evaluación del desempeño de proveedores
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Muestra una manera práctica y sencilla de implementar un sistema de evaluación de proveedores de acuerdo con la norma ISO 9001TRANSCRIPT
Evaluación del desempeño de proveedores
INLAC 2007
Ing. Juan José Mireles Linares
Gerente de Mejora Continua
Desc automotriz
Conociéndonos …
Tipo de organización
Organizaciones certificadas.
CONTENIDOCONTENIDO
I. ObjetivoII. Introducción III. Enfocándonos a la realidadIV. ¿Qué nos esta fallando?V. Ejemplos de cómo podemos
mejorar
Evaluación del desempeño de proveedoresObjetivo
ObjetivoObjetivo
Los asistentes:
Entenderán la importancia de una adecuada evaluación de proveedores.
Conocerán modelos de evaluación de proveedores
Conocerán la importancia de un proceso integral de producción orientado al cliente
Evaluación del desempeño de proveedoresIntroducción
Clientes
Administración de Ventas
Planeación Maestra
Ingeniería Industrial
Programación de Producción Operaciones
Administración de Demanda
Ingeniería de Producto
Fuerza de ventas
DistribuciónSuma importancia en la validación de capacidades
Asertividad de pronóstico con
fuertes implicaciones
Validación de cuotas como regulador de entrada de pedidos
Participación activa en la
validación de tiempos de entrega de
herramientas
Visibilidad a diferentes horizontes
Validación de capacidades y
tiempos de entrega/respuesta
Inicio
Planeación de Materiales
Flujo de informaciFlujo de informacióónn
““Dominio punto de ventaDominio punto de venta””
ConsumidorFinal
Mercadotecnia
Comercial
Servicio al Cliente
Entregas
TiendasVendedores
Posicionar las marcas en la mente
del Consumidor
Posicionar productos con fuerza de ventas del cliente. Asesoría ,
Capacitación y contacto
Posicionar productos y servicio con
clientes
Apoyo en pedidos y Asesoría
en modelos
Apoyo en exhibición y material
Conocer Características y Preferencias
del Consumidor Final
Apoyo con Tecnología a los
clientes para conocer el
movimiento de los productos
Elaborar estrategias
conjuntas con Mercadotecnia y
Ventas
Tener Información de
Mercado (consumidor,
cliente, vendedores) en
Tiempo Real Dueños
Compradores
Antecedentes del desarrollo de Antecedentes del desarrollo de proveedoresproveedores
Después de la 2ª guerra mundial. estrategia de abasto militar
Década de los 50´s, 60´s: Administración de la calidad total en Japón “Deming – Juran”
80´s Diseño para la manufactura “JIT” en Japón
80´s Administración por calidad total “TQM” en USA
90´s Desarrollo de las cadenas productivas
00´s Integración, desarrollo de las cadenas de valor desde el suministro hasta la demanda
Principales herramientas que Principales herramientas que hemos usadohemos usado
Desarrollo organizacional
Control estadístico del proceso
Sistemas de aseguramiento de calidad
Cambios de paradigmas, sensibilización y cambios culturales
Sistemas de administración por calidad total
Estrategias JIT
Teoría de restricciones
Reingeniería de procesos
Benchmarking
6 sigma
Shainin
Lean
Evaluación del desempeño de proveedoresIntroducción
Competitividad de las empresas mexicanasCompetitividad de las empresas mexicanas
• Calidad• Flexibilidad• Situación geográfica• Infraestructura del país• Derechos de propiedad• Aplicación del Estado de Derecho• Sistema Fiscal moderno• Promoción de Inversiones
EuropaNorte America Japon
Brasil
China
India
Rusia
Asia
Mercado Actual
Futuro crecimiento de Mercado
13.2
5.2
2.1
EUA México China
US$ x Hora
Sueldo por hora competitivo en Norteamérica (60% menor)
Sueldos promedio de obrerosen operaciones semejantes
Oportunidades de mejoraOportunidades de mejora
Optimizar la logOptimizar la logíística entre las operaciones mexicanas de stica entre las operaciones mexicanas de autopartesautopartes y las plantas de las armadoras en toda la regiy las plantas de las armadoras en toda la regióón de n de NorteamNorteaméérica.rica.
Aumentar nuestro nivel de inversiAumentar nuestro nivel de inversióón en desarrollo tecnoln en desarrollo tecnolóógico.gico.
PresiPresióón de reduccin de reduccióón de costo a Proveedoresn de costo a Proveedores(1995 (1995 –– 2003E) 2003E)
100 95 91 8577
1995 1997 1999 2001 2003E
-3% Prom. Anual
Índice
Proceso de planeaciProceso de planeacióón avanzada de la n avanzada de la calidad del productocalidad del producto
ConceptoIniciación Aprobación
ProgramaAprobado Prototipo Piloto Inicio de
Producción
PLANEACIÓN PLANEACIÓN
PRODUCCIÓN
DEFINICIÓNY PLANEACIÓN
DELPROGRAMA
VERIFICACIÓN DEL DISEÑO
Y DESARROLLO DEL PRODUCTO
VERIFICACIÓN DEL DISEÑO
Y DESARROLLO DEL PROCESO
VALIDACIÓN DELPRODUCTO Y
PROCESO
RETROALIMENTACIÓN,EVALUACIÓN Y
ACCIÓN CORRECTIVA
DISEÑO Y DESARROLLO DELPRODUCTO
DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO
VALIDACIÓN DEL PRODUCTO Y PROCESO
RETROALIMENTACIÓN, EVALUACIÓN Y ACCIÓN CORRECTIVA
DefiniciDefinicióónn
3.3.6supplierorganization (3.3.1) or person that provides a product (3.4.2)EXAMPLE Producer, distributor, retailer or vendor of a product, or provider of a service or information.NOTE 1 A supplier can be internal or external to the organization.NOTE 2 In a contractual situation, a supplier is sometimes called “contractor”.
Referencia:
ISO9000:2005
DefiniciDefinicióónn
Referencia:
ISO9000:2005
8. Relaciones mutuamente beneficiosas 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedorcon el proveedor
Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor
No, pero sabe usted
algo sobre calentadores
de gas?
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedorproveedor
¿Sabe usted
algo sobre
paracaídas?
RelaciRelacióón con Proveedoresn con Proveedores
Producir Calidad está directamente relacionado con la calidad de los materiales y servicios recibidos de los proveedores
Deming dice:La variación esporádica en la calidad de los productos y servicios recibidos es unaenfermedad dolorosa en todas partes.
Los proveedores deben aprender y usar el Control del Proceso. No hay otra forma para ellos y nosotros conocer la Calidad que están entregando y no hay otra forma de lograr la mejor economía y productividad
Para minimizar la variación el proveedor debe
• Reducir el número de proveedores del mismo artículo y • Exigir y esperar que los proveedores usen el Control estadístico de la Calidad y que proporcionen evidencia de ello.
ProveedorProveedor
En la compra de un producto o servicio se debe entender que el precio no tiene significado sin la evidencia de la calidad
El proveedor deberá ser reconocido y considerado como miembro integrado del ciclo del producto.
El proveedor deberá ser exigido a establecer y mantener económicamente su proceso para producir artículos de calidad
BeneficiosBeneficios
Reducción de tiempos
Mejorar la imagen con clientes
Desarrollar el capital intelectual
Proceso de diferenciación
Incrementar el valor a los accionistasTransformar los objetivos estratégicos en resultadosDesarrollar a las empresas centradas en el cliente
Evaluación del desempeño de proveedoresEnfocándonos a la realidad
Ahora vamos a “embarrarle" un poquito de calidad a este artefacto y lo embarcamos
Los problemas no necesariamente caen en nuestra Los problemas no necesariamente caen en nuestra estructuraestructura
I NG
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MPO
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ENSA
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E NT E
LOS PROBLEMAS NO TIENEN FRONTERAS
EjemploEjemplo
ENTRATRANSFORMA
PRODUCESALE
sugar
Los Elementos del ProcesoLos Elementos del Proceso
N e g o c i a c i ó n
OPERACIONES PRODUCTOS
TRANSFORMACION DE LOS INSUMOS RESULTADO
VALOR
CREADO
M e d i c i ó n/ CAUSALIDAD
PERSONAL CLIENTEPROVEEDORES
especificación
ProductoInsumos
ENTRADAS
Equipo multidisciplinario tradicional para APQPEquipo multidisciplinario tradicional para APQP
Nivel de Nivel de . involucramiento. involucramiento
ÁÁrearea
GeneralGeneral BajaBaja MediaMedia AltaAlta
IngenierIngenieríía de productoa de producto
ManufacturaManufactura
CalidadCalidad
ComprasCompras
ProducciProduccióónn
VentasVentas
Recursos humanosRecursos humanos
MantenimientoMantenimiento
MarketingMarketing
ContabilidadContabilidad
Mapeo del procesoMapeo del proceso
Inicio Requerimiento de cliente
Planeación y definición
Diseño y desarrollo del
producto
Envío de especificaciones
a proveedor (SYM)
Desarrollo del gage o cheking
fixture
Desarrollo del troquel por
SYM
Validar troquel para que tapa cumpla con los
CTQ´s
Se envían piezas
retrabajadaspara que aprueben
Envío de troquel a PLANTA
Taller mecánico
recibe
Taller hace un Check list Aprueba
Desarrollar Try out
(estampado)Ensamble
Ensamble hace Cheking
Ninguna cumple con los CTQ´s
Se retrabajanlas piezas
Envío a cliente
ConclusiConclusióónn
Se tienen diferentes especificaciones para la aceptación y rechazo de la característica, por ejemplo inspection report con fecha de revisión enero 2006 la especificación es de +0.8, -0.2 mm
Gage R&R liberado, la pregunta es, cómo se liberó???
En el AMEF no esta considerado el modo de falla.
El troquel fue liberado sin estar la piezas conforme a diseño y sin cumplir los CTQ´s.
El troquel ha sufrido modificaciones en el taller mecánico de la planta.
En el pasado, la inconsistencia en los resultados de las organizaciones nos plantea en el presente un cambio de cultura dentro de las mismas, propiciado por la puesta en practica de modelos basados en la gestión de la calidad por ejemplo ISO 9001:2000 e ISO/TS 16949:2002,
El nuevo rumbo del funcionamiento empresarial establece el enfoque hacia el cliente y la necesidad de gestionar y tomar decisiones en base a datos en lugar de opiniones o intuiciones.
Por lo que Desarrollo de proveedores se define cómo UN ESFUERZO BILATERAL DE DOS ORGANIZACIONES, LA QUE COMPRA Y LA QUE PROVEE, PARA EN FORMA CONJUNTA, MEJORAR EL DESEMPEÑO Y/O CAPACIDADES DEL PROVEEDOR
ReflexionesReflexiones
Los proyectos Lean Sigma en DASALos proyectos Lean Sigma en DASA
La palanca de la CalidadDiseño
ProductoDiseño
ProcesoProducción
Mejora delProducto
100:110:1
1:1Un impacto de mejora alto
y costo bajo al cambiar Un impacto de mejora bajo y costo alto a cambiar
Sin embargo por las diferentes áreas de oportunidad, los proyectos LEAN SIGMA se encuentran en esta área, pero debemos de iniciar a trabajar ya, desde el diseño de nuestro producto y con nuestros PROVEEDORES.
Ciclo del desarrollo del productoCiclo del desarrollo del producto
Evaluación del desempeño de proveedores¿Qué nos esta fallando?
FotografFotografíía al procesoa al proceso
Brecha entre Planes-Acción-ResultadosA pesar de que más del 90%
de las empresas tienen Visión, y
Más del 50% tienen PlanesEstratégicos Claros
Menos del 10% logransignificativos resultados
97% 50 % 33 % 8 %
¿por qué ocurre esto?
FotografFotografíía al procesoa al proceso
La Dificultad de Subir la Pendiente“de la Acción”
Apre
ndizaj
e y
Esta
ndar
izac
ión
Alin
eam
ient
o y
Ejec
ució
n
ESTRATEGIA
Menosdel 5% de los empleados conocen su rol para elLogro de la Estrategia
Más del 80% delas compañíasnoeslabonan suPresupuestoa la Estrategia
Menosdel 20% delos empleados tienen sus incentivos(procesos de rrhh) conectadoscon laEstrategia
Menosdel 15% delos equipos gerenciales gastan másde 1 hora -mes discutiendo yrefinando laEstrategia ysu Impacto
RESULTADOS
DeterminaciDeterminacióón de Requerimiento en todos los n de Requerimiento en todos los Puntos CrPuntos Crííticos de la Cadena de Suministroticos de la Cadena de Suministro
Necesidades y Expectativas
Especificaciones
Nuestra MisiónTodo lo que hacemos en EFMG tiene un solo objetivo: Satisfacer a nuestros muchos accionistas. Para lograr esto, nos esforzamos por:· Desarrollar nuestras fortalezas clave
— Habilidades en Manufactura— Un completo soporte al cliente— Cubrimiento Total— Innovación Tecnológica— Calidad Perfecta— Entrega Perfecta— Agresiva reducción de costos
· Hacer crecer a la compañía por medio de esfuerzos internos y adquisiciones. Trabajamos para extender nuestra oferta de productos y nuestro mercado global
· Incrementar ventas y ganancias más rápido que la industria para añadir valores más allá de nuestro costo de capital
Alcanzar lo anterior nos ayuda a maximizar los ingresos de nuestros accionistas. Mas aun, nos permite proporcionar excelentes productos y servicios a nuestros clientes, así como un ambiente estimulante a nuestros socios.
Manual de Desarrollo para ProveedoresManual de Desarrollo para Proveedores
Evaluación del desempeño de proveedores¿Ejemplo de cómo podemos mejorar?
Ejemplo 2
PROVEEDORES
COMPRAS
FINA
NZA
S
INVEN
TAR
IOS
EMPRESA CLIENTES
CA
LIDA
D
PRODUCCION DISTRIBUCION
MA
RK
ETING
GESTION INTEGRAL DE LA CADENA LOGISTICA
INGENIERIA PARALELA Y
RECURRENTE
ADMINISTRACION DE LAS ALIANZAS Y LOS RECURSOS ESTRATEGICOS
TRAFICO LOGISTICA
Esquema generalEsquema general
Ejemplo 3
MODELO DE MODELO DE DESARROLLO DE DESARROLLO DE PROVEEDORESPROVEEDORES
Ejemplo 3
ObjetivoObjetivo
El objetivo de este modelo es el comunicar nuestros requerimientos del grupo DASA a nuestros proveedores.
Esto conduce hacía la excelencia, que junto con una relación de trabajo estrecha permitirá a ambos lograr una mejora continua y convertirnos en lideres con una base de proveedores de clase mundial.
Nuestra meta en común es el complacer a todos nuestros clientes.
Ejemplo 3
GestiGestióón para el desarrollo de proveedoresn para el desarrollo de proveedores
Eva
Desarrollo de Desarrollo de proveedoresproveedores
ResultadosResultados::Principios:Principios:
luaciEvaluacióón de
n de
CalidadCalidadLineamientos Lineamientos proveedores
proveedoresLogLogíísticasticagenerales del generales del
manual de manual de Relaciones Relaciones desarrollo de desarrollo de comercialescomercialesproveedoresproveedores
Servicio y Servicio y tecnologtecnologííaa
RealimentaciónRealimentación
Ejemplo 3
Lineamientos generales del manual de Lineamientos generales del manual de desarrollo de proveedoresdesarrollo de proveedores
Objetivo
Proceso de revisión y aprobación del manual.
Filosofía para el desarrollo de proveedores.
Manuales de referencia.
Resultados esperados del desarrollo de proveedores.
Equipo de apoyo.
Capacitación y desarrollo
Mejora continua.
Ejemplo 3
CalidadCalidad
Requerimientos del sistema de calidadEvaluación de los sistemas de calidadPlaneación avanzada de calidad del producto (APQP)Validación y liberación de procesosMétodos y técnicas estadísticasProceso de aprobación de partes para producción (PPAP)Partes por millón (ppm´s)Rechazo de material a proveedoresSolución de problemas.Revisión de la administración de la calidadContención de problemas
Ejemplo 3
LogLogíísticastica
Sistema de materialesComercio electrónicoAduanas / tratadosDesempeño de Entregas / CalendariosRequisitos de EtiquetadoRequisitos de EmpaqueReporte de Material DiscrepanteRequisitos de TransporteSeguimiento a AcumuladosAutorización de Material de ProveedoresObsoletos y Reclamos
Ejemplo 3
Relaciones comercialesRelaciones comerciales
Reducción de costos a través de relaciones mutuamente benificiosascon el proveedor.Procedimiento de revisión de negocioGarantíaCondiciones y términos de la orden de compraNegocios con compañías minoritariasActividades de mejora contínua con proveedoresSolicitud de cotizaciónAmortización de herramental
Ejemplo 3
Servicio y tecnologServicio y tecnologííaa
Requisitos Técnicos del ProductoExpectativas del Proveedor de Servicio Total (FSS)Administración de Datos del ProductoProduct Development Management (PDM)Expectativas en Partes Prototipo
Ejemplo 3
Resultados evaluaciResultados evaluacióón de proveedoresn de proveedores
Conociendo el sistema de evaluación de proveedoresCategoría de calidadCategoría de logísticaCategoría de servicioCategoría comercialCategoría de innovación y tecnología
Necesidad de material o producto
Start
Especificación de material o producto
Cliente define proveeduría
Proveedor Certificado en ISO
9000
No
No
Acuerdo de confidencialidad DASA/Proveedor
Vo. Bo. Por Cliente
No
Fase 1Planear y Definir
Si
No
Si
Orden de compra abierta (precios, niveles)-después de liberación de Change
Notes
Orden de embarque con cantidades (Releases a
proveedor)
Rechazo de material y Solicitud de
acciones correctivas a proveedor
Embarque con documentos y
requerimientos DASAAprobación planta
DASA
Si
No
Liberación a almacén proveedor de acuerdo a criterios de aceptación
Plan conjunto de mejora con el proveedor
Seguimiento a acciones correctivas, preventivas
y de mejoraSelección
proveeduría criterios DASA
Si
Si
Proceso
*
*
Almacenamiento de datos para evaluación de desempeño
Evaluación periódica de desempeño del proveedorOptimización cartera de
proveedores¿Requiere desarrollo?
Si
No
Reconocimiento anual proveedores
A
A
Proceso de Selección
Proceso APQP / PPAP
Proceso de Abasto
Proceso de Evaluación y re evaluación
Diseño de producto
Fase 2Diseño y
Desarrollo del Producto
Validación de Partes de
Producción (PPAP)
Fase 3Diseño y
Desarrollo del Proceso
GestiGestióón para el desarrollo de n para el desarrollo de proveedoresproveedores
Ejemplo 3
Por un mundo en movimiento