evaluaciÓn de la distribuciÓn de … · conferencias acerca de innovación digital y cambio...
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Abril de 2016
EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN
DE CONTENIDOS EN EL
ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
Grzegorz “Greg” Piechota
Abril de 2016
EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS Grzegorz “Greg” Piechota
Autor
Grzegorz Piechota
Redactor jefe
Dawn McMullan
L. Carol Christopher
Diseño y diagramación
Danna Emde
Acerca del autor 3
Introducción: los editores y la prueba del cepillo de dientes 5
Capítulo1: Lo último en el cambiante tema de distribución de
contenido 8
A. La distribución de contenido llega a los titulares en 2016 8
B. ¿Y por qué tanto lío? ¿Por qué ahora? 10
C. ¿Cómo tendrían que responder los editores? 11
D. ¿Cómo no tendrían que responder los editores? 18
E. Coopetición 19
Capítulo 2: ¿Qué ofertas hay sobre la mesa para los proveedores de contenidos? 21
A. No todas las plataformas son creadas iguales 21
B. ¿Cuál es el objetivo final de la estrategia de la plataforma? 22
C. Notas sobre la puesta en práctica 27
Capítulo 3: Ejemplo: Estrategia de distribución de contenido en BuzzFeed 31
Capítulo 4: ¿Qué hacen otros editores? 35
A. Washington Post 35
B. Libération y Facebook Instant Articles 37
C. Agora 40
D. Russmedia 41
E. ¿Cómo desarrollarse en la era de las plataformas? 42
Capítulo 5: Preguntas y respuestas ¿Cómo competir y cooperar con las plataformas? 45
Capítulo 6: Los siete pecados capitales de las plataformas 50
Capítulo 7: Ideas para maximizar el valor 54
A. "Coopetición" con plataformas 54
B. Beneficios y riesgos de las nuevas iniciativas 56
Capítulo 8: Banco de datos de plataformas de distribución de contenido 58
A. Facebook Instant Articles 58
B. Snapchat Discover 61
C. Twitter Moments 64
D. Google Accelerated Mobile Pages 67
E. Apple News 72
F. Axel Springer Upday 74
Capítulo 9: Conclusión: Nunca tercericen el futuro 77
Epílogo: Herramientas de decisión y consejo 80
A. Comprobación: ¿Cuál es su objetivo final? 80
B. Autoevaluación: Compare con una estrategia extrema 81
I 3 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
Acerca del autor
Grzegorz Piechota, que en 2016 ocupa la cátedra Nieman en la Universidad de Harvard,
explora la transformación del negocio de los medios y el futuro del trabajo en las industrias
creativas y, al mismo tiempo, desarrolla una visión del ecosistema de las noticias en el futuro.
Piechota fue editor de noticias de la Gaceta Wyborcza en Polonia.
Se graduó en Derecho y comenzó su carrera en la Gaceta
Wyborcza en 1996 como periodista en la pequeña sección
provincial, pero llegó a dirigir la sala de prensa multimedia y a ser
vicepresidente de la Fundación Agora.
Antes de llegar a Estados Unidos, Piechota era responsable de la
creación de nuevos productos en la Gaceta Wyborcza y daba
conferencias acerca de innovación digital y cambio social en
Belarús, Rusia y Ucrania. Es miembro del Directorio de la
Asociación internacional de marketing de medios (INMA por su
sigla en inglés) y antes fue presidente de la División Europea de
INMA. Su dirección de contacto es [email protected] o
@g_piechota en Twitter.
Acerca de la Asociación internacional de marketing de medios (INMA)
The International News Media Association (INMA) es una comunidad mundial de empresas de
medios que lideran el mercado y que están reinventando la forma de captar público y de
aumentar los ingresos en un entorno multimedios. La comunidad INMA está integrada por
más de 7000 ejecutivos de más de 600 empresas de medios en más de 80 países. Su sede
central se encuentra en Dallas, y tiene oficinas en San Salvador, San Pablo, Amberes y Nueva
Delhi.
INMA Inc. ©Copyright 2016 El contenido de este informe es de propiedad exclusiva de INMA
Inc. y está prohibida su reproducción sin el consentimiento expreso y escrito de INMA.
Imagen de tapa: Adobe/Fotolia, Apple News
I 5 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
Introducción: los editores y la prueba del cepillo de dientes
“No labures para Google, no labures para Facebook, ni labures para Twitter. Hacé
la tuya” podría ser la traducción de la famosa sugerencia de Fred Wilson, el
capitalista neoyorquino que había invertido en el desarrollador de juegos sociales
en línea Zynga, que era el principal socio comercial de Facebook hasta que dejó
de serlo y perdió la mitad de su base de usuarios.1
Los editores de medios se preguntan cómo sobrevivir y crecer en un nuevo
ecosistema dominado por los celulares y las plataformas. Los teléfonos inteligentes y
las redes sociales han revolucionado las maneras de acceder a la información y de
encontrarla. Cada vez hay más personas que ven las noticias en sus celulares y en
las aplicaciones. Y buscan nuevos contenidos más en Facebook que en los sitios
web de los medios de comunicación. Algunos editores sienten que se les está
moviendo el piso. Las redes sociales controlan el tiempo que se pasa en los
celulares. Los adblockers (bloqueadores de anuncios publicitarios) amenazan el
negocio de la publicidad digital. Y ahora los gigantes de Internet piden a los editores
que se deshagan de las páginas lentas y de las experiencias para usuarios torpes.
Cuando la cadena de valor y el modelo de negocios propios se ven
amenazados, una invitación a abandonar las luchas internas y migrar el
contenido a plataformas suena como suicidio y liberación a la vez. Resulta
impensable y fascinante.
Hay un motivo por el cual Google, Facebook y Apple hacen fila frente a las
puertas de los editores y piden noticias. Como categoría de contenido, las noticias
pasan la famosa prueba del cepillo de dientes de Silicon Valley.
¿En qué consiste? Como explicó una vez The New York Times, “Cuando el principal
I 6 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
ejecutivo de Google, Larry Page, tiene que decidir si la empresa debería gastar
millones o incluso miles de millones de dólares en adquirir una nueva compañía, se
pregunta si la adquisición pasa la prueba del cepillo de dientes: ¿es algo que vas a
usar una o dos veces por día y va a hacer que tu vida sea mejor?”2
El principal objetivo de este informe es comunicar consideraciones estratégicas
relacionadas con su empresa y con las más de 7 000 que integran INMA en
materia de distribución de contenido. He descrito y evaluado las propuestas más
recientes de los líderes digitales (Apple, Axel Springer, Facebook, Google,
Snapchat y Twitter) para la industria de noticias en los medios después de
haberlas estudiado en profundidad.
He analizado las oportunidades y los riesgos de adoptar una estrategia de
distribución de contenidos que consista básicamente en captar público más allá de
los sitios web o de las aplicaciones de los editores mediante la publicación directa de
contenidos en redes sociales. He analizado esas estrategias en el contexto de las
tendencias de internet móvil y de redes sociales, con un análisis económico de las
plataformas digitales.
En este informe el término “plataformas” se refiere solo a los mercados en red, es
decir, a los lugares donde los diferentes usuarios, personas o empresas comparten
o venden contenido, publicidad y otros productos o servicios. Esas plataformas,
como Facebook o Google, son los lugares a los que van miles de millones de
personas, dominan el tiempo y la dedicación de los usuarios, y el dinero de los
anunciantes.
Proporcionaré casos de referencia tan diferentes y extremos como BuzzFeed, digital
pure player (que actúa solamente en el mundo digital) y es pionero en estrategia de
distribución de contenidos, The Washington Post, empresa tradicional de medios que
se está transformando en un centro de poder mundial, Libération y Agora, dos
protagonistas nacionales de Francia y Polonia, respectivamente, y Russmedia, un
editor local de los Alpes austríacos.
Para que el informe sea práctico, he incluido varias matrices que espero que les
permitan hacer evaluaciones adaptadas a sus propios objetivos y contextos.
Las principales preguntas que intento responder en este informe son las siguientes:
l ¿Podemos crecer publicando las noticias fuera de nuestros sitios web y
aplicaciones? ¿O la distribución de contenido es solo una moda
pasajera?
l ¿Qué pasa con todos los pure digital players como BuzzFeed, Vox y Vice?
¿Realmente distorsionan o son solo burbujas infladas que tarde o temprano
van a explotar?
I 7 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
l ¿Los medios sociales son una táctica, algo que hace algún empleado
joven de la sala de prensa o del departamento de marketing? ¿O es
un tema estratégico que se debería discutir en el directorio de la
empresa?
l ¿Qué riesgos corremos al manejar las plataformas?
l ¿Cuál es el papel de los datos en todo esto?
¿Y qué valor creamos realmente nosotros, los editores de noticias? Esto lo escribo
sentado en la Walter Lippmann House, en la Universidad Harvard, en Cambridge,
Massachusetts, donde este año integro la cátedra Nieman. Lippmann, famoso periodista
estadounidense que inventó el concepto de opinión pública, una vez escribió: “Cuando la
noticia del día llega a la oficina del diario es una mezcla increíble de hechos,
propaganda, rumores, sospechas, claves, deseos y temores, y seleccionar y ordenar
esa noticia es una de las tareas verdaderamente sagradas de una democracia.
Porque el diario es, literalmente, la biblia de la democracia, el libro a partir del cual la
gente determina su conducta. Es el único libro serio que lee la mayoría. Es el único
libro que se lee todos los días.”3
¿La biblia? ¿Eso es lo que nuestros lectores realmente necesitan? El legendario
profesor Theodore Levitt, de Harvard Business School repetía su célebre frase: “La
gente no quiere comprarse un taladro de medio milímetro. ¡Quiere un agujero de
medio milímetro!”4 n
I 8 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
CAPÍTULO 1
Lo último en el cambiante tema de la distribución de contenido
Mantenerse al día con las noticias y las estrategias de distribución de contenido
podría ser una tarea de dedicación total (y tal vez debería serlo). Tratar de hincarle
el diente a este tema —algo que los medios de comunicación están tratando de
hacer— desesperadamente es como tratar de atrapar gelatina que cae de un
edificio. Este informe es un intento.
A. La distribución de contenido llega a los titulares en 2016
Hace poco, tal vez los editores de noticias se hayan sentido como princesas y
nobles con problemas de liquidez, abrumados por la cantidad de ofertas de
matrimonio de multimillonarios de Silicon Valley.
En estos últimos meses ha sido difícil seguir los titulares. He aquí los más
destacados:
l El 12 de abril de 2016, Facebook comenzó con el programa Instant Articles
para editores de todo el mundo. Se trata de artículos con muchos recursos
multimedia que, de hecho, se abren al instante dentro de la aplicación móvil de
Facebook en lugar de remitir a los usuarios a un navegador web fuera de la
aplicación. Facebook ha estado probando los artículos instantáneos desde
mayo de 2015, con una selección de más de 1 000 editores como Atlantic, la
BBC, Bild, BuzzFeed, The Guardian, National Geographic, The New York
Times, NBC News y Der Spiegel. Facebook les permitió a los editores incluir
anuncios en los artículos instantáneos y hace poco también les permitió vender
y compartir contenido de marca en forma de Instant Articles.
l El 24 de febrero de 2016, Google realizó el lanzamiento público del programa
I 9 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
Accelerated Mobile Pages (AMP), un estándar abierto destinado a acelerar la Web
móvil mediante la optimización de todos los elementos de la página, incluidos
medios y publicidad que tardan mucho en cargarse. La idea surgió de
conversaciones que mantuvo Google con editores de noticias en #Newsgeist en una
actividad privada. Google trabajó en AMP con otros participantes tecnológicos como
Twitter, Chartbeat, o Parse.ly, y con editores como BuzzFeed, Financial Times,
Gannett, el Guardian, Hearst, La Stampa, Vox.com, y The Washington Post.
l En febrero de 2016, los medios de comunicación informaron que Snapchat
prometió una nueva opción de suscripción a los editores en su sección
Discover. Ello permitirá a los usuarios seguir sus revistas digitales favoritas y
recibir notificaciones push (automáticas) cuando se publica nuevo contenido.
Desde su lanzamiento en enero de 2015, Discover se ha convertido en el club
solo por invitación más popular y en un laboratorio de innovaciones para
contenido móvil. Hasta el momento, Snapchat ha invitado a 23 socios
solamente (21 en Estados Unidos y el Reino Unido), entre ellos BuzzFeed,
CNN, Daily Mail, ESPN, Mashable, National Geographic, NowThis, Vice y The
Wall Street Journal. ¿Se va a abrir a los demás en algún momento?
Aparentemente, los participantes actuales se quejaron de que, en su opinión, ya
son demasiado en la plataforma.
l Desde su lanzamiento en septiembre de 2015, la aplicación preinstalada de
Apple News ha atraído a más de 100 editoriales de todo el mundo, pero tuvo
problemas de fallas tales como análisis poco fiables. La aplicación reúne artículos
de noticias de muchas fuentes y las ofrece en un diseño que funcione y que se
cargue rápidamente. Entre las editoriales que adoptaron la aplicación se
encuentran: Atlántico, Business Insider, The New York Times, Time Inc., Vice
Media, The Washington Post y The Wall Street Journal. De Apple se rumorea que
pronto anunciará un nuevo formato de publicidad, nativo para la aplicación, para
promover los ingresos de los editores.
l El 22 de febrero de 2016, Axel Springer anunció su aplicación Upday, que
algunos creen que fue su respuesta a Apple News. Se preinstalaría el
agrupador de noticias Upday en los nuevos Samsung Galaxy S7 Android y en
dispositivos de punta S7 para clientes de Francia, Alemania, Polonia y el
Reino Unido. Upday se lanzó como versión beta en Alemania y Polonia, y
ofrece contenido de más de 1 200 fuentes, entre ellas, Bild, The Economist, The
Daily Telegraph, Le Figaro, Onet.pl y Der Spiegel.
l En octubre de 2015, Twitter lanzó Moments, un formato de artículos
tipo revista para flujos curated (localizados, filtrados, seleccionados y distribuidos)
I 10 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
de tuits con énfasis en fotos y videos. Moments, puesto en marcha en Estados
Unidos, está disponible en una pestaña fácil de encontrar en la aplicación de
Twitter, pero también puede estar incorporado a cualquier página web. El propio
equipo de curadores de Twitter es el que arma la mayor parte de los Moments, y
algunos son aportados por los socios como Bleacher Report, BuzzFeed,
Entertainment Weekly, Fox News, Getty Images, Mashable, MLB (Major League
Baseball), NASA, The New York Times, Vogue, y The Washington Post.
La compañía promete que Moments "pronto" va a estar abierto a editores de
todo el mundo. Aquí se presenta lo que la comunidad periodística ha discutido
más en los últimos meses. La lista de nuevas iniciativas es más larga y va más
allá de las nuevas formas de cargar artículos en el celular.
l El 12 de abril de 2016, Facebook presentó una plataforma robot para su
aplicación Messenger. Los robots son interfaces de conversación para
servicios que podrían permitir que, por ejemplo, a "preguntas" formuladas
a CNN sobre temas del día u órdenes al Wall Street Journal para que
"busque" acciones o valores en que uno está interesado. Al interactuar
directamente con los usuarios, los robots pueden proporcionar algo de
contenido de suscripción automatizada como el estado del tiempo
y actualizaciones de tráfico a comunicaciones personalizadas como recibos y
notificaciones de envío.
l Facebook se está esforzando mucho para convencer a las editoriales de
que aporten más contenidos en video a esta red social. Con 8 000 millones
de vistas de video por día, Facebook se ha convertido en una seria
competencia de YouTube. En julio de 2015, Facebook comenzó a tratar de
repartir los ingresos por anuncios que se venden junto a sus videos con
algunos editores de videos seleccionados, como Fox Sports, Hearst y la NBA.
La prueba se limita a un carrete de Suggested Videos; el reparto de los
ingresos por publicidad es 45% a 55% y los editores mantienen la mayor
proporción. Se ha informado que a principios de 2016, Facebook comenzó a
pagar a los editores más importantes de Estados Unidos —Buzzfeed,
Huffington Post y The New York Times, entre otros— para usar el nuevo
servicio de streaming en directo.5
l El 8 de abril, Facebook anunció su nueva política de contenido de marca,
que permite que una publicación en cualquier formato —incluido video— pueda
ser patrocinada (el soporte para Live videos se estaba por lanzar en las
siguientes semanas). Facebook no pide participación en estos acuerdos de
contenido de marca, pero cuenta con conseguir ingresos por promover
publicaciones o mensajes de marca para que lleguen los usuarios en News
I 11 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
feeds. El alcance orgánico de publicaciones y mensajes de Facebook ha venido
decreciendo desde hace años y en 2015 se siguió reduciendo hasta llegar a un
promedio de 7,39% en diciembre, según Locowise, compañía de análisis de datos
de redes.6
l Google lanzó la iniciativa Digital News, programa de colaboración con la
industria editorial europea, en abril de 2015. Los resultados son estándares
abiertos para Accelerated Mobile Pages y fondos para investigación y
formación en toda Europa.
En octubre Google ya había puesto en marcha el fondo de innovación de
150 millones de euros y en febrero de 2016 anunció su respaldo a los
primeros 128 proyectos presentados por editores.
B. ¿Y por qué tanto lío? ¿Por qué ahora?
¿Por qué todo esto está ocurriendo ahora? En resumen, el mercado de los
consumidores está cambiando debido al auge de las redes móviles y sociales.
Las plataformas digitales han dominado tanto el tiempo de los usuarios como
los gastos de los anunciantes.
Estas plataformas compiten ferozmente por un mayor crecimiento en el uso de
la experiencia del usuario y del volumen de contenido que los editores y los
consumidores comparten dentro de las plataformas. Buscan efectos de red que
enlacen el crecimiento de sus plataformas con una cantidad de participantes y
el número de interacciones entre ellos. La principal tarea de las plataformas es
hacer que estas interacciones sean lo más frecuentes posible y que haya la
menor fricción entre ellas. Cada parte del contenido y cada segundo de atraso
al cargar cuentan.
No es de extrañar que muchos editores de noticias se enfrenten a la presión
creciente de productos, incluida la abundancia de contenidos no profesionales, la
segmentación de contenidos de los editores por parte de los agrupadores, la
distribución y venta de publicidad dominada por las plataformas, las llamadas a
quitar de los sitios web para celulares anuncios y rastreadores que son pesados
pero generan dinero, y el aumento de bloqueadores de publicidad en su cadena de
valor, modelo de negocios y rendimiento en sus dispositivos digitales.
Todas estas presiones imperantes han llevado a los editores a un período de
experimentación e innovación sin precedentes, pero también han inspirado fuertes
resistencias contra los gigantes de Silicon Valley. ¿Son colaboradores o
competidores? Tal vez ambas cosas.
I 12 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
En 2015, eMarketer estimó que Facebook y Google controlaban, entre las dos, el
52% del mercado de 30 000 millones de dólares de publicidad móvil de Estados
Unidos. Según las estimaciones de eMarketer era de esperar que Google siguiera
siendo líder del mercado móvil hasta 2017, y que la participación de Facebook
creciera a un ritmo más alto, reduciendo así la brecha en los próximos años.7
Según eMarketer, en 2015 la mitad del gasto en publicidad digital en Estados Unidos
estaba representado por la tecnología móvil. La consultora prevé que en los
próximos años habrá una lenta disminución del gasto de publicidad para
computadoras, mientras que se espera un crecimiento sostenido de la publicidad
móvil hasta llegar al 70% hacia 2019.8
Tanto Google como Facebook enfrentaron hace poco numerosas acciones
legales y en materia de relaciones públicas, especialmente en Europa. Estos
problemas hacen que estén más dispuestos a colaborar con los editores y de
ahí surgen las propuestas de matrimonio.
C. ¿Cómo tendrían que responder los editores?
¿Cuál es el camino correcto para tratar con los gigantes de Internet? ¿Qué cambio
de estrategia se necesita para prosperar en este nuevo mundo digital cada vez más
móvil y social? Hagamos un resumen de las tendencias del mercado que nos
trajeron hasta aquí antes de pasar a las consideraciones estratégicas.
1. Auge de la tecnología móvil y de las aplicaciones
l Hay más de 2 000 millones de personas que tienen teléfonos inteligentes
en todo el mundo, según la compañía de inteligencia empresarial llamada
Informa. Quinientos millones viven en China, doscientos millones, en Estados
Unidos y ciento cuarenta millones, en la India. En todos los principales
mercados de telefonía móvil, hay espacio para crecer, ya que la penetración de
los teléfonos inteligentes en la población adulta es del 38% en China, del 64%
en Estados Unidos y solo del 11% en la India. En algunos países desarrollados
como Australia, estadísticamente el 100% de los adultos tiene un teléfono
inteligente.9
l En Estados Unidos, el celular es el dispositivo preferido para usar medios
digitales. El año pasado, un adulto promedio de Estados Unidos pasaba dos
horas y cincuenta y cuatro minutos por día utilizando su celular para cualquier
cosa menos llamar, según eMarketer. El tiempo de uso de celulares
I 13 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
PRINCIPALES APLICACIONES/ACTIVIDADES EN EUA
ordenadas por tiempo utilizado
Noticias
2%
Productividad
4%
Otros
10% Mensajería/social
31%
Servicios
8%
Navegación
10% Entretenimiento
20% Juegos
15%
Fuente: Flurry Analytics, junio de 2015.
I 14 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
se ha cuadruplicado desde 2011, y resultó ser más que el tiempo promedio
que un usuario pasaba en 2015 en su computadora de escritorio o portátil (dos
horas y doce minutos).10
l La experiencia móvil tiene que ver principalmente con las aplicaciones y
no con navegar por la Web. En realidad, el 90% del tiempo móvil se usa en
aplicaciones, según la compañía de análisis de datos Flurry. Un consumidor
estadounidense promedio usa un navegador solamente el 10% del tiempo total
empleado en un dispositivo móvil, independientemente de si usa un dispositivo
iPhone, iPad o Android. El tiempo de navegación se ha estancado, mientras que
el tiempo dedicado a las aplicaciones ha seguido creciendo desde que la
revolución de los teléfonos inteligentes comenzó, con el lanzamiento del primer
iPhone en 2007.11
l La gente usa las aplicaciones móviles principalmente para las redes
sociales y la mensajería, y también para entretenimiento y juegos. Estas
cuatro actividades representan el 66% del tiempo total dedicado a diario al
celular, según Flurry. El uso de aplicaciones sociales y mensajería como
Facebook o las recientes solo para móviles como WhatsApp y Snapchat se ha
ido duplicando año tras año, y se triplicó el uso de aplicaciones de
entretenimiento, entre ellas YouTube, lo cual reduce el tiempo disponible para
jugar o hacer cualquier otra cosa.
l La competencia entre las aplicaciones también se caldea a medida que se
reparte el tiempo entre unas pocas. Un usuario de Estados Unidos utiliza 27
aplicaciones por mes, pero dedica el 79% de su tiempo solamente a cinco
aplicaciones, según datos recopilados por Activate. La atención de los usuarios
se concentra mucho más en el celular que en la computadora de escritorio, donde
un usuario visita 96 sitios web por mes y cinco sitios web principales captan
solamente el 44% de ese tiempo.12
2. Desafíos de los móviles para los editores de noticias
l Acceder a las noticias desde el celular tiene mucha aceptación, pero es menos
común que hacerlo desde las computadoras de escritorio: el 44% de los adultos
estadounidenses utiliza un teléfono inteligente para acceder a las noticias en una
semana frente al 64% que lo hicieron en una computadora, según el Instituto
Reuters para el Estudio del Periodismo de la Universidad de Oxford. El motivo de
esta diferencia podría ser la edad de los usuarios (los de 35 años y menores usan el
celular para noticias con el doble de frecuencia que los mayores de 35), los hábitos
I 15 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
(los más jóvenes siguen las noticias con menos frecuencia en su rutina diaria), y los
modelos de uso de los medios de comunicación (casi la mitad de los más jóvenes
encuentran noticias en los medios de comunicación social).13
l Los editores de noticias más destacados consiguen más audiencia en los
celulares, pero su dedicación por lo general es menor que en un equipo de
escritorio. De los 50 editores de noticias principales de Estados Unidos, 39
logran más tráfico a sus sitios desde dispositivos móviles que desde
computadoras de escritorio según el Pew Research Center. Pero los visitantes
desde los celulares pasan más tiempo por visita que los visitantes desde una
computadora de escritorio en solo 10 sitios.14 Las aplicaciones de noticias han
llegado a los teléfonos de los usuarios, pero la mayoría de las aplicaciones no
logran "enganchar" a esos usuarios con frecuencia. Según el Instituto Reuters, el
70% de los usuarios de celular admitió que tenía instalada en su teléfono una
aplicación de noticias, pero en realidad solamente la tercera parte la utilizó en
una semana concreta.
l Parte del problema pueden ser las malas experiencias que muchos
usuarios tienen al acceder a nuevos sitios de noticias móviles. Cuando The
New York Times midió las páginas de inicio para celulares de los 50 principales
sitios web de noticias en Estados Unidos, se encontró con que más de la mitad
de la totalidad de los datos procedían de anuncios y otros contenidos filtrados
por adblockers. La página de inicio más lenta en el estudio fue Boston.com, con
un promedio de 39 segundos para cargarse en una conexión 4G muy rápida, de
los cuales 31 segundos fueron solo para cargar anuncios. El sitio web móvil
más rápido, USAToday, se cargó en menos de tres segundos, de los cuales
menos de un segundo fueron para cargar los anuncios.15
l El rendimiento de los sitios web importa, y en los dispositivos móviles,
cada segundo cuenta. Gomez, una empresa de rendimiento web, analizó los
datos de abandono de páginas a través de más de 150 sitios y 150 millones de
vistas. Concluyó que el usuario promedio espera que las páginas se carguen en
dos segundos o menos. Después de tres segundos, un 40% de los usuarios
abandonan el sitio.16
3. El auge de las redes sociales y de las aplicaciones de mensajería
l Para muchos usuarios de celulares, Facebook se ha convertido en el portal
para todo tipo de contenido en Internet. Un consumidor estadounidense
promedio dedica 44 minutos al día nada más que a Facebook. ¿Aplicaciones de
noticias? Según Flurry, solamente logran cuatro minutos de dedicación por día.
I 16 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
l El gasto en publicidad ha ido donde van los ojos, y Facebook dominó el
20% de los 42 000 millones de dólares del mercado publicitario móvil de
Estados Unidos, según eMarketer.17 Los resultados de ganancias del último
trimestre de 2015 mostraron que el 80% de los 5 600 millones de dólares de
ingresos por publicidad en todo el mundo provenían de publicidad en móvil.18
l Si Facebook fuese un país, sería más grande que China o India, con sus
1 500 millones de usuarios activos por mes en todo el mundo. Las aplicaciones
de mensajería son un fenómeno nuevo. Crecen más rápido que las redes
sociales y muchas de ellas son solo para celulares: WhatsApp ya tiene 900
millones de usuarios en todo el mundo. Las siguen las aplicaciones chinas QQ,
QZone, y WeChat.19
l Las redes sociales y las aplicaciones de mensajería son las más atractivas. El usuario medio
de la estadounidense WhatsApp se conecta 37 veces por día, según la empresa de
análisis de datos móviles Quettra. Un usuario promedio de WeChat se conecta 29
veces, al igual que un usuario de la aplicación de diseño ruso VKontakte. Los
números también son sorprendentes en otros países: en la japonesa Line, 26 veces
por día; en la israelí Viber, 20 veces. Veinte es también la cantidad de sesiones
diarias en Facebook, la más antigua de estas redes.20
l Las aplicaciones de mensajería QQ y WeChat muestran a Occidente
PRINCIPALES REDES SOCIALES DEL MUNDO a enero de 2015, según cantidad de usuarios activos (en millones)
Fuente: YouTube, otros sitios empresariales recopilados por Statista. Consultado el 19 de marzo de 2016
I 17 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
cómo podría ser el futuro de las plataformas sociales. Estas aplicaciones de
mensajería chinas se han convertido en portales móviles one-stop (sitios
integrales con múltiples servicios y prestaciones) para una variedad de
servicios como noticias, mercados, donde todos los productos se pagan en
las plataformas. Uno puede incluso pagar facturas de servicios públicos y
pedir turno en hospitales dentro de las aplicaciones.
4. Noticias en plataformas
l Las redes sociales y las aplicaciones de mensajería se han convertido en las
principales fuentes de noticias para sus usuarios y las principales fuentes de
tráfico para las editoriales de noticias. El 35% de los adultos de Estados Unidos vio
noticias en Facebook y otras redes sociales el año pasado, según el Instituto
Reuters. El descubrimiento social es más popular entre los usuarios de 35 años o
menos (45% en comparación con el 31% en mayores de 35) y entre las mujeres
(54% contra 46% en los hombres).
l A mediados de 2015, Facebook había superado a Google como principal sitio
de referencia para 400 editores que utilizan Parse.ly para análisis de datos web, con
un 38% en comparación con un 35% de todas las redirecciones de julio de 2015,
informó la compañía.21
l El contenido de las noticias es atractivo para los consumidores, pero
cuando se comparte en plataformas, los editores se encuentran compitiendo
con los consumidores, que producen gran parte de su propio contenido. En los tres
primeros meses de 2016, un tercio de los usuarios de Facebook en todo el
mundo dijo que actualizaban su estado de perfil, el 37% subía sus propias fotos,
y el 16% compartía sus propios videos, de acuerdo con la encuesta realizada
por la compañía de investigación GlobalWebIndex. La cantidad de usuarios que
contribuyen con Facebook parece estar en descenso —a mediados de 2014, el
59% de los usuarios, es decir casi el doble de los usuarios que hoy declaran
compartir fotos— pero aun así aportan miles de millones de "elementos de
contenido": mensajes, comentarios, fotos y videos.22
l En la competencia entre los editores y las marcas por la atención de los
consumidores, los algoritmos de Facebook parecen valorar más el contenido
producido por los medios de comunicación que el contenido publicado por marcas
que no son medios de comunicación. La empresa de análisis de redes sociales
Sotrender concluyó que las publicaciones de páginas relacionadas con los
medios tienen habitualmente mayor influencia orgánica que las de marcas y
pueden ser publicadas con mayor frecuencia sin ser penalizadas por los
I 18 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
algoritmos de Facebook que conducen a una menor llegada de cada nueva
publicación. Hay al menos dos posibles motivos para ello:
1. Facebook llevó a las marcas por ese rumbo para pagar el mayor alcance.
2. El contenido de marcas no era tan atractivo como el publicado por los medios.23
Estados Unidos no es tan diferente del resto del mundo, y no siempre está por
delante. Según los informes de la empresa de análisis Comscore, eMarketer y el
Instituto Reuters señalan que las tendencias en Estados Unidos no siempre reflejan
la situación del Reino Unido, Francia o Alemania. Sin embargo, los vectores de
cambio en los hábitos de mercado y medios de comunicación son similares. Los
ingresos por publicidad móvil llegan al 52% en Estados Unidos, el mercado más rico
en este momento, según eMarketer. Sin embargo, a nivel mundial la proporción ya
llega al 40% y se espera que alcance el 50%, es decir 101 000 millones de dólares,
para fines de 2016, ya que tiene el impulso de la rápida adopción de smartphones por
parte de los usuarios.24
De hecho, en cuanto a la adopción de nuevas tecnologías, los países en desarrollo a
veces superan a los desarrollados. Esto podría tener efectos profundos en los
modelos de negocio digitales de las editoriales en estos lugares, para las que podría
ser necesario pasar directamente del papel a la tecnología móvil, sin preocuparse
demasiado por las computadoras.
I 19 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
PRESIONES SOBRE LA CADENA DE VALOR DEL
NEGOCIO DE MEDIOS DIGITALES DE NOTICIAS
Creación
de
contenido
s
Agrupación,
edición y
producción
Distribución
Ventas y
marketing
Dispositivo
de usuario
• Los creadores
profesionales de
contenido
compiten
con "la gente antes
conocida como
audiencia", que -
gracias
a los avances en
tecnología- puede
crear contenido
original, oficiar de
curador o
recombinar el
contenido
existente, y sin
ayuda alguna
de las
editoriales
tradicionales
puedan llegar al
instante a una
audiencia global.
• Lo digital
distorsionó
a las
editoriales
tradicionales,
llevando a un
aumento del
trabajo
independiente y
otras modalidades
de trabajo no
estándar que
reducen el poder
de los editores
sobre los
procesos y
creadores de
contenido.
• Los buenos
resultados de
algunos
editores al
crear
paywalls
(muros con
suscripción
paga)
demuestran que el
contenido de
calidad tiene un
valor
y un público fiel,
pero el público
masivo también
acepta contenido
en bruto, no
editado que
consume en los
blogs y en las
redes sociales.
• El valor de la
edición o de la
curaduría
humana es
desafiado por los
algoritmos de
redes sociales y
los motores de
búsqueda.
• Las herramientas
de agrupación o
agregación, la
curaduría y la
publicación de
contenidos están
ampliamente
disponibles y con
frecuencia gratis.
• Si bien muchos
editores de noticias
han construido
fuertes marcas en
línea y gozan de
buenos niveles de
tráfico directo a sus
funciones, las
redes sociales han
dominado la
distribución
de contenidos
digitales y la nueva
detección de
contenido para
público masivo en
todo el mundo,
especialmente en
celulares.
• Las redes sociales,
los agrupadores y
los motores de
búsqueda
desglosan las
ofertas de los
editores y
combinan el
contenido con lo
generado por el
usuario.
• Los paywalls --a la
vez que
proporcionan una
fuente de ingresos
para los editores--
pueden demorar
la obtención de
público nuevo.
• Los editores compiten con las plataformas digitales: los agrupadores de contenidos, las redes sociales o las redes de publicidad digital que venden anuncios en la web con cualquier contenido.
• A las ventas, la
distribución y la medición de publicidad digital, las impulsa hoy en día la tecnología. Los editores tradicionales a menudo carecen de competencia y recursos para desarrollar tecnología propia.
• Los editores
perdieron su carácter de intermediarios fundamentales en la monetización de contenido, los pure players, e incluso cada uno de los aficionados pueden monetizar sus obras y audiencia con buenos resultados.
• La creciente gama
de dispositivos
multimedia y las
diversas
modalidades de uso
agregan complejidad
a la actividad
editorial: la publicidad
funciona de forma
diferente en el
celular,
en la computadora,
es necesario
desarrollar
contenido en
diferentes formatos.
• La reacción negativa
de los usuarios contra
la publicidad intrusiva
y la cantidad de
páginas web al cargar
impulsa la popularidad
de los adblockers y
acarrea mucho riesgo
para las principales
corrientes de ingresos
digitales de los
editores.
• El ingreso promedio
por usuario que
accede a contenido de
noticias en la prensa
todavía es más alto
que el ARPU (sigla en
inglés de ingreso
medio por usuario)
para los sitios web o
aplicaciones de los
editores.
Fuente: Análisis del negocio de los medios digitales de noticias del autor de este trabajo.
Cadenas de valor expuestas adaptadas de Michael Porter, “Competitive advantage" [La
ventaja competitiva], Free Press 1980. Se presentan solamente actividades primarias de la
cadena de valor (las secundarias abarcan: infraestructura, gestión de recursos humanos,
tecnología y adquisiciones).
I 20 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
Como ejemplo de esto, los dispositivos móviles ya representan el 65% de todo el
tráfico en internet en la India, dos veces más que en Estados Unidos, según
StatCounter, empresa de análisis web.25
D. ¿Cómo no tendrían que responder los editores?
Pensemos lo que pensemos acerca de las verdaderas intenciones de las iniciativas
de rescate móvil de los gigantes de internet, los editores de noticias tendríamos que
dejar de vivir en la negación de los medios de comunicación móviles, sociales, y la
naturaleza de la relación que tenemos con estos gigantes.
¿Podemos admitir que la experiencia del usuario de muchos sitios web de noticias
en el celular es terrible? Mientras me desempeñaba en directorios de INMA durante
una década, viajé al alrededor del mundo, visité a muchos editores, y hablé de
estrategias en lo digital. Muy rara vez la experiencia del usuario y la tecnología
móvil ha sido una prioridad comercial, pese al discurso oficial del sector sobre la
"revolución móvil" y "los celulares primero". La verdadera prioridad ha sido, "En
última instancia hagamos algo de dinero con nuestros sitios web."
La optimización de la publicación de noticias para celulares, si bien está cada vez
más extendida, a menudo se ha visto como una distracción. La realidad móvil ha
exigido que se invierta en tecnología, en formación especializada, y en personas,
todos ellos recursos escasos en las editoriales tradicionales. La tecnología móvil ha
pedido a gritos que se reinventaran los formatos de contenido, y nuevas ideas de
monetización, y muchos en nuestro sector han sentido que recién tenían buenos
sitios web para computadoras.
Después de años de luchas en línea, muchos editores han seguido enérgicas
estrategias de monetización que incluyen carga de páginas web con anuncios
de publicidad que son a menudo intrusivas y dirigidas a los seguidores, que
muchas veces hacen que sus sitios sean más lentos.
Hoy pagamos el precio por los pecados del pasado. Los usuarios están
destruyendo los ingresos de los editores con adblockers. Los gigantes de internet
han olido la oportunidad de arrastrarnos a sus espacios protegidos y comernos
vivos. Es hora de que los editores de noticias den prioridad estratégica a los
celulares y mejoren la experiencia del usuario.
En Polonia, tenemos un proverbio: “Cuando alguien te dice que estás borracho,
podría estar equivocado. Cuando tres personas distintas te lo dicen, es mejor
I 21 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
callarse e irse a la cama”.
¿Podemos dejar de discutir en nuestras salas de redacción si todos los
periodistas tienen que estar en Facebook o Twitter y trasladar el debate sobre
los medios sociales a la sala de directorio?
Hay que dejar de tratar a las plataformas digitales —redes sociales y aplicaciones
de mensajería— como novedades de los nerds en las empresas de medios, como
preocupación exclusiva de la sala de redacción, o simplemente como otro canal
promocional de nuestro departamento de marketing. Para una parte en expansión
de los lectores de noticias, las plataformas se han convertido en internet. La
estrategia de los medios sociales se está transformando en la estrategia digital.
Y, dicho sea de paso, lanzar contenido de noticias en las plataformas sin un
objetivo final, una idea de lo que queremos lograr y cómo sería ganar, no es una
estrategia.
Las relaciones con las plataformas tienen que abandonar el ámbito de "nuestro
joven editor de medios de comunicación social" y entrar en el ámbito del nivel
superior de gestión de la empresa de medios de noticias. Las consecuencias de las
decisiones que se tomen hoy —la posibilidad de adoptar Instant Articles de
Facebook o AMP de Google— en realidad pueden definir el futuro digital de la
empresa. Y los acuerdos de monetización que estipulan los editores con
plataformas pautan el modelo de negocio de los medios de comunicación.
E. Coopetición
¿Podemos competir con las plataformas digitales? Sí, tenemos que hacerlo.
¿Podríamos colaborar? Sí, deberíamos.
En realidad no es cuestión de voluntad. Esta es la realidad que viven los editores de
noticias: la coopetición. ¿Qué es eso? Significa "competencia cooperativa" y es una
versión académica frenemy (amiga-enemiga), otro término reciente, de uso
frecuente en nuestro sector para describir la relación complicada, que es a la vez
amable y rival, entre Google, Apple o Facebook, y los editores.
La coopetición representa la mentalidad de las empresas cuyo éxito depende del
éxito de otros, pero tienen que competir para captar el valor y proteger sus propios
intereses. Adam Brandenburger y Barry Nalebuff, profesores de Harvard Business
School y Yale School of Management, respectivamente, introdujeron el término en
1996.26
I 22 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
En su libro sobre el tema, Brandenburger y Nalebuff plantean un marco de
competencia cooperativa construida sobre la teoría de los juegos: cómo cooperar sin
ser un santo y cómo competir sin matar al adversario.
Tenemos que crear foros transparentes para tener un debate serio acerca de la
posibilidad de que los editores de noticias cooperen con las plataformas para crear
nuevos mercados, compartir riesgos o conocimientos, y establecer estándares, y
acerca del modo en que tienen que hacerlo. N
I 21 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
CAPÍTULO 2
¿Qué ofertas hay
sobre la mesa para
los proveedores de
contenidos?
A esta altura, las empresas de medios comprenden que de alguna manera tienen
que participar en este debate. Pero sería un error hacerlo sin antes sumergirse en
las profundidades de los players y ver qué tienen para ofrecer y qué tienen para
ganar.
A. No todas las plataformas son creadas iguales
En las charlas en los medios y en el sector, se mencionan juntas las recientes
iniciativas de los gigantes de Silicon Valley (Facebook Instant Articles, Google
Accelerated Mobile Pages o Apple News), pese a que son conceptos distintos
y realmente no son comparables.
Permítanme que proponga una clasificación que facilitará el análisis posterior:
l Hosts en la plataforma: Facebook Instant Articles, Snapchat Discover,
Twitter Moments.
l Estándar abierto fuera de la plataforma: Google Accelerated Mobile Pages.
l Agrupadores de contenido fuera de la plataforma: Apple News, Axel Springer Upday.
Para esta clasificación se usaron tres criterios que diferencian las
iniciativas digitales:
l Si se trata de la oferta de un producto y servicio de una empresa o de la
propuesta de un estándar para toda la industria.
I 22 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
l Si una empresa quiere alojar el contenido editorial de otros en su plataforma
para permitir interacciones con los usuarios y hacer un seguimiento o si solo
busca recuperar el contenido de otros sitios para agruparlo y presentarlo.
l Si una parte de la plataforma que es central para la iniciativa trabaja como
red bilateral o como mercado donde productores y consumidores
interactúan y comparten contenido, y pueden aprovechar los sólidos efectos
de red que pueden llevar a una situación de “el ganador se lleva todo” en el
mercado.
B. ¿Cuál es el objetivo final de la estrategia de la plataforma?
No existe un objetivo final de tipo “talle único que les calce a todos” para
asociarse con los gigantes de Internet, del mismo modo que no hay una
estrategia digital “dorada” para todos los editores de noticias. Las conferencias
de INMA son un recordatorio permanente de que internacionalmente operamos
en diferentes mercados, procuramos diferentes audiencias, contamos con
diferentes recursos y nos manejamos con diferentes modelos de negocios. Los
editores tendrían que determinar sus propios objetivos finales con ejemplos
simplificados de tres objetivos:
l Omnicanalidad, que priorice el crecimiento y apunte a una
estrategia de distribución de contenido.
l Relación exclusiva, que priorice el control sobre el crecimiento y
emplee plataformas para marketing de contenidos.
Instant
Article
s
Google Accelerated Mobile Pages
Apple
News
Snapchat Twitter Axel
Discover Moments Springer
Upday
¿Producto o Producto
estándar?
Estándar de
Web abierta
Producto Producto Producto Producto
¿Host o agrupador
de host?
No
corresponde
Agrupador
en la
búsqueda
Host técnico
como
opción
Agrupador
Host técnico,
aunque para
artículos que
serán
distribuidos
por la
aplicación
Host Host de
Tuits y su
recopilación
en Moments
Agrupadores
para el
contenido de
destino
Agrupador
¿Red Sí bilateral?
No No Sí Sí No
Fuente: Estudio realizado por el autor a partir de datos sobre iniciativas recopiladas para este informe.
I 23 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
l Laboratorio digital, que priorice el aprendizaje a través de la
experimentación, con pocos efectos en el modelo de negocios principal y
la estrategia primordial de la empresa.
Obviamente, su propio objetivo final debe ser una mezcla de los tres, y puede
cambiar a medida que evoluciona el mercado o la asociación con plataformas.
Las empresas con determinados modelos de negocios, en algunas etapas del
desarrollo, o en ciertas condiciones, suelen elegir uno solo.
¿Cómo elegir la estrategia y el objetivo final más adecuados?
La elección depende del modelo de negocios de su empresa y de su estrategia
digital general. Hay cinco preguntas que diferencian a los editores según sus
objetivos finales y sus estrategias digitales.
1. Omnicanalidad y estrategia de distribución de contenido
Objetivo final: El editor se imagina que su contenido va a llegar a la mayor
audiencia posible, por eso busca decididamente el crecimiento distribuyendo
contenidos más allá de sus medios.
Repercusiones de la estrategia: La monetización de la cobertura de usuarios es
menos importante que el crecimiento de la cantidad y dedicación de usuarios. Un modelo de negocios podría permitir a un editor captar valor de otra manera que no
I 24 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
sea monetizando contenidos, o podría sacrificar ganancias durante un tiempo porque tiene acceso a enormes recursos. La optimización para el crecimiento también puede ser una manera de entrar en un nuevo mercado o de competir con los actores ya establecidos.
En la hipótesis más extrema, un editor puede decidir no tener una página inicial, y
dedicarse a generar audiencia solo a través de plataformas de terceros. Este es el caso
de la editora estadounidense de noticias móviles y para medios sociales NowThis.
Actividades centrales: Un editor que apunta a una omnicanalidad puede
concentrarse en crear contenido a medida para cubrir las necesidades de un
público en especial, contextos de consumo, o estilos para ciertos canales.
Proporciona contenidos en las formas, lugares y momentos que el público
prefiere.
Un editor de este tipo está abierto a la innovación de formatos y puede asignar
personal a crear contenido único para cada canal, de tal manera que recibirá los
beneficios de tener una amplia cobertura.
Relación con las plataformas: Construye relaciones funcionales estrechas con
redes sociales o agrupadores para conseguir los mejores negocios y tener
acceso inicial a los nuevos datos o a las nuevas funcionalidades. Aspirar a una
omnicanalidad puede promover una estrategia enérgica de distribución de
contenidos y acepar el riesgo de apostar al futuro del editor en las plataformas.
Cualquier modelo de monetización presentado por la plataforma es bienvenido
pues estimula al editor a emplear más recursos.
¿Para quién?: ¿Quién podría estar interesado, en teoría, en este objetivo final?
l Los digital pure players financiados por fondos de capital de riesgo, por
ejemplo BuzzFeed, cuyo objetivo final puede ser hacer una oferta pública
inicial o que los compre un inversor.
l Los editores de noticias más resueltos que son capaces de monetizar la
audiencia (y no solo el contenido), captando valor de las actividades
relacionadas con contenidos no digitales como mercados digitales o
actividades fuera de línea (por ejemplo The Atlantic).
l Los editores cuyos dueños tienen activos o negocios que no están
relacionados con los medios y quieren subvencionar el negocio de los
contenidos (por ejemplo The Washington Post y su dueño Jeff Bezos).
I 25 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
l Los medios públicos que son una fuente alternativa y sostenible de
ganancias, por ejemplo la británica BBC, financiada por licencias de radio y TV, o
PBS Frontline, de Estados Unidos, financiada por las estaciones que la integra,
donaciones de televidentes y subvenciones).
l Las marcas y sus agencias de publicidad, por ejemplo Red Bull, bebida
energizante austríaca que se presenta en espectáculos deportivos.
l Las organizaciones sin fines de lucro que usan el periodismo y el contenido
para generar conciencia acerca de algunos temas, (por ejemplo la
organización ambientalista Greenpeace, o la organización de investigación
Human Rights Watch).
2. Relación exclusiva y estrategia de marketing de contenidos
Objetivo final: Un editor concibe un negocio de medios de comunicación que se
basa en la relación directa y exclusiva con su base de usuarios y, por eso, usa
las redes sociales y los agrupadores sobre todo para el marketing de contenidos
(más que nada para promocionar sus servicios usando el contenido como
herramienta de marketing).
Repercusiones estratégicas: Ese tipo de editor disfruta cuando ve que su
público crece, pero ve la expansión rápida más como una opción que como un
imperativo. Busca con prudencia un equilibrio entre crecer y mantener el control.
Su cobertura ya es grande en su segmento o nicho, y no hay mucho espacio para el
crecimiento sin ampliar su mercado natural. Cualquier crecimiento podría ser caro o
malo para los márgenes. Un crecimiento lento implica menos necesidad de gastar
fondos inútilmente.
Actividades centrales: Un editor que se enfoca en construir un negocio digital
autosuficiente tiene un gran control de su marca, su contenido, las relaciones con
sus clientes y los datos que usa, dado que todo ello representa ventajas
competitivas centrales en su modelo de negocios.
Ese editor construye mercados en línea y otros productos pagados que ofrece a su
base de clientes. Es probable que cobre por el contenido en línea. Invierte en una
experiencia de usuario multimedia coherente, que incluye internet móvil o
aplicaciones.
Relación con plataformas: Este tipo de editor entra con prudencia en los
I 26 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
medios sociales. Teme perder foco, o usuarios, o datos, y por eso usa los
medios sociales y los agrupadores sobre todo para el marketing de
contenidos (el objetivo del contenido que se publica en plataformas es llevar
a los usuarios hacia los productos del editor: suscripciones digitales, o
mercado, o una actividad. El contenido en los medios sociales se optimiza
por conversión, no por dedicación en la plataforma de un tercero.
Es consciente de las opciones de monetización que ofrecen las plataformas, pero
a lo mejor nunca destinó suficientes recursos a lograr la cobertura que lleva a
obtener resultados satisfactorios.
¿Para quién?: ¿A quién le puede resultar útil este objetivo final?
l A los editores de nicho como los de noticias económicas (por ejemplo
Financial Times o The Information, un servicio estadounidense de
noticias para inversiones de riesgo en tecnología).
l A los editores de noticias en mercados locales y regionales en todo el mundo.
l A los editores en mercados nacionales en países no anglófonos (en
síntesis, los que no enfrentan una competencia en línea a nivel
mundial).
l A los editores de medios de revistas en mercados regionales y
nacionales en países no anglófonos.
3. Laboratorio digital y la estrategia de “probemos y veamos”
Objetivo final: El editor prioriza el aprendizaje a través de la experimentar en
plataformas que tienen un impacto limitado en el modelo y la estrategia de negocios
principales de la empresa, manteniendo su empresa intacta.
Actividades centrales: El editor decide dedicar algunos recursos (personal,
contenido, tiempo y dinero) a experimentar con los nuevos formatos de contenido y
a interactuar con los usuarios de otras maneras. Por su naturaleza limitada carece
de riesgos, pero puede ser beneficioso para cambiar procesos culturales dentro de
la empresa, para adquirir otras competencias y una mayor comprensión de los
nuevos públicos, y para las relaciones públicas.
El editor establece límites de tiempo o de presupuesto, pero a veces permite que el
I 27 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
equipo del laboratorio decida la cobertura y los métodos de sus experimentos.
Repercusiones de la estrategia: El editor espera tener ideas basadas en las
experiencias que le permitan establecer un objetivo final nuevo para su estrategia
móvil y de medios sociales.
Relación con plataformas: Ingresar en las plataformas y relacionarse con ellas es al mismo tiempo una condición necesaria y un resultado probable de la experimentación: las plataformas necesitan casos innovadores de uso para su propia investigación y desarrollo, y para sus relaciones públicas.
¿Para quién?: ¿A quién le puede resultar útil este objetivo final?
l A los editores que no tienen una visión clara de su estrategia móvil y de redes
sociales, y que quieren experimentar más antes de comprometerse con algo en
particular.
l A los editores que quieren probar un enfoque más atrevido en una de sus
agencias derivadas, por ejemplo Al Jazeera y su proyecto AJ+ de videos
solo para redes sociales.
C. Notas sobre la puesta en práctica
Trabajo de dedicación total a gestionar las relaciones con las plataformas:
Algunos editores adoptan un enfoque específico para la gestión de plataformas o
lo derivan a las salas de redacción o al personal de marketing de medios sociales,
pero llegó el momento de designar a alguien que se ocupe de las relaciones a
nivel operativo. El director de una plataforma asociada puede establecer el
contacto con Twitter y con otros, administrarlo, promover la marca para conseguir
información, mejor servicio y, tal vez, acuerdos comerciales. También puede
trabajar con los equipos de producción, de edición y de recaudación en dirigir,
coordinar e integrar la estrategia. Ese tipo de cargo ya existe en editoriales
digitales nativas como Vox.
Costo creciente del desarrollo de contenido para redes sociales: No es un
secreto. Los editores cuyo contenido tiene más cobertura y dedicación tienen
equipos que se ocupan de repetir y producir contenido diseñado especialmente para
plataformas específicas, sus públicos, sus contextos de uso y su estilo. Solo para
prepararse para Snapchat Discover, los editores de revistas han construido salas de
redacción de hasta diez empleados con dedicación plena: jefes de redacción,
editores de video y diseñadores gráficos. El equipo de CNN tiene tres integrantes, el
de Wall Street Journal, cinco; el del Daily Mail, ocho; y el de Refinery29, una revista
I 28 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
femenina para millennials, diez. En el caso de los videos para redes, son muchos
más. Hay treinta y cinco personas en el equipo de video del sitio para millennials
The Elite Daily, y más de cien en BuzzFeed. Pure players como Mashable hace
poco que anunciaron despidos para pasar recursos a la producción de video.
Caos en la medición de audiencia: Los editores que se vuelcan a la estrategia
de distribución de contenido luchan por entender las diferentes mediciones que
muestran las plataformas. Los editores nativos digitales como BuzzFeed o Vox
están empezando a contar las “vistas de contenido”, lo cual significa
I 29 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
EVALUACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PLANTEADAS POR LA ADOPCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDO
POR PARTE DE LAS EDITORIALES TRADICIONALES DE NOTICIAS
Fortalezas de las editoriales Debilidades de las editoriales
Oportunidades de una nueva estrategia
Amenazas de una nueva estrategia
¿Cómo pueden utilizar los editores sus
fortalezas para aprovechar las oportunidades?
• Conocimiento de la marca, lealtad de los lectores,
experiencia en la creación de contenidos, y vastos
archivos pueden ayudar al contenido de editoriales
tradicionales para crecer en plataformas digitales.
Los editores pueden llegar a público nuevo,
incluidos los jóvenes, a quienes es difícil llegar, e
interactuar con lectores actuales en un entorno
social. Los lectores fieles también podrían ayudar
a hacer que la publicación que prefieren se
convierta en viral.
• Los clientes actuales de publicidad de los
editores pueden beneficiarse de un alcance
ampliado en plataformas y apreciar la ayuda
de los editores en la creación y manejo de
campañas en estos nuevos canales.
Con los mejores números combinados también
los editores podrán alcanzar nuevos clientes
con éxito.
• La competencia profesional en la
creación de contenido editorial y la
infraestructura de los editores se podría
utilizar con mucho beneficio para buenas
campañas publicitarias nativas. La nueva
fuente de ingresos podría ayudar a los editores a depender
menos de la publicidad gráfica ineficaz,
invisible, o molestamente perturbadora.
¿Cómo pueden los editores utilizar sus fortalezas
para evitar las amenazas?
• El papel de la prensa en las democracias se
refleja en el estatus relativamente alto de los
editores de noticias tradicionales en las
estructuras de poder de muchos países o
instituciones
como la Unión Europea. Esto podría tener
influencia en las relaciones con grandes
empresas
de internet y una garantía de que piensen
dos veces antes perjudicar a los editores en
una lucha abierta.
• Ser conscientes de la marca y habilidades
editoriales pueden ayudar a los editores a
destacar en las plataformas. Las redes
sociales se inundan con contenido de baja
calidad de aficionados.
• Muchos editores tradicionales han incorporado
fuentes de ingreso diversificadas, que pueden ser
una gran ventaja en el tratamiento de las
plataformas digitales. Los editores pueden adquirir
una nueva base de usuarios, que luego se pueden
obtener beneficios económicos fuera de las
plataformas.
¿Qué debilidades tienen que superar o a
cuáles le tienen que restar importancia los
editores para aprovechar las oportunidades?
• La experiencia del usuario, incluidos los
tiempos de carga, tiene fama de ser mala en
los editores tradicionales
Los sitios web, especialmente a los que se
accede en dispositivos móviles. Muchas
aplicaciones de editores son burdas y dan
error. Adoptar plataformas con tecnología
superior por lo menos puede mejorar algunas
interacciones con el contenido y ayudar a
adquirir conocimientos para mejorar las
propiedades de la interfaz de usuario.
• Muchos editores tradicionales dominan el
reciclaje y, a menudo entran en nuevas
plataformas con algo diseñado para otro
canal reutilizado. Esto ayuda a reducir
costos, pero también tiende a disminuir
resultados. Por tanto las plataformas alientan
o incluso a veces requieren la creación de
contenidos adaptados a su estilo y audiencia. Siguiendo su ejemplo, los
editores podrían aprender algo sobre estos
públicos e innovar más en el espacio
contenido.
¿Qué debilidades necesitan los editores para
minimizar o evitar las amenazas?
• Muchos editores de legado aún no han
comenzado a recoger y analizar datos
sobre sus usuarios y las interacciones con
su contenido. Para las plataformas, estos
datos es lo que vienen a. Obtención de
acceso y los derechos completo a los datos
de las plataformas tienen que ser un punto
de ruptura de negociación para los
editores. La construcción de la capacidad
de dar sentido y uso de estos datos es una
prioridad de negocio.
• Muchos editores han pensado durante
mucho tiempo que los medios sociales era
sólo una moda o una parte de sólo el
negocio editorial. Se acercaron crecientes
plataformas pensando en tácticas en lugar
de la estrategia. Hoy en día sabemos que la
alimentación de las plataformas sin tener
una idea clara de cómo capturar valor en el
final no sólo puede ser imprudente, podría
ser suicida.
Fuente Análisis del autor. Cuadro original de SWOT creado por Kenneth Andrews y descrito
en “Business Policy”, Irwin 1965.
I 30 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
no solo páginas vistas en sus sitios web, sino todas las interacciones a través de
plataformas: artículos, videos, ilustraciones. Tratar de hilar fino en el tema de las
mediciones puede ser muy frustrante: las vistas pueden no ser lo que parecen.
Facebook, Youtube y Snapchat cuentan las vistas de video de diferentes maneras y,
además, “vistas” también puede ser “plays” en Instagram o “loops” en Vine. Contar
usuarios en computadora y móviles, en la web y en aplicaciones, es cada vez más
complicado. Las empresas de análisis de datos se actualizan lentamente, aunque
algunas digan rastrear contenido en Google Accelerated Mobile Pages, Facebook
Instant Articles y en la mayoría de las demás plataformas más usadas.
Medición de viabilidad de la estrategia: Los parámetros de medición de
dedicación al contenido contienen cantidad de “vistas” del contenido en plataformas;
“tiempo transcurrido” en sitios, videos, aplicaciones y “adhesión”, entendida como
visitas repetidas, seguidores de fuentes sociales o suscriptores de boletines,
tomados en conjunto.
La medición de la dedicación al contenido no es suficiente, porque no dice nada
acerca de la viabilidad económica de la estrategia. Los inversores en capitales de
riesgo que dictan clase en la Harvard Business School aconsejan el uso de un
coeficiente de valor durante la vida de un cliente (LTV por su sigla en inglés) y el
costo de adquisición de un cliente (CAC por su sigla en inglés). El LTV incluiría
todas las contribuciones a las ganancias como publicidad, suscripciones pagas u
otros productos y servicios. El CAC no podría incluir solo los costos de marketing,
sino también los del desarrollo de contenido en las redes y el personal que se ocupa
de medios sociales. Cuanto más alto sea el índice LTV:CAC, mayor será la
rentabilidad de la inversión. Para negocios con ingresos periódicos, un índice de 3 a
1 o mayor es considerado saludable. N
I 31 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
CAPÍTULO 3
Ejemplo: estrategia de distribución de contenido en BuzzFeed
Clayton Christensen, profesor de Harvard, introdujo la teoría de los innovadores
disruptivos para describir empresas como BuzzFeed. Empezó en 2009 como “red
de los que se aburren en el trabajo”. Hoy llega a doscientos millones de usuarios
por mes y recibe mensualmente seis millones de visitas a su contenido27, con un
70 % de tráfico proveniente de los celulares28. La empresa está valuada en 1 500
millones de dólares. Es posible que sea conocida sobre todo por escenas de acción
como un video en vivo que muestra a unos empleados que ponen elásticos
alrededor de una sandía hasta que explota, pero BuzzFeed en realidad contrata a los
mejores talentos en noticias, como el jefe de redacción del Guardian y —según un ex
jefe de redacción de The New York Times— tiene un equipo de periodismo de
investigación más grade que el Times.29
BuzzFeed se hizo famoso al compartir GIFs de gatos graciosos y publicar contenido
más allá de los sitios web. Su increíble crecimiento inspira a los editores de todo el
mundo. Ahora vendrán los avisadores. El 12 de marzo de 2016, durante una
presentación realizada por Interactive en Austin, Texas, la empresa reveló una prueba
beta de nuevo formato de avisos transversal para plataformas, llamado Swarm, que
permite a los avisadores realizar campañas en todos los sitios y aplicaciones de
BuzzFeed y en plataformas sociales de terceros, como Facebook, Instagram,
Snapchat Discover, Tumblr, Youtube y Vine.
BuzzFeed sacudió a la ciencia del contenido viral al construir un sistema propio de
análisis y seguimiento llamado Pound (por su sigla en inglés: Process for Optimizing
and Understanding Network Diffusion, es decir, Proceso para optimizar y comprender la
difusión en las redes). Aparentemente la gente comparte lo que muestra su identidad
I 32 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
o expresa sus emociones, o lo que puede resultar útil a otros. BuzzFeed descubrió
patrones de divulgación en lo que la gente comparte a través de plataformas, de
Twitter a Facebook, a Instagram, al correo electrónico y de vuelta a Facebook. En
definitiva, los científicos que analizan los datos notaron una brecha entre la exposición
de BuzzFeed en los medios sociales —links que promocionan su contenido— y
I 33 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
MODELO DE NEGOCIOS DE BUZZFEED: COMPÁRELO CON EL SUYO
Principales socios:
• Plataformas de contenido digital como Facebook, Snapchat, YouTube.
• Agrupadores de contenido y lectores como Flipboard, Apple News.
• Agencias de venta de medios como GroupM, propiedad de WPP.
• Proveedores de contenidos originales como NowThis News.
Actividades fundamentales
• Captura de datos y análisis de la influencia y difusión del contenido mediante plataformas digitales.
• Desarrollo de software para gestión de contenidos (SuperPoster, Mission Control), campañas publicitarias (Swarm), y análisis (Pound).
• Creación y curaduría de contenido editorial
• Creación y consultoría de contenido publicitario
Principales recursos:
• Base de datos de interacciones con el contenido de BuzzFeed en las plataformas.
• Software propio
• Personal de producción de contenido publicitario y editorial, incluido el estudio BF Motion Pictures y la agencia BF Creative.
Propuestas de valor:
• Para usuarios: contenido diseñado originalmente para "quienes estén aburrido en el trabajo o estudiando": entretenido, fácil de consumir, ampliamente disponible.
• Para plataformas: contenido creado específicamente para plataformas teniendo en mente sus audiencias y contextos, es decir, contenidos adaptados para Snapchat para ser consumidos en celulares por menores de 24 años.
• Para anunciantes: consultoría en marketing de contenido viral, servicios creativos propios anuncios para nativos, gestión de campañas, y contenido patrocinado dirigido a públicos de difíciles llegada de usuarios móviles jóvenes.
Relación con los clientes:
• Comunidades en torno al contenido o temas como la cocina, como Tasty, canal de vídeos sobre cocina en Facebook y YouTube.
• Partner Network, una comunidad para anunciantes.
Canales:
• Sitio web Buzzfeed.com y aplicaciones móviles.
• Unas 45 plataformas de contenido digital, incluidas redes sociales y aplicaciones de mensajería.
• Sitios web y aplicaciones que agrupan contenidos
Segmentos de clientes:
• Público mundial de contenido y publicidad de BuzzFeed
• Anunciantes y vendedores de contenido
• Televisión tradicional, compañías que dan licencia a contenidos de videos del estudio BuzzFeed Motion Pictures como MTV Networks VH1.
Estructura de costos:
• Publicidad en plataformas para conducir al
tráfico o la dedicación a las campañas de los clientes de BuzzFeed.
• Creación y edición de contenido
editorial y publicitario.
• Funcionamiento de la ciencia de
los datos: personal, tecnología propia.
• Otros programas y desarrollo web.
• Informática, incluido el alojamiento web.
Afluencia de ingresos:
• Publicidad nativa y contenido patrocinado producidos y vendidos
por BuzzFeed directamente a las principales marcas. • Tarifas de gestión de las campañas de clientes de BuzzFeed
en sitios web de terceros y plataformas
• Planes de reparto de ingresos en sitios web de terceros y plataformas vendidos contra el contenido original de BuzzFeed como un vídeo en YouTube.
• Derechos de licencia de vídeo (es decir, de cadenas de televisión).
Fuente: Investigación del autor a partir del contenido del sitio web empresarial de BuzzFeed, y de
informes periodísticos, entre ellos los informes contables de BuzzFeed, Inc. for 2011-2014
publicados por Gawker.com. Cuadro sobre modelo de negocios adaptado de: Alexander
Osterwalder, Yves Pigneur, “Business model generation,” John Wiley & Sons 2010.
I 34 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
el tráfico que tenía y podía monetizar. La solución fue distribuir contenido, no solo
links, directamente en plataformas. La estrategia funcionó; como enseña el viejo
proverbio árabe: “Si la montaña no va a Mahoma…”
Hoy en día BuzzFeed publica contenido en cuarenta y cinco plataformas
diferentes, de Facebook a las redes sociales rusas VKontakte y Telegram. En la
Harvard Business School, el autor de este trabajo habló recientemente con Qichen
Zheng, quien “lanzó BuzzFeed en Russia,” lo que significa que no tuvo que
vérselas con las autoridades rusas ni lanzar un sitio web ni que luchar por
conseguir público. BuzzFeed entró en un nuevo mercado mediante la producción
de contenido para diferentes plataformas que los usuarios rusos ya estaban
usando. Solo ajustó los temas, los formatos o el estilo a su base de datos. Hacer
contenido a la medida de la plataforma es determinante para tener éxito: BuzzFeed
se sumó a Snapchat Discover después de otros, pero “lo hizo” más rápido; hace poco
anunció que Discover llegó al 20 % del total de vistas del contenido de BuzzFeed.30
¿Los editores tradicionales pueden imitar y seguir con facilidad la estrategia de
distribución de contenido de BuzzFeed? En primer lugar, va mucho más allá de
crear contenido optimizado para plataformas y efectos virales. BuzzFeed construyó
un sistema propio de recolección y análisis de datos que atraviesa las plataformas.
Su estrategia de monetización se concentra solo en la publicidad nativa y
BuzzFeed tiene su propia agencia de marketing de contenido. También les ofrece
gestión de campañas en redes sociales a otras agencias y anunciantes. Todo esto
está acompañado por una estrecha relación comercial con las plataformas, que
incluye, supuestamente, el pago a las plataformas por el tráfico y la cobertura de lo
que BuzzFeed publica, por lo menos para publicidad nativa, asegura. Todas esas
actividades se refuerzan mutuamente y permiten que la estrategia funcione.
Los cargos de editor en los medios tradicionales con frecuencia son ocupados por
exjefes de redacción o personal de marketing o de producción. El editor de
BuzzFeed es un experto en datos. El fundador de la empresa, Jonah Peretti,
explica: “¿Cuál es la ventaja competitiva que puedes tener hoy en día como
editor? Cuando el valor del contenido se acerca a cero, tener tecnología, análisis
de datos y saber cómo gestionar, optimizar y coordinar tus publicaciones es lo que
te da una ventaja competitiva”31. Otras diferencias con los editores tradicionales son:
la tecnología y la mentalidad de la empresa no realmente vinculada a los medios, el
acceso al capital que permite un crecimiento sostenido y su funcionamiento con
alcance mundial.
Por último, pero no por ello menos importante, no sabemos si al final BuzzFeed
I 35 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
resulta ser un buen negocio. No se sabe cuál es el objetivo final de la empresa; no
se descarta ni una IPO, ni la venta. La empresa no da a conocer sus resultados
financieros. Tal como indicaron fuentes del Financial Times, BuzzFeed proyectaba
ingresos por alrededor de 250 millones de dólares para 2015, pero generó menos
de 170 millones de dólares. La empresa redujo a la mitad sus objetivos de ingresos
para 2016, de 500 millones a 250 millones de dólares.32 n
I 36 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
CAPÍTULO 4
¿Qué hacen otros editores?
Cuatro líderes en publicación de noticias a nivel mundial, nacional y local
comparten sus experiencias de negocios en plataformas.
El ícono estadounidense The Washington Post, el rebelde francés Libération, la
estrella polaca Agora y el secreto mejor guardado de los Alpes austríacos,
Russmedia, comparten la creencia de que el futuro es móvil y reconocen que es el
ámbito de más rápido crecimiento. Sin embargo, se acercan a las plataformas
sociales con objetivos muy diferentes. Experimentar se ha vuelto una palabra clave
en sus charlas.
A. The Washington Post
Cuando Facebook lanzó Instant Articles en 2015, The Washington Post entró con todo.
“Nuestro objetivo es llegar a la mayor cantidad de lectores a través de experiencias de
conexión directa que informan y divierten,” explica Julia Beizer, directora del The Post,
por ese entonces.
La empresa decidió poner todos los artículos que publica en la plataforma,
The Washington Post presenta todos sus artículos, unos 1 200, e incluye copias de sus
cables de noticias, en la plataforma Facebook Instant Articles.
I 37 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
JULIA BEIZER Exdirectora de productos, The Washington Post
“
unos 1 200 artículos por día, incluidos los cables de noticias. Hace poco informó
acerca de un aumento sustancial de visitas reiteradas.
La empresa se concentró en el crecimiento del público desde 2013, cuando la
compró Jeff Bezos, el fundador del gigante del comercio por internet Amazon. En
diciembre de 2015, The Post superó a su archirrival, The New York Times, en la
Web, con 76 millones de usuarios exclusivos, según comScore.
“Nuestra idea es experimentar con audacia, ver lo que podemos aprender, y
avanzar a partir de ahí,” declara Beizer. The Post también publica en Apple News,
algo en Twitter Moments y se unió a la iniciativa de Google Accelerated Mobile
Pages.
La decisión de ingresar a estas plataformas ha sido “multifuncional”, dice Beizer.
“Se han sumado los sectores de noticias, ventas, tecnología y productos”.
Cuando se le pregunta si los nuevos editores debieran competir o colaborar más
con las plataformas digitales, ella responde: “¡Colaborar! Los lectores
potenciales están conectados a estas plataformas todo el día. Queremos
asegurarnos de que nuestro contenido les llegue y que se perciba como nativo
en el ecosistema”.
¡Colaborar! Los
lectores potenciales
están conectados a
estas plataformas todo
el día.
Queremos asegurarnos
de que nuestro
contenido les llegue
y que se
perciba como
nativo en el
ecosistema.”
I 38 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
Para Beizer, el enfoque de The Post es distinto al de Agora o al de RussMedia: “En
algunas plataformas nuestros objetivos son conectarnos con nuestros lectores y
dialogar con ellos. En otras, nuestros objetivos son la distribución y contar
historias”.
B. Libération y Facebook Instant Articles
El primero en Francia: El diario de París Libération lanzó Instant Articles en
Facebook en enero de 2016. Es el primer medio francés que publica todo su
contenido directamente en una red social.
Xavier Grangier, que dirige la sección digital de Libération, aceptó contarnos el
proceso y la idea que los llevaron a ello.
Plataformas en la estrategia digital de Libération: Grangier manifestó que como
las plataformas dominaban el uso móvil, a los editores no les quedaba otra opción
que adoptar el modelo de distribución de contenido cuanto antes para aumentar la
cobertura y promocionar la marca en cualquier plataforma disponible.
En la actualidad, cerca de la mitad de los visitantes del sitio de Libération en Internet
entran desde sus celulares y el 16 % de ellos proviene de Facebook.
Después de adoptar Facebook Instant Articles, Libération introdujo Google
Accelerated Mobile Pages, en febrero. El diario también quiso estar disponible en
Apple News, pero la aplicación todavía no fue lanzada en Francia.
Los principales criterios para evaluar las ofertas de plataformas fueron: el público
meta, las oportunidades de conseguir usuarios, los ingresos potenciales y los
costos de desarrollo (personal y tecnología). Objetivos de colaboración con
Facebook: Grangier ve la asociación con Facebook como un test drive.
“Al revisar los resultados que surjan de los principales indicadores de desempeño,
Libération decidirá si en el futuro se publicarán sus artículos como Instant Articles”,
publicó en LinkedIn, y esa declaración fue muy leída y comentada.
Los indicadores a los que se refería Grangier eran: ingreso promedio por artículo
(en comparación con el sitio web móvil), dedicación de los usuarios (“me gusta”,
“compartir”) y el tiempo trascurrido con el contenido del diario. Libération decidió
permitir que Audience Network de Facebook vendiera toda la publicidad que
aparece junto al contenido del diario.
I 39 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
Gestión del proyecto: Dos desarrolladores trabajaron durante diez días para integrar
los sistemas de contenido de Libération y Facebook, y hubo que crear un RSS feed que
cumpliera con los requisitos de Facebook.
La empresa de medios enfrentó algunos desafíos para recrear el aspecto y el tono
del sitio web en la plataforma, pero Grangier señaló que Facebook proporcionó el
apoyo necesario. Al final, el proceso de publicación de todas las notas de
Libération como Instant Articles es totalmente automático y no afecta el flujo de
trabajo del equipo editorial.
Los jefes de redacción de redes sociales promocionaron una selección de
artículos en el sistema de actualización de Libération como habían hecho antes
con Instant Articles.
Primeros resultados: en los primeros dos meses Libération publicó 7253
Instant Articles en Facebook.
El tráfico móvil total del medio en Facebook ni aumentó ni disminuyó, pero en la
actualidad cerca del 40% de sus usuarios acceden a Instant Articles. ¿Por qué el
60 % de los usuarios móviles que provienen de Facebook todavía va al sitio web de
Libération?
Todas las notas de Libération se publican de manera automática en Facebook Instant Articles sin afectar el flujo de trabajo del equipo editorial
Todas las notas de
Libération se publican
automáticamente en
Facebook Instant Articles
sin incidencia en el flujo
de trabajo del equipo
editorial.
I 40 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
“Puede ser que algunas personas consideren obsoletas las aplicaciones de
Facebook o que más personas de las que creemos estén ingresando al sitio
web móvil de Facebook en lugar de entrar a la aplicación,” supone Grangier.
El tiempo que pasan los usuarios en Instant Articles aumentó un promedio de 33%,
a 4 minutos 40 segundos. La cantidad de seguidores de la página del diario en
Facebook aumentó 10%, a 560 000.
El CPM (costo por mil impresiones en publicidad interactiva) efectivo de los avisos
vendidos por Facebook era de cerca de US$ 1.80 y, según Grangier, “competían
bien” con el sitio web móvil. “El costo de llenar el espacio es muy alto, mientras
que el nivel de cliqueo es el mismo que el promedio del mercado.” Reconoció, sin
embargo, que perdió algunos ingresos de links patrocinados que operan empresas
como Outbrain.
Debate sobre los parámetros: Después que Grangier publicó sus primeros
resultados en línea, sus colegas de todo el mundo empezaron a debatir qué tipo de
parámetros deberían usarse para evaluar este tipo de experimentos.
Por ejemplo, uno de los temas era si se pueden comparar realmente los ingresos
promedio por artículo (Instant Article comparado con sitio web móvil) sin incluir
ninguna prima por riesgo asociado por capturar valor en una plataforma externa de
la que no se tiene el control. Si los ingresos y los costos eran similares (y esto es lo
que Libération y algunos otros editores aprendieron), significaba que se habían
convertido ingresos “seguros” en ingresos “de riesgo”, sin ninguna ganancia.
Cuando se le pidió a Grangier que hiciera algún comentario al respecto, agregó:
“Por supuesto, está el riesgo de perder nuestra audiencia y de perder el control
sobre nuestro contenido. En Libération creemos firmemente que lo primero que hay
que leer es nuestro contenido. Simplificar la vida (que cargue rápido y sea más fácil
de compartir) puede mejorar la experiencia del usuario y captar nuevos lectores. En
este momento, lograr nuevos lectores es lo más importante y un punto clave para el
éxito.”
Y sigue: “Obviamente, si el eCPM (CPM efectivo) está disminuyendo y no vemos
aumento alguno en el tráfico, podemos reconsiderar nuestra elección. La pregunta
real es: ¿tendremos alguna opción en el futuro? No estoy seguro”.
El jefe del área digital de Libération concluyó: “Facebook necesita contenido. Los
editores necesitan público. Estoy seguro de que si algo no funciona, ambas partes
I 40 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
adaptarán su estrategia: Facebook y los editores.”
C. Agora
Aumentar los ingresos y no buscar cobertura son prioridades para Gazeta.pl, el portal
web de Agora en Polonia, que ya alcanza los doce millones de usuarios (el 50% del
total) en su mercado principal.
Según Pawel Wujec, el director del portal, Gazeta.pl apunta a una transición segura
de su tráfico y de sus ingresos de computadora a celular. Seguro quiere decir “sin
recortes de precio.”
“Sostenemos que una campaña publicitaria de todo el día en la página principal
tendría que costar lo mismo sea móvil o para computadora. La idea está teniendo
aceptación entre los anunciantes,” explica.
Wujec elogia a Google Accelerated Mobile Pages como esfuerzo de colaboración
con la industria en general y un estándar futuro, pero no tiene apuro en adoptarlo.
Desde su punto de vista, acelera internet al quitar de sus páginas las herramientas
de monetización que están disponibles con mayor frecuencia: “Imagina que te cortas
los brazos y las piernas y te haces una pelota. Seguro que vas a rodar más rápido.”
Al ir a lo seguro en sus propiedades más rentables, Agora tiene la libertad de
apostar a otras. Ha construido en YouTube un lucrativo negocio de red multicanal
que crece a gran velocidad. La red multicanal en YouTube es una especie de
agencia de talento y promoción que maneja canales de video publicados por
diversos creadores, los representa ante los anunciantes, les brinda formación
técnica, legal y apoyo promocional.
lo mismo en el celular
o la computadora “ Sostenemos que
una campaña
publicitaria de todo el día en la
página principal tendría
que costar
PAWEL WUJEC Director, Gazeta.pl
I 42 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
Agora ha invertido en técnica de video y ha construido una red multicanal rentable y de
rápido crecimiento, Epic Makers, en YouTube.
La red multicanal de Agora, Epic Makers, maneja quinientos canales. Agora ha
invertido en técnica de video y ha construido una red multicanal rentable y de
rápido crecimiento, Epic Makers, en YouTube, con creadores profesionales y
amateur y con un total de 17 millones de suscriptores.
Agora, que apuesta a repartir los ingresos con Facebook en el futuro y ya se está
probando en Estados Unidos, ha invertido en técnicas de video y presencia en esa
plataforma. Con sus nueve millones de vistas tan solo en diciembre de 2015, este
editor con tradición de diario ha liderado la lista de los principales canales de TV
polacos. “A ellos les cuesta reproponer su contenido de TV. Nosotros producimos
cortos breves, divertidos, diseñados para ser vistos en celulares, con audio o sin
él.”, explica Wujec.
D. Russmedia
¿Facebook, Twitter y Apple dan mayor magnitud a VOL.at en su región originaria,
Vorarlberg, en Austria? El portal local manejado por Russmedia ya ha alcanzado el
70 % de cobertura.
Como el tráfico directo a VOL.at es cerca del 70 %, las plataformas de terceros en la
estrategia de distribución de la empresa de medios todavía tiene un papel menor,
admite Gerold Riedmann, CEO y jefe de redacción de Russmedia Digital. “¡Pero
estamos muy abiertos a probar!”
Hasta ahora la empresa ha usado redes sociales para adquirir tráfico, monetizando
público solo en su propia plataforma. “Para el periodismo local, el modelo de
I 43 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
distribución de contenido es complicado porque el periodismo local no modifica su
escala, algo bueno para miles de medios locales en todo el mundo”, dice Riedmann.
Mientras tanto, el acceso móvil a VOL.at crece rápido y alcanza el 50%. La
estrategia de Riedmann es que su portal sea lo más independiente posible de
piezas publicitarias: “Nuestro objetivo es lograr que nuestros ingresos por
publicidad digital sean a prueba de celulares. En este momento la publicidad que
proviene del contenido representa un tercio de nuestros ingresos digitales
regionales.”
Russmedia ha sido socio en el lanzamiento de Google Accelerated Mobile Pages,
pues Riedmann participó personalmente en un encuentro (#Newsgeist, en el que se
podía participar solo con invitación) entre Google y editores influyentes de medios de
toda Europa, donde surgió la idea de AMP. Cumplir con los requisitos necesarios le
llevó algunas semanas a VOL.at.
E. ¿Cómo desarrollarse en la era de las plataformas?
Operar lejos de Silicon Valley equivale a que las invitaciones para participar en nuevas
iniciativas como Facebook Instant Articles lleguen después que a los editores de
Estados Unidos, pero también hay más tiempo aprender de los errores de los demás.
“Nuestra cadena de valor está en peligro,” dice Pawel Wujec, de Agora, en Polonia.
“Las empresas de tecnología nos consideran solo proveedores de contenido para
plataformas y no destinatarios… Hay quienes dicen que el futuro es la omnicanalidad,
otros señalan que en realidad es como estar sin techo.” Estos editores sin hogar ya no
tienen sus propias páginas, en cambio, publican en los sitios web de otros.
Él cree que algunos editores de medios (los que tienen marcas reconocidas
I 44 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
Russmedia, socio en el lanzamiento de Google Accelerated Mobile Pages, fue invitado a una
reunión entre Google y editores europeos influyentes.
que han construido comunidades sólidas que comparten su misión (y son líderes a
nivel mundial, nacional y local) pueden desarrollarse también como destinatarios en
la era de las plataformas.
“Podemos sacar provecho del mayor alcance y las oportunidades de selección de
objetivos que proporcionan las plataformas. Aprendemos de ellas y nos inspiran e
incluso nos empujan a innovar,” dice Wujec. “Pero necesitamos invertir en nuestras
marcas. No podemos poner todos los huevos en la misma canasta, ya sea
Facebook o cualquier otra plataforma. Y si ahorramos dinero de los sistemas de
gestión de contenido, tenemos que invertir en análisis de datos. Conocer y
comprender a los usuarios, nuevas competencias para contar historias y nuevos
formatos pueden ser las ventajas competitivas de los editores en el futuro.”
Riedmann, de Russmedia, tiene confianza: “A esta altura todo es un experimento.
Hace diez años, iPhone ni siquiera estaba en el mercado. Los modelos de negocios
para noticias digitales recién están surgiendo. Tengamos paciencia y probemos
nuevos modelos de distribución incluidos Google, Facebook y cualquier otro que
exista de aquí a cinco años.” N
“ “A esta altura todo
es un experimento. Hace diez
años, iPhone ni siquiera
estaba en el mercado. Los modelos de negocios
para las noticias digitales recién están surgiendo.
Tengamos paciencia y probemos nuevos modelos
de distribución, incluidosGoogle, Facebook
y cualquier otro que exista
de aquí a cinco años.”
GEROLD RIEDMANN CEO y jefe de redacción de Russmedia Digital
I 45 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
CAPÍTULO 5
Preguntas y respuestas ¿Cómo competir y cooperar con las plataformas?
Sangeet Paul Choudary es el fundador y director general (CEO) de la consultora
Platform Strategy Labs. Entre sus credenciales se encuentran ser copresidente de
Platform Strategy Summit en MIT Media Labs; empresario residente en INSEAD
Business School; autor del libro Platform Scale, una guía sobre plataformas; coautor del
libro de próxima aparición Platform Revolution; colaborador de Harvard Business
Review, MIT Technology Review y The Economist, y bloguero en Platformed.info.
Piechota: ¿Cómo cree que el aumento de las plataformas cambió la
competencia en el mercado de los contenidos digitales?
Sangeet Paul Choudary es el autor del libro Platform Scale, una guía sobre plataformas y
también coautor del libro de próxima aparición Platform Revolution.
I 46 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
Choudary: Las plataformas cambian las reglas del juego en muchas ramas de
actividad como el transporte y la hotelería, pero los más frecuentes y dolorosos son
los cambios en los medios de comunicación.
El sector de los medios prosperó siendo propietario de recursos escasos y,
básicamente, su modelo de negocios funcionó como una tubería: el productor
creaba el valor y este fluía al consumidor.
Las plataformas funcionan de forma diferente. Proporcionan la infraestructura para
que productores y consumidores interactúen entre sí. Las plataformas recopilan y
analizan los datos sobre esas interacciones y establecen normas para ese mercado.
Es por eso que tienen el control total sobre el ecosistema.
Piechota: ¿Por qué las plataformas como Facebook han crecido tan
rápidamente y llegan a ser tan poderosas?
Choudary: Básicamente, crecen de manera diferente que las empresas
tradicionales. Las tuberías crecen con el aumento de los procesos que corren por
su interior, en cambio las plataformas crecen con el aumento de las interacciones
del ecosistema.
La actividad más importante de la plataforma consiste en hacer que aumenten la
eficiencia, la repetibilidad y la calidad de las interacciones. Para tener éxito, las
plataformas tienen que tratar de que las dos partes (los productores y los
consumidores) participen más y más seguido, y que hagan más contribuciones.
Piechota: No es de extrañar que Facebook y Snapchat hayan ofrecido
recientemente alojar contenido de editores de noticias directamente en sus
plataformas. Los editores están luchando pues quieren tener más público: por un
lado no se quieren perder una nueva oportunidad de ingresos y al mismo tiempo
no quieren perder el control sobre su negocio. ¿Cuáles son los temas estratégicos
que los editores deberían tener en cuenta?
Choudary: Necesitan desentrañar qué es lo que las plataformas realmente quieren de ellos...
Piechota: Dicen que quieren mejorar la experiencia del usuario de celular.
Obviamente, el contenido de noticias impulsa el uso frecuente. Los editores
garantizan tanto la cantidad como la calidad que pueden ayudar a la plataforma a
crecer aún más.
I 47 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
SANGEET PAUL CHOUDARY Fundador y director general (CEO) de Platform Strategy Labs
“
Choudary: ¿Y qué ganan los editores?
En primer lugar, los editores tienen que dejar de pensar en las plataformas
solamente como canales para distribuir su contenido. No creo en absoluto en la
estrategia en la que uno regala algo de contenido por la red social y luego intenta
rentabilizar más contenido en su sitio web. Me temo que los editores
fundamentalmente tienen que repensar su modelo de productos y de negocios.
Pensemos en las plataformas como lugares de pesca donde se puede encontrar un
gran público dedicado y donde se puede construir una relación con él a través del
contenido que se ofrece. Después ofrézcanles a esos usuarios otros servicios fuera
de la plataforma. La estrategia de ningún editor estará completa si carece de un
plan claro para sacar a los usuarios de la plataforma y atraerlos al ámbito de la
editorial para obtener ingresos.
Pensemos en Schibsted, una de las compañías de medios de comunicación de
mayor éxito en la actualidad. La mayor parte de sus ingresos proviene de los
mercados digitales. Usan sus propios medios o plataformas como Facebook como
[un] medio para conseguir usuarios para sus propios sitios de anuncios clasificados o
de comercio electrónico. Miremos a Nike y cómo hace crecer su exitoso negocio
digital de deportes. Nike ya no es solamente un fabricante de calzado deportivo o
accesorios. Construyó una plataforma que monitorea el desempeño de los atletas y
los "engancha" a través de redes sociales.
Piechota: ¿Así que, en vez de tratar de competir con las plataformas, los
editores de noticias tendrían que aprender a vivir con ellas o, mejor aún, a
construir sus propias plataformas?
Pensemos en las
plataformas como lugares
de pesca donde se puede
encontrar un gran público dedicado
y construir una relación con él a
través del contenido ofrecido.
Después ofrecer a estos usuarios
otros servicios fuera de la
plataforma.
I 48 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
Choudary: No he visto ningún negocio de tuberías que haya tenido éxito atacando
a la cabeza de la plataforma.
Construir una plataforma clonada tampoco va a ser un gran éxito, ya que los efectos de
red en mercados bilaterales suelen llevar a situaciones donde un ganador se lleva
todo.33
Más bien hay que construir un conjunto diferente de servicios que se dirijan a los
mismos usuarios. Si uno resuelve los puntos críticos, la plataforma va a andar. Los
datos que adquiera lo ayudarán a crecer aún más y un día estará en condiciones de
empezar a competir con otras plataformas.
Así que para luchar con Facebook uno no crea otro Facebook, sino más bien
Instagram, que un día podría haberse comido a Facebook si no lo hubiese
comprado.
Piechota: Antes de que los editores construyan sus plataformas, ¿cómo tendrían
que hacer negocios con Facebook y otros? ¿Qué criterios podrían utilizar para
evaluar sus ofertas recientes?
Choudary: En primer lugar, los editores tienen que comprobar si pueden atraer
a los usuarios de la plataforma para ofrecerles servicios que les permitan
[monetizar] la relación. Si estos servicios no van a competir directamente con el
negocio de las plataformas, tendrían que aceptarlo.
En segundo lugar, los editores tienen que obtener acceso a los datos sobre las
interacciones en las plataformas donde está su contenido. La propiedad de los
datos, los términos y condiciones de uso son muy importantes.
En tercer lugar, revisar las políticas de comunicación con los usuarios de la
plataforma. ¿Cómo pueden los editores relacionarse con ellos para construir
relaciones más fuertes?
En cuarto lugar, los editores tienen que mirar hacia adelante: qué van a averiguar
las plataformas a partir de los datos sobre las interacciones con su contenido y qué
van a hacer con esa información. Un día, la plataforma sabrá lo suficiente sobre el
ecosistema para actuar en su contra para exprimir más ganancias.
Miremos a Amazon. Invitó a comercios externos a su ecosistema, aprendió qué
se estaba vendiendo bien y qué no, y luego comenzó a competir con sus
I 49 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
propios socios. Conviene repetir, es posible predecir amenazas si se miran los
términos y condiciones de uso de los datos.
Piechota: ¿Cuál es el futuro de las plataformas? ¿Cuáles son sus límites? ¿Tienen alguna vulnerabilidad?
Choudary: Creo que vamos a ver más reglamentación. Que unas pocas empresas
estadounidenses tengan datos de casi todas las personas está generando una
creciente preocupación en Europa y en el mundo.
En pocas palabras, los gobiernos no pueden soportar que alguien sepa más que
ellos sobre sus ciudadanos. Así que van a establecer más reglas sobre lo que las
plataformas pueden hacer y no pueden hacer con los datos, por ejemplo, si los
datos sobre los ciudadanos de un país en particular se deben almacenar en [ese
mismo] país.
Otro freno para las grandes plataformas de Estados Unidos va a ser el surgimiento
de nuevas formas de propiedad y gobernanza: plataformas cooperativas donde
usuarios no empresariales establecen reglas transparentes de interacción entre
productores y consumidores.
Piechota: ¿Cooperativas como las de mi Polonia socialista antes de 1989? ¿En serio?
Choudary: Es uno de los temas más candentes entre los estudiosos de las
plataformas en este momento. Las cooperativas podrían ser verdaderas alternativas
a los Uber o los Facebook del mundo empresarial. La gente recuperaría el control
sobre sus datos privados, contenidos digitales, relaciones de trabajo, etc.
Realmente creo que veremos cooperativas que alcancen gran magnitud en cinco
años.
El mundo empresarial también va a ver una concentración de varias ramas de
actividad en torno a los mismos datos que adquieren. Miremos a los
prestadores de salud tradicionales como Kaiser Permanente y
a supermercados farmacéuticos como Walgreens: lo que hacen es recopilar datos
similares sobre los pacientes y sus tratamientos. Sumemos a Apple y Google a la
mezcla, a medida que rastrean información sobre la salud de las personas y crean
perfiles. Añadamos a Philips con su conjunto de dispositivos tanto para
consumidores como para empresas asistenciales. Tarde o temprano, todos ellos
van a competir entre sí para crear servicios con los datos que tienen. N
I 50 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
CAPÍTULO 6
Los siete pecados capitales de las plataformas
El 21 de abril de 2016 Facebook anunció que retocaba otra vez el algoritmo del ranking
de News Feed. Los periodistas, los blogueros y los expertos de todo el mundo
empezaron a estudiar cada palabra de la publicación en el blog de la plataforma para
evaluar si el cambio era bueno para los editores o no.
Moshe Bland y Jie Xu, de Facebook, escribieron: “Esta actualización del ranking tendrá
en cuenta qué tan propensa es una persona a hacer clic en un artículo y, después,
pasar tiempo leyéndolo.”34
Alex Spencer, de Mobile Marketing, festejaba: “El cambio en el algoritmo de News
Feed, en Facebook, prioriza las lecturas largas frente a los clics por haber picado en
el anzuelo.”35
Will Oremus, de Slate, no estuvo de acuerdo: “No se trata solo de #longreads
(lecturas largas). Se trata de artículos que la gente lee realmente hasta el f inal.”36
Mathew Ingram, de Fortune, resumió la discusión: “¿Qué representa el cambio de
en el algoritmo de Facebook para los editores? Como siempre, nadie lo sabe.” 37
Bienvenidos a la nueva realidad de hacer negocios con plataformas. Hoy en día
necesitamos Facebookólogos, casi del mismo modo que el mundo occidental
necesitaba a los sovietólogos en el pasado para entender los anuncios del
politburó de Moscú.
Como enseña la historia de las plataformas, la incertidumbre es tan solo una de las
cosas para las que los editores tienen que estar preparados.
I 51 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
Jason Calacanis, angel investor (padrino inversor), recomienda que se evite construir una empresa
dentro de plataformas de terceros, pues cree que con frecuencia el trabajo de un editor representa
investigación y desarrollo gratis para la plataforma.
He aquí los “siete pecados capitales de las plataformas” que las empresas de
medios tienen que recordar cuando evalúen el futuro de la distribución de
contenido.
1. Pequeños cambios en los algoritmos, grandes cambios en el negocio. Los
algoritmos secretos que impulsan interacciones en las plataformas a veces
cambian. El desarrollador de juegos sociales Zynga fundado en 2007 creció
rápidamente usando el alcance de Facebook y en 2011 obtuvo el 12% de sus
ingresos de Facebook. La relación era tan buena que en 2010 las empresas
habían firmado un acuerdo por cinco años para albergar los juegos
exclusivamente en Facebook y usar el sistema de pagos de la plataforma a
cambio de la promesa de tráfico. Dos años después el acuerdo fue modificado
repentinamente. Zynga quería más flexibilidad en el marketing de sus juegos y la
posibilidad de elegir el sistema de pago o de publicidad. Como resultado, Zynga
trasladó su negocio a un sitio web independiente y perdió la mitad de sus
usuarios y la mayor parte del valor de sus acciones.38
2. Ser rehenes: cuando las plataformas obligan a actualizar. Tanto Facebook
como Google han sido acusados de manipular el comportamiento de sus
algoritmos para obligar a las empresas a gastar más en sus plataformas
publicitarias y ambos lo niegan categóricamente. Sin embargo, los usuarios de
Facebook notaron que el alcance orgánico39 de sus publicaciones en los muros
de noticias de la gente disminuía de a poco, obligándolos a pagar para tener
mayor alcance. Y empresas como Yelp creían que Google favorecía a sus
I 52 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
propias páginas en internet frente a las de sus competidores en los resultados
de las búsquedas.40
3. Danzas de las plataformas con sus socios: En su casa, mandan ellos. En
2012 Twitter cambió los términos de uso de su API (interfaz de programación de
aplicaciones) y limitó lo que los desarrolladores podían hacer con ella. Internet
se llenó de protestas de desarrolladores que habían montado empresas a partir
de los datos de Twitter y le habían aportado considerable tráfico a esa
plataforma: “Tienen un enorme poder para matarnos: cualquiera en Twitter
puede matarme en un segundo, puede eliminar mis aplicaciones cuando quiera.
Puede matar todas mis aplicaciones, cerrar todos mis clientes pagos y lo han
hecho. Todos les tenemos miedo, pero nadie dice nada.”41
4. Matrimonios forzosos: cuando un host propone casamiento, hay que tener
cuidado. La jugada agresiva de Twitter con la API tuvo efectos en el acceso de
sus socios desarrolladores al capital y a las valuaciones. La empresa de análisis
de datos Bluefin Labs, que solía tener influencia en la medición de medios en el
ámbito de la TV, se vio obligada a vender a Twitter en 2013 a una valuación
sorprendentemente baja. Eso fue porque el 90% de los datos de Bluefin provenía
de la plataforma Twitter y cualquier cambio en la API podía matar a la empresa.42
A propósito, ¿han oído que desde la introducción de Instant Articles el tráfico de
referencia hacia treinta editores monitoreados por la empresa de análisis de datos
SimpleReach ha caído un 32%?43 (los resultados de SimpleReach han sido
similares a los datos de los cincuenta editores principales recogidos por
SimilarWeb, pero se contradicen con los datos de Chartbeat sobre cien editores.)
5. Los socios innovan, las plataformas integran. Jason Calacanis, un angel
investor, contó en su blog la historia de una start-up que creó un conjunto de
herramientas innovadoras para captar seguidores en YouTube: “YouTube
estudió la start-up de este fundador y creó todas sus funcionalidades en
YouTube, lo hizo gratis y mejor. ¡Y el primer día tuvo 100% de penetración en el
mercado sin gastar ni un dólar!” Calacanis considera que las plataformas usan
el trabajo de sus socios como asesoramiento gratuito en investigación y
desarrollo. El consejo que les da a los que construyen su negocio en el
ecosistema de un tercero es: “No lo hagan.”44
6. Muy promocionadas, las iniciativas en las plataformas mueren en silencio.
En 2011 Facebook invitó a editores de medios a construir aplicaciones de
biografías que expandieran el alcance y simplificaran la búsqueda de nuevos
contenidos. Yahoo, The Washington Post y The Guardian fueron de los
primeros en hacerlo. Como Facebook promocionaba las aplicaciones, ellos
I 53 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
obtuvieron rápidamente millones de usuarios. Después, en 2012, a Facebook le
dejó de gustar la idea: había quejas acerca de la experiencia de usuario y los
editores no tenían ganas de invertir sin monetizar la opción. El tráfico a las
aplicaciones se esfumó de un día para otro.45
7. Cuando los elefantes se pelean, a veces pisan hormigas. Los efectos
colaterales de las guerras entre plataformas a veces llegan en forma de
cambios tecnológicos bruscos que se convierten en una carga y generan
costos extraordinarios a sus socios. Eso fue lo que pasó en 2010, cuando
Apple dañó gravemente a Flash, de Adobe, al excluirlo de los dispositivos iOS
por “consumir vida de la batería”. La razón verdadera fue otra. Como publicó
en su blog Simeon Simonov, empresario e inversor, Apple quería frenar el
ascenso del sistema móvil Android de Google limitando las opciones de
producir software que corriera en los sistemas operativos. Flash, de Adobe, se
usó para eso. Al excluir esta tecnología de los dispositivos iOS, Apple obligó a
miles de desarrolladores, entre ellos los editores de noticias, a encontrar
talentos nuevos y caros que escribieran las aplicaciones nativas para iOS o a
correr el riesgo de perder la plataforma que tiene más usuarios.46 n
I 54 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
CAPÍTULO 7
Ideas para maximizar el valor
A. "Coopetición" con plataformas
Los editores y las plataformas producen bienes y servicios complementarios.
¿Cuál es la forma correcta de cooperar, mientras seguimos compitiendo?
El contenido de noticias aumenta el valor de las plataformas, ya que ofrece a los
usuarios algo para compartir, hablar y algo con lo qué identificarse. Las
interacciones sociales mejoran el valor del contenido de un editor mediante la
divulgación de las noticias y las emociones que producen, y mediante la generación
de debates.
En su libro de 1996, Co-opetition, Adam Brandenburger y Barry Nalebuff introdujeron
el concepto del "red de valor", que está constituido por los proveedores, los clientes,
la competencia y las empresas complementarias. La red de valor es útil para analizar
las relaciones de las empresas y la dinámica del sector: el nivel de competencia
divide el valor en la red y la cooperación entre participantes añade valor a la red, de
manera que hay más para repartir. Lo llamaron un juego en el que "todos ganan".
l Los esfuerzos de los competidores para fijar los normas tecnológicas
pueden facilitar el crecimiento del sector, afirmaban Brandenburger y
Nalebuff. Mencionan una alianza de Sony y Toshiba para establecer una
norma compatible para los DVD. Volviendo a la publicación de noticias: la
iniciativa liderada por Google, con el apoyo de los principales editores, para
desarrollar una norma para Accelerated Mobile Pages es una manera de
I 55 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
ayudar a la web abierta a crecer en tecnología móvil. Obviamente, Google
está pensando en su propio interés, ya que su negocio se basa
mayoritariamente en la Web. De todos modos, los editores también tienen
interés en apoyar una alternativa a los sistemas de distribución en plataformas
como Facebook Instant Articles. Tal vez los periodistas y los editores también
deseen comenzar un debate con las plataformas sobre una mayor
transparencia en los algoritmos de filtrado de contenidos editoriales y decidir
quién ve qué y cuándo. Las personas que diseñan los algoritmos que se
ejecutan en Facebook Newsfeed o Google News toman decisiones editoriales
pero, de hecho, es posible que los editores más poderosos del mundo no
sean conocidos ni responsables públicamente. No hay responsabilidad sin
transparencia, revisión externa periódica y políticas de revisión.
l La cooperación entre empresas complementarias para mejorar la calidad del
producto puede impulsar la demanda, escribieron Brandenburger y Nalebuff,
y mostraron que Nintendo dividía los ingresos con los desarrolladores de
manera ventajosa para ellos, para estimularlos a invertir en juegos de alta
calidad. Iniciativas recientes de Google, Facebook y Apple parecen guiarse por
el mismo libro. Los artículos muy multimedia que se cargan rápido y están
maravillosamente diseñados tienen la finalidad de aumentar el tráfico. ¿Por qué
tantos editores necesitan plataformas para darse cuenta de que la experiencia
del usuario importa?
l Esos autores también afirmaban que la cooperación entre empresas y
proveedores puede mejorar la productividad y la eficiencia. No es de extrañar
que la mayoría de las nuevas iniciativas digitales (por ejemplo Facebook,
Snapchat, Twitter o Apple) vengan con sistemas de gestión de contenidos con
plataformas optimizadas que agilizan la creación de artículos (Facebook, Apple),
revistas (Snapchat), o trasmisiones con curaduría (Twitter), todos ellos muy
multimedia.
I 56 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
Análisis gráfico del autor
I 57 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
Resultados: H =
Resultados:
l Los competidores también pueden promover reglamentos o leyes favorables.
Pese a sus desavenencias sobre muchos temas, los editores de noticias en
realidad pueden cooperar con los gigantes de Internet para interponer acciones
legales contra las amenazas comunes, como los adblockers, o hacer frente a los
problemas de fondo, desarrollando juntos estándares de anuncios no intrusivos
para todo el sector.
B. Beneficios y riesgos de las nuevas iniciativas
¿Qué iniciativas digitales están asociadas con un equilibrio positivo entre beneficios y
riesgos? En la parte anterior se presenta un cuadro con una evaluación de los hosts en
plataforma, estándar abierto fuera de la plataforma y agrupadores fuera de la
plataforma.
¿Cómo se calcula la posición de cada grupo de iniciativas digitales? Estos son los
promedios de nuestra breve evaluación de riesgos y beneficios para los socios, según se
presenta a continuación. Para obtener información más detallada acerca de cada
producto, o estándar se sugiere consultar la sección “Banco de datos” de este informe. N
I 59 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
CAPÍTULO 8
Banco de datos de plataformas de distribución de contenido
En este capítulo encontrará todo lo que siempre quiso saber sobre las iniciativas de
distribución de contenido en un análisis de sitios web de empresas en marzo y abril
de 2016, exposiciones de inversores relativas al último trimestre de 2015, entrevistas
a editores realizadas por periodistas y por el autor de este informe.
A. Facebook Instant Articles
Breve descripción: Herramienta para que los editores de noticias compongan y
distribuyan rápidamente artículos interactivos en la aplicación de Facebook en
iPhones y celulares con Android.
Principal propósito declarado: “Cuanto más rápido se cargue el contenido, más rápido
se consume y se comparte.”
Fecha de lanzamiento y accesibilidad para nuevos socios: Mayo de 2015,
para un grupo selecto de socios iniciales. Facebook abrió Instant Articles a todos
los editores —de cualquier tamaño y en cualquier parte del mundo— el 12 de
abril de 2016.
1. Beneficios para los socios
Expansión del alcance y captación de nuevos usuarios: Facebook tiene
1 500 millones de usuarios activos en celulares por mes; 934 millones acceden
diariamente y, de ellos, un 16% tiene menos de veinticinco años, y un 28% son
menores de treinta y cinco.
I 60 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
Facebook no garantiza a Instant Articles ningún favor en las actualizaciones de
noticias, sino que la mayor velocidad de carga puede llevar a una mayor
dedicación y eso, a su vez, puede aumentar la visibilidad de los artículos en
las actualizaciones. En una presentación que tuvo lugar el 12 de abril,
Facebook sostuvo que “cuando la gente ve más Instant Articles en News Feed,
lee un promedio de 20% más Instant Articles que artículos web móviles.” Los
usuarios también “comparten un promedio de 30% más de Instant Articles y
artículos web móviles, ampliando el alcance.”47
Experiencia de usuario mejorada: Los análisis realizados por la empresa de
seguimiento de desempeño en internet Catchpoint Systems, en mayo y junio de
2015, mostraron que Instant Articles cargaba con una velocidad mucho mayor
(entre siete y doce veces más rápido) que los sitios de los cincuenta principales
editores. Facebook también afirma que “una vez que los usuarios hicieron clic
en Instant Articles, es 70% menos probable que abandonen el artículo porque
no se tienen que quedar esperando a que descargue.”
Oportunidad de ingresos: Facebook permite que los avisos publicitarios
aparezcan dentro de Instant Articles. Los editores pueden conservar el 100% de
los ingresos si venden y ofrecen avisos de manera directa. Los editores reciben
un 70% si prefieren que Facebook venda los avisos en su nombre a través de su
sistema programático de avisos, llamado Facebook Audience Network. Muchos
socios iniciales han confiado hasta ahora en Facebook para vender publicidad y
probar si puede cumplir. Facebook también permite a los editores que publiquen
contenido de marca como Instant Articles. Los editores pueden quedarse con el
100% de los ingresos, pero no se sabe cuál sería el alcance orgánico de esas
publicaciones de marcas. Facebook cobra por aumentar el alcance de las
publicaciones.
Captación y análisis de datos: Instant Articles se abre en la aplicación de
Facebook, pero estas vistas pueden atribuirse como tráfico al editor original
por comScore y otras herramientas de análisis. Además, Facebook
proporciona datos sobre agrupación de actividades, e información sobre el
alcance y la dedicación de cada artículo, el tiempo transcurrido, hasta dónde
se lee y la dedicación a fotos o videos.
I 61 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
La mayor velocidad de carga de Instant Articles en Facebook puede llevar a una mayor dedicación
y eso, a su vez, puede aumentar la visibilidad de los artículos en las actualizaciones.
2. Riesgos para los socios
Construir un negocio dentro del ecosistema de Facebook es peligroso, dado
que la relación puede cambiar con el tiempo y eso puede tener un fuerte
impacto en el negocio.
Lección del pasado: Zynga, un desarrollador de juegos sociales fundado en
2007, creció rápidamente usando el alcance de Facebook y en 2011 llegó a
obtener el 12% de sus ingresos de Facebook. La relación era tan buena que en
2010 las empresas habían firmado un acuerdo por cinco años para albergar los
juegos exclusivamente en Facebook y usar el sistema de pagos de la plataforma
a cambio de la promesa de tráfico. En 2012 el acuerdo fue modificado y Zynga
tuvo que trasladar su negocio a un sitio web independiente y perdió la mitad de
sus usuarios y la mayor parte del valor de sus acciones.
Riesgos en la relación con los usuarios: Mientras los editores mantienen el
control sobre su identidad de marca, Facebook puede afianzar su situación
como aplicación preconfigurada de noticias.
Cuando la plataforma alcanza sus objetivos, puede cambiar el algoritmo de su
actualización de noticias, recortar el alcance de cualquier editor y cortar el
acceso a los datos.
Lección del pasado: En 2011 Facebook invitó a editores de medios a construir
aplicaciones de biografías que expandieran el alcance y simplificaran la
I 62 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
búsqueda de nuevos contenidos. Yahoo, The Washington Post y el Guardian
fueron de los primeros en hacerlo. Como Facebook promocionaba las
aplicaciones, ellos obtuvieron rápidamente millones de usuarios. Después, en
2012, Facebook cambió y el tráfico a las aplicaciones se esfumó de un día para
otro.
Riesgos derivados de los datos: Un pool de datos amplio y variado es el
principal capital de Facebook. Al ceder datos acerca de los grandes
volúmenes de interacciones con las noticias, los editores de contenido
aportan a Facebook comprensión de los usuarios, a pesar de que
probablemente Facebook ya sepa más sobre los consumidores de noticias
que los propios editores. Al ceder datos enriquecidos a Facebook, los
editores ayudan a manejar el negocio de su socio y competidor y cuanto
más enriquecidos sean los datos, más a medida podrán ser los mensajes y
el direccionamiento.
Riesgos en cuanto a la monetización: Facebook Audience Network puede no
liquidar el inventario y los editores puede hallar dificultades para vender con las
limitaciones impuestas por Facebook.
El contenido de marca no está disponible en forma exclusiva solo para los
editores; las celebridades y las marcas también pueden crearlo y publicar
Instant Articles.
Lección del pasado reciente: En 2015 los ingresos no fueron satisfactorios
para los socios iniciales de Instant Articles. En diciembre, Facebook, por
presión de los editores, flexibilizó el volumen y el tipo de publicidad permitida.
En febrero de 2016 varios editores confirmaron que pudieron generar la misma
cantidad de ingresos a partir de la publicidad por el servicio pago que la que obtenía
en sus propios sitios o aplicaciones.
En abril de 2016 Facebook flexibilizó sus reglas sobre contenido de marca, lo
cual muchos editores como BuzzFeed creen que podría ser una forma ideal de
publicidad para las audiencias móviles.
3. Recursos necesarios
Inversión inicial: Los editores pueden publicar desde sus CMS (sistemas de
gestión de contenidos) a través de un feed RSS con lenguaje HTML5, de
I 63 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
manera que después de la configuración inicial la mayor parte del contenido se
pueda publicar de manera automática.
Mantenimiento: Para usar las funcionalidades totalmente interactivas de Instant
Articles, es posible que los editores tengan que destinar tiempo de su personal
para revisar manualmente los elementos multimedios. Tener Instant Articles
instalado no afecta el desarrollo del trabajo de ningún otro medio social que los
editores realizan, como seleccionar páginas de publicaciones o promover
contenido.
B. Snapchat Discover
Breve descripción: Se trata de una funcionalidad de la aplicación móvil Snapchat,
distinta de sus actualizaciones y formatos sociales, como Snaps y Stories, que
permite a los editores construir revistas desde la aplicación.
Principal propósito declarado: “Formato para contar historias que destaca la
narración. No es un medio social.”
Fecha de lanzamiento y accesibilidad para nuevos socios: En enero de 2015
para 14 socios iniciales (12 en Estados Unidos y en el Reino Unido). Desde ese
momento, descartó a algunos socios e invitó a otros. Desde marzo de 2016 hay 23
socios (21 en Estados Unidos y el Reino Unido). No se anunciaron planes de
apertura.
En las pantallas de Historias de los cien millones de usuarios activos cada día en Snapchat, las
portadas de Discover aparecen de forma muy destacada.
I 64 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
1. Beneficios para los socios
Expansión del alcance y captación de nuevos usuarios: Snapchat tiene 100
millones de usuarios móviles activos por día, la mitad de ellos tiene menos de 24
años y el 70%, menos de 35.
En las pantallas Stories de Snapchat se pueden abrir las portadas de Discover
deslizando hacia la derecha desde la pantalla principal) y una sección de
Discover (deslizando el dedo dos veces a la derecha desde la pantalla principal).
Experiencia de usuario mejorada: Snapchat exige que los editores
desarrollen contenido en formatos nativos para celulares y atractivos para
jóvenes muy activos: videos en posición vertical mezclados con animaciones,
música y texto. El contenido se carga en el fondo, se muestra
instantáneamente y tiene funcionalidades interactivas atractivas como
preguntas y opciones para compartir.
Oportunidad de ingresos: Snapchat permite que los anuncios publicitarios
aparezcan dentro de las portadas de Discover magazines y ha dado a algunos
editores una flexibilidad considerable para vender publicidad, como por
ejemplo establecer sus propios precios.
Los editores se quedan con el 70% de los acuerdos que consiguen y con el 50%
cuando es Snapchat quien cierra el trato. De acuerdo con los informes de los
medios, los anunciantes llegan a pagar 100 dólares de CPM, el doble de lo que
hacen pagar la mayoría de los productos en línea. Con entre medio millón y un
millón de vistas por día, los editores pueden hacer entre 50 000 y 100 000 dólares
por día.
Captación y análisis de datos: Snapchat comparte datos muy limitados.
Cuando lanzó Discover ofreció sistemas de medición básicos como vistas y
alcance. Desde entonces ofrece otros parámetros como el índice de llenado.
Supuestamente trabaja con los socios comerciales y con empresas de
investigación para recoger y compartir información más detallada.
2. Riesgos para los socios
Snapchat exige que los editores produzcan contenido original a medida para las
especificidades de su plataforma y estimula la experimentación.
I 65 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
Lección del pasado: En julio de 2015 Snapchat eliminó la portada de Yahoo
News de Discover después de tan solo seis meses de haberla introducido en la
plataforma. Los medios informaron que Snapchat notificó a Yahoo que su canal
encabezado por la presentadora de noticias estrella Katie Couric no estaba
midiendo bien en las vistas, pero no proporcionó los datos de las mediciones ni
ayudó mucho a que mejoraran las mediciones. El canal de Yahoo fue sustituido
por BuzzFeed.
Snapchat también abandonó al editor Warner Music Group que había
desarrollado un canal de videos musicales especialmente para Discover.
Riesgos en la relación con los usuarios: Snapchat se comporta más como
una cadena emisora que como una plataforma de datos. Las portadas digitales
en Discover promocionan las marcas de los editores, pero debido a su
profundidad limitada no sustituyen a los productos originales ni satisfacen a los
usuarios intensivos. Estas portadas por lo general contienen solo diez
funcionalidades cortas por día y las ediciones con un solo tema también son
bastante frecuentes.
Los editores de Discover se quejan de que la plataforma está demasiado
recargada con más de veinte marcas. En respuesta a ello, como informaron
los medios en febrero de 2016, Snapchat prometió una nueva opción de
suscripción que permitiría a los usuarios seguir a sus portadas favoritas y
recibir notificaciones push cuando se publique nuevo contenido.
Riesgos derivados de los datos: Parece que ni los editores ni el propio
Snapchat sacan muchos datos de las portadas de Discover. Sin embargo, hay
que pensar que Snapchat va a mejorar sus posibilidades y herramientas de
análisis.
Al experimentar con modelos de contenidos e ingresos en Discover, los editores
aprenden mucho, pero también le enseñan a Snapchat. De alguna manera,
hacen investigación y desarrollo gratuitamente para una plataforma de internet.
Riesgos en cuanto a la monetización: En febrero de 2016 los medios
informaron que Snapchat trató de renegociar los acuerdos exclusivos que
había hecho con algunos editores, que les permitían cerrar acuerdos,
establecer sus propios precios y traer patrocinadores a sus canales.
Snapchat mejoró su tecnología publicitaria y quiere vender más anuncios con un
alcance de público que atraviese las portadas de diferentes editores.
I 66 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
Las opciones para direccionar actualmente son limitadas si se las compara con
las de otras plataformas como Facebook o YouTube. Las opciones son género,
edad, tipo de dispositivo (por ejemplo, iPhone o Android), lugar (desde un país a
un campus) y contexto (portada individual o áreas temáticas como “noticias del
mundo y cultura”).
3. Recursos necesarios
Inversión inicial: Los editores acceden al sistema de gestión de contenido
privado de Snapchat. El contenido no puede reproponerse a partir de otros
canales fácilmente, en parte porque Snapchat presenta las fotos y los videos de
manera vertical.
Mantenimiento: Los editores han destinado hasta diez empleados con dedicación
total a preparar Discover magazines. Por ejemplo, el equipo de The Wall Street
Journal tiene cinco integrantes y el de Refinery29, una revista femenina para
millennials, tiene diez.
C. Twitter Moments
Breve descripción: Síntesis de tuits sobre un tema, organizadas para que la
experiencia sea similar a la de leer un artículo, agrupadas en una sección o
pestaña de la aplicación de Twitter y en el sitio web para mejorar la búsqueda.
Principal propósito declarado: “Moments presenta las mejores publicaciones que
aparecen en Twitter, seleccionadas y propuestas por Twitter y un grupo selecto de
socios.”
Fecha de lanzamiento y accesibilidad para nuevos socios: Twitter lanzó
Moments en octubre de 2015 con 11 socios iniciales, entre los cuales había medios
de comunicación, pero también estaban Getty Images, Major League Baseball
(MLB) la agencia espacial, NASA, de Estados Unidos. La pestaña de Moments en el
sitio web y en aplicaciones está disponible en Estados Unidos, Australia, Reino
Unido y Brasil, pero otros usuarios pueden ver algunos Moments si buscan el
enlace. Twitter dice que planea ampliar la cantidad de socios y de países “en el
futuro.”
1. Beneficios para los socios
I 67 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
Expansión del alcance y captación de nuevos usuarios: Twitter tiene 320
millones de usuarios activos por mes en todo el mundo. Llega a 1 000 millones de
tuits alojados en otros sitios web. Twitter es fuerte entre los usuarios con perfil alto,
líderes de opinión y personajes influyentes en política, negocios y medios.
Las pestañas de Moments en el sitio web y en las aplicaciones son fáciles de
encontrar y pueden enganchar a los usuarios no intensivos de Twitter,
aquellos que no pasan horas seleccionando sus actualizaciones.
Como filtro, Moments debería mejorar la búsqueda de últimas noticias, como
cobertura de actividades y “momentos solo en Twitter”, como el video desde
Newcastle, Reino Unido, que mostraba a personas tratando de cruzar un charco
gigante y llamó la atención de 650 000 usuarios en todo el mundo.
Twitter promovió Moments en su primera campaña publicitaria en la televisión.
Parece que la mayoría del contenido de Moments en la actualidad lo
selecciona el personal de Twitter y no el de sus socios.
Experiencia de usuario mejorada: Moments da prioridad a fotos, videos y
feeds en vivo con diseño similar a una revista, optimizado para pantallas
móviles en posición vertical. Los elementos de la narración se muestran
instantáneamente. Twitter permite la suscripción a alertas en fechas
seleccionadas en caso de historias que se desarrollen en vivo. Cuando el
usuario quiere ver contenido original desde un tuit, Twitter verifica si la página
está disponible en el formato de carga AMP de Google
Twitter Moments debería mejorar la búsqueda de últimas noticias, como cobertura de actividades y
“momentos solo en Twitter”.
I 70 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
.
Moments puede estar alojado en los sitios web de los editores.
Oportunidad de ingresos: Twitter vende Promoted Moments, anuncios
publicitarios nativos vendidos por intervalos de 24 horas y a un precio exorbitante.
Aparecen al lado del contenido editorial en la pestaña de Moments. La prensa del
sector también especuló acerca de Promoted Tweets metidos en Moments
editoriales, pero hasta la fecha no se ha anunciado nada, y los términos para
separarse de los editores asociados no están claros. A esta altura, Twitter maneja
el modelo de reparto de los ingresos generados por los anuncios solo de video
con un esquema 30%-70%, donde la mayor parte va para los editores (el reparto
es más generoso que los que se hacen en YouTube o en Facebook, pero en
Twitter son menos los consumidores de videos).
Captación y análisis de datos: Twitter proporciona un análisis de datos
básico tanto de audiencia como del uso.
2. Riesgos para los socios
La base de usuarios de Twitter no creció y en 2015 la empresa trajo de nuevo
a su fundador, Jack Dorsey, como director general. Con ello la empresa pasó a
ser más innovadora en funcionalidades y anuncios de productos, pero al
mismo tiempo, menos previsible.
En el pasado, Twitter se ha vuelto en contra de varios socios o empresas
construidas en su plataforma, desde una de análisis de datos como DataSift
(impidió el acceso de DataSift a los gráficos sociales después de haber
adquirido Gnip, una empresa de agrupación de API) para proveedores de
servicio de videos en vivo como Meerkat (competidor de Periscope, de
propiedad de Twitter).
Twitter también tiene una historia de censura a periodistas cuyas coberturas no le
gustaron. Por ejemplo, en 2012 suspendió al británico Guy Adams por criticar la
cobertura de NBC de las Olimpíadas, después de una demanda del canal de
televisión. Volvió a activar la cuenta del periodista después de recibir muchas
protestas.
Riesgos en la relación con los usuarios: Al principio, los tuits incluidos en
Moments no llevaban al enlace de los artículos originales y los usuarios
I 70 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
quedaban atrapados en las aplicaciones de Twitter. En respuesta a las críticas
de los editores, Twitter permitió la exploración de enlaces en marzo de 2016.
Cuando realiza la curaduría de Moments, Twitter se comporta como un jefe de
redacción que cuenta historias usando los tuits y los multimedia de la gente
como fuentes. Incluso publicó unas pautas editoriales que su personal prometió
cumplir: evitar ser tendencioso, presentar todos los ángulos de las historias, etc.
Vale la pena señalar que Moments está disponible solo en las aplicaciones
oficiales y muchos usuarios sofisticados de Twitter usan aplicaciones de
terceros que les permiten agrupar y gestionar múltiples emisiones o cuentas.
Riesgos derivados de los datos: Al eliminar algunas funcionalidades gratuitas,
como compartir la contabilización del botón de Twitter, supuestamente la
empresa está tratando de ascender a los editores a su servicio de datos pago
API suministrado por Gnip, empresa de análisis de redes adquirida por Twitter
en 2014. Los precios de Gnip dependen de cada cliente y del total de datos
proporcionados; según Digiday, oscilan entre 300 y 50 000 dólares por mes.
Riesgos en cuanto a la monetización: Hasta ahora no se ha anunciado el
programa de reparto de ingresos para los socios de Moments. En todo caso,
Moments con curaduría del editor va a competir con Moments con curaduría
del personal de Twitter, y va a ser este último quien determine la combinación
y el orden dentro de la pestaña Moments.
3. Recursos necesarios
Inversión inicial: Twitter proporciona una herramienta para la selección de
Moments que es similar a otras herramientas como Curator (que permite editar y
reordenar la trasmisión de tuits) y Publish (que permite personalizar la
presentación de los tuits alojados).
Mantenimiento: No hay herramientas automatizadas. Los editores necesitan un jefe
de redacción que busque feeds, haga la curaduría de Moments, los promueva en
Twitter y los comparta si quiere en el sitio del editor.
D. Google Accelerated Mobile Pages
Breve descripción: Estándar de código abierto para una versión liviana de
páginas web destinado a mejorar la experiencia del usuario en dispositivos
móviles acelerando la velocidad de carga.
I 70 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
Principal propósito declarado: “La iniciativa apunta a mejorar
sustancialmente el rendimiento de la internet móvil.”
AMP, de Google, se lanzó en octubre de 2015 y ha sumado 180 editores de medios, empresas
de tecnología y empresas de publicidad tecnológica en todo el mundo. Sus páginas están muy a
la vista en los celulares.
Fecha de lanzamiento y accesibilidad para nuevos socios: Puesto en marcha
en octubre de 2015, en el segundo trimestre de 2016 Google AMP ya tenía 180
editores de medios, empresas de tecnología y empresas de publicidad tecnológica
en todo el mundo. En febrero de 2016, Google comenzó a poner las páginas de
AMP muy a la vista en un carrusel en la parte superior de los resultados de
búsqueda en dispositivos móviles. AMP se encuentra abierto a nuevos socios.
1. Beneficios para los socios
Expansión del alcance y captación de nuevos usuarios: 2 100 millones
de personas usan teléfonos inteligentes en el mundo y el 70% de ellos, es
decir 1 470 millones, dicen que navegan en internet con sus celulares.
Google AMP, como estándar abierto para páginas web, puede mejorar la
experiencia de todos ellos.
AMP puede acelerar las plataformas de otras empresas de tecnología: Twitter
y LinkedIn son sus socios y redirigen a los usuarios a las páginas AMP cuando
hacen clic sobre links en una trasmisión de un dispositivo móvil.
El carrusel gráfico de noticias presentadas de manera bien visible en los
resultados de búsqueda de Google para celulares puede llevar más tráfico a las
páginas de los editores de medios; el carrusel figura encima de los resultados
I 70 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
de búsqueda orgánicos, incluidos los resultados locales priorizados por Google,
pero debajo de los resultados pagos.
Muchas personas fuera de Google creen que la velocidad de las páginas web es
una de las señales que los algoritmos de búsqueda tienen en cuenta, de manera
que AMP puede mejorar la posición de los editores en las búsquedas móviles y
llevar a más visitas.
Experiencia de usuario mejorada: Las páginas web se cargan muy rápido, un
promedio de cuatro veces más rápido que las páginas web normales y cargan
menos datos, un promedio de diez veces menos, según Google. Las pruebas del
laboratorio Nieman en una sola página de The New York Times mostraron que una
versión AMP se cargaba totalmente en 0,65 segundos, mientras que la vieja versión
para celulares tardaba 2,99 segundos y la página para computadoras demoraba
3,82 segundos.
Google también proporciona un servicio de páginas de editores en caché en Google
o en otros servidores para acelerar la velocidad de carga. El servicio es gratuito.
AMP tiene pautas estrictas sobre los formatos de los anuncios y las tiras
que aparecen en las páginas de Javascript, para evitar que molesten a los
usuarios.
Oportunidad de ingresos: AMP es un estándar web de código abierto, de
modo que los editores mantienen un control total sobre la monetización en
sus páginas y no necesitan compartir los ingresos con Google.
Captación y análisis de datos: El apoyo al análisis de datos para internet
móvil está integrado. Chartbeat y Parse.ly, dos proveedores de análisis de
datos que son muy usados por los editores, han sido socios en la iniciativa.
2. Riesgos para los socios
El estándar AMP de Google, se aplica a la web abierta y se basa en la
participación de editores y expertos en tecnología que contribuyen con un
código no propietario. La iniciativa con frecuencia es elogiada por la
cooperación sin precedentes entre empresas de tecnología y editores, así
como entre los propios editores. Por ejemplo, el digital pure player Mic, compartió
los datos acerca de su integración a AMP y los módulos de fuente abierta que se
lo permitieron.
I 70 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
Riesgos en la relación con los usuarios: No existen riesgos directos, ya que los
usuarios interactúan con contenido en los sitios web de los editores. Sin embargo,
la experiencia AMP en los celulares se limita hoy en día a artículos básicos
ilustrados con fotos o videos. Las plantillas para formatos de contenido con
muchos recursos multimedia que les gustan tanto a los usuarios en las
computadoras, como las visualizaciones interactivas, todavía no se han
desarrollado.
Riesgos derivados de los datos: No existen riesgos, desde que los editores
mantienen el control de su base de usuarios y pueden usar las herramientas de
análisis de datos que elijan.
Riesgos en cuanto a la monetización: AMP despoja a las páginas web de
rastreadores y de anuncios intrusivos, y codifica estándares para “contenido
publicitario sostenible”. Al priorizar la experiencia del usuario, AMP apunta a orientar
positivamente el tema del aumento de los adblockers, pero limita las opciones de
monetización que muchos editores usan en la actualidad.
Si bien AMP no exige que los editores usen las herramientas de compra de
publicidad de Google, el estándar fue lanzado con una cantidad limitada de
herramientas que estaban bien integradas. De acuerdo con los expertos del
sector, esto podría llevar a muchos editores a ir a Google para poner avisos en
AMP. Google ya es líder en publicidad móvil; controlaba el 33% del mercado
estadounidense en 2015.
3. Recursos necesarios
Inversión inicial: Los editores de medios pueden encontrar que la adopción
de AMP es una alternativa mucho más barata que tratar de optimizar el
rendimiento de sus sitios web.
Todas las especificaciones técnicas están disponibles en GitHub, un catálogo
de datos para contenido de fuentes abiertas muy usado. En esta etapa Google
les proporciona apoyo técnico y sugerencias a los editores que quieren
adoptar AMP.
En general, los editores informaron que agregar sus páginas web y la integración
de sus sistemas de gestión de contenidos les llevó muy poco tiempo
(solo una semana, o pocas semanas, para páginas de artículos básicos, según
I 70 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
la flexibilidad de los CMS de los editores). Las grandes cadenas generalmente
empezaron por usar pilotos en uno de sus diarios para probar las plantillas y la
integración de sus sistemas.
Algunos editores enfrentaron desafíos con la puesta en marcha de sus sistemas
de suscripción paga; AMP proporciona herramientas para integrar las
suscripciones.
Mantenimiento: Una vez que se integra al CMS del editor, AMP no requiere
mantenimiento. Sin embargo, tal vez los editores quieran seguir trabajando en
las plantillas de las páginas para otros formatos que no sean artículos, o
contribuir al desarrollo de nuevas funcionalidades como el comercio en línea.
I 72 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
E. Apple News
Breve descripción: Aplicación agrupadora de contenido de noticias, optimizada
para la lectura y visualización en iPhones y iPads, preinstalada en todos los
dispositivos con iOS 9.
Principal propósito declarado: "Apple News recoge todos los artículos que usted
desea leer, de las mejores fuentes de noticias, según los temas que más le
interesan, así ya no tiene que pasar de una aplicación a otra para mantenerse
informado."
Fecha de lanzamiento y accesibilidad para nuevos socios: Anunciada en junio
de 2015 y puesta en marcha en septiembre, la aplicación Apple News para el
segundo trimestre de 2016 atrajo a más de 100 grandes editores de Estados
Unidos, Reino Unido y Australia. En marzo anunció su apertura a las pequeñas y
medianas editoriales. El servicio está abierto solamente a editores en idioma inglés.
1. Beneficios para los socios
Expansión del alcance y captación de nuevos usuarios: Apple dice que el
75% de los dispositivos iOS activos funcionan con la nueva versión de su
sistema operativo, iOS 9, que ha incluido la aplicación Apple News. El
problema es que no sabemos cuántos de los 822 millones de iPhones y de los
308 millones de iPads vendidos hasta la fecha están activos.
Apple News es una aplicación agrupadora de contenido optimizada para la lectura y visualización en iPhones y iPads, pre-instalada en todos los dispositivos con iOS 9. Aproximadamente el 75% de los dispositivos iOS activos funciona con la última versión de su sistema operativo.
I 73 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
Otro problema se debe a una falla técnica: Ni Apple ni sus socios podrían
estar seguros de cuántas personas usan la aplicación periódicamente. El único
número compartido por Apple fue que 40 millones de personas han activado la
aplicación al menos una vez desde el lanzamiento. Los editores citados por The
Wall Street Journal en enero de 2016 se quejaron de que esperaban atraer a
más usuarios desde la aplicación.
Una función que puede aumentar la dedicación es que un usuario no puede
eliminar la aplicación de noticias.
Experiencia de usuario mejorada: La aplicación de noticias soporta dos
formatos: un feed RSS de los artículos básicos y un formato Apple News
mejorado con diseños editoriales y tipografía de impresión para celulares.
También permite galerías de fotos, videos y animaciones. El formato de
contenido multimedia está disponible para los editores que se inscribieron
en el programa News Publisher, que incluye herramientas de análisis y de
publicidad.
La aplicación ofrece canales de contenido alimentados por editores, así como
líneas de tiempo personalizadas en las cuales las historias las eligen los
algoritmos de Apple, con la supervisión de algunos editores humanos.
Los nuevos artículos se cargan al activar la aplicación: que puede tardar como
mucho 20-30 segundos y luego abrirse al instante.
Oportunidad de ingresos: Apple ofrece un modelo de reparto de ingresos
por publicidad, y la parte de la editorial depende de quién vendió el anuncio. Si
lo hizo un editor, mantiene el 100% de los ingresos; si es de Apple y iAd llenó
el espacio del anuncio, el editor mantiene el 70%. Apple también comparte el
50% de los ingresos de los anuncios vendidos por iAd entre artículo y artículo
en los feeds con curaduría de Apple como "For You" o "Fashion", y asigna ese
ingreso a los editores según el tiempo proporcional que pasaron los usuarios
con esos artículos.
La aceptación del bloqueo de publicidad del navegador Safari de Apple en
dispositivos iOS puede ayudar a la red iAd de Apple a aumentar su cuota de
mercado de publicidad móvil en Estados Unidos: en el año 2015 este porcentaje fue
solamente del 5%. En abril de 2016, Apple anunció que muy pronto aparecerían los
formatos de publicidad nativa.
I 74 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
No se han anunciado planes para suscripciones pagas o autenticación en las
suscripciones existentes.
Captación y análisis de datos: Apple comparte datos con los participantes de
su programa Apple Publishers que no limitan su actividad al feed RSS. Lo que
está disponible son datos sobre el uso por canal y por artículo. Los análisis de
audiencia se limitan a la cantidad total de usuarios, sin otros datos
demográficos.
2. Riesgos para los socios
A pesar de los esfuerzos de Apple y de las esperanzas de los editores, las
aplicaciones iOS como Newsstands o News no han atraído, hasta ahora,
suficiente público como para convertirse en puntos de inflexión. El mayor riesgo
es que Apple abandone el desarrollo de la aplicación si no logra atraer a los
usuarios regulares, como lo hizo con la aplicación Newsstand, lanzada con
bombos y platillos en 2011, y sustituida en 2015 por una simple carpeta para
aplicaciones de noticias, que no tiene ni con su tienda dedicada ni nuevos
indicadores para edición.
Riesgos en la relación con los usuarios: La aplicación Apple News, al igual que
otros agrupadores, compite con las aplicaciones nativas de las editoriales en iOS.
A diferencia de las otras, los usuarios no la pueden eliminar. Los editores que
incorporan el programa News Publisher pueden recrear el estilo visual de su marca
con logotipos y fuentes.
Riesgos derivados de los datos: Sin riesgos directos. Pero los editores
carecen de información sobre quién tiene acceso a su contenido a través de la
aplicación Apple News.
Riesgos en cuanto a la rentabilización: La red iAd compite con otros
productos de publicidad móvil, en aplicaciones o en la Web abierta, incluidos
los que venden los editores. La aceptación que alcancen los adblockers del
navegador Safari de Apple puede afectar el negocio de la publicidad de los
competidores del gigante.
3. Recursos necesarios
Inversión inicial y mantenimiento: La incorporación de un feed RSS no
requiere ningún recurso específico, pero crear y publicar artículos en formato
News Publisher, que permite vender publicidad y análisis de datos, sí lo
I 75 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
requiere. Se puede utilizar tanto una aplicación de editor web proporcionada por
Apple o integrar el CMS del editor.
F. Axel Springer Upday
Breve descripción: Aplicación agrupadora de noticias para dispositivos Android,
preinstalados en Europa en el Samsung Galaxy S7 y S7 Edge, que se distingue
por su curaduría parcialmente humana.
Upday, lanzado en febrero de 2016, se distingue por su curaduría parcialmente humana.
Principal propósito declarado: "Upday agrupa contenido de marcas de confianza
y blogueros en un formato único y sencillo, que combina el poder de la tecnología
con la intuición de los periodistas".
Fecha de lanzamiento y accesibilidad para nuevos socios: El productor
coreano de teléfonos inteligentes Samsung, y Axel Springer, una editorial
internacional con sede en Alemania, lanzaron Upday en febrero de 2016. La
aplicación agrupa contenido de más de 1 200 fuentes. Va a estar preinstalada en
los nuevos dispositivos de Samsung en Francia, Alemania, Polonia y el Reino
Unido.
1. Beneficios para los socios
Expansión del alcance y captación de nuevos usuarios: Samsung
proyecta enviar 45 millones de dispositivos S7/Edge S7 en 2016. Upday
también ha estado disponible en el Google Play Store desde el lanzamiento de
I 76 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
su versión beta en septiembre de 2015. Tiene de 50 000 a 100 000
instalaciones hasta la fecha. Hay espacio para crecer, ya que hay 1 400
millones de dispositivos Android activos, aunque Upday compite con la
aplicación Google Play Newsstand incluida en el sistema operativo Android y
ya instalada en 1 000 millones de dispositivos.
Experiencia de usuario mejorada: La experiencia de usuario de la aplicación se
parece a la aplicación de noticias de Facebook Paper, o a la aplicación de citas
Tinder, por las tarjetas de contenido y los deslizamientos.
Los artículos se presentan en dos secciones: "Noticias superiores", con curaduría del
personal de Upday y "Mis noticias", dirigida por un algoritmo basado en las
preferencias de los usuarios. Según Axel Springer, durante las pruebas beta, los
usuarios de Upday pasaban más de dos horas al mes usando la aplicación.
Oportunidad de ingresos: Upday presenta solo fragmentos de noticias y redirige a
los usuarios a los sitios web de los editores para leer el contenido completo, donde
ellos pueden rentabilizar el tráfico.
Según Axel Springer, Upday inicialmente será financiada por la publicidad. Su
intención es compartir las regalías de 5% de los ingresos entre los editores
cuyos fragmentos sean utilizados por una aplicación.
Springer también planea introducir una opción para pagar contenidos de
calidad en la segunda mitad de 2016.
Captación y análisis de datos: Axel Springer comparte los datos básicos de uso
con los editores asociados y declara que utilizará los datos generados en la
actualización únicamente para este servicio.
2. Riesgos para los socios
Axel Springer se cuida de no comportarse como las empresas de Silicon
Valley a las que el editor alemán ha criticado muchas veces. Su aplicación
envía el tráfico directamente a sitios de los editores y planea pagar regalías
por los recortes de noticias agrupados.
Riesgos en la relación con los usuarios: La aplicación agrupadora compite con
las aplicaciones de las editoriales por el tiempo de los usuarios, pero ellos
consumen el contenido en los sitios web de los editores.
Riesgos derivados de los datos: Sin riesgo.
I 77 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
Riesgos en cuanto a la monetización: Sin riesgo.
3. Recursos necesarios
Inversión inicial y mantenimiento: Como la aplicación usa los feeds RSS, no
necesita recursos dedicados. N
I 78 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
CAPÍTULO 9
Conclusión: nunca tercericen el futuro
Permítanme terminar este informe con un relato compartido por el profesor de Harvard
Clayton Christiensen en su libro de 2012, How Will You Measure Your Life?48 . Parece
una tragedia griega, aunque se desarrolla en la industria informática.
Durante dos décadas, Dell fue uno de los fabricantes de computadoras más exitosos
del mundo. En primer lugar, su modelo de negocio era perturbador: entró en el
mercado con equipos sencillos vendidos a muy bajo costo por correo o en la Web y
luego se trasladó al mercado. En segundo lugar, las computadoras eran modulares,
lo que permite una personalización fácil y rápida. En tercer lugar, Dell adoptó la
tercerización de la producción a Asia, lo cual le permitió a la compañía
exhibir cada vez más ventas y beneficios por cada dólar de sus activos. Wall Street
aplaudía la eficiencia de Dell en el uso de su capital.
El nombre de la compañía con sede en Taiwán a la que Dell le tercerizaba cada vez
más puestos de trabajo era Asus. La empresa comenzó como un proveedor de
gama baja de circuitos para Dell, después suministraba placas base, luego empezó
a armar computadoras e incluso a diseñarlas, enviarlas, y hacer mantenimiento y
reparaciones.
Como escribió el profesor Christiensen: "Dell en esencia le tercerizó todo dentro de su
negocio de computadoras —todo excepto su marca— a Asus".
Luego, en 2005, Asus tomó todos los conocimientos tecnológicos que aprendió de
Dell y entró en el mercado de computadoras con su propia marca. En pocos años,
las computadoras portátiles y después las tabletas, desarticularon el mercado de
las computadoras y Dell no pudo sostenerse.
I 79 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
La tercerización limitó la capacidad de Dell para crear nuevos productos
convincentes o para mejorar los existentes de manera satisfactoria.
¿Consejos del profesor Christiensen? "Nunca tercericen el futuro"
¿Qué les enseña la tragedia de Dell a los editores de noticias, en un momento en
que consideramos la posibilidad de tercerizar la experiencia del usuario y la gestión
de relaciones, el diseño de contenidos y los sistemas de gestión, la monetización y
el análisis de datos?
¿Qué capacidades necesitamos para tener éxito en el futuro? ¿De qué presiones a
nuestra cadena de valor nos tenemos que defender y cuándo es más sensato
relajarnos? Todos nos formulamos las mismas preguntas que Pawel Wujec, de
Agora, planteó en este informe, pero las podemos responder de manera diferente.
Las respuestas dependen de los objetivos y del contexto de cada editorial.
Esperamos que este informe proporcione datos y análisis que les sirvan de
base para su estrategia de distribución de contenido de las siguientes
maneras:
1. Para el público, los medios sociales se han convertido en la Internet. El
celular es cada vez más su dispositivo de elección. Los medios sociales y las
estrategias móviles tienen que ser los pilares de su estrategia digital, como
dicen en este informe Julia Beizer, de The Washington Post, y Gerold
Riedmann, de Russmedia. Es hora de que traslademos el debate sobre los
medios sociales de nuestras salas de redacción o departamentos de marketing
a las salas de directorio. Las decisiones que se adoptan hoy con respecto a los
negocios con Facebook o Google forjan los futuros modelos de negocio de la
compañía.
2. Cuando planificamos la futura innovación, tenemos que pensar más allá
de las capacidades básicas que no queremos tercerizar. Sangeet Paul
Choudary, el autor de la Platform Revolution, recomienda que miremos hacia
adelante. ¿Qué van a aprender las plataformas con los datos sobre
interacciones con nuestro contenido y qué van a hacer con esa información? La
competencia futura podría tener más que ver con los servicios construidos a
partir de estos datos que con los contenidos.
3. Lanzar contenidos a las redes sociales sin un objetivo final —una idea
de lo que estamos tratando de lograr y en qué consistiría ganar— en
realidad no es una estrategia en absoluto. Sea cual sea el objetivo final por
el cual opte el editor (presencia en todos los canales, relación ejecutiva, o
I 80 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
laboratorio digital), tiene que establecer de antemano objetivos claros y
medidas para evaluar los resultados más adelante. La viabilidad económica
se tendría que comprobar con el alcance y la influencia, como enseñan en la
Harvard Business School. Lo que ellos dicen no puede estar del todo mal. Se
las arreglaron para aumentar los recursos disponibles de su universidad hasta la
alucinante cifra de 37 600 millones de dólares.49
4. La estrategia de la que más se habla es la de BuzzFeed, que fue el primero
en distribuir contenido más allá de sus propiedades. Permite a la empresa
de medios acelerar el crecimiento como ningún otro, pero puede que no haya
igualdad de oportunidades para todos. En primer lugar, BuzzFeed en realidad
no es una empresa de producción de contenidos, pese a que de hecho produce
una gran cantidad de contenido. Si el criterio son los ingresos, es básicamente
una agencia de publicidad. Si la ventaja competitiva es un criterio, es una
compañía de análisis de datos. En segundo lugar, goza de un acceso a capital
barato que ha permitido la financiación del rápido crecimiento de su audiencia.
La pregunta es si se logran ingresos y cuándo.
5. A pesar de todos los riesgos que implica la competencia entre
plataformas, es posible beneficiarse de la cooperación. Y —por cierto— no
tenemos elección, como nos recuerda Xavier Grangier de Libération. Se trata
de una nueva realidad: la coopetición. Tenemos que hablar más sobre maneras
en que podemos colaborar entre editores y con las plataformas. Las áreas
potenciales incluyen la fijación de estándares de tecnología juntos (Google
AMP es un buen ejemplo), pero también los mecanismos de rendición de
cuentas para los algoritmos que rigen la alimentación de la plataforma.
Podemos cooperar para mejorar la experiencia del usuario y la productividad, y
también podemos proponer o apoyar conjuntamente reglamentos que se
ocupan de los problemas comunes (como los adblockers por ejemplo).
La distribución de contenido ofrece muchas oportunidades, pero las compañías de
medios tienen que evaluar esas oportunidades con un ojo en la historia y el otro en
su singular estrategia y su singular contexto. N
I 81 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
Epílogo: herramientas de decisión y consejo
A. Comprobación: ¿Cuál es su objetivo final?
Responda las preguntas sobre objetivos, financiación, recompensas, riesgos y
recursos de su empresa, y pruebe su alineación con las tres estrategias y objetivos
finales genéricos descritos en este informe.
Resultados: Si su respuesta es "sí" a todo o a la mayoría de las preguntas, es
posible que usted considere atractivos el objetivo final de una omnicanalidad y una
estrategia de distribución de contenido. Si su respuesta es "no" a todo o a la
mayoría de las preguntas, tal vez usted se incline hacia una relación
exclusiva como objetivo final y a una estrategia de marketing de contenidos. Si
Marque su respuesta:
Objetivos: ¿Su prioridad es que crezca su audiencia de contenido digital sobre los ingresos y el control de costos?
Financiación: ¿Su modelo de financiación o de negocios es independiente de los resultados financieros inmediatos de su estrategia de contenido digital?
Recompensas: ¿Ve una gran oportunidad en el alcance de expandirlo más allá de las propiedades digitales?
Riesgos: ¿Está dispuesto a apostar a su estrategia digital sobre su relación con las plataformas digitales?
Recursos: ¿Está dispuesto a dedicar recursos para producir contenido a medida para las audiencias, contextos de uso y estilo de plataformas?
Suma de las respuestas:
Sí No
I 82 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
ninguna de las opciones prevalece, quizás la opción más segura sea que el objetivo
final sea el laboratorio digital.
Según el contenido de la sección: "¿Cuál es su objetivo final?"
B. Autoevaluación: compare con una estrategia extrema
Evalúe la capacidad de su editorial de noticias con respecto a los factores clave del
éxito de BuzzFeed en caso de que elija seguir su estrategia de distribución de
contenido en la próxima página. Las puntuaciones pueden servir como guía de las
áreas a mejorar, o simplemente como una lista de puntos que hacen a su
organización diferente de BuzzFeed. N
I 83 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
¿CÓMO ESTÁ SU EMPRESA DE MEDIOS
EN COMPARACIÓN CON BUZZFEED?
3 Ejemplo Espacio para
autoevaluación
X Descripción de lo que
sabemos
que BuzzFeed puede
hacer
5 Análisis de datos
El software de análisis de datos de BuzzFeed puede seguir la divulgación de contenido, tanto de contenidos editoriales como de avisos en 30 plataformas
3 Publicidad nativa BuzzFeed puede crear,
producir y gestionar
campañas transversales de
plataformas en nombre de
anunciantes y de sus agencias
4 Contenido viral
BuzzFeed tiene competencia y
experiencia en la creación de
contenido viral, investiga lo que
hace que el contenido sea viral
y, gracias a análisis en vivo, puede reaccionar al rendimiento
del contenido.
4 Relaciones con plataformas
Relaciones construidas por
BuzzFeed
con 30 plataformas. Su tráfico
sobrevivió a varios cambios de
algoritmos en Facebook, incluido
uno que se derrumbó Upworthy,
un editor de contenido viral
similar, en 2014. Snapchat invitó
a Buzzfeed a la plataforma
Discover y según se informa
BuzzFeed tenía poder
negociador.
5 Acceso a capital La última ronda de financiación de
BuzzFeed
(250 millones de dólares en
2015) impulsó la valuación de la
compañía a 1500 millones de
dólares. Para comparar:
la capitalización actual de The New
York Times Co. es 2000 millones
de dólares.
3 Cultura BuzzFeed tiene tecnología y
en realidad carece de una
mentalidad de periodismo de
medios. Se adapta a su marca y la
estrategia: el perfil de contenido
viral que crea, obtención de
ingresos por publicidad nativa,
toma de decisiones basada en los
datos, barreras más bajas en la
cooperación entre editorial y
marketing.
I 84 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
Notas finales 1. L. Rao: “Fred Wilson: Be your own bitch,” TechCrunch, 23 de mayo de 2011:
http://techcrunch. com/2011/05/23/fred-wilson-be-your-own-bitch/ (consultado el 19 de
marzo de 2016)
2. D. Gelles: “In Silicon Valley, mergers must meet the toothbrush test,” the New York Times, 17 de agosto de 2014
3. W. Lippmann: “Liberty and the news,” Harcourt, Brace and Howe 1920
4. C. Christiensen, M. Raynor: “The Innovator’s solution: creating and sustaining successful growth,”
Harvard Business Review Press 2003
5. K. Wagner: “It’s not just celebrities – Facebook is paying media companies to make live video,
too”, Recode.net, 6 de abril de 2016: http://recode.net/2016/04/06/facebook-paying-media-
partners-like- buzzfeed-to-livestream/ (consultado el 13 de abril de 2016)
6. “Facebook growth and engagement: 2015 year in review”, Locowise, 5 de enero de 2016
7. “Net US Mobile Ad Revenue Share, by Company 2014-2017”, eMarketer, septiembre de. 2015
8. “US Mobile Ad Spending, 2014-2019”, eMarketer, septiembre de 2015
9. “Smartphone markets in 2014,” datos de Informa recopilados por M. Meeker de KPCB para “Internet
Trends 2015” (Presentation), Code conference, 27 de mayo de 2015
10. “Average time spent per day with major media by US adults, 2011-2017,” eMarketer, octubre de 2015
11. S. Khalif: “Seven years into the mobile revolution: Content is king… again,” Flurry Analytics: https://
yahoodevelopers.tumblr.com/post/127636051988/seven-years-into-the-mobile-revolution-content-is
(consultado el 14 de marzo de 2016)
12. M. Wolf: “Tech and Media Outlook 2016” (Presentation), Activate at WSJ Digital Live Conference, 20 de
octubre de 2015
13. N. Newman, D. Levy, R. Kleis Nielsen: “Digital news report 2015: Tracking the future of news,”
Reuters Institute for Study of Journalism, Oxford University, junio de 2015
14. A. Mitchell: “State of the News Media 2015,” Pew Research Center, abril de 2015
15. G. Aisch, W. Andrews, J. Keller: “The cost of mobile ads on 50 news Web sites,” New York Times, 1º de
octubre de 2015
16. “Why Web performance matters: is your site driving customers away?” (Whitepaper), Gomez, 2010
17. M. Morrison: “Is a mobile-first approach really the best?”, Ad Age, 22 de febrero de 2016
18. “Facebook Reports Fourth Quarter and Full Year 2015 Results,” Facebook’s corporate report, 27 de
enero de 2016
19. “Leading social networks worldwide as of January 2016, ranked by number of active users (in
millions),” company data compiled by Statista.com (consulta de 14 de marzo de 2016)
I 85 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
20. “Top apps by usage and top apps by number of session,” datos de Quettra recopilados por M. Meeker de
KPCB para “Internet Trends 2015” (Presentation), Code conference, 27 de mayo de 2015
21. “Authority report: The state of tags in digital media”, Parse.ly, agosto de 2015
22. “Facebook sharing Q3 2014-Q1 2016”, GlobalWebIndex. The company provided a note on its
methodology: “Each year, GWI interviews over 200,000 internet users across 34 markets – making
it the largest ongoing study into the digital consumer instigated to date. Research is conducted in
quarterly waves, each of which has a global sample size of around 50,000 internet users.”
23. M. Wieczorek: “Posting frequency on Facebook—a quick guide for brands and media,” blog
oficial de Sotrender, 19 de mayo de 2015: http://blog.sotrender.com/2015/05/posting-frequency-
on-facebook/ (consultado el 14 de marzo de 2016)
24. “Mobile Internet Ad Spending Worldwide, 2013-2019,” eMarketer, marzo de 2015
25. “Mobile % of total internet traffic by country, 5/15,” datos de Statcounter recopilados por M. Meeker de
KPCB para “Internet Trends 2015” (Presentation), Code conference, 27 de mayo de 2015
26. A. Brandenburger, B. Nalebuff: “Co-Opetition,” Crown Business, 1º de mayo de 1996
27. M. Swant: “Why Buzzfeed is all-in on mobile,” Ad Week, 23 de febrero de 2016
28. D. Thomas, S. Bond: “Buzzfeed boss finds natural fit for social content on mobile,” Financial Times, 14 de
marzo de 2016
29. D. Wood: “Former Times editor weighs in on 2016 election,” the Harvard Crimson, 18de febrero de 2016
30. N. Kulwin: “CEO Jonah Peretti explains How Buzzfeed won the internet,” Recode.net, 16 de
septiembre de 2015: http://recode.net/2015/09/16/this-week-on-recode-decode-ceo-jonah-peretti-
explains-how- buzzfeed-won-the-internet (consultado el 19 de marzo de 2016)
31. N. Robischon: “What Buzzfeed’s Dao Nguyen knows about data, intuition, and the future of media,”
Fast Company, febrero de 2016
32. M. Garrahan, H. Mance: “Buzzfeed missed 2015 revenue targets and slashes 2016 projections”,
Financial Times, 12 de abril de 2016
33. Mercados bilaterales, o redes a dos puntas. Son mercados donde dos grupos distintos de usuarios
se proporcionan recíprocamente bienes o beneficios. Por ejemplo, Airbnb es un mercado bilateral
en el que se encuentran los propietarios y los inquilinos. Cuantos más apartamentos ofrece un
propietario, más inquilinos consigue. Cuantos más inquilinos entran al sitio, más propietarios quieren
ofrecer sus apartamentos. Esta dinámica les permite a las redes o mercados crecer muy
rápidamente. Lamentablemente, como señalan los economistas, al final solo hay una categoría que
gana. Eso significa que un día Airbnb puede ser número uno en el mercado
(casi un monopolio) y llevarse toda la ganancia, y que todos los competidores serán mucho más
chicos en escala y lucharán por márgenes más pequeños.
34. M. Blank, J. Xu: “News Feed FYI: More Articles You Want to Spend Time Viewing”, Facebook
Newsroom blog. 21 de abril de 2016: https://newsroom.fb.com/news/2016/04/news-feed-fyi-more-
articles-you-want- to-spend-time-viewing/ (consultado el 25 de abril de 2016)
35. A. Spencer: “Facebook’s News Feed Algorithm Change Prioritises Long-reads Over Clickbait”,
Mobile Marketing Magazine, 22 de abril de 2016: http://mobilemarketingmagazine.com/facebooks-
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I 86 INMA EVALUACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE CONTENIDOS EN EL ECOSISTEMA DE LOS MEDIOS
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