UNIVERSITATEA DUNREA DE JOS GALAI FACULTATEA DE TIINE UMANISTE, ECONOMICE I INGINERETI SPECIALIZAREA: MANAGEMENT

LUCRARE DE LICEN

EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE ALE PERSONALULUI

Absolvent, xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

- 2008 -

CUPRINSCapitolul I PROBLEMATICA EVALURII PERFORMANELOR1.1. Rolul i semnificaia evalurii performanelor 1.2. Importana evalurii performanelor profesionale 1.3. Scopurile evalurii performanelor n organizaii 1.4. Componentele evalurii performanelor profesionale 1.4.1. Judecarea performanei 1.4.2. Notarea performanei 1.4.3. Evaluarea sistemelor de apreciere 1.5. Evaluatorii performanelor 1.5.1. eful direct 1.5.2. Propria persoan 1.5.3. Colegii 1.5.4. Subordonaii 1.5.5. Clienii 1.5. Interviu de evaluare

Capitolul II METODE DE EVALUARE A PERFORMANELOR PROFESIONALE2.1. Metode de evaluare bazate pe trasaturile evaluatului 2.1.1. Teste psihometrice 2.1.2. Scale grafice de evaluare 2.1.3. Sisteme de comparare a personalului 2.2. Metode de evaluare bazate pe comportament 2.2.1. Tehnica incidentelor critice 2.2.2. Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC) 2.2.3. Scale de observare a comportamentului (SOC) 2.3. Metode de evaluare bazate pe rezultate 2.3.1 Managementul prin obiective

2

Capitolul I PROBLEMATICA EVALURII PERFORMANELORMoto: Unica valoare vital pe care o are o ntreprindere este experiena, abilitile, inovativitatea si perspicacitatea angajailor si. Leif Edvinsson1

1.1.

Rolul i semnificaia evalurii performanelorEvaluarea este o component vital n recrutarea i angajarea personalului, acolo unde

este folosit pentru validarea procedurilor de selecie. Deciziile privind transferul, concedierea, pensionarea se bazeaz pe rezultatele evalurii, iar n administrarea recompenselor evaluarea performanei formeaz baza pentru sistemele de plat a primelor sau salariilor de merit. Performana reprezint o cerin fundamental, n condiiile unei concurene ce devine mai acerb pe zi ce trece. Evaluarea performanelor constituie o parte deosebit de important a sistemului de management, n general i a sistemului managementului de resurselor umane, n special2. Evaluarea performanelor const n activitile de comensurare i comparare a rezultatelor obinute, a potenialului fizico-intelectual, profesional i managerial cu obiectivele i cerinele postului ocupat. Altfel spus, evaluarea performanelor const n msurarea gradului n care angajaii unei instituii i ndeplinesc atribuiile de serviciu. Problematica privind evaluarea performanelor implica att consideraii practice referitoare la modul n care aceasta trebuie realizat, ct i consideraii filozofice n legtur cu raiunile sau motivele pentru care trebuie efectuat. Consideraiile practice i filozofice privind evaluarea performanelor trebuie tratate ntro strns interdependen, deoarece orice disfuncionalitate a procesului de evaluare influeneaz nefavorabil realizarea obiectivelor de baza ale acestei activiti. Aceasta cu att mai mult, cu cat evaluarea performanelor este o activitate managerial justificat, mereu actual i deosebit de important, cu multiple implicaii individuale i organizaionale. De

1

Profesor de Capital Intelectual la Universitatea din Lund, Suedia. Citatul apare n lucrarea Corporate Longitude, 2002 2 Novac C. - Evaluarea performanei angajailor, Note de curs, coala Naional de Studii Politice i Administrative, Bucureti, 2006, pag. 7

3

aceea, cnd este efectuat n mod corespunztor, evaluarea performanei poate fi benefic att pentru organizaie, ct i pentru membrii acesteia. Pentru individ, evaluarea performanei are i o component emoional sau psihologic deosebit, deoarece n procesul de evaluare individul trebuie s se raporteze att la el nsui, ct i la ceilali membri ai organizaiei n care i desfoar activitatea. Totodat aceast ncrctur emoional a procesului de evaluare poate afecta, uneori, semnificativ comportamentul angajailor fa de organizaie i faa de ei nii.

Recrutare i selecie Promovri

Identificarea nevoilor de pregtire

DATELE EVALURII PERFORMANEI

Evaluarea eficacitii pregtirii

Distribuirea plilor de merit

Evaluarea programului de reproiectare a muncii

Reducere forat

Figura 1.1. Legaturile evalurii performanei cu alte activiti ale managementului resurselor umaneSursa: Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucureti, 2001

Cnd nu este privit ca un pretext, ca o aciune mecanic, lipsit de sens, sau ca o sarcin administrativ, evaluare performanei se dovedete a avea o influen deosebit asupra 4

activitii economico-sociale i a climatului organizaional din cadrul unei firme cu repercusiuni nemijlocite asupra creterii eficienei n general i a productivitii n special. Din perspectiva aceleiai viziuni sistemice, dup J. T. Austin i P. Villanova, evaluarea performanei este o activitate centrala a managementului resurselor umane, deoarece aceasta afecteaz numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane3. De asemenea, dup opinia unor specialiti n domeniul resurselor umane, prin abordarea mai strategic a performanei individuale i organizaionale, evaluarea acesteia trebuie considerat un element central al conceptului de ,,management al performanei. n acelai timp ns, practica managerial dovedete ca evaluarea performanei a fost i este, dup cum afirm Milan Kubr, una dintre verigile cele mai slabe din sistemele de management al personalului, poate i datorit faptului c succesul sau insuccesul evalurilor are caracter multidimensional. De aceea indiferent ce metode i tehnici de evaluare se folosesc i indiferent cum este organizata aceast activitate managerial, se impun sprijinul angajailor i al reprezentanilor acestora, precum i implicarea ct mai deplin a managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Aceasta cu att mai mult, cu ct sunt unii specialiti n domeniu, ca, de exemplu, Edward Deming, care consider c evaluarea performanei este una din maladiile inevitabile, de nenlturat, ale practicii manageriale actuale. n esen, aceast controvers are n vedere faptul c evaluarea performanei are o influen negativ datorit, n principal, percepiei eronate a faptului c variaiile performanei sunt datorate, ndeosebi, angajailor individuali, n timp ce realitatea dovedete c variaiile respective ale performanei sunt datorate existenei sistemelor de evaluare create i controlate de manageri. n organizaiile cu un sindicat puternic, evaluarea performanelor se realizeaz n condiii mult mai dificile, iar tendina de a avea programe formale de evaluare se manifest ndeosebi n organizaiile fr sindicat. Cu toate acestea, i n domeniile sindicalizate, evaluarea performanei este o parte a relaie de angajare i este folosit pentru a decide n legtur cu eventualele promovri sau concedieri. Toate aceste consideraii conduc clar la necesitatea abordrii evalurii performanei ca un proces de motivare i dezvoltare a membrilor organizaiei. Evaluarea performanei trebuie de asemenea, privit sau neleas ca o reflectare a culturii organizaionale. Aceasta cu att mai mult, cu ct dup cum subliniaz C. D. Fisher4, un nou element de importan strategic a evalurii performanei l constituie concordana evalurii cu cultura organizaional. De exemplu, n organizaiile n care se adopt un sistem mai mult3 4

Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucureti, 2001, pag. 382 Fisher C. D., Schoenfeldt L. F., Shaw J. B.- Human Resources Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, pag. 453

5

spre munca n echip, deci spre managementul echipei, evaluarea tradiional a performanei, care are n vedere compararea angajailor ntre ei, poate fi neproductiv, deoarece un astfel de sistem de evaluare ncurajeaz sau stimuleaz, n primul rnd, competiia ntre angajai i mai puin activitatea n echip. De aceea, este deosebit de important ca orice sistem de evaluare a performanelor s fie introdus numai dup o analiz atent a gradului n care este asigurat sprijinul tuturor membrilor organizaiei. Evaluarea performanei constituie, totodat, o component de baz a relaiei de angajare5. Aa cum trebuie s ne ateptm la faptul c n general angajatul va aprecia nivelul la care este recompensat, tot aa trebuie acceptat faptul c i cel care angajeaz va evalua ct de adecvat i real este performana. De asemenea, conform relaiei de angajare, membrii unei organizaii rspund pentru performanele lor i se ateapt ca acestea s fie evaluate. De aceea literatura de specialitate se refer nu numai la procesul propriu-zis de evaluare, nu numai la evaluatori i evaluai, ci i la strategiile de evaluare, la raportul dintre procesul evalurii performanelor i particularitile tipologice ale organizaiilor, la metodele i tehnicile specifice sau la sistemele de evaluare a performanei, la dinamica dezvoltrii acestora, precum i la calitatea evaluatorilor care se dovedete din ce n ce mai ridicat. Dei sistemul de apreciere a personalului sau de evaluare a performanelor au existat i n trecut, preocuprile sistematice n acest domeniu sunt relativ recente, pentru ca n ultimul timp evaluarea performanelor s dobndeasc o importan deosebit devenind treptat parte component a managementului performanei. Este foarte important ca evaluarea s fie neleas aa cum, de fapt, este: pozitiv, mai degrab dect negativ, i constructiv, mai degrab dect distructiv. De asemenea, trebuie manifestat grija necesar pentru ca procesul de evaluare a performanelor s fie prezentat n sensul de: nvare din trecut, ca un ajutor pentru viitor; recunoatere a abilitilor i a potenialului; dezvoltare a cunotinelor, aptitudinilor i atitudinilor; construirea bazat pe succese i dificulti nvinse; cretere a motivrii i satisfaciei n munc; intensificarea relaiilor i sprijinirea muncii n echip. Evaluarea performanelor este o practic managerial rspndit n numeroase ri, fiind ntlnit, de fapt, n fiecare tip de organizaie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indic faptul c peste 90% din marile i micile organizaii au programe formale de evaluare a5

Cherrington D. J. - The Management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991, pag. 273

6

performanei, iar aproximativ 50% din aceste organizaii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal. Cu toate acestea, multe organizaii mici nu practic evaluarea performanei n mod obinuit, iar organizaiile mari i mijlocii, n majoritatea cazurilor, au introdus sisteme de evaluare a performanei, ns realitatea tinde s difere mult de obiectivele i politicile declarate. Chiar i n situaiile n care se fac evaluri ale performanei, acestea nu sunt folosite n susinerea celorlalte activiti sau decizii manageriale din domeniul resurselor umane, cu att mai mult cu ct n unele organizaii evalurile au devenit o formalitate care trebuie ndeplinit, dar care nu reflect performana real. n alte cazuri, evalurile performanei reflect, ndeosebi, prerile sau preferinele efilor direci sau ale altor manageri de nivel superior. De asemenea, problematica evalurii performanelor a fost i este abordat din perspective diferite, ca, de exemplu, sub aspectul procesului propriu-zis de evaluare, din punct de vedere al influenei metodelor, tehnicilor i sistemelor specifice de evaluare sau din perspectiva persoanelor evaluate, fr a se neglija importana utilitii acestei activiti manageriale.

1.2.

Importana evalurii performanelor profesionaleEvaluarea performanelor profesionale reprezint procesul de stabilire a modului i a

msurii n care angajatul i ndeplinete ndatoririle i responsabilitile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite i comunicarea ctre angajai a rezultatelor acestei evaluri. ntr-un sens mai larg, prin sistem de evaluare a performanelor profesionale se nelege un ansamblu de directive, mijloace, tehnici, politici si practici ale managementului resurselor umane menite s msoare i s aprecieze contribuia individual i/sau de grup la performana global a organizaiei. Evaluarea performanelor profesionale, ca domeniu al managementului resurselor umane, contribuie la realizarea a patru obiective eseniale: gestiunea curent a personalului, servind ierarhiei ca instrument de analiz i determinarea potenialului uman al firmei n ansamblul ei sau pe categorii de determinarea planului de formare i a politicii de promovare; 7

aciune individualizat pentru mbuntirea performanelor salariatului; personal (portofoliul de resurse umane);

evaluarea eficacitii activitii din celelalte domenii principale ale MRU:

recrutarea i selecia, formarea i motivarea personalului. Sistemul de evaluare cuprinde, de asemenea, proiectarea msurilor i a metodelor cu ajutorul crora se va realiza msurarea. Din punct de vedere strategic, este greu de imaginat un sistem de resurse umane mai important dect evaluarea performanelor. Modul n care se realizeaz evaluarea i feedback-ul furnizat de aceasta i pun amprenta puternic asupra climatului i culturii organizaionale. Evaluarea performanelor este un mecanism de control care asigur nu numai feedback membrilor individuali, dar i informaii privind modul n care progreseaz lucrurile n organizaie. Fr aceste informaii, managerii nu vor ti dac angajaii se ndreapt n direcie corect sau greit i n ce msur ating standardele dorite. Un alt rol important al evalurii performanelor este asigurarea unui comportament consecvent cu strategia organizaional. Este un adevr axiomatic al vieii organizaionale faptul c oamenii se angajeaz n acele comportamente despre care cred c vor fi recompensate. Evaluarea performanelor devine un mijloc de cunoatere a msurii n care comportamentul angajailor este consecvent cu direcia strategic general i a prevenirii oricror consecine negative ce ar putea rezulta din legtura comportament-strategie. De asemenea, evaluarea performanelor este un mecanism de consolidare a valorilor i culturii organizaionale. Prin urmare, sistemele de evaluare a performanei constituie o parte intrinsec i deosebit de important a sistemului de management n general i a sistemului de management al resurselor umane n special, care circumscrie, ntr-un anumit sens, climatul organizaional.

1.3.

Scopurile evalurii performanelor n organizaiiScopurile n care firmele utilizeaz evaluarea pot fi ncadrate n patru categorii:6

Compararea persoanelor n scopuri administrative; Scopuri individuale, cum ar fi identificarea nevoilor de dezvoltare; Furnizarea de informaii pentru celelalte domenii ale managementului resurselorumane ct i pentru planificarea afacerii;6

Lukacs E., Nicolai M., Udrescu D. - Managementul Organizaional Financiar-Contabil i al Resurselor Umane, Editura Aius, 2005, pag 97

8

Documentare privind respectarea prevederilor legislaiei muncii.Compararea persoanelor se aplic mai ales n scopuri administrative n cazul distribuirii unor resurse limitate, cum ar fi salariile, premiile, promovarea sau chiar locurile de munc. Evaluarea n scopul dezvoltrii ofer posibilitatea fiecrui angajat de a-i cunoate ansele de evoluie n funcie de performanele proprii i de obiectivele stabilite de organizaie. Evaluarea performanelor furnizeaz informaii necesare pentru ntreinerea ntregului sistem de resurse umane, aceasta constituind a treia grup de scopuri ale evalurii. Sprijinirea atingerii obiectivelor organizaionale, determinarea msurii n care s-a ajuns la aceste obiective, planificarea resurselor umane, considerarea relaiilor ierarhice, aprecierea calitii serviciilor de resurse umane i, n cele din urm, determinarea nevoilor de dezvoltare organizaional sunt cteva domenii la care evaluarea performanelor contribuie cu informaii foarte utile. Evaluarea performanelor angajailor unei ntreprinderi poate avea ca obiectiv documentarea legitimitii deciziilor privind personalul, precum i verificarea respectrii prevederilor legale n domeniu.

1.4.

Componentele evalurii performanelor profesionale

Contextul organizaional n care are loc aprecierea performanelor influeneaz procesul de judecare a performanei, notarea personalului i utilizarea datelor colectate. Abordarea contextual a aprecierii personalului nseamn o intervenie la nivel macroanalitic, ea derulndu-se n mod obinuit la dou niveluri7: Nivelul factorilor intraorganizaionali, astfel ca valorile organizaionale, cultura sau climatul organizaional, competiia interdepartamental, efectele secundare ale aprecierilor etc. Efectele mediului organizaional, cum sunt performana organizaional a unei companii specifice, dimensiunea competiiei din cadrul aceluiai tip de companii, condiiile economice/politice privitor la productivitatea organizaiei.

7

Pitariu H.- Managementul resurselor umane - Msurarea performanelor profesionale, Editura All,1994,pag.43

9

Contextul n care are loc procesul de evaluare a performanelor profesionale are un rol covritor asupra reuitei sau eecului unei astfel de aciuni, indiferent de calitatea instrumentului i procedurilor de evaluare.

1.4.1.

Judecarea performanei

Judecarea performanelor este parte a procesului de apreciere, dar judecarea i evaluarea nu sunt identice. Judecile reprezint evaluri particulare; evalurile (ratings) reprezint afirmaii publice despre performana unei persoane care a fost supus procesului de evaluare. n parte, judecile sunt independente de contextul n care se face evaluarea. Contextul muncii determin judeci specifice care trebuie fcute cu privire la discriminarea ntre persoane relativ la punctele slabe i reprezentative fa de specificul contextual respectiv. Judecile au o serie de delimitri contextuale. Se consider c i la acest nivel ele sunt ncrcate de distorsiuni care acioneaz incontient. n acelai timp, aspectele independente contextual ale judecilor se refer la ceea ce este legat de schema cognitiv i criteriul de evaluare a individului, aceasta cu privire la contextul propriu-zis al muncii. Sunt incluse aici capacitile cognitive de evaluator, distorsiunile personale i euristicile decizionale, experiena anterioar cu sarcina de apreciere etc. De fapt, acest complet de aspecte delimiteaz contextul subiectiv al aprecierilor, preocuprile cercettorilor concentrndu-se pe modalitile de a genera judeci ct mai precise. Cercetri recente au ajuns la concluzia c schema cognitiv a evaluatorului este aceea care influeneaz procesul de apreciere, indiferent de cunoaterea postului pentru care se face evaluarea persoanelor sau de cerinele organizaionale. Aceasta nseamn c aprecierile se bazeaz pe conceptualizrile pe care le fac evaluatorii, pe teoriile lor despre oameni, munc sau organizaie i numai n mic msur se vor baza pe date desprinse din cercetri sau norme organizaionale. Deci, tocmai aceste mecanisme criteriale interne ar trebui cunoscute i explorate pentru a determina strategii mbuntite a preciziei judecilor despre performane. Delimitarea contextual a judecilor se refer la acele aspecte care circumscriu activitile specifice unui post de munc sau organizaie. De exemplu, aprecierea unui funcionar nu poate fi fcut fr s se cunoasc sarcinile, ndatoririle, responsabilitile implicate de postul n cauz. n plus, judecile trebuie s includ reperele care definesc performana eficient i ineficient (de exemplu, standardele de performan). Analiza postului este un proces de culegere a informaiilor referitoare la sarcinile, 10

ndatoririle i responsabilitile din cadrul acestuia, la condiiile psiho-fizice de efectuare a muncii, la ndemnrile, cunotinele i abilitile necesare ocupantului postului8. Judecile sunt restricionate de posibilitile evaluatorului de a obine datele de performan necesare evalurii i de abilitile sale de a le clasifica i sorta n funcie de comportamentul evaluat. Desigur, structura instrumentului de evaluare poate afecta n mare msur precizia judecii9. Aspectele procesrii informaiilor n aciunea de elaborare a judecilor despre performan sunt grupate n dou tipuri de orientri: - cum este achiziionat informaia despre performan; - cum este procesat aceast informaie pentru a construi judeci. Procesul evalurii performanelor este unul complex, notarea personalului este multideterminat. Judecile despre o persoan evaluat nu sunt determinate exclusiv din observarea simpl a comportamentului de ctre un evaluator. Exist numeroase alte surse de informaie despre performana persoanei evaluate care pot influena judecarea performanei: impresia lsat, observarea rezultatelor comportamentului sau informaii provenite pe o cale indirect. O surs important de informaii pentru realizarea judecii performanelor, este reacia afectiv fa de persoana evaluat, dar i dispoziia i temperamentul evaluatorului.

1.4.2.

Notarea performanei

S-a fcut distincie ntre judecarea performanei i evaluarea comportamentului. Evaluarea fiind procesul de acordare de numere, note sau calificative pe o scal de evaluare i n care nu este necesar s se reflecte modul cum a judecat evaluatorul performana unei persoane. Calificativul acordat indic un mesaj dat de ctre evaluator, celor interesai s consulte fia de apreciere. Diferenierea dintre judecarea performanei i acordarea calificativului este posibil dac: 1. Normele organizaionale sprijin evidenierea unor diferene dintre angajai pe baza performanelor lor. 2. Evaluatorii percep existena unei relaii puternice ntre calificativele pe care ei le dau i rezultatele angajailor. 3. Evaluatorii sunt convini c rezultatele se bazeaz pe performanele prezente.8 9

Lukas E. - Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag.37 Pitariu H. D. - Managementul resurselor umane - Msurarea performanelor profesionale, Editura All, Bucureti, 1994, pag.44

11

4. Valena rezultatelor pozitive este substanial mai extins dect valena rezultatelor negative care sunt asociate cu calificativele inferioare. Ceea ce evaluatorul transmite este dependent de obiectivul pe care l urmrete i de factorii stabilii. Exist o diferen net ntre evalurile efectuate cu scopul de a lua decizii de personal i evalurile efectuate n contextual unor cercetri. Evalurile sau calificativele acordate cu ocazia derulrii unor cercetri sunt mai apropiate de ceea ce denumim judecarea performanei.

1.4.3.

Evaluarea sistemului de apreciere

Sistemul de apreciere profesional este un instrument de comunicare n cadrul organizaiei. A evalua un sistem de apreciere nseamn a verifica ct de precis funcioneaz el. Problemele majore cu care se confrunt un sistem de evaluare a performanelor sunt legate de ct de practic este acesta i ct de adecvat este el. Pentru aceasta au fost dezvoltate o serie de metode statistice de evaluare. n prezent, o atenie mai mare este acordat msurii n care precizia aprecierilor efectuate este un criteriu adecvat pentru evaluarea aprecierii performanelor. Diferena ntre performana prezent i evaluat nu este absolut necesar s reflecte un anumit tip de eroare, ea poate reflecta diferite influene specifice climatului organizaional i care poate fi direcionat simplu spre descurajarea tocmai a obinerii unei evaluri precise a performanelor profesionale. ntr-o evaluare de personal, ne concentrm mai mult asupra preciziei evalurii, cnd ne referim mai ales la judecile pe care sunt capabili evaluatorii s le fac. Totui, evalurile performanelor nu sunt simple judeci. Ele reprezint un mijloc de comunicare a unui mesaj dinspre organizaie spre angajat. n timp, ns, cele mai utile mesaje pot s difere de mesajul transmis, chiar dac sunt nregistrate i expediate judeci foarte precise ca apreciere a performanelor. Cel mai util mesaj poate fi unul simplu sau unul care ia n socoteal cerinele prezente ale organizaiei. Altfel spus, evaluarea poate include unele distorsiuni motivate destinate mbuntirii utilitii aprecierii performanei. Distincia ntre judecarea performanelor i evaluarea performanelor are implicaii importante asupra criteriului utilizat pentru a le evalua. Astfel, aceste dou activiti nu trebuie confundate.

12

Dac suntem interesai de o evaluare precis, notrile efectuate de mai muli evaluatori pentru o persoan, reprezint, soluia ideal10.

1.5.

Evaluatorii performanelor

Tradiional, eful direct se afl n cea mai potrivit poziie pentru a evalua performanele unui salariat. Dat fiind ns complexitatea posturilor din zilele noastre, este nerealist s presupunem c o singur persoan poate observa i evalua integral performana unui salariat. Existena unor multiple standarde pentru performan implic necesitatea mai multor evaluatori. Aadar, evaluarea efului direct poate fi acompaniat de autoevaluarea celui n cauz, precum i de evalurile colegilor, membrilor echipei, subordonailor i clienilor. Fiecare dintre aceste evaluri poate fi util pentru scopurile administrative sau de dezvoltare. n continuare vor fi comentai pe scurt evaluatorii menionai.

1.5.1.

eful direct

Evaluarea efului direct este considerat inima celor mai multe sisteme de evaluare pentru c, dat fiind poziia acestuia fa de cel evaluat, este cel mai uor de realizat i are cea mai mare relevan. Totui, n practic, se poate ca supraveghetorul s nu aib timpul necesar s observe integral performanele subordonatului su i, prin urmare, trebuie s apeleze la evidene ce nregistreaz performana pentru a face evaluarea. n cazul n care astfel de nregistrri corecte nu sunt disponibile, evaluarea va fi lipsit de acuratee. n aceste situaii, se recomand ca eful supraveghetorului s revad evaluarea, pentru a readuce ansa unei evaluri superficiale sau subiective.

1.5.2.10

Propria persoan

Pitariu H. - Managementul resurselor umane - Msurarea performanelor profesionale, Editura All, 1994, pag.47

13

Autoevaluarea const n completarea de ctre salariat a unui formular, de regul naintea interviului despre performane. Procedeul sporete implicarea salariatului n procesul de evaluare, dndu-i posibilitatea s se gndeasc la punctele forte, ct i la cele slabe ale muncii sale i s discute barierele n calea unei performane reale. Apelul la autoevaluare trebuie ns fcut cu precauie. Problema const n faptul, confirmat n numeroase studii, c salariaii se apreciaz constant peste nivelul n care sunt plasai de ctre efii lor direci, adesea n primii 10% (unul dintre cei mai buni). Chiar i atunci cnd evaluarea nu este formal cerut, fiecare salariat va veni la interviul de apreciere a performanelor cu propria sa evaluare n minte, i care, cum sa artat mai sus, va fi deasupra evalurii efului. Pentru acest motiv, autoevaluarea poate fi o surs valoroas de informaii pentru evaluare.

1.5.3.

Colegii

Unul dintre avantajele evalurii date de ctre colegi este convingerea c ei vor furniza informaii mai corecte dect cele ale superiorilor. Lucrnd alturi n mod regulat, colegii pot vedea un tablou mai complet i realist. Cu toate c evaluarea colegului este, probabil, cea mai aproape de realitatea comportamentului unui salariat, exist raiuni pentru care aceasta nu este des folosit; fie pentru c este, adesea, privit drept un concurs de popularitate, fie c acei ce obin evaluri modeste tind s se rzbune pe colegii lor, sau sunt victimele stereotipurilor n evaluarea lor. Atunci cnd colegii sunt n competiie ntre ei, evaluarea colegilor nu este recomandabil. Cei mai muli manageri nu renun la controlul procesului de evaluare. Folosirea evalurilor date de ctre colegi trebuie fcut n condiiile asigurrii confidenialitii, pentru a evita rivaliti i sentimente de ostilitate ntre salariaii-colegi.

1.5.4.

SubordonaiiAflndu-se n contact frecvent cu superiorii lor, subordonaii ocup o poziie unic, din

care pot s observe comportamentele legate de performan ale managerilor lor. Modul n care efii lor exercit leadership-ul, comunicarea cu ei, delegarea de autoritate, coordonarea grupului/echipei, interesul pentru problemele lor sunt dimensiuni ale performanelor cele mai potrivite pentru a fi evaluate de ctre subordonai. Sunt, desigur, i dimensiuni ale muncii managerilor, precum planificarea i organizarea, creativitatea i abilitile analitice, ce nu pot fi 14

evaluate de ctre subordonai. Evaluarea managerilor de ctre subordonai le ofer celor din urm putere asupra efilor lor. Din acest motiv, managerii pot ezita s sprijine un astfel de sistem, mai ales daca este folosit pentru scopuri de salarizare/premiere. Cnd evaluarea servete dezvoltrii, sensibilitatea managerilor la sfaturile subordonailor poate conduce la mbuntiri substaniale ale performanelor lor. Ca i n cazul evalurii colegilor, cele a subordonailor trebuie remise anonim, pentru a evita eventualele probleme.

1.5.5.

ClieniiRestaurantele i hotelurile folosesc de mult vreme evalurile clienilor pentru aprecierea

performanelor personalului lor. Rezultat al aplicrii pe scar larg a principiilor managementului calitii totale, clienii sunt att externi, ct i interni, i evalurile lor sunt folosite n salarizarea salariatului pe baza unor programe stimulatoare. Pentru ambele scopuri, administrative i de dezvoltare, clienii pot oferi un feedback foarte util despre valoarea adugat de un salariat sau echipa de salariai. Cultivarea programelor de evaluare dat de clieni va conduce, cu siguran, la evaluri mai obiective, la clieni mai satisfcui i la performane mai bune ale organizaiilor11.

1.6.

Interviu de evaluareInterviul de evaluare este ntlnirea oficial, fa n fa, dintre deintorul postului i

managerul su, n cursul creia sunt discutate datele din formularul de evaluare i n urma cruia se iau anumite decizii importante n legtur cu salariul, promovarea n funcie i instruirea profesionalspre exemplu12. Interviul este, se pare, cea mai important parte a procesului de evaluare a performanelor i implic mai multe faze: a) Pregtirea interviului. Muli manageri au reineri n evaluarea performanelor n general i n realizarea interviului de evaluare n particular, atunci cnd nu au veti bune de comunicat. Pentru a reduce stresul inevitabil pentru ambele pri, ef i subordonat, interviul trebuie pregtit. Managerul va asambla datele necesare revederea fiei postului subordonatului, compararea performanei msurate cu standardele, revederea evalurii anterioare. i lucrtorul trebuie pregtit. Cu ceva timp naintea edinei de interviu, cel puin o sptmn, i se va comunica s revad fia postului, s analizeze problemele i s contureze ntrebrile i11 12

Nicolescu O. - Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004, pag. 174 Cole G. A. - Managementul personalului, Editura CODECS, 2000, pag. 337

15

comentariile pe care dorete a le pune/face la interviu. Un loc i un moment potrivit vor fi convenite i un timp minim (1-3 ore) va fi alocat pentru desfurarea interviului. Criterii Nr. Clasa de metode Utilizarea n decizii Utilizarea n decizii Utilizarea n crt. administrative de dezvoltare a domeniul legalitii salariatului 1 Absolute 0 + 0 2 Relative ++ 3 Trsturi + -4 Comportament 0 + ++ 5 Rezultate 0 0 + (- -) Foarte slab (-) Slab (0) Neclar sau Combinat (+ +) Foarte bun Tabelul 1.1. Clase majore de metode pentru evaluarea performaneiSursa: Nicolescu O. - Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004, pag. 180

n unele firme mari din rile dezvoltate este o practic obinuit de a organiza interviul de evaluare n dou edine separate: una pentru discutarea performanei, alta pentru discutarea salariului. Logica unui astfel de sistem const n faptul c nu poi fi instructor i judector n acelai timp n poziia de manager, iar salariatul, probabil, nu va fi prea atent la feedback-ul pentru performan, ci se va concentra pe decizia privind salariul su. b) Desfurarea interviului de evaluare. Nu exist reete precise pentru edinele de evaluare de ctre manager a subordonatului su. Totui, anumite orientri nu pot fi refuzate dac exist receptivitatea necesar fa de experienele pozitive ale managerilor de succes n acest domeniu. Principiile comunicrii eficiente n management i gsesc pe deplin aplicarea i n cazul interviului de evaluare. Separat de acestea, cteva recomandri specifice pot fi luate n considerare: Solicitarea ca salariatul s autoevalueze propriile performane. n cazul n care autoevaluarea, nu a fost elaborat nainte de interviu, atunci el va percepe implicarea sa, nc de la nceputul edinei, ca o contribuie la procesul de evaluare, vznd acest proces ca fiind mai corect din punctul de vedere procedural. ncurajarea dialogului prin invitarea explicit a salariatului la discutarea problemelor cu scopul mbuntirii performanelor sale. Este greu de dovedit c altcineva dect salariatul nsui cunoate mai bine cauzele ce conduc la o anumit performan. Regula ca managerul s nu vorbeasc mai mult de 30-35% din timpul edinei de interviu susine necesitatea ncurajrii salariatului s vorbeasc. 16

Aprecierea pozitiv, exprimarea preuirii pentru rezultatele bune obinute n perioada

supus evalurii. Este bine ca aceasta s se fac la nceputul interviului. Preuirea exprimat, se tie, este un puternic motivator. Minimizarea criticii. Dac un salariat necesit mbuntiri ale performanelor sale sub numeroase aspecte, managerul se va concentra asupra celor mai dificile i importante. Chiar i un salariat stoic poate absorbi un volum limitat de critic, dup care s ne ateptm s treac la un comportament de aprare. Nu se recomand exagerarea n critica performanelor slabe, iar criticile trebuie acompaniate de exprimarea clar a suportului din partea managerului pentru mbuntirea situaiei. Se va urmri schimbarea comportamentului, nu a persoanei. Managerul va evita sugestiile de schimbare a trsturilor de caracter/personalitate. Mai utile sunt sugestiile privind cile de aciune pentru a obine rezultate mai bune. Stabilirea de obiective. Una dintre raiunile majore ale evalurii performanei fiind dezvoltarea salariatului, i, prin aceasta, creterea contribuiei sale la atingerea obiectivelor organizaiei, interviul de evaluare trebuie s se finalizeze cu planuri cuprinznd aciunile specifice de mbuntire a performanelor sale viitoare.

17

Capitolul II METODE DE EVALUARE A PERFORMANELOR PROFESIONALE

2.1.

Metode de evaluare bazate pe trsturile evaluatului.Sistemele de evaluare a performanei conineau aproape ntotdeauna un sistem global de

clasificare valoric a performanei individuale. Primele sisteme de management al performanei prevedeau i ele, n mod normal, clasificarea valoric, mai ales atunci cnd erau asociate cu remunerare angajailor n funcie de performan-cum se ntmpl n majoritatea cazurilor13. Trstura comun a metodelor incluse n aceast grup este evaluarea angajatului prin prisma nsuirilor lui personale. Nu se pune accent pe ceea ce face individul sau pe rezultatele pe care le obine, ci se caut rspuns la ntrebarea Ce fel de persoan este?14. Scalele de evaluare a trsturilor sunt folosite i azi, ns combinate cu aprecierea comportamentelor sau a competenelor. Metodele de evaluare bazate pe trsturile evaluatului au cteva neajunsuri:

Prezena sau absena trsturilor nu este predictiv; nu poate indica ct de bine i-afcut munca persoana respectiv.

Cele dou scopuri principale, universal acceptate ale evalurii sunt furnizarea feedbackului i asistarea stabilirii scopului. Evalurile bazate pe trsturi contribuie foarte puin n amndou. A fi evaluat ca lipsit de ambiie nu produce feedback funcional, nu motiveaz schimbarea. Arat doar judecata superiorului dar nu ofer date despre cum sar putea schimba situaia.

Scalele bazate pe trsturi nu sunt relevante pentru natura activitilor desfurate, maiales cnd se aplic diferitelor tipuri de posturi.

Utiliznd scale bazate pe trsturi, crete posibilitatea apariiei eroilor ca: indulgena,eroarea tendinei centrale i altele. Aceasta pentru c managerii ezit s aprecieze angajaii nefavorabil la acele trsturi ce reflect caliti personale eseniale: integritatea, creativitatea i seriozitatea. Cu toate acestea, exist domenii ale Managementului resurselor umane, unde se justific studierea trsturilor individuale.13 14

Armstrong M. - Managementul resurselor umane, Editura CODECS, 2003, pag. 442 Lukacs E. - Managementul resurselor umane, Editura Fundaiei Universitare Dunrea de Jos - Galai, 2006, pag. 81

18

Metodele de evaluare bazate pe trsturile evaluatului cuprind: 1. Testele psihometrice 2. Scale grafice de evaluare 3. Sisteme de comparare a persoanelor

2.1.1.Testele psihometriceTestul este definit ca fiind o prob standardizat, viznd determinarea ct mai exact a gradului de dezvoltare a unei nsuiri psihice sau fizice15. Testele psihometrice sunt utilizate, n principal, n selecia i promovarea angajailor, pentru evaluarea potenialului acestora. Putem deosebi patru feluri de teste:

- teste de inteligen i dezvoltare intelectual; - teste de aptitudini i capaciti; - teste de personalitate, referindu-se la trsturile de caracter i temperamentale; - teste de cunotine.Exist modaliti diferite de aplicare a testelor psihometrice pentru evaluarea potenialului i a promovabilitii: ele pot fi date candidailor externi, ca parte a procedurii de selecie, pentru a verifica compatibilitatea acestora cu posturile vacante. candidaii interni pot primi un set de teste pentru evaluarea posibilitilor lor de a fi promovai n posturi mai nalte, vacante. indivizii pot participa la o sesiune de testare, ca parte a unui proces de evaluare a carierei, testare ce nu se leag de o anumit promovare, ci are ca scop evaluarea potenialului. testele sunt folosite n centre de evaluare. Deseori testarea candidailor este fcut n cadrul organizaiei de ctre cei specializai in acest domeniu. Pentru testarea managerilor de nivel mediu i superior se apeleaz la experi externi. Utilizarea acestora are la baz dou motive: pe de o parte se obine o expertiz nalt, iar pe de alt parte managerilor superiori nu le place s fie evaluai de persoane care pot fi mai tinere sau ocup posturi mai joase dect al lor n cadrul organizaiei.15

Cosmovivi A. - Psihologie general, Editura Polirom, Iai, 1996, pag. 40

19

Testele psihometrice n sine nu sunt suficiente pentru evaluarea potenialului. Ele trebuie folosite n asociere cu alte surse de informaii, cum ar fi performanele actuale, progresul n carier i posibil, un interviu.

2.1.2.

Scale grafice de evaluare

Scalele grafice de evaluare au la baz un principiu care const n evaluarea separat a fiecrui angajat la o serie de caracteristici personale/profesionale, crora li se ataeaz n prealabil cte o scal cu mai multe trepte. Sarcina evaluatorului este s marcheze pe scala respectiv poziia unde consider c se ncadreaz persoana evaluat la caracteristica aceea.

a) Abilitarea decomunicare n scrisExcelent Peste mediu Mediu Slab Foarte slab

b) Productivitatea munciipeste normele stabilite La nivelul normelor Sub nivelul normelor

c) Cunotine de specialitateFoarte bun Bun n curs de De baz

d) Calitatea munciiExcepional Foarte bun Bun Acceptabil Slab Inacceptabil

Excepional : nu face erori aproape niciodat Foarte bun : erori foarte rare Bun : lucreaz n general bine. Erori rare Acceptabil : lucreaz acceptabil. Trebuie atenionat frecvent Slab : munca este rar satisfctoare Inacceptabil : nepstor la erorile foarte frecvente pe care le face

Figura 2.1. Exemple de scale grafice de evaluareSursa: Lukacs E. - Managementul resurselor umane, Editura Fundaiei Universitare Dunrea de Jos, Galai, 2006, pag. 83

Cele mai rspndite sunt scalele cu 5 niveluri (a). Acestea cuprind dou niveluri superioare de performan, unul pe deplin satisfctor sau mediu i dou calificative sub mediu. Utilizarea lor larg se datoreaz preferinelor evaluatorilor pentru acest grad de finee n 20

definirea performanelor, putnd uor recunoate nivelul mediu i distinge pe cei care intr n categoriile mai nalte sau mai joase. Curba distribuiei normale a fost iniial aplicat n testarea inteligenei, n distribuia coeficientului de inteligen. S-a presupus, apoi, c i abilitatea general se distribuie n acelai fel. Totui, aceast presupunere este ndoielnic ntruct nu a fost susinut de cercetare16. Utiliznd scalele cu 5 trepte, evaluatorii pot fi tentai s exagereze concentrarea pe categoria mijloacelor i s neglijeze o discriminare suficient ntre performerii superiori i inferiori. n plus, scalele cu 5 trepte pot conduce la eroarea indulgenei prin evitarea ncadrrii angajailor n categoriile inferioare. Pentru a evita aceste dezavantaje este nevoie de o definiie clar i atent a fiecrei categorii i pregtirea managerilor(evaluatorilor) n utilizarea corespunztoare a instrumentului. O alt variant de scal este cea cu numai 3 trepte (b). Adepii acestei variante susin c oamenii nu sunt capabili de a face distincii mai fine ntre nivelurile performanei angajailor. Raionamentul scalelor cu numr par de trepte (4,6) este evitarea concentrrii ateniei pe categoria de mijloc. Exemplul (c) cuprinde 4 niveluri ale cunotinelor de specialitate, toate pozitive. O astfel de abordare, fr grade negative, are ca scop furnizarea unui feedback pozitiv la fiecare nivel, necesar pentru mbuntirea performanei. Exemplu (d) face o discriminare mai fin ntre nivelurile performanei. Un avantaj al scalei cu 6 trepte const n percepia pe care o au angajaii ncadrai n al treilea nivel al acestei scale, fiind contieni c mai exist trei nivele mai joase fa de al lor. n concluzie, nu exist un numr optim, care s fie general valabil, al gradelor unei scale de evaluare. Mai important dect numrul treptelor este definirea clar a acestora care s permit o alegere ct mai corect a evaluatorului. S-a observat, c dac mai muli evaluatori apreciaz aceeai persoan, rezultatele sunt, de obicei, diferite. n al doilea rnd, n folosirea scalelor se pune accent mai mare pe factorii de personalitate, dect pe factorii de performan.

2.1.3.

Sisteme de comparare a persoanelor

Compararea se poate efectua n mai multe moduri: Clasificarea salariailor n funcie de un anumit criteriu;

16

Armstrong M. - Performance Management, Kogan Page, 1997, pag. 108

21

Compararea pe perechi; Distribuia forat.

Clasificarea const n elaborarea de ctre evaluator a unei liste n care salariaii sunt ierarhizai conform unui criteriu; n sens descresctor. Procedndu-se astfel se obine ordonarea salariailor, mrimea diferenei dintre indivizi fiind considerat egal. n realitate poate exista o diferen mic de performan ntre angajaii de pe poziiile 1 i 2, dar o diferen mai mare ntre cei de pe poziiile 2 i 3. Pentru eliminarea acestei deficiene se poate acorda un numr de puncte, corespunztor distanei dintre performanele salariailor. Compararea pe perechi este metoda de evaluare a performanei care compar, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performana superioar din fiecare pereche de angajai. n cadrul metodei se pot forma combinaii posibile de cte doi angajai. Deci, n fiecare caz n parte, evaluatorul trebuie s aprecieze care din cei doi angajai aparinnd unei anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performanei. Poziia fiecrui angajat pe scara ierarhic a valorii este determinat de numrul de combinaii n care angajatul a fost indicat cel mai bun. Numrul posibil de perechi de angajai evaluai poate fi determinat astfel:

Np =

n(n 1) 2

n care: Np - numrul posibil de perechi de angajai; n - numrul angajailor evaluai. Rezultatele comparrii se trec ntr-o matrice D, n care elementele dij se obin astfel17: Dac Pi este mai performant dect Pj (xi > xj) atunci dij =1. Dac Pi