etudier l’environnement de matamata pour leur...

Ste

GROUPE C

ETUDIER L’ENVIRONNEMENT DE MATAMATA

POUR LEUR SOUMETTRE DES PROPOSITIONS

D’AMELIORATION

Professeur pilote : Pierre-Henri Zaidman

Tuteur : Gérald Arekonamand

Thomas Aubry, Johan Chabassière, Juliette Messeant & Annie Trem

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Remerciements

Nous remercions dans un premier temps M. AREKONAMAND et M. SOUCASSE, les gérants

du Matamata, pour leur aide précieuse et la confiance qu’ils nous ont accordées tout au long de

ce stage.

Nous sommes également très reconnaissants auprès envers ldes cafés, les clients, les syndicats

et les associations qui ont acceptés de répondre à nos questions, sans quuoi nous n’aurions pas

pu mener à terme toutes nous études. Nous remercions plus particulièrement M. Emanuel B,

Pprésident du RBF (réseaux des baristas de France), M. B, Ddélégué général du SNARR

(Ssyndicat Nnational de l’Aalimentation et de la Rrestauration Rrapide) ainsi que M. G,

Ggérant du XXX, qui n’ont pas hésité à nous consacrer énormément de temps et nous ont

soutenu tout au long du stage.

Pour finir, nous remercions nos professeurs, sans oublier notre tuteur M. Zaidman, pour nous

avoir aiguillé toute l’année sur les missions à mener.

3

Les coffee shops se multiplient en France. Ce secteur présente des perspectives de

développement très larges mais en contrepartie, la concurrence se fait de plus en plus

accrue. Pour y faire face, il faut savoir comment se démarquer. Or, cela est

impossible sans connaître son environnement et ses concurrents. Nous avons donc

pour mission d’étudier la concurrence de Matamata. Cette étude doit être confrontée

à des études statistiques sur les clients de leur coffee shop et des coffee shops

concurrents. A l’issue de ces analyses, nous en avons ressorti des propositions de

développement et d’innovation pour permettre à Matamata de consolider sa phase de

lancement pour mieux la dépasser.

In France, the number of coffee shops is increasing. This sector offers a broad

development perspectives but in return, it leads to a greater competition. In order to

cope with it, one needs to stand ouf from competition. Nevertheless, it is impossible

without knowing exectly its environment and its competitors. Consequently, we were

given the mission to study Matamata’s competition. This study must deal both with

statistics on the coffee shop’s custumers and on competitors’ ones. At the end of this

analysis, we have brought some proposals on how to help Matamata develop and

innovate in order to strenghten its launch period and overcome it.

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Table des matières

INTRODUCTION ..................................................................................................................................5

I- Un secteur en expansion grâce à une adaptation à la clientèle ........................................................6

A. Les coffee shops, un concept innovant et ancré dans le paysage parisien ..................................6

1) Le secteur des coffee shops correspond au renouveau du secteur des bistrots. .........................6

2) Les Coffee Shops, l’art de s’adapter à une culture en perpétuel mouvement ..............................7

3) Une culture présente à l’étranger, qui commence à se développer en France ............................9

B) Un secteur en pleine diversification ...........................................................................................9

II- Matamata, un nouveau coffee shop qui doit se démarquer de ses concurrents ............................ 10

A) Un café en phase de lancement qui peine à mettre en valeur ses atouts ................................ 10

B) Un problème de démarcation et d’alignement. ....................................................................... 12

C) Plan d’action de la mission ....................................................................................................... 14

III- Se connaitre, connaitre les concurrents et la clientèle : la clef du succès ...................................... 16

A) Un rapport statistique apportant une connaissance précise de la clientèle de Matamata ...... 16

B) Une analyse de la concurrence offrant des pistes afin de pouvoir s’aligner ou se démarquer . 18

1) Interviewer les différents acteurs du secteur étudié .......................................................... 18

2) Questionnaires et statistiques pour analyser la clientèle et en conclure des améliorations ...... 20

C) Les limites rencontrées freinant la réalisation de notre mission .............................................. 28

1. Une appréhension face aux risques que peuvent engendrer l'application de nos propositions . 28

2. Une objectivité du secteur présente mais qui reste relative ..................................................... 29

3. Une réception inégale des questionnaires ................................................................................ 29

4. Une anticipation des réponses des questionnaires pas assez bien gérée .................................. 30

IV Les solutions proposées pour se démarquer de la concurrence ..................................................... 31

A) Étude de coûts comparative pour mettre en place un complément au café ............................ 31

1. Trois optiques pour identifier l’offre la plus rentable ......................................................... 32

2. Deux solutions possibles .......................................................................................................... 33

3. Détail des coûts nécessaires à l’élaboration des boissons ......................................................... 33

B) Trouver des solutions pour la mise en place d’Happy Hours .................................................... 35

1. Une transposition classique des happy hours selon les tranches horaires de la journée ............ 36

2. Le carry hour pour des offres à emporter et des happy hours numérisés .................................. 36

C) Guide pratique des ateliers pour une mise en place adéquate................................................. 38

Conclusion ........................................................................................................................................ 40

ANNEXES .......................................................................................................................................... 41

5

INTRODUCTION

Les cafés bistrots sont en danger. Six milles établissements ferment chaque année, cependant il

ne faut pas voir en dans ces chiffres la fin des cafés mais la mutation du secteur et l’émergence

d’un nouveau concept : les coffee shops.

En effet, les cafés dits « traditionnels » ne se sont pas adaptés à la nouvelle génération, avec

une offre standard, peu de présence sur les réseaux sociaux, pas de wifi ni d’ambiance atypique.

A contrario, le concept du coffee shop plaît car il propose une large gamme de cafés et de

produits faits maison de qualité, dans une ambiance conviviale qui mixe détente et travail avec

wifi illimité.

Nous avons donc choisi de travailler dans un coffee shopce type d’établissement car c’est il fait

partie d’un secteur nouveau avec de grandes perspectives d’évolution. Matamata nous a

particulièrement séduit car il correspondait à nos critères de recherche : un nouveau coffee shop,

en manque de temps pour se développer, mais avec comme de véritables ambitions de se

développer.

Pour queDans cette optique, Matamata puisse se développer, il faut qu’il connaissea besoin de

mieux connaître ses concurrents et, ses clients., Aainsi, nous avons fait une analyse de la

concurrence et des journées d’observation. Matamata doit ensuite se diversifier, c’est la raison

de notre étude de faisabilité comparative entre bar à jus et bar à limonade.

Au final, nous proposons ldes solutions que nous jugeons avons jugé adaptées pour mener à

bien leur ambition de s’imposer dans ce milieu de plus en plus concurrentiel. Quelles sont-elles

? Comment les mettre en place ? Quel est l’avenir des coffee shops en France aujourd’hui ?

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I- Un secteur en expansion grâce à une

adaptation à la clientèle

A. Les coffee shops, un concept innovant et ancré dans le paysage parisien

1) Le secteur des coffee shops s’assimile correspond au renouveau du secteur des bistrots.

Le secteur des coffee shops est récent, depuis la création de la grande firme américaine

Starbucks en 1971. Ce jeune secteurIl marche fonctionne et séduit la clientèle, d’aujourd’hui,

il incarne le modernisme, comparé au secteur de la bistroterie dit “traditionnel”. Face à ces

derniers, les coffee shops jouent la carte de l’avant-gardismte et de l’image contemporaine. Les

cafés vendus sont préparés par des professionnels du café, les baristas, la nourriture est faite

maison et le service est axé sur le bien être du client avec wifi illimité, espace détente et relation

de proximité.

Ce secteur est en pleine croissance, àa contrario des cafés traditionnels qui ferment., Lles

chiffres sont alarmants :. sSelon Synhorcat, en 1900, on comptait 500 000 débits de boissons ;

en 1960, 200 000 ; en 2010, on en compte tout juste 30 000.

Cette baisse peut être expliquée par de nombreux facteurs : interdiction deu fumer à l’intérieur,

crise économique, individualisme… et récemment : mauvaise adaptation à lsa clientèle.

Les coffee shops indépendants sont les nouveaux entrants sur ce secteur, ils peuvent facilement

être dissociés de la bistroterie ou des grandes chaînes de coffee shops.

Selon une étude réalisée par Euromonitor International, le secteur des coffee shops s’est

développé à une moyenne annuelle de 23% entre 1999 et 2004. En 5 ans, le chiffre d’affaires a

augmenté de 200%, mais ce chiffre a une dimension mondiale., Een France, le frein culturel ne

permet son émergence qu’au milieu du XIXème siècle.

On retrouve au sein de ces cafés indépendants une dimension humaine au niveau du service et

des produits faits maison qu’on ne retrouve pas dans les chaînes et trop peu dans les cafés

traditionnels.

Certains coffee shops l’ont bien compris, outre le fait que l’emplacement et l’utilisation que

l’on en fait, connaître et pouvoir travailler sur son environnement, ainsi que sur les compétences

d’un du barista, le sommelier du café, qui est à la base de sa préparation et donc de la qualité

du produit, l’ambiance proposée est aussi un atout majeur et certains se démarquent par ce point.

Malgré le fait que ce soitd’être un secteur en pleine croissance, l’un des enjeux en France, tout

du moins, est de démystifier l’étiquette trop élitiste qui le défini de secteur trop élitiste. En effet,

Mis en forme : Interligne : 1,5 ligne

Commenté [GA1]: Hyper lourd…

7

il existe au sein de notre pays un frein lié à la culture. Pour beaucoup de pays anglo-saxons

comme l’Australie, les coffee shops sont des établissements aujourd’hui communs et la

consommation de café au sein de ces structures est ancrée dans leurs moeurs mœurs, qu’elle

soit effectuée à emporter ou sur place. En France, le café n’est pas un produit qui se déguste et

le « à emporter » n’est pas encore banalisé.

L’évolution croissante du marché, cependant, démontre bien que la tendance change., Ll’avenir

semble positif pour ce nouveau secteur qui, petit à petit, s’inscrit dans la culture française. Faire

en sorte que ce mode de consommation soit adopté par les français est aussi le travail de ces

coffee shops, de par leur présence, leur nombre, leur développement.

2) Les Coffee Shops, l’art de s’adapter à une culture en perpétuel mouvement

La croissance des coffee shops est due à l’évolution de la culture autour du café des français,

qui est elle-même due à la croissance des coffee shops. L’un ne va pas sans l’autre.

Ce processus est réalisé par grâce à l’appropriation d’une image moderne par les coffee shops

qui ont su s’adapter.

Ces établissements ont su proposer aux clients des espaces calmes et conviviaux au sein

desquels les clients peuvent venir s’installer pour pouvoir travailler sur leur ordinateur, pouvant

profiter de la wifi gratuitement, ou encore venir boire un café entre amis, collègues ou en

famille. Les clients peuvent se détendre, profiter d’une sphère apaisante, ou simplement venir

acheter leur café avant de s’empresser de rejoindre leurs locaux de travail. A toute heure de la

journée, différents cafés sont proposés.

La présence sur les réseaux sociaux est une autre preuve de l’adaptation des coffee shops à

l’évolution de la culture de notre société. Tous les coffee shops sont présents sur ces sites

internet, que ce soit Facebook notamment pour l’actualité et l’échange facile avec les clients

inscrits sur la page, ou encore Instagram, réseau social basé sur les photographies, puisque les

produits vendus s’y prêtent bien, notamment le latte art pratiqué par les baristas.


8

Le latte art, une pratique maîtrisée par les baristas

Cette L’adaptation est donc ce qui explique la forte croissance connue par ledu secteur des

coffee shops, mais c’est ce qui explique aussi en contrepartie, le déclin des bistrots. Ces derniers

n’ont pas su faire face aux changements culturels au fil du temps, gardant une ambiance “à

l’ancienne”. Comme présenté auparavant, la proximité possible avec les clients au sein des

coffee shops est aussi un atout ayant permis à ces derniers de se développer. Être proche de sa

clientèle, apprendre à la connaître, sont des éléments d’adaptabilité effectués par les gérants de

ces nouveaux cafés. Le cadre convivial des coffee shops permet cette proximité avec les clients

contrairement aux bistrots, où l’espace y est plus grand, ajoutant ce qui ajoute donc une

difficulté pour pouvoir tisser un lien social avec le client. Cette proximité se retrouve sur

Internet et les réseaux sociaux, les clients pouvant échanger, discuter, partager ou encore “liker”

les images, même si ces derniers ne sont pas présents au sein du coffee shop, un contact est

toujours effectué auprès d’eux. Là encore, les bistrots n’ont pas su s’adapter. Peu d’entre eux

sont présents sur les réseaux sociaux et encore parmi ceux qui le sont, un certain nombre

n’entretienne pas leur actualité sur ces sites et n’ont pas cette ambition.

Mis en forme : Normal, Justifié, Interligne : 1,5 ligne

9

3) Une culture présente à l’étranger, qui commence à se développer en France

Comme vu précédemment, la culture du café est plus ancrée dans les moeurs mœurs dans

certains pays. En Australie par exemple, pays pilier des coffee shops, ayant eu une influence

sur le monde entier, la culture du café s’est créée développée au cours des années 50, suite à

l’apparition de la première machine à espresso. Depuis, le café s’est inscrit profondément dans

les moeurs habitudes en Australie et ne cesse d’évoluer. Le “flat white”, espresso avec lait, est

une boisson inventée au cours des années 80 à Sydney et actuellement de plus en plus de coffee

shops autour du monde proposent cette boisson très appréciée.

A plus courte échelle, en Europe, la Scandinavie est connue dans le domaine des coffee shops,

et notamment la Suède. En effet, ce pays détient sa propre culture liée au café. Le terme suédois

Fika, littéralement, « La pause café » ou encore « boire du café » est une tradition s’apparentant

à un petit-déjeuner mais ici autour du café. Chaque personne trouve le temps de réaliser cette

tradition, dans l’intention de faire une pause, prendre un peu de temps pour décompresser.

Contrairement à laEn France, où la culture du café n’est pas autant développée et se limite à

consommer de manière rapide, assis ou debout dans un bistrot. Le café n’est pas perçu comme

un produit fin, à déguster, on le boit « un café histoire de boire un café », sans volonté de le

déguster. Nous observons que certaines pratiques sont favorables à une mutation de cette culture

depuis quelques années, par exemple avec les capsules de différents goûts. Cette

démocratisation du café est renforcée par l’arrivée des coffee shops, ce qui pousse dorénavant

les moeurs mœurs à évoluer.

B) Un secteur en pleine diversification

Aujourd’hui, le secteur des coffee shops est en pleine croissance en France. A Paris, on compte

une vingtaine de coffee shops présents et de nombreux autres ouvrent leur porte chaque année.

Bien que le nombre ne cesse d’augmenter, nous constatons que peu d’entre eux se ressemblent,

et chacun apporte sa petite touche d’originalité. C’est ainsi que nous pouvons observer des

“concept store” alliant coffee shops avec des thématiques particulières, comme XXX, un coffee

shop présent dans le 11ème arrondissement de Paris, proposant une thématique axée sur le

cyclisme où des accessoires et vêtements sont vendus au sein même du coffee shop. D’autres


Mis en forme : Titre 3, Gauche

10

comme le XXX, dans le 3ème arrondissement, qui propose aussi une boutique de vêtement en

plus de la partie coffee shop.

A l’inverse des pays Anglo-saxons, prendre un café à emporter dans un gobelet en plastique

n’est pas dans les habitudes des Français. En effet, le café est généralement pris sur place, en

terrasse, il est propice à un rendez-vous ou une lecture. Le “à emporter” n’est pas une forme

habitude commune de prendre son café. Or, il s’agit là d’un véritable enjeu pour les coffee

shops, car faire du café à emporter est l’une des caractéristiques les plus importantes dans cedu

concept.

Starbucks ayant a joué un rôle important dans ce changement, faisant des gobelets à emporter

un produit à la mode : on voit apparaître une réelle américanisation des moeursmœurs. L’enjeu

est de dépasser l’effet de mode pour en faire une pratique répaendue. C’est pourquoi, les coffee

shops ont un rôle à jouer : transformer la consommation classique de café.

II- Matamata, un nouveau coffee shop qui

doit se démarquer de ses concurrents

A) Un café en phase de lancement qui peine à mettre en valeur ses atouts

Matamata est un coffee shop., Ccomme la majorité de ces lieux, son implantation est récente

(septembre 2014) et il est donc en pleine phase de lancement. Être en phase de lancement n’est

pas un problème en soi mais plutôt une étape inévitable qu’il faut savoir exploiter avec rigueur.

Or ici, les charges variables ne sont pas encore maîtrisées : elles sont encore trop importantes

et représentent 35% à 40% de leur chiffre d’affaires. De même, leur coût de revient est tangible

: il représente entre 2 et 6 fois le coût de production. Il faut donc que Matamata parvienne à

stabiliser ces charges pour gagner en assurance et pour pouvoirêtre en capacité de tenter de

nouvelles stratégies.

Mis en forme : Titre 1, Gauche, Espace Après : 0 pt,Interligne : simple

11

Lors de notre semaine de stage en décembre, plusieurs constats ont été faits :, lle premier était

une modification fréquente de la carte qui donnait une impression d’instabilité, le deuxième

était un problème d’agencement.

Ci- dessus le plan de Matamata., Oon y voit deux la salles : celle du haut (à gauche) et celle du

bas (à droite). La photo de droite se réfère à cette salle. Cette dernière est très mal utilisée., Een

effet, son taux de fréquentation est très faible, ce qui est dommage en vueétant donné de la

petitessela taille relativement petite des lieux. Comment mettre en avant ce sous-sol qui

12

représente un véritable atout ? Ce dernier problème nous a suivia fait l’objet d’une réflexion

continue durant ces deux mois, le premier (modification de la carte) est étant plus complexe.

Les avis convergent sur ce dernier point., Dd’une part, changer l’offre de manière répétée peut

être perçue comme une erreur stratégique : comment parvenir à fidéliser les clients s’ils ne se

reconnaissent pas dans l’offre d’un jour à l’autre ?

D’autre part, dans ce milieu, c’est la variété qui semble primer et particulièrement en phase de

lancement. Cependant, il faut que Matamata comprenne qu’une offre qui varie c’est bénéfique,

si et seulement si une offreil y en a une qui reste stable reste sur la carte aussi. Tout le monde y

trouve ainsi son compte. Mais de quelle offre parle- t-on ? L’idée est de savoir comprendre les

offres qui définissent Matamata, celles qui se vendent le plus et qui sont propres au café :, ces

offres sont représentent les offres stables. Les produits variables seront eux les produits plus

originaux, changeant en fonction des saisons ou encore de la mode (par exemple en ce moment,

le gingembre à la cotemode). On parle ici de nourriture tout comme de boissons. Pour connaître

les offres de produits qui marchent toute l’année ou seulement quelques mois, il faut avoir un

point de vue extérieur, et pour cela, rien de mieux que d’aller chez les concurrents

directementfaire une étude de concurrence.

B) Un problème de démarcation et d’alignement.

Le problème principal de Matamata réside dans une connaissance peu approfondie de

leur environnement à la fois interne et externe.

Sur le plan externe, plusieurs interrogations sont préalables à la mise en place de toute

stratégie : à l’aide de quels moyens les concurrents parviennent- ils à attirer la clientèle ?

Pourquoi leur offre plaît- elle ? Comment communiquent-ils auprès d’elle et parviennent-ils à

la fidéliser ? L’enjeu principal pour Matamata est de savoir comment s’imposer et gagner en

légitimité par rapport aux concurrents perçus comme des références sur le marché des coffee

shops. Actuellement Matamata rencontre deux principaux besoins.

Le premier consiste donc à identifier :

- d’une part l’offre proposée par la concurrence et

- d’autre part les stratégies associées en terme de prix afin de pouvoir s’aligner ou se

démarquer.

Mis en forme : Retrait : Première ligne : 0 cm

Mis en forme : Police :(Par défaut) Times New Roman, 12 pt,Couleur de police : Noir

Mis en forme : Paragraphe de liste, Avec puces + Niveau : 1+ Alignement : 1,27 cm + Retrait : 1,9 cm

Mis en forme : Couleur de police : Automatique

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Ces informations sont fondamentales à toute stratégie : si Matamata connaît les points forts de

ses concurrents, cela fournit les éléments propices à maintenir le développement de son activité

encore en phase de tâtonnement. Y a t-il des produits phares ? Des offres saisonnières qui

plaisent plus que d’autres ? Faut-il intégrer des boissons froides en plus du café en période

estivale ? A quel prix les proposer ? Etc.

Par exemple, cette photo recense les éléments qui

connaissent un succès saisonnier, à savoir l’offre d’un

déjeuner à emporter pour les beaux jours composé d’une

boisson fraîche, d’un sandwich froid emballé de manière

pragmatique ainsi qu’un biscuit sec et d’un café.

Photo du coffee shop XXX.

Le deuxième besoin est quede Matamata a besoinest de plus de communication et deainsi que

gagner en visibilité auprès de la clientèle et principalement celle du quartier de la Bourse.

L’enjeu ici est de savoir comment les autres cafés se font connaître et parviennent à fidéliser

leur clientèle. Quels moyens utilisent- ils ? Existe-nt ils des événements médiatiques qui

permettent de gagner en apparence ? Un journal célèbre avec lequel le café pourrait entrer en

contact ? Une plateforme utilisée par la plupart des internautes qui participerait à diffuser des

avis positifs sur tel ou tel café ?




Mis en forme : Police :(Par défaut) Times New Roman, 12 pt

Mis en forme : Anglais (États-Unis)

Mis en forme : Anglais (États-Unis)


14

Cette image informe d’unest tirée d’un article du journal américain The New York Times paru

en septembre 2014 faisant la part belledescription d’à une dizaine de coffee shops à Paris.

Sur le plan interne, il est nécessaire pour Matamata d’identifier ce qui incite le client à revenir,

ce qui lui plaît et ce qui lui déplaît. L’enjeu principal ici est de savoir comment s’adapter à la

demande de manière la plus précise possible afin de fidéliser la clientèle. Pour cela, Matamata

a besoin de savoir quel est l’usage que le client fait du café, combien de temps reste- t’il sur

place, dans quels endroits il préfère se poser, de quoi est composée sa commande à telen

fonction des moments de la journée... Si Matamata possède une connaissance détaillée du

comportement de sa clientèle, cela lui permet d’anticiper la demande et de s’y adapter. C’est un

avantage stratégique de taille qui permet d’orienter les offres selon la journée et de manière

précise.

C) Plan d’action de la mission

Afin de répondre à ces besoins en terme de visibilité et d’adaptation, notre mission consiste à

apporter les informations nécessaires permettant à Matamata de consolider le lancement et

développer son activité.

En premier lieu, afin d’apporter une connaissance de l’environnement externe, nous avons

établit une analyse de la concurrence. Pour cela nous sommes entrés en contact avec différents

acteurs du marché des coffee shops (gérants des cafés, président d’association et syndicat) afin

Mis en forme : Normal, Justifié, Interligne : 1,5 ligne


15

d’exploiter le secteur dans sa globalité. A l’issue de ces rendez vous, nous avons confronté les

données pour en extraire les éléments qui seraient favorables et défavorables à Matamata.

Pour consolider ces données, nous devions analyser la clientèle en chiffrant sa consommation.

Ainsi, nous avons mis à disposition différents questionnaires que les cafés distribuaient aux

clients. Notre étude de la concurrence a pu donc également être composée d’une étude de la

clientèle (détails dans la suite du rapport), ce qui la rend plus judicieuse.

Parallèlement nous avons choisi d’établir un rapport statistique concernant la clientèle de

Matamata grâce à des journées d’observation commencées dès la semaine de Décembre. Ce

rapport forme une base sur laquelle les gérants pourront s’appuyer pour orienter toute stratégie.

On connaît alors le pourcentage de personnes prenant du “à emporter” ou la fréquentation de la

salle du bas.

Pour répondre au besoin de développer leur son activité, nous avons confronté ces deux rapports

(analyse de la concurrence et rapport statistique) afin de soulever différentes propositions ou

suggestions d’amélioration. Nous avons choisi de présenter chaque suggestion sous forme

d’une rapport s’appuyant à la fois sur des chiffres relatifs à Matamata et sur les données

récoltées auprès de la concurrence. A titre d’exemple, face au succès des jus proposés dans

d’autres coffee shops, nous avons choisi d’élaborer une étude comparative des coûts

qu’entraîneraient l’offre de limonades ou de jus faits maison, ainsi que deux rapports concernant

la mise en place de happy hours et d’ateliers.

16

III- Se connaitre, connaitre les concurrents

et la clientèle : la clef du succès

Avant même de débuter le stage, nous avons rapidement compris que l’enjeu pour Matamata

était de connaiître de manière précise la concurrence pour savoir s’il est préférable de se

démarquer ou de s’aligner. En effet, Matamata fait partie de la deuxième vague de coffee shops

parisiens. Le café n’est pas le premier à proposer le concept de coffee shops, mais, il est loin

d’être le dernier.

Pour pouvoir s’imposer sur le marché, il faut donc que l’entreprise se connaisse et connaisse

ses concurrents. Pour répondre à ces questions, nous avons analysé des journées types pour en

dégager des statistiques sur la clientèle. En parallèle, nous avons fait une analyse de la

concurrence. Nous avons rencontré de nombreuses limites que nous expliquerons en troisième

partie.

A) Un rapport statistique apportant une connaissance précise de la clientèle

de Matamata

S’il est nécessaire d’apporter une connaissance empirique de la clientèle de Matamata, c’est

essentiellement parce que ces informations permettront d’orienter les décisions stratégiques

en terme d’offre : à quel moment de la journée faut-il proposer tel ou tel produit, dans quelle

pièce du café faut-il inciter les clients à consommer, à partir de quelle heure est il préférable

de communiquer sur un produit à travers les réseaux sociaux ? Toutes ces questions

trouveront réponse au sein de cette analyse statistique, ce pourquoi nous considérons qu’elle

est préalable à toute stratégie. Par conséquent, nous avons établit un rapport statistique

dontCe rapport se base sur les données sont celles que nous avons récoltées lors des trois

journées d’observation (jJeudi 18 décembre 2014, sSamedi 18 avril et vVendredi 15 mai

2015). Mêler à la fois jours en de semaine et en de week-end permet d’obtenir une analyse

de la clientèle plus représentative de la réalité. Si nous avons choisi - tout au long de ces

journées d’observations - de calculer la durée moyenne d’un client, relever sa commande,

17

son profil et s’il vient accompagné, c’est pour identifier les tranches horaires les plus

stimulées.

A titre d’exemple, nous avons obtenu remarqué qu’entre 8h et 10h, 70,97% de la clientèle

choisit du un café (seul ou accompagné) pendant que 9.68% optent pour une autre boisson.

Parmi les consommateurs de café durant cette tranche horaire, 58,06% d'entre eux ne

consomment que du café et rien d'autre pendant que 12,9% accompagnent leur boisson d'un

autre produit. Parmi toutes les personnes buvant du café à Matamata, 15.94% consomment

cette boisson entre 8h et 10h. (Cf annexe : Analyse des données statistiques de Matamata).

De manière générale, nous avons obtenu les taux moyens concernant la proportion de de

personnes dont la commande est consommée sur place, à emporter, et à tel quel endroit du

café. Par exemple, ces chiffres illustrent que le café est largement utilisé servi pour yà des

clients qui restentr pendant une longue durée, avec 66,49% sur place et 64,68% en salle.

Il faudrait aussi trouver des moyens d’augmenter l’utilisation de la salle au sous-sol par

exemple, ou inciter la clientèle à consommer plus de sucré.

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B) Une analyse de la concurrence offrant des pistes afin de pouvoir s’aligner ou se

démarquer

Notre analyse de la concurrence rassemble s’est basée sur 3 enjeux : comprendre

l’environnement, comprendre la stratégie des concurrents puis les attentes de leur clientèle pour

ensuite proposer diverses solutions.

1) 1) Interviewer les différents acteurs du secteur étudié

Pour mener à bien cette mission, nous avons interviewé plus d’une dizaine de gérants de coffee

shops, le président de la seule association consacrée aux baristas : le réseau des baristas de

France, M. Emmanuel B, et le délégué général du syndicat SNARR (Ssyndicat Nnational de

l’Aalimentation et de la Rrestauration Rrapide), M. Dominique B.

L’interview des gérants tournait a porté autour de leur stratégie passée, actuelle et future. Notre

première idée était de les contacter par mail pour fixer un rendez-vous., Cette méthode s’étant

révélée peu concluante, nous avons décidé d’aller directement sur place et ainsi nous avons

réussi à nous entretenir avec 12 cafés différents. Nous leur demandions d’abord leur nombre de

clients par jour, leur nombre d’actionnaires, leur capacité totale d’accueil puis, dans un second

temps, leur objectif de lancement, comment ils se démarquaient de la concurrence, leurs atouts,

leurs faiblesses, s’ils étaient en phase de lancement ou de croissance etc. (Cf annexe : Interview

des gérants)

Avoir une vision d’ensemble du secteur nous a permis de prendre un certain recul pour pouvoir

appréhender les faiblesses, les forces de Matamata et ses potentielles stratégies.

Ainsi, les locaux que l’on pensait trop petits, le sont moins que beaucoup de concurrents.

D’ailleurs, pour des locaux relativement importants, le taux de fréquentation est assez faible et

le “à emporter” encore plus. (Cf annexe : Analyse des données statistiques de Matamata)

La phase de lancement, que l’on pensait longue, ne l’est pas tant que cela car les coffee shops

dont l’ouverture date de plus d’un an, ont mis 2 voir 3 ans à sortir de cette phase de lancement.

Mais rien n'empêche Matamata d’être plus rapide en apprenant à se connaître eux-mêmeslui-

même ainsi que leurs ses clients.

Grâce aux rencontres avec les gérants, on nous avons pu définir deux vagues de coffee shops :

les pionniers comme Lxxx, La Cxxx ou encore Cxxx qui ont apporté le concept en France

depuis de nombreuses années avec une légitimité gagnée avec l’ancienneté, et la seconde vague

Mis en forme : Numéros + Niveau : 1 + Style denumérotation : 1, 2, 3, … + Commencer à : 1 + Alignement :Gauche + Alignement : 0,63 cm + Retrait : 1,27 cm

Mis en forme : Normal


19

dans laquelle se situe Matamata, le Lxxx ou le Lxxx qui s’installent avec un concept

relativement déjà ancré à Paris et qui ont besoin ainsi de se démarquer. On a pu remarquer

l’émergence d’une troisième vague qui reste floue où des coffee shops s’installent avec une

spécificité particulière qui rend le secteur du café gentrifié. Prenons l’exemple du Sxxx, ce café

qui a ouvert en mai, qui propose des cafés de qualité tout en vendant des vêtements et matériels

de cyclisme. Cependant, spécialiser la clientèle c’est aussi la réduire, le risque est donc plus

important pour ces cafés qui ont plus de soucis à se faire que pour ceux de la deuxième vague.

Interviewer une dizaine de gérants a comme inconvénient de ne pas avoir un regard

extérieur et donc un point de vue objectif sur l’état du marché des coffee shops aujourd’hui.

Ainsi, l’interview du syndicat et de l’association viennent en complément et nous permettent

d’avoir des informations complémentaires. Tous sont d’accord sur un point : les coffee shops

ne sont pas une mode, ils s’adaptent à un nouveau mode de consommation mêlant rapidité du

service, ambiance de proximité, qualité des produits et réseaux sociaux.

Pour le SNARR, (Syndicat National de l’Alimentation et la Restauration Rapide)

l’emplacement primera toujours sur le concept et l’ambiance d’un coffee shop, pour le président

du RBF (Réseau des Barista de France) c’est l’ambiance alimentant le bouche- à- oreille qui

prime : aujourd’hui une personne est prête à se déplacer pour être dans l’endroit qui lui faut.

Les avis convergent, il n’y a pas un seul élément qui fait le succès d’un coffee shop, c’est une

multitude de petites choses avec principalement l’emplacement, l’ambiance et la qualité.

Là où Lles avis se rejoignent c’est sur un point : en France, il est à l’heure actuelle impossible

de vendre uniquement du café,. lLa culture ne s’y prête pas., Aainsi, un café qui propose ce

type d’offre doit vite se raviser, le Lxxx par exemple, aà rapidement mis en place des limonades

ou des sandwichs, s’étant rendu compte qu’un e le projet de café seul était trop ambitieux.

Beaucoup de coffee shops vont plus loin dans la diversification des produits en vendant des

jus… et ça marche ! C’est ainsi que nous est venue l’idée de soumettre à Matamata l’idée de

faire rajouter un bar à jus ou un bar à limonade (inédit). (Cf annexe : Etude de coûts

comparative)

Les différentes interviews nous ont donc donné suffisamment de matière pour mener notre

mission et connaître l’environnement. Cependant, elles ne suffisent pas à elles seules de à la

rendre traitable.

20

2) Questionnaires et statistiques pour analyser la clientèle et en conclure des améliorations

Avoir l’avis des gérants sur leurs clients est important, cependant cela n’est ni objectif

ni chiffré. Pour avoir une idée précise sur le consommateur moyen d’un coffee shop, il faut faire

des statistiques, et pour faire des statistiqueset donc les interroger à la source, il faut

distribuervia des questionnaires.

Les coffee shops reçoivent en moyenne 100 clients par jour, nous avons réussi à obtenir 140

réponses, l’échantillon est donc tout juste suffisant et on peut en conclure que les statistiques

sont assez représentatives. Nos réponses ont été récoltés dans 9 coffee shops répartis à différents

endroits de Paris (19ème, 11ème, 10ème, 9ème, 3ème, 2ème arrondissements)

Le but était d’avoir un profil type du consommateur de coffee shops., ainsi Nnous cherchions à

savoir s’ii ils habitaient à proximité, s’i ils étaient fidèles à un seul coffee shop ou juste au

concept, peu importe le café, ou encore quelles suggestions d’amélioration ils pouvaient avaient

ils à proposer. De plus, nous cherchions à savoir le but de leur venue, s’il s’agissait de clients

professionnels ou de touristes et leura moyenne d’âge… Établir un profil type permet donc à

Matamata d’adapter leurs son offre en fonction des résultats de ce questionnaire.

Nos hypothèses sur les consommateurs de coffee shops jeunes et connectés n’étaient pas tout à

fait exactes, voici les principales suggestions et graphiques que nous avons tirés.

Adapter les locaux aux attentes des clients : entre espace travail et espace lounge

Graphique 1 : Les raisons de la venue du client :


Mis en forme : Retrait : Gauche : 0 cm

Mis en forme : Police :Italique, Couleur de police : Noir

21

Graphique 2 : Proportion des clients seuls et accompagnés.

Notre hypothèse était que les clients venaient majoritairement seuls pour travailler, nous avions

donc raison pour le travail mais tort pour le côté individuel. : Le graphique 2 nous montre que

la proportion de personnes venant accompagnées est équivalente à celle venant seules. La

proportion de personnes venues seules l’est majoritairement pour travailler. Le graphique 1

nous montre que travailler est la raison principale de la venue des clients, ils privilégient les

coffee shops aux bibliothèques pour une raison d’ambiance, de sympathie et surtout des cafés

préparés avec soin (voir graphique 3).

Par conséquent, faire en sorte d’offrir un cadre propice au travail sans oublier le confort et

l’aspect chaleureux est primordial. On remarque que sur les 44 personnes ayant proposé des

Mis en forme : Police :Italique, Couleur de police : Noir


Mis en forme : Centré

22

suggestions d’amélioration, 6 n’apprécient pas la musique trop forte et ont tous ont pour motif

de travailler.

A l’image du café Cxxx, rue des Vinaigriers, Paris 11e, où se trouve à l’avant du café se trouve

la partie détente au comptoir ou en terrasse, tandis qu’une partie exclusivement réservée pour

les clients qui souhaitent travailler à été aménagée au fond de la pièce.

Pourquoi ne pas reprendre le même principe ? Nous avons soumis

l’idée à Matamata.

Graphique 3 : Classement des facteurs représentatifs de la qualité d’un Coffee Bar selon les

clients


Mis en forme : Gauche


23

Avec 68,5% de la clientèle qui place le critère de la qualité du café au premier rang devant le

décor et la proximité en tant que principales qualités d’un coffee shop, on comprend que la

qualité du café n’est pas le point sur lequel il faut s’appuyer pour s’attirer un avantage

concurrentiel.

Miser sur le décor ou la relation avec le client forme un point d’accroche pour certains cafés.

Par exemple, opter pour un accueil différent de tout autre coffee shop peut inciter le client à

revenir, tout comme proposer une atmosphère particulière, propre à l’établissement, peut former

une des raisons qui motive le client à revenir pour retrouver cette ambiance.

Le café Cxxx, rue de la folie Méricourt, Paris 11e, a pour thème le Mexique et cet aspect original

le démarque de ses concurrents par l’offre complémentaire au café qui se compose de tacos et

d’enchilladas. Dans une autre optique, les clients du Lxxx, rue Chapon, Paris 3e, sont attachés

au décor ancien du café qui confère un caractère plus authentique et racé. C’est d’ailleurs la

raison principale de leur venue régulière.

Mis en forme : Espace Avant : 0 pt, Après : 0 pt

Mis en forme : Justifié, Espace Après : 0 pt, Interligne : 1,5ligne

24

Adapter l’offre à l’âge et aux habitudes de la clientèle

Graphique 4 : Tranches d’âge des clients

Notre hypothèse était que la majorité des consommateurs avaient moins de 25 ans or 75% de la

clientèle ont en réalité moins de 35 ans, il ressort des réponsesl’explication que celle-ci

utilised’une utilisation principalement le du café comme lieu de travail.

C’est pourquoi, ces données montrent qu’il est intéressant de proposer des formules adaptées à

ce profil. Formules pour salariés mettant en avant la raison de la venue du client. (Ex : formule

travail qui propose un plat + boisson + un système de bons pour récupérer une boisson plus

tard, etc), le coffee shop peut jouer de ces offres avantageuses pour s’adapter au profil de la

clientèle.

Les espaces de co-working (espaces de travail partagés) sont nombreux à Paris offrant plusieurs

formules wifi + boissons chaudes illimitées et pâtisseries, dont le tarif varie entre tarif étudiant/

entreprise / particulier etc. Constatant le succès de ces lieux, il pest ourrait être judicieux de

s’en inspirer.

Graphique 6 : Provenance des clients

Avant d’établir le questionnaire, nous pensions qu’il s’agissait de clients professionnels venant

d’entreprises voisines qui profiteraient d’un partenariat entreprise-café. Or, seulement 7%

Mis en forme : Espace Avant : 0 pt, Après : 0 pt



25

correspondent à ce profil, ainsi vouloir faire desdonc ces partenariats n’est ne semblent pas une

mission proposition adéquate.

La carte de fidélité, un moyen de fidélisation à moderniser.

Graphique 7 : Possession ou non d’une carte de fidélité

Cet anneau nous montre que seulement 2,4% des consommateurs prennent une carte de fidélité.,

Lle chiffre est étonnant et montre à quel point les clients ne sont pas fervents de ce type de

méthode. Ainsi, parmi les personnes qui n'ont pas de cartes de fidélité, environs 23% ne sont

clairement pas intéressées et presque la moitié estime ne pas être informée de ce type

d'avantages. On en conclut donc deux choses :,

- la première que la carte de fidélité ne plaît pas spécialement à ce type de client,

cherchant des avantages moins formels (, on remarque que peu de personnes se sont

plaintes du fait que des coffee shops n'en proposaient pas, cela représentait (2

propositions d’amélioration sur 44).

- l La deuxième chose serait un manque de communication autour de cette carte. Les

clients sont-ils mis au courant ? S’ils l'étaient plus, peut-être s’intéresseraient-ils

d'avantage à cette carte.

Nous voulions mettre en place une carte d’infidélité, ce graphique nous en a dissuadé. Cette

idée repose sur le principe d'une carte de fidélité généralisée où le client reçoit un avantage pour

être fidèle non pas à un coffee shop mais au principe même du coffee shop. Ainsi, plusieurs



Mis en forme : Paragraphe de liste, Avec puces + Niveau : 1+ Alignement : 1,27 cm + Retrait : 1,9 cm



26

coffee shops s'associent et le client reçoit un avantage au bout de x passages dans ces coffee

shops. Ce principe n’est pas cohérent avec l’essoufflement des cartes de fidélité traditionnelles.

L'avenir des cartes de fidélité comme nous l'a expliqué le SNARR c'est plutôt sa

dématérialisation. Il faut passer d'un support papier à un support numérique, la clientèle des

coffee shops, ultra connectée, montre par exemple sa fidélité par des photos avec hashtags sur

Instagram ou sur Twitter. La carte de fidélité doit donc être moderne à l'image des coffee shops.

Le moyen de communication à privilégier est Internet… mais pas que !

Graphique 8 : Comment les clients ont connus les coffee shops.

Internet, qui comprend les réseaux sociaux, n’est pas le premier moyen de communication

comme nous le pensions. Pour 38% des consommateurs, le bouche- à- oreille est le facteur

principal de leur venue dans un coffee shop. Internet est un motif au même titre que le hasard

cependant, c'est même si c’est un facteur beaucoup plus déterminant.

En phase de lancement, le réseau du barista est primordial, un barista ayant déjà son réseau

avant même d'ouvrir fera beaucoup plus parler de lui, il faut donc jouer là-a dessus car cela

développe le bouche- à- oreille qui est si important. Pour renforcer ce réseau, la présence sur

les réseaux sociaux est primordiale. Si tTous les coffee shops sont présent sur Facebook et une

immense majorité sur Instagram, paradoxalement très peu ont un site internet actif. Ainsi, le

site internet n'est pas une priorité, mais pourtant être présent sur internet l'est. Ainsi, le Sxxx a

fait sa réputation grâce au site Tripadvisor et on remarque que Timeout ou Airbnb influencent

beaucoup les clients., Aainsi, en phase de croissance, ce sont ces sites qu’il faut privilégier.

Mis en forme : Police :(Par défaut) Times New Roman, 12 pt,Gras, Couleur de police : Noir

Mis en forme : Police :(Par défaut) Times New Roman, 12 pt,Gras, Couleur de police : Noir

27

Graphique 11 : Combien de

temps passent les clients dans un coffee shop ?

Le constat est flagrant : 76,4% des clients restent plus de 30 minutes, comme nous le

supposions. Si on corrèle ça ce résultat avec le motif de la venue, on remarque qu’une grande

majorité se pose pour travailler au calme. Cela signifie qu'ils ne souhaitent pas être dérangés et

profiter d’une ambiance détente. Le problème de ce genre de clientèle, c'est qu'elle ne

consomme pas forcément énormément, ainsi l’enjeu est de rentabiliser la place que les clients

occupent tout en gardant cette atmosphère sympathique ou alors de trouver une solution pour

faire tourner la clientèle aux heures de pointes. On remarque que Matamata ne rencontre pas ce

problème généralement car son espace de travail est relativement grand avec la pièce du bas,

Mis en forme : Police :(Par défaut) Times New Roman, 12 pt,Italique, Couleur de police : Noir

Mis en forme : Police :(Par défaut) Times New Roman, 12 pt,Italique, Couleur de police : Noir


28

qui n'est d’ailleurs que trop peu sous-utilisée. Ainsi pour Matamata, on peut au contraire inciter

les gens à venir, en jouant sur ce côté calme en bas. Il suffirait de faire de la communication

autour de cette salle, de son ambiance avec le wifi de qualité, des prises électriques et une

ambiance studieuse comparé en comparaison à la salle du haut.

Pour conclure et optimiser toutes nos recherches, nous avons donc rédigéer une analyse de la

concurrence. Ce dossier d’une trentaine de pages rassemble toutes les caractéristiques et

stratégies de chaque coffee shop, une analyse des statistiques et enfin des pistes de réflexion

pour qu’ils puissent améliorer leur établissement. Une fois soumis à Matamata, cela leur

servirapourra leur servir surtout de point de vue global du marché pour afin de mieux s’y situer.

C) Les limites rencontrées freinant la réalisation de notre mission

Au cours de ce stage, nous avons rencontré des difficultés qui ont complexifié la réalisation de

notre mission, tant sur le fond, à savoir les acteurs et moteurs de notre mission, que sur la forme

c’est-à-dire les outils qui ont permis de réaliser cette mission.

1. Une appréhension face aux risques que peuvent engendrer l'application de nos propositions

La première d’entre elles repose sur la prise de risques des gérants. En l'occurrence, notre

mission consiste à essayer de les aider à s’adapter à leur environnement dans le cadre de leur

ouverture récente. Seulement, cette mission contient aussi des propositions de stratégies. Or,

tout changement pour un tel établissement déestructure et donc déstabilise cet environnement

dans lequel le coffee shop commence à s’intégrer. Par conséquent, nos propositions prennent la

forme dereprésentent des risques venant pouvant déséquilibrer l’activité de Matamata sur un

court terme, même si ces risques apportent des avantages. Ceci explique donc la difficulté face

à laquelle nous étions avons été confrontés tout au long du stage : la nécessaire ’ouverture des

gérants face aux améliorations proposées. De peur de nous confier une mission venant

déséquilibrer de manière incontrôlable l’activité du café, nous ne disposions ni de réelle

demande, ni de réel refus. C’est pourquoi, nous avons orienté notre mission de manière à leur

laisser le choix de mettre en place ou non chacune de nos propositions d’amélioration. Notre



29

principale regret crainte résulte réside dans le cas où la peur de prendre des risques conduit à

n’appliquer aucune des propositions suggérées, auquel cas nous ne pourrons évaluer la

pertinence de notre approche.

2. Une objectivité du secteur présente mais qui reste relative

Ensuite, parmi les difficultés sur la forme, la première - et la plus importante d’entre elles -

repose sur les outils permettant d’apporter plus d’objectivité au rapport sur l’analyse de la

concurrence. Ceci résulte du fait que nous n’avons trouvé aucun rapport universitaire ou

journalistique à propos des coffee shops sur lequel nous appuyer, sans que celui- ci ne soit

payant. Ainsi, nous n’avions que peu de sources immédiatement exploitables pour monter notre

étude. Estimer à combien s’élève la clientèle des coffee shops, savoir s’il existe une stratégie

commune, connaître quels sont les principaux fournisseurs, qui sont les pionniers… Toutes ces

informations ont été obtenues en confrontant les discussions avec l’ensemble des interviews.

Par conséquent, ce sont essentiellement les deux interviews avec Dominique B de SNARR et

Emmanuel B du Réseau des Baristas de France qui apportent le regard objectif de cette analyse.

3. Une réception inégale des questionnaires

Le contact avec les gérants des autres coffee shops et la réception des réponses aux

questionnaires fut difficile à atteindre. En effet, même si certains gérants furent très

compréhensifs et n’hésitèrent pas à apporter leur aide, d’autres refusèrent toute approche. Parmi

ces derniers, ce sont malheureusement les coffee shops les plus influents (Lxxx, Kxxx et Cxxx)

qui ont refusé de donner leur point de vue et de distribuer les questionnaires. Connaître leurs

stratégies aurait été décisif pour le rapport.

Un autre élément de taille nous a été défavorable : le manque d’éléments sur Matamata

concernant l’analyse de la concurrence. Nous avions besoin des résultats des clients au

questionnaire de satisfaction pour les comparer aux statistiques des autres cafés. Seulement, les

gérants ne nous ont fait parvenir aucun questionnaire. Par conséquent cette comparaison entre

Matamata et les concurrents était hors de notre portée. Globalement, l’inégalité des

questionnaires réceptionnés selon les cafés est aussi à relever. Certains cafés nous laissaient ou

distribuaient eux-mêmes les questionnaires, seulement pendant les heures creuses. Certains

étaient peuplés de clients comme le Lxxx par exemple, d’autres étaient moins fréquentés comme

le Pxxx auprès duquel nous n’avons reçu que quatre questionnaires. Par conséquent le profil



30

type obtenu ne concentre pas diverses des réponses dont le point de vue est tout-à-fait égal :

c’est au coffee shop auprès duquel nous avons réceptionné le plus de questionnaires que le profil

type sera le plus fidèle. Toutefois nous pouvons considérer que la clientèle des coffee shops est

généralement séduite par les mêmes éléments (décor et qualité du café), donc ce manque ne

freine que de manière négligeable l’élaboration de notre rapport.

4. Une anticipation des réponses des questionnaires pas assez bien gérée

Un autre point à souligner concerne l’élaboration des questionnaires. D’une part, c’est en les

distribuant que nous nous sommes rendus compte de la nécessité d’en faire un exemplaire en

anglais ; et d’autre part c’est en les traitant sur le logiciel Sphinx que nous avons réalisé un

manque de pragmatisme dans les réponses proposées.

En effet, parmi les clients nombreux sont des touristes ou des étudiants internationaux, et ces

derniers étaient donc dans l’incapacité de répondre au questionnaire. Par conséquent, nous

avons élaboré une autre version en anglais nous permettant d’obtenir environ 35% de

questionnaires en plus.

Concernant le traitement des réponses, nous avions besoin de connaître ce qui motivait les

clients à venir dans tel coffee shop c’est pourquoi nous avions laissé la question ouverte.

Cependant, nous nous sommes rendus compte que les mêmes questions revenaient (“travailler,

boire un bon café, l’accueil et le service”). Or nous avions besoin de savoir exactement lequel

de ces motifs était le plus utilisé, par conséquent laisser la réponse libre ne nous a pas permis

d’y répondre. Nous avons donc obtenu trois réponses moyennement égales. Nous avons

rencontré le même soucis pour la question concernant les suggestions d’amélioration : diverses

sont les réponses des clients ont été trop diverses pour nous permettre ce qui ne nous permet

pas de conclure proposer une suggestion particulière à proposer à Matamata. Par conséquent,

nous sommes face à plusieurs suggestions mais aucune ne s’en dégage particulièrement. C’est

pourquoi nous avons suggéré à Matamata des propositions inspirées des pays étrangers où

d’autres coffee shops qui ont du succès tel que proposer des happy hours.


31

IV Les solutions proposées pour se

démarquer de la concurrence

A) Étude de coûtsfaisabilité comparative pour mettre en place un substitut complément

au café

Les coffee shops axent l’offre sur le café de terroir mais aussi sur des produits qui peuvent

l’accompagner comme des pâtisseries ou des plats salés. Cependant, dans une démarche de

différenciation et à l’approche de l’été, les demandes varient et offrir des boissons fraîches est

un bon moyen d’attirer de nouveaux clients. Durant nos différentes interviews, nous

remarquons que certains coffee shops proposent des bars à jus ou des limonades traditionnelles.

En effet, vendre uniquement des cafés et surtout l’été est une stratégie trop

ambitieuse en France. Pour correspondre à cette image très “branchée” aucun des cafés ne

proposent de sodas, mais certains en revanche attirent la clientèle en offrant des jus originaux à

base de carotte, gingembre, menthe et des produits plus classiques comme des oranges, bananes

etc. D’autres attirent cette clientèle “hipster”. L (Le hipster contemporain est un individu

tentant de se démarquer du reste de la société par des marqueurs culturels (musiques, opinions,

usages quotidiens, lieux culturels...), vestimentaires (marques de vêtement spécifiques...) et

physiques (port de la barbe pour les hommes, tatouages....) avec des limonades artisanales aux

arômes différents. Matamata propose des limonades mais elles ne sont pas faites maison.

Souhaitant varier leur gamme de produits, les gérants ne savent pas s’il vaut mieux offrir des

jus ou des limonades.

Nous avons donc réalisé une étude de coûts des jus et des limonades pour en déduire la meilleure

option.



32

1. Trois optiques pour identifier l’offre la plus rentable

Dans le cas où les boissons sont vendues pour 70% en formules et 30% indépendamment des formules

Optimiste Neutre Pessimiste

Limonade Jus Limonad

e Jus Limona

de Jus

Nombre de boissons vendues par jour pour la semaine 15 15 10 10 5 5

Coût de la machine 150 389

Coût d'approviosionnement par semaine 99 118,26 66 78,8

4 33 39,4

2

Total des ventes 207 234 138 156 69 78

Marge (sans prise en compte du coût initial de la machine) 108 115,74 72

77,16 36

38,58

% du CA (base de 2000) 10,35 11,7 6,9 7,8 3,45 3,9

Rentable à partir de X jours 9 20,13 13,2 30,2 26,4 60,4

Nombre de jus vendus hors formules 7 5 2

Rentable à partir de X jours 21 29 72

Ce tableau réunit trois optiques de ventes : optimiste, neutre ou pessimiste. Il sert de matrice

confrontant à la fois le coût d’approvisionnement, la marge et le nombre de jours à partir

desquels chaque option (jus ou limonade) devient rentable.

En l’occurenceoccurrence, on voit que les limonades sont rentables plus rapidement que les jus

dans les 3 situations (9 jours contre 20 jours dans l’optique optimiste). Cependant, la marge que

peut toucher Matamata est plus élevée pour les jus (115 euros pour les jus contre 108 euros pour

les limonades dans l’optique optimiste).

Ce tableau soulève ainsi la question dles meilleures façons de présenter chacune de ces boissons

: est- il préférable de les vendre en formule ? Hors formule ?

Tableau mis en forme

33

Pour cela, nous avions besoin de connaître le nombre actuel de limonades que Matamata vend

en formule et hors formule. Ce ratio est d’environ 70% de boissons froides vendues en formule

pour 30% hors formule.

Nous avions aussi besoin du nombre de verres à partir desquels la machine est rentabilisée et

permet de faire des bénéfices. Nous avons obtenu pour les limonades un nombre de 132 verres

et de 302 pour les jus ; hors formule ce nombre diminue à 144 verres de jus.

2. Deux solutions possibles

Cela nous a permis de conclure différentes solutions :

A court terme, la vente de limonades est le meilleur choix si elles sont vendues en

formules. En effet, c’est grâce à ce type d’offre que les limonades se vendent le mieux,

les coûts liés à la machine et aux matières premières prouvent que sur le court terme,

par exemple vendre ces boissons au cours de l’été, il vaut mieux vendre des limonades.

A l’inverse, si l’on vise le long terme, les jus de fruit sont un bon moyen d’attirer de

nouveaux clients à condition de ne pas les inclure dans les formules. Au sein de ces

dernières, les marges chutes considérablement et sur le long terme, les marges des jus

de fruits vendus hors formule sont plus attractives.

3. Détail des coûts nécessaires à l’élaboration des boissons

Pour arriver à ce résultat, nous avons effectué des recherches concernant les coûts

d’approvisionnement en matières premières pour la création de différentes recettes ainsi que les

marges de ces dernières.

Notre démarche se présente de la sorte : nous avons dans chacun des cas indiqué les prix des

matières premières selon les fournisseurs de Matamata. Prenons l’exemple des jus de fruits,

solution efficace sur le long terme.

34

Coût d’approvisionnement de matières premières pour la vente de jus

Fruits : Coût approvisionnement :

Ananas 1,92 €/kg 1,92

Banane 1,92€/kg 1,92

Orange 1,38€/kg 1,38

Pomme 1,70€/kg 1,7

Kiwi 0,25€/Pie 1

Carotte 1,15€/kg 1,15

Menthe 0,40€/botte (30g) 1,05

Gingembre 6€/kg 3

Total env 13,12

Coût d’approvisionnement de matières premières pour la vente de jus

Par la suite, nous avons assemblé le nombre de produits et les quantités nécessaires pour

produire un verre moyen de 33cl qui serait vendu à 4 euros, en nous appuyant sur les prix des

concurrents.

Jus : Recette

Coût de la

recette Total

Prix de

vente Marge

Pomme/menthe/ananas 1 pomme, 1/2 ananas, 3

feuilles de menthe

0,24 + 0,96 +

0,80 2 4 € 2,00 €

35

Pomme/menthe/kiwi 1 pomme, 3 feuilles de

menthe, 2 kiwi

0,24 + 0,80 +

0,5 1,54 4 € 2,46 €

Orange/Carotte/Gingembre 2 oranges, 1 carotte, 10 g de

gingembre

0,56 + 0,11 +

0,06 0,73 4 € 3,27 €

Banane/Kiwi/Pomme 1 banane, 2 kiwi, 1 pomme 0,27 + 0,5 +

0,24 1,01 4 € 2,99 €

Banane/Ananas/Gingembre 1 banane, 1/2 ananas, 10g

de gingembre 0,27 + 0,96 +

0,06 1,29 4 € 2,71 €

Pour les limonades, le procédé est similaire à celui appliqué pour les jus.

Nous avons aussi pris en compte le prix des machines ainsi que leur durée de vie. Celle pour

les limonades ne coûte que 150 euros, mais a une durée de vie d’environ 10 mois, tandis que

celle pour les jus coûte près de 400 euros mais a une durée de vie de plus de deux ans. Nous

avons ainsi pu visualiser que la vente de jus hors formules nécessite la vente de 144 verres pour

pouvoir rentabiliser la machine, contrairement aux 302 nécessaires si les jus étaient vendus en

formule, ce qui n’est pas envisageable sur le court terme.

B) Trouver des solutions pour la mise en place d’Happy Hours

Chercher à se développer, c’est aussi chercher à mettre en œuvre des idées innovantes. Les

happy hours, littéralement “heures heureuses” ou encore “bonne heure”, sont des périodes de

la journée dites “périodes creuses” pendant lesquelles certains produits sont proposés à des prix

plus faibles que leur coût d’origine. Cette idée a séduit les gérants de Matamata car permet

d’attirer les clients. Ils souhaitaient obtenir des informations concernant la mise en place d’un

élément qui ne se fait pas ailleurs. Certes, les happy hours sont présents dans beaucoup de bars,

brasseries et autres bistrots, cependant nous avons remarqué dans notre analyse de la

concurrence, que cela n’a pas encore été transposé au secteur des coffee shops qui valorise la

qualité plutôt que la quantité. L’objectif était donc de trouver une idée innovante en terme de

happy hours sans pour autant détériorer l’image de l’entreprise. Car en effet ce concept, à

l’origine, est avant tout prévu pour les établissements comme les bistrots ou les bars, qui

cherchent à attirer les salariés qui finissent leur journée de travail, en proposant une offre de

réduction à partir de 17h en général jusqu’à l’heure du repas. Et les coffee shops jouissent d’une

image “bobo/hipster” qui ne correspond pas à ce style d’offre pas assez élitiste. En tenant

compte de ces éléments nous pouvons dire que ce sont deux éléments positions opposées.

36

L’enjeu était de trouver des idées de suggestions permettant d’adapter ce système, de sorte à ce

que Matamata puisse proposer une offre similaire. Pour pouvoir donner faire un certain nombre

de suggestions, nous avons tout d’abord effectué plusieurs journées d’observation au sein même

de Matamata, grâce auxquelles nous avons pu ainsi découper les journées en différentes

tranches horaires et pouvoir ainsi observer quels étaient les produits qui se vendaient le moins

par à chaque tranche.

1. Une transposition classique des happy hours selon les tranches horaires de la journée

Transposer l’offre classique des happy hours est derevient à proposer une offre aux clients, de

la même manière que ce qui’il se fait au sein des bistrots et autres brasseries. Sur une pancarte

ou encore sur la vitrine, une indication serait inscrite avec la plage horaire des happy hours.

C’est une méthode qui a su fairefait ses preuves dans le domaine de la restauration en général,

cependant un coffee shop apporte avec lui une image plus élitiste et où cette méthode pourrait

ne pas convenir. L’enjeu est donc de savoir adapter les happy hours à cette image.

Nos journées d’observation nous ont permis de décomposer les journées en 5 tranches horaires

allant de l’ouverture (à 8h) jusqu’à la fermeture (à 18h). Pour chaque tranche horaire, grâce à

ces journées, nous avons pu établir des statistiques. Ces dernières nous permettent de savoir

quels produits sont le plus vendus ou le moins, si les clients consomment plutôt à emporter ou

sur place, le temps de consommation de ces derniers au sein du coffee shop, etc.

Chaque tranche horaire aà donc un ou plusieurs produits qui se vendent moins à cette heure- ci.

Notre suggestion regroupe donc toutes les plages horaires en y indiquant quel produit ou quelle

offre, regroupant plusieurs produits, pourrait être proposés aux clients. La première tranche

horaire de 8h à 10h serait propice à une offre happy hour de pâtisseries, étant l’une des plages

horaires où les pâtisseries se vendent le moins, ou alors proposer une offre spéciale pour le

petit-déjeuner regroupant pâtisserie + café à un prix réduit tandis que la dernière tranche horaire,

15h30-18h, l’offre de jus serait plus favorable, les gens en consommaent plus à cette heure

ciheure-ci.

2. Le carry hour pour des offres à emporter et des happy hours numérisés

L’objectif du carry hour est de réaliser un happy hour concernant seulement les produits pris à

emporter. Cela représenterait en quelque sorte un happy hour indirect, plus subtil que si ce

37

dernier était réalisé sur l’ensemble des produits au cours d’une période. Ce qui découlerait de

ce type de happy hour serait la valorisation de la vente à emporter, ce qui serait aussi efficace

pour mettre en place un de ces systèmes au sein d’un coffee shop. La surface du café ne

permettant pas d’accueillir un très grand nombre de clients en même temps, la promotion de la

vente à emporter permet de servir un maximum de clients sans obligations pour ces derniers de

rester sur place. Dans ce cas, les personnes pourront très bien venir consommer au sein du Café

ou alors prendre un produit à emporter qui sera moins cher que si celui-ci était pris sur place.

Pour chaque tranche horaire, nous avons repris le ou les produits qui se vendent le moins et

nous avons établi des suggestions d’offres.

Le secteur des coffee shop est récent et joue sur l’innovation. Internet en devient un outil

nécessaire et même obligatoire. Allier le système des happy hours avec Internet, les réseaux

sociaux ou autres, se présentent comme une méthode très attirante. Cette dernière serait même

celle qui correspondrait le plus à Matamata et au domaine des coffee shops, cependant il s’agit

de la méthode qui serait la plus difficile à mettre en place.

D’une part, pour réaliser une offre grâce aux nouvelles technologies et à la numérisation,

Matamata détient une application disponible sur Smartphones, qui pourrait faire l’objet d’un

outil de communication auprès des clients. Instaurer un système au sein de cette application, où

les gens pourraient sélectionner leurs produits préférés et qui recevraient des notifications

personnalisées lorsque ces produits sont vendus moins chers, serait un moyen innovant de

pratiquer les happy hours., Ccependant pour que cela marche, il faut que de nombreux clients

aient en leur possession un Smartphone ainsi que l’application.

D’autre part, Matamata pourrait user des réseaux sociaux, sur lesquels le coffee shop est déjà

présent, pour promouvoir un système de happy hour. En effet, avec plus de 800 abonnés sur

Instagram et plus de 1100 fans sur Facebook, Matamata détient un bon réseau virtuel qui mérite

d’être exploité. Ainsi, mettre la photo d’un produit en ligne sur lequel les clients auront une

promotion si ces derniers auront la “liker” la photo, permettrait de réaliser des happy hours de

manières non conventionnelle tout en améliorant la communication de Matamata.

Cette technique peut aussi être faite avec des Hashtag sur Instagram ou tout autre dérivé sur les

réseaux sociaux.

En conclusion, les happy hours sont un bon moyen pour attirer de la clientèle aux heures creuses

et ainsi écouler des marchandises invendues. Le but des happy hours est d’attirer la clientèle

avec un prix attractif et de pouvoir vendre plus facilement ses produits et par conséquent

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d’augmenter son chiffre d’affaires. Pouvant amener à détériorer l’image de l’enseigne, Cces

suggestions sont basées sur des principes innovants ayant pour but de mettre en oeuvreœuvre

les happy hours dans le domaine des coffee shop tout en respectant l’image véhiculée par de ce

secteur, afin d’éviter tout risque pour l’image.

C) Guide pratique des ateliers pour une mise en place adéquate

Comme nous l’avons déjà expliqué, Matamata fait partie de la deuxième vague des coffee shops.

Le café n’est pas pionnier dans le domaine comme peut l’être Lxxx. Pour se hisser au rang des

plus grands, il faut être ambitieux., Met mettre en place des ateliers autour du café l’esten serait

une preuve. Ces événements sont très présents aux Etats-Unis, en Australie ou en Angleterre.,

Lles coffee shops sont autant présents que les bistrots en France et la culture n’est pas un frein

au développement du café cher et de qualité. En France, on remarque que la culture est la

principale cause du non développement des coffee shops et donc des ateliers. On ne retrouve

pas la notion du bon café., Aainsi, mettre en place des ateliers où l’on déguste du café semble

un pari risqué. C’est pour cette raison (confirmée par les gérants) que peu de cafés osaient

jusqu’à présent les ateliers, tous en ont témoignent l’envie mais peu ont le temps (ou le

courage?). Cependant certains y parviennent (Lxxx, la Cxxx…) sous différents formats allant

de l’atelier dégustation de 1h à 15€ avec sachet de cafés offerts, à l’atelier barista de 2 jours à

1000€ pour les plus intéressés. Le bon café se démocratise et il faut saisir au plus vite l’occasion

avant que la concurrence ne soit trop rude.

Matamata nous avait déjà parlé de son souhait de mettre en place des ateliers mais ne savaient

pas comment s’y prendre. Ils ne souhaitaient pas un business plan complet mais juste une

réflexion autour du coût à envisager, du type de format (nombre de personnes, déroulement…)

avec un retour sur ce que les autres coffee shops proposaient.

Nous avons alors décidé de créer un guide pratique des ateliers au même titre que les happy

hours avec d’une part ce qui existe en France et à l’étranger et de l’autre ce que Matamata peut

envisager. Nous lui avons soumis différents formats mais toujours de dégustation car ils n’ont

ni le temps ni l’effectif ni le matériel pour proposer des ateliers création ou barista. Les ateliers

dégustation sont très fréquents à l’étranger et se nomment les cupping. Autour d’une table, à

effectif réduit, un groupe de curieux goûte et sent différentes sorte de cafés et le barista explique

leur origine, l’histoire du café et comment il est fabriqué.

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Nous avons donc proposé à Matamata différents formats (voir annexe guide pratique des

ateliers) et, la question reposait essentiellement sur le prix : doit-on faire payer ce genre

d’événement ? Oui mais tout dépend du cadeau à la fin du cupping ! S’il s’agit d’un sachet de

café, le prix est de 15€, si il s’agit du sac Matamata, le prix est de 5€…

Le lieu de l’atelier sera inévitablement la salle du bas, peu exploitée et pleine de ressources, la

grande table est parfaite pour accueillir le cupping.

Les avantages sont nombreux, ces ateliers permettent d’établir une relation de proximité avec

les clients en prenant en compte leur avis sur le café qu’ils préfèrent et ainsi adapter l’offre en

fonction de cet avis. Les clients reviennent alors déguster le café qu’ils ont choisi. De plus, le

café gagnerait en visibilité et surtout en reconnaissance.

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Conclusion

Nous avons suivi Matamata durant sept mois et y avons effectué notre stage à plein temps durant

sept semaines. Après avoir défini les besoins de cette jeune entreprise, nous avons établi

plusieurs missions en accord avec les dirigeants. Celles-ci ont eu pour but de permettre à

l’entreprise de se développer en s’alignant et en se démarquant de ses concurrents.

Pour se faire, nous avons mis en place une analyse de la concurrence à l’aide d’interviews d’une

dizaine d’acteurs dans le secteur des coffee shops et le traitement de plus de 100 questionnaires

grâce au logiciel Sphinx. Cette analyse, additionnée de journées d’observation, nous a permis

de soumettre à Matamata de multiples pistes d’amélioration. En effet, nous avons effectué une

étude de faisabilité comparative entre la mise en place d’un bar à jus ou d’un bar à limonades,

des guides pratiques sur la mise en place d’ateliers ou d’happy hours. De plus, l’analyse et les

statistiques tirées des journées d’observations permettent à Matamata de mieux se connaître et

de mieux connaître ses concurrents et son environnement.

Mis en forme : Titre 1, Centré, Interligne : simple

Mis en forme : Titre 1, Centré, Interligne : simple

41

D’un point de vue individuel, ce stage nous a permis de mettre en pratique au service d’une

entreprise les connaissances apprises en cours de stratégie, management mais aussi de les

compléter avec différentes recherches internes. D’un point de vue collectif, ce stage nous a

permis de développer notre esprit d’équipe, de mettre en avant les points forts de chacun pour

un travail globalement satisfaisant.

ANNEXES

Annexes internes

FICHE D’IDENTITE DE L’ENTREPRISE D’ACCUEIL ............................... 40

Liste des coffee shops interviwés ...................................................................... 41

Principales questions posées aux gérants concurrents ....................................... 42

Guide pratique : les ateliers ............................................................................... 43

Guide pratique : les Happy Hour ....................................................................... 48

Questionnaire distribué aux clients ................................................................... 56

Annexes externes

Etude de la concurrence (avec résultats des questionnaires)

Etude de coût comparative bar à jus ou bar à limonade

Analyse de données statistiques des journées d’observation

etudier l’environnement de matamata pour leur...

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