evaluarea activitatii profesionale ticu constantin

9. Evaluarea activităţii profesionale

Conf. dr. Ticu CONSTANTIN


9.1. Obiectivele evaluării activităţii personalului

Evaluarea activităţii profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului şi a măsurii în care angajatul îşi îndeplineşte îndatoririle şi responsabilităţile care revin postului ocupat, prin raportare la obiective sau standarde stabilite anterior. Pentru a defini şi a înţelege mai bine la ce se referă conceptul de evaluare a activităţii profesionale, trebuie să precizăm scopurile acestei activităţi. Evaluarea personalului poate avea un scop imediat şi limitat (evaluarea realizată în vederea disponibilizării sau promovării /trimiterii la specializare), poate avea un scop cu consecinţe pe termen mediu (evaluarea personalului în vederea ierarhizării complexităţii sarcinilor şi responsabilităţilor şi a stabilirii treptelor de salarizare) sau un scop general cu consecinţe pe termen lung (evaluarea angajaţilor ca parte a procesului continuu şi integrat de gestiune şi dezvoltarea a personalului şi de consiliere a carierei individuale). Procesul de evaluare a activităţii profesionale este util atât pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţi. Organizaţia poate avea astfel la dispoziţie o evaluare, un „diagnostic”, o descriere a calităţii angajaţilor şi capacităţii lor de a obţine performanţă în muncă. În funcţie de rezultatele evaluării, firma/ instituţia îşi poate defini politica de personal, strategia de salarizare, poate acţiona în direcţia atragerii de personal din afară sau în cea a formării şi dezvoltării personalului propriu. Nu în ultimul rând, conducerea firmei poate planifica sau estima nivelul de productivitate pe intervale medii de timp, pentru a lua decizii pertinente în politicile de marketing sau vânzări. În ce priveşte angajatul, acesta este informat dacă rezultatele muncii sale sau performanţele sunt considerate bune sau trebuie îmbunătăţite, poate afla care sunt aspectele activităţii lui profesionale ce pot fi îmbunătăţite şi poate estima care este relaţia între nivelul de salarizare şi performanţele sale. De asemenea, evaluarea performanţelor constituie un mod de informare a angajaţilor cu privire la progresul lor profesional şi le indică ce cunoştinţe, îndemânări şi abilităţi trebuie să-şi dezvolte pentru o eventuală promovare, transferare etc. În cadrul evaluării profesionale, scopul principal al feedback-ului oferit angajatului fiind de a influenţa, schimba şi îmbunătăţi comportamentul, oferirea de informaţii periodice asupra performanţei individuale poate constitui un stimulent pentru o muncă eficientă şi pentru întărirea sentimentului de echitate. Uneori procesul de evaluare profesională poate urmări mai puţin „măsurarea” eficienţei activităţii profesionale, el fiind centrat pe descrierea aptitudinilor, competenţelor şi mai ales a trăsăturilor definitorii de personalitate ale angajaţilor, în scopul cunoaşterii lor şi adaptării conduitelor lor în interacţiunile reciproce. În acest din urmă caz, de regulă, nu este vorba de evaluarea membrilor unei simple echipe productive ci, spre exemplu, de descrierea membrilor echipei manageriale, descriere solicitată de noul director, pentru a-i înlesni interacţiunile şi a reduce timpul de acomodare reciprocă. Vom detalia şi acest model de evaluare a angajaţilor, la momentul oportun.

9. 2. Modalităţi de evaluare a activităţii Relaţiile de muncă zilnice ale unui şef cu subordonaţii săi îi oferă ocazia de a face judecăţi şi aprecieri asupra performanţelor lor. În funcţie de modul de organizare a procesului de evaluare (sistematic sau nesistematic /ocazional), evaluarea profesională poate să se

107Copyright © 2007 conf. dr. Ticu Constantin

[email protected]



realizeze atât informal, cât şi sistematic /formal. Evaluarea informală apare atunci când un şef sesizează performanţele unui angajat, în mod spontan, în afara unui sistem periodic de evaluare şi transmite concluziile sale, fie direct subordonatului (în mod informal, confidenţial), fie în cadrul unor şedinţe /întâlniri de lucru. Evaluarea sistematică /formală se realizează atunci când contactul între şef şi subordonat în vederea evaluării este definit formal, este stabilit ca o activitate periodică (bianuală, anuală) şi se bazează pe o metodologie specifică de evaluare a performanţelor subordonaţilor de către şefii lor direcţi. În funcţie de scopul urmărit, metodele utilizate pentru evaluarea personalului sunt şi ele diferite. Există însă două mari categorii de mijloace evaluative: obiective sau subiective. Pe de o parte, evaluarea angajaţilor într-o firmă/ instituţie se poate face prin metode obiective, metode care nu ţin cont de efectele subiective ale atitudinilor, opiniilor sau informaţiilor asupra persoanei care realizează evaluarea. O primă clasă de astfel de metode obiective o reprezintă testele de cunoştinţe sau probele de competenţă profesională. Acestea, fiind probe standardizate, permit evaluarea angajaţilor în funcţie de răspunsurile lor la întrebări sau probleme /situaţii complexe, răspunsuri în funcţie de care se calculează punctaje /scoruri, iar aceste scoruri se compară cu cele obţinute de persoane similare. Un exemplu la îndemână este cel al chestionarelor care se completează de către candidaţi în timpul “examenului de sală” pentru obţinerea permisului de conducere. Obţinerea unui anumit punctaj la aceste chestionare probează atât existenţa unor cunoştinţe suficiente pentru a înţelege şi respecta regulile de circulaţie, cât şi abilitatea de a decela între variante şi constrângeri multiple şi a decide varianta corectă într-o situaţie de trafic complexă. Competenţele practice sunt evaluate în timpul etapei de conducere propriu-zisă a maşinii, sub supravegherea unui ofiţer de poliţie. Nu insistăm asupra prezentării unor astfel de probe, acestea fiind foarte diverse, practic fiecare profesie putând avea probe specifice pentru evaluarea cunoştinţelor sau competenţelor profesionale. O altă clasă de metode de evaluare obiectivă a angajaţilor o constituie cele care se raportează la rezultatele, în termeni de produs final, ale activităţii angajaţilor pe un interval de timp determinat. De exemplu, într-o secţie de producţie în care rezultatele muncii fiecăruia pot fi uşor identificate şi evaluate (număr de piese şi calitatea acestora), evaluarea performanţei angajaţilor se face în termeni foarte clari în funcţie de produsele realizate. La fel, se poate evalua cu uşurinţă performanţa agenţilor de vânzări dintr-o firmă de distribuţie, prin raportarea realizărilor efective ale acestora la obiectivele (lunare) stabilite anterior, pe baza mai multe cirterii (volum de vânzări, procent de recuperare plăţi, număr de clienţi contactaţi; număr de noi clienţi câştigaţi etc.) În procesul de evaluare a angajaţilor se recurge adesea la metode subiective, metode care se bazează pe aprecierile, opiniile persoanelor semnificative din proximitatea celui evaluat. În general ele constau în completarea periodică a unor fişe de evaluare standard, de către persoanele cu funcţii de conducere (inclusiv de şefii de echipă cu puţini subordonaţi). Le-am denumit metode subiective, dar aceasta nu însemnă că aceste metode de evaluare a personalului nu sunt recomandate sau sunt utilizate mai rar datorită “subiectivismului” care se poate manifesta şi a impreciziei evaluării. Dimpotrivă, în general, în firmele şi instituţiile occidentale evaluarea personalului se realizează periodic prin astfel de metode. Numai că există câteva deosebiri esenţiale ale culturii organizaţionale din sistemul occidental comparativ cu cel de la noi, şi anume, acolo:

evaluarea este periodică, face parte din mecanismele inerente ale unei organizaţii; ▪ ▪ evaluarea este considerată normală şi necesară de către angajat, acesta are nevoie de

un feedback periodic, având astfel posibilitatea să-şi îmbunătăţească performanţa sau dimensiunile în deficit (concedierile pe motiv de slabă performanţă fiind, de asemenea, normale);

108



evaluarea este precisă; se face pe baza unor fişe de evaluare care conţin dimensiuni clar definite cu scale ataşate, în mai multe trepte, cunoscute şi acceptate de angajat;

▪

▪ evaluarea este obiectivă, orice încercare de incorectitudine în evaluare fiind prompt sancţionată (astfel de situaţii pot duce la plata unor sume uriaşe de către firmă, în cazul unui proces în instanţă, pe motiv de discriminare sau incorectitudine în evaluare).

Este destul de dificil pentru un specialist român în gestiunea resurselor umane să impună un sistem de evaluare periodică al angajaţilor şi să reuşească să-l facă să fie cu adevărat obiectiv şi relevant. Spunem aceasta fiindcă, pe de o parte, există o teamă aproape instinctivă a angajaţilor români faţă de evaluare (inclusiv din partea conducerii firmei sau a reprezentanţilor sindicali) iar, pe de altă parte, o înclinaţie a aceloraşi angajaţi, indiferent de treapta ierarhică, de a fi subiectivi (fie în sensul îngăduinţei – apărând numai evaluări prea favorabile, fie în sensul “plătirii unor poliţe” persoanelor „indezirabile”). Credem însă că, dacă un angajat pe post de director resurse umane nu reuşeşte în câţiva ani să impună un astfel de sistem periodic de evaluare randamentului personalului, nu poate afirma că îşi face munca în mod profesionist, fiindcă nu realizează cu adevărat o activitate de „gestiune şi de dezvoltare a resurselor umane”. În funcţie actorii implicaţi în evaluare (cine este evaluatorul şi cine este cel evaluat), procesul evaluării performanţelor profesionale se poate efectua la diferite niveluri, astfel: • Evaluarea angajaţilor de către şefi se bazează pe presupunerea că şeful este cel calificat şi

indicat să evalueze realist, obiectiv şi corect performanţele fiecărui subordonat. În cadrul unui sistem de evaluare, judecăţile şefilor trebuie să fie obiective şi bazate pe performanţe actuale ale angajaţilor. În acest scop şeful trebuie să ţină o evidenţă a ceea ce au făcut sau nu au făcut angajaţii în intervalul de timp evaluat iar aprecierile finale consemnate de către acestea pot rămâne ca o parte a dosarului personal al angajatului.

• Evaluarea şefilor de către subordonaţi este un concept rar aplicat în organizaţii. Se consideră că două sunt avantajele evaluării şefilor de către subordonaţi. Primul avantaj este acela că, în cazul în care relaţiile şef – subordonat sunt critice, evaluarea din partea subordonatului poate fi utilă pentru a identifica şefii competenţi. Al doilea avantaj este că un asemenea sistem determină şefii să fie responsabili faţă de subordonaţi. Totuşi, acest avantaj ar putea deveni un dezavantaj, în măsura în care şeful – cunoscând că este apreciat de subordonaţi – caută să fie “plăcut” şi conciliant în conducerea subordonaţilor, în defavoarea performanţei. Alte dezavantaje majore sunt date de reacţiile negative ale multor superiori la ideea de a fi apreciaţi de subordonaţi sau teama subordonaţilor de represalii din partea şefilor, acestea ducând la evaluări nerealiste. Problemele şi dezavantajele legate de evaluarea şefilor de către subordonaţi pot fi evitate prin limitarea folosirii acestui sistem doar în unele situaţii speciale (identificarea stilului de conducere, trimitere la specializare etc.).

• Evaluarea de către colegi /salariaţii aflaţi pe posturi echivalente se foloseşte destul de rar. Dacă un grup de salariaţi se adună pentru a se evalua între ei, relaţiile viitoare de muncă se pot deteriora în mod substanţial. Astfel de evaluări sunt recomandate doar in echipele de proiect, sau în echipele în care interdependenţa dintre membri este aşa de mare încât nivelul de performanţa a fiecărui membru al echipei trebuie atent monitorizat.

• Autoevaluarea poate şi ea fi folosită în unele situaţii de evaluare a randamentului profesional. În esenţă, autoevaluarea este un instrument de autodezvoltare, care determină pe fiecare angajat să-şi identifice punctele forte şi slăbiciunile proprii şi să-şi stabilească obiectivele de îmbunătăţire a competenţei şi rezultatelor în muncă. Autoaprecierea poate funcţiona ca un stimul puternic şi poate constitui o modalitate de sporire a încrederii fiecărui angajat în abilitatea sa de a îndeplini o sarcină dată. Autoaprecierea mai poate fi utilizată ca etapa preliminară în evaluarea angajatului, atunci când criteriile de evaluare

109



sunt atât de clare şi de precis cuantificate încât fiecare angajat poate să îşi calculeze singur punctajul final. Şeful va avea sarcina de a verifica corectitudinea evaluării individuale.

• Evaluarea externă este efectuată de specialişti experţi consultanţi, care sunt solicitaţi în cazuri speciale, când se urmăreşte evaluarea unor persoane situate la niveluri superioare ale conducerii organizaţiei, pentru determinarea potenţialului unei persoane în vederea unei eventuale promovări sau pentru punerea la punct a unui sistem nou de evaluare şi salarizare. Această modalitate de evaluare are dezavantajele că este foarte complexă şi durează foarte mult, datorită faptului că experţii externi nu cunosc toate aspectele specifice organizaţiei. În situaţia în care nu poate fi angajaţi consultanţi externi, o modalitate alternativă de evaluare externă, o constituie clienţii, furnizorii şi consumatorii produselor şi serviciilor firmei /instituţiei.

9. 3. Etapele în procesul de evaluare a personalului

Într-un proces de evaluare, într-o primă etapă se defineşte domeniul evaluării. În funcţie de domeniul evaluării, demersul de evaluare se poate realiza prin modalităţi diferite.

Care este DOMENIUL evaluării ?

Evaluarea cantităţii şi calităţii activităţii profesionale

Evaluarea competenţelor şi cunoştinţelor profesionale

Evaluarea aptitudinilor, calităţilor psihologice legate de activitatea profesională

Metode obiective Cuantificarea realizărilor (număr, valoare, calitate etc.)

Metode subiective Heteroevaluare (colaboratori, şefi, colegi, subalterni).

Metode obiective Teste de aptitudini şi capacitaţi Chestionare standardizate de personalitate

Metode subiective Tehnica sociometrică Evaluarea „deschisă”, directă în cadrul interviurilor specifice etc.

Metode obiective Teste docimologice de evaluare a cunoştinţelor profesionale. Probe de evaluare a competenţelor.

Metode subiective Evaluarea pe bază de listă de competenţe şi scale de evaluare (heteroevaluare)

Într-o a doua etapă se aleg criteriile de evaluare, în funcţie de scopul evaluării. Pentru obţinerea unor rezultate valide, aceste criterii trebuie să fie: ▪ precis formulate, în termeni simpli şi să nu presupună generalităţi; ▪ în număr limitat, vizând aspectele esenţiale ale activităţii; ▪ uşor de cuantificat, să permită descrieri de atitudini sau comportamente măsurabile, uşor

de observat şi măsurat; ▪ aplicabile tuturor angajaţilor supuşi evaluării, angajaţi care au sarcini şi responsabilităţi

similare şi lucrează în condiţii similare; ▪ formulate în termeni univoci, cu relevanţă similară pentru evaluatori, manageri şi angajat. Pentru fiecare criteriu se stabilesc anumite niveluri de satisfacere sau se raportează la anumite standarde de performanţă stabilite anterior. De regulă, se folosesc cinci calificative

110



pentru evaluarea gradului de acoperire a unui criteriu: a) foarte bun, excepţional: persoană cu performanţe /realizări deosebite, excepţionale (îndeobşte 2-5% dintre angajaţi primesc aceste calificative); b) bun: performanţa se situează la limitele superioare ale standardelor; c) satisfăcător: performanţa este cu puţin deasupra minimului acceptabil; d) slab: performanţa este la limită sau sub limita acceptabilă; e) foarte slab: performanţa este mult sub standard.

În etapa a treia a evaluării se aleg metodele de evaluare şi se iau măsuri de asigurare a unui climat favorabil unei evaluări corecte: se realizează instructajul celor care vor face evaluarea; se informează personalul angajat cu privire la strategia, metodele şi criteriile de evaluare (doar informaţii care nu vor afecta procedura de evaluare); se pregătesc în detaliu instrumentele, modul de aplicare a lor, măsurile de respectare a confidenţialităţii; se stabileşte calendarul demersului de evaluare, datele incluse şi forma de prezentare a rezultatelor etc.

Următoarele etape sunt cele de culegere a datelor - aplicarea concretă a procedurilor de evaluare. Urmează etapele de analiză a datelor, de comunicare a rezultatelor şi de stabilire a strategiilor sau măsurilor de îmbunătăţire a performanţelor individuale.

9. 4. Evaluarea cantităţii şi calităţii activităţii profesionale

De regulă, când ne referim la evaluarea personalului facem trimitere la evaluarea activităţii profesionale, adică la o apreciere a randamentului muncii angajatului respectiv sau a măsurii în care el se achită de sarcinile ce îi sunt atribuite prin fişa postului. Aşa cum am precizat deja, aceasta nu este singura formă de evaluare a angajaţilor, evaluarea competenţelor, cunoştinţelor profesionale sau evaluarea aptitudinilor sau dominantelor psihologice fiind alte exemple de evaluare ce pot fi utilizate în practică.

9. 4. 1. Metode obiective de evaluare a activităţii profesionale Aşa cum am precizat deja, evaluarea angajaţilor se poate face utilizând metode

obiective de evaluare a activităţii profesionale, utilizând drept criterii de referinţă rezultatele activităţii angajatului, atunci când acestea sunt cuantificabile. De exemplu, este relativ simplu să apreciezi calitatea activităţii profesionale a unui strungar numărând piesele produse şi rebuturile pentru un anumit interval de timp şi raportând această valoare la norma stabilită sau la valorile obţinute de ceilalţi membri ai echipei. Este relativ simplu să evaluezi activitatea profesională a unui agent de vânzări, calculând procentul în care şi-a atins obiectivele stabilite anterior (valoarea vânzărilor, numărul de clienţi contactaţi etc.).

Şi într-o astfel de situaţie se impune o anumită prudenţă în interpretarea datelor. Nu trebuie uitat faptul că în orice firmă sau instituţie unii angajaţi pot fi favorizaţi de către şefi. De exemplu, în cazul unor agenţi de vânzări, unor li pot oferi relaţii privilegiate cu firme mari sau cu clienţi mai vechi, în timp ce altora li se pot repartiza firme mici sau care nu sunt încă clienţi. În mod similar, pentru posturile simple, de execuţie (confecţioner, strungar) unii angajaţi sunt aprovizionaţi cu materii prime de calitate, plasaţi la maşinile cele mai bune, în timp ce alţii au de suferit din cauza unor materii prime proaste sau a unor maşini defecte. Există şi situaţii obiective în care experienţa anterioară are o mare greutate şi, de exemplu, nu este tocmai fair-play compararea unui agent de vânzări cu o vechime mare, cu un palmares impresionant de firme client şi cu o reţea vastă de relaţii profesionale, cu un agent începător, care are numai câteva luni vechime. De regulă, stabilirea obiectivelor individuale se face diferenţiat, individualizat, în negocieri directe cu angajatul care va fi supus evaluării, în funcţie de o serie de parametri: vechimea şi experienţa angajatului, potenţialul zonei geografice în care activează, specificul produselor promovate etc.

111



Această formă de evaluare a activităţii profesionale este relativ simplu de aplicat şi

permite obţinerea unei ierarhii destul de clare a membrilor unei categorii profesionale sau ai unui colectiv care realizează un acelaşi activitate. În funcţie de această ierarhie se pot stabili trepte de salarizare, se poate evalua periodic progresul sau regresul angajaţilor, se pot institui norme de recompensare /promovare sau de sancţiune /retrogradare.

Dar, nu întotdeauna această metodă poate fi aplicată. Este însă mult mai dificil să evaluezi activitatea profesională a unui funcţionar (numărul de dosare rezolvate?) al unui expert contabil, al unui director economic sau a unui … director de personal.

9. 4. 2. Metode „subiective” de evaluare a activităţii profesionale În aceste cazuri nu avem mijloace adecvate de a cuantifica activitatea prin rezultatele,

produsele activităţii acestor angajaţi şi de aceea vom apela la metode subiective de evaluare a activităţii profesionale. Acestea se bazează pe aprecierile personale ale unor terţi, fiind mai aproape de opinii, păreri subiective cu privire la calitatea sau performanţa activităţii unei persoane. Aşa cum am precizat într-un capitol anterior, esenţială este în acest caz alegerea şi cuantificarea criteriile de evaluare.

Există o multitudine de variante de metode „subiective” de evaluare a performanţelor profesionale ale angajaţilor unei instituţii. Alegerea uneia sau a alteia dintre aceste metode depinde de scopul evaluării, timpul, resursele disponibile, importanţa demersului etc.

Iată câteva metode de acest fel, descrise succint: 1. Scale de evaluare grafică – cel mai frecvent folosite; presupun listarea unor criterii

sau atribute considerate relevate şi operaţionalizate adecvat şi aprecierea pe o scală în 5 trepte a măsurii în care acestea sunt sau nu „acoperite” de către persoană evaluată.

2. Liste de control – sunt şi ele frecvent folosite; evaluatorul parcurge o serie itemi care se referă la comportamentele sau atitudinile profesionale ale persoanei evaluate şi marchează în ce măsură acestea apar (frecvenţă) în activitatea persoanei evaluate.

3. Alegerea forţată – este o variantă a metodei sociometrice şi presupune ca persoana sau persoanele care evaluează să numească doi angajaţi care sunt cei mai performanţi în activitate şi alţi doi angajaţi care sunt cei mai puţin performanţi în activitate.

4. Ordonarea prin compararea angajaţilor – evaluatorul ierarhizează toţi angajaţii, de la cel mai bun la cel mai slab, pe o scală în mai multe trepte, astfel încât primul să aibă punctajul cel mai mare iar ultimul punctajul cel mai mic.

5. Ierarhizarea prin comparaţii în pereche – metodă mai complicată de stabilire a ierarhiei într-un colectiv, presupunând realizarea de comparaţii între doi angajaţi, eliminarea celui plasat pe locul doi şi repetarea comparaţiilor de acest tip până se decide „finalistul”.

6. Metoda distribuţiei forţate – similară ordonării prin comparare, deosebindu-se de aceasta prin faptul că evaluatorul trebuie să respecte criteriile distribuţiei normale (curba lui Gauss): 5 % în grupa excepţional, 10 % în grupa foarte bine, 15% în grupa bine, 40% în grupa mediu, 15% în grupa mediu-slab, 10 % în grupa slab şi 5% în grupa nesatisfăcător.

7. Alte metode de evaluare – există numeroase metode şi tehnici citate în literatura de specialitate, derivate din primele sau bazate pe proceduri analitice sofisticate (metoda de clasificare pe baza comportamentelor) sau principii manageriale moderne (managementul prin obiective). Dar, deşi persoanelor care realizează evaluarea li pun la dispoziţie grile mai mult sau

mai puţin sofisticate de evaluare a unor dimensiuni detaliat descrise (grile pentru dimensiuni ca promptitudine, eficienţă în realizarea sarcinii, caracterul complet al sarcinii, calitatea

112



relaţiilor interpersonale etc.), din păcate, aceste evaluări sunt influenţate de opinii personale, dependente de caracterul simpatic sau antipatic al persoanei respective, de influenţa altor trăsături (un bărbat afemeiat tinde să fie evaluat ca mai puţin responsabil sau exigent profesional) sau de existenţa unor relaţii preferenţiale sau conflictuale. Unele persoane pot fi avantajate în evaluare în lipsa unui suport faptic consistent, în timp ce altele pot fi dezavantajate în ciuda prestaţiei lor meritorii.

Modalităţi de contracarare a acestor tendinţe părtinitoare în evaluare:

▪

▪

▪

argumentarea, de către cel care evaluează, a punctajului oferit pentru fiecare dintre dimensiunile folosite în evaluarea unui angajat; evaluarea unui angajat de către mai multe persoane (şef direct, colegi, colaboratori, subalterni) şi compararea punctajelor şi a argumentaţiilor; în momentul în care apar discrepanţe mari între evaluări să se exploreze natura relaţiilor interpersonale şi eventualele cauze ale evaluării părtinitoare; evaluări periodice, formarea competenţelor de evaluare obiectivă la persoanele care realizează evaluarea (obiectivitate, discriminare, argumentare obiectivă etc.).

Ideală ar fi realizarea demersului de evaluare a activităţii profesionale a angajaţilor

utilizând concomitent atât proceduri de evaluare obiectivă a randamentului şi calităţii activităţii acestora (numărul şi calitatea produselor sau valoarea realizată într-un anumit interval de timp), cât şi proceduri subiective de evaluare a activităţii de către terţi (colegi, şefi, colaboratori externi, subalterni). Prin combinarea celor două categorii de tehnici putem spera la o evaluare precisă (asigurându-ne că evaluările realizate prin proceduri diferite şi de către persoane diferite tind spre acelaşi punctaj) şi completă (colectând şi comparând evaluări realizate prin proceduri diferite şi din perspectiva unor relaţii profesionale diferite). Depinde de talentul şi competenţa fiecărui specialist în gestiunea resurselor umane ca să-şi aleagă şi să-şi adapteze instrumentele adecvate, să realizeze o culegere a datelor care să faciliteze obiectivitatea în evaluare şi să realizeze o analiză a datelor şi sinteza lor în raportul de evaluare cât mai adecvată scopului şi cât mai exactă în raport cu realitatea investigată.

9. 5. Evaluarea competenţelor şi cunoştinţelor profesionale De regulă, evaluarea competenţelor şi a cunoştinţelor profesionale ale angajaţilor se

realizează la angajare, ca parte a examenului de selecţie profesională (vezi capitolul “Selecţia profesională”). Ea este posibilă şi după angajarea personalului, mai ales dacă firma /instituţia evoluează sau dacă informaţiile şi competenţele necesare într-un anumit domeniu evoluează ori suferă modificări semnificative. De exemplu, un domeniu în care se impune evaluarea periodică a cunoştinţelor şi competenţelor personalului este cel juridic, unde se înregistrează permanent apariţii de noi legi sau reglementări care le completează sau le modifică pe cele existente.

Se recomandă, de asemenea, realizarea unor examene de evaluare a competenţelor şi cunoştinţelor profesionale în firme de înalt potenţial de periculozitate /înaltă securitate (centrale atomice, termocentrale), în firmele /reţeaua de transport în comun (feroviar, aeronautic) sau in departamentele R&D (cercetare /concepţie şi dezvoltare produse) din firmele de înaltă competitivitate tehnologică (aparatură electronică, informatică, inginerie genetică), în care informaţii şi competenţe de ordinul a luni de zile tind să fie deja depăşite.

Procedurile de evaluare a cunoştinţelor pentru domenii particulare de activitate trebuie realizate de către specialiştii în domeniu. Astfel, o comisie de jurişti poate construi un set de întrebări (test grilă) adus “la zi”, prin care să verifice dacă un angajat pe un post de consilier

113



juridic deţine informaţiile necesare în domeniu. În mod similar pot fi construite instrumente pentru posturi de economist, administrator, informatician, etc.

Spre deosebire de evaluarea cunoştinţelor profesionale, procedurile de evaluare a competenţelor au o metodologie de aplicare mai complicată. Aceasta pentru că, de exemplu, pentru un post de jurist putem verifica relativ uşor dacă şi în ce măsură deţine el informaţiile juridice necesare pentru realizarea în bune condiţii a activităţilor curente (prin construirea şi aplicarea unui chestionar cu întrebări detaliate despre legislaţie), dar este dificil să verificăm dacă respectivul angajat are şi capacitatea de utiliza acea informaţie, de a face conexiuni între diferite aspecte ale reglementărilor juridice, dacă poate interpreta în mod corect legea. În general, este mai complicat să construim şi să aplicăm instrumente relevante de evaluare a competenţelor profesionale. Din acest motiv, pentru unele profesii /meserii sunt construite instrumente speciale, în funcţie de solicitările dominante ale profesiei respective, cu ajutorul cărora se poate evalua nivelul de acoperire a unor competenţe dintr-un set considerat esenţial sau relevant pentru profesia în cauză.

9. 6. Evaluarea aptitudinilor şi calităţilor psihologice legate de activitatea profesională

Acest gen de evaluare, dacă nu se realizează la angajare sau la un examen de triere în

vederea restructurării sau a promovării /trimiterii la specializare, atunci ea se realizează cu un scop formativ sau ca prin imput pentru consilierea angajatului în vederea dezvoltării personale şi profesionale

Trebuie precizat că la rezultatele unei astfel de evaluări ar trebui să aibă acces numai angajatul (şi bineînţeles psihologul firmei), ele servind pentru o mai bună conştientizare de către angajat a atuurilor şi calităţilor lui, a punctelor slabe şi slăbiciunilor, a ariilor aptitudinale care pot fi dezvoltate etc. Astfel de evaluări se fac în cadrul demersului general de dezvoltare a resurselor umane, în ceea ce se numeşte “consiliere pentru gestiunea carierei” (în firmele occidentale). În astfel de demersuri, un angajat este evaluat periodic şi este consiliat cu privire la drumul pe care ar trebui să-l urmeze, în scopul unei valorificări optime a potenţialului său şi al unei evoluţii cât mai performante în carieră. Traseul dezvoltării profesionale se defineşte pornind de la aptitudinile şi calităţile psihologice de bază (evaluate în cadrul demersului de consiliere profesională) şi se completează cu competenţe şi abilităţi identificate ca fiind deficitare dar necesare pentru dezvoltarea ulterioară.

În cazuri speciale, la rezultatele unor evaluări aptitudinale poate avea acces şi managerul firmei. El poate solicita astfel de evaluări în scopul, declarat sau nu, de a-şi cunoaşte mai bine subalternii şi de a accelera perioada de acomodare reciprocă, mai ales când una din părţi este proaspăt venită în firmă. În mod similar, se poate solicita redactarea unor „profiluri psihologice şi aptitudinale” atunci când, personalul fiind prea numeros sau răspândit în teritoriu, managerul nu mai are “puncte de reper” pentru a identifica subordonaţii de pe eşaloanele ierarhice inferioare şi de a relaţiona eficient cu aceştia. Dacă evaluarea personalului este făcută onest şi dacă managerul se foloseşte de ea numai pentru a facilita o comunicare şi o colaborare armonioasă şi eficientă, atunci totul este bine din punct de vedere deontologic. Corect este ca la rezultatele unor astfel de evaluări să aibă acces şi angajatul.

* * *

Demersurile de evaluare a personalului ar trebui să constituie o practică curentă în firmele noastre. Acţiunile periodice de evaluare a calităţii activităţii profesionale îl fac pe angajat să conştientizeze importanţa calităţii prestaţiei sale în firmă şi, prin feedback-ul pe care îl primeşte, să facă eforturi de a-şi recupera, în timp util, lipsurile profesionale.

114



Aceleaşi demersuri îi pun la dispoziţie managerului o “radiografie” a nivelului de performanţă generală a angajaţilor şi, prin analiza rezultatelor la evaluările succesive obţinute de angajaţi, diagrame ale evoluţiei fiecărui angajat. Aceste rezultate pot sta la baza deciziilor de promovare, trimitere la specializare sau de recompensare materială. Tot ele pot asigura un anumit grad de obiectivitate măsurilor de disponibilizare sau de realocare a personalului spre alte funcţii.

Evaluarea cunoştinţelor şi competenţelor profesionale poate contribui şi ea la fundamentarea unor decizii de promovare /recompensă şi se realizează periodic în anumite sectoare cu grad mare de competitivitate sau de risc.

Evaluarea aptitudinilor şi calităţilor psihologice legate de activitatea profesională vine şi ea să le completeze pe primele două, dar se foloseşte predominat în consilierea pentru carieră şi în demersurile de optimizare a comunicării şi colaborării în firmă.

ACTIVITATE PRACTICĂ

ÎNTREBĂRI

115

Folosind chestionarul de evaluare „liste de control” (Chestionar evaluare a profesorului) evaluaţi profesorii de facultate cu care aţi lucrat în anii anteriori. Comparaţi evaluarea realizată de dv. cu cea realizată de colegii dv. Acolo unde găsiţi deferenţe, argumentaţi de ce aţi oferit un astfel de punctaj şi cereţi şi colegilor dumneavoastră să facă la fel. Încercaţi să negociaţi punctajul final pentru fiecare dimensiune. Sesizaţi şi eventualele lipsuri ale instrumentului, itemii nerelevanţi sau itemi care ar trebui adăugaţi. Redactaţi un raport de minim 2 pagini care să descrie această activitate.

1. La ce se referă procedura de „evaluare a activităţii profesionale”? 2. Care sunt diferenţele dintre metodele obiective şi cele subiective de evaluare a

activităţii profesionale? 3. Care sunt actorii implicaţi în activitatea de evaluare a activităţii profesionale? 4. Care sunt principalele etape ale procesului de evaluare a activităţii profesionale? 5. Care sunt situaţiile în care este recomandată „evaluarea aptitudinilor, calităţilor

psihologice legate de activitatea profesională”?

Copyright © 2007 conf. dr. Ticu Constantin [email protected]



9.7 Caseta practică

IDENTIFICAREA CRITERIILOR

DE EVALUARE A ACTIVITĂŢII

INSTRUCŢIUNI de realizare

Cadrul general: realizarea aplicaţiei se va face într-un colectiv (firmă sau instituţie) pe minim 20 persoane care au sarcini relativ similare. Aplicarea trebuie să se facă NUMAI pe personalul din acel colectiv /secţie /departament sau firmă, pentru ambele etape ale demersului.

Etape:

a. Colectarea de criteriilor de evaluare, în descriere liberă, cu ajutorul fişelor special construite separat pentru subalterni (vedeţi mai jos!) şi pentru şefi: În chestionarul pentru şefi consemnul va fi „Care sunt criteriile după care aţi dori să fie evaluată munca subordonaţilor Dumneavoastră? Ce ar trebui să urmăriţi dacă doriţi să acordaţi note pentru activitatea subordonaţilor Dvs.?

b. Listarea şi sistematizare criteriilor. Acesta înseamnă selectarea celor mai importante criterii obţinute (pe bază de frecvenţă), sistematizarea celor care pot fi reunite sau adăugarea de alte criterii pe care le consideraţi relevante. Atenţie – folosiţi limbajul celor care îi chestionaţi. Urmează ataşarea scalelor în 5 trepte (deloc important, puţin important, mediu important, destul de important, esenţial/cel mai important);

c. Construirea unui chestionar (de o pagină) care să cuprindă cele 7 -15 criterii sistematizate anterior, cu referire succesivă la a) cum se face în prezent evaluarea activităţii (care sunt cele mai importante criterii folosite în prezent/ ce urmăresc şefii/subalternii în evaluare); b) cum ar dori să se facă în viitor evaluarea (ce ar trebui să se facă sau ce ar trebui să urmărească şefii/subalternii în evaluarea muncii lor); se folosesc exact aceleaşi criterii pentru ambele situaţii (se schimbă doar consemnul).

d. Aplicarea chestionarului final, în acelaşi colectiv, separat, pentru a) şefi (persoane cu funcţii de conducere cu cel puţin 3 subordonaţi) b) subalterni. Aplicarea se face pe minimum un colectiv de 20 de persoane.

e. Analiza datelor se face comparativ pentru : a) şefi – subalterni b) situaţia actuală – situaţia dorită. Este recomandată prezentarea de grafice comparative pentru ilustrare şi analiza diferenţelor între medii /frecvenţe pentru verificarea semnificaţiei acestor diferenţe. Datele prezentate trebuie comentate (cauze, consecinţe, recomandări adresate conducerii etc.).

f. Redactarea raportului final care trebuie să conţină:

i. Prezentarea datelor celor două etape cu analiză comparativă şi interpretare comparativă pe a) şefi – subalterni b) situaţia actuală – situaţia dorită; definire cauze, consecinţe, recomandări adresate conducerii etc.

ii. Propunerea unei grile / fişe/ chestionar de evaluare a activităţii subalternilor şi a unei strategii /mod de aplicare; argumentarea necesităţii utilizării acelor criterii de evaluare.

EXEMPLU FIŞĂ DE CULEGERE A CRITERIILOR DE EVALUARE

Care sunt criteriile după care aţi dori să fie evaluată munca? Ce ar trebui să urmărească şefii dumneavoastră dacă vor să acorde note pentru activitatea dvs. în firmă /instituţie?

Vă rugăm să scrieţi cu cuvintele dvs. aceste criterii, să faceţi o ierarhie (sa notaţi cu 1 pe cel mai important, cu 2 criteriul aflat pe locul doi ca importanţă, cu 3 pe locul a treilea, etc.) şi să explicaţi cum în care aţi dori să fie „măsurat” fiecare criteriu (de exemplu: nr. de produse realizate, numărul „avertizări”/ ”reclamaţii”, nr. de dosare rezolvate, etc.)

CRITERIUL „Şefii ar trebui să urmărească …

Valoare (locul I, II III, …sau V

MĂSURARE „Ar putea măsura asta prin ….

116



Fişă de evaluare a activităţii

(Grile de evaluare grafică)

⟩ .

⟩ .

⟩ .

A. Identificarea postului /funcţiei

1. Numele şi prenumele angajatului evaluat

2. Titlul postului

3. SERVICIUL

4. DIRECŢIA

Criterii de evaluare a activităţii (marcaţi cu un „x” valoarea evaluării pentru fiecare dimensiune în parte)

DIMENSIUNILE EVALUĂRII Foarte bine, excepţional

Bine Mediu, satisfăcător

Slab Foarte slab

a) Cunoştinţele profesionale actualizate, la zi

b) Aplicarea corectă şi eficientă a cunoştinţelor

c) Organizarea eficientă a propriei activităţi d) Rapiditatea în realizarea sarcinilor /productivitatea e) Calitatea activităţii; calitatea sarcinilor realizate

f) Identificarea problemelor, punctelor slabe, confuziilor g) Găsirea de soluţii noi şi productive la probleme h) Adaptarea şi flexibilitatea în rezolvarea sarcinilor

i) Comunicarea; transmiterea informaţiilor (oral şi scris) j) Relaţiile interpersonale (relaţiile cu colegii, şefii, clienţii) k) Eficienţa colaborării; eficienţa lucrului în echipă

l) Spirit critic-constructiv; exprimă şi susţine propriile opinii m) Exigenţa; oferă şi impune exigenţă în realizarea sarcinilor n) Imparţialitate in luarea deciziilor, în dispute; corectitudine o) Interesat de antrenarea, stimularea colegilor, subordonaţilor p) Atitudine pozitivă, plin de energie, tonic q) Implicare în identificarea şi rezolvarea problemelor

r) Perfecţionare a activităţii (realizări certificate - ultimul an)

Argumentaţi /daţi exemple (dacă este cazul):

s) Alte realizări deosebite (altele decât cele de la punctul „r”)

Persoana care realizează evaluarea:

1. Numele şi prenumele

2. Titlul postului

Poziţia ierarhică: O şef O coleg O subaltern

Data şi semnătura

117



Chestionar evaluare prin „Liste de control”

CHESTIONAR – EVALUAREA PROFESORULUI

Acest chestionar are drept obiectiv identificarea premiselor necesare îmbunătăţirii relaţiei student-profesor. Gândiţi-vă la activitatea realizată la cursul …………………………………... şi estimaţi cât mai obiectiv în ce măsură dl /dna……………………………… îndeplineşte condiţiile de mai jos. • Vă rugăm să notaţi intensitatea acordului sau dezacordului dvs. pe scala în 7 trepte din dreptul fiecărei aserţiuni,

ţinând cont de faptul că extrema 1 semnifică „NICIODATĂ ADEVĂRAT”, iar extrema 7 „ÎNTOTDEAUNA ADEVĂRAT”.

• La sfârşitul fiecărei rubrici daţi exemplu de cel puţin un aspect pozitiv, ceea ce aţi apreciat mai mult, ceea ce doriţi să se păstreze în activitatea sa viitoare şi un aspect negativ, o deficienţă, ceea ce nu doriţi să apară în activitatea sa viitoare.

CHESTIONARUL ESTE ANONIM.

I. CALITATEA CONŢINUTULUI CURSULUI

NICIODATĂ 1 2 3 4 5 6 7

1. Cursul este structurat logic, clar şi concis, organizat într-o manieră progresivă . O O O O O O O 2. Informaţia este de actualitate, la zi. O O O O O O O 3. Conţine multiple legături între teorie şi practică, frecvente exemple concrete. O O O O O O O 4. Informaţia are aplicabilitate, este esenţială pentru activitatea profesională viitoare. O O O O O O O Aspecte: pozitive: negative:

II. CALITATEA PREZENTĂRII CURSULUI (ASPECTE DIDACTICE)

1 2 3 4 5 6 7 1. Modul de prezentare este expunerea liberă (nu citeşte de pe foi). O O O O O O O 2. Prezentarea este interactivă, încurajând participările deschise, întrebări, discuţii. O O O O O O O 3. Atinge în mod constant obiectivele propuse iniţial (la începutul cursului / temei). O O O O O O O 4. Utilizează mijloace şi metode didactice adecvate şi diverse. O O O O O O O 5. Exprimarea este clară, fluentă şi lipsită de monotonie. O O O O O O O 6. Predă cu pasiune şi interes. O O O O O O O Aspecte pozitive: negative:

III. ASPECTE RELAŢIONALE

1 2 3 4 5 6 7 1. Organizează şi conduce bine întreaga activitate didactică (bun organizator). O O O O O O O 2. Elimină distanţa profesor-student, stabilind relaţii de egalitate. O O O O O O O 3. Creează situaţii de învăţare adecvate nevoilor studenţilor, ţinând cont de sugestiile şi preferinţele acestora.

O O O O O O O

4. Bun colaborator, trezeşte interesul studentului şi îl ghidează în cercetări ştiinţifice. O O O O O O O 5. Prin propriile calităţi morale (responsabilitate, corectitudine etc), comportament şi atitudine a avut o influenţă pozitivă asupra formării sistemului meu de valori.

O O O O O O O

6. Dă dovadă de originalitate şi creativitate, stimulându-l şi pe student în acest sens. O O O O O O O Aspecte: pozitive: negative:

IV. BIBLIOGRAFIA

1 2 3 4 5 6 7 1. Bibliografia este anunţată în timp util. O O O O O O O 2. Materialul bibliografic este de actualitate, recomandă cărţi nou apărute. O O O O O O O 3. Recomandă cărţi existente în bibliotecă sau oferă cărţi din biblioteca personală. O O O O O O O

V. EVALUAREA (EXAMINAREA)

1 2 3 4 5 6 7 1. Prezintă de la începutul cursului criteriile evaluării studenţilor. O O O O O O O 2. Evaluarea este obiectivă, ţine cont de criteriile prezentate. O O O O O O O 3. Supraveghează strict examenele şi nu tolerează frauda. O O O O O O O Aspecte: pozitive: negative:

ÎNTOTDEAUNA

Anul ____ Facultatea_________________________________Secţia /specializarea ____________________________

118 Copyright © 2006 conf. dr. Ticu Constantin [email protected]

evaluarea activitatii profesionale ticu constantin

Documents