evoluÇÃo microsoft -...

1MICROSOFT EVOLUTION

Microsoft

Planeamento de Marketing

Finanças Pessoas

EstratégiaElementos

criativosMeios

Análise

Evolução

2 MICROSOFT EVOLUTION 3MICROSOFT EVOLUTION

“Ter visão é a arte de ver o que para os outros é invisível.” - Jonathan Swift


Propomo-nos criar uma publicação feita por executivos e para executivos, algo muito diferente do habitual conteúdo da Microsoft, que pode ser muito denso em termos de tecnologia e de produtos e serviços Microsoft.

Nota da MicrosoftBem-vindo à primeira edição do Projeto Evolução, uma publicação trimestral que aborda a arte do possível e a ciência do provável que gira em torno das dinâmicas relações com os clientes.

A primeira edição está dedicada no Marketing em geral e ao Planeamento de Marketing em particular. Com os consumidores a adotarem as novas tecnologias a um ritmo cada vez maior, também os marketers estão a adotar estas

@msftdynamics

plataformas emergentes para falarem com os seus clientes. Apesar de estas soluções poderem contribuir para os marketers manterem a sua relevância, também criam muitas ineficiências numa organização de marketing e, mais preocupante ainda, criam inúmeras fragmentações e descontinuidades na experiência do cliente. As marcas têm de assumir o compromisso de proporcionar melhores experiências aos clientes. Estas experiências começam com um bom produto de marketing que dá consistência

“Um bom pro-duto de mar-keting começa com bom pla-neamento.”

MiCrosoft dynAMiCs CrM

à equipa de marketing, aos canais, aos programas e às fases do ciclo de vida do cliente. Os marketers devem proporcionar esta experiência de forma escalável e que ofereça visibilidade sobre os gastos, a resposta e o retorno do investimento de marketing. Este compromisso concretiza-se através do Planeamento de Marketing. Um bom produto de marketing começa com bom planeamento.

Estamos muito contentes por poder convidá-lo a explorar as ideias estimulantes desta edição vistas pela lente de um profissional de marketing. A nossa história de capa sobre o Planeamento de Marketing explora a criação de coerência entre as pessoas, o processo e a tecnologia que suporta o marketing. Temos umas

FAQ algo diferentes, as chamadas Perguntas Pouco Frequentes (uFAQ) que respondem a perguntas que ninguém colocou. A secção Análises Aprofundadas proporciona um olhar mais aprofundado sobre a criação de uma estratégia de marketing mais inteligente, uma visão prática da localização numa economia global e a verdade sobre os Big Data e como pode usá-los a seu favor.

A Entrevista desta edição é com Fred Studer, Diretor Geral de Marketing de Produtos para Dynamics CRM da Microsoft. A sua paixão pelo marketing e a visão que tem das relações com os clientes estão a ajudar a promover a transformação da Microsoft numa empresa de dispositivos e serviços. Visite também as outras

secções recheadas de estatísticas e infográficos: A secção Versus compara o facebook com o twitter e o Linkedin, enquanto a secção Bytes e Resumos apresenta uma visão geral daquilo que é mais importante para si: finanças, pessoas, estratégia, elementos criativos, meios e análise. Esperamos que goste desta edição do Microsoft dynamics CrM. Esta revista é para si, não deixe de nos contactar para dizer o que pensa, o que gostaria de ver nas próximas edições ou apenas para dizer olá.

Cumprimentos,

JAMiE fiordA e a equipa do Microsoft dynamics CrM

@jfiorda

linkedin.com/in/fiorda


Bytes

Resumos

os Bytes oferecem um rápido olhar pelos novos dados, conhecimentos

aprofundados e ideias.

os resumos apresentam uma descrição geral dos tópicos de marketing importantes e emergentes.

38

08

Análise ApRofundAdAExplore estes artigos informativos e de divulgação escritos para transmitir conhecimentos de aplicação geral para ajudar a melhorar o seu marketing.

52

8 GestÃo de ReCuRsos de mARKetinG

Alinhe as pessoas, os processos e a tecnologia que suporta o marketing.

12 peRGuntAs pouCo fReQuentes

Respostas às perguntas que sempre quis fazer, mas que nunca quis colocar.

16 entReVistA: fRed studeRFred Studer, DG de Marketing de Produtos do Dynamics na Microsoft, partilha os seus pensamentos e conhecimentos sobre a gestão de recursos de marketing.

20 VeRsus: o ConfRonto entRe As Redes soCiAis

Está a utilizar as redes sociais certas? Faça a comparação entre o Facebook, o Twitter e o LinkedIn.

22 noVAs ideiAs Veja como os sistemas biométricos, a tecnologia integrada e uma nova geração de Smart TVs estão a moldar o futuro do marketing.

54 estRAtÉGiA mAis inteliGenteAprenda a definir estratégias mais inteligentes com uma análise aprofundada dos prós e contras das diferentes abordagens de marketing.

74 loCAliZAÇÃo numA eConomiA GloBAl

Faça a gestão de campanhas de marketing localizadas sem comprometer a marca global.

82 noÇÕes soBRe BiG dAtASaiba como uma simples definição inadequada está a desorientar o mundo do marketing.

dynamics crmfinançaspessoas

estratégiaelementos criati-

vosmeios

Análise

24

ContEnt


PLAnEAMEntodE MArkEting

A automatização do marketing é uma arma secreta letal à disposição dos marketers.

em-vindo à era moderna do marketing. os dias do marketing da década de 1950 são coisa do passado. A impressão, até há alguns anos um instrumento básico do marketing, está em vias de extinção à medida que as tecnologias emergentes criam uma multiplicidade de novas oportunidades de marketing. Em 2013, as empresas utilizavam uma média de 16 táticas de

marketing diferentes, o que levava quase dois terços a mencionar problemas de integração no marketing como um desafio importante a ter em conta (Content Marketing institute, 2013). Cresce a complexidade do marketing, mas finalmente chegaram as ferramentas para a gerir.

B

tendo em conta a crescente fragmentação do mundo do marketing, a próxima grande evolução foi concebida para unir tudo.

As ferramentas de Planeamento de Marketing ajudam os marketers a alinhar os recursos, as pessoas, os processos e a tecnologia que suportam os seus esforços de marketing. Esta coordenação e automatização têm dado provas com resultados fantásticos no desempenho do marketing. Um estudo de 2011 da Oracle revelou um aumento em cerca de 575% nas oportunidades potenciais qualificadas e

uma taxa de conversão 200% superior nas campanhas automatizadas com recurso a ferramentas de Planeamento de Marketing. Vejamos de perto o que fazem estas ferramentas.

ColaboraçãoAs ferramentas de Planeamento de Marketing centralizam os documentos de trabalho para todos os membros da equipa terem acesso à versão

mais recente, editarem e tomarem notas, e atribuírem tarefas aos outros membros da equipa.

Gestão de Fluxos de TrabalhoA gestão de fluxos de trabalho é simplificada através da centralização dos objetivos e das comunicações. Através da definição das atividades do fluxo de trabalho e da atribuição de tarefas, as ferramentas de

Planeamento de Marketing permitem uma maior visibilidade do estado do projeto, o que poderá ajudar a identificar e a lidar de forma proativa com os prazos em risco de não serem cumpridos.

OrçamentaçãoA maior visibilidade do fluxo de trabalho permite uma maior visibilidade dos orçamentos. As ferramentas de Planeamento de Marketing ajudam os

número médio de táticas de marketing implementadas por

empresa

16


Utilize os conhecimentos aprofundados dos seus dados para melhorar o desempenho dos programas dinâmicos e para tomar decisões mais estratégicas nos programas futuros.

OTIMIZAÇÃOtire partido dos dados dos seus programas para encontrar respostas às perguntas por responder e descobrir valiosos conhecimentos aprofundados de marketing.

ANÁLISE

identifique e meça as variáveis de marketing que fornecerão os dados que o ajudarão a encontrar respostas a algumas questões pendentes.

MEDIÇÃO

Com os ativos e recursos que gerou, implemente o plano estabelecido e introduza o seu programa no mercado.

EXECUÇÃO

Conceba e reúna os recursos necessários

que permitam concretizar o plano.

DESENVOLVIMENTO

desenvolva a abordagem tática para chegar ao destino. se a sua estratégia definir o meio de transporte, o plano indicará cada curva.

PLANEAMENTOExplore as questões e encontre respostas que preencham as lacunas de informação. As ques-tões que não puderem ser aqui respondidas po-derão ter resposta atra-vés dos resultados dos testes e das medições.

DESCOBERTA

determine o que sabe, o que não sabe e o que

precisa de saber para ser bem-sucedido. não

faça suposições.

PERGUNTACom o destino traçado, desenvolva uma abordagem para lá chegar. irá de carro, barco, avião ou a pé?

ESTRATÉGIA

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6

A funcionalidade mais impressionante da Gestão de Recursos de Marketing é a capacidade para interligar estes elementos de marketing individuais e conferir uma imagem única, centralizada e coesa ao seu marketing.

PROCESSO DE MARKETING

MRM UFAQ INTERVIEW VERSUS EMERGING IDEAS

marketers a gerir os orçamentos e as despesas, e a afetar receitas a vários investimentos de marketing.

Gestão de Recursos Digitais (DAM)Longe vai o tempo das dezenas de iterações de ficheiros. V1, V2, V2.1... Os sistemas DAM no software de Planeamento de Marketing ajudam a simplificar o armazenamento e a posterior obtenção dos ficheiros. Não só permitem centralizar e organizar os seus recursos, como conseguem associar estes recursos a diferentes

atividades e tarefas do fluxo de trabalho, pelo que a execução da campanha fica ainda mais rápida e mais fácil.

Gestão da MarcaUm fator muito importante da definição de fluxos de trabalho e da centralização dos recursos digitais é a ajuda à criação de uma marca mais consistente. As ferramentas de Planeamento de Marketing permitem que todos trabalhem com os mesmos recursos aprovados e poderão acrescentar instrumentos de controlo e aprovação ao processo de desenvolvimento e

execução. Gestão dos Meios SociaisDurou pouco a noção de que os meios sociais são gratuitos. Não é nenhum segredo que uma gestão bem-sucedida dos meios sociais exige um grande esforço de desenvolvimento e gestão de conteúdos. Se, por um lado, ainda não conseguem debitar documentos técnicos, por outro as ferramentas de Planeamento de Marketing oferecem várias funcionalidades que poderão ajudar a gerir de forma muito mais eficiente e eficaz o marketing nos meios sociais. Ligadas às ferramentas de gestão

do fluxo de trabalho e de gestão de recursos digitais, permitem aos utilizadores gerir as agendas de conteúdo, atribuir publicações a diferentes utilizadores, aprovar publicações e conteúdo antes de serem colocados online e centralizar e disponibilizar recursos num instante. No mundo em rápida mutação dos meios sociais, a eficiência é fundamental.

Planeamento e Compra de Meios PublicitáriosAs ferramentas de planeamento e compra de meios publicitários no software de Planeamento

de Marketing ajudam a tornar este processo mais eficiente e exato. No front-end, os planeadores de meios podem analisar o histórico dos custos das campanhas para tomarem decisões mais fundamentadas sobre as campanhas futuras. Os compradores poderão criar campanhas e emitir ordens de inserção a partir das próprias ferramentas. No back-end, os gestores de marketing

poderão ver o plano para determinarem os recursos criativos necessários para desenvolver a campanha. Uma vez desenvolvidos os recursos, poderão ser adequadamente negociados com base no plano atual. Como as ordens de inserção foram configuradas nas ferramentas, o processo de aprovação de faturas está simplificado.

AutomatizaçãoA automatização do

marketing é uma arma secreta letal à disposição dos marketers. A automatização de conteúdos ajuda a colocar no Web site as mensagens e os elementos criativos adequados, consoante o utilizador e a sua origem. Do mesmo modo, as mensagens de correio eletrónico podem ser programadas e automatizadas para

serem enviadas com base nos fluxos de cada utilizador individual. Esta personalização não só proporciona uma experiência de utilizador mais relevante, como tem dado repetidas provas de produzir melhores resultados para as campanhas.

AnáliseA gestão e execução do marketing através de uma ferramenta de Planeamento de Marketing põem à disposição conhecimentos aprofundados sem precedentes sobre o desempenho do marketing. À medida que estas ferramentas conjugam a alocação orçamental, os meios de publicidade e o desempenho no local, começam a revelar o retorno do investimento em marketing (ROMI).


ufAQRespostas às perguntas que

nunca quis colocar.

o que é uma bolsa de publicidade?Para compreender as bolsas de pu-blicidade, comecemos pelas redes de publicidade. As redes de publi-cidade são empresas que represen-tam múltiplos Web sites e que ven-dem publicidade nesses mesmos Web sites. inicialmente, as redes de publicidade davam resposta a duas necessidades principais. Primeiro, simplificar a aquisição em vários Web sites. Em segundo lugar, aju-dar os pequenos editores, aqueles que não tinham dimensão suficien-te para ter representação própria, a vender publicidade. Ao juntar um grupo de pequenos editores, criou-se massa crítica suficiente para atrair os anunciantes.

foi uma evolução desta segunda necessidade que gerou as bolsas de publicidade. As bolsas de publicida-de, pelo menos do ponto de vista do anunciante, assemelham-se à aquisição de uma rede de publici-dade. originalmente, estas bolsas de publicidade foram concebidas para agregar e vender o stock de publicidade remanescente e o sto-ck dos pequenos editores. Com o subsequente aumento de populari-dade, ficou disponível cada vez mais stock premium em diversas bolsas de publicidade. fruto da venda do stock fragmentado em bolsas de publicidade, foi necessário recor-rer a plataformas tecnológicas para gerir o respetivo stock. right Me-dia (yahoo!), doubleClick (google), openX e Appnexus são algumas das principais bolsas de publicidade.Estas plataformas facilitam a aquisi-ção e venda baseada em licitações. na prática, significa que os anun-ciantes escolhem o CPM máximo (custo por mil visualizações) que estão dispostos a pagar e, em tem-

po real, o software localiza o stock disponível com o CPM máximo de-signado, ou inferior a este, e ”com-pra-o” ao editor em nome do anun-ciante. Apesar de a forma de gerir o back-end poder ser ligeiramente di-ferente da das redes de publicidade, é pequena a diferença no processo para um anunciante a trabalhar com um representante. de facto, muitas redes de publicidade preenchem o próprio stock através da compra de bolsas, pelo que já poderá estar a tirar partido das bolsas de publici-dade sem o saber.

o que é exatamente uma dsp (demand side platform)?dsP, ou plataforma do lado da pro-cura, é um software que permite aos compradores de meios publicitários aceder e comprar stock em diver-sas bolsas de publicidade, e junto de vários fornecedores de dados, atra-vés de uma única interface. Quando as bolsas de publicidade foram pela primeira vez criadas, os comprado-res de meios publicitários só podiam comprar stock das bolsas de publi-cidade através de um representante de vendas. As dsPs fornecem agora aos compradores as ferramentas e o acesso necessários para comprarem e gerirem campanhas diretamente a partir das bolsas.

As dsPs funcionam como uma fer-ramenta automatizada para comprar bolsas de publicidade que permite aos compradores de meios publicitá-rios definir parâmetros como o públi-co-alvo, os CPMs (custo por mil) má-ximos, os limites de frequência e os orçamentos. depois de configurada a campanha na dsP, os compradores podem otimizar o stock e as licitações com base nos meios de publicidade e no desempenho global da campanha.

o que é um eCpm?eCPM significa CPM efetivo. Histori-camente, os compradores de meios publicitários digitais compravam stock com base num CPM (Custo por Mil ou custo por mil visualiza-ções). Por exemplo, um editor pode ter stock disponível com diferentes CPMs; por exemplo, 1 €, 2 €, 3 €, …, 10 €. se um comprador de meios adquiriu 10.000 visualizações a um CPM de 4 €, significa que estaria a comprar 10.000 visualizações que estavam à venda a um CPM de 4 €. o custo líquido seria de 40 € (10.000/1000 * 4 € = 40 €).

os meios sociais não vieram mudar os fundamentos do marketing.

Consideremos o seguinte: para esse anunciante, parte das visua-lizações com um CPM de 1 € po-derá ter um desempenho superior ao das visualizações com um CPM de 4 € que adquiriu. Além disso, poderão existir algumas visualiza-ções com um CPM de 10 € com um desempenho igualmente positivo. Ao fazer a compra com base num eCPM, o anunciante comprará o melhor stock possível, indepen-dentemente do CPM, desde que o CPM médio, ou CPM efetivo, seja o mesmo. Assim, seguindo o exem-plo anterior, o anunciante continu-aria a pagar 40 € por 10.000 visu-alizações, mas estas teriam origem num stock de CPM diferente. Em teoria, este método de aquisição ajuda os editores a serem mais efi-

peRGuntAs pouCo fReQuentes


o equívoco reside em pensar que os tweets, publicações e atualizações são as únicas mensagens que está a enviar através dos meios sociais.

Por vezes, as mensagens que envia nos meios sociais não são tão importantes como as mensagens sobre si que circulam nos meios sociais.

cientes com o respetivo stock, atri-buindo o melhor stock disponível a cada anunciante pertinente, inde-pendentemente do preço. do ponto de vista do anunciante, deve melho-rar o desempenho, uma vez que per-mite uma otimização num conjunto de visualizações mais alargado.

devo contratar um estagiário para gerir a minha presença nos meios sociais?sem dúvida. E de maneira nenhuma. A geração do novo Milénio tem uma clara vantagem quando se trata de meios sociais. Muitos têm sido gran-des utilizadores desde a sua criação. foram feitas para eles. Compreen-

dem o seu funcionamento e são ca-pazes de gerir a presença de forma eficiente. faça favor, deixe um esta-giário tratar da presença nas redes sociais.não deixe que o estagiário defina a sua estratégia nos meios sociais ou que dite quais devem ser os seus pla-nos. Apesar do que lhe possam dizer, os meios sociais não estão a ”alterar a forma como fazemos marketing”. são uma ferramenta. Uma ferramen-ta muito poderosa, sem dúvida, mas somente mais uma tática através da qual poderá executar uma estraté-gia de marketing. os meios sociais não vieram mudar os fundamentos do marketing. Apesar de poderem

alterar a forma como as pessoas recebem as informações, não alte-ram, por si só, o motivo pelo qual as pessoas decidem comprar. A comu-nicação de boca em boca e a prova social já eram importantes para os consumidores muito antes de serem difundidas no facebook. Em resu-mo, sim, aproveite os conhecimentos dos seus colaboradores mais novos, mas perceba também quais as suas limitações. não tema basear-se nos seus próprios conhecimentos e com-petências de marketing para definir a sua estratégia para os meios sociais.

o que tem maior importância nos meios sociais: qualidade ou quan-tidade?Ultimamente, este parece ser um tópico controverso e, se fizer algu-

o que representa o ícone “i” azul nas faixas de publicidade

que encontro por todo o lado?

ma investigação, encontrará muitas pessoas a tentar convencê-lo que a qualidade é a chave. Apesar de não ir contrariar esta ideia, considero que não é uma questão tão linear. Considere o seguinte: a sua presen-ça nos meios sociais é apenas mais uma tática de marketing através da qual os consumidores farão suposi-ções sobre a sua empresa. Com base na sua utilização dos meios sociais, por vezes as interações de grande

o desenvolvimento da segmen-tação comportamental baseada em perfis de cookies de utilizador sus-citou muitas questões em reltação à privacidade. desde 2011, a digital Advertising Alliance, composta por algumas das maiores organizações de marketing nos E.U.A., desenvolveu um programa para ajudar os clientes a compreenderem os seus direitos e expectativas em relação à privacida-de. o resultado foi a criação do Íco-ne opção de Publicidade, que é ap-resentado nas faixas de publicidade que são segmentadas com base nos

qualidade são vitais para o sucesso. É fácil compreender o valor de 500 se-guidores fiéis por oposição a 10.000 pessoas aleatórias a quem a marca nada lhes diz. As mensagens envia-das para os 500 fãs de grande valor terão um maior impacto junto dessas pessoas e na sua empresa.

o equívoco reside em pensar que os tweets, publicações e atualizações são as únicas mensagens que está a

dados dos utilizadores. Apesar de até à data ser um sistema autorregulado, a maioria dos principais editores im-plementou esta etiqueta nos respe-tivos anúncios. o consumidor pode clicar neste ícone para saber mais sobre a segmentação comportamen-tal, compreender o motivo pelo qual foi segmentado desta forma e optar ativamente por não ser segmentado com base nos seus dados de utiliz-ador. Muitas vezes, permite inclusiva-mente que os utilizadores atualizem as respetivas informações para verem anúncios mais relevantes.

enviar através dos meios sociais. Por vezes, a comunicação não verbal tem mais impacto do que a comunicação verbal. não é muito difícil imaginar dois Web sites diferentes para uma empresa. são uma cópia um do ou-tro, mas um foi concebido com um design elegante, com imagens ape-lativas, enquanto o outro parece saído de 1995. As mensagens são ir-relevantes para a forma como a sua empresa será vista por quem visitar estes sites. Por vezes, as mensagens que envia nos meios sociais não são tão importantes como as mensagens sobre si que circulam nos meios so-ciais. goste-se ou não, as grandes marcas populares e mais procuradas têm centenas de milhares de segui-dores. Mesmo tendo os melhores seguidores possíveis, estará a enviar a mensagem desejada se forem ape-nas meia dúzia? --

o Ícone opção de Publicidade é

apresentado em faixas fazem uso dos dados

dos utilizadores.



o que o trouxe para a microsoft? A incrível oportunidade de me juntar a tantas pessoas brilhantes com a aspiração comum de contribuírem para um mundo melhor! É o nosso dia a dia!

Como definiria a Gestão de Recursos de marketing? sofreu uma evolução em toda a linha. Passámos do controlo trimestral dos gastos, garantias e objetivos do marketing à otimização da pesquisa, das ligações em redes sociais e do impacto. Com ajustes desta combinação a cada minuto.

pode dar-nos uma visão global do microsoft dynamics CRm? Há alguma alteração recente ou para breve? o que distingue a vossa abordagem à Gestão dos Recursos de marketing? É um facto que a maioria dos vendedores, marketers e equipas de assistência odeiam o respetivo CrM. simplesmente odEiAM! isto porque os

entReVistA

“Em última análise, a gestão de recursos

de Marketing colocará as pessoas no espaço,

resolverá a fome mundial e o problema do

aquecimento mundial.”

VersusQue plataforma apresenta maior probabilidade de ainda por cá estar dentro de 15 anos?

facebook ou twitter

Qual apresenta maior probabilidade de ser um êxito?

glass ou iWatch

Qual a melhor a gerar oportunidades potenciais?

Correio eletrónico ou pesquisas pagas

Qual desaparecerá primeiro?

imprensa escrita ou rádio

onde reside a maior oportunidade de crescimento?

Cloud ou m-Commerce

Qual o melhor investimento para as empresas?

Blogues ou facebook

Qual a campanha publicitária mais icónica?

Mastercard Priceless ou old spice Man

Qual apresenta maior probabilidade de acontecer primeiro?

seattle ganhar o título da nBA ou seattle ganhar o título da nHL

nossos concorrentes forçaram a utilização no mercado de aplicações de opressão obsoletas com mais de uma década. A nossa filosofia com o Microsoft dynamics CrM foi a de criar aplicações para as pessoas. Para ajudá-las a atingirem as suas metas. Para mudar as regras do jogo. Para tal, é preciso começar por pensar nas pessoas. E conceber as aplicações que as pessoas irão AdorAr utilizar! É isso

que vamos disponibilizar com o CrM 2013. Em relação ao marketing, é uma questão de levar essa primeira aspiração das pessoas a cada marketer individual. Para os habilitar a produzir material de

FRED

st

uder

nome: fred studer

localidade: seattle, WA, UsA

empresa:Microsoft

Cargo:diretor-geral, Marketing

de Produtos do dynamics

formação: Contabilidade e finanças

Universidade do Colorado

membro do Conselho de Administração: thunderbird international

Management school of Business

T w i t b o o k



Não tenham medo de correr riscos, aprendam rapidamente com os erros e façam tudo

com estilo e mestria.-Fred Studer

marketing surpreendente, não devem existir preocupações em relação à tecnologia. Contribuímos para que comecem com uma gestão de recursos sólida que se traduza numa incrível execução de marketing multicanal. Ambicionamos ajudá-los a concretizar ações de marketing épicas!

Que futuro vê para a Gestão de Recursos de Marketing?Penso que, em última análise, colocará as pessoas no espaço, resolverá a fome mundial e o problema do aquecimento mundial. Naturalmente, tudo isto depois de ajudar as empresas a planear marketing absurdamente espetacular.

Quais os principais obstáculos à concretização desta visão?A velocidade de adoção será o nosso principal desafio. À medida que forem aumentando os ciclos de desenvolvimento de software, teremos de repensar toda a estratégia de atualização e adoção para os nossos utilizadores.

Há alguma tecnologia recente ou emergente que possa vir a alterar o futuro da Gestão de

Recursos de Marketing? Penso que as redes sociais e a mobilidade abriram caminho a uma mentalidade totalmente nova. Esta nova mentalidade inclui mudanças constantes, um aumento exponencial dos pontos de contacto virtuais e ciclos de decisão totalmente novos. Estas alterações resultaram de inúmeras tecnologias novas que, a meu ver, causaram e continuarão a causar verdadeiros abalos irreversíveis na forma como as pessoas consomem e interpretam o marketing.

De todas as mudanças no mundo do marketing nos últimos 20 anos, qual considera ser a mais significativa e por que motivo? As redes sociais, por serem intolerantes e implacáveis com as superficialidades e a ficção. Qual a próxima grande evolução no marketing? O marketing preditivo e individualizado, que será possível graças às melhorias ao nível dos Big Data e das análises práticas.

Que ferramentas equipam o seu arsenal de marketing pessoal?Uma sólida gestão de recursos, excelentes capacidades de análise e pessoas com criatividade surpreendente. O trio perfeito onde a magia acontece!

Alguma nova tecnologia ou plataforma chamou a sua atenção nos últimos tempos? Estou fascinado com uma empresa chamada Skybox Imaging que está a lançar mais de 24 satélites. Fornecem acesso a imagens HD da terra quase em tempo real. A oportunidade de as empresas tirarem partido destas imagens e tomarem decisões mais sustentadas e orientadas por dados é fascinante.

Que ferramentas/estratégias de marketing considera estarem subestimadas?A velha coragem.

Que marcas lhe fazem inveja ou pensa estarem no caminho certo?Acho que a Redbull e a Old Spice estão empatadas nesse aspeto. Têm um marketing espetacular

e inspirador. Quem é que não se entusiasma com saltos do espaço, BTT radical ou Fórmula Um? Qual o principal desafio com que os especialistas de marketing se confrontam nos dias de hoje? As restrições aos orçamentos, em vez de terem liberdade de experimentar e inovar.

Num cenário tão congestionado, o que podem

as marcas/especialistas de marketing fazer para serem verdadeiramente diferentes? Começar sempre pelos clientes e determinar quais as vantagens competitivas que os poderão ajudar a atingir os objetivos melhor do que a concorrência. A diferenciação clara e ao nível do valor vendem sempre.

Qual o melhor conselho que pode dar a um novo marketer? Não tenham medo de correr riscos, aprendam rapidamente com os erros e façam tudo com estilo e mestria. Qual o melhor conselho que pode dar a um especialista de marketing veterano? Ajudem e inspirem os colegas mais novos. Não tenham medo da concorrência, aceitem-na. Também poderão aprender com ela ;) --


ESTATISTICAS`

Idade

Rendimento Familiar

Apesar de a dimensão destes sites congregar utilizadores de todas as idades, o Facebook tem a maior percentagem de utilizadores mais jovens, enquanto o LinkedIn tem a maior percentagem de utilizadores mais velhos. O Twitter fica entre os outros dois (Quantcast, 2013).

QUEM, COMO E QUANDO USARFACEBOOKQuem Tendo em conta a dimensão do Facebook, é fácil encontrar utiliza-dores de todas as idades, de ambos os sexos, em todas as localizações e com todos os interesses e carreiras. Quando comparado com o Twitter e o LinkedIn, o Facebook apresenta uma audiência mais nova. Este grupo mais novo também acaba por ter os utilizadores mais ativos, uma vez que a utilização do site é inversamente proporcional à idade.

Como As pessoas encaram o Face-book como algo muito pessoal, mais do que as outras redes sociais. A sen-sação de personalização que transmi-te faz com que as pessoas o encarem como uma extensão delas mesmas, daí talvez os motivos para adotarem uma atitude tão defensiva em relação às questões de privacidade. As pes-soas partilham informações pessoais, fotografias e vídeos e têm conversas privadas com os amigos no Facebook. É também uma ferramenta de pro-crastinação de uso frequente.

Quando utilizar As interações sociais e a reputação são os elementos chave no Facebook. As pessoas consultam obsessivamente as publicações para saberem quantos amigos as comen-taram e delas gostaram. As marcas que procuram desenvolver relações sociais genuínas com os seus clien-tes (algo claramente difícil de fazer em grande escala), ou as que contam com um substancial fator de moder-nidade e atração com o qual os en-tusiastas podem ganhar influência ao associarem-se a elas, podem alcançar grande sucesso no Facebook. A Pági-na do Facebook em si não representa uma tática de divulgação ou reconhe-cimento muito forte.

TwITTERQuem Os utilizadores do Twitter são elites tecnologicamente competentes. Em termos de perfil etário, são ligei-ramente mais velhos do que os do Facebook, mais novos do que os do LinkedIn. Quando comparados com os utilizadores médios, os do Twitter apresentam uma probabilidade mui-to maior de viajar, de serem pioneiros na adoção de tecnologias, de criarem uma empresa, mudarem de emprego (mais ainda do que os utilizadores do LinkedIn) e de terem encontros ro-mânticos.

Como Seja para notícias, entreteni-mento ou desporto, o Twitter subs-tituiu o feed RSS como forma de

obter informações. Os utilizadores percorrem centenas de publicações e espreitam aquilo que lhes interessa. Apesar de se basear na partilha, os dados sugerem que a grande maioria dos tweets tem origem num número reduzido de utilizadores (um estudo recente da Universidade de Illinois concluiu que 15% dos utilizadores é responsável por 85% dos tweets).

Quando utilizar O Twitter está vo-cacionado para manchetes e para a leitura de informações. Quem utiliza o Twitter gosta de ser o primeiro a saber. As marcas que têm conteúdos exclusivos, novos, divertidos e interes-santes para partilhar (notícias, oportu-nidades, etc.) podem ter muito êxito no Twitter. Algumas marcas tiveram êxito com o Twitter nas interações do suporte ao cliente, apesar de se po-der argumentar que é contraprodu-cente o incentivo à apresentação de reclamações num fórum tão público. As marcas que procuram desenvolver relações com os clientes poderão ter mais sucesso noutras plataformas.

LINKEDINQuem os utilizadores do Linkedin são algo mais velhos e mais abasta-dos. À semelhança dos utilizadores do twitter, são viajantes frequentes e procuram emprego ativamente, mas tecnologicamente menos compe-tentes do que os do twitter.

Como As alterações recentes ao Linkedin aumentaram a utilização do site e mudaram a forma como as pessoas utilizam a plataforma. se antes era uma agenda de contactos profissionais, agora está a tornar-se num portal para os utilizadores par-tilharem e lerem notícias sobre os respetivos setores de atividade. dada a natureza do site, as informações e o conteúdo publicados no Linkedin apresentam um caráter mais profis-sional.

Quando utilizar o Linkedin fun-ciona muito na base das interações pessoais. Apesar de disponibilizarem páginas para grupos e empresas, é sobretudo uma plataforma vocacio-nada para interligações, por oposi-ção à promoção e envio de conte-údos. o Linkedin é uma excelente ferramenta para as empresas com um elevado número de colabora-dores ou com colaboradores muito influentes e atitude de evangelistas da marca.

7 +9+21+24+23+10+517 +22+23+17+13+6+326 +24+18+13+11+5+2<18 18 25 35 45 55 65>

10%

20%

30%

linkedintwitter

facebook

3 +2+3+3+5+8+16+28+16+1610 +8+9+7+8+10+13+19+8+89 +7+8+9+8+12+16+18+7+5<$20k $30k $50k $100k $150k $200k>

10%

20%

30%

linkedin

twitter facebook

34+42+33facebook twitter linkedin

0%

25%

50

% -average

Os utilizadOres dO twitteR VAloRiZAm o estAtuto soCiAl eleVAdo

mais dO que os utiliZAdoRes mÉdios 30%


VERSUSFacebook vs. TwiTTer vs. LinkedinAs redes sociais são uma parte importante de muitos planos de marketing. O Facebook, o Twitter e o LinkedIn são as três maiores redes sociais. Rentabilize ao máximo o investimento nos meios sociais aproveitando as plataformas mais adequadas com a maior eficácia possível.

A PERSONAGEM PESSOALCrie intimidade. Desenvolva relações autênticas. Acrescente valor através da partilha de conteúdo que ajude as pessoas a valorizarem-se no seu meio.

A PERSONAGEM PÚBLICAElites tecnologicamente competentes. Acrescente valor através da publicação de conteúdo exclusivo e de grande interesse. Grande vantagem em ser o primeiro a agir.

A PERSONAGEM PROFISSIONALMaior enfoque no indivíduo do que na marca. Centrado nas ligações. Acre-scente valor devolvendo e oferecendo apoio profissional.

48%DOS UTILIzADO-RES DA INTERNET ESTãO NAS REDES SOCIAIS

(MRI, 2013).

Os utilizadores do Twitter e do Facebook têm rendimentos fami-liares semelhantes, com uma distribuição constante em todos os escalões, à exceção de um pico à volta dos USD 150 mil. O Linke-dIn inclina-se fortemente para os utilizadores mais abastados, o que não constitui grande surpresa tendo em conta a natureza profissional do site (MRI, 2013).

Valorização do Estatuto Social


o conceito tradicional de televisor está a mudar perante os nossos olhos. segundo o iHs screen digest, mais de um quarto dos televisores vendidos em 2012 era compatível com a internet. Estima-se que a penetração dos smart tVs no mercado atinja 55% em 2015. E este valor não contabiliza as caixas descodificadoras compatíveis com a internet, como a XBox, a Apple tV, a roku e a nova Chromecast, que permitem aos televisores menos inteligentes aceder à internet.

Esta visualização a pedido causará uma enorme mudança na forma como os marketers abordam a publicidade na televisão. Para começar, permitirá aos marketers apresentar publicidade mais relevante aos utilizadores destes aparelhos. dois lares a ver o mesmo “talk show” poderão ver anúncios diferentes baseados noutros conteúdos a que cada um assistiu anteriormente, em conteúdo visualizado no computador ou numa loja que visitaram no telemóvel.

Esta integração digital também dará aos marketers uma oportunidade única de reunirem as experiências em vários ecrãs. Poderá ser sob a forma de botão “pedir mais informações” no televisor, que enviará para o espetador uma mensagem de correio eletrónico de seguimento, ou a possibilidade de segmentar a publicidade apresentada online para um utilizador que viu recentemente um determinado anúncio de televisão.

Esta evolução está a acontecer a um ritmo muito acelerado e as possibilidades que a acompanham são aparentemente intermináveis. À medida que as novas tecnologias nos permitem proporcionar aos utilizadores experiências cada vez mais integradas no nosso mix de comunicação, os sistemas de gestão de recursos de Marketing fornecem-nos as ferramentas necessárias para garantir uma experiência de marca consistente e coesa em todos estes pontos de contacto em evolução.

num período de tempo relativamente curto, o nosso mundo digital infiltrou-se totalmente em todos os aspetos do nosso mundo tradicional. os computadores já não estão confinados às mesas de trabalho e podem ser encontrados em automóveis, máquinas de lavar, frigoríficos, mobília, equipamento de ginástica, sapatos e muito mais. Este crescimento da tecnologia trouxe-nos possibilidades surpreendentes, mas a velocidade sem precedentes deste desenvolvimento criou um mundo de gadgets fragmentados.

As novas tecnologias, como o Bluetooth 4.0 de baixo consumo, o nfC, as redes Wi-fi, a informática em cloud e o processamento mais rápido nos dispositivos móveis, desempenham um papel que trará coesão a este mundo digital fragmentado. Além de proporcionar uma melhor experiência de utilizador, ao permitir gerir todas as tecnologias numa única plataforma, a integração destas soluções tecnológicas abre a porta a oportunidades como as redes de energia inteligentes e o seu potencial de redução do desperdício graças à distribuição inteligente da energia.

2

3Smart TVs Mais Inteligentes

Tecnologia Integrada

23MICROSOFT DYNAMICS CRM


NOVAS IDEIAS

os sistemas de segurança biométrica convertem impressões digitais, caras, olhos e vozes em palavras-passe personalizadas. Apesar de o conceito não ser uma novidade, recentes desenvolvimentos vieram permitir sistemas mais pequenos e mais avançados.

os pagamentos por dispositivo móvel são, provavelmente, a oportunidade mais promissora proporcionada pela biometria. A biometria pode trazer para os telemóveis a tão necessária segurança que permitiria a adoção em grande escala dos pagamentos por telemóvel ou inclusivamente por impressão digital, em vez de cartão de crédito.

A biometria também poderá proporcionar experiências mais personalizadas. imagine um quiosque de aeroporto que o reconhece quando se aproxima dele, um computador de família que segmenta a publicidade com base no membro da família que o está a usar ou a apresentação de ofertas personalizadas quando passa por uma loja.

1Sistemas Biométricos

22 MICROSOFT DYNAMICS CRM


bytes


1+99

Em média, em todos os setores económicos, 1,2% das vendas é afeta ao marketing. Setores como Petróleo, Gás e Produtos Químicos e Grossista contribuem para a descida desta média, com 0,4% e 0,5%, respetivamente. O setor dos Produtos de Consumo investe a maior parcela, com 6,6% (Schonfeld & Associates, 2013).

Enquanto mais de metade dos marketers controla as interações por correio eletrónico, só cerca de 20% tenta calcular o comportamento das receitas em relação aos esforços de marketing (Oracle, 2013).

Um estudo de 2013 da Forrester Research revelou que apenas 51% dos Diretores de Marketing B2B considerava que o valor financeiro do marketing para o negócio era evidente, e só 10% concordavam totalmente com esta afirmação.

A sEo É rAinHA ABsoLUtAA sEo superou largamente todos os outros canais de marketing na classificação do roi, com 75% dos inquiridos a classificá-la como excelente ou boa.

o CorrEio ELEtróniCo APrEsEntA UM roi iMPortAntEnum segundo lugar não muito distante, o correio eletrónico obteve uma boa classificação no roi, com 66% dos inquiridos a classificá-lo como excelente ou bom.

PEsQUisAs PAgAs E MArkEting dE ContEúdosAtrás do marketing por correio eletrónico, as pesquisas pagas e o marketing de conteúdos ocupam o terceiro e quarto lugares, respetivamente, no contributo para o roi.

no fUndo dA tABELAA publicidade online e o marketing nos dispositivos móveis ocuparam os últimos lugares no contributo para o roi, com 28% e 25%, respetivamente.

Econsultancy, 2013

UM VíRGULA DOIS POR CENTO

CONTROLO DO COMPORTAMENTO DAS RECEITAS

O VALOR DO MARKETING

CLASSIFICAÇÃO DO ROI POR CANAL DE MARKETING

ROI

FINANçAS PESSOAS ESTRATÉGIA ELEMENTOS CRIATIVOS MEIOS ANáLISE

OS MAIORES DESAFIOS NO CÁLCULO DO ROI

Um estudo de 2013 da CMO da Universidade de Duke prevê um crescimento de 6,1% nas despesas totais de marketing nos próximos doze meses.

PREVISãO DE 6,1% DE CRESCIMENTO NAS DESPESAS TOTAIS EM MARkETING

44% | Associar as atividades de marketing a receitas específicas

Numa subida em relação aos 8,5% verificados no ano

anterior, os novos serviços, o CRM e os novos produtos são responsáveis pelo crescimento

de 29% na taxa de execução.

EM MÉDIA, AS DESPESAS DE MARkETING SãO RESPONSá-

VEIS POR 11% DAS RECEITAS

OS MEIOS PUBLICITÁRIOS DIGI-TAIS GANhAM TERRENO NA ÁSIAO Japão e a Coreia do Sul representam 15 a 20% dos gastos totais em publicidade, com tendência de subida. O mundo digital também está a conquistar terreno na China, mas atualmente é responsável por apenas 3 a 5% dos gastos totais em publicidade (The China Tracker, 2013).

11+89 1 1 %

51+49+R51%

22% | Associar as atividades de marketing a despesas específicas

40% | Ausência de um sistema integrado para gerir os dados necessários

30% | Efetuar análises de dados a nível da campanha

Teradata, 2013


Um estudo na Harris Interacti-ve mostra que os consumido-res estão a reduzir a aquisição de artigos de pequeno valor como forma de pouparem dinheiro. Ao comparar a segunda metade de 2012 com a primeira metade de 2013, destaque para o aumento de 9% na escolha de marcas genéricas por parte dos consu-midores e para o aumento de 25% no número de consumi-dores que desistiram de linhas telefónicas fixas.

As notas finais e as licenciaturas continuam a ser indicadores relevantes para o sucesso futuro no emprego? Nos próximos 30 anos, mais pessoas em todo o mundo obterão uma licenciatura do que desde o início dos tempos (UNESCO, 2006).

A REDUÇÃO NOS PEQUENOS GASTOS

REDEFINIR A INTELIGêNCIA

A EVOLUÇÃO

DA FAMíLIA

NORTE-

AMERICANA

EXPANSÃO DAS INICIATIVAS DIGITAIS

O Instituto de Estatísticas do Trabalho dos Estados Unidos revelou que a profissão com maior crescimento em 2013 foi a de Analista de Mercado. Estima-se que o setor atinja um crescimento de 41% em 2013 à medida que mais empresas, sociedades de estudos de mercado e agências governamentais recorrem a técnicas de pesquisa de marketing para melhorar a eficiência. As licenciaturas comuns dos analistas são em gestão, matemática, estatísticas ou ciências. O salário médio de um Analista de Mercado é de USD 60.250.

PRINCIPAL ESCOLhA PROFISSIONAL EM 2013

42% das marcas manifes-tou intenção de aumentar os recursos externos para gerir a expansão dos pla-

nos digitais

28% das marcas manifes-tou intenção de diversificar as parcerias com agências

para se concentrar mais nas suas áreas de competência

específicas

EXTERNAS

DIVERSIDADE Sessenta e cinco por cento dos gestores de comunidades online

são mulheres. O salário média de um gestor de comunidades online é de USD 51.647 e a idade média é

de 30 anos (Social Fresh, 2012).

AS MULHERES DOMINAM A FUNçãO DE GESTOR DE

COMUNIDADES ONLINE

O MESMO AMOR, MAIS COMPRAS: OS LARES LhBT FAZEM 16% MAIS DESLOCAÇõES PARA COMPRAS DO QUE A MÉDIA.

Em média, os lares com casais do mesmo sexo fazem 173 deslocações para compras por ano, um valor 16% superior à média nos Estado Unidos, e gastam em média USD 8.651, quando a média do país é de USD 6.898 (Nielsen, 2013).

62% das marcas manifes-tou intenção de aumentar os recursos internos para gerir a expansão dos pla-

nos digitais

INTERNAS

62+38+R

42+58+R

28+72+R

62%

42%

28%

A família norte-americana sofreu importantes transformações ao longo das últimas décadas. Os casais que tinham contraído matrimónio representavam dois terços das famílias, mas agora representam menos de metade. Desde 1970, o número de famílias com casais que contraíram

100+100+100+100+100+100+100+10098+96+96+95+94+95+94+9487+82+81+80+80+79+79+7981+74+71+70+69+68+67+6771+61+56+54+53+51+50+4940+31+26+26+24+23+21+20yEArs1970 20121980 1990 1995 2000 2005 2010

outros agregados não familiares

Casais casados com filhos

Mulheres a viverem sozinhas

Homens a viverem sozinhos

outros agregados familiares

Casais casados sem filhos

100%

50%

25%

75%

matrimónio e com filhos diminuiu para mais de metade. Registou-se um aumento significativo no número de homens e mulheres que vivem sozinhos, com as mulheres a registarem uma probabilidade de viverem sozinhas 24% superior à dos homens. Entre 1970 e 2012, também se registou um crescimento significativo de outros tipos de agregado familiar e agregado não familiar para quase o dobro (crescimento de 94%) (Serviço de Recenseamento dos E.U.A., 2012).16%



Um estudo da eMarketer revelou que, apesar de os telemóveis serem responsáveis por 10,1% do consumo total dos meios de publicidade, recebiam apenas 0,9% do total dos gastos de publicidade. Pelo contrário, a TV é responsável por 42,5% do consumo de meios de publicidade e recebe o valor proporcional de 42,2% do total dos gastos de publicidade.

Um estudo da Gartner analisou as características dos Diretores de TI do conjunto de 25% das empresas com melhor desempenho em dividendos. As principais qualidades incluem visão, poder de persuasão e disponibilidade para correr riscos.

Ao desenvolver uma estratégia de marke-ting, são três os pressupostos estratégicos principais a ter em conta na fase de planea-mento.

Planeie para o consumidor com o menor de-nominador comum. Pressuponha o nível mais baixo de inteligência e atenção. O Teste de Mason, assim chamado por ser o nome do fi-lho de nove anos do executivo de uma agên-cia, estabelece que todo o trabalho, ou seja, as campanhas publicitárias, as apresentações a clientes, etc., deve ser suficientemente sim-ples para ser compreendido por uma criança de nove anos de idade. Simplifique. Como diz Timothy Prestero, “Não existem utilizadores estúpidos, apenas produtos estúpidos.”

Investimos muito tempo, energia e dedicação no nosso trabalho, o que o torna verdadei-ramente importante para nós. Não para os nossos clientes. Não pressuponha que, só por algo ter significado para si também terá para um consumidor. Coloque-se a pergunta: “Se o que estamos a produzir não estivesse asso-ciado a uma marca, teria alguma procura?”

Tal como pressupôs o MDC, pressuponha que os consumidores são preguiçosos. Crie produtos, campanhas e informações que sejam o mais fácil possível de compreender. Se precisar de contar com o consumidor para interpretar ou “compreender” o que foi transmitido, terá de encontrar uma forma de torná-lo simples. Citando novamente Timothy Prestero, “Dificultem a má utilização. Que-remos que a forma certa de usar o produto seja também a forma mais fácil de fazê-lo.” Simplifique.

O TELEMóVEL NÃO ESTÁ ENAMORADO DA PUBLICIDADE?

CARACTERíSTICAS DE UM DIRETOR INFORMÁTICO DE SUCESSO

TRêS PRESSUPOSTOS ESTRATÉGICOS

10x A lentidão no seguimento pode ser prejudicial ao desenvolvimento de relações com os novos clientes potenciais. As probabilidades de chegar junto de um novo cliente potencial aumentam 10 vezes quando são contactados logo na primeira hora (InsideSales, 2012).

ESTÁ A TENTAR ChEGAR jUNTO DE NOVOS CLIEN-TES POTENCIAIS? É PRECISO AGIR DEPRESSA.

kikablink, 2010

Só 23% POR CENTO DAS EMPRESAS CONSIDERA TER TIDO UM BOM DESEMPENhO A NíVEL DA GESTÃO DE RECURSOS DE MARKETING

A gestão de recursos de marketing está agora no final de uma lista de atividades em que as empresas consideravam ter um bom desempenho. A única atividade com pior desempenho é a “Gestão das interações com os clientes de marketing de interrupção e de atração”, com 10% (Forrester, 2013). Utilização dos Meios Publicitários – Gastos nos Meios Publicitários

PrEssUPonHA o MdC

PrEssUPonHA QUE ningUÉM QUEr sABEr

PrEssUPonHA A PrEgUiçA

Mais de um terço dos marketers aponta as falhas a nível das TI como causa da não satisfação

das exigências e expectativas dos clientes.

23+77+O23% 50+27+8+7+3+150% 27% 8% 7% 3% 1%

ENG

AG

EMEN

T

COST

SAV

ING

S

GRO

wTh

LEA

DS

SALE

S

ShA

RE O

F VO

ICE

i

MEDIAUSAGE

MEDIASPEND

10.1% 0.9%

42.5% 42.2%

A Social Fresh inquiriu 304 gestores de comunidades online para melhor compreender a forma como os profissionais que trabalham com os meios sociais medem o sucesso dos esforços nestes meios.

DEFINIR O SUCESSO



Quanto menor for a duração do vídeo publicitário, maior a taxa de conclusão.

os vídeos de 15 segundos tiveram uma taxa de conclusão de 76%

os vídeos de 30 segundos, 65%

Com mais de 30 segundos, 40%

Segundo um estudo da MarketingProfs, 79% das organizações utiliza os meios sociais.

TAXA DE CONCLUSÃO POR DURAÇÃO DO VíDEO

OS MEIOS SOCIAIS SÃO REIS ABSOLUTOS

A orgAnizAção MÉdiA inVEstE 26% do orçA-MEnto dE MArkEting EM MArkEting dE ContEú-dos

TENDêNCIAS DE DESIGN DOS INFOGRÁFICOS

DADOS

Os infográficos são representações visuais artísticas dos dados. Os infográficos tiveram um forte crescimento nos últimos anos, um aumento superior a 8 vezes no volume de pesquisas, com inúmeros dados que o explicam. Noventa por cento das informações transmitidas ao cérebro são visuais. Vários estudos mostram que o tráfego nos sites aumenta 112% após a publicação de um infográfico e que no Facebook as imagens recebem o dobro dos “gostos” das publicações de texto (Infolicious, 2013).

infográfiCos: A fUsão dA ArtE CoM os dAdos

As mensagens de correio eletrónico com assuntos

personalizados tiveram uma taxa de abertura 32% superior

às mensagens sem assuntos personalizados (MailerMailer,

2012).

QUER AUMENTAR AS TAxAS DE ABERTURA?

PERSONALIzE OS ASSUNTOS.

26%79+78+62+61+55+51+43+42+42+41+31+30+25+23+21+16+15+11+11+9Meios sociais (excluindo blogues)Publicação de ArtigosEventos PresenciaisenewsletterCasos de EstudoBloguesdocumentos técnicosWebinars/Webcastsrevistas impressasVídeosConteúdo PromocionalMicrositesBoletins impressosrelatórios de investigaçãoConteúdo orientado por dadosPodcastsrevistas digitaistelemóvelConferências VirtuaiseBooks

79%

UTILIZAÇÃO DO CONTEÚDO DE

MARKETING 76+R65+R 40+RTIPO DE LETRA

GRÁFICO

CORVisual.ly, 2013

24%24%22% 32%

42+43+15+GsErif

sAns sErif

CondEnsEd sAns sErif

+18+18+13+10+4+2+2+2+2

15

30

>30



5000transferiram pelo menos 30% dos seus orçamentos dos meios publicitários tradicionais para os meios publicitários digitais nos últimos 3 anos (Universidade de Duke, 2012).

Um estudo que analisou 1,5 mil milhões de mensagens de correio eletrónico mostrou que as mensagens enviadas no fim de semana tiveram melhor desempenho do que os enviados nos dias de semana em cerca de 55%, tendo em conta os cliques feitos (Oracle, 2013).

As redes sociais como o Facebook e LinkedIn são responsáveis por 52% da alocação orçamental dos meios sociais (IDC, 2012).

Alcance superior ao de qualquer cadeia televisiva na faixa etária dos 18 aos 34 anosUm estudo de 2013 da Nielsen mostra que o Facebook tem um alcance supe-rior ao de qualquer rede televisiva, indi-vidualmente considerada, junto da faixa etária dos 18 aos 34 anos. A disparidade cresce na faixa dos 18 aos 24 anos, com o alcance do Facebook (70%) a ser 15% superior ao da principal cadeia televisiva (61%). A margem foi menos acentua-da na faixa dos 25 aos 34 anos, com o Facebook a atingir 77% da audiência e as quatro maiores cadeias televisivas a atingirem 71 a 75%.

A hora do dia é importanteOs utilizadores dos 18 aos 34 anos de idade são muito mais suscetíveis de utilizarem o Facebook e a televisão em simultâneo à noite, enquanto de dia são mais suscetíveis de utilizarem o Face-book ou verem televisão, não ambas.

A televisão continua a ser muito po-pularDe realçar que estas métricas em rela-ção à televisão são feitas apenas para uma única cadeia. Ao observar a televi-são como um todo, a audiência televi-siva entre a Geração do Novo Milénio é superior a 90%.

2 EM CADA 3 MARkETERS

TRABALhE PARA O FIM-DE-SEMANA

AS REDES SOCIAIS DOMINAM OS GASTOS ENTRE OS MEIOS SOCIAIS

UMA VISÃO DO TREMENDO ALCANCE DO FACEBOOK

CAnAis mAis populARes pARA inteRAGiR Com os Clientes

Segundo um estudo de 2007 da empresa de estudos de mercado Yankelovich, os consumidores veem uma média de 5.000 anúncios por dia.

O CONSUMIDOR MÉDIO Vê CERCA DE 5.000 ANÚNCIOS POR DIA

68% dos marketers planeia aumentar os esforços de

SEO (Social Media Examiner, 2012).

AUMENTO DAS CLASSIFICAÇõES DE

PESQUISAS ORGâNICAS

OS CóDIGOS QR ChEGARAM AO FIM?Apesar do crescimento de 30% verificado no mercado de smartphones este ano, a utilização de códigos QR não registou qualquer alteração, pelo que uma percentagem cada vez menor de utilizadores de smartphones utiliza estes códigos (comScore, 2013). Segundo um estudo de 2013 da Arbitron, apenas 21% dos utilizadores norte-americanos de smartphones alguma vez leram um código QR. Talvez um URL seja mesmo mais fácil.

70+55+53+43+48+45+83| su

| m | t| w | th | f

| s

7%11%13%17%

52%

OTHERWIkISBLOGS

MICRO-BLOGS

SOCIALNETWORkS

FACEBOOK

TwITTER

PUBLICIDADE ONLINE

CORREIO ELETRóNICO

EVENTOS

KOrN/Ferry, 2013



A análise comparativa (benchmarking) contínua de quatro pontos utiliza a média dos quatro pontos de dados. Os primeiros três pontos de dados representam os três períodos anteriores. O quarto é uma média do conjunto de um determinado número de períodos. Por exemplo, uma análise comparativa contínua pode calcular a média dos três meses anteriores e a média dos nove meses anteriores a esses para criar uma média com quatro valores. Neste caso, foram incluídos dados de um ano na análise comparativa.

CRIE UMA ANÁLISE COMPARATIVA CONTíNUA DE QUATRO PONTOS

ATUALMENTE, TRINTA E NOVE POR CENTO DOS EXECUTIVOS DE TOPO UTILIZA BIG DATA NA ORÇAMENTAÇÃO, NA PREVISÃO OU NO

PLANEAMENTO

Segundo o relatório “State of Marketing” do CMO Council, 62% dos inquiridos indicou planear concentrar-se na análise de dados dos clientes. Um dos principais objetivos destes esforços é o de melhorar a segmentação e identificação da audiência.

RELATóRIO “STATE OF MARkETING” APONTA PARA OS

DADOS DOS CLIENTES

Aproximadamente seis por cento dos orçamentos de marketing está afetado à análise de marketing, sendo as empresas de serviços B2B aquelas que afetam a maior parcela, 11,6%. 53% dos diretores de marketing inquiridos prevê um aumento das despesas com a análise de marketing no próximo ano (MarketingSherpa, 2012).

Um estudo de 2013 da Fuqua School of Business da Universidade de Duke mostrou que seis em cada dez empresas não avaliavam a qualidade dos respetivos dados. Isto significa que se registou uma diminuição nas medidas de controlo de qualidade em relação às cinco em cada dez empresas num estudo semelhante de finais de 2012. O estudo revelou que, em média, aproximadamente 30% dos projetos de marketing utilizaram análises de marketing.

Antes de investir somas avultadas em dados ou em investigação, conheça uma destas opções.

faça pequenas sondagens informais

Sonde os grupos-alvo. Se quiser algum feedback da parte dos consumidores, procure-os em qualquer lado. Vá “à paisana” para obter comentários genuínos. Normalmente, as pessoas estão dispostas a partilhar as suas opiniões e a fundamentação lógica associada ao ato de compra para ajudar outro comprador.

leia o que as pessoas andam a dizer

As redes sociais, incluindo os fóruns, são uma excelente fonte de comentários sinceros por parte dos consumido-res. Existem várias ferramentas disponíveis gratuitamente que são de grande utilidade na exploração das redes so-ciais, como o Bing Social, Social Mention e Addict-o-matic.

fontes públicas de dados

Existem várias fontes públicas de dados junto das quais poderá obter dados gratuitos ou bastante baratos. O Instituto de Estatísticas do Trabalho, o PEW e o Gabinete de Censos (exemplos dos Estados Unidos) são excelen-tes pontos de partida. Alguns sites, como o Hoovers, o Sitegeist e o Quantcast fornecem dados mais específicos. Também pode procurar dados publicados em grupos como o IMA, o AMA e o Forrester.

SEIS POR CENTO DO ORÇAMENTO AFETO à ANÁLISE

AUSêNCIA DE CONTRO-LO DE QUALIDADE?

RECURSOS DE DADOS

1 2

3

39+61+R39%

ATUALMENTE, QUARENTA E NOVE POR CENTO DOS EXECUTIVOS DE TOPO UTILIZA BIG DATA PARA OBTER CONhECIMENTOS

APROFUNDADOS, DADOS DE SEGMENTAÇÃO OU IDENTIFICAÇÃO DE CLIENTES

49+51+R49%

MCKINSEy, 2012

s Eis

EM

dEz



resumos


04Com uma abordagem de or-çamentação por paridade

competitiva, os orçamentos de marketing são definidos com base no que a concor-rência está a gastar, normalmente com a intenção de igualar os seus orçamentos nas atividades semelhantes. Esta é vista como uma abordagem defensiva à definição do orçamento, adotada frequentemente pelas empresas líderes como forma defesa contra a concorrência que está a tentar usurpar o mercado. também poderá ser eficaz na pro-teção das empresas não líderes contra mar-cas concorrentes de dimensão semelhante ou inferior.

Competitividade 05o orçamento baseado nos ob-jetivos de quota de mercado

é, provavelmente, a contra-resposta à orça-mentação por paridade competitiva. A orça-mentação tendo em vista a quota de merca-do estima um valor para atingir um por cento de quota de mercado com base nos gastos da concorrência e na quota de mercado da concorrência. Com um objetivo de quota de mercado em mente, esta estimativa pode ser usada para determinar aproximadamente a parcela do orçamento que é necessário atri-buir ao marketing para aumentar um deter-minado valor na quota de mercado.

Quota de mercado

06 naturalmente, nunca nin-guém disse que só podia ser

escolhido um método de orçamentação e que tinha de ser usado exclusivamente. Provavelmente, a abordagem mais local à orçamentação não é uma abordagem úni-ca, mas sim o recurso às informações e mé-todos à sua disposição para estabelecer um orçamento que contempla as perspetivas descendentes e ascendentes. isto ajudará a assegurar que os objetivos empresariais e as prioridades financeiras da organização são levados em conta. talvez acima de tudo seja mais importante ter uma fundamenta-ção lógica para o método de definição de um orçamento para poder compreender a forma como os desvios na orçamentação afetarão o desempenho para ajudar a to-mar decisões futuras mais fundamentadas.

Combinação

03O recurso aos dados históricos é um mé-

todo muito utilizado para definir os orçamentos. “Vamos fazer o que fizemos no ano passado.” Este método poderá funcionar para as marcas já estabelecidas e que estão confortáveis com a manu-tenção do status quo, mas tem limitações óbvias para as empre-sas que não têm dados históricos que sustentem esta abordagem. Este método pressupõe também que a definição do orçamento de marketing original baseou-se em fundamentação lógica e que as condições do mercado não regis-taram grandes mudanças. Mesmo com estas deficiências, muitas pessoas ficam tranquilas com a consistência.

Histórico

DEFINIçãO dos oRÇAmentosAllokering af et marketingbudget

02A percentagem das vendas é um mé-todo ascendente comum de orçamen-

tação que, como o seu nome sugere, definir o orça-mento do marketing sob a forma de percentagem das vendas. será preciso consultar os dados históricos das vendas, as vendas atuais ou as previsões de vendas para fazer a análise comparativa para definir os orça-mentos. de certa forma, este método trata o orçamen-to de marketing como um custo dos bens vendidos em vez de ser um investimento sobre o qual existe a expectativa de obter uma rentabilidade prevista.

percentagem das vendas

01o método orçamental com abordagem ascendente mais fundamental consiste em utilizar uma orçamentação por objetivos. Com a

orçamentação por objetivos, primeiro são estabelecidos os objetivos empresariais e, em seguida, é desenvolvido um plano que delineia o que é necessário para atingir estes objetivos. depois, o orçamento é definido de acordo com os recursos que seriam necessários para executar integralmente este plano. Apesar de parecer um cenário de sonho, existem alguns potenciais inconvenientes, como é o caso da derrapagem nas despesas e a falta de pensamento criativo que pode ocorrer ao tentar elaborar um plano para atingir os objetivos empresariais com um orçamento escasso.

Baseado em objetivos

gerir orçamentos pode ser uma das tarefas mais angustiantes e frustrantes de um marketer, principalmente para quem já teve de trabalhar com um orçamento que

estava longe de corresponder ao que tinha sido pedido. ”não conseguem perceber o valor?”

E para quem define os orçamentos, atribuir um orçamento de marketing pode ser igualmente angustiante e frustrante. É muito frequente sentir que as decisões sobre quanto atribuir ao marketing parecerem um tiro no escuro. ”Era esta o montante certo para maximizar o nosso roi?”

Apesar de não haver uma resposta única a estas perguntas, algumas abordagens táticas para definir os orçamentos poderão ajudar a contextualizar o debate sobre o orçamento do marketing.

dEsCEndEntEos orçamentos são definidos ao mais alto nível e atribuídos aos níveis inferiores na hierarquia. Por exemplo, um gestor de marketing recebe um orçamento anual da parte do diretor financeiro e desenvolve um plano com base no orçamento

disponível.

AsCEndEntEos orçamentos são definidos com base nos recursos necessários para concretizar um plano. Por exemplo, uma empresa cria um plano para vender 50.000 artigos e estabelece um orçamento com base nesse

plano.

75+75+75+75+75+75+75+75+75+75 30+16+12+16+21+22+66+32+26+21%

do ráCio PUBLiCidAdE-VEndAs

3.0% saúde

1.6% retalho

1.2% serviços financeiros

1.6% Eletrónica

2.1% Computadores e software

2.2% transportes e organização de Viagens

6.6% Produtos de Consumo

3.2% Comunicações

2.6% serviços Profissionais

2.1% imobiliário

Atribuir um orçamento de marketing

FINANS MENNESkER STRATEGI kREATIVITET MEDIER ANALYSE


Atualmente, os filhos da Geração do Pós-Guerra constituem a maior geração na história norte-americana. A Geração do Novo Milénio, também conhecida como Geração Y, é composta pelas 75 milhões de pessoas nascidas entre 1977 e 1998. Segundo o Instituto de Estatísticas do Trabalho dos Estados Unidos, a Geração do Novo Milénio representa atualmente 25% da população ativa norte-americana, com previsão de grande aumento na próxima década para 40% em 2020 e até 75% em 2025.

Um estudo feito em 2013 pela Millennial Branding e a oDesk mostrou que a flexibilidade de horário e o local de trabalho eram alguns dos mais impor-tantes fatores na escolha de emprego da Geração do Novo Milénio, com uns impressionantes 89% a responder que valorizavam um horário flexível. No mundo digital da atualidade, é cada vez mais fácil para os trabalhadores manterem-se ligados quando estão ausentes do escritório. Ao definir os pacotes remuneratórios para os colaboradores da Geração do Novo Milénio, tenha em consideração que bene-fícios como mais tempo de descanso e um ambiente de trabalho flexível poderão ter maior importância do que um salário mais elevado.

LUGAR à GERAÇÃO y

MANTENhA-SE FLEXíVEL

FORÇA DE TRABALhO DA GERAÇÃO DO NOVO MILÉNIO

75+25+U75%75% da população ativa dos E.U.A. serão da Geração do

Novo Milénio em 2025 (BLS, 2013)

A Geração do Novo Milénio é diferente de todas as outras. É altamente instruída, familiarizada com as mais recentes tecnologias, empreendedo-ra e diversificada. É o presente e o futuro da força de trabalho norte-americana. Veja como poderá tirar o máximo partido dos colaboradores desta geração.

Crie um sentido de desígnioOs membros desta geração têm uma postura altamente empreendedora e colocam praticamente acima de tudo a vontade de pertencer a algo com um propósito mais elevado. Querem mudar o mundo. Crie um sentido de desígnio para saberem que fazem a diferença.

Dê-lhes orientaçãoA Geração do Novo Milénio are está an-siosa por aprender. Alimente esta sede de conhecimento para mantê-los envolvi-dos, entretidos e motivados. As relações pessoais e a orientação de mentores e líderes fortes poderão ser fundamentais para o seu desenvolvimento.

Dê-lhes retornoDesde a sua origem, o valor da Geração do Novo Milénio tem sido ditado por uma série de testes, aferições e classifi-cações padronizados. No mundo profis-sional, não existem pautas escolares que os ajudem a medir o respetivo desem-penho. Isto poderá ser algo inquietante para esta geração, principalmente num mercado laboral bastante volátil. Pro-porcione retorno periodicamente para os manter a par do respetivo desempe-nho. Este pequeno gesto poderá ajudar a incutir muita confiança a estes traba-lhadores.

MUITAS VEZES ESTEREOTIPADOS COMO EGOCêNTRICOS E PREGUIÇOSOS, os Milenários são na realidade trabalhadores

inteligentes, impetuosos e cooperantes.

A facilidade nos transportes e a conec-tividade digital fizeram desta a primeira geração global. Hispânicos, negros e asi-áticos constituem bem mais de um terço da geração do novo Milénio. Em 2012, representavam 29% dos norte-america-nos que viajaram para o estrangeiro (Mri, 2013). não só querem explorar o mundo, como querem contribuir para um mundo melhor. 79% da geração do novo Milénio diz querer trabalhar numa empresa que tenha um impacto positivo na sociedade, com 44% a indicar que procura ativamen-te estas empresas (nCiV, 2013).

CONhEÇA A GERAÇÃO MAIS DIVERSIFICADA DO MUNDOA geração y é a mais diversificada e de mente mais aberta da história dos Estados Unidos, um desafio e uma oportunidade para os empregadores.

18-19

42+60+70+80+90+96$21,

000

$48,

000

$44,

500

$29,

800

$34,

900

$40,

100

20-21 22-23 24-25 26-27 28-29

sALário Por fAiXA EtáriAo salário médio por faixa etária dos Mi-lenários aumenta cerca de %5 a cada dois

anos (Payscale, 2013).

sALário Por gÉnEroExiste uma grande discrepância de salário entre

géneros, em parte resultante da seleção de profis-sões (Payscale, 2013).

$ 4 4 6 0 0$ 3 9 7 0 0$ 3 5 4 0 0

$

60+19+14+4+3Brancos Etnias

mistasHispânicos negros Asiáticos

59.8% 3.2%18.5% 14.5% 4.3%

Mantenha-os envolvidos A Geração do Novo Milénio não quer ser apenas um número. Quer saber que o que está a fazer tem importância. Transmita-lhes conhecimentos aprofundados sobre os objetivos empre-sariais e ajude-os a compreender a importância do papel que desempenham numa imagem mais global da empresa.

Ofereça as regalias adequadasApesar de o dinheiro ser certamente importante, esta geração

também valoriza muito os benefícios não monetários. O tempo livre e o trabalho flexível são fatores bastante valorizados. Ten-do em conta a facilidade com que os jovens trabalhadores se podem sentir subvalorizados, os gestos que mostram aos ele-mentos desta geração que são valorizados poderão ter grande impacto na satisfação dos trabalhadores. Poderão ser pequenos benefícios como oferecer inscrições em ginásios ou almoços de equipa às sextas-feiras.



AUMENTO DA DISTRIBUIçãO

PROFUNDIDADE E AMPLITUDE

o aumento da distribuição é possível através do aumento da profun-didade e da amplitude da distribuição. A profundidade da distribuição designa o número de produtos armazenados nas prateleiras de um revendedor. A amplitude da distribuição designa o número (ou o ACV)

de lojas que vende o produto. o aumento da profundidade pode ser uma jogada tática para os líderes de mercado como defesa contra a concor-rência ou para pequenos inter-venientes que estão a tentar aumentar a quota de mercado. o aumento da amplitude pode ser uma jogada tática para as empresas em crescimento que procuram expandir-se para novos mercados. Apesar de

poder parecer o caminho mais fácil para o crescimento da distribuição, há muitas impli-cações envolvidas na expansão da amplitude da distribuição, como a expedição, o arma-zenamento e o aumento das despesas gerais. –

“O f il ho disse, “Porque e que arriscas tanto?” Eu respondi, por nao ter medo de cair do ceu.”

-Jay-Z, Beach Chair

Vendas em Percentagem das Vendas Totais - calcula a distribuição baseada nas receitas totais de vendas.

Vendas em Percentagem das Vendas do Produto - calcula a distribuição baseada nas receitas de vendas da categoria.

A Distribuição calcula a probabilidade de uma loja ter determinado produto.

O ACV% considera a oportunidade de cada revendedor. Um produto pode ser distribuído em 9 de 10 lojas, mas se a décima for responsável por 80% das vendas, alegar que se tem 90% de distribuição num mercado é um engano.

O PCV% considera o custo de oportunidade da categoria de produto. Estabelece uma comparação entre o valor dos grandes revendedores que podem ter baixas vendas da categoria e um pequeno revendedor especializado com grandes vendas da categoria.

A Distribuição é útil por ser um número fácil de calcular e compreender; no entanto, ao contrário do ACV% ou da PCV%, não contabiliza a oportunidade com base na dimensão dos revendedores em que um produto é distribuído.

% ACV % PVC DISTRIBUIÇÃO

AUMEntArAs ReCeitAs

O planeamento baseado em objetivos é o modelo mais importante do plane-amento ascendente. Começa por esta-belecer objetivos empresariais claros, que pode incluir desde o aumento do reconhecimento da marca em 10% à expansão para um novo mercado.

Depois de estabelecer estes objetivos empresariais, desenvolva um plano estratégico que delineia o que é neces-

sário para atingir estes objetivos. Poderá ser o aumento dos meios publicitários em 20% com uma frequência mínima de 3 pontos de contacto através de 2 meios de publicidade diferentes. Este tipo de estratégia tática permitirá con-verter facilmente a sua estratégia num plano.

Depois de desenvolvido o plano, pode estimar o custo da sua execução. Este processo poderá exigir várias iterações do planeamento, o que poderá impli-car a redefinição das expectativas em relação aos objetivos empresariais. No final do planeamento, os seus objetivos e o percurso para os atingir deverão ficar claramente definidos. Já só falta executá-lo. –

Maximize o valor a curto prazo e a longo prazo da sua empresa desen-volvendo os seus planos de marke-ting à volta dos objetivos empresa-riais.

PLANEAMENTO BASEADO EM

OBjETIVOS

VOLUME VELOCIDADE MARGEM

Venda mais através da colocação de um maior volume de produtos no mercado ao aumentar o volume de produtos nas lojas existentes ou expandindo para novos pontos de venda.

Aumente as vendas aumentando a velocidade a que as pessoas com-pram. Isto é possível através de descontos, venda em pacotes ou do aumento do volume.

Aumente os lucros aumentando a margem de lucro. As táticas que en-volvem a escassez ou indisponibili-dade do produto e a remodelação da marca poderão ajudar a aumen-tar o valor do produto e justificar os aumentos de preço.

01 02 03

receitas totais das vendas nas lojas em que o produto está a ser vendido

receitas totais das vendas para o mer-cado durante o mesmo período.

receitas totais das vendas da cate-goria de produto nas lojas em que o produto está a ser vendido

receitas totais das vendas da catego-ria de produto no mercado durante o mesmo período.

número total de lojas em que o pro-duto está a ser vendido

número total de lojas no mercado du-rante o mesmo período.


,,˜


64+CONCEBER PARA O ALVO CERTO

Com a crescente adoção de smartphones e tablets, a utilização da in-ternet em múltiplos dispositivos teve um crescimento astronómi-co nos últimos cinco anos. diferentes estudos da Comscore, do tech-Crunch e da Morgan stanley preveem que, em 2013, o uso da Web em dispositivos móveis ultrapassará o dos computadores de secretária.

o design dinâmico privilegia a experiência de utilizador através da criação de designs que se adaptam ao ambiente e ao comportamento do utilizador. Estes designs utilizam grelhas flexíveis para proporcionar uma experiência única em vários dispositivos com capacidade de composição dinâmica baseada no tamanho de ecrã, na plataforma e na orientação do dispositivo do utilizador.

A conceção de Web sites com esta capacidade de resposta ajuda não só a melhorar a experiência de utilizador, mas também poderá ajudar a poupar tempo e dinheiro ao evitar a criação de múltiplas iterações de um Web site para diferentes dispositivos. também ajuda a melhorar o sEo.

64%dos decisores lê o correio eletrónico em dispositivos móveis. Está a aplicar a sua criatividade no alvo certo?

DIRETRIZESDA MARCA

CONSISTêNCIA

A consistência é fundamental na imagem corporativa. Certifique-se de que as diretrizes são consistentes, bem como a sua aplicação.

1 2 3 484% dos consumidores afirma ser fiel quando encontra uma marca de que gosta (Mri, 2012).

SIMPLICIDADE

Para as diretrizes da marca serem seguidas, facilite a sua aplicação. torne-as claras, concisas e fáceis de seguir.

DESENVOLVA UM PROCESSO

Ajude a assegurar que as diretrizes da marca estão a ser seguidas através de um processo de aprovação e de uma lista de verificação para utilização nos recursos da marca.

ATREVA-SE

não se esqueça que são apenas diretrizes e não regras. saiba quando deve ser criativo e explorar.

480px768px

1024px1280px

*(MarketingProf, 2012)

VETORos gráficos de vetor são constituídos por arcos, curvas e linhas matemáticas. desenham objetos sólidos coloridos, como logótipos ou texto. são independentes da resolução, ou seja, o dimensionamento não tem impacto na qualidade, uma vez que a fórmula matemática da função é recalculada para um tamanho diferente.

Conheça as diferenças entre os tipos de ficheiro e a melhor utilização que lhes pode ser dada para fazer uma melhor gestão dos seus recursos criativos.

tiPos de imagem

QUADRíCULA (OU MAPA DE BITS)os gráficos em quadrícula são constituídos por blocos de cor denominados pixéis. Produzem imagens de tons contínuos, como fotografias ou elementos artísticos. dependem da resolução, ou seja, se a imagem for ampliada, haverá perderá de qualidade.

wEBPWebP é um novo formato

de ficheiro desenvolvido pela google que utiliza

uma combinação de vários métodos de compressão

para reduzir o tamanho do ficheiro. foi desenvolvido para substituir o formato

JPg e suporta animações e transparências.

PNGos ficheiros Png suportam um largo espectro de cores sem preda de qualidade. isto resulta em ficheiros de maior dimensão, mas também são excelentes para fotografias e gráficos profissionais que, posteriormente, poderão ser comprimidos para o formato JPg ou gif. Além disso, suportam transparências.

GIFo formato gif comprime as imagens através da redução do ficheiro para cores de 8 bits (256 co-res). não existe perda de qualidade da imagem. É uma excelente opção para logótipos e imagens que não tenham um largo espectro de cores.

TIFFo formato tiff utiliza uma com-binação flexível de redução de cor e qualidade para comprimir as imagens. Apesar de não ser o formato mais indicado para usar online, é utilizado frequentemen-te como padrão de ficheiro nas fo-tografias no mundo da impressão.

jPGo formato JPg comprime as imagens através da redução da qualidade da imagem. o excesso de compressão poderá causar um efeito de pixelização. Permite milhões de cores, pelo que é uma boa opção para fotografias.



A publicidade digital oferece um excelente alcance e segmentação, o que a torna numa eficaz ferramenta de resposta direta. Os anúncios de grande impacto (multimédia) podem ser eficazes ferramentas de geração de reconhecimento.

O baixo custo da publicidade dos meios sociais torna-os eficientes em termos de resposta direta. A criação de uma presença nos meios sociais ajuda a desenvolver relações a longo prazo com os clientes.

A rádio pode ser eficaz nos mercados locais, mas acaba por ser fastidioso adquirir espaço a nível nacional devido à fragmentação deste mercado. Uma investigação recente veio colocar em causa a eficácia da publicidade radiodifundida.

O vídeo online registou recentemente um elevado crescimento, e por bons motivos. O vídeo online é eficaz nas ações de reconhecimento e oferece a oportunidade de interação.

A falta de uma forte plataforma de comércio em telemóveis tem limitado a adoção da publicidade nos telemóveis. O tamanho limitado dificulta a apresentação de anúncios de grande impacto, o que não significa que seja impossível.

A publicidade exterior (outdoor) pode ser uma excelente forma de gerar reconhecimento, nomeadamente nos mercados-alvo, mas a natureza local deste meio poderá dificultar a aquisição de espaço a nível nacional.

O correio eletrónico é uma excelente fer-ramenta de resposta direta, principalmente em compras de elevado grau de conside-ração, que permite aos utilizadores res-ponder quando for mais conveniente em vez de exigir uma ação imediata.

A pesquisa paga deve ser quase sempre um elemento de base de qualquer campanha mediática. O modelo de preços CPC faz com que seja um impulsionador de respostas diretas economicamente eficiente.

Faixas Digitais

Meios Sociais

Rádio

Vídeo Online

Telemóvel

Exterior

Correio Eletrónico

Pesquisa Paga

A televisão tem um alcance regional e nacional. Um excelente meio para gerar reconhecimento. Se por um lado o mercado televisivo local é muito barato, a televisão generalista tem um preço que pode ser bastante elevado.

Televisão

Visualizações Cumulativas

Conversões Cumulativas

taxa de Conversão Cumulativa

Visu

aliza

ções

1 5 1 20%

2 9 2 22%

3 13 3 23%

4 15 4 27%

5 17 4 24%

6 18 4 22%

Qualquer pessoa que tenha sido perse-guida incessantemente por um anúncio a um par de sapatos que viram há uma semana pode confirmar a importância da definição de limites de frequência. Além de eliminarem as visualizações desneces-sárias dos utilizadores que simplesmente não estão interessados, os limites de fre-quência também permitem aumentar o

seu alcance ao procurarem novos utiliza-dores e assim evitarem o bombardeamen-to constante do mesmo utilizador.

isto levanta a questão ”qual a frequência ideal?”. A resposta é simples, ”depende”. naturalmente, todas as marcas e produtos são diferentes e o processo através do qual os consumidores decidem e com-

QUAL O MELHOR MEIOPArA Atingir o sEU oBJEtiVo?Existem centenas de diferentes plataformas de publicidade e execuções à disposição dos marketers. Quer pretenda desenvolver ações de reconhecimento ou gerar vendas, certifique-se de que está a usar o meio de publicidade mais eficaz para a tarefa em mãos.

FrequÊNCia ideal

Dos jogos de vídeo aos urinóis dos restaurantes, parece que onde quer que haja um espaço para colocar anúncios, alguém já lá colocou um. Com o aumento da fragmentação, os consumidores são diariamente bombardeados com publicidade e estima-se que vejam 5.000 anúncios por dia (Yankelovich, 2009).

Com este tipo de ambiente mediático, os marketers enfrentam o desafio não só de conseguirem fazer chegar a mensagem aos consumidores, mas de o conseguirem fazer de modo a que os clientes recebam verdadeiramente essa mensagem.

E nem todos os meios foram criados iguais. Diferentes meios têm melhores desempenhos consoante os objetivos. Por exemplo, as promoções em loja são uma excelente forma de conseguir que o produto seja experimentado, mas têm um alcance limitado, em contraste com a televisão, que tem um excelente alcance, mas nem sempre é o melhor meio para motivar alguém a agir prontamente (nota: o DRTV pode ser aqui uma exceção).

É frequente classificar os meios de comunicação como passivos ou ativos. Os meios de comunicação passivos são

aqueles que podem ser consumidos de forma passiva, como a televisão e a rádio. Os meios passivos são as revistas e as plataformas online que exigem o envolvimento ativo do utilizador para consumir a publicidade. Os meios passivos são frequentemente associados ao entretenimento e à descontração, enquanto os meios ativos são frequentemente associados às informações e à descoberta. Os meios ativos, como a Internet, são utilizados com grande frequência para fazer pesquisas sobre produtos.

AlcanceImpacto

ReconhecimentoResposta Direta

Custo

Chave

pram estes produtos pode variar consi-deravelmente. Variáveis como a atenção e o contexto também desempenham um papel importante. Para estabelecer um va-lor de referência, um estudo de 2003 da Atlas analisou a frequência versus Custo por Ação e concluiu que havia um retorno decrescente após aproximadamente sete visualizações.

Para ajudar a determinar a frequência ideal para a sua campanha, observe a taxa de conversão acumulada com cada volume de visualizações. sempre que possível, re-comenda-se limitar a apresentação de um anúncio após a conversão do utilizador para não desperdiçar visualizações junto de quem já o adquiriu.

Visualizações Visualização - Clique



A definição do público-alvo é um elemento importante para ter sucesso. dependendo dos orçamentos e dos recursos, poderá fazer sentido afunilar a segmentação por demo-grafia ou geografia. Quando se pretende visar vários públicos, poderá ser benéfico segmen-tar mensagens específicas para cada grupo. teste várias mensagens para ajudar a identi-ficar as principais motivações e os fatores que contribuem para a concretização da compra.

A avaliação da paisagem concorrencial é um com-ponente chave na determinação de uma estratégia de marketing adequada. Por vezes, as novas em-presas obtêm sucesso mesmo sendo as menos va-lorizadas. noutras circunstâncias, chegar primeiro ao mercado é uma desvantagem imediata. Com-preender as condições do mercado e saber onde existem lacunas poderá contribuir para um melhor posicionamento da sua marca ou produto.

La demanda es uno de los mayores indicadores de éxito. si bien algunas tácticas como la política de precios y la escasez pueden contribuir a aumentar la demanda existente, no pueden crear una demanda donde no existe. Los ciclos de vida de las categorías y los productos tienen un gran efecto sobre la deman-da, y dictan quién puede comprar un producto y con qué frecuencia lo hace. Estos datos de rendimiento se pueden aprovechar en esfuerzos futuros.

dEfinir

VARIÁVEIS

Afase de análise ocorre sobretudo no final de uma campanha. Para tirar o máximo partido dos seus dados, é fundamental esta-belecer adequadamente objetivos e parâmetros de aferição durante o desenvolvimento da estratégia. Estabeleça as variáveis dependentes que pretende afetar (vendas, lucro, tamanho da encomenda, nPs, etc.). Em seguida, determine as variáveis inde-pendentes que afetam estes resultados. A partir deste ponto, pode manipular estrategicamente estas variáveis independentes, isolá-las para efeitos de controlo e avaliar o seu impacto.

o seu orçamento ditará a quantidade e a qualidade de várias das outras va-riáveis, nomeadamente a publicidade e a distribuição. os recursos disponíveis, como o recrutamento e a tecnologia, têm um grande impacto por ditarem a afetação do orçamento. Controle a for-ma como estas variáveis afetam o des-empenho para estabelecer o mix ideal entre o orçamento e o marketing para maximizar os rendimentos.

são várias as variáveis relacionadas com os meios e a publicidade que podem ser manipulados para obter um maior impacto nos seus objetivos, quer o objetivo seja aumentar o reconhecimento ou aumentar as vendas. os diferentes meios de publicidade, como a televisão, a rá-dio, cartazes e faixas online podem ter diferentes níveis de eficácia consoante o objetivo específico pretendido. É possível medir o desempenho das execuções dos anún-cios, incluindo elementos individuais como a cor e o estilo gráfico. Estas variáveis ajudarão não só a otimizar as cam-panhas a decorrer, como ajudarão a melhor compreender a audiência, a categoria de produto e a estar melhor pre-parado para as campanhas futuras.

ORCAMENTOSRECURSOS

MEIOS PUBLICIDADE MERCADO

CONCORRENCIA

PUBLICO MENSAGEM

PROCURA CICLO DE VIDA



análises aprofundadas


A14 de dezembro de 1911, o famoso explorador Roald Amundsen tornou-se o pri-meiro homem a chegar ao Polo Sul, o local mais remo-to do planeta. Com menores

probabilidades de vencer à partida para a Corrida ao Polo Sul, Amundsen ficou conhe-cido pela sua obsessão nos preparativos. Pre-parou-se para cada situação previsível, boa e má, tendo inclusivamente vivido à base de carne de golfinho durante semanas para ver qual seria a reação do corpo. Quando a sua expedição partiu, os preparativos só davam margem para um único resultado possível. A abordagem de Amundsen ensina-nos que cada lançamento, cada campanha e cada novo dia apresenta novos desafios. Num mundo de marketing que evolui à nossa fren-te, temos de ser mais inteligentes. Ao perder-mo-nos na familiaridade dos nossos dias de trabalho, arriscamos deixar que a rotina ocu-pe o espaço da estratégia e da preparação.

Só 20% dos marketers acredita conseguir prever com precisão o impacto de um cor-te de 10% no orçamento (BCG, 2010). Prova-velmente não é difícil perceber porquê. Os consumidores veem mais anúncios, têm mais pontos de contacto com as marcas e têm acesso a mais informações do que nunca. Só

nos Estados Unidos, existem mais de 2.100 canais de televisão, 15.000 estações de rádio, 2.200 jornais, 242 milhões de utilizadores da Internet e mais de 327 milhões de telemóveis (US Census, 2013). Os gastos em publicidade nos Estados Unidos aumentaram para USD 171 mil milhões de dólares. Isto representa muitos anúncios.

Como na preparação para uma expedição, um plano para melhorar o marketing deve co-meçar por uma estratégia sólida e esta deve girar em torno de um destino, que neste caso são os objetivos empresariais. Primeiro, é ne-cessário avaliar os diferentes objetivos em-presariais, as abordagens e como estas abor-dagens afetam a nossa estratégia. Apesar de nem todos estes tópicos abrangidos estarem diretamente relacionados com as atividade de marketing, compreendê-las do ponto de vista conceptual é importante para tomar de-cisões estratégicas sobre como e quando a sua empresa deve investir capital. Outra parte importante da elaboração de uma estratégia é compreender que ferramentas e técnicas temos à nossa disposição. Só assim, com uma compreensão exaustiva do nosso destino, da-quilo que nos rodeia, dos recursos disponíveis e dos meios para obter feedback, poderemos preparar uma estratégia mais inteligente.

ESTRATÉGIA MAIS

INTELIGENTE“A aventura é apenas mau planeamento.” -Roald Amundsen


O ACV corresponde às receitas totais de vendas em determinado mercado, ao longo de determinado produto.

O ACV% corresponde às receitas totais de vendas nas lojas onde um produto está a ser vendido/receitas totais das vendas no mercado durante o mesmo período.

Vender mais: VolumeA primeira forma como as empresas podem ven-der mais produtos é através do aumento do res-petivo volume de distribuição. A distribuição é fre-quentemente expressa em termos de Vendas em Percentagem das Vendas totais (ACV%) ou Vendas em Percentagem das Vendas do Produto (PCV%). o ACV corresponde às receitas totais de vendas em determinado mercado, ao longo de determinado produto. (normalmente, o ACV incluirá apenas as lojas que têm uma determinada categoria de pro-duto na respetiva gama de produtos.) o ACV% corresponde às receitas totais de vendas nas lojas onde o produto está a ser vendido, expresso como coeficiente percentual do ACV total para esse mer-cado. o PCV é um cálculo semelhante mas, em vez de basear-se nas receitas totais das vezes, utiliza apenas as receitas das vendas de determinada ca-tegoria de produto.

Estas são estatísticas valiosas por considerarem o poder de mercado de determinados revendedo-res. Por exemplo, se vender numa de dez lojas num mercado, terá distribuição em 10% das lojas nesse mercado. Mas, se essa loja for a Walmart, e nesse mercado representar 90% das vendas, dizer que a distribuição é de apenas 10% não conta a história toda. neste caso, o ACV% seria de 90%.

MáS INTELIGENTE VOLUMEN ESTRATEGIA VELOCIDAD MáRGENES


definiR oBJetiVosplaneamento baseado em objetivoso planeamento de um programa de marketing que visa maximizar as receitas deve começar sem-pre pela análise dos objetivos. normalmente, estes objetivos podem ser simplificados como ”maximi-zar o valor a curto e longo prazo do negócio”. Por vezes, as empresas privadas (e, muitas vezes, tam-bém as públicas) podem prever objetivos pessoais, como disponibilizar um avião a jato para a empre-sa ou doar dinheiro a uma organização onde um funcionário ocupa uma posição na administração - não significa que doar dinheiro seja uma má de-cisão. É, frequentemente, uma decisão financeira inteligente para uma empresa. também pode su-ceder que o dono de uma empresa privada se sinta esmagado pelo tamanho da empresa e opte por reduzir a sua dimensão para ter mais tempo livre. Mas, para a maioria das empresas, este objetivo é fazer mais dinheiro.

objetivos a curto prazo versus longo prazoA dicotomia entre os objetivos a curto prazo e a longo prazo é um fator importante na preparação da abordagem estratégica. se por um lado nem sempre é possível aferir o retorno dos investimen-tos a curto prazo, os investimentos a longo pra-zo são, normalmente, mais fáceis de quantificar. É mais fácil calcular o número de aquisições com ori-gem na campanha por correio eletrónico online no último trimestre do que calcular o impacto que o aumento no reconhecimento tem no Valor do Ci-clo de Vida do Cliente e de que como essa variação afetará as receitas nos próximos 10 anos.

o desafio frequente que o investimento a longo prazo representa é o de muitas empresas planea-

rem a curto prazo, sobretudo quando estão a ela-borar o orçamento. Muitas vezes, os orçamentos são estabelecidos anualmente com recurso aos dados de vendas do ano anterior. o problema des-ta abordagem reside no facto de os programas poderem ser cortados por não terem contribuído para o aumento das vendas no ano anterior, ape-sar de poderem ser necessários para estimular a fidelidade dos consumidores a longo prazo. suce-de com frequência os investimentos de marketing a curto prazo estarem centrados no produto e os investimentos a longo prazo estarem mais focados na marca. de salientar ainda o facto de os investi-mentos a curto prazo terem frequentemente retor-no a longo prazo, e vice-versa. Ao calcula o valor global deste retornos, devem ser atribuídos ao in-vestimento. Por agora, queremos apenas destacar a importância do planeamento para os objetivos a curto e longo prazo, mas debateremos mais à frente modelos que permitirão uma melhor proje-ção dos retornos do investimento nos programas a longo prazo ou em curso.

AumentAR os luCRosVender mais ou aumentar as margensPartindo do princípio de que o objetivo é aumen-tar os lucros, existem sobretudo duas formas de fazê-lo. Vender mais produtos através do aumento da distribuição (volume) ou aumentar a velocida-de a que as pessoas compram o produto. Em al-ternativa, poderá aumentar as margens de venda fazendo com que as pessoas comprem produtos mais rentáveis (mix de produtos), aumentando o preço dos seus produtos (preço) ou reduzindo o custo dos bens vendidos (CBV). Estas táticas não se excluem mutuamente e são muitas vezes usadas em conjunto para ajudar a aumentar os lucros.

Programas a curto prazo: Descontos, promoções, promoções POS, marketing de eventos, LTO, publicidade focada nos produtos, publicidade de resposta direta (pesquisa, correio eletrónico, mailing direto, online, eventos)

Programas a longo prazo: Desenvolvimento da marca, estudos de mercado, obtenção de reconhecimento, campanhas de perceção da marca, publicidade focada na marca, programas de fidelização, CRM, publicidade de grande impacto (TV, rádio, publicidade exterior, imprensa, online, patrocínios e parcerias, RP)



lojas (ou lojas com um ACV% supe-rior) vendam um produto. Isto pode significar aumentar o ACV% num mercado existente ou entrar num novo mercado para obter distribui-ção adicional. Esta será a estratégia de crescimento típica para as em-presas jovens com ACV% limitado. A entrada em novos mercados é uma boa estratégia para as empre-sas com oportunidades limitadas de crescimento do ACV% no respetivo mercado existente.

Se por um lado vender mais produ-tos parece um percurso fácil para ganhar mais dinheiro, são vários os aspetos a ter em linha de conta. Para começar, aumentar as vendas de produtos significa aumentar o inves-timento necessário para produzi-los. Por vezes este é um custo variável incremental, e isto num cenário ide-

al. Os produtos têm quase sempre custos fixos e variáveis associados, sendo que os aumentos dos custos fixos tendem a surgir em etapas. A produção acima de determinado vo-lume pode exigir o investimento em novas instalações, o que representa um enorme custo indireto. Poderá exigir a contratação de pessoal su-plementar cuja produção não está associada diretamente aos custos do produto, como um diretor de marketing ou um diretor financeiro. A decisão de vender através de um grande retalhista pode colocar gran-des desafios porque, muitas vezes, os contratos que as marcas têm de assinar não são favoráveis à marca. São vários os exemplos de marcas que investem elevados montantes de capital na acumulação de stocks de produtos para um revendedor e que, ao fim de poucas semanas em que o produto não é vendido, veem o revendedor retirar o produto das prateleiras.

Para as marcas já estabelecidas em determinado mercado e que não es-tão na capacidade máxima de cres-cimento nessa área, é muitas vezes mais lucrativo para elas aumentarem o respetivo ACV% nesse território do que entrar num novo. Muitas vezes, a entrada num novo mercado im-plica várias despesas, incluindo os custos das viagens, do recrutamento e de expedição. Normalmente, tam-bém implica um grande investimen-to em marketing. Simplificando a aritmética, se gasta EUR 1 milhão em publicidade num mercado com 1 mi-lhão de pessoas, está efetivamente a gastar 1 euro por consumidor em publicidade. Se estiver a entrar num

É possível aumentar a distribuição

aumentando a profundidade e a amplitude da

distribuição.


sucede com frequência os investimentos de marketing a curto prazo estarem centrados no produto e os investimentos a longo prazo estarem mais focados na marca.

Estratégia Mais Inteligente

É possível aumentar a distribuição aumentando a profundidade e a amplitude da distribuição. A pro-fundidade da distribuição designa o número dos seus produtos arma-zenados nas prateleiras de um re-vendedor. Isto pode significar que aumentam o espaço de prateleira de cinco para 10 espaços. Esta é uma boa estratégia em vários cenários. Primeiro, para as marcas que ocu-pam o segundo, terceiro ou quar-

to lugar da fatia publicitária numa ampla categoria de mercado e que estão a tentar aumentar a quota de mercado à custa dos líderes de mer-cado. Em segundo lugar, para os lí-deres em quota de mercado que es-tão a tentar manter os concorrentes de menor dimensão fora de deter-minado mercado. Também pode ser uma abordagem eficaz para as mar-cas com forte ACV% e que possam estar a tentar introduzir novos pro-

dutos em mercados existentes (por exemplo, uma empresa de batatas fritas que apresenta um novo sabor). A atribuição de espaço de prateleira no retalho é uma matéria complexa por si só e um tópico que será abor-dado posteriormente.

O aumento da amplitude é a for-ma mais considerada com maior frequência para aumentar a distri-buição, ou seja, conseguir que mais




Se gasta EUR 1 milhão em publicidade num mercado com 1 milhão de pessoas, está efetivamente a gastar 1 euro por consumi-dor em publicidade. Se estiver a entrar num novo mercado com mais 1 milhão de pes-soas e, para simplificar as contas, mantém o orçamento inalterado, será necessário du-plicar o orçamento de marketing para EUR 2 milhões.

novo mercado com mais 1 milhão de pessoas e, para simplificar as contas, mantém o orçamento inalterado, será necessário duplicar o orçamento de marketing para EUR 2 milhões. Claro que não são tidos em consideração aspetos como o ciclo de vida do pro-duto e o ambiente do mercado.

Posto isto, a expansão para novos mercados é uma importante e lucra-tiva forma de expandir um negócio. É simplesmente importante ter um co-nhecimento exato de todos os custos associados ao aumento do volume de vendas. As marcas com capacidade para o fazerem, devem empenhar-se e agir depressa. De realçar que, quando ouvir falar da falência de empresas por ”crescerem muito depressa”, a rápida expansão num novo mercado é a ra-zão mais frequente para o sucedido.

Vender mais: VelocidadeSe não tiver capacidade para expandir as operações ou se atingiu a capacida-de máxima da distribuição e pretende colocar mais produtos, poderá fazê-lo aumentando a velocidade das vendas ou a velocidade a que os consumidores

compram o seu produto. As promo-ções são a forma mais fácil e mais ób-via de o conseguir, que poderão incluir descontos ou eventos. Para as marcas que simplesmente precisam de ”despa-char produtos”, os descontos são uma excelente alternativa.

Os descontos nos bens perecíveis po-dem ser uma estratégia eficaz ao cau-sar um pico nas compras sem pertur-bar o ciclo de compra dos produtos. Com produtos não perecíveis, pode simplesmente estar a permitir que os consumidores acumulem os seus pro-dutos a um preço inferior. Este pode ser um bom e um mau cenário. Se, por um lado, um pico nas vendas resultante da acumulação do produto por parte dos consumidores resultar inevitavelmente numa quebra subsequente nas vendas durante o ciclo de compra seguinte (uma vez que já o adquiriram durante o último ciclo de compra), esta acumu-lação poderá trazer várias vantagens, nomeadamente quando se procura que novos produtos sejam experimen-tados e adotados.

Vários estudos mostraram que são ne-

cessários cinco ações repetidas para se tornarem um hábito (com vários fatores de confusão, naturalmente). Este dado estatístico sugere que, se conseguir in-centivar um consumidor a adquirir ou a usar um produto cinco vezes consecu-tivas, passará a ser um ”utilizador” do seu produto. Se um consumidor acu-mular determinada marca de dentífrico por causa de uma boa oportunidade, o uso repetido a longo prazo desse dentífrico, pressupondo uma experiên-cia positiva, pode ajudar a convertê-lo num consumidor a longo prazo. Em suma, é a troca de uma perda a curto prazo por um ganho a longo prazo ao aumentar o Valor do Ciclo de Vida do Cliente. É claro que haverá sempre ca-çadores de oportunidades que só ad-quirem produtos em promoção e que nunca serão consumidores a longo prazo. Não é possível conquistar tudo e todos.

Os descontos são muitas vezes feitos através de cupões, sejam impressos, códigos promocionais, reduções de preços na loja e, com maior frequência, cupões por telemóvel. Um dos valores desta abordagem é a possibilidade de



“Todos podem ver as táticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas.”

– Sun Tztu

“Criatividade sem estratégia é “arte”. Criatividade com estratégia é ‘publicidade’.”

– Jef I. Richards

“A essência da estratégia é escolher o que não deve

fazer.”– Michael Porter

“Se me derem seis horas para cortar uma árvore, passarei

as primeiras quatro a afixar o machado.”

– Abraham Lincoln AUM

ENTA

R A

S M

ARG

ENS

controlar o número de cupões troca-dos. É importante salientar que não é o mesmo que ”controlar o número de unidades vendidas como resultado dos cupões”. Para começar, a fraude com cupões (a duplicação de cupões ou a apresentação por parte dos revende-dores de cupões nunca usados pelos clientes) é um problema sério em muitos setores de atividade. Em segundo lugar, consoante o seu produto, pode simples-mente estar a reduzir a margem de ven-das que aconteceria de qualquer forma.

Um dos principais riscos dos descontos é a perda de lucros resultante dos pró-prios cupões. O programa de cupões pode acabar por ser muito mais caro do que apenas o custo de impressão dos códigos de barras. Ao descontar EUR 0,05 num milhão de produtos, está efetivamente a custar à sua empresa EUR 500.000 em perda de lucros, pelo que o aumento imediato na velocidade das vendas não implica necessariamen-te a realização de mais lucros.

Uma boa maneira de usar os descontos

sem sacrificar os lucros é usar os des-contos para manter a competitividade do preço de um produto ao mesmo tempo que o posiciona como um pro-duto de alta qualidade. Os consumido-res fazem avaliações da relação qua-lidade/preço sobre os produtos. Para parecer um produto de alta qualidade, pode optar por aumentar o preço do produto e, ao mesmo tempo, reduzi-lo através de descontos e assim manter a competitividade do preço (ou onde es-taria se não tivesse ”aumentado” o valor do produto). Se um consumidor tiver a oportunidade de comprar um equipa-mento de EUR 300 por EUR 200 ou um equipamento semelhante de EUR 200 por EUR 200, encontrará um enorme incentivo de valor à aquisição do ”equi-pamento de EUR 300.” Todas as pesso-as adoram fazer uma boa compra.

A próxima estratégia importante para aumentar a velocidade é a inovação. Este modelo de velocidade é mais fá-cil de ver na área tenológica, onde são lançadas periodicamente novas versões de produtos e um dispositivo com ape-

nas alguns anos fica rapidamente de-satualizado. Também é visto frequen-temente no software, em veículos e no entretenimento; no entanto, a inovação existe em praticamente todos os seto-res de atividade, seja a fórmula melho-rada de um produto de limpeza ou um novo tipo de lâmpada que utiliza me-nos eletricidade. Apesar de a inovação ser uma constante em praticamente todos os setores como estratégia para aumentar a velocidade, é mais eficaz com produtos com ciclos de vida mais prolongados. Uma comida para bebés com uma nova fórmula não levará uma mãe a aumentar a frequência com que compra comida para bebés (apesar de poder levá-la a preferir a sua marca em detrimento de outras).

Como sucede com várias destas táti-cas de crescimento, a inovação de um produto pode exigir um investimento sério e nem sempre trazer benefícios. Por vezes, os consumidores preferem o produto antigo em relação ao novo. As inovações de produtos apresentam enormes variações por categoria e por ciclo de vida do produto. Nos produtos com um ciclo de vida relativamente fixo, como os bens perecíveis, a inovação poderá não ser o melhor investimento para aumentar a velocidade (apesar de poder ser uma necessidade para per-manecer competitivo). Nos produtos com ciclos de vida longos, a inovação pode ser uma excelente forma de per-suadir alguém a trocar um modelo an-tigo por um novo.

A última forma de aumentar a velocida-de das vendas que aqui abordaremos é o verdadeiro percurso do marketing, ou seja, alterar a perceção do produ-to e a motivação para aumentar o seu uso. Em algumas circunstâncias, isto significa conseguir que um consumi-dor utilize ou consuma o produto com maior frequência. A Nike e a MilkPEP apresentam dois excelentes exemplos

desta tática. Durante muito tempo, a Nike concentrou-se na motivação das pessoas para serem ativas. Nem sem-pre estava relacionado com os ténis ou os fatos, mas sim com correr ou prolon-gar o treino para melhorar o lançamen-to em suspensão. O que a Nike está a fazer é conseguir que as pessoas au-mentem a frequência com que os seus produtos são usados. Se comprar cal-çado de corrido e correr uma vez por semana, irá substituí-los uma vez por ano. Se a Nike o conseguir convencer a correr todos os dias, sabem que terá de comprar um novo par de ténis de dois em dois meses. Do mesmo modo, a Mi-lkPEP conseguiu que os consumidores bebessem mais leite com a campanha icónica ”Got Milk?”, que partilhou de forma apelativa junto do grande públi-co os benefícios de beber leite.

A segunda mudança na perceção que os marketers podem fazer para aumen-tar a velocidade das vendas é criarem utilizações adicionais para os seus pro-dutos. As campanhas da Febreze e da Bounce são um excelente exemplo des-ta estratégia. A Febreze, que começou por ser apenas um ambientador, vem agora sugerir a sua utilização em sapa-tos, mobília, roupa e no carro. Da mes-ma forma, a Bounce sugere deixar uma folha de Bounce num armário ou no carro para manterem um aroma fres-co. A expansão da utilidade do produto além da intenção original aumentará a velocidade da compra, além do seu va-lor, o que pode inclusivamente permitir aumentar o preço do produto. AUMENTAR AS MARGENSAlém de aumentar o número de uni-dades vendidas, poderá aumentar a rentabilidade através do aumento das margens dos produtos. Poderá fazê-lo através da diminuição do custo dos bens vendidos (CBV). Uma vez que se trata de uma questão mais do lado da produção do que do marketing, não

vamos aqui entrar em grande detalhe sobre o CBV. A segunda oportunida-de para aumentar as margens pode ser concretizada através do aumento do preço, aumentando a perceção de valor do produto junto dos consumi-dores, o que pode ser feito de várias formas. Vender a um preço mais elevadoTalvez seja uma estratégia demasia-do óbvia, mas a primeira opção para vender a um preço mais elevado seja a de vender a um preço mais eleva-do. Os consumidores utilizam com frequência o preço como medida de qualidade, pelo que me vez de utilizar o marketing para aumentar a perce-ção de qualidade para poder cobrar mais, pode utilizar o próprio preço para aumentar a perceção de quali-dade do produto. Esta pode ser uma estratégia particularmente eficaz nas categorias indiferenciadas altamente saturadas, como é o caso das bebidas


MAIS INTELIGENTE

VOLUME

ESTRATÉGIA

VELOCIDADE

MARGENS

Se um consumidor tiver a oportunidade de comprar um equipamento de EUR 300 por EUR 200 ou um equipamento semelhante de EUR 200 por EUR 200, encontrará um enorme incentivo de valor à aquisição do “equipamento de EUR 300.” Todas as pessoas adoram fazer uma boa

alcoólicas, onde é difícil quantificar as diferenças. Pode haver pouca diferen-ça entre uma garrafa de vinho de EUR 5 e uma de EUR 50, mas numa prova aberta e numa prova cega poderão surgir dois resultados diferentes. O custo pode ter um impacto enorme na nossa perceção dos produtos, e pre-ços ligeiramente superiores ou inferio-res aos da concorrência poderão dar um impulso ao seu produto.

Informe as pessoasOutra estratégia aparentemente óbvia e frequentemente ignorada para alte-rar a perceção do produto é a de dizer aos consumidores o que o produto é. Na publicidade, às vezes podemos ser demasiado criativos e superarmo-nos a nós próprios. Por vezes, basta falar das coisas tal como elas são. Deter-minados setores, como o Automóvel e Tecnológico, dominam esta tática. Cada veículo foi classificado em pri-meiro lugar em alguma categoria por alguma revista. Podem ser ”as mais resistentes coberturas das luzes tra-seiras” classificadas por uma revista automóvel do irmão do diretor exe-cutivo e editada num vão de escada, mas alguém o disse. Quando a Micro-soft lançou originalmente o motor de busca Bing, tentou inventar uma nova categoria que designou como ”motor de decisão”. O problema é que nin-guém sabia o que era um motor de decisão e não sabiam para o que ele servia. Não dizia o que o Bing queria

ser. Finalmente, a Microsoft mudou de estratégia e comunicou aos consu-midores quase da forma mais direta possível o que estava a tentar dizer: ”O Bing é uma versão melhorada do Google”. Na campanha mais recente, o Bing desenvolveu uma ”prova cega” a comparar os resultados da pesquisa do Bing e do Google (visite BingItOn.com). E agora os consumidores come-çam a identificar-se com a mensagem. Quase todas as pessoas sabem o que é o Google. Com esta comparação, é mais fácil perceber o que é o Bing. Não é necessário complicar algo que deve ser simples. Basta dizer às pesso-as do que se trata e que é melhor do que os outros.

BrandingO Rebranding (remodelação da mar-ca) é provavelmente a melhor solução para aumentar a perceção da marca. Poderá implicar reformular uma mar-ca existente ou criar uma totalmente nova. As reformulações completas acontecem com maior frequência quando o nome de uma marca tem uma conotação muito forte, seja ne-gativa ou positiva. Pode ser arriscado efetuar grandes mudanças a um pro-duto que ocupa um espaço no merca-do se as expectativas dos consumido-res já estiverem fixadas; no entanto, a remodelação da marca de um produto permite restabelecer as expectativas junto dos consumidores em torno de uma nova identidade.

Para as marcas com conotações ne-gativas, estabelecer uma nova mar-ca pode permitir desassociá-las um pouco da marca antiga. Foi o caso da Tricon Global Restaurants (KFC, Pizza Hut, Taco Bell) quando enfrentou pro-blemas sérios. A dívida que tinham, supostamente de USD 4,7 mil milhões, era 10 vezes superior ao fluxo de caixa e os capitais próprios chegavam aos USD 740 milhões negativos (KPMG, 2004). Além disso, as cadeias de res-tauração, nomeadamente a KFC, es-tavam a ser atacadas por grupos de defesa dos animais pelo tratamento deficiente dado aos animais. Não foi tarefa fácil reerguer esta marca, no-meadamente no altamente competi-tivo e volátil setor da Restauração de Serviço Rápido (RSR). A gestão da Tri-con executou uma ousada e complexa estratégia de refranchising (vendendo restaurantes em funcionamento deti-dos pela empresa a franchisados no-vos e existentes) de restaurantes e de redução do passivo com o fecho de um grande número de locais não ren-táveis. Como símbolo da nova orien-tação, a Tricon Global Restaurants mu-dou a marca para Yum! Brands, Inc., o que ajudou a separá-los dos penosos erros e desafios do passado. Desde que ocorreu esta mudança, a nova marca valorizou-se quase nove vezes e manteve a posição de maior empre-sa de restauração do mundo.No reverso da moeda, as marcas bem definidas com fortes conotações po-



sitivas também poderão usar táticas de branding (remodelação da marca) para proteger a sua identidade, como foi o caso quando a Toyota lançou a submarca Scion. A Toyota desenvolveu uma reputação incrivelmente forte e positiva no mercado como veículo fa-miliar seguro e fiável. Embora a Toyota queira que as Scions sejam seguros e fiáveis, a principal proposta de venda da nova marca para um grupo de ve-ículos desenvolvidos para homens e mulheres jovens assenta na sedução e na cultura. Não só arriscaram que a li-nha Scion perdesse algum do fator de atração por ser ”um Toyota”, que não é propriamente uma marca com um historial sedutor, como tinham ainda mais a perder por prejudicarem a mar-ca Toyota, que tem sido tão forte que manteve a sua reputação apesar de vários erros cometidos recentemente nos seus produtos. Como resultado, a Toyota considerou que a marca Scion, sustentada por imagens e mensagens adequadas ao público-alvo, seria me-lhor gerida de forma independente da marca Toyota, uma estratégia que lhes trouxe enorme sucesso até à data.

Remodelação da MarcaSe por vezes faz sentido pôr o con-tador a zero e reformular a marca de uma empresa ou de um produto de raiz, em muitos outros casos remo-delar a marca ou o produto pode fa-zer muito para um produto aparentar melhor qualidade. Isto pode incluir a atualização dos logótipos, Web sites, materiais com a presença da marca e embalagens. Existem vários custos fi-xos associados a uma remodelação da marca, incluindo o custo de criação e design das novas imagens da marca. O design de uma nova embalagem implica criar novas placas e uma em-balagem de maior qualidade pode aumentar o CBV. Além disso, poderão ter de ser contabilizadas as perdas nos materiais e produtos inutilizáveis após

o lançamento do produto remodelado (por exemplo, cartões de visita com o design antigo). Mas, apesar destes custos, a remodelação da marca pode ser uma das formas mais rápidas, me-nos dispendiosas e mais eficazes de criar uma nova perceção da marca. Afiliações e RecomendaçõesO recurso às afiliações e recomenda-ções por parte de empresas ou espe-cialistas da categoria com perceção positiva é uma forma muito eficaz de valorizar a sua marca. Várias empresas obtiveram recentemente uma grande valorização e aumento da perceção de qualidade graças às suas relações com uma das marcas mais valiosas no mundo, a Apple. A Belkin obteve um êxito considerável ao conseguir colocar os seus produtos nas lojas Apple. Não só representa um enor-me ponto de distribuição a retalho, como valida os seus junto de muitos consumidores como ”aprovados pela Apple”. Da mesma forma, verificou-se um aumento das avaliações do Twitter e do Facebook com o anúncio da sua integração direta no sistema operati-vo iOS da Apple. São cada vez mais as empresas que apresentam como uma das principais propostas de ven-da a mensagem ”com engenharia de antigos funcionários da Apple”. Não é preciso procurar muito para desco-brir que o fundador e CEO da Nest é o antigo Vice-Presidente da Apple, Tony Fadell. Estas afiliações representam uma grande mais-valia e as parcerias com empresas com marcas de eleva-do valor pode ajudar a valorizar a sua marca. O difícil é conseguir que quei-ram ser seus parceiros!

Apesar de não ser adepto de reco-mendações por parte de celebrida-des por si só (adoro o Tom Brady, mas não percebo porque me está a vender UGGs), quando acontecem os produ-tos ganham credibilidade e são valo-

rizados. A Beats Electronics, fundada em 2006 pelos magnatas da música Jimmy Iovine e Dr. Dre, desenvolveu um trabalho fenomenal utilizando ícones da indústria musical para fazer dos auscultadores Beats uns dos mais vendidos no mercado, apesar de o próprio produto receber críticas nem sempre favoráveis. Não só fizerem um excelente trabalho a vender ausculta-dores, como redefiniram o mercado dos auscultadores topo de gama, que tradicionalmente tem sido um nicho de mercado para os audiófilos. Agora, em vez de utilizarem os auscultadores gratuitos do iPod, os clientes estão a pagar centenas de euros pro ausculta-dores de alta qualidade e a gerar con-corrência de outros ícones da indús-tria musical, como 50 Cent, Ludacris e Quincy Jones. Faz uma coisa e fá-la bemA gama de produtos ou serviços que oferecemos pode ter um grande im-pacto na perceção de qualidade des-sas ofertas. Normalmente, quanto mais diversificada for a empresa, me-nor será a perceção de qualidade de uma oferta individual. Por exemplo, se uma loja oferecer aulas de música, limpeza a seco, gelados e reparação de computadores, provavelmente leva o computador avariado à loja de repa-ração ao fundo da rua que só arranja computadores (esta também seria a loja mais estranha alguma vez vista, mas perceberam a intenção). O se-tor da reparação de automóveis joga muito com esta perceção, com deter-minadas lojas a concertarem-se expli-citamente em veículos alemães ou em determinada marca, para sugerirem que conhecem esses veículos melhor do que uma oficina que repara todos os tipos de veículos. Numa, são es-pecialistas numa marca, na outra são ”homens dos sete ofícios, mas mestres em nenhum.”

A Apple tem sido grande adepta desta filosofia, minimizando a linha de produ-tos a 12 produtos centrais e, com estes 12, superam as vendas de muitas ou-tras importantes empresas eletrónicas que fazem dezenas de produtos nas mais diversas categorias de produtos. Muito do sucesso da Apple resulta da perceção de qualidade (que em mui-tos aspetos corresponde à realidade) dos seus produtos. Não fazem 16 te-lemóveis diferentes. Fazem um. Numa citação que ficou famosa, Steve Jobs disse ao CEO da Nike, Mark Parker, ”A Nike faz alguns dos melhores produ-tos no mundo. Produtos que deseja-mos, absolutamente deslumbrantes. Mas também fazem muita coisa que não vale nada. Livrem-se dos artigos que nada valem e concentrem-se no que fazem bem.”

Um dos maiores exemplos de sucesso através da especialização aconteceu em finais da década de 1990. Na al-tura, havia um conjunto alargado de motores de busca que procuravam conquistar quota de mercado, entre os quais o Yahoo e o AOL, além do HotBot, Excite, Dogpile e AltaVista. To-das estas empresas tentavam também ser portais Web (Six Revisions, 2009). Eram o único serviço para obter infor-mações, serviço de correio eletrónico, jogos, compras e também tinham uma barra de pesquisa. Em 1998, apareceu a Google com uma posição simplifica-da. Eram um motor de busca. Só isso. Na altura, não era possível fazer mais nada, por muito que se quisesse. Ou fazia uma pesquisa completa ou então escolhia ”Sinto-me com sorte”. Apesar de não ser de todo o único fator de sucesso do Google, a perceção de es-tarem a gerar melhores resultados por só fazerem pesquisas foi sem dúvida um fator que contribuiu para ser o motor de buscar líder de mercado.

EscassezAs Leias da Oferta e da Procura são, provavelmente, os mais simples e fun-damentais princípios económicos. A procura é a ”quantidade de um produ-to ou serviço desejada pelos compra-dores”, enquanto a oferta ”representa quanto o mercado consegue oferecer” (Investopedia, 2013). Com todos os ou-tros fatores constantes, num mercado livre, o preço aumenta à medida que aumenta a procura e diminui quando a oferta aumenta. Do mesmo modo, à medida que os preços aumentam, diminui a procura. O nível de quanti-dade e de preço em que a oferta cor-responde exatamente à procura é de-signado como equilíbrio económico. Mas todos sabemos que o mundo real não existe num ambiente assim. Have-rá variáveis adicionais em jogo, como a circunstância em que uma marca ali-mentar produz um produto em exces-so porque encerrar a fábrica durante um ou dois dias por semana e voltar a pô-la a funcionar teria um custo su-perior aos custos do excesso oferta do produto no mercado. Ou a concorrên-cia pode forçar um preço do produto em determinado intervalo, apesar de não conseguir produzir quantidade suficiente do produto para satisfazer a procura a esse nível de preço.

A escassez é uma medida da oferta em que a quantidade não satisfaz a procura no mercado a um determi-nado nível de preço. Nas situações de escassez em que a procura é elevada, o valor do produto pode crescer a um ritmo exponencial. Além disso, aquilo a que os consumidores estão dispos-tos para obter o referido produto tam-bém cresce a um ritmo exponencial. No início de 2012, a Nike lançou a edi-ção limitada da sapatilha Nike Foam-posite Galaxy. Só foram vendidos 1.200 pares nos E.U.A. A desordem entre a multidão no exterior de um centro co-mercial na Florida, que tinha 200 pares

das sapatilhas de USD 220, foi de tal ordem que foram forçados a cancelar o evento no centro comercial. O can-celamento do evento só serviu para piorar o estado de ânimo da multi-dão, que esperava há várias horas pela oportunidade de conseguir umas sa-patilhas, que a polícia de intervenção foi chamada para ajudar a apaziguar a situação antes que se transformas-se num verdadeiro motim. Mais tarde nesse mesmo dia, era possível encon-trar as sapatilhas à venda online por USD 2.500 o par (ABC News, 2012).

São inúmeras as histórias de com-portamentos extremos por parte dos consumidores devido à escassez de produtos, como o caso do funcioná-rio da Walmart em New Jersey que foi atropelado por quase 300 clientes e sofreu uma comoção cerebral e uma costela partida por ter em sua posse o último boneco Tickle Me Elmo da loja, ou a violência e os motins que eclo-diram pelos Estados Unidos por causa dos bonecos Cabbage Patch Kids, com uma mulher a ficar com uma perna partida no meio de uma multidão em fúria de mais de 1.000 compradores (TIME, 2010).

O mais fascinante nestas histórias de violência relacionadas com a escassez é o facto de estarem longe de ser ne-cessidades básicas. Depois dos desas-tres naturais, não é raro ver as pesso-as a pilhar lojas ou a assaltar casas. A escassez de alimentos, água e abrigo conduzem certamente as pessoas a ações menos próprias, mas o facto de as pessoas causarem ferimentos nou-tras por causa de sapatilhas e bonecos devido a uma escassez criada artificial-mente ilustra bem como a escassez pode aumentar o valor dos produtos.

Criar escassez para aumentar o valor do produto pode ser uma tática extre-mamente eficaz para as marcas e pro-


“a vitória espera por aquele que tem tudo

preparado, aquilo a que as pessoas chamam

sorte. a derrota é certa para quem negligenciou

a preparação das precauções necessárias,

aquilo a quem chamam azar.”

-Roald Amundsen

PERCURSO DE MARkETING

dutos com alguma procura existente. A maioria das marcas que utiliza táti-cas de escassez (intencionalmente ou não) tem preços relativamente fixos, pelo que não conseguem beneficiar de aumentos das margens devido à escassez do produto (apesar de os re-vendedores habitualmente consegui-rem). Por exemplo, as salas de cinema não aumentam os preços dos bilhetes nos filmes populares no fim de sema-na de lançamento de um novo filme com grande expectativa à volta dele, nem reduz os preços dos bilhetes à medida que a procura desce (prova-velmente era o que deviam fazer), mas em muitos casos, o excesso de procu-ra vem validar aquilo que já poderá ser um preço elevado por um produto

existente. Apesar de a sala de cinema receber o mesmo dinheiro, a pessoa que esperou na fila durante 6 horas para ver uma projeção à meia-noite do mais recente filme do James Bond incorreu em custos mais elevados do que alguém que o viu na quarta se-mana de exibição sem ter de esperar. Apesar de esta última pessoa poder achar caro ver um filme por USD 12, se considerarmos que as outras pes-soas ”pagaram” um custo muito mais elevado pelo mesmo filme, esses USD 12 não parecem ser tão exorbitantes. De facto, ao evitar os custos adicionais da espera, o bilhete de USD 12 sem tempo de espera é um desconto real no custo do filme, o que, como apren-demos numa lição económica anterior,

aumentará a procura para vê-lo. Além do aumento da perceção de valor dos produtos e da marca, o alarde gera-do à volta da escassez de um produto também pode gerar boa publicidade.

O mercado onde se veem com fre-quência aumentos das margens devi-do à escassez é o dos artigos de luxo. Por exemplo, os automóveis da gama alta podem ter uma enorme margem porque representam um em cada oito no mundo. Este aumento da margem tem um alto grau de validade por a es-cassez destes produtos ser fixa. Apesar de poder ser difícil encontrar o gadget mais recente na primeira semana em que chega às lojas, ao fim de cerca de um mês deixa de ser um bem escasso.

Além disso, muitos destes produtos de luxo, principalmente impressões, joias e obras de arte de edição limitada, va-lorizam-se ao longo do tempo. InovaçãoA inovação, seja sob a forma de novos produtos ou melhorias em produtos existentes, pode ser uma excelente for-ma de conferir mais-valias aos produ-tos e serviços. Dito assim, parece fácil. Provavelmente está a pensar que ”a inovação é cara”, ”a inovação é muito exigente”, ”a inovação é um risco”. Co-meçarei por abordar algumas das hesi-

tações que já formulou na sua cabeça acompanhadas pela mais triste música do mundo no mais pequeno violino do mundo.

Sim, a inovação é muito exigente e pode ser cara. Sim, as estimativas apontam para uma taxa de falhas na ordem dos 80%. E se por um lado as inovações bem-sucedidas permitem vender os produtos por mais dinhei-ro na loja, poderão por outro exigir montantes consideráveis de capital para desenvolver estas inovações. Por este motivo, empresas com a Micro-soft, a Apple, a Samsung e a Google estão num ciclo constante de disputas por patentes (Forbes, 2012). A criação

da tecnologia nestas patentes é cara. As patentes evitam que estas empre-sas inovadoras fiquem com todos os custos da inovação e que a concor-rência evite os custos de investigação e design e salte diretamente para a produção das ideias de outros. Tudo leva para a pergunta ”o custo do in-vestimento em inovação compensa o retorno?”. A verdadeira pergunta não é ”posso dar-me ao luxo de inovar?”, mas sim ”como posso dar-me ao luxo de não o fazer?”.

Agora é fácil apontar para os desta-ques no filme de sucessos e falhas na inovação. O Napster deitou abaixo a in-dústria musical ao disponibilizar acesso a vastos arquivos musicais e transfe-rências digitais imediatas. Atualmente, os operadores de serviços por cabo agarram-se a um modelo de prestação de serviços desatualizado, enquanto empresas como a Netflix, a Hulu e a Amazon tentam inovar (Forbes, 2011). Os operadores de serviços por cabo são os únicos culpados por não terem avançado primeiro para a inovação. A falta de liderança e o fracasso em ino-var num mercado em evolução por parte de empresas como a RIM (agora Blackberry) e a Blockbuster levou-as de líderes de mercado a falência, como no caso desta última (o que também pode estar no horizonte para a Blackberry) (Forbes, 2012).

Muitas vezes, a inovação traz benefí-cios, principalmente no domínio das tecnologias. A inovação acrescenta va-lor de várias formas. Os consumidores ansiosos por adotar novas tecnologias atribuem valor intrínseco ao facto de terem os melhores e mais recentes produtos ou em serem os primeiros a descobrir algo. Apesar de os consumi-dores gerais não estarem dispostos a

pagar mais pela inovação, não deixam de reconhecer o seu valor. É mais fre-quente a inovação acrescentar valor aos produtos por oferecer algo com valor incremental. Após anos de quei-xas dos consumidores por causa da di-ficuldade para tirar ketchup das garra-fas de vidro, a Heinz fez o impensável e trocou as garrafas simbólicas por um novo design inovador. Em 2002, apre-sentaram a garrafa de plástico inverti-

da que foi muito apreciada pelos con-sumidores. Mais fácil de utilizar. Menos desperdício. Foi um sucesso imediato e desde que foi lançada as vendas de ketchup da Heinz aumentaram cerca de 25% ao ano, com os consumido-res a deixarem as outras marcas para utilizarem a nova garrafa da Heinz. Mas não se ficarem por aqui em ter-mos de inovação. Apesar de estarem contentes com o ganho de quota de mercado, continuavam a não conse-guir aumentar o consumo de ketchup com as novas garrafas, apesar de se-rem fáceis de utilizar, pelo que a Heinz consultou a história da Coca-Cola, que descobriu que os consumidores be-biam mais quando vinha numa emba-lagem de 2 litros do que numa garrafa



mo os produtos mais simples e que parecem intemporais podem sair de moda se não se adaptarem, uma lição aprendida com a Hostess, que fechou recentemente atividade ao fim de 82 anos (CBS News, 2012). Se algo tão simples e simbólico como um Twinkie pode tornar-se obsoleto, acha que os seus produtos estão seguros?

Mix de ProdutosA otimização de um mix de produtos para aumentar as margens pode ser um verdadeiro desafio, principalmente em alguns setores. Apesar de as mar-gens de lucro brutas apresentarem grandes variações por produto, muitas vezes as empresas acabam por cair no princípio de Pareto (ou seja, a re-gra da proporção 80/20) em que 80% dos lucros resultam de 20% das ven-das. Independentemente de outros fatores, a lógica pode dizer-nos para deixar cair os produtos menos rentá-veis e concentrarmo-nos no aumento dos produtos com maiores margens, o que nem sempre será possível. Pro-dutos como impressoras e consolas de jogos são muitas vezes vendidos como chamariz porque os fabricantes

contam lucrar com a venda de tinta, jogos e acessórios após a aquisição dos seus produtos. Não faz qualquer sentido abandonar simplesmente este produto não lucrativo.

A palavra-chave aqui é ”mix”. Quan-do existe dependência entre produtos num mix de produtos, como é o caso de uma impressora, é importante con-tabilizar o impacto que a alteração do investimento num produto tem sobre os outros. Apesar de não existir uma fórmula mágica para estabelecer este impacto, ao isolar cada produto e os coeficientes de correlação entre cada um dos produtos no mix (ou seja, qual o efeito que exercem um sobre o ou-tro e com que intensidade), poderá começar a definir aquele que poderá ser o mix ideal.

Quando não existe dependência entre produtos ou esta é reduzida, a otimi-zação do mix de produtos será muito mais fácil. Imagine vários círculos con-cêntricos. Se tiver margem de cresci-mento no produto com a mais elevada margem de lucro, deve investir mais nesse produto antes de avançar para

o círculo seguinte e investir nos pro-dutos com menores margens de lucro. Depois de maximizar o produto mais rentável, avance para o segundo mais rentável. Se tiver uma gelataria com 10 sabores e todos os dias ao meio-dia ficar sem chocolate e quase não ven-deu do sabor a pastilha elástica, deixe de comprar este último sabor e com-pre mais chocolate. Designa-se muitas vezes esta abordagem como ”despe-dir clientes”. Mesmo que de momen-to não tenha espaço para se expandir com outros produtos, cortar com um produto que praticamente não realiza lucros pode permitir ter mais dinheiro em caixa e recursos para outros inves-timentos. Só por um produto não ser rentável, não quer dizer que não valha a pena investir nele. Estes investimen-tos também têm custos de oportuni-dade associados. Uma vez mais, este exemplo pressupõe que não existem dependências entre produtos. Se a gelataria ganhou nome por oferecer novos sabores estranhos todos os meses e, apesar de ninguém os com-prar, chamam pessoas para as lojas, o gelado com sabor de pastilha elástica poderá acabar por justificar a despe-

a iNOVaÇÃO nÃo tem de seR ComplexA nem ABundAnte pARA seR efiCAZ.

a inovação não está limitada à tecnologia ou

aos próprios produtos. a inovação pode ser

sob a forma de controlo financeiro, introdução

de novos produtos, estratégias de preços,

gestão da cadeia de aprovisionamento ou

gestão organizacional.

de 1 litro. Aparentemente, as pessoas tinham maior dificuldade em racionar o consumo com as garrafas maiores. Assim, quando a Heinz recriou a gar-rafa para levar mais ketchup sem deixar de caber na prateleira do frigorífico, os resultados foram exatamente os espe-rados. Os consumidores que mudaram da garrafa de 0,7 litros para a de 1 litro passaram a consumir mais 44% de ke-tchup, e os que mudaram para a de 1,3 litros passaram a consumir mais 78%. No fundo, os consumidores demoram o mesmo tempo a consumir as garra-fas, independentemente do tamanho (Pack World, 2006; CNN, 2006; Heinz, 2013).

A inovação não está limitada à tecnolo-gia ou aos próprios produtos. A inova-ção pode ser sob a forma de controlo financeiro, introdução de novos produ-tos, estratégias de preços, gestão da cadeia de aprovisionamento ou gestão organizacional. No pico da recessão, a McDonald’s aumentou a rentabilidade sem aumentar os preços através de uma solução de base de dados inova-dora que interligou o software POS, as ferramentas de formação e outras apli-

cações profissionais, e que veio facilitar aos franchisados e aos funcionários o acesso remoto às ferramentas necessá-rias para gerir o negócio. Esta solução reduziu em 50% o esforço exigido ao servidor da McDonald’s, aumentar a eficiência e reduzir os custos gerais nos restaurantes. Ajudou-os a poupar mi-lhões de dólares em custos de hardwa-re, importantes poupanças para que a McDonald’s pudesse continuar a servir refeições ao habitual custo reduzido (Virtual Bridges, 2010).

A inovação não tem de ser complexa nem abundante para ser eficaz. Por vezes, uma simples mudança de pers-petiva representa a inovação suficiente para causar fraturas. Num dos meus casos de tudo de inovação favoritos de todos os tempos, em 2008, a Post Foods obteve um aumento de quota de mercado na ordem dos 18 pontos quando voltou a colocar no mercado o cereal Shreddies (Shredded Wheat nos E.U.A.) com o nome Diamond Shre-ddies, que tinham a forma de diamante por oposição à forma quadrada origi-nal do cereal (ou seja, exatamente a mesma forma) (Macleans, 2008). Mes-



A verdadeira pergunta não é ”Posso dar-me ao luxo de inovar?”, é ”Como posso dar-me ao luxo de não inovar?”.

só porque um produto não é não rentável, não significa que mereça investir nele. Venda o mix de produtos que proporcionará os lucros mais elevados enquanto prepara p crescimento ideal a longo prazo.

sa (neste cenário, o produto poderia ser considerado um investimento de marketing e ver serem-lhe afetadas receitas de outras vendas que ajudou a gerar). Mas por vezes ficamos agar-rados demasiado tempo aos mais pro-dutos. Quando chega a hora de deixar cair o produto, faça-o. Venda o mix de produtos com maior rentabilidade e prepare-se para o crescimento ideal a longo prazo.

Defenda uma causaComo especialista em dados e aná-lises, sou o primeiro a admitir que é possível encontrar casos de estudo ou dados que sustentem qualquer estra-tégia rebuscada. Se um número sufi-ciente de pessoas experimentar uma má ideia, uma acabará por ser um êxito, nem que seja por sorte. Existem inúmeros dados a favor e contra a estratégia das marcas de investimen-to em causas, com bons argumentos dois lados. Posto isto, acredito firme-mente que as empresas e as marcas podem acrescentar valor ao investirem no bem comum e ao defenderem uma causa. Apresento em seguida os meus argumentos.

Gostaria de introduzir os meus argu-mentos dizendo que não acredito ne-cessariamente que as empresas têm o dever intrínseco de devolver algo à so-ciedade. Na pior das hipóteses, penso que têm de ser neutras, sem prejudi-carem a sociedade mas, mesmo nes-ta linha de pensamento, as empresas criam emprego e prestam serviços importantes para a nossa economia.

Quantos novos empregos valem ar-rasar 4.000 metros quadrados de flo-resta? A matemática não é sempre a preto e branco. Mas acredito que as marcas podem criar valor (tradução: retorno financeiro positivo) a partir de investimentos socialmente responsá-veis e espero que, quanto mais o con-seguirem fazer, mais procurem investir nestas ações.

O argumento mais comum contra a filantropia empresarial ou o marketing de causas tem a ver com os dados co-nhecidos. Como bons analistas, quan-do não gostamos do que os dados dizem, argumentamos que está toda a gente a mentir. E, com toda a jus-tiça, se perguntar a um participante num grupo-alvo se ”estaria disposto a gastar mais EUR 1 neste produto para salvar um urso-panda em perigo”, não obterá uma resposta negativa. Está à espera de que resposta? E os dados existentes sobre esta matéria susten-tam esta ideia. ”40 por cento dizem que não comprarão os produtos ou serviços de uma empresa se os resul-tados da responsabilidade social das empresas (RSE) não forem comunica-dos.” (Cone, 2012). A sério? Gostava de conhecer uma pessoa com decisões de compra sujeitas a tanto escrutínio e integridade. A grande maioria das pessoas afirma preferir uma marca que apoie uma causa e está disposta a gastar mais com essa marca (Nielsen, 2012); no entanto, esta afirmação nem sempre chega à caixa registadora (se quisessem mesmo que as pessoas do-assem, deviam deixar de dar a conhe-

cer os nomes de todos os que contri-buem e começar a dar a conhecer os nomes de todos os que não o fazem).

Pode perguntar ”Então por que moti-vo ainda acredita que os investimentos em RSE contribuirão com um valor po-sitivo?”. Apresento quatro razões. Pri-meiro, apesar de achar que muitos dos dados pró-RSE são exagerados, não penso que as atitudes sejam falsas. Penso que, normalmente, os consumi-dores querem mesmo adquirir produ-tos responsáveis socialmente junto de empresas responsáveis. O que nos leva para a segunda razão: parte do moti-vo para estas atitudes não chegarem até à caixa registadora têm como res-ponsáveis as marcas que estão a fazer um péssimo trabalho de planeamento e articulação estratégica da sua posi-ção sobre assuntos sociais. Culpem a estratégia, não a RSE. É como decidir que se vai vender bicicletas, fabricar meia dúzia de bicicletas de má quali-dade e, quando ninguém as comprar, determinar que as pessoas não gos-tam de bicicletas. As marcas, como a Patagonia e a TOMS Shoes, fizeram da responsabilidade institucional uma parte fundamental da sua atividade e viram as respetivas marcas valorizadas por tal. Em relação à terceira razão, se não conseguir determinar o valor intrínseco hoje, pense como será da-qui a cinco ou dez anos. Os maiores grupos demográficos nos Estados Uni-dos que defendem a responsabilida-de empresarial são as mães e a Gera-ção do Novo Milénio, ambos grupos em larga medida instruídos, com um

poder de compra crescente (Nielsen, 2012; Cone, 2012). Além disso, os con-sumidores na região como maior cres-cimento económico, a Ásia-Pacífico, classificarem a responsabilidade em-presarial acima dos consumidores de qualquer outra região a nível global. Por último, a economia vai mais além das compras. As empresas socialmen-te responsáveis têm uma maior satis-fação e retenção dos colaboradores, conseguem gerar enormes poupan-ças através da redução do desperdício e, normalmente, beneficiam de uma maior complacência quando surgem problemas na empresa, uma vez que são vistas como boas empresas que cometeram um erro em vez de más empresas que foram apanhadas.

As marcas têm de assumir uma posi-ção coerente e desenvolver estraté-gias sólidas que respondam às per-guntas ”como é que esta posição vai acrescentar valor aos nossos consu-midores?”, ”o que é que diz sobre a nossa marca?” e ”em que medida vai convencer um consumidor a preferir comprar o nosso em detrimento de outro ou a gastar mais com o nosso produto?”.

Outras variáveis subjetivasPor vezes, é uma questão de política interna, noutras ocasiões é uma ques-tão pessoal, mas há algumas variáveis com que nos deparamos frequente-mente que podem gerar conflitos en-tre o planeamento estratégico a longo prazo e as necessidades a curto prazo.

Marketing comercialO mundo do marketing comercial é vasto e complexo, algo que debate-remos em edições futuras, pelo que não o vou abordar aqui em grande detalhe, quero apenas assinalar o seu impacto no planeamento estratégico. Os compradores, nomeadamente os grandes retalhistas, têm imenso po-

der, principalmente sobre as marcas mais pequenas. As receitas de um único revendedor podem ser signi-ficativas, pelo que estes comprado-res podem ser verdadeiros guardiães destas receitas. Estes compradores gostam de ver as marcas a sustentar as suas lojas e as vendas imediatas, pelo que estratégias como cupões e reduções de preços na loja são apa-rentemente mais valorizados do que grandes esforços de desenvolvimento da marca. Em diversas circunstâncias, vi compradores fazerem ultimatos às marcas e a exigirem às marcas para fazerem investimentos mais significa-tivos nos programas de marketing da loja (ou seja, a pagar dinheiro à loja) sob pena de verem o seu produto reti-rado da prateleira. As marcas poderão ser forçadas a cancelar outros progra-mas para financiar estas compras es-pecíficas do revendedor, porque, pelo menos no curto prazo, o custo asso-ciado à retirada de um produto por parte de um importante revendedor é muito superior ao custo de perder uma campanha da marca. De acordo com os ensinamentos de Amundsen, este é certamente um cenário que as marcas e as agências devem planear com a devida antecedência. Durante o desenvolvimento da sua estraté-gia, muito antes de ser um problema, defina um plano para a forma como pretende reafetar o orçamento de ma-rketing para acomodar um programa de marketing comercial em diferentes momentos da sua campanha.

Operações de investimento e IPOOutro momento em que as empresas poderão favorecer objetivos a curto prazo acontece quando é chegado o momento de angariar fundos através de operações de investimento ou por IPO. Algumas empresas podem prefe-rir um indicador de desempenho es-pecífico em relação a outros, se consi-derarem que se trata de uma métrica

importante para os investidores. Foi o caso com o IPO do Facebook, em que foi colocada imensa ênfase no número de contas de utilizador e na interação para os anunciantes. Isto fez com que parecessem ter uma dimensão su-perior à que na realidade tinham e o desempenho dos seus parceiros deu-lhes uma imagem de forte alternativa publicitária, que é a principal fonte de receitas do Facebook. No entan-to, pouco depois do IPO, o Facebook reconheceu que aproximadamente 83 milhões das suas contas de utilizador eram falsas, cerca de 8,7% dos quase mil milhões de utilizadores globais. A eliminação destas contas no âmbito de uma série de melhorias ao site tam-bém eliminou Gostos às páginas das marcas. Marcas como a Texas HoldEm Poker da Zynga, South Park e Justin Bieber perderam dezenas de milhares de fãs cada uma e centenas de milha-res de Gostos (CNN, 2012; TechCrunch, 2012).

Apesar de ser impossível prever cada cenário, a avaliação dos objetivos em-presariais e o caminho até à sua con-cretização podem contribuir de modo significativo para o ajudar a atingir os seus objetivos. Chegar ao destino é muito mais fácil quando a estratégia aborda os novos desafios que irá en-frentar. Prepare-se de forma sensata e desfrute da viagem. –


ÃOÃO ÃO ÃO ÃO ÃO

ÃO

Existe uma característica fundamental que separa os seres humanos de todas

as outras espécies. É mais fun-damental do que a nossa capa-cidade de raciocinar, utilizar fer-ramentas ou a linguagem, tudo tarefas que os outros animais de-sempenham bastante bem. É in-clusivamente mais fundamental do que a cognição e a consciên-cia de si mesmo. Trata-se de uma competência conhecida como re-presentação simbólica e que nos confere a capacidade de atribuir significado aos símbolos. É a re-presentação simbólica que per-mite que um círculo represente a letra ”O”, que o som da palavra ”cão” represente o nosso amigo peludo, que uma série de linhas e pontos criem música e que uma grande caixa de cartão seja uma nave espacial. Não se conhece mais nenhuma espécie com esta

LocaLização numa Economia Global

capacidade que serve de base para tantas competências exclu-sivas que fazem de nós humanos.

Mas apesar de esta capacidade de atribuir significado aos sím-bolos ser inata, estas definições são adquiridas. Cabe-nos a nós traduzir estes símbolos. Quando existem barreiras linguísticas e diferenças culturais, a mensagem enviada e a mensagem recebida poderão nem sempre estar ali-nhadas. Como especialistas de marketing numa economia glo-bal, é nossa a missão de assegu-rar que a mensagem e a tradução representam as nossas marcas de forma adequada. Em seguida, são apresentadas algumas sugestões e considerações estratégicas para desenvolver marcas e campanhas de marketing em mercados inter-nacionais.


Em 2010, 60 milhões de viajantes internacionais visitaram os E.U.A., com a maior fatia com origem no rU, Japão, Alemanha, frança e itália. Entre 1990 e 2010, as viagens internacionais para os E.U.A. aumentaram 52%. A facilidade de viajar está a tornar o mundo mais pequeno (BEA, 2011).

à que teria nos Estados Unidos, uma variável que trouxe muito sucesso à starbucks. Muitas ou-tras marcas não têm esta elevada exposição intercultural. se existe uma grande diferença na imagem corporativa dos aspiradores dyson entre os E.U.A. e a Coreia, qual a probabilidade de esta diferença causar danos à marca? Para uma marca como esta, pode-se facil-mente defender que a localização da mensagem a cada cultura seria mais importante do que manter a consistência global.

HíbridaA última abordagem à localização é um híbrido entre o modelo cen-tralizado e o descentralizado. isto pode significar que os recursos têm origem num local central e que as entidades locais podem alterar a mensagem para adequá-la ao mercado local dentro de determi-

nados limites. isto ajuda a manter um nível moderado de consistên-cia global marca e de adaptação local. Embora pareça ter o melhor de dois mundos, algumas restri-ções poderão não permitir esta abordagem. o modelo híbrido poderá ser muito mais difícil de gerir e ser a abordagem mais cara por exigir uma equipa centraliza-da e equipas locais. Além disso, a duplicação é ainda maior do que no modelo descentralizado. Esta abordagem híbrida pode não ser adequada a uma empresa jovem, que simplesmente não tem re-cursos para constituir uma equipa local, ou a empresas descentraliza-das que dependem exclusivamen-te das equipas locais, como numa organização sem fins lucrativos em que as secções locais agem de for-ma independente.

A rEPrEsEntAção siMBóLiCA, UMA CoMPEtênCiA QUE ConfErE Aos HUMAnos A CAPACidAdE EXCLUsiVA dE AtriBUir signifiCAdo Aos sÍMBoLos, É fUndAMEntAL PArA A forMA CoMo CoMUniCAMos.

tRÊs ABoRdAGens À loCAliZAÇÃo CentralizadaCom uma abordagem centraliza-da ao marketing global, todos os materiais de marketing têm ori-gem num local centralizado. isto pode significar que todos os re-cursos são criados e localizados numa sede global e, em seguida, distribuídos para os respetivos mercados. Esta abordagem cria uma forte consistência da marca e é normalmente a mais eficiente, uma vez que reduz a duplicação de esforços de vários mercados na geração de materiais de marketing próprios. tem a desvantagem de limitar a localização. sucede mui-tas vezes que uma equipa centra-lizada a criar este conteúdo não tem o conhecimento aprofundado

que têm as delegações locais do departamento de marketing.

descentralizadao outro lado da abordagem cen-tralizada é a abordagem descen-tralizada. neste modelo. os mate-riais são produzidos por equipas locais. normalmente, esta aborda-gem resulta no mais elevado grau de personalização do marketing, uma vez que as equipas locais es-tão muito mais sintonizadas com os consumidores, a língua e a cul-tura. isto é verdadeira localização, uma vez que o conteúdo é criado em cada mercado. se recorrer a fornecedores de localização para esta tarefa, escolha-os com base na capacidade tradução e recria-ção dos materiais de marketing. A replicação dos esforços de marke-

ting por várias equipas torna esta abordagem menos eficiente do que a centralização do processo e também pode resultar numa fraca consistência da marca, uma vez que a utilização dos elementos da marca e as mensagens acabarão por variar consoante o mercado.

Apesar de esta abordagem poder fazer soar os alertas junto de al-guns diretores de Marketing glo-bal, é justo colocar a questão „e por que não?“. A inconsistência da marca entre países causará uma confusão significativa junto dos consumidores? Algumas marcas, como a starbucks, têm uma forte consistência global da marca. Um americano pode entrar num star-bucks no rU e ter uma experiên-cia de marca muito semelhante

SMARTER STRATEGY UNDERSTANDING BIG DATA LOCALIzATION IN A GLOBAL ECONOMY

1 Quais os recursos disponíveis a

nível central e local?

2Qual o reconhecimento da

marca/produto em cada re-

gião?

3Quais as diferenças culturais em

relação a essa região?

4 Qual o custo de fazer negócios

nesta região?

5 Qual o grau de confiança em

relação ao entendimento do

público-alvo local?

são várias as perguntas chave a ter em consi-deração na escolha da abordagem.

sete Principais idiomas a nível Mundial

12+5+5+3+3+3+3+66+O Mandarim

InglêsÁrabeHindiBengaliPortuguês

Espanhol


A localização não é o mesmo que a tradução. A tradução torna os conceitos legíveis. A localização torna os conceitos relevantes.

que falam a mesma língua materna. Um termo usado no México pode ser de uso comum e ao mesmo tempo ser vulgar na Argentina. A dificuldade da localiza-ção do idioma poderá variar muito em função do que está a ser localizado. Exis-tem várias formas diferentes de localizar o idioma: tradução manual, tradução as-sistida por computador (CAt) e tradução automática (Mt).

A tradução manual é feita por um tra-dutor que fala os dois idiomas. Este método é uma boa abordagem para as mensagens de marketing, uma vez que assegura que todos os elementos culturais ou contextuais do idioma são abordados. também pode ser necessária para conteúdo técnico ou muito especí-fico que o software não consegue tradu-zir corretamente.

A tradução assistida por computador (CAt) utiliza software para ajudar na tra-dução, mas incorpora a edição manual no processo para assegurar maior pre-cisão. normalmente, esta abordagem baseia-se numa memória de tradução (tM), que é um tipo de base de dados que tira partido de textos traduzidos anteriormente para aumentar a produ-tividade do tradutor no novo material. Esta abordagem inclui frequentemente outras ferramentas com dois idiomas que permitem aos tradutores procurar expressões no respetivo texto e verifi-car a consistência terminológica. Esta é uma boa alternativa para materiais al-tamente repetitivos (por vezes técnicos)

que têm de ser exatos, mas que não têm de ser totalmente rescritos para o público-alvo.

A tradução automática utiliza software linguístico para traduzir de um idioma natural para outro. Este software efetua a substituição de palavras ou expres-sões. Esta abordagem tem limitações óbvias. A qualidade pode variar drasti-camente consoante o software e o par de idiomas. A qualidade dos resultados é melhor avaliada por um falante nativo. As novas abordagens de formação para tradução automática estão a melhorar a exatidão da tradução e os preços para este modelo dependerão da complexi-dade do texto de origem, da formação linguística necessária e da exatidão es-perada do resultado, que terá muitas vezes de ser editado manualmente por uma pessoa para garantir a qualidade.

Abordagem às diferenças culturaisÉ fundamental compreender a cultura local para evitar a deturpação da marca ou, ainda pior, ofender os consumido-res locais. A Pepsi enfrentou vários des-tes problemas na ásia, onde acabaram por perder quota de mercado depois de mudarem as máquinas de venda au-tomática de azul-escuro para azul-cla-ro, a cor que simboliza a morte e o luto no sudeste-Asiático (Qualman, 2012). A Pepsi enfrentou outro problema em 2004 quando foi processada na Índia por glorificar o trabalho infantil depois de um anúncio na televisão representar jovens a servir Pepsi a uma equipa de

indicana durante a celebração de uma vitória (rediff india, 2004).

se, por um lado, estes dois aconteci-mentos parecem inofensivos à super-fície, eles mostram como a falta de conhecimento sobre as culturas pode ter consequências sérias. nenhuma máquina ou tecnologia assistida por computador consegue evitar equívo-cos culturais. A única forma de evitar estes problemas é através do desenvol-vimento da compreensão e garantir a supervisão de pessoas que conhecem a cultura local.

Abordagem ao conteúdo localtanto localmente como no estrangeiro, o contexto pode ter um impacto significa-tivo na forma como uma mensagem é re-cebida (procure os anúncios “don’t Judge too Quickly” da Ameriquest para ver al-

guns exemplos divertidos sobre a impor-tância do contexto). A gerber aprendeu uma lição da forma mais penosa após o lançamento no mercado africano. de-vido aos baixos índices de alfabetização em grande parte do continente africano, é comum os produtos embalados utili-zar imagens nas etiquetas para indicar o que está no interior. isto revelou-se pro-blemático quando a gerber introduziu no mercado os boiões de comida para bebé e a embalagem com o conhecido logótipo do bebé sorridente. A Colgate também foi vítima deste problema quan-do lançou um dentífrico em frança com o nome Cue, também o nome de uma conhecida revista pornográfica francesa.

noÇÕes BásiCAs dA lo-CAliZAÇÃo A localização não é o mesmo que a traduçãoÉ necessário deixar claro à partida que a localização e a tradução são concei-tos diferentes. sendo a tradução um componente da localização, pode ser um passo prejudicial fazer a simples tradução de uma campanha para um idioma local sem ter em conta as im-plicações no mercado local. A tradução torna os conceitos legíveis. A localiza-ção torna os conceitos relevantes. A lo-calização contempla não só o idioma, mas também as diferenças culturais, as variações na psicologia do consumidor e o contexto.

no âmago do marketing está o reco-nhecimento de que nem todos os con-sumidores são iguais. os modelos de segmentação do público-alvo permi-

tem abordar diferentes indivíduos com mensagens que respondem às suas ne-cessidades e preocupações específicas. Esta mesma regra aplica-se durante a localização de materiais para diferen-tes mercados. Um passo importante no processo de localização é dedicar o tempo necessário a compreender a psicologia, as motivações e os compor-tamentos dos consumidores em cada mercado. A obtenção de um conheci-mento profundo sobre o público-alvo é um importante passo inicial para o sucesso da estratégia de marketing, in-dependentemente do mercado.

Abordagem ao idiomaA tradução para um idioma local é uma parte importante da localização, mas não define a localização em si mesma. segundo um estudo de 2005 da Ethno-logue, existem 6.912 idiomas no mundo. trinta e três por cento destes são falados

na ásia e 30% em áfrica. o primeiro pas-so na abordagem ao idioma consistem em determinar para que idiomas é ne-cessário traduzir. Algumas regiões são bastante lineares, como frança ou Espa-nha. outras, como a suíça, que se encon-tra dividida em quatro idiomas principais, poderão ser um desafio maior. também é necessário ter presente a legislação lo-cal relacionada com o idioma, como no Canadá, que exige que as etiquetas dos produtos estejam em inglês e francês ou a Lei toubon em frança, que exige que todas as embalagens e material promo-cional estejam em francês.

Ao localizar uma campanha, é importan-te ter em atenção as traduções que pos-sam ser mal interpretadas, os coloquialis-mos, os duplos significados das palavras e a possibilidade de uso de calão ofen-sivo. também devem ser tidas em conta as definições que diferem entre os países


E naquele que é, provavelmente, o maior erro contextual, a empresa sueca Locum (representada como “locum.” no logótipo) enviou o cartão de Natal substituindo a letra “o” por um coração. Vou deixá-lo fi-car a pensar no assunto.

Como a cultura, não existe uma fórmula mágica para identificar os erros contex-tuais. A maior defesa contra o embara-ço é obedecer à regra “se vir algo, diga algo”. Se em algum momento durante o processo reparar em algo que possa ser interpretado incorretamente, diga algo assim que for possível. Ter de reimprimir milhares de anúncios deve custar menos do que a difamação pública da sua marca.

PosicionamentoÉ importante considerar o panorama do mercado existente quando está a lançar-se num novo mercado. Para as marcas bem estabelecidas noutros mercados, é natural querer estabele-cer a mesma posição num mercado em expansão; no entanto, isso poderá não ser possível. As marcas existentes poderão já ter uma forte implantação num determinado posicionamento da marca, o que o poderá obrigar a esta-belecer um novo posicionamento nes-se mercado específico. Por este motivo, entre outros, é importante compreen-der o panorama competitivo quando entra num novo mercado.

ENTRADA EM NOVOS MERCADOS A localização pode ser uma operação de grande envergadura, principalmen-te no lançamento de um produto num novo mercado. A necessidade de loca-lização não está exclusivamente reser-vada ao lançamento em novos países com diferentes idiomas. Mesmo nos Estados Unidos existem várias culturas diferentes que podem justificar a loca-lização. Os materiais a localizar podem ser divididos em três grupos: produto, mensagens e suporte.

Localização de produtosO primeiro passo da entrada num novo mercado é assegurar que o produto é localizado. Este pode ser um passo muito simples ou incrivelmente com-plexo, consoante o produto. Um cha-péu no Japão será muito parecido a um chapéu nos Estados Unidos. A tradução de um livro de inglês para alemão é um processo relativamente linear. No en-tanto, um videojogo pode exigir algu-mas alterações significativas.

Para os produtos tangíveis, como ves-tuário ou produtos eletrónicos, é con-siderar o ambiente físico em que esses produtos serão utilizados. Por exemplo, as variações de temperatura e humida-de do ar poderão levá-lo a considerar usar diferentes materiais na produção de um produto. A economia local tam-bém pode ter um impacto nas maté-rias-primas. Em determinadas partes do mundo com menos rendimento dispo-nível, um ligeiro sacrifício da qualidade do produto através da implementação de materiais menos dispendiosos pode ser a diferença entre o sucesso e o fra-casso em determinado mercado. As considerações contextuais, como a fa-miliaridade da categoria e a educação, também são considerações importan-tes a ter em conta no lançamento de produtos em novas regiões. Aquilo que parece intuitivo numa cultura poderá não sê-lo noutra.

Os produtos também devem ser sen-síveis ao contexto cultural e religioso. A história tem demonstrado que de-terminadas características e elementos que aparentam ser inofensivos podem mesmo ser ofensivos e resultar num conflito militar se não for cuidadosa-mente abordado. Em 2010, verificou-se um impasse militar depois de a Nica-rágua ter feito deslocar tropas para a Costa Rica baseada num erro no Goo-gle Maps que apresentou incorreta-mente a fronteira entre os dois países.

Finalmente, a discórdia foi resolvida pa-cificamente e a Google corrigiu o erro. Verificaram-se outras disputas origina-das pelo Google Maps, incluindo uma em 2011 entre a Alemanha e os Países Baixos pela Baía de Dollart.

Noutra circunstância mesmo extrema-da, o clássico e aparentemente inofensi-vo jogo para PC, o Minesweeper, sofreu enormes críticas nos Balcãs. Esta região tem sido atormentada pelas minas que ficaram do pós-guerra da década de 1990. Em 2001, a Campanha Interna-cional para Banir o Winmine (Mineswe-eper) foi lançada em Itália, que moveu influências para a retirada do jogo. Alegaram que era ofensivo para as ví-timas das minas e para todos aqueles que continuaram a arriscar as suas vi-das para as limpar. Como resultado, foi introduzida uma versão denomina-da Campo de Flores, em que as minas foram substituídas por flores, ainda no período do Windows Vista.

Localização das mensagensÉ extensa a lista de nomes de produtos e campanhas publicitárias mal traduzidos. Naturalmente, há a história (na realidade, é um mito urbano, mas é um bom exem-plo) do Chevy Nova, que terá tido más vendas na América Central e do Sul por-que “no va”, em espanhol, traduz-se por “não vai”. Ou quando o slogan da Coors “Turn It Loose” (algo como “Relaxe” ou “Deixe-se levar”) foi traduzido como “So-fra de Diarreia” em espanhol. E a fraca no-ção de contexto não tem de ocorrer entre diferentes culturas, como pudemos ver quando a cidade de Seattle anunciou que o novo South Lake Union Trolley, poste-riormente mudado para Seattle Streetcar, mas não sem antes uma série de artigos com “Ride The S.L.U.T.” (algo como “Expe-rimenta a mulher promíscua”) ter imorta-lizado o nome para sempre.

Se a tradução pode colocar alguns de-safios, o verdadeiro desafio do marke-

suGestÕes pARA melHoRAR A loCAliZAÇÃo

A localização não se limita à traduçãonão traduza apenas o texto. Compreenda que o contexto, as imagens, as cores, a linguagem corporal e outros elementos também significam algo noutras culturas e que as motivações e comportamentos do consumidor também são diferentes.

seja proativosempre que possível, adote uma abordagem proativa à localização. Uma abordagem proativa não só ajudará a evitar perturbações, como permitirá adaptar-se à cul-tura.

Conheça a cultura e os costumes locaisnenhum software pode ajudar a abordar a cultura e os costu-mes locais. Para comercializar os produtos nas melhores condições em determinada cultura, é preciso compreender essa cultura.

utilize o senso comumProcure alertas óbvios e adote a política ”se vir algo, diga algo”.

tenha cuidado com as más tra-duçõestenha cuidado com as más tradu-ções, o humor, os duplos sentidos, os coloquialismos e as expressões idiomáticas, e o material potencial-mente ofensivo involuntários.

o tamanho único não serve a todosAquilo que funciona num mercado pode não ser o mais adequado para outro.

DESAFIOS TÁTICOSFusos horários

Semanas de trabalhoFeriados

Períodos de fériasSazonalidade

TecnologiaPolítica

ting em mercados estrangeiros é con-seguir ir ao encontro das motivações do consumidor numa cultura diferente. A mensagem de uma marca relevante e significativa numa cultura pode ser totalmente vazia noutra. Por exem-plo, nos Estados Unidos, as escovas de dentes elétricas são vendidas para ajudar a melhorar a saúde, a beleza e incutir confiança. No Japão tem uma conotação muito diferente, sendo vis-tas como aparelhos dados como pré-mios a quem dominou a utilização de uma escova de dentes manual. Exem-plos como este mostram a verdadeira discrepância entre a tradução e a lo-calização. A simples tradução de uma campanha publicitária entre os E.U.A. e o Japão pode não ter erros de tradu-ção prejudiciais, mas não irá ao encon-tro das motivações e comportamentos dos consumidores locais.

Localização do suporteDepois de localizar o produto e as mensagens, tem de ter disponível um sistema para dar suporte aos novos clientes. A primeira parte deste pro-cesso consiste na atualização dos ma-teriais de suporte para o idioma local. Isto pode incluir a tradução dos manu-ais, diretrizes e Web sites de suporte do produto. A complexidade destes ele-mentos pode variar consoante o pro-duto que oferece. A tradução de um pequeno manual de “procedimentos” e a tradução de um documento técni-

co de equipamento médico complexo são tarefas totalmente diferentes.

O suporte torna-se mais complexo quando é necessária alguma forma de suporte de vida. Seja por telefone, chat em direto ou correio eletrónico, a for-mação de uma equipa com capacidade de resposta aos clientes no idioma lo-cal coloca vários desafios diferentes. O mais óbvio é o idioma, o que obrigará à formação de uma equipa que fale o idioma local ou ao aproveitamento de um software sofisticado, e por vezes imperfeito, para ajudar a gerir a tradu-ção. Se existir uma equipa central que irá prestar suporte aos clientes numa região diferente do mundo, também deve ter em linha de conta o impac-to dos fusos horários, das semanas de trabalho, dos feriados, dos períodos de férias e da sazonalidade. Alguns des-tes desafios podem causar problemas dentro dos próprios Estados Unidos, como é o caso das diferenças horárias entre as costas Este e Oeste. –


NOçõES SOBRE

BIG DATAQuando pensamos em Big data

e análise, o que nos vem à ca-beça são números e não pa-lavras. no entanto, foram as palavras, e não os números,

que causaram tamanha agitação e equívo-cos no mundo dos negócios. Uma palavra em particular, e muito comum, por sinal. Esta palavra causou gastos de milhares de milhões de dólares mal empregues a tentar decifrar o seu significado. E muitos analistas estão agora a obter grandes vantagens com ela. A confusão é fácil de compreender, a semântica já tinha criado este tipo de desa-fio, mas queremos mostrar como a simples alteração da definição de Big (grande) pode ajudar a desmistificar o que são Big data e como poderá tirar o máximo partido dos mesmos.

Existem várias definições para a palavra grande. Uma indica amplitude, volume. Hoje em dia, quando abordamos os Big data, é esta a definição mais frequente. os grandes volumes de dados foram a origem da construção de várias salas de servidores onerosas, do desenvolvimento de aplica-ções personalizadas e da procura de pes-soas com conhecimentos para processar grandes volumes. grande também pode ser definido como significativo ou importante.

Para mim, é esta a definição de Big data. Existe uma escassez de pessoas que consiga traduzir dados significativos. Qualquer pes-soa pode ser ensinada a processar números, mas aprender a converter os dados em algo significativo tem tanto de arte como de ciên-cia. temos de deixar o papel de cientista dos dados desempenhado pela parte esquerda do cérebro e entrar no modo de contador de histórias do lado direito do cérebro. Uma grande quantidade de dados produz gráfi-cos e tabelas. os dados significativos con-tam uma história que pode transformar a forma como gere o seu negócio.


o teste da significância estatística que precisamos para tomar uma decisão.

Comece pelo fimo conceito de datamining pode ser algo confuso. também conhecido como exploração de dados, é muitas vezes ilustrado como ”pegar numa montanha de dados e ver se tem diamantes de informação”. Embo-ra existam certamente ocasiões em que esta abordagem pode produzir os seus frutos, não é essa a intenção. É muito mais inteligente começar o planeamento da medição por um profundo conhecimento das per-

guntas a que está a tentar responder com os seus dados. o entendimen-to do objetivo da medição permitirá ser mais inteligente na forma como irá configurar o controlo. seguem-se algumas oportunidades com as quais pode começar.

otimização da campanhano relativamente simples final do espectro de dados está a otimização da campanha. Comece por identificar as perguntas a que os seus dados devem dar resposta. Que editores recebem mais cliques? Que editores têm o CPA mais baixo? Que recursos

criativos têm o melhor desempenho em relação a que posicionamentos? E um pouco mais complexas: que mix de comunicação produz as conversões mais eficientes? Com estas perguntas em mente, pode decidir que páginas do Web site e recursos criativos devem ser controlados e a que nível é preciso controlar os recursos multimédia. Esteja ciente da atribuição com utilizadores com múltiplos pontos de contacto no seu percurso.

identificar o público-alvoPodem ser colocadas muitas


Para detetar significado nos dados, não são necessários grandes volu-mes de dados, apenas os dados cer-tos. dados relevantes. nem sempre é fácil obter dados relevantes. Exige planeamento estratégico com bas-tante antecedência em relação ao lançamento e táticas de manutenção em toda a linha. o nosso debate de hoje gira em torno do desenvolvi-mento de uma estratégia e planear a forma de obter os dados certos e as-sim criar um guião com os mesmos.

o que quer realmente dizer signifi-cativo?Enquanto estamos no tópico das defi-nições, penso que é importante dedi-carmos um momento a definir melhor outra palavra: significativo. no mundo da ciência, o significado estatístico nos dados refere-se à fiabilidade dos da-dos. o mundo da ciência utiliza valores α, além de valores p e valores t, para medir esta fiabilidade. normalmente, o

valor de α de 0,05 ou 0,01 é o padrão de significância em ciência, o que signi-fica que podemos ter uma confiança de 95% ou 99% de que os resultados do nosso teste podem ser generalizados com exatidão para a população e que não estão a mostrar uma relação falsa.

Em termos de Big data, a significância pode ser definida como informações que são valiosas, relevantes e nos dão a possibilidade de tomar uma decisão fundamentada. Embora possamos não precisar dos mesmos níveis de confian-ça de 99% que existem no mundo da ciência, é importante ter noção da sig-nificância estatística ao efetuar a análise dos dados. É provável que uma amostra de três utilizadores não seja suficien-te para fazer grandes generalizações. Mas, se estivermos a avaliar duas op-ções de página de destino dinâmica e 70% dos utilizadores no espaço de um mês escolher uma em detrimento da outra, esses resultados podem passar

Para detetar significado nos dados, não são necessários grandes volumes de dados,

apenas os dados certos.


QUALQUER PESSOA PODE SER ENSINADA A PROCESSAR NúMEROS, MAS APRENDER A CONVERTER OS DADOS EM ALGO SIGNIFICATIVO TEM TANTO DE ARTE COMO DE CIêNCIA. TEMOS DE DEIxAR O PAPEL DE CIENTISTA DOS DADOS DESEMPENHADO PELA PARTE ESQUERDA DO CÉREBRO E ENTRAR NO MODO DE CONTADOR DE

HISTóRIAS DO LADO DIREITO DO CÉREBRO.

hipóteses na definição do público-alvo. Uma sólida abordagem consiste em deixar que lhe digam quem são. As grandes redes e editores têm um grande volume de informação sobre os respetivos utilizadores. normalmente, estes dados são usados para ajudar as marcas a segmentar audiências específicas; no entanto, estes dados também podem ser usados retroativamente. Em vez de segmentar os meios em função dos perfis dos utilizadores, procure os meios entre vários grupos de audiência. se controlar as conversões, conseguirá olhar para trás e ver os conjuntos de cookies de origem dos utilizadores convertidos, o que lhe fornece conhecimentos mais aprofundados sobre que grupos de públicos-alvo estão realmente a comprar o produto.

otimização do web siteAo explorar o esquema do Web site ou as opções de experiência de utilizador, uma excelente forma de determinar a direção é testar as duas opções. o simples controlo para mostrar as visualizações de páginas pode ajudar a compreender se uma iteração do Web site tem um melhor desempenho na efetivação de compras por parte dos utilizadores. Para os Web sites únicos, este tipo de controlo e análise simples do fluxo do utilizador pode ajudar a compreender se existem pontos no Web site que estão a causar problemas. se o processo de finalização da compra tiver 5 passos e constata que há um número anormal de desistências após o passo 3, poderá valer a pena testar alguns esquemas diferentes para essa página para tentar reduzir estas desistências. Pequenas otimizações podem produzir grandes

melhorias. Mesmo uma pequena redução na taxa de desistência pode representar milhões de euros de receitas adicionais, principalmente em empresas com grandes volumes de vendas.

mensagens e incentivos à compraUm dos meus usos favoritos dos dados é a investigação feita aos utilizadores. Evite os grupos-alvo e analise as motivações do consumidor através de uma série de mensagens de teste. Veja que apelos à ação espoleta, realmente uma ação por parte do consumidor. Uma empresa de dentífricos pode testar diferentes mensagens de incentivo, como ”dentes mais saudáveis”, ”dentes mais brancos” e ”um sorriso notável”. Estes resultados fornecerão muitas informações sobre o que motiva a compra. Uma abordagem algo mais sofisticada poderá analisar as mensagens sequenciais. segundo o exemplo anterior, uma empresa pode descobrir que ”um sorriso notável” é a mensagem que gera o reconhecimento e o interesse iniciais, e que a mensagem ”dentes mais saudáveis” mostrada em seguida pode motivar os utilizadores a mudar de marca. As motivações diferem entre consumidores em diferentes fases do ciclo de vida, mas o planeamento estratégico das mensagens de teste à volta destas variáveis pode representar uma abordagem de investigação de enorme valor. o grande benefício desta abordagem é o valor acrescentado de deixar que os anúncios sejam responsáveis pelas vendas ao mesmo tempo que recolhem dados para a sua investigação, em vez de ter de fazer investigação prévia que poderá ter pouca utilidade fora o respetivo âmbito.

AutomatizaçãoA Automatização pode ser uma ferramenta poderosa. seja a

automatizar mensagens de correio eletrónico de acompanhamento para prestar suporte a clientes ou a apresentar imagens de forma dinâmica no seu Web site com base nos perfis de utilizador, a automatização tem dado mostras de aumentar o desempenho e a eficiência. A utilização de dados para este tipo de automatização começa pela decisão sobre o que vai ser automatizado. A partir daí, poderá identificar quais os dados necessários. dados de utilizadores, dados do ciclo de vida, dados meteorológicos? Apesar de provavelmente não ser orientado pela resposta a uma pergunta, o processo de criação de uma infraestrutura de dados para automatização é muito semelhante à utilização dos dados para abordar qualquer dos desafios anteriores.

Análise preditivainstalou-se um pouco a crença de que a análise preditiva é o cálice sagrado dos Big data. imagine conseguir prever os problemas de suporte de cada cliente individual e solucioná-los antes de o consumidor pegar no telefone para contactar a sua equipa de suporte. recorde o caso infame em que a target previu, com base nas compras efetuadas, que uma jovem adolescente estava grávida antes mesmo de a própria família saber. Este tipo de análise de dados não é diferente do que debatemos anteriormente, apenas exige a colocação de perguntas diferentes. Para a target, a primeira pergunta era ”Como podemos saber quando é que uma mulher está grávida?”, que originou a pergunta ”Haverá compras ou ciclos de compra exclusivos das mulheres grávidas?”. Esta pergunta levou-os a aprofundar a investigação



bigdata

gran

des v

olum

es d

e da

dos p

rodu

zem

gr

áfico

s. o

s dad

os si

gnifi

cativ

os

cont

am u

ma

hist

ória

.

e a questionar se conseguiriam ou não identificar não só se uma compradora estava grávida, mas em que fase da gravidez estava, com base nas compras efetuadas. A target, que detém uma incrível quantidade de dados sobre os seus clientes, acabou por conseguir encontrar fortes correlações exclusivas entre determinadas compras, padrões de compra e a gravidez. o desafio tornou-se ainda mais complexo pela necessidade de excluir as compradoras não grávidas que compravam prendas e que poderiam estar a ser incorretamente sinalizadas por comprarem fraldas. Mas, finalmente, esta análise conseguiu apresentar anúncios relevantes às consumidoras grávidas no momento certo, uma estratégia que se constatou ser bastante lucrativa numa categoria de enorme valor (Andrew Pole keynote, Performedia, 2010).

identificação de variáveisdepois de identificar as perguntas para as quais pretende uma resposta, o passo seguinte na configuração de uma estratégia de medição é a identificação de variáveis independentes e dependentes. Uma variável independente é aquela cujo valor determina o valor de variáveis dependentes (por exemplo, se a temperatura determina o número de gelados vendidos, a temperatura é uma variável independente). As nossas variáveis dependentes deverão ser algo relacionado com os lucros, receitas, reconhecimento ou volume de vendas. Além disso, também devemos começar a pensar nos efeitos da interação entre as nossas variáveis independentes. se o

tempo investido a estudar e as horas de sono forem as duas variáveis que afetam a classificação num exame, também poderemos concluir que existe uma interação entre as horas dormidas e o estudo. talvez determinados níveis de sono aumentem a qualidade do tempo dedicado ao estudo, pelo que uma hora de estudo para duas horas de sono será igual a apenas 0,75 horas de estudo para sete horas de sono. É o chamado efeito de interação. Ao identificarmos as nossas variáveis independentes e os efeitos da interação entre os mesmos, podemos criar modelos que isolarão estas variáveis num esforço para calcular o efeito que uma variável teve na nossa variável dependente. isto permitirá fazer previsões sobre a nossa variável dependente com base nos diferentes valores da variável independente.

o que podemos afetar?Há um fator importante a ter em consideração ao decidir que variáveis independentes serão usadas: o que poderá ser afetado? são muitas as variáveis que afetam os resultados do negócio e que temos capacidade para alterar: publicidade, capacidade operacional, distribuição. Existem outras variáveis que, apesar de não terem um impacto menor nos resultados, poderão estar fora do nosso controlo: ciclos económicos, ambientes regulatórios, tendências sociais. Ao isolar estas variáveis, é importante considerar as variáveis internas e externas. temos de reconhecer que só conseguimos ajustar determinadas variáveis independentes;



no entanto, a compreensão do impacto que determinadas variáveis externas têm nos resultados pode ser bastante valiosa na análise preditiva. se algumas destas variáveis externas são totalmente imprevisíveis e fora do nosso controlo, como um desastre natural, pode ser importante compreender o impacto de algumas variáveis externas, como as condições climatéricas, independentemente da nossa incapacidade para alterá-las.

medição e testes Recolha de dados: Quantitativos versus Qualitativosdepois de estabelecidas as variáveis, é necessário preparar um plano para medi-las. Existem

dois tipos de dados no centro da medição: quantitativos e qualitativos. simplificando, os dados quantitativos são numéricos e os dados qualitativos são não numéricos. Quando estamos a medir 1 e 0, estamos a olhar principalmente para dados quantitativos. determinado evento aconteceu ou não? Quantas pessoas clicaram numa faixa? Quantas pessoas visitaram uma página? os dados qualitativos, como os de um fórum ou grupo-alvo, têm um enorme valor, mas perdem a objetividade dos dados numéricos. os dados qualitativos também dificultam a comparação de várias opções, uma vez que não é possível estabelecer a média dos resultados. Assim, é comum

desenvolver uma escala Likert para converter palavras em números (por exemplo, classificar de 1 a 10 a satisfação nos comentários escritos pelos utilizadores).

diferentes formas de recolha de dadosExistem vários métodos de recolha de dados. Vamos dividi-los em dois grupos principais: controlado e naturalístico os métodos controlados são feitos num ambiente onde é possível eliminar as variáveis alheias. A investigação centrada em grupos-alvo ou em estudos de seguimento dos olhos feitos em ambiente de laboratório são normalmente considerados métodos controlados de recolha de dados. os métodos naturalísticos

grande: adjetivo \’grande\ 1: maior em tamanho, quantidade ou volume. 2: de grande importância ou significado.

recolhem dados em ambiente real. todos os dados recolhidos junto dos seus utilizadores que utilizam ativamente o seu produto ou Web site, ou que clicam nos seus anúncios, seriam considerados naturalísticos. Para efeitos do nosso debate à volta dos Big data, referimo-nos sobretudo aos dados naturalísticos.

web cookiesA tecnologia veio simplificar bastante o seguimento online dos indivíduos. o seguimento na Web utiliza várias tecnologias bastante simples, sendo os Web cookies a

mais conhecida. o Web cookie foi desenvolvido originalmente para ajudar a melhorar as experiências de compra online. Anteriormente, quando um utilizador adicionava artigos a um carrinho de compras, só era possível armazená-los para essa sessão de navegação específica. se o utilizador saísse do site e mais tarde tentasse regressar ao carrinho de compras, os artigos já não estariam armazenados. os sites de comércio eletrónico começaram a colocar cookies, um pequeno ficheiro de dados, nos computadores das pessoas para permitir ao Web site identificar


e restaurar as respetivas sessões de navegação quando regressassem ao site. o que começou como uma simples ferramenta para compras online tornou-se muito mais complexo com o avanço da tecnologia de leitura e extrapolação de informações dos cookies. Atualmente, os cookies, que de certa forma contêm um histórico da atividade na Web, são traduzidos por software para ajudar a fazer extrapolações sobre quem o utilizador é, como por exemplo a sua idade, género e interesses.

Registo de cliques e conversõesPara compreender o funcionamento do registo de cliques, vamos analisar pri-meiro o funcionamento do registo de conversões. o exemplo mais simples é o registo de visualizações da página com um pixel de conversão. o pixel de

conversão é uma simples imagem de 1x1, em nada diferente de uma ima-gem normal numa página Web, apenas mais pequena. todas as suas imagens encontram-se num servidor e, quan-do alguém carrega a página no bro-wser, pede ao servidor para apresen-tar as imagens da página necessárias, incluindo o nosso pixel de conversão de 1x1. sempre que um browser pede este pixel de 1x1, o servidor regista o pedido e o seu envio. Este conjunto de pedidos diz-nos quantas vezes a pági-na foi carregada. Existem outros tags de conversão que funcionam de forma muito semelhante, como é o caso dos fragmentos de Javascript. Quando o script é chamado, o servidor regista o pedido.

o registo de cliques utiliza os chamados redirecionamento para

registar os cliques. Quando clica numa hiperligação de redirecionamento, como uma hiperligação Bitly, é redirecionado por um breve momento para uma página Web diferente antes de ser redirecionado para a página de destino. isto acontece numa fração de segundo e, normalmente, não é visível para o utilizador. Por outro lado, o servidor sabe sempre que determinada página foi carregada, pelo que o número de carregamentos de páginas da página de redirecionamento deve ser igual ao número de cliques. na vez seguinte que vir uma faixa publicitária online, passe com o ponteiro do rato sobre a mesma e veja o UrL na parte inferior esquerda. deverá ver uma cadeia de UrL longa e complexa. Este é o UrL da página de redirecionamento que visitará antes de ser redirecionado para o destino final.

o significado é mais importante que o tamanho

Matriz de mediçãoA criação de uma matriz de medição quando coloca no mercado um plano de medição é uma excelente tática. Estamos a falar de uma grelha multidimensional que identifica e isola cada variável e os grupos de variáveis. Por exemplo, se estiver a analisar a relação das mensagens versus público versus posicionamento, a matriz poderá ter um grupo para ”Mensagem A, Público-alvo A, Posicionamento A”, em seguida ”Mensagem B, Público-alvo A, Posicionamento A”, e assim sucessivamente. Uma matriz assim definida poderá ser uma enorme ajuda quando explorar estes dados para encontrar conhecimentos aprofundados. Permitirá olhar para os dados de forma agregada, mas também isolar diferentes variáveis para ver o efeito de cada uma. A possibilidade de decompor estas variáveis de forma independente, além de poder vê-las em grupos, é importante para identificar coeficientes de correlação entre variáveis. Também pode ajudar a reduzir a multicolinearidade, onde diversas variáveis independentes altamente correlacionadas afetam uma variável dependente de uma forma que torna impossível detetar qual está a causar o efeito.

Definir uma linha de baseA definição de valores de referência (benchmarking) pode ser uma tarefa desafiante, mas uma com um valor extraordinário. Apesar de os valores de referência da indústria nem sempre serem fidedignos, acabam por fornecer um bom ponto de referência. Estabelecer e ultrapassar valores de referência internos é ainda melhor.

A análise comparativa contínua (rolling benchmark) de quatro pontos é um método comum para estabelecer

um valor de referência. Este modelo calcula a média dos quatro pontos de dados. Os primeiros três representam os três períodos anteriores. O quarto combina períodos históricos. Por exemplo, pode estar a fazer uma análise comparativa contínua dos três meses anteriores e o quarto ponto ser uma média dos nove meses anteriores a esses. Este modelo ajuda a contabilizar as flutuações a curto prazo para as quais o recurso a métricas mensais se torna um verdadeiro desafio.

Modelação e análise de dados Modelos determinístico versus estocásticoOs modelos de dados podem ser determinísticos ou estocásticos. Os modelos de dados determinísticos têm um comportamento previsível e produzem os mesmos resultados quando são replicados. Os modelos estocásticos incluem a aleatoriedade como uma variável. A execução repetida do mesmo modelo estocástico produzirá uma gama de resultados. Enquanto os modelos determinísticos são frequentemente mais fáceis de utilizar, os modelos estocásticos acabam por representar com maior precisão a aleatoriedade encontrada no mundo real.Modelos compartimentaisOs modelos compartimentais são os mais comuns na modelação de dados. Com uma abordagem descendente, dividem os dados em diferentes compartimentos, designados como classes. Pressupõem que todos os dados em determinada classe têm o mesmo comportamento, normalmente com base em alguma média. O cenário em que agrupa homens versus mulheres dos 24 aos 35 anos de idade, está a utilizar um modelo compartimental.

Modelos baseados em agentes (ABM)A modelação baseada em agentes, um modelo de dados recente e que oferece boas perspetivas, segue uma abordagem ascendente. Por oposição a abordagem descendente dos modelos compartimentais, que começa pelo grupo para extrapolarem até ao indivíduo, os ABMs começam pelo indivíduo. O primeiro nível aborda cada indivíduo de forma independente com as variáveis que afetam cada um. O segundo nível aborda a interação entre diferentes indivíduos. O terceiro aborda as classes como um todo.Para melhor compreender as diferen-ças entre estes dois modelos, vamos analisar a população de ovelhas em determinada área ao longo do tem-po. A população de ovelhas poderá ser afetada pela população de lobos e pela disponibilidade de erva para se alimentarem. Um compartimen-tal poderá prever a população den-tro de 2 anos criando uma regressão com base na população toda quando comparada com as populações de lo-bos e alimento. Um modelo baseado em agentes trata cada ovelha indivi-dual com um conjunto de dados pró-prio. Cada ovelha viveria a sua “vida”. Durante a sua vida, reagiria a diferen-tes variáveis, como os níveis de ener-gia, minimização do risco e reprodu-ção. Determinada ovelha pode não arriscar aproximar-se de uma fonte de alimento se estiver um lobo por perto. Outra ovelha, mais perto do fim da vida e que já se reproduziu, pode dar mais valor à alimentação do que à minimização do risco. O re-sultado final é um sistema complexo que articula o equilíbrio e a interação entre um grande número de variáveis que controlam cada comportamen-to individual. Este e outros exemplos


no fim, os dados em si mesmos são inúteis. Uma página com números não resolve problemas. os gráficos não resolvem problemas. As histórias e os conhecimentos aprofundados extraídos destes

números e destes gráficos são o que tem significado nesta revolução dos Big data.

bidos para isto mesmo. Então para que nos preocupamos com a recolha de dados e o datami-ning? Que tal começar logo pela análise preditiva? As previsões serão tão exatas como os dados com que alimentar o modelo. Ao aproveitar os dados limpos e or-ganizados estrategicamente das suas campanhas, poderá criar modelos preditivos com valio-sas informações dos cenários no mundo real. Além disso, à medi-da que “afina” as variáveis inde-pendentes, otimiza as suas cam-panhas e obtém cada vez mais conhecimentos aprofundados, está a entrar num ciclo de intro-dução de novos conhecimentos

aprofundados e informações nos modelos preditivos. Modelo e utilizador estarão cada vez me-lhor informados.

Contar a história no fim, os dados em si mesmos são inúteis. Uma página com nú-meros não resolve problemas. os gráficos não resolvem problemas. As histórias e os conhecimentos aprofundados extraídos destes números e destes gráficos são o que tem significado na revolução dos Big data. demos formação a muitos cientistas, matemáticos e analistas comerciais relaciona-da com a exploração e organi-zação dos números. Quando os

dados desenham uma linha reta, é uma vitória. Quando os dados são confusos, voltamos a tentar. do que precisamos agora não são especialistas em dados, mas de uma formação que combine a estatística com a escrita criati-va. Pessoas com capacidade para interpretar os números numa pá-gina e convertê-los em algo ape-lativo, algo útil e algo que vale a pena. Uma história. –

+understanding big datano alvo e calcular a percentagem proporcional de espaço ocupada pelo centro. Em alternativa, pode usar o método de Monte Carlo e atirar um dardo mil vezes para o alvo. A percentagem de vezes que acertasse no centro em relação aos mil lançamentos seria a probabili-dade de acertar no centro.

modelos de evento discreto/tempo fixoUm parâmetro fundamental em cada modelo, seja o compartimen-tal, baseado em agentes ou de aná-lise de decisão, é o de ser um evento discreto ou de tempo fixo. os mode-los de evento discreto contabilizam cada evento como um ponto de dados. Para registar cliques online, deve utilizar um modelo de evento discreto porque só serão registados dados quando ocorrer um evento. o modelo de tempo fixo utiliza in-tervalos de tempo fixos. Este mode-lo é mais comum quando existem dados contínuos, como quando os gestores de stocks tentam compre-ender as variações mensais ou sazo-nais nas vendas.

modelação preditiva o objetivo de muitos destes mode-los não é dizerem o que aconteceu, mas ajudarem a prever os resulta-dos. Qual o efeito da alteração da alocação orçamental nas receitas? Qual o efeito de uma mudança no mix de comunicação no desempe-nho? Estes modelos foram conce-

estão bem ilustrados em http://ccl.northwestern.edu/netlogo/.

modelos de análise de decisãoAo contrário dos modelos compar-timental ou ABM, que mostram o comportamento dos sistemas ao lon-go do tempo, os modelos de análise de decisão são usados para ajudar a tomar decisões com base na previsão de resultados e ganhos. os modelos de análise de decisão utilizam muitas vezes árvores de decisão que calcu-lam a probabilidade de ocorrência de todos os resultados possíveis numa série de percursos. As diferentes vari-áveis, como a oportunidade e o risco de cada percurso, serão avaliadas no seu contributo para chegar a uma de-cisão.

os modelos de análise de decisão são muitas vezes usados em eco-nomia e no setor da saúde, onde é necessário ponderar várias análises custo/benefício relacionadas com a qualidade dos cuidados de saúde. Poderão ser utilizados vários mode-los para ajudar a determinar a pro-babilidade de cada percurso.

método de monte Carloo método de Monte Carlo é um modelo comum usado para de-terminar a probabilidade. A forma mais fácil de pensar na experiência de Monte Carlo é pensar num alvo. se quisesse saber qual a probabili-dade de acertar no centro do alvo, podia medir a área correspondente

96 MICROSOFT EVOLUTION 97MICROSOFT EVOLUTION-MARk TWAIN

“Não deixe para amanhã

o que pode fazer depois de amanhã.”


8 A gestão de recursos de Marketing está em alta

54 desenvolva estratégias mais inteligentes

46 Pngs, JPgs e gifs para todos os gostos.

82 Big como sinónimo de importante

tendo em conta a crescente fragmentação do mundo do marketing, a MrM foi concebida para unir tudo.

A funcionalidade mais impressionante da gestão de recursos de Marketing é a capacidade para

interligar estes elementos de marketing in-dividuais e conferir uma imagem única,

centralizada e coesa ao seu marketing.

Aumente as receitas através do aumento do volume de distribuição, da velocidade das vendas ou das margens de lucro. As estratégias inteligentes aproveitam variáveis como a perceção da marca, o mix de produtos, a escassez e a inovação para melhorar o desempenho empresarial e aumentar as receitas. o Marketing é uma viagem. A preparação é fundamental.

Big, como em Big data (grandes volumes de dados ou dados de grande significado), tem aqui como sinónimo significativo e não grande. Para detetar significado nos dados, não são necessários grandes volumes de dados, apenas os dados certos. dados relevantes. grandes volumes de dados produzem gráficos. os dados significativos contam uma história.

os Pngs suportam muitas cores, transparência e não reduzem a qualidade. os JPgs suportam muitas cores mas perdem qualidade de imagem, pelo que são

excelentes para imagens e fotografias. os gifs não perdem qualidade, mas não suportam muitas cores, pelo que são excelentes para gráficos com cores sólidas,

como os logótipos.

Minutas da reunião

20 Privado, público, profissional

42 A geração do novo Milénio está a assumir o seu lugar

74 A localização não é o mesmo que a tradução

diferentes redes sociais servem diferentes propósitos. são usadas de forma diferente e não devem ser abordadas com uma única entidade. o facebook representa a personagem pessoal, o twitter representa a personagem pública e o Linkedin a profissional.

Não tem tempo para ler tudo. seguem-se as notas da reunião com os destaques.

A Geração do Novo Milénio é diferente de todas as outras. É altamente instruída, familiarizada com as mais

recentes tecnologias, empreendedora e diversificada. É o presente e o futuro da força de trabalho norte-americana. Em 2025, 75% da população ativa dos E.U.A. pertencerão

a esta geração.

A localização não é o mesmo que a tradução.

A tradução torna os conceitos legíveis. A localização torna os

conceitos relevantes. Exigem conhecer a

cultura, o contexto e os comportamentos e

motivações dos indivíduos locais.

© 2013 Microsoft Corporation. All rights reserved. this document is provided “as-is.” information and views expressed in this document, including UrL and other internet Web site references, may change without notice. you bear the risk of using it. some examples are for illustration only and are fictitious. no real association is intended or inferred. this document does not provide you with any legal rights to any intellectual property in any Microsoft product. you may copy and use this document for your internal, reference purposes.

Privacy statement: http://www.microsoft.com/privacystatement/en-us/core/default.aspxtrademarks: http://www.microsoft.com/en-us/legal/intellectualproperty/trademarks/En-Us.aspx

100 MICROSOFT EVOLUTION

PLANE-AMEN-TO DE MARKE-TING

evoluÇÃo microsoft -...

Documents