Pitariu, H

Evaluarea psihologic periodic a personalului: modele de abordare; definire i caracterizare psihologic a evalurii periodice a personaluluiProf. coordonator: Lect.Dr.Mihaela ChraifSbiera Ioana- CristinaSeria II, gr.7

CuprinsINTRODUCERE..........................................................................................................3Tendine contemporane n aprecierea performanelor profesionale...........................4Corectitudine i injustiie n evaluarea performanelor..............................................5Evaluarea periodic a personalului .7Metode de evaluare a performanelor profesionale ..8 Modelul Murphy- Cleveland.......................................................9 Modelul Landy- Farr..11Evaluarea cu surse multiple (feedback 360)...13 Dezvoltarea sistemelor de feedback 360 .16INTRODUCERE

Aprecierea personalului sau evaluarea performanelor profesionale este o activitate care, n zilele noastre, cunoate o arie de rspndire foarte larg. Statisticile menioneaz c ritmul de penetrare n viaa organizaional a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamic pe care puini au bnuit-o. De fapt, cerina de a evalua personalul unei organizaii este impus de ritmul accelerat de dezvoltare tiinifico-tehnic, de implementare a noilor tehnologii i, firete, de internaionalizarea pieei concureniale. n acest context, competena se impune tot mai mult ca un propulsor al economiei unei ri. Or, evaluarea competenelor a devenit n prezent o cerin pe care o reclam organizaiile, indiferent de natura lor. De la companiile multinaionale i pn la organizaiile de dimensiuni mijlocii sau mici, se manifest un interes din ce n ce mai mare fa de acest aspect. Toi productorii, odat cu sporirea exigenelor concureniale sunt preocupai de calitatea produselor care fac obiectul lor de activitate, de productivitate i de competena angajailor. Evaluarea performanelor profesionale este o problem mai veche i care, de-a lungul timpului a cunoscut o evoluie ascendent n sensul lrgirii metodelor de evaluare, al ncercrilor de obiectivizare a cuantificrii performanelor, a reducerii erorilor de msur i chiar al restructurrii filosofiei sistemelor de apreciere.

Anii 1970 au nsemnat un succes prin impactul pe care aprecierile de personal l-au avut asupra legislaiei n numeroase ri. Organizaiile din SUA i cteva ri europene au demonstrat c evalurile psihologice de personal n relaie cu munca sunt fidele i nediscriminatorii. Studiile psihologilor pe aceast tem au primit o baz att de tiinific, ct i legal. Aceasta a atras dupa sine i o revigorare a practicilor de selecie psihologic prin teste n contextul evalurii potenialului managerial (Fletcher & Perry, 2001). Dupa anii 1980, organizaiile au fost supuse unui proces intensiv de schimbare n contextul general al internaionalizrii. Activitatea managerial este tot mai mult concentrat pe performan. Conceptul de management al performanei este la mod dup 1990, reprezentnd o abordare mai holist n operaionalizarea mecanismelor motivaionale, optimizarea performanelor i a managementului resurselor umane.

Organizaiile multiculturale de azi au schimbat sau vor schimba multe din miturile psihologiei muncii i organizationale clasice. Organizaiile contemporane, aa cum sublinia Cascio (1995), au devenit mai dinamice, flexibile i mai deschise. Noile direcii privitoare la aprecierea personalului din organizaii sunt astfel orientate pe problematica feedback-ului pe care aceasta l poate oferi, pe referirile tot mai dese la ceea ce s-a numit o apreciere bazat pe surse multiple de evaluare i evaluatori multipli, sau ceea ce este cunoscut prin termenul de evaluare 360. Cu siguran c o realizare n aprecierea performanelor este trecerea de la considerarea acesteia ca un mijloc punitiv la unul constructiv, educativ (Murpshy & Cleveland, 1995; Pitariu, 2000).

n Romania, au existat preocupri mai vechi de apreciere a personalului. Astfel, ne nscriem printre primele ri care au legiferat aceast aciune prin Legea nr.12/1971. n prezent tot mai multe companii care sunt interesate n eficientizarea activitii de personal, sunt dispuse s-i construiasc propriile sisteme de evaluare.

Tendine contemporane n aprecierea performanelor profesionale

Evalurile de personal au devenit populare nu numai pentru contribuia lor la dezvoltarea performanelor profesionale i creterea beneficiilor unei organizaii, ci i prin utilizarea lor pe un plan acional mult mai larg. Astfel, sunt menionate urmtoarele utilizri ale sistemelor de evaluare a personalului:

Date ale criteriului de eficien- procesele de validare ale unor probe de selecie profesional, obiectivul testelor respective fiind tocmai predicia performanelor profesionale. Bateriile de teste psihologice utilizate n selecie trebuie s fie valide, iar validitatea se determin prin corelarea performanelor profesionale cu performana la testele administrate.

Dezvoltarea sau perfecionarea profesional a angajailor prin intermediul unui sistem de evaluare, angajaii pe un anumit post pot primi informaii asupra calitilor i defectelor pe care le manifest n prestarea activitilor de munc specifice acelui post. n consecin ei pot fi inclui n programe de instruire pentru a se obine un profil profesional adecvat. Motivarea/ Satisfacia profesional- un proces de evaluare coordonat tiinific nseamn nu numai obinerea unui calificativ, ci i realizarea unui feedback constructiv ntre persoana evaluat i eful nemijlocit. Prin purtarea discuiilor de feedback, referitor la ndeplinirea standardelor de performan, organizaia va realiza o cretere a motivaiei i a satisfaciei profesionale a angajailor.

Premieri orice evaluare este nsoit de un feedback. Acesta se poate concretiza prin distribuirea i obinerea unor bonusuri, premii etc.

Promovari- Existena unui sistem de evaluare profesional ritmic permite acumularea unor date care s serveasc la realizarea de promovari dupa criterii tiinifice.

Transferri- sunt un fenomen obinuit n viaa oricarei organizaii. Profilul evalurilor profesionale poate s ofere informaii utile celor care intenioneaz s i schimbe profilul profesional sau s se transfere de la o famile de profesii la alta.

Disponibilizri- Adesea, organizaiile i redefinesc structura i procedeaz la disponibilizri de personal. n mod obinuit, listele de disponibilizri se fac dup anumite criterii, unul dintre acestea fiind i rezultatele evalurilor de personal obinute de-a lungul anilor. Angajaii cu evaluri negative vor fi primii care se vor trece pe lista de disponibilizri.

Corectitudine i injustiie n evaluarea performanelor

Evaluarea periodic a performanelor profesionale este una din cele mai controversate activiti de intervenie psihologic adesea declannd comportamente ostile i suprri din partea celor evaluai, fiind o practic ce a fost calificat drept o surs frecvent de percepie a inechitii i injustiiei printre angajai. Introducerea unui sistem de evaluare a performanelor este recunoscut ca fiind benefic pentru angajai i managementul unei companii. Dac ne gndim la procesul de privatizare i restructurare a companiilor din Romnia, la o analiz atent vom constata c foarte multe decizii vor putea prinde via numai n contextul n care exist un sistem de evaluare a performanelor. Aerisirea excesului de personal dintr-o companie privatizat prin procesul disponibilizrii surplusului existent este pus n aplicare mult mai eficient dac se face apel la rezultatele evalurilor profesionale, la fel, promovrile devin mai obiective dac se bazeaz pe evaluri.

Gillard i Langdon (1998)propun o serie de msuri care s atenueze percepiile asupra practicii unei injustiii i incorectitudini n procesul de evaluare a personalului:

Angajaii trebuie implicai n procesul de proiectare a sistemului de evaluare i comunicarea feedback-ului. Acesta va crete nivelul de satisfacie i acceptarea sistemului de evaluare adoptat.

Asigurarea de consisten n parcurgerea tuturor etapelor procesului de evaluare.

Asigurarea c evaluarea este legat de munca prestat, sistemul n sine fiind lipsit de disorsiuni.

Oferirea prin sistemul de evaluare a posibilitilor angajatului de a discuta rezultatul evalurii.

Comunicarea cu persoana evaluat despre procesul integral al evalurii.

Tratarea celor evaluai cu respect i politee. Asigurarea c cei evaluai nu sunt surprini de calificativul obinut (pozitiv sau negativ).

Necesitatea aprecierii personalului n diferite scopuri cunoate rezolvri extrem de variate n funcie de sistemul de evaluare promovat de unitatea economic respectiv, de persoana evaluatorului i locul de munc unde are loc evaluarea.

O unitate economic n care nu a existat o preocupare susinut pentru aprecierea sistematic a personalului, unde aprecierea a fost privit ca o sarcin administrativ suplimentar, va realiza n practic un syistem de evaluare ntmpltor sau empiric, cu metodologii mprumutate sau improvizate, improprii specificului ntreprinderii n cauz. Lipsa de unitate n promovarea unei metode de evaluare, ct i absena unui studiu sistematic pe aceasta linie, poate duce la rezultate pur formale.

Exist profesii n care performana poate fi exprimat nemijlocit, criteriile de evaluare fiind obiective. Nu ntmpltor pentru angajarea pe diferite posturi de munc se organizeaz concursuri.

Evaluarea periodic a personalului

Evaluarea performanelor profesionale constituie o modalitate de apreciere a gradulului de adecvare a operatorului uman la experienele profesionale i ale muncii pe care o presteaz.

De la nceput trebuie s facem deosebirea dintre evaluarea performanelor profesionale i evaluarea competenei umane.

Prin evaluarea competenei se refer la identificarea posibilitilor de care dispunde omul pentru a desfura o anumit munc, a practica o anumit profesiune. Competena reprezint o potenialitate intrinsec persoanei, iar performana o potenialitate realizat, manifestat prin produse materiale, spirituale sau servicii i care este, de obicei, influenat i de ali factori exteriori i independeni de persoana realizatoare, cum ar fi: condiiile materiale, tehnico-organizatorice, posibiliti financiare etc.

Evaluarea performanelor profesionale st la baza aprecierii i notrii personalului care prezint utilitate (MC. Cormick) pentru ntreprindere n realizarea unei retribuii difereniate, la transferri sau promovri, n reorientarea profesional, n stabilirea unor criterii pentru validarea metodelor de selecie profesional.

Pentru personalul ntreprinderii, evaluarea corect a performanelor profesionale ajut la nelegerea clar a rezultatelor obinute n munc, constituie un factor psihologic mobilizator i de ncredere n forele proprii, generator al unor atitudini pozitive fa de munc i profesie.

n procesul de evaluare a performanelor profesionale se pot produce unele erori care, dupa Guilford, ar fi urmatoarele:

a). efectul Hallo prin extrapolarea unei aprecieri pozitive pentru o anumit dimensiune a activitii i la ali parametrii profesionali. Acest efect poate fi diminuat prin solicitarea ca apreciatorul s evalueze n mod separat, pe rnd, fiecare component a activitii.

b). eroarea tendinei centrale, atunci cnd evaluatorii evit aprecierile extreme, dnd mai mult note medii dect s-ar justifica prin rezultatele muncii.c). eroarea indulgenei manifestat prin tendina de a acorda calificative prea favorabile.d). eroarea exigenei manifestat deseori n legatur cu categoriile de vrst, tinerii fiind apreciai mai sever, iar vrstnicii fiind cotai mai indulgent.

Metode de evaluare a performanelor profesionale

Sunt cunoscute mai multe metode de evaluare a performanelor profesionale dintre care le menionm pe cele ntlnite mai frecvent:

a). scalele de apreciere sunt sisteme grafice de cotare, cu un numr diferit de trepte sau gradaii, pentru fiecare persoan stabilindu-se treapta pe care se afl din punct de vedere al unei caracteristici (cooperare, iniiativ, autoritate etc.) aceast metod implic tendina cumulrii aprecierilor n partea superioar a scalei.

b). Comparaia ntre ei a muncitorilor. Fiecare membru al unui colectiv de munc este comparat cu ceilali coechipieri din punctul de vedere al unei caracteristici. Aceast metod are trei variante:

1. comparaia prin ranguri se apreciaz fiecare persoana n raport cu ceilali membrii ai grupului i se face clasificarea n ordinea rangurilor;

2. comparaia perechilor cota fiecrei persone este egal cu numrul persoanelor crora le este superior;

3. distribuia forat se utilizeaz n cazul unor colective numeroase. Persoanele sunt distribuite de ctre apreciator conform repartiiei Gaussiene (10% foarte buni, 20% buni, 40% mijlocii, 20% slabi, 10% foarte slabi). Metoda poate avea un caracter analitic dac nu se face o repartizare global, ci n funcie de diferite criterii.

c). Alegerea forat se practic sub form de chestionar, care cuprinde ntrebri referitoare la activitatea i comportamentul oamenilor, pe care evaluatorul le noteaz prin da sau nu;d). incidental critic prin aceast metod se urmrete s se elimine subiectivismul ntlnit n aprecierile anuale, cnd se iau n considerare comportametele observate n ultima perioad de timp. n acest scop, se stabilete o list a comportamentelor pozitive sau negative care este completat de eful direct pentru fiecare muncitor la sfaritul schimbului zilnic.

Pe msur ce practica evalurii performanelor a ctigat notorietate, cercettorii au dezvoltat modele de evaluare a performanelor. nainte de anii 70, aceste modele erau mai puin prezente, ele concentrndu-se mai mult asupra identificrii factorilor care influeneaz rezultatele evalurii (Murphy, Cleveland, 1995, apud Pitariu, 2000), respectiv, problema msurrii criteriului i nelegerea constructului msurat de acesta. Astfel, n anii 60 a fost dezbtut problema modelului criteriului compozit versus modelul criteriului multiplu. La nceputul anilor 70, Campbell, Dunnette, Lawler i Weick au elaborat modelul criteriului general, iar n 1973, James a propus modelul criteriului integral, n care se coroboreaz modelele anterioare cu procedurile de validare la construct (Pitariu, 2000). Anii 80 au marcat un moment crucial n elaborarea modelelor de evaluare a performanelor datorit lui Landy i Farr, care au construit un model Modelul Landy- Farr- ce accentueaz procesele cognitive ale evaluatorului, fr a neglija implicarea variabilelor situaionale n procesul de evaluare. n anul 1995, modelul descris de Murphy i Cleveland a extins explicarea mecanismelor de apreciere a performanelor de la dimensiunile cognitive la cele sociale, tratnd problema aprecierii performanelor ca un proces comunicaional i social. Modelul conceptual al aprecierii performanelor profesionale elaborat de Murphy i Cleveland (1995) este att un model sociopsihologic, ct i unul psihometric. Evaluatorul este abordat ca fiind un agent activ n aprecierea performanelor care vizeaz obiective specifice. Ideea de baz a acestui model este aceea c rezultatele aprecierii sunt rezultatele comportamentului persoanei evaluate marcate de obiectivele urmrite de-a lungul procesului de munc i cate sunt modelate n funcie de contextul organizaional n care are loc evaluarea.

Modelul lui Murphy i Cleveland explic procesul de apreciere a performanelor prin prisma a patru componente: contextul evalurii, judecarea performanei, notarea performanei i sistemul de apreciere.1. Contextul evalurii reprezint contextul organizaional n care are loc aprecierea performanelor i cuprinde dou niveluri de referin: a). nivelul factorilor intraorganizaionali (de exemplu: valorile organizaionale, cultura sau climatul organizaional, relaiile interdepartamentale .a.) i b). efectele mediului organizaional (de exemplu performana organizaional, productivitatea .a.). Rolul contextului n care are loc procesul de apreciere a performanelor este major n nivelul de reuit a procesului de evaluare, contextul fiind independent de calitatea instrumentelor i procedurilor de evaluare.2. Judecarea performanei reprezint o component a procesului de apreciere a performanelor. Murphy i Cleveland (1995) fac distincia ntre judeci,ce reprezint evaluri particulare i evaluri, ce semnific afirmaii publice despre performana unei persoane care a fost supus procesului de evaluare. Pitariu (2000) menioneaz c cercetrile recente au ajuns la concluzia c schema cognitiv a evaluatorului este aceea care influeneaz procesul de apreciere, indiferent de nivelul de cunoatere a postului pentru care se face evaluarea persoanelor sau de cerinele organizaionale. Aceste concluzii susin ideea c judecile sunt independente de contextul n care are loc evaluarea. Totui, judecile au o serie de delimitri contextuale, deoarece contextul muncii (de exemplu, activitile specifice unui post de munc) genereaz judeci specifice fa de reperele care definesc performana eficient i ineficient, cum ar fi standardele de performan.3. Notarea performanei se refer la procesul de acordare de note sau calificative pe o scal de evaluare, proces ce nu ilustreaz n mod necesar modul n care a judecat evaluatorul performana unei persoane. Calificativele diferite acordate unor persoane diferite la aceeai scal de evaluare nu nseamn c evaluatorul consider c ntre cele doua persoane ar exista o deosebire. Realiznd o astfel de notare a performanei, evaluatorul transmite un mesaj care depinde de obiectivul urmrit n evaluare i de factorii contextuali ai evalurii. Tendina actual este de a se lua msuri la nivel organizaional pentru a reduce diferenele ntre judecarea performanei i acordarea calificativelor (Murphy, Cleveland, 1995).4. Evaluarea sistemului de apreciere presupune estimarea nivelului de aplicabilitate practic a sistemului de evaluare i a gradului de adecvare a acestuia la mediul organizaional vizat. Parametrii dup care se face aceast evaluare sunt precizia evalurii (n cazul n care ne referim la judecile evaluatorilor) i utilitatea mesajului transmis ntre organizaie i angajat. Studiul erorilor n judecarea performanelor (de exemplu indicii de precizie) ne ofer informaii despre procesul de judecare, dar evaluarea aprecierilor n termeni de erori (de exemplu, decizii incorecte) este mai util, dup cum susine Feldman (1986)(apud Pitariu, 2000).Modelul elaborat de Murphy i Cleveland (1995) accentueaz rolul variabilelor contextuale n aprecierea performanelor n detrimentul evalurilor individuale. Totui, o problem la fel de important a aprecierii performanelor o reprezint i descifrarea mecanismelor cognitive care apar n momentul judecrii unei persoane de ctre alta.

Modelul Landy- Farr (1983) de evaluare a performanelor consider c activitatea de evaluare reprezint un anumit tip de activitate cognitiva, care implic operaii ale gndirii, memoriei, reprezentrilor, stereotipuri etc.(Pitariu, 2000).Acest model cuprinde mai multe procese. nainte de toate, vizeaz procesele cognitive ale evaluatorului: observarea performanelor angajatului evaluat, stocarea acestor observaii, reactualizarea i judecarea informaiilor. Cercetarea empiric a stilului cognitiv al evaluatorului (Nathan i Lord, 1983; Cardy i Kehoe, 1984; Lord, 1985), a memoriei (Philips, 1984; Murphy et al., 1985) i a interfeelor cognitive (Nathan i Alexander, 1985) susine importana proceselor cognitive ale evaluatorului n sistemul general de evaluare a performanelor.

Un al doilea proces este reprezentat de diferitele proceduri administrative pe care organizatia le folosete pentru a evalua performanele. Aceste proceduri se refer la dezvoltarea scalelor de evaluare, la instrumentele utilizate pentru aprecierea performanelor i la populaia implicat n procesul de evaluare (cine evalueaz i pe cine). Caracteristicile evaluatorului i ale evaluatului joac i ele un rol nsemnat n sistemul general de evaluare. Majoritatea cercetrilor privind influena genului evaluatorilor sprijin ipoteza c stereotipurile de gen cu privire la ocupaie (o anumit ocupaie este perceput ca fiind tipic masculin sau feminin) interacioneaz cu genul evaluatorilor (Landy i Farr, 1983). O performan buna unui barbat este atribuit brbailor, n timp ce o performan similar a unei femei este atribuit norocului, unei sarcini uoare sau unui effort considerabil. Aceste diferene de atribuire pot genera practici discriminatorii n deciziile de personal, cum ar fi deciziile de promovare, deoarece abilitile se consider a fi stabile i predictibile, n vreme ce efortul i norocul sunt mult mai instabile i ntmpltoare (Weiner et al., 1972).Modelul Landy- Farr (1983) ia n considerare i contextul n care are loc evaluarea performanelor. Factori precum mrimea organizaiilor i caracteristicile evaluatorului (nivelul n ierarhia organizaional, o munc executiv sau managerial etc.) definesc contextul evalurii performanelor, precum i scopul pentru care se genereaz aprecieri ale performanei. Evalurile care sunt realizate pentru scopuri de cercetare tind sa fie mai severe decat acelea care urmresc luarea unor decizii administrative (McIntyre et al.,1984), iar scopul i rezultatul evalurii servesc drept funcie cognitiv pe lng cea de motivare (Williams et al., 1985 ).Landy i Farr au realizat o aprofundare a aspectelor cognitive ale modelului procesual de evaluare a performanelor i au propus modelul componentelor cognitive ale evalurii. Acest model (1983) include doua procese cognitive semnificative, i anume procesul de observaie- stocare i procesul de regsire- apreciere.

Principalele componente cognitive ale evalurii sunt: observaia i achiziia de informaii, clasificarea i stocarea informaiilor, reactualizarea informaiilor stocate (Pitariu, 2000).

Putem constata c observaia i achiziia de informaii sunt operaii cognitive complexe, fara a fi necesar trecerea n revist a diverselor teorii ale procesrii informaiilor. Operaiile de organizare a percepiilor, de sistematizare a stimulilor, de memorare i judecat joac un rol crucial n activitatea de evaluare corect a performanelor.

De exmplu, un supervizor brbat care apreciaz performanele unei femei n sarcini i poate spune siei : Nu e ru pentru o femei. Aceast informaie ne arat ca supervizorul a organizat informaia ntr-un mod specific, pe care i-o va reaminti mai trziu. Dac supervizorul consider c majoritatea brbailor sunt superiori femeilor, femeia va primi o evaluare situat sub evalurile colegilor brbai i peste evalurile colegilor femei, n cazul evalurii performanelor la nivelul grupului. Desigur c acest proces nu este att de simplu ca n exemplul anterior, ns tipul operaiei cognitive caracterizeaz evaluarea performanelor. Cercetarea aspectelor cognitive i a implicaiilor acestora n procesele de evaluare a performanelor s-a centrat pe cteva teme: dinamica memoriei pe termen scurt i lung, rolul codificrii n reactualizare, utilizarea judecilor euristice i rolul atribuirilor fcute de ctre evaluator (Landy, 1985).Pe baza investigaiilor influenei factorilor cognitivi n aprecierea performanelor, s-a constatat c suprancrcarea informaional este mai degrab o regul dect o excepie n situaiile organizaionale specifice. Evaluatorii performaelor n munc nu au timp (sau nu i rezerv timp ) pentru nregistrarea i evaluarea corect a performanelor subordonailor. n consecin, ei ncearc s compenseze carenele procesrii informaionale utiliznd diverse strategii de recuperare informaional.

Pe baza acestui model cognitiv au fost elaborate programe de instruire a evaluatorilor n vederea optimizrii performanelor de evaluare, prin implementarea unor standarde de evaluare (de exemplu, instruirea prin cadre de referin elaborat de Bernadin i Buckley, 1981).

Evaluarea cu surse multiple (feedback 360) Schimbrile structurale care au loc n organizaiile contemporane, modificarea proceselor i culturilor organizaionale, precum i limitrile abordrii de sus n jos n evaluarea performanelor au creat condiiile pentru ca alte forme de feedback s ia amploare n practica evalurii performanelor. La nceput n Statele Unite i Marea Britanie i apoi la nivel global, feedback-ul din partea subordonailor (upward feedback), din partea colegilor (peer feedback) i, n final, feedback-ul 360 au fost integrate n sistemele de management i evaluarea performanelor.

Feedback-ul din surse multiple este un subiect destul de recent pentru cercetarea n domeniu, acesta dezvoltndu-se o data cu implementarea unor sisteme n organizaii. O schimbare important poate fi deja constatat la nivelul scopurilor acestor sisteme multi-feedback. Dac iniial acestea au fost folosite aproape exclusiv pentru orientarea dezvoltrii personale, n zilele noastre din ce n ce mai multe companii le include n cadrul schemelor anuale de evaluare a performanelor.

Feedback-ul de la subordonai este util n cazul dezvoltrii personale a managerilor, dar nu i n cazul deciziilor de promovare sau recompensare, iar feedback-ul din partea colegilor, atunci cnd este folosit n cadrul evalurilor performanelor, este o msur ineficient, puin credibil i invalid (Pollack i Pollack, 1996). Cu siguran c feedback-ul din surse multiple este perceput ca fiind corect i obiectiv n raport cu alte forme de evaluare, ns n cazul evalurilor caracteristicilor psihologice i comportamentale nu difer mult ca eficien de abordrile tradiionale i ierarhice de evaluare a performanelor.

Pe lng dezvoltarea managerilor, un alt beneficiu al sistemelor de feedback 360 pentru organizaii l reprezint contribuia acestora la schimbarea i dezvoltarea organizaional. Astfel de iniiative reflect teoria dependenei de resurse, perspectiv n care transformarea organizaional este vzut ca rspuns raional la provocrile mediului sau la presiunile de adaptare strategic.

Prin mbuntirea cunoaterii de sine la nivelul managerilor, prin folosirea unor scheme de feedback 360 sau de feedback din partea subordonailor, are loc o modificare la nivelul culturii organizaionale, aceasta devenind mai participativ i capabil s rspund mai rapid la nevoile clienilor interni i externi. Mai mult, sistemele de feedback 360 contribuie la creterea ncrederii i eficienei comunicrii ntre manageri i subordonaii lor.

Exist mai multe diferene importante ntre schemele bazate pe feedback-ul 360 i schemele de evaluare traditionale. Evaluarea performanelor este realizat, n principal, cu scopul aprecierii performanelor trecute ale angajailor, avnd consecine organizaionale precum recompensele financiare, obinerea altor posturi prin transfer sau promovare, deciziile de dezvoltare care sufer datorit focalizrii pe rezultate i pe performanele anterioare. Pe de alta parte, feedback-ul 360 este folosit, de obicei, pentru scopuri legate de dezvoltarea angajailor, subliniind astfel complexitatea managementului. Principalele diferene ntre procedurile tradiionale de evaluare a performanelor i feedback-ul 360 sunt prezentate n tabelul urmtor (McCarthy i Garavan, 2001).

CriteriuEvaluarea tradiional a performanelorProcese de feedback 360

ScopA oferi feedback subordonailor cu privire la performana anterioar i la potenial din perspectiva superiorului.A oferi feedback cu privire la performanele, comportament i nevoile de dezvoltare.

Surse de informaiiUn singur evaluator- superiorul, eful.Evaluatori multipli- colegi, subordonai, superiori, autoevaluare, clieni etc.

ConfidenialitateFeedback-ul este public.Feedback-ul este integrat de o surs extern, evalurile individuale fiind confideniale.

ConinutSe raporteaz comportamentul i performana angajatului n obinerea de rezultate la nivelul unitii de lucru.Se raporteaz comportamentul i performana angajatului n obinerea de rezultate la nivelul unitii de lucru i nevoile de dezvoltare ale evaluatului.

Metoda de apreciereScale de evaluare de tip Likert sau ancorate comportamental, combinate cu comentarii calitative.Scale de evaluare de tip Likert.

Legturi cu alte decizii de resurse umaneCompensarea i recompensarea, promovarea, alocarea sarcinilor, transferuri, instruire i dezvoltare etc.Identificarea nevoilor de dezvoltare i instruire, explorarea posibilitilor de carier.

Filosofia care st la baza procesuluiProces administrat de o singur parte, concentrare pe evaluarea angajatului; decizie definitiv a managerului, orientare autoritar.Beneficiarul este evaluatul; se concentreaz pe dezvoltarea angajatului, include autoevaluarea.

Contextn majoritatea cazurilor, un eveniment anual legat de decizii de plat.Proces continuu.

Angajai vizaiToi angajaii.De obicei, angajaii n poziii manageriale.

Dezvoltarea sistemelor de feedback 360Un sistem tipic de feedback 360 presupune mai multe etape, plecnd de la exprimarea feedback-ului i pn la predarea unui raport persoanei creia i se d feedback-ul. Urmtorii pai se regsesc n majoritatea modelelor teoretice (McCarthy i Garavan, 2001):

1. Decizia n legtur cu scopul feedback-ului 360Feedback-ul 360 este folosit de obicei pentru formarea angajailor i pentru evaluarea performanelor. Aceste dou aplicaii influeneaz ntregul proces, datorit specificrii informaiilor particulare care urmeaz s fie colectate. Scopul implementrii acestui sistem trebuie s fie clar formulat i s fie comunicat tuturor persoanelor implicate.2. Alegerea unui tip de instrument de colectare a datelorInstrumentele de evaluare constau de obicei n chestionare, care sunt completate de diferii evaluatori. Unele organizaii folosesc i metoda interviului, dar aceast abordare este mai costisitoare i mai puin rspndit. Chestionarele pot fi stabilite n interiorul organizaiei, pe baza competenelor importante pentru organizaie, sau pot fi achiziionate de la consultani specializai. Instrumentele elaborate n interiorul organizaiei se pot dovedi mai adecvate, fiind mai specifice, ns puine companii i permit acest lucru.3. Decizia n legtur cu itemii/ comportamentele care vor fi inclui/ incluse n chestionarSe recomand concentrarea pe comportamentele angajailor, i nu pe trasturi generale. Experii recomand ca itemii chestionarului s fie ncadrai ntr-un context specific, reducndu-se astfel erorile de evaluare, comportamentele evaluate derivnd din viziunea i calorile organizaiei.

4. Alegerea beneficiarilor feedback-uluin aceast etap se decide grupul angajailor care vor primi feedback-ul, participarea fiind, de preferin, pe baz de voluntariat. Includerea obligatorie n acest proces poate genera probleme, mai ales c feedback-ul 360 este extrem de eficient n cadrul programelor de dezvoltare managerial, dezvoltarea fiind o alegere personal.

5. Instruirea evaluatorilor i a beneficiarilorComunicarea cu toate persoanele implicate n proces este esenial att n momentul proiectrii sistemului, ct i n faza de implementare, instruirea acestora fiind o cale foarte bun de a facilita acest lucru. Este obligatoriu ca evaluatorii s fie instruii n domeniul erorilor de evaluare i ca toate persoanele implicate s fie inute la curent cu evoluia procesului, pentru a se asigura acceptarea i implicarea efectiv n noul sistem de feedback.

6. Beneficiarii aleg evaluatoriiDe obicei, beneficiarii feedback-ului aleg aproximativ 5 evaluatori, acetia fiind eful direct, subordonai, clieni interni sau externi, colegi etc. n aceast etap se poate manifesta tendina de a alege evaluatori mai indulgeni.7. Distribuirea chestionarelorChestionarele pot fi att sub form tiprit, ct i sub form electronic. Completarea electronic a chestionarelor faciliteaz agregarea datelor, scurteaz timpul necesar sintetizrii feedback-ului i reduce probabilitatea erorilor de nregistrare. Este important ca evaluatorii s trimit chestionarele unui procesator extern, deoarece astfel se menine confidenialitatea, factor critic n succesul unui sistem de feedback 360.

8. Analiza datelorAnaliza datelor este realizat de obicei de consultani externi, cu ajutorul unor programe software specializate. Se obin mai multe tipuri de rapoarte, care pot include evalurile fiecrui comportament, prezentate n form sau sub form grafic, astfel nct s fie foarte uor de identificat diferenele dintre evaluatori. De asemenea, unele rapoarte conin i un capitol descriptiv n care sunt prezentate comentariile evaluatorilor.

9. Generarea raportului i acordarea feedback-uluiO dat generate rapoartele, se redacteaz un raport general care este trimis fiecrui beneficiar al feedback-ului. De obicei, se organizeaz sesiuni de discuii de grup, n care beneficiarii feedback-ului discut semnificaia rezultatelor i posibilele aciuni de dezvoltare la nivelul grupului.

10. Aciuni post-feedbackn aceast etap, eficiena sistemului poate scdea sau crete dramatic, n funcie de aciunile organizaiei. Multe organizaii nu ntreprind mai nimic pentru a susine inteniile de dezvoltare ale beneficiarilor feedback-ului, astfel nct eficiena sistemului este mult redus. Datorit costurilor destul de ridicare ale unor astfel de sisteme, este important ca organizaia s foloseasc maximum informaiile rezultate, fr a se mpiedica la ultimul obstacol. Beneficiarii feedback-ului trebuie s-i precizeze ariile de dezvoltare i abilitile de mbuntit, iar organizaia s furnizeze programe de training, coaching, mentoring sau alte programe de dezvoltare.

11. Repetarea procesuluin organizaiile care folosesc eficient programele de feedback 360 se obinuiete repetarea procesului o dat la doi-trei ani. Angajaii pot astfel s dea un sens mai clar propriei lor dezvoltri.

Totui, n majoritatea organizaiilor din Romnia, acest sistem este destul de nou, astfel nct companiile se concentreaz mai degrab pe multiplicarea numrului angajailor care trec prin acest sistem dect pe repetarea procesului cu aceiai angajai. Cu toate acestea, pentru a asigura o eficien pe termen lung a unor astfel de programe, companiile romneti trebuie s ia n considerare repetarea procesului.Bibliografie1. Pnioar, G., Pnioar, I. O. (2004), Managementul resurselor umane, Ed. Polirom, Iai.2. Pitariu, H. (1994), Managementul resurselor umane: masurarea performantelor profesionale, Editura All, Bucuresti

3. Pitariu, H. (2006), Proiectarea fielor de post. Evaluarea personalului, Editura Irecson.

4. Pitariu, H., Popa-Chraif, M. (2009), Analiza psihologic a muncii. Poiectarea fielor de post, Bucureti5. Pitariu, H., Popa-Chraif, M. (2009), Evaluarea performanelor profesionale. Teorii, modele, aplicaii, Cluj- Napoca6. Pitariu, H., Popa-Chraif, M., Radu, I. (2009), Selecia personalului i evaluarea psihologic periodic, BucuretiUNIVERSITATEA DIN BUCURETI

Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei

Mai/ Bucureti

2012

17