evolution marketing.pdf

118
Las 13 As de la Mercadotecnia Evolutiva (Evolution Marketing) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed Página 1 de 118 A.I.U. Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899) LAS 13 AS DE LA MERCADOTECNIA EVOLUTIVA (EVOLUTION MARKETING) Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Upload: julia-valls-martinez

Post on 16-Feb-2015

190 views

Category:

Documents


7 download

TRANSCRIPT

Page 1: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 1 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

LAS 13 A�’S DE LA MERCADOTECNIA EVOLUTIVA (�“EVOLUTION MARKETING�”)

Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Page 2: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 2 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

LAS 13 A�’S DE LA MERCADOTECNIA EVOLUTIVA (�“EVOLUTION MARKETING�”)

Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Page 3: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 3 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Todos los derechos reservados. Queda prohibida, sin autorización escrita del autor,

la reproducción total o parcial de esta obra, incluido el diseño de la cubierta, por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento

informático, así como la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo públicos.

Page 4: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 4 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

A Alfredo, el Amigo, el Dueño

A María Elena y Sabrina, las lindas, nobles y queridas mujeres,

que ahora me acompañan en el Camino

Page 5: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 5 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

�“Es mejor comer que no comer, es mejor estar sano que enfermo,

es mejor ser lindo que feo, es mejor ser rico que pobre,

pero es mejor ser nada que algo.�”

A. Offidani

Page 6: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 6 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

MERCADOTECNIA

De mercado y -tecnia. 1. f. Conjunto de principios y prácticas que buscan el aumento del comercio,

especialmente de la demanda, y estudio de los procedimientos y recursos tendentes a este fin.

EVOLUTIVA

1. adj. Perteneciente a la evolución.

evolución. Del lat. evolutio, -onis.

3. [f.]Desarrollo de las cosas o de los organismos, por medio del cual pasan gradualmente de un estado a otro.

4. [f.]Movimiento que hacen las tropas o los buques, pasando de unas formaciones a otras para atacar al enemigo o defenderse de él.

5. [f.]fig. Mudanza de conducta, de propósito o de actitud. 6. [f.]fig. Desarrollo o transformación de las ideas o de las teorías.

8. [f.]Cambio de forma.

Diccionario de la Real Academia Española

Page 7: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 7 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

�“Progreso Evolutivo. La palabra �“evolutivo�” describe este tipo de progreso porque recuerda la manera como las especies orgánicas evolucionan y se adaptan a su ambiente natural. El progreso evolutivo implica ambigüedad (�“Ensayando un montón de cosas distintas tenemos la probabilidad de encontrar algo que funcione; sólo que no sabemos de antemano qué será�”). El progreso evolutivo empieza generalmente con pequeños cambios incrementales o mutaciones, a menudo aprovechando rápidamente oportunidades inesperadas que luego crecen y se vuelven cambios estratégicos mayores que no se buscaban. El progreso evolutivo es progreso no planeado.

Nos gusta describir el proceso de evolución como �“echar ramas y podar�”. La idea es sencilla: si se agregan suficientes ramas a un árbol (variación) y se podan inteligentemente las partes secas (selección), se tiene la probabilidad de evolucionar en una colección de ramas sanas

bien posicionadas para prosperar en un ambiente siempre cambiante.

Los fracasos en Johnson & Johnson han sido el indispensable precio que había que pagar para crear un árbol de ramas lozanas dentro del contexto de su ideología central. A pesar de esos tropiezos, los balances de la compañía jamás han arrojado perdida en sus 107 años de historia. El presidente de Johnson & Jonson, Ralph Larsen, lo explicó sintéticamente, en 1992: �“El crecimiento es un juego de azar�”. El éxito fenomenal de Wal-Mart en los años 70 y 80 se puede entender mejor desde una perspectiva de evolución que desde una perspectiva de creación. En realidad, la gente de Wal_Mart siempre se ha reído un poco de la explicación de sus triunfos que se da en los textos de microeconomía y en los cursos de planificación estratégica en las facultades de administración. Jim Walton dice: �“Todos nos reímos de algunos escritores que veían a mi padre [Sam Walton] como un gran estratega que desarrolló intuitivamente planes complejos y los ejecutó con precisión. Mi padre vivía del cambio, y ninguna decisión era sagrada.�”. La mayoría de las herramientas que se enseñan en los cursos sobre estrategia corporativa no explican en absoluto cómo adquirió la compañía su ventaja competitiva estratégica �– cómo logró Wal-Mart su �“brillante�” sistema. Este sistema no nació de un plan estratégico formulado por un genio de la economía sino por un proceso evolutivo de variación y selección.

Si los procesos evolutivos se comprenden bien y se utilizan deliberadamente, pueden ser una manera poderosa de estimular el progreso.

El mundo real está lleno de hechos fortuitos que afectan a la trayectoria de la vida. Les ocurre a las organizaciones. Les ocurre a los sistemas económicos completos. Pero el punto crucial es que las compañías visionarias utilizan más activamente el poder de la evolución.�”

Extraido de: �“Built to last: Successful Habits of Visionary Companies�”, New York: HarperBusiness, 1994; de James C. Collins & Jerry I. Porras

Page 8: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 8 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

CONTENIDO

Agradecimientos Página 10

Introducción Página 13

Capítulo 1 EL MODELO Orgánico Conceptual

Página 16

Capítulo 2 APUNTAR a lo grande

Página 27

Capítulo 3 ACORDAR los cimientos

Página 37

Capítulo 4 ARMAR la operación

Página 41

Capítulo 5 ACOPLAR las partes

Página 47

Capítulo 6 ASIGNAR los recursos

Página 59

Capítulo 7 ASEGURAR la diferenciación

Página 63

Page 9: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 9 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

CONTENIDO

Capítulo 8 AÑADIR valor

Página 70

Capítulo 9 ACEPTAR la realidad

Página 75

Capítulo 10 ADAPTAR lo necesario

Página 81

Capítulo 11 ADQUIRIR ideas

Página 86

Capítulo 12 AQUILATAR las opciones

Página 101

Capítulo 13 APLICAR con rapidez

Página 106

Capítulo 14 ADMINISTRAR las A�’s

Página 110

Conclusión Página 113

Bibliografía Página 115

Page 10: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 10 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

AGRADECIMIENTOS Primero que nada, agradezco de Corazón a Alfredo por su Asistencia, Paciencia y Presencia durante todos estos años que he recorrido con su Guía y Enseñanza siempre a disposición. Las palabras no acaban siendo de mucha utilidad para compartir y describir lo que ha significado y significa Alfredo en mi persona y en mi vida. Así que dicho esto, como siempre, sólo me resta decir: Muchas Gracias por Todo, y Todas las Bendiciones. Seguido de esto, quiero agradecer de corazón a mi esposa María Elena y a mi hija Sabrina, por motivar y empujar la realización de este trabajo, y por aguantar los encierros, las indiferencias, el distanciamiento mental, las distracciones, el cansancio y los trastocados horarios durante la concepción y �“hechura�” de la propuesta. Espero que esto sea de utilidad en todos los sentidos. Le doy también las gracias a Benito, Amigo del Camino, por su Corazón de Niño y Mente de Hombre, su Amistad, Responsabilidad, Disposición, Participación, Sinceridad, Entrega, Trabajo, Ejemplo y �“Palle�”. Y por cargar el peso de todos nosotros bajo sus hombros. Qué diferencia harían diez Benitos en México. Pero por ahora sólo hay uno. Ojalá y vengan más. Herman Hesse, en su libro Demian, escribió algo así como que cada ser humano es un cruce irrepetible y único de acontecimientos, condiciones y personas que nutren su desarrollo y su vida. En este sentido, agradezco a todas las personas, eventos y lugares que se han cruzado en la �“coyuntura�” de mi vida. A muchas les debo disculpas, y a muchas les debo mi respeto y agradecimiento. Para efectos de este trabajo, de entre estas últimas, resalto y nombro a unas cuantas, disculpándome de antemano si olvido incluir a alguien. Dicho esto, de manera enunciativa más no limitativa, y en orden alfabético, agradezco a: Arturo López-Gallo, amigo sincero y desinteresado, compañero de adversidades, luchador incansable y sin inhibiciones, y ejercedor del arte de hacer el bien sin mirar a quien y de multiplicar el bien propio junto con el ajeno. Quizá sin saberlo, Arturo me dirigió a las tierras de la mercadotecnia, y me encaminó a conseguir empleo en Xerox, P&G, y Ralston Purina. Autores que me inspiraron, alimentaron y complementaron con sus brillantes trabajos y disertaciones. Después de leerlos, y constatar lo adelantado de sus propuestas, me queda claro que la mía viene a destiempo, es incompleta, imperfecta y no lleva la ventaja. Colaboradores(as) y socios(as) en el tiempo, quienes con su juventud, entusiasmo, empuje, ganas de aprender, y algunas veces, rebeldía, arrogancia, soberbia, competitividad, y aires de superioridad (cosas todas que a su vez en su momento yo tuve, y sigo teniendo), me han enseñado más de lo que yo he podido devolver (soportando muchas veces mis errores y equivocaciones), y me han permitido desarrollarme mucho más que si yo lo hubiera hecho solo. Compañías como Xerox, Procter & Gamble, Frito-Lay, Ralston Purina y Coca-Cola, por darme trabajo y sustento para mí y quienes me rodean, y por ofrecerme la oportunidad de aprender sus mejores prácticas y fortalezas, conocer sus retos y experiencias, y contemplar y atestiguar

Page 11: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 11 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

AGRADECIMIENTOS sus fallas y oportunidades. Y por darme la tranquilidad de constatar que �“hasta al mejor chef se le quema la sopa�”, o como dicen por ahí, que �“en todos lados se cuecen habas�”. Como alguna vez dijo Isidro Lacayo, entonces Director General de una Central de Medios: �“lo importante no es que uno pase por una compañía ejemplar o exitosa, sino que ésta pase por uno�”. Dr. Emilio E. Herrero, PhD., �“wild duck�” de razón y corazón, y portavoz-portador de la mercadotecnia del �“primer mundo�” en el �“tercer mundo�”. Disparador cual metralleta de �“food for thought�” y cuestionador del Status Quo. Espíritu tan profundo como reservado, y �“huésped e invitado incómodo�” de las compañías que �“lo saben todo�”. Desde que lo conocí, Emilio me ha inspirado técnica y mercadológicamente no sólo a través de sus carpetas y cursos, sino también con sus abiertas y cándidas pláticas personales y sus compartidas prácticas profesionales. Marcela Márquez, mi asistente, sin la cual hubiera sido imposible sacar este trabajo en tan poco tiempo. A pesar de sus adversidades humanas y personales, su entusiasmo para ayudar y su responsabilidad y compromiso por hacer bien las cosas, fueron claves para hacer la propuesta. Martha Castellanos, por creer en mí y ver las potencialidades que los demás no vieron cuando me dio la oportunidad de integrarme a Procter & Gamble y a su equipo. Y por siempre poner atención, conservar y considerar la dimensión y calidad humanas de ella y todos los miembros de su equipo, siguiendo la sugerencia y título de una de las obras de Covey: �“First things first�”. Mauricio Vergara, por su sincera amistad, confianza, desprejuiciada apertura, y redonda y sólida integridad personal. Y por los intercambios �“sarcásticos�” que nos ayudan a poner los pies en la tierra. Tengo la esperanza de que Mauricio algún día se complete para llegar a ser algo más que el excelente y profesional ejecutivo que ya es; y que pueda hacer de lado las distracciones del logro y la tiranía del ogro oro, para llegar a �“estar en el mundo sin ser del mundo�”. Así Sea. Randell Thomas Ransom, espíritu rebelde, inquieto y renacentista que aguarda el momento de poder burlar las reglas del capitalismo para desplegar sus verdaderas alas. Randy me dio la oportunidad de integrarme al equipo de mercadotecnia de Coca-Cola de México, y de conocer tanto su lado oculto, humano, idealista, cálido, y amable, como su lado público, profesional, extra-analítico, duro, rápido, agresivo, y �“peleador de todas las batallas�”. Rodolfo Echeverría, quien me dió la oportunidad de permanecer en el equipo de mercadotecnia de Coca-Cola de México, y de quien albergo la esperanza de esa moraleja de aquella fábula que reza: �“no todo el que se caga en tí y te hecha mierda es tu enemigo, y no todo el que te saca de la mierda es tu amigo�”. Sus generosas y espontáneas anécdotas y referencias de mercadotecnia ayudaron a complementar algunos de los conceptos de este trabajo. Sergio Fonseca Garza, amigo y, ocasionalmente, tutor. Sergio me ha rescatado varias veces de las redes de la adversidad, dándome la oportunidad de recuperar el tiempo y el dinero perdidos, y de re-integrarme a la vida corporativa en Frito-Lay como parte de su equipo. De él aprendí las

Page 12: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 12 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

AGRADECIMIENTOS bases y los fundamentos de la mercadotecnia y los negocios corporativos, los cuales sigo aplicando hasta hoy en día. A la fecha, sigo sin conocer a alguien que compita con la agudez mercadológica, la visión y fortaleza estratégica, y la dimensión humana en el trabajo de Sergio. Todas las personas, jefes y compañeros en el trabajo, que me han mostrado y enseñado lo que no hay que hacerle a una compañía, a los demás o a uno mismo. Universidad Atlantic International, por darme una primera oportunidad para expresar mis escasos o nulos conocimientos a través de este trabajo, y una segunda oportunidad para compensar y recuperar el tiempo perdido. Por valorar lo que otros no estiman, y por empujar y respaldar otras maneras de hacer las cosas.

Page 13: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 13 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

INTRODUCCIÓN

�“Por esas circunstancias de la vida, usted y yo estamos ocupando posiciones de responsabilidad

en un momento en que se está gestando el cambio más grande�… de los últimos 250 años (o mucho más)�…

en cuanto a cómo se trabaja en el mundo.�”

Tom Peters, Autor, El Círculo de la Innovación

Antes que nada, vale la pena comenzar con tres aclaraciones alrededor de la presente propuesta, las cuales serán de utilidad tener en cuenta a la hora de recorrerla, digerirla y dictaminarla: 1. Este es un trabajo subjetivo, relativo e inacabado. Esto quiere decir que no posee, ni

pretende poseer, la Verdad Absoluta alrededor del tema. Por el contrario, sólo pretende aportar un punto de vista personal sobre éste. También quiere decir que está sujeto a y depende de la relatividad bajo la que se comparte y del contexto bajo el que se enmarca. Y finalmente, que está más que sujeto a cambios, ajustes, transformaciones, adiciones y/o reducciones sobre lo que se plantea, sean éstas presentes o futuras, y las cuales son y serán siempre bienvenidas.

2. Este es un trabajo conceptual. Carece del rigor científico de los datos, las tendencias y las

correlaciones entre variables para sustentar sus argumentos o establecer su veracidad. 3. Este es un trabajo propositivo, no impositivo. Con esto denoto el carácter abierto, flexible y

libre con el que se comparte esta propuesta. Y manifiesto la disposición a su debate abierto y/o cerrado, que derive ya sea en su aceptación que en su rechazo parcial o total.

Se dice que el Universo es Orgánico. También se dice que la energía no se crea ni se destruye, sólo se transforma. Estas dos aseveraciones implican que todo está en armonía y consonancia, y que todo se encuentra y manifiesta en una danza constante y siempre cambiante. Ante esta inevitable realidad de cambio y transformación, tanto la sociedad en su conjunto como los que la conformamos en lo grupal o individual nos cuestionamos con ahínco la forma ideal o correcta de manejar esta situación de manera que trabaje a nuestro favor. El mundo �“empresarial�” no es la excepción a este cuestionamiento. Y dentro de este mundo, la mercadotecnia que lo acompaña. Esta se diseña e implementa, al interior y al exterior de aquel, con la finalidad última de permitir y favorecer el florecimiento, fortalecimiento y crecimiento continuos de las empresas y de los negocios.

Page 14: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 14 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Ante estos cuestionamientos sobre el cambio, hoy en día abundan las propuestas de autores, pensadores y empresarios para lidiar con éste y enfrentar lo que lleva consigo. Como lo han dicho ya estos actores del cambio, las fórmulas y los formatos tradicionales han dejado de ser eficaces y eficientes para enfrentarlo. Esto se ha manifestado recientemente de diversas maneras: despidos masivos, caída en los precios de las acciones o �“valor de mercado�”, disminución de ventas, decremento de utilidades, incrementos marginales decrecientes de negocio, pérdida de liderazgo o participación de mercado, debilitamiento, envejecimiento, irrelevancia, �“igualdad�”, descontextualización y pérdida de �“valor�” de las �“marcas�”, pérdida de negocios y clientes, disminución de las ventajas competitivas, etc. Frente a estos resultados no deseados, y ansiosos por generar y garantizar éxito y riqueza, las empresas se esfuerzan por encontrar formas alternativas a las ya existentes. Esto con la finalidad de conquistar y retener a los �“mercados�” y �“consumidores�”, y a todos los que, de manera genuina o falsificada, directa o indirecta, tienen y reclaman algún tipo o grado de �“interés�” en la �“empresa�”. La intención del presente �“comunicado por escrito�” es la de ofrecer, a título personal y sin mayores pretensiones, un modelo �“mercadológico�” de organización, trabajo y/o negocio para las empresas del cambiante mundo de hoy. Lo anterior, entendiendo y conceptualizando la mercadotecnia en su forma más plana, general, simplificada y desmatizada: como una �“tecnología�” (�“know how�” o conjunto de conocimientos) para crear, conformar, establecer, transformar, mejorar, crecer y/o perpetuar �“empresas�” (en sus acepciones más básicas: lo que se emprende o intenta hacer, las obras llevadas a efecto). Vale la pena recordar que quizá no exista nada más útil y práctico que trabajar con la realidad desde la realidad, en el momento en que ésta se da. Desafortunadamente, capturar la realidad en su totalidad y �“manejarla�” (si es que tal habilidad y posibilidad existen) puede llevar una vida o más. Es por esto que crear, diseñar y/o usar un �“modelo�” siempre conlleva el problema y la limitante inherentes a su naturaleza: ser un modelo. Es decir, un esquema, instrumento o marco de referencia para intentar reflejar la realidad basado en información y experiencia, y para poder manipular o �“jugar�” con las variables que lo conforman. Dicho lo anterior, la presente propuesta se comparte bajo el �“mote�” de: �“Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”). Un Modelo Orgánico de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo�”. Esta acción se emprende con la esperanza de que esa interacción entre quien escribe y quien lee lo escrito, motive e invite a una reflexión que: desemboque ya sea en acción favorecedora que en reacción opositora, sirva a los propósitos necesarios, y sea de recíproca utilidad a quienes participen al proceso. Ernesto Suzán Reed Ciudad de México, Junio del 2002

Page 15: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 15 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

MODELO

Del it. modello. 2. [m.]Arquetipo o punto de referencia para imitarlo o reproducirlo.

5. [m.]Esquema teórico, generalmente en forma matemática, de un sistema o de una realidad compleja (por ejemplo, la evolución económica de un país), que se

elabora para facilitar su comprensión y el estudio de su comportamiento.

ORGÁNICO

Del lat. organicus. 2. [adj.]Que tiene armonía y consonancia.

4. [adj.]fig. Dícese de lo que atañe a la constitución de corporaciones o entidades colectivas o a sus funciones o ejercicios.

CONCEPTUAL

Del lat. conceptus. 1. adj. Perteneciente o relativo al concepto.

concepto, ta.

2. m. Idea que concibe o forma el entendimiento. 3. [m.]Pensamiento expresado con palabras.

5. [m.]Opinión, juicio. 1. fr. Determinar una cosa en la mente después de examinadas las

circunstancias.

Diccionario de la Real Academia Española

Page 16: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 16 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

CAPÍTULO 1

EL MODELO Orgánico Conceptual

�“Se debe hacer todo tan sencillo como sea posible, pero no más sencillo.�”

Albert Einstein

�“It�’s not vision that makes a company successful.

What sets the top performers apart is the organizational models they develop to realize their aspirations.�”

Jeffrey W. Bennett, Thomas E. Pernsteiner, Paul F. Kocourek, Steven B. Hedlund, Autores, The Organization vs. The Strategy: Solving the Alignment Paradox

�“Si usted está tomando parte en la creación y administración de una compañía,

piense más en función de un visionario organizacional y en construir las características de una compañía visionaria�…

Las compañías visionarias no dependen de un programa, estrategia, mecanismo, norma cultural, gesto simbólico o discurso de un presidente

para preservar el núcleo y estimular el progreso. Lo que vale es todo el conjunto.�”

James C. Collins & Jerry I. Porras Autores, Built to Last

�“¿Qué es una organización?...

Una organización no es nada más (ni nada menos) que�… una serie de tareas. Tareas de contabilidad. De administración. De facturación. De construcción de prototipos�…

Y si somos absolutamente honestos�… a esta altura de los hechos, la idea asusta un poco�…�”

Tom Peters, Autor, El Círculo de la Innovación

Desde tiempos inmemorables, el ser humano ha buscado la mejor manera de trabajar y organizarse, individual y grupalmente, para producir resultados de lo que emprende. Generalmente, esta organización y manera de trabajar las ha diseñado y llevado a cabo alrededor de cinco variables principales, a saber: La experimentación empírica, la condiciones del entorno (tiempo o época y situación prevaleciente, entre otras), las técnicas tecnologías y/o

Page 17: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 17 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

herramientas a disposición; la experiencia de esquemas y resultados anteriores, y el uso discrecional del propio juicio. Como es de esperarse, estas variables (como su nombre lo indica) se han ido modificando individualmente o en conjunto a través del tiempo. Esta ha requerido el ajuste, la transformación y la evolución de estos esquemas de trabajo y organización como consecuencia. Como nota interesante, no siempre estas adaptaciones se han llevado a cabo de manera orquestada o sincronizada por los componentes del tejido social-humano. Curiosamente, lo anterior se ha debido en su mayoría a dos factores predominantes: El estado de desarrollo de cada cultura, grupo o individuo, y la comunicación imperante entre estas comunidades e individuos. En tiempos más recientes (digamos desde comienzos del siglo veinte), la agrupación de estas comunidades e individuos por �“bloques�” de desarrollo, y el establecimiento de una comunicación más amplia, abierta, expedita de largo alcance, provocaron cierta uniformidad en los métodos y esquemas de trabajo y organización. Esto se volvió especialmente homogéneo en el mundo y la práctica de los negocios. Lo anterior se debió en parte al expansivo desarrollo de los �“bloques�” de �“primer mundo�” y la influencia y ingerencia que, como consecuencia, estos empezaron a tener en el resto del mundo. A partir de ésta situación, comenzamos a observar la proliferación y prevalecencia de los esquemas de trabajo, organización y negocio que imperan de manera generalizada en la actualidad. Entre estos se encuentran, de manera enunciativa más no limitativa: La organización alrededor de áreas de negocio (finanzas, operaciones, compras, recursos humanos, mercadotecnia, etc.), las gerencias de marca, las gerencias de categoría o producto, las unidades estratégicas de negocio, las divisiones por grupo, región o subsidiarias, etc. La longevidad de éstos esquemas ha sido tan larga y su generalización tan amplia que se han convertido en un estilo �“fijo�” y en una práctica �“estándar�” de la actualidad. Se han vuelto algo así como un elemento indispensable del paisaje moderno. Todo esto estaría muy bien, sino fuera porque las condiciones del entorno y las tecnologías a disposición han cambiado, y están cambiando, de manera tan drástica en la actualidad. Se está creando lo que Levitt llama la �“nueva realidad�”. Y para estresar la situación, ésta �“nueva realidad�” está provocando que estos esquemas �“estándares�” comiencen a arrojar resultados que se empiezan a quedar por debajo de lo esperado o requerido por quienes los patrocinan o utilizan en la actualidad. Debido a lo anterior, y a que nos estamos acercando (o estamos ya imbuidos), a lo que George Land nombra como �“punto de ruptura�” una paradoja o ironía moderna comienza a florecer en la práctica de los negocios. Esta ironía es la búsqueda incesante y ávida de herramientas, pensamientos, prácticas, métodos, guías y marcos de referencia para lidiar con el cambio y con esta (nueva) realidad, sin querer dejar el ancla que liga a la práctica de los negocios con los esquemas (probados) y �“estandarizados�” que se habían mostrado útiles�… hasta ahora.

Page 18: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 18 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

La ironía prevaleciente está generando una gran cantidad de esfuerzos desperdiciados e inútiles dentro de los esquemas imperantes de trabajo, organización y negocio. Esto me recuerda a una metáfora organizada por un viejo amigo perteneciente a una antigua tradición del hombre, cuando ejemplificaba la utilización de un gran esfuerzo en la dirección equivocada en el contexto incorrecto. �“Es como pisar a fondo el acelerador de un auto sin dejar de pisar a fondo el freno. El auto no avanza y el motor se quema�”. Por esto, no es de extrañar que tantas empresas y ejecutivos que las forman se �“cuelguen�” de cualquier cosa o teoría que mencione el cambio, o que contenga prácticas, metodologías y sugerencias para el cambio que puedan ser incorporadas de alguna manera a los esquemas y paradigmas reinantes. El problema o las limitantes de estos principios, es que tienen que ser incorporados de manera aleatoria, discrecional, disruptiva, o forzada a los esquemas tradicionales de pensamiento y operación. No hay que dejar de apreciar en su justa dimensión todas y cada una de las aportaciones hechas por infinidad de brillantes visionarios y pensadores alrededor de la mejora, la innovación y el cambio. Sin embargo, hasta a la persona u organización más experimentada, le costaría trabajo, y le llevaría tiempo asimilar, digerir e incorporar en su totalidad, todas las sugerencias de utilidad que se han puesto a disposición alrededor del cambio, dentro o bajo los esquemas actuales operantes sin modificar estos últimos. Nuevamente, es como acelerar sin dejar de acelerar. Dado lo anterior, contar con un marco o mapa de referencia que sustituya o complemente a los esquemas actuales, ya sea de organización, trabajo o negocio, facilitaría mucho más el uso, la explotación y la incorporación de todas las generosas y brillantes propuestas que se han generado para lidiar mejor con el cambio, en el panorama de la actualidad. Esto ayudaría también a que las empresas y los ejecutivos disminuyeran su ansiedad y angustia a la hora de preguntarse: ¿Y ahora cómo demonios implemento, uso, o pongo en acción todas estas valiosas sugerencias en mi propia empresa, estructura, esquema de trabajo o negocio? Si bien es cierto lo que puntualiza Theodore Levitt acerca de que no existe una sola o única manera de alcanzar el éxito, y que lo que le funciona a una empresa en una situación y bajo ciertas condiciones, puede no funcionarle a otra; si creo que es posible �“mapear�”, vislumbrar o �“dibujar�” un esquema que manejado con flexibilidad, sirva a los propósitos de las empresas y los negocios de la actualidad. Lo anterior de manera similar a la que permitió que los esquemas actuales de división del trabajo por áreas disciplinarias (finanzas, mercadotecnia, recursos humanos, etc.) se volvieran de uso extendido y generalizado durante las últimas décadas del siglo veinte. Dicho esto, a continuación revisemos en términos generales en que consistiría y cómo se aplicaría el modelo propuesto dependiendo del uso que se le podría dar.

ORGANIZACIÓN

Page 19: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 19 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

De la misma manera en que la mayoría de las empresas (si no es que todas) se divide el trabajo y las funciones de hoy en día, asignando pilares o bloques de responsabilidades y tareas por áreas disciplinarias (Presidencia o Dirección General de la cual dependen Vicepresidencias o Direcciones con carácter específico), el modelo propuesto divide el trabajo y asigna responsabilidades de acuerdo a las funciones específicas que cada �“órgano�” desempeña o lleva a cabo, como gráficamente se describe a continuación:

A

AAA

A

A

AA A

AA

A

A

Dentro de este esquema de organización, necesariamente existiría un área de �“Administración�” de los �“órganos�” del �“organismo�”, el cuál cumpliría la función o tarea de �“centro�” generador, balanceador, intercomunicador y decisor de la dinámica general o total del modelo. El propósito y funcionamiento detallado de este �“centro�” en todas sus dimensiones se discutirá con profundidad en el último capítulo de la presente propuesta alrededor de este �“centro�” administrador, se encontrarían doce �“nodos�”u �“órganos�”, los cuales estarían interactuando individualmente tanto en el �“centro�” como con cada uno de los �“nodos�” u �“órganos�” restantes de manera dinámica y simultánea, según se requiera. Esos �“nodos�” u �“órganos�” desempeñarían las siguientes funciones en específico a saber:

Apuntar Acordar Armar Acoplar Asignar Asegurar Añadir Aceptar Adaptar Adquirir Aquilatar Aplicar Administrar

Page 20: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 20 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Estas funciones reemplazarían a aquellas que actualmente se llevan a cabo de manera ortodoxa en los esquemas organizacionales �“tradicionales�”. Es decir, que las funciones o áreas asignadas o separadas actualmente por rubros �“disciplinarios�” como: Finanzas, Recursos Humanos, Ventas, Producción, Planeación Estratégica, Mercadotecnia, etc., serían sustituidas en su lugar por rubros �“funcionales�” divididos por �“tareas�” o �“encargo�” con responsabilidades específicas. Aunque en los siguientes capítulos se describirán en detalle cada uno de los rubros �“funcionales�”, ofrecemos una breve introducción a continuación: APUNTAR a lo grande �– Con la función/responsabilidad de decidir la visión, propósito,

destino y valores de la empresa, y de establecer las grandes oportunidades y los objetivos de negocio para esta. Además de lo anterior, se aseguraría que los otros �“nodos�” o funciones son congruentes con lo que se quiere tener y alcanzar. Finalmente, se encargaría de establecer y actualizar lo que Collins y Porras² definen como �“Megas�” (metas grandes y audaces). En palabras más coloquiales sería el �“faro�” para guiar el barco en su travesía el �“cancerbero�” de que éste llegue intacto y a salvo a su destino, y el �“capitán�” que indica hacia qué puertos partir y qué itinerario seguir.

ACORDAR los cimientos �– Con la función/responsabilidad de establecer y definir la cultura

de trabajo y de negocio, lo que últimamente se ha dado por llamar �“El Modelo de Negocio�”, y las estrategias y tácticas para lograr las metas y objetivos y alcanzar el destino. Así mismo, sería el encargado de alcanzar acuerdos respecto a lo anterior con los participantes e interesados en la empresa y el negocio (aquellos que anteriormente hemos llamado como �“Stakesholders�”). Siguiendo con el ejemplo �“marítimo�”, en palabras más coloquiales, éste �“nodo�” sería el dibujante de la ruta a seguir por el barco, en el que �“enlistaría�” los requerimientos para construir este y para llevar a cabo la �“travesía�”, y el �“diseñador�” general del barco y en su funcionamiento principal o primario.

ARMAR la operación �– Con la función/responsabilidad de diseñar y construir los esquemas,

infraestructuras, sistemas y los procesos más adecuados para obtener y recibir los �“inputs�”, procesarlos, convertirlos en �“outputs�” y entregarlos a los clientes, intermediarios de cualquier tipo y/o usuarios finales. Es el que a su vez, también definiría los requerimientos de capital de inversión, de trabajo y humano (sea de conceptualización que de administración, elaboración y/u operación) para poder realizar, crear, producir, modificar y/o servicios requeridos para llevar a cabo la misión y el propósito de la empresa, y poder alcanzar su destino. Sería la encargada de diseñar los planes detallados del barco, enlistar los insumos monetarios, materiales y humanos para construirlo, conducirlo y mantenerlo en óptimas condiciones durante todo el trayecto desde el �“zarpaje�” hasta el �“anclaje�” en el puerto.

ACOPLAR las partes �– Con la función/responsabilidad de asegurar que todos los

�“engranes�” de la empresa y el negocio, sean estos internos o externos, �“embonen�” entre si, tengan lo necesario y trabajen en línea con lo que se necesita o espera de ellos.

Este �“nodo�” se dividiría en dos grandes resultados: La parte interna y la parte externa.

Page 21: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 21 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

La interna sería la que involucraría a todos los que colaboran con la empresa para la realización de actividades, el cumplimiento de objetivos, y el logro del destino. Estos colaboradores incluirían al personal de �“planta�”, al personal �“temporal�”, y al personal manejado a través de terceros (�“ourtsourced�”). Volviendo al ejemplo del barco, será el encargado de alistar, reclutar, entrenar, capacitar, supervisar, manejar e integrar a toda la tripulación del barco, asegurándose de que todos cumplen con su cometido y funciones de manera efectiva, eficiente y armónica. La externa se ocuparía de todas las �“parter�” con la que la empresa ineractúa fura de ésta, para la consecución de sus objetivos y el logro de sus propósitos. Estas �“partes�” incluirían, de manera enunciativa mas no limitativa: proveedores, clientes, socios de negocio, representantes, subsidiarias intermediarios, distribuidores, medios, líderes de opinión, etc. Sería encargada de conformar, nutrir y alterar las relaciones o conexiones como vaya siendo necesario. Coloquialmente, sería el contacto y el representante del barco con los �“facilitadores�” e �“impactadores�” externos, como proveedores de materia prima, tecnología y gente, personal del �“puerto�”, equipos de carga y descarga de materiales, insumos y productos, de difusión y propaganda del barco y sus travesías, etc.

ASIGNAR los recursos �– Con la función/responsabilidad de distribuir los recursos existentes

de acuerdo a las necesidades de a empresa y el negocio, asegurar el uso adecuado y óptimo de estos, y evaluar el rendimiento de la asignación y distribución de ellos. En otras palabras, destinar los fondos necesarios para la construcción del barco, conformación del personal a bordo, producción de los bienes y/o servicios necesarios, transacciones con terceros, y recuperación y/o multiplicación de los recursos invertidos y/o usados en la operación del barco y realización de la travesía.

ASEGURAR la diferenciación �– Con la función/responsabilidad de implementar todas y cada

una de las acciones u omisiones que permitirán al negocio y a la empresa, no sólo hacer las cosas diferente, sino ser diferentes en todas sus dimensiones, tanto internas como externas, a ojos de todos los �“Brakeholders�”. En el barco, sería la encargada de �“regar�”, �“imprimir�”,e �“impregnar�” a todos los componentes internos y externos de elementos y dinámicas únicos y especiales: Interiores y exteriores del barco -diseño-, uniformes y ambiente dentro de este, señalizaciones y comunicaciones con el exterior, mensajes hacia dentro y hacia fuera, interacciones entre los integrantes y con los �“contactos�” externos, manera de abordar, zarpar, navegar, anclar y desembarcar, etc.

AÑADIR valor �– Con la función/responsabilidad de todo el tiempo y en todos los sentidos

estar mejorando y acrecentando el valor de los productos o servicios a ojos de los clientes y/o usuarios finales. Y también de asegurar que toda mejora se refleje en la interacción o entrega final a estos clientes y/o usuarios finales, y permita elevar el ingreso o la utilidad derivadas de estas �“transacciones�” mejoradas o agregadas. Así mismo, este �“nodo�” tiene la particular visión u óptica de siempre mirar a los productos y/o servicios como trabajos inacabados en un proceso constante de mejora. Sería como el �“obsesivo�”, �“insatisfecho�” y �“perfeccionista�” del barco que �“escanea�” constantemente todos sus procesos, sistemas y partes don mirada �“laser�” u ojo clínico para identificar todas las mejoras que permitan acrecentar el valor del barco, su tripulación, sus mercancías, y su travesía.

Page 22: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 22 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

ACEPTAR la realidad �– Con la función/responsabilidad de generar información completa

objetiva, veraz, relevante y capitalizable que refleje de manera holística, imparcial, certera y precisa la realidad del negocio, la empresa y el entorno (general y competitivo). A su vez, es el encargado de asegurar y facilitar la diseminación y asimilación de esta información por parte de todos los �“Stakeholders�” de la empresa, negocio y organización. En el barco, sería como el encargado de dividir los �“icebergs�” en el camino, con la oportunidad, claridad y precisión que permitan al barco y su tripulación tomar conciencia de su existencia y peligro. Así mismo, ayudaría a identificar las mejores rutas, los mejores puertos, materiales y �“mercaderes�” para �“transaccionar�” con los bienes y servicios del barco antes, durante y después de su travesía.

ADAPTAR lo necesario �– Con la función/responsabilidad de generar los ajustes y las

acciones u omisiones que respondan a la realidad de la empresa, el negocio y la organización, el entrono y sus componentes. Esto quiere decir que, una vez recibida la �“lectura�” interna y externas la situación, este �“nodo�” implementaría todos los cambios y transformaciones pertinentes en las áreas que así lo requieran, para mantener el barco a flote, en curso y en óptimas condiciones internas y externas.

ADQUIRIR ideas �– Con la función/responsabilidad de estar incorporando de manera

permanente y por todos los medios posibles, ideas, internas o externas, pasadas, presentes futuras, que mejoren a la empresa, la organización y el negocio de manager anticipada y competitiva y ayuden al cumplimiento de su propósito y el logro de sus objetivos.

Esta generación de ideas para la empresa y el negocio involucraría, de manera enunciativa más no limitativa: la atracción de talento, el establecimiento de conexiones, la amalgamación de pensamientos, la creación de corrientes convergentes y divergentes dentro y fuera de la empresa y organización, la observación de eventos, prácticas y procesos externos, entre otras. Sería como el �“imán�” del barco, que constantemente estuviera atrayendo materiales, diseños, máquinas, procesos, mapas, técnicas de navegación y personal de tripulación que ayuden al barco a hacerse más eficiente, efectivo, competitivo y vanguardista en la construcción y el diseño de su nave y la realización de su travesía.

AQUILATAR opciones �– Con la función/responsabilidad de probar, evaluar y valorar con

justicia, objetividad y profundidad aquellas ideas que se vislumbren con potencial para materializarse y otorgar a la empresa ventajas que de otra manera no serían posibles o alcanzables. En el ejemplo del barco, funcionaría como el �“valuador�” de materiales, proceso, rutas, puertos, esquemas de carga, elaboración y descarga, modos de transaccionar alternos versus corrientes o actuales, para después de esto, dar un veredicto de lo más conveniente par el barco, la tripulación y la travesía.

APLICAR con rapidez �– Con la función/responsabilidad de incorporar, ejecutar y hacer la

realidad con prontitud, oportunidad y esmero aquellas ideas o mejoras que hayan recibido un veredicto positivo después de haberse analizado o puesto a prueba preliminarmente. En el barco, se aseguraría de tener listos y funcionando todos los aditamentos, procesos y esquemas que provean las condiciones óptimas par ala nave, la tripulación y la travesía.

Page 23: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 23 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

ADMINISTRAR las A�’s �– Con la función/responsabilidad de optimizar la aportación,

balancear el uso, maximizar el desempeño, y asegurar la comunicación y orquestar la interacción entre los �“nodos�” tanto de manera individual como grupal o global. A su vez, sería el encargado de lograr que la combinación y el funcionamiento tanto individual como colectivo tenga coherencia, sintonía, armonía y eficacia. Podríamos decir que es como el �“ojo omnipresente�” que mira la creación, ejecución y evolución de los componentes y el conjunto desde fuera. Hablando del barco, sería como el �“filántropo�” o �“patrocinador�” de éste y su travesía. El guía y orquestador último de la aportación, producción y desempeño individual para generar el resultado general o colectivo. Con la responsabilidad de hacer llegar al barco, su mercancía y tripulación a buen término después de la travesía con sus pormenores y percances.

Este esquema alternativo de organización tendría uso y aplicación independientemente del giro o industria en que la empresa compita o se desenvuelva. La idea detrás de esta forma de organización es la de funcionar y desempañarse en sincronía con las características y condiciones que prevalecen en prácticamente todos los mercados de la actualidad. Esta �“manera de organizarse�” permitiría a su vez enfrentar y manejar con mayores posibilidades y mejor enfoque, el factor dinámico de cambio. Lo anterior tomando en cuenta que éste se ha vuelto una constante de alto impacto e ineludible influencia en el entrono moderno, y que no muestra visos de desaparecer o de atenuar su fuerza, al menos en el horizonte de las próximas décadas.

TRABAJO Para quien no considera �“prudente�” o �“práctico�” un vuelco de 180° en la manera de organizar los recursos y dividir el trabajo, existiría la alternativa de utilizar este esquema propuesto, simple y sencillamente como una disciplina o cultura de trabajo ( manera de hacer las cosas o �“lista�” de tareas por cubrir y tomar siempre en cuenta, sea de forma individual que agrupada). Esta disciplina o cultura de trabajo, �“permearía�” a toda la empresa, y estaría presente de manera ubicua u omnipresente en el �“Quehacer�” (qué hacemos) diario a o largo del tiempo. O dicho de otra manera, se convertiría en una hoja e control (o �“scorecard�”, como se le llama en inglés) que constantemente evaluaría todas y cada una de las actividades generadas a través del esquema �“tradicional�” de división del trabajo. Esta �“scorecard�” o �“check list�” pasaría revista a todo el organismo empresarial: cultura, valores, estrategias, visión, objetivos, táctica, programas, actividades, �“inputs�”, procesamiento de éstos, �“outputs�” resultantes, etc. Sea de manera global que individualizadas (�“ítems�”). A manera de preguntas, la empresa y sus integrantes constantemente pondrían �“bajo el filtro�” todas sus ideas, creencias, prácticas y actividades, bajo la óptica de las acciones que se enlistan a continuación:

Page 24: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 24 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

APUNTAR - ¿Estamos apuntando a lo grande, en la dirección indicada, con los fines

adecuados y por las razones correctas? ACORDAR - ¿Estamos de acuerdo en los cimientos de la empresa?

ARMAR - ¿Estamos estructurando, construyendo y haciendo la operación de la mejor

manera posible? ACOPLAR - ¿Estamos alineando y desarrollando absolutamente a todos los interesados o

participantes en la empresa (�“stakeholders�”), sean internos que externos? ASIGNAR - ¿Estamos haciendo el mejor uso de nuestros recursos, y apoyando de manera

correcta las áreas de más desarrollo o potencial? ASEGURAR - ¿Estamos siendo únicos, especiales y diferentes en el mercado a ojos de

todos los interesados (�“stakeholders�”)? AÑADIR - ¿Estamos agregando valor constantemente a todo lo que hacemos y todo lo que

producimos o �“transaccionamos�”? ACEPTAR - ¿Estamos viendo las cosas, tomando en cuenta los resultados de la empresa y

su operación, interactuando con todos los componentes del negocio, y asimilando la realidad del mercado (consumidores, clientes, cambio, competencia) tal y como son y en el momento que ocurren?

ADAPTAR - ¿Estamos haciendo los ajustes y llevando a cabo las transformaciones

necesarias que se derivan de ver todo tal y como es? ADQUIRIR - ¿Estamos implementando los mecanismos y las acciones, y llevando un �“estilo

de vida�” que de trabajo, que constantemente nos permita incorporar nuevas ideas en beneficio de toda la empresa, todo el negocio, todos los benefactores y beneficiarios (�“stakeholders�”)?

AQUILATAR - ¿Estamos evaluando con imparcialidad, objetividad, cuidado y entusiasmo

todas estas ideas, de la manera adecuada y con los recursos suficientes? APLICAR - ¿Estamos creando y facilitando los procesos, caminos y recursos para

implementar y hacer realidad (�“make it happen�”) las mejores ideas y profundas mejoras, con celeridad y prontitud, oportunidad y competitividad?

ADMINISTRAR - ¿Estamos optimizando y maximizando todas las acciones y componentes

del negocio de manera adecuada, balanceada, oportuna, objetiva para explotar su potencial al máximo, satisfacer con plenitud y justicia a todos los interesados (�“stakeholders�”), y cumplir con los objetivos y razón de ser de la empresa con su conjunto y sus partes?

Page 25: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 25 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

La revisión y atención constante a todas y cada una de éstas �“acciones�” serían una herramienta de mucha utilidad para ayudar a las empresas y organizaciones a lidiar mejor con el cambio y la turbulencia constantes de los tiempos actuales. Lo anterior, independientemente del esquema de organización, infraestructura y operación que pudieran tener éstas, sea por necesidad que por elección propia. Así mismo, la incorporación de esta disciplina en todo el que hacer cotidiano, sea éste de corto, mediano o largo alcance, infundiría en segundo �“cuerpo�”, una segunda �“visión�”, un segundo �“pensamiento�”, y un segundo �“accionar�” o �“actuar�” al organismo empresarial. Esta �“amalgama�” podría favorecer un proceso de �“alquimia�” que a la larga daría forma y vida a un organismo fortalecido, mejor adaptado y más preparado para enfrentar un entorno siempre cambiante y constantemente incierto.

NEGOCIO Como negocio, el modelo consistiría en tener los componentes como estrategias generales del negocio o de la empresa, e irlas aplicando de acuerdo a las necesidades del negocio, la situación de la empresa y las condiciones del mercado, a saber: Apuntar a lo grande Acordar los cimientos Armar la operación Acoplar las partes Asignar los recursos Asegurar la diferenciación Añadir valor Aceptar la realidad Adaptar lo necesario Adquirir ideas Aquilatar opciones Aplicar con rapidez Administrar las A´s

Estas estrategias generales, deberían servir a cualquier empresa para lograr adaptarse al entorno, los cambios en el mercado, los compradores o clientes, y las personas, tanto dentro como fuera de la empresa u organización. Y para continuar creciendo en el mercado y perdurando en el tiempo.

Page 26: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 26 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

APUNTAR

9. [tr.]Concertar, convenir en pocas palabras. 10. [tr.]Empezar a fijar y colocar alguna cosa interinamente, como se hace cuando se empieza a clavar una tabla o un lienzo sin remachar los clavos.

12. [tr.]En el juego de la banca y otros, poner sobre una carta o junto a ella la cantidad que se quiere jugar. 17. [tr.]fig. Señalar o indicar.

19. [tr.]fig. Sugerir al que habla alguna cosa para que recuerde lo olvidado o para que se corrija.

20. [tr.]fig. Pretender, ambicionar. Su carrera APUNTA a lo más alto. 26. [prnl.]Atribuirse un éxito o un tanto.

Diccionario de la Real Academia Española

Page 27: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 27 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

CAPÍTULO 2

APUNTAR a lo grande

�“I had a Dream�…�”

Rev. Martin Luther King Jr.

�“Cuando no existe un fin mayor que empuja a los hombres

hacia los límites de su horizonte, los medios pasan a ser fines y convierten en esclavos a los hombres libres.�”

�“En la historia pasa como en cualquier otra disciplina�… para trazar planos, vastos planos, amplios planos,

hacen falta espíritus vastos y amplios. Se precisa una visión clara de las cosas�…

Hay que tener horror de lo pequeño, de lo mezquino, de lo pobre, de lo atrasado. En una palabra: hay que saber pensar.�”

Lucien Febvre, Historiador, Autor, Combates por la historia

�“No se ha alcanzado alguna cosa extraordinaria sin tener un alto espíritu.�”

Theodore Levitt, Autor, The Marketing Imagination

La mayoría, si no todos, de los grandes pensadores líderes y constructores del mundo empresarial y de negocios, coinciden en que la �“Piedra Angular�” de cualquier empresa �–sea ésta lucrativa o no lucrativa, pública o privada, individual o colectiva- es la visión o visualización de lo que se quiere alcanzar o lograr. Y de manera importante, junto con esta �“mira�” en el blanco, el establecimiento del por qué o para qué de esa tarea, reto, proyecto o actividad que se �“emprende�” (mejor conocido como propósito). La otra cosa en la que parecen coincidir estos pensadores, líderes y arquitectos o constructores, es que esta visualización debe estar centrada y fundada en propósitos �“superiores�” (por no decir virtuosos). Esto quiere decir que el motivo esencial que fundamenta la construcción de las grandes obras empresariales y humanas debe ir más allá de la simple recompensa material, mercantil o monetaria. Bien dice Levitt que �“decir que la utilidad es un propósito del negocio es simple y moralmente débil. Es una idea repugnante, una idea que ya se volvió obsoleta. Por último es una idea vacía.�”

Page 28: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 28 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Dicho esto, cuando uso el �“concepto�”de �“APUNTAR a lo grande�” me refiero a la creación, desarrollo y establecimiento de la aspiración que marca el destino final del camino que se emprende, por un lado, y a la razón o justificación que guía los actos u omisiones a través del camino y de la �“empresa�”. En el �“Argot�” administrativo y de negocios, uno se refiere a estos aspectos o elementos como: visión, declaración de visión y misión, declaración de propósitos, credo, etc. Al final del día, el nombre o calificativo con que se designe a ésta acción es lo de menos. Lo que en realidad importa es que estos marcos de referencia sirvan como recordatorio constante de qué se quiere lograr y para qué, y que como dijera Levitt: �“Proporcionen una guía par el manejo de los negocios�”. Por otro lado, estos marcos de referencia se pueden convertir también en �“pivotes�” que motiven el alcance y cumplimiento de retos que se pueden ir renovando en el tiempo. A este respecto, me parece muy interesante y aleccionador, el trabajo recopilado y expuesto por Collins y Porras, del cual ofrecemos algunos extractos que se explican por sí solos: �“Las compañías visionarias persiguen un grupo de objetivos, de los cuales hacer dinero es sólo uno, y no necesariamente el principal. Buscan utilidades, sí, pero las guía igualmente una ideología básica �– los valores básicos, el sentido de propósito más allá de sólo ganar dinero. No hay ningún conjunto �“correcto�” de valores básicos para ser una compañía visionaria. La variable crucial no es el contenido de la ideología sino cuán profundamente la compañía cree en ella y cuán consecuentemente la vive, la respira y la expresa en todo lo que hace. A la vez que mantiene su ideología rígidamente fija, la compañía visionaria muestra un poderoso impulso hacia el progreso, que le permite cambiar y adaptarse sin comprometer sus ideales fundamentales. Nosotros no encontramos que �“maximizar la riqueza de los accionistas�” o �“maximizar las utilidades�” fuera la fuerza impulsora dominante o el objetivo principal en la historia de las compañías visionarias. La cuestión crítica no es si una compañía tiene una ideología central �“correcta�” o que guste, sino más bien si tiene una ideología central �– guste o no guste �– que guíe e inspire a la gente que está dentro de la compañía. Las compañías visionarias no se contentan con declarar una ideología, también toman medidas para hacerla penetrar en toda la organización e ir más allá de cualquier líder individual. El valor central se puede exponer de muchas maneras distintas, pero siempre permanece sencillo, claro, directo y poderoso. La función de un propósito es guiar e inspirar, no necesariamente diferenciar. Una compañía visionaria persigue constantemente su propósito.

Page 29: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 29 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Esas compañías no existen sólo para �“ser una compañía�”; existen para hacer algo útil. La corriente continua de grandes productos y servicios de las compañías visionarias se debe a que ellas son organizaciones extraordinarias, y no al contrario. No hay que perder de vista que todo producto, servicio y gran idea, por visionarios que sean, con el tiempo se vuelven obsoletos. Pero una compañía visionaria no cae necesariamente en la obsolescencia si tiene la capacidad organizacional de cambiar continuamente y evolucionar más allá de los actuales ciclos de vida de los productos. James Stillman, presidente de Citicorp de 1891 a 1909 y presidente de su junta directiva hasta 1918, trabajó por alcanzar la meta de construir un gran banco nacional concentrándose en el desarrollo organizacional. Stillman quería que el Nacional City [antecesor de Citicorp] retuviera su posición [como el mayor y el más fuerte banco de los Estados Unidos] aun después de su muerte, y para asegurar esto, llenó el nuevo edificio de personas que compartían su propia visión y su espíritu empresarial, personas que crearían una organización. El se haría a un lado y dejaría que ellas manejaran el banco. Sam Walton pasó la mayor parte de su vida en una búsqueda interminable para construir y desarrollar las capacidades de la organización Wal-mart, de lo que solía decir: �“Yo nunca me metí en nada que fuera para el corto plazo; siempre quise crear la mejor organización de ventas al por menor que pudiera.�” Walton valoraba el cambio, la experimentación y la mejora continua, pero no se contentó con predicar estos valores sino que instituyó completos mecanismos organizacionales para estimular el cambio y la mejora. Walton trabajó para crear una organización que evolucionara y cambiara por sí misma, mientras que los líderes de Ames dictaban todos los cambios desde arriba y detallaban en un libro los pasos precisos que debía dar un gerente de tienda, sin dejarle ninguna iniciativa. Describiendo el ingrediente clave para el éxito futuro de Wal-mart, David Glass dijo: �“Los empleados de Wal-Mart encontrarán el camino�” y �“Nuestra gente es infatigable�”. El presidente de Ames en esa misma época dijo: �“La verdadera respuesta y la única cuestión es la participación de mercado�”. El fundador de Motorota, Paul Galván, fomentaba la disensión, la discusión, el desacuerdo, y les daba a los individuos �“ latitud para que mostraran lo que podían hacer por sí mismos�”. Lanzaban retos y le asignaba a la gente inmensa responsabilidad para así estimular a la organización y a su gente a crecer y a aprender, con frecuencia por medio de fracasos y errores. Dos años y medio después de la muerte de McDonald, la revista Fortune comentó:

Page 30: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 30 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

�“El futuro de Zenith depende ahora de su habilidad y de su nuevo impulso para hacer frente a situaciones que Mc Donald jamás previó�”.

Walt Elias Disney, en los primeros años 30, estableció clases de arte para todos los animadores; instaló un pequeño parque zoológico en el estudio mismo para que tuvieran modelos vivos y aprendieran mejor a dibujar animales; inventó nuevos procesos de animación en equipo (como los storyboards), y constantemente invirtió en las tecnologías más avanzadas de animación. En los años 50, instituyó programas de entrenamiento de empleados bajo el título �“Ustedes crean felicidad�” y en los años 60 fundó la Universidad Disney para orientar, entrenar y adoctrinar a los empleados. Harry Cohn no tomó ninguna de estas medidas. Reflexionando sobre los problemas de una compañía como General Electric, el presidente Jack Welch declaró que el primer paso ante de todos los pasos es que la compañía �“defina su destino en términos amplios pero claros. Se necesita un mensaje dominante, algo grande, pero sencillo y comprensible. GE salió con esto: �“Ser el número 1 o el número 2 en todos los mercados que servimos y revolucionar esta compañía para que tenga la rapidez y la agilidad de una empresa pequeña�”. El punto esencial de una MEGA se capta mejor con preguntas como las siguientes: �“¿Estimula el progreso? ¿Crea impulso? ¿Hace mover a la gente? ¿La entusiasma? ¿Los empleados la encuentran estimulante, emocionante, aventurada? ¿Están dispuestos a poner su talento creador y sus energías humanas a su servicio?�” �“¿La meta está de acuerdo con nuestra ideología central?�” El caso de Philip Morris frente a R.J. Reynolds. En 1961, R.J. Reynolds gozaba de la mayor participación de mercado, el mayor tamaño y la más alta rentabilidad en la industria del tabaco. Philip Morris tenía algo a que aspirar. Viniendo desde atrás, Phillip Morris se fijó la meta audaz de convertirse en la General Motors de la industria del tabaco. Se comprometió entonces con esa meta y desplazó del primer puesto a R.J. Reynolds, que a lo había ocupado durante mucho tiempo. Durante esta misma época, R.J. Reynolds mostró una actitud pesada, despreocupada, una atmósfera de club sin ninguna ambición clara y motivadora par sí misma, fuera de alcanzar buen rendimiento para sus accionistas. En 1907, Henry Ford, un hombre de negocios de 43 años de edad, estimuló a su compañía a ir adelante con una extraordinaria MEGA: �“Democratizar el automóvil�”. Esta loca ambición inspiró a todo el equipo de diseño de Ford para trabajar todas las noches hasta las diez u once. Durante ese período, General Motors vio erosionar su mercado del 20 al 10 por ciento mientras Ford alcanzaba la posición número uno en la industria. Pero irónicamente, una vez que Ford hubo alcanzado su gran meta audaz de democratizar el automóvil, no se fijó otra MEGA; se

Page 31: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 31 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

contentó con lo realizado, mientras que GM fijaba y alcanzaba la meta no menos audaz de desbancar a Ford. Debemos hacer aquí hincapié en que una MEGA sólo ayuda a una organización mientras no se ha alcanzado. Ford sufrió de lo que nosotros llamamos el síndrome del �“ya llegamos�” �– un letargo de complacencia que puede aparecer una vez que la compañía alcanza una MEGA y no la ha reemplazado con otra. Lo que estimula el progreso no es solamente la presencia de una meta sino también el nivel de compromiso con ella. Un cambio de nombre no es en sí una medida especialmente audaz. Pero proclamarse la International Business Machines Corporation en 1924 �– y tener la decisión de serlo �– representa pura audacia. En Boeing, los compromisos atrevidos con proyectos audaces se convertían en la característica de la institución, cualquiera que fuera el líder encargado. Motorola es un excelente ejemplo de MEGAS como parte de un reloj en marcha a lo largo de múltiples generaciones. Su fundador, Paul Galvin, solía utilizar MEGAS para obligar a sus ingenieros a hacer lo imposible. Preparando a su hijo para el cargo de presidente, recalcaba continuamente la importancia de �“mantener la compañía andando�” e insistía en que un movimiento vigoroso, en cualquier dirección, es preferible a quedarse quieto; hay que tener siempre algo a que aspirar, era su consejo. El hijo de Galvin usa la palabra renovación para expresar la idea de transformaciones continuas, logradas a menudo (aunque no exclusivamente) comprometiéndose en proyectos audaces. Robert Galvin le infundió después a la siguiente generación de liderazgo el imperativo de que �“a veces tenemos que hacer un acto de fe en cosas claves que se pueden hacer aunque no se puedan demostrar�”. A diferencia de Motorota, Zenith no fomentó una propensión organizacional a fijar metas grandes y audaces después de la muerte de su fundador, en 1958. Ciertamente, la mayoría de los empresarios llevan en su interior una MEGA incorporada: sencillamente, alzar el vuelo y llegar al punto en que la supervivencia ya no está en duda es de por sí una aspiración enorme y atrevida para un principiante. Una MEGA debe ser tan clara y sugestiva que no necesite explicaciones. Recuerde usted

que es una meta, no una �“declaración�”. Sino entusiasma a la gente, pues, simplemente, no es una MEGA.

Una MEGA debe estar fuera de la zona de comodidad. El personal de la organización debe tener razones para creer que la puede realizar.

Una MEGA debe ser tan audaz y emocionante en sí misma que continúe estimulando el progreso aunque los líderes de la organización desaparezcan antes de su terminación, como ocurrió en Citibank y en Wal-Mart.

Page 32: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 32 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Una MEGA tiene le peligro inherente de que, una vez alcanzada, la organización se estanque

y quede a la deriva en el síndrome del �“ya llegamos�”, como le sucedió a Ford en los años 20. Una compañía debe prepararse para impedir que esto suceda, teniendo MEGAS de seguimiento. Igualmente, debe complementar esas MEGAS con otros métodos de estimular el progreso.

Finalmente, y esto es lo más importante, una MEGA debe estar de acuerdo con la ideología central de la compañía.

Las compañías visionarias no se lanzaron al azar en pos de una meta cualquiera, sino únicamente de aquéllas que reforzaban su ideología central y reflejaban su concepción de sí mismas. En los últimos años del decenio de los 20, George W. Merck formuló la columna vertebral de la visión de Merck. Sobre la base de los valores centrales de integridad, aporte a la sociedad, responsabilidad para con los clientes y los empleados, y la búsqueda inequívoca de calidad y excelencia, visualizó a Merck como una compañía de clase mundial que beneficia a la humanidad con sus contribuciones innovadoras a la medicina �– una compañía que realiza espléndidas utilidades, no como su meta primaria sino como resultado residual de su éxito en aquella tarea. Merck prohibió tener en cuenta consideraciones de marketing en el proceso de pura investigación hasta que los productos hayan entrado claramente en la etapa de desarrollo. El presidente P. Roy Vagelos explica: �“Mantenemos la investigación básica exclusivamente en manos de investigación. No queremos que preocupaciones relativas al �“potencial de mercado�” se inmiscuyan en la exploración y la

experimentación científicas básicas que pueden llevar a grandes avances decisivos.�” Merck, se impuso el requisito de que todo nuevo producto tiene que ser mucho mejor que los de la competencia, o de lo contrario no se puede introducir en el mercado �– una estrategia sumamente arriesgada que puede producir largas sequías si nada bueno sale por los tubos. Merck ha fijado metas grandes y audaces que, aunque muy audaces, estaban perfectamente de acuerdo con su ideología: En los primeros años 30: MEGA de construir una capacidad de investigación tan

notable que pudiera �“hablar de igual a igual con las universidades y los instintos de investigación�” (descrita antes).

En los primeros años 50: MEGA de transformarse en una compañía farmacéutica

totalmente integrada a fin de participar plenamente en los cambios espectaculares de la medicina �– respaldada por la audaz adquisición del gigante farmacéutico Sharp & Dohme, lo cual proporcionó a Merck una red bien establecida de distribución y marketing.

Page 33: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 33 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

En los últimos años 70: MEGA de establecer a Merck como �“la principal fabricante

de drogas en el mundo en los años 80�”. En los primeros años 80: MEGA de convertirse en la primera manufacturera de

drogas con investigación avanzada en todas las categorías de enfermedades.

En los primeros años 90: MEGA de �“redefinir el paradigma farmacéutico�” con la

adquisición por UD$6 000 millones de Medco a fin de crear un vínculo más directo con los clientes.

Merck refuerza constantemente su ideología central, años tras año, días tras día �– en los informes para los accionistas, en materiales de contratación, en manuales para empleados, en libros que publica, en vídeos históricos, en discursos de los ejecutivos, en seminarios de orientación, en artículos para revistas y periódicos de fuera y en una infinidad de revistas internas y boletines informativos. Es imposible trabajar en Merck y no verse sumergido en su ideología; ésta penetra en todo. Jeffrey L. Sturchio director de la política de ciencia y tecnología, lo resume en estas palabras.

�“Yo trabajaba en otra gran corporación estadounidense antres de venir a Merck. La diferencia básica que veo entre las dos compañías es: retórica contra realidad.

La otra compañía se jactaba mucho de valores y de visiones y todo lo demás, pero había una gran diferencia entre retórica y realidad.

En Merck, esa diferencia no existe.�” Hewlett condensó los principios guías en cuatro imperativos, como él decía: la compañía tiene que alcanzar crecimiento rentable; la compañía tiene que realizar sus utilidades mediante contribución tecnológica; la compañía tiene que reconocer y respetar el valor personal de sus empleados y permitirles compartir el éxito de la empresa; y la compañía tiene que operar como una ciudadana responsable en la comunidad general. La visión de Hewlett y de Packard habría sigo inútil si no se hubiera llevado a la práctica. Lo mismo que Merck, HP se distingue no tanto por sus altos ideales y aspiraciones como por la forma comprensiva y consecuente en que los ha practicado.�” (Fragmentos extraidos de �“Built to Last�”, de James C. Collins & Jerry I. Porras) Estos principios son algo fundamental y esencial para la creación y el quehacer de cualquier empresa y negocio. Es por esto que, en el contexto del presente modelo, forman uno de los �“pilares�” y �“órganos�” sobre los que se sostiene y funciona el accionar u omitir del �“organismo�” total. Sin embargo, como todos los demás �“órganos, es necesario pero no suficiente para que el organismo funcione en su totalidad, y pueda producir y manejar todo lo que se espera de él. A pesar de anterior, como veremos en los capítulos siguientes, la interacción que guarda con los demás �“órganos�” nunca acaba y su aportación al organismo total es siempre necesaria para su completo y correcto funcionamiento.

Page 34: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 34 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

ORGANIZACIÓN Dentro de la faceta de organización, del modelo, la función de �“Apuntar a lo Grande�” debería estar a cargo de una o más personas (para reflejar la variación que pudiera existir entre empresas pequeñas y grandes, dueños únicos o en sociedad, grupos �“unidisciplinarios�” o �“multidisciplinarios�”), que de manera permanente, constante y periódica vigilara y asegurara que: A. El �“blanco�” y los para qué�’s siguen siendo vigentes B. Ante los cambios tanto del entorno como del �“organismo�” hacen sentido tal y como están C. De no hacer sentido, sufran las adaptaciones y modificaciones pertinentes y necesarias D. Son aplicables, coherentes y entendibles para los demás �“órganos y, E. Todos y cada uno de los demás órganos, y por consecuencia, el organismo en su totalidad,

los respetan y usan de referencia.

TRABAJO Como disciplina de trabajo o �“manera de�” hacer las cosas, �“apuntar a la gente�” constantemente generaría los cuestionamientos y serviría de referencia a todas las actividades e inactividades de la empresa. Estos cuestionamientos y referencias estarían en línea con los que se plantean en la parte de organización. La única diferencia, quizá, sería que en este caso la empresa debería de generar las herramientas y los procesos que permitieran �“pernear�” la �“piedra�” angular entre todos los �“stakeholders�”, y a éstos últimos, interactuar con aquella. Cada empresa y organización aplicaría estos procesos y herramientas de la manera más conveniente e idonea para su estructura y recursos a disposición.

NEGOCIO Como negocio, la interacción con la �“Piedra Angular�” sería �“abstraída�” alrededor de las actividades, prácticas, recursos y resultados de este, para definir cosas como: ¿En qué negocio estamos? ¿Contra quién competimos? ¿Qué necesitamos? ¿Qué decisiones tomamos? ¿En base a qué las decidimos? ¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Hacia dónde nos expandemos? ¿Cómo lo hacemos? ¿Con qué nos quedamos? ¿Por qué nos deshacemos? ¿Qué adicionamos? ¿A quién le compramos? ¿A quién le vendemos?, etc. Para tomar un ejemplo, estas son el tipo de preguntas que guiaron a Roger Enrico, en ese entonces CEO de Pepsico, a escindir,(�“Spin Off�”) el negocio de restaurantes de comida rápida que ahora responde al nombre de �“Tricon�”, para conservar el negocio de botanas (�“snacks�”) y bebidas. Y son las mismas preguntas que después lo guiaron en la adquisición del negocio global de jugos �“Tropicana�” y de alimentos y bebidas de �“Quaker Oats�”.

Page 35: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 35 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

En contraposición a lo anterior, estas mismas preguntas ayudaron a que Roberto Goizueta, en ese entonces CEO de Coca-Cola, tomara la decisión de desprenderse de �“Columbia Pictures�”, viñedos y cultivos de camarón, para concentrarse de lleno en el negocio de refrescos.

Page 36: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 36 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

ACORDAR

Del lat. *accordare, de cor, cordis, corazón. 1. tr. Determinar o resolver de común acuerdo, o por mayoría de votos.

2. [tr.]Determinar o resolver deliberadamente una sola persona. 3. [tr.]Resolver, determinar una cosa antes de mandarla.

4. [tr.]Conciliar, componer. 6. [tr.]Traer a la propia memoria; recordar. Ú. m. c. prnl. y seguido de la prep.

de. 7. [tr.]ant. Hacer a alguien volver a su juicio.

8. [tr.]Mús. Disponer o templar, según arte, los instrumentos músicos o las voces para que no disuenen entre sí.

9. [tr.]Pint. Disponer armónicamente los tonos de un dibujo o pintura. 10. [tr.]ant. Concordar, conformar, convenir una cosa con otra.

14. prnl. Ponerse de acuerdo.

Diccionario de la Real Academia Española

Page 37: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 37 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

CAPÍTULO 3

ACORDAR los cimientos

�“Above all, there needs to be consistency in the fundamentals of the enterprise: its mission, its values, its definition of performance and results.�”

Peter F. Drucker, Autor, Management Challenges for the 21st Century

�“El propósito, los valores y la visión suministran el punto de referencia

interno para tomar decisiones y establecer conexiones en un mundo complejo y que cambia rápidamente. Ellos dotan a los individuos y a las organizaciones

de la dirección para ser atraídos hacia el futuro.�”

George Land & Beth Jarman, Autores, Breakpoint and Beyond

Es muy importante para una empresa saber a dónde se dirige, a dónde tiene que llegar, y por qué se tiene que dirigir ahí. Igualmente importante es definir sobre qué bases, qué valores, qué elecciones y de que manera lo hace o lleva a cabo. Un arquitecto nos diría que los cimientos son las bases fundamentales, no sólo construir algo, sino también para mantenerlo sólido y en pie. De la misma manera, lo que una empresa valora en sí misma, en sus acciones y omisiones, y en todos los �“stakeholders�” que entran en contacto con o se relacionan con ella, así como los marcos de referencia que utiliza para tomar sus decisiones, son los cimientos mismos (la �“columna vertebral�”) sobre os que �“edifica�” o �“erige�” su presente y futuro. Hay quienes dicen que la estrategia lo es todo. Yo era de los que solían creer y afirmar eso. Definitivamente es algo fundamental. Y en ciertos puntos o etapas del proceso de negocio se convierte en algo crucial o de vida o muerte. Ejemplos de uno y otro caso debidos a la estrategia sobran y están documentados. Sin embargo, así como Galileo declaró �“sin embargo se mueve�”, la estrategia por sí misma no lo es todo. Es una parte del todo. La cultura de trabajo (que alguno podría argüir es a su vez una estrategia, por se la manera en que se trabaja, el cómo se hacen las cosas para llegar a los objetivos) y los valores que forman y sustentan a una empresa son igualmente fundamentales. Y de hecho, en ocasiones se pueden complementar o apoyar, y en otras, se pueden enfrentar, limitar u obstaculizar. De ahí la importancia de que trabajen en línea y en mutuo beneficio.

Page 38: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 38 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Igualmente importante se ha vuelto durante los últimos años el ahora comúnmente llamado �“Modelo de Negocio�”, o lo que en otras palabras quiere decir la fórmula o modo a través de los cuales se producen, arrojan y garantizan los resultados del negocio, cualquiera que esta sea. Hay una frase de Lynda Applegate, �“M.B.A. Class of 1952 Distinguished Profesor of Business Administration�” de la Escuela de Negocios de Harvard, que refleja muy bien la importancia que ha adquirido recientemente el término o esquema de �“Modelo de Negocio�”:

�“We used to ask: What business are you in?

Now, we find ourserlves asking: What is your business model?�”

En mi opinión, son dos los puntos medulares alrededor de �“Acordar los Cimientos�”:

1) Los valores, la cultura de trabajo, las estrategias de negocio y el modelo de negocio deben estar en concordancia, sinergia y armonía entre ellos. Esto con la finalidad de que los cimiento sean fuertes y vastos, y puedan así soportar a una edificación o empresa del tamaño o peso que sea durante mucho tiempo. Y para que ésta pueda resistir o sortear sin mayores dificultades los embates del tiempo, del entorno (cambios y transformaciones), y de la naturaleza (temblores, sacudidas y �“movidas de tapete�”).

2) Lo anterior es necesario pero no suficiente si no tiene el acuerdo de los �“stakeholders�”

del negocio y de la empresa. Y de entre estos, yo destacaría a los dueños, accionista y analistas del negocio (principalmente en ambientes tan delicados, y a veces arbitrarios, como �“Wall Street�”), por un lado; y a los socios comerciales (especialmente los distribuidores �“mayoristas�” y/o exclusivos) y colaboradores (resaltando los internos), por el otro lado.

Ejemplifico con un caso que resalta la importancia de estos dos puntos: Durante muchos años, Procter & Gamble basó su crecimiento de negocio en una estrategia general de innovación de productos. Por otro lado, guardaba la disciplina de conocer al mercado y al consumidor de manera profunda, entre otras cosas. Aunado a lo anterior, tenía la política de promover a sus empleados desde adentro, para lo cual reclutaba gente para las posiciones de entrada. Curiosamente, el perfil de personas en el que se fijaba para reclutar a su equipo de colaboradores �“rayaba�” en lo empresarial (gente con motivación e iniciativa propia para liderear proyectos que le entusiasmaran, con independencia y juicio propios). Su �“Modelo de Negocio�” (aunque en esta época todavía no se �“acuñaba�” el término) era, en muy resumidas cuentas, construido a partir de tener la participación de mercado más alta en todas las categorías en las que competía y un portafolio de marcas y productos o más vasto posible. Todo lo anterior construido, otra vez, bajo la base de innovación de productos, para asegurar un liderazgo indiscutible en lo que se refería al desempeño de estos. Todo iba muy bien hasta el momento en que se entraba en contacto con la cultura de trabajo dentro de la compañía. Esta se volvió famosa bajo el término de de �“By the book�”, por su rigidez y el poco margen de maniobra que le dejaba a los empleados.

Page 39: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 39 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

En este punto era donde los cimientos de P&G empezaban a entrar en disonancia entre sí. Para ponerlo de manera sencilla, la contradicción fundamental radicaba en ingresar gente con iniciativa para una compañía basada en la innovación y el performance superior, a una cultura de trabajo de rigidez y limitación. No era sorpresivo entonces que P&G tuviera uno de los índices más altos de rotación de personal en su área de marketing(lo que si era sorpresivo era que P&G parecía �“disfrutar�” los altos índices de deserción en sus filas, siendo que reaccionaba a ellos como quien corre en riesgo calculado). Por otro lado, conforme fue avanzando el tiempo, los crecimientos de la compañía comenzaron a ser �“marginales decrecientes�”, las participaciones de mercado decrecientes, y la �“verdadera�” innovación de productos inexistente (desde el lanzamiento del pañal desechable en los años 60). La dinámica curiosa que se suscitó fue que, mientras P&G seguía apalancado en su �“Modelo de Negocio�” para generar crecimiento, tanto los inversionistas como los analistas de Wall Street comenzaron a cuestionar la efectividad de dicho modelo, y a dudar de las promesas y objetivos de crecimiento. Estamos dejando de lado, para efectos del ejemplo, la especulación que se empezó a dar del lado de los inversionistas y analistas de Estados Unidos alrededor de los llamados �“Blue Chips�”. Dicho esto, la falta de acuerdo entre los inversionistas y analistas con el management de al compañía, provocó que los primeros castigaran a ésta con una muy importante disminución del precio de la acción, y en consecuencia, del valor de mercado de la compañía. Para rematar lo anterior, �“la cereza en el helado�” o �“la gota que derramó el vaso�” fue la curiosa historia de Durk Jagger, en ese entonces CEO de la compañía. El Sr. Jagger era una de las contadísimas excepciones de gente que no había ingresado a la empresa desde los primeros niveles. Debido a esta situación, el Sr. Jagger no era un defensor que digamos de la cultura de trabajo �“By the book�” que caracterizaba a Procter. Estos dos factores combinados, nuevamente en una visión muy simplista para ejemplificar el caso, hicieron que Jagger intentara �“armar�” una revolución de la cultura de trabajo entre los �“adoctrinados�” empleados de Procter. Usando una metáfora exagerada, más me estoy tardando en escribir este ejemplo, que lo que duró el movimiento (y la asignación) del Sr. Jagger dentro de Procter. Utilicé este muy simplista y rápido esbozo de un caso público o conocido, para ejemplificar la �“reacción en cadena�” o el �“efecto dominó�” que pueden desatar los desacuerdos alrededor de los cimientos de una empresa o compañía en los dos puntos que se tocaban con anterioridad:

A) Entre los valores, las estrategias, la cultura de trabajo y el modelo entre sí, y/o B) Entre éstos y los �“stakeholders�” de la empresa.

De ahí la importancia de contar con un órgano o pilar dentro del modelo orgánico encargado de �“acordar los cimientos�” de la empresa o negocio, de manera permanente y dedicada, y ya sea en un contexto interno que externo. Esto con la finalidad de asegurar que los cimientos sean lo más profundos, coherentes y armónicos para poder soportar una edificación de peso a lo largo del tiempo.

Page 40: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 40 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

ARMAR

Del lat. armare. 1. tr. Vestir o poner a alguien armas ofensivas o defensivas. Ú. t. c. prnl.

2. [tr.]Proveer de armas. Ú. t. c. prnl. 3. [tr.]Apercibir y preparar para la guerra. Ú. m. c. prnl.

5. [tr.]Concertar y juntar entre sí las varias piezas de que se compone un mueble, artefacto, etc. ARMAR una cama, una máquina.

6. [tr.]Sentar, fundar una cosa sobre otra. 11. [tr.]fig. y fam. Disponer, fraguar, formar alguna cosa. ARMAR un baile, un

lío. Ú. t. c. prnl. ARMARSE una tempestad. 13. [tr.]fig. y fam. aviar, proveer a alguien de lo que le hace falta. Ú. t. c. prnl.

15. [tr.]Mar. Aprestar una embarcación o proveerla de todo lo necesario. 18. prnl. fig. Ponerse voluntaria y deliberadamente en disposición de ánimo

eficaz para lograr algún fin o resistir alguna contrariedad. ARMARSE de valor, de paciencia.

Diccionario de la Real Academia Española

Page 41: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 41 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

CAPÍTULO 4

ARMAR la operación

�“Los destinos de todas las instituciones se forjan finalmente en sus operaciones implacables del mercado.�”

Theodore Levitt, Autor, The Marketing Imagination

�“Una estrategia es tan exitosa como su ejecución.�”

Dr. Emilio E. Herrero, Ph.D., Presidente, Strategic Management International, Inc.

La contundente frase de Theodore Levitt bien describe lo determinante que acaba siendo el esquema de operación (o como se llevan a cabo las cosas) de una empresa. Los caminos, opciones, herramientas, sistemas, procesos y tecnologías que una empresa �“acomoda�” y usa para ir al mercado (�“go to market�”) acaban por �“darle forma�” a un negocio o empresa. Si consideramos gráfica, conceptual y simplificadamente a una operación, la podríamos describir, de manera muy burda y general, a través del esquema gráfico que a continuación se presenta, como referencia para el desarrollo del presente capítulo:

�“INPUT�” Por �“Input�” (disculpando el Anglismo) entiendo o quiero decir, el �“englobamiento�” de todos los componentes, contribuyentes y partes que �“nutren�” a una empresa para que ésta lleve a cabo su propósito y cumpla con sus metas. En algunas empresas, negocios o culturas, a este �“englobamiento�” se le conoce como: Product Supply Chain, Sourcing, Operaciones, etc. Pero en realidad, la parte de �“input�” va mucho más allá. Este tiene que ver con absolutamente todos y cada uno de los �“ingredientes�” que se requieren tener para producir algo, llámese producto, servicio o transacción.

�“INPUT�”

�“PROCESA-MIENTO�”

�“OUTPUT�”

Page 42: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 42 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

La manera en que la empresa decide incorporar y obtener estos �“ingredientes�” determina una parte importante de su operación. Veamos un ejemplo a continuación, siempre teniendo como referencia el esquema simplificado de operación. En un caso hipotético, dos empresas de hotelería podrían decidir maneras diferentes de �“hacerse�” de los hoteles y del personal. En un caso extremo, una podría buscar o conseguir las propiedades, los bienes inmuebles y las instalaciones ya hechas, proyectadas o diseñadas por un tercero. Y mediante un convenio o arreglo mercantil, administrar, manejar u operar estas instalaciones como un hotel, compartiendo (en la medida que sea) los resultados de la operación y del negocio con el tercero. En adición a esto, podría llevar a cabo las labores de manutención, administración y servicio también a través de un tercero. La otra podría tomar el camino inverso. Esto es, comprar la propiedad e invertir en el desarrollo y construcción de los bienes inmuebles y las instalaciones. Y una vez hecho esto, contratar bajo su propio riesgo y costo, a todo el personal de administración, manutención y servicio. En este caso hipotético, las elecciones llevadas a cabo por las dos empresas empezarían desde ese momento a determinar la manera de operar el negocio, y de mirarlo, manejarlo y evaluarlo. La primera empresa concentraría sus fuerzas en: negociar las condiciones mercantiles con sus �“socios�” y �“proveedores�”, supervisar el desempeño y suministro de éstos, y en maximizar su margen operativo después de �“gastos�”. La segunda empresa, concentraría sus fuerzas en: recuperar el monto de la inversión en el menor tiempo posible, alcanzar el punto de equilibrio de su costo fijo de nómina, y generar utilidades absolutas que le permitan reinvertir para �“duplicar�” el proyecto. Este es sólo un ejemplo de un caso hipotético para mostrar cómo las elecciones llevadas a cabo para el �“input�” de un negocio o empresa pueden cambiar radicalmente los problemas, preocupaciones, decisiones y enfoques de ésta.

�“PROCESAMIENTO�” Por �“procesamiento�” me refiero a los pasos que sigue una empresa para �“elaborar�” sus productos y/o servicios. Esta parte de la operación también determina la manera en que una empresa mira y organiza su negocio. Me vienen a la mente tres ejemplos que sirven como referencia. El afamado sistema de �“Hubs�” de Federal Express determinó y creó en cierto momento una ventaja competitiva dentro de la categoría de �“couriers�”. La decisión de centralizar los envíos de documentos y paquetería en un lugar físico y geográfico, para de ahí enviarlos a todos los destinos, implicó que Fedex analizara, armara y evaluara sus sistemas y su negocio de una manera distinta a la que hubiera implicado otra manera de procesar el producto o servicio.

Page 43: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 43 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

En contraposición a esto, DHL decidió seguir un proceso diferente de envíos que no fuera 100% centralizado. Estas dos decisiones de proceso generan para las dos empresas indicadores de rendimiento y eficiencia, y herramientas de control muy diferentes entre sí. Por otro lado, el hecho de que Fedex centralice en un �“Hub�” todos los envíos provoca que ésta ponga todos sus cuidados, recursos y planeación principalmente alrededor de este �“hub�” central. Coca-Cola en algún momento de su desarrollo, decidió que fuera un tercero el que elaborara y embotellara su producto en facilidades propias. Al tomar esta decisión, se libró de las implicaciones de capital que iban de la mano de producir por medios propios sus refrescos. De esta decisión nacieron los �“embotelladores�” de Coca-Cola, los cuales a la larga se convirtieron en todo un sistema. Por otro lado, Frito-Lay tomó una decisión opuesta a la anterior. Frito-lay decidió que sería ella como empresa quien produciera en sus instalaciones propias las botanas que más tarde se llevarían al consumidor. Esta decisión implicó cargar con el peso del capital de inversión y trabajo necesarios para producir y embolsar las botanas por medios propios, lo que provocó un �“estrés�” mayor en el �“P&L�” de la empresa.

�“OUTPUT�”

Perdonando nuevamente el Anglismo, con éste término mi refiero a todo aquello que �“sale del horno�”. Como resultado del proceso que transformó los �“Inputs�”en productos y/o servicios para los clientes intermedios o finales. Y de la mano de lo anterior, también involucra la manera en que las empresas llevan o �“entregan�” estos productos y/o servicios a los potenciales compradores. Usemos nuevamente algunos ejemplos que nos permitan ilustrar más claramente esto. Procter & Gamble, antes, durante y después de haberse convertido en un gigante de los productos de consumo para el hogar, eligió llevar éstos a los compradores finales siempre a través de compradores o comercializadores �“intermedios�”. Desde el momento de tomar esta decisión de �“operación�”, P&G renunció a la opción de entregar sus productos directamente a los compradores, clientes o usuarios finales. Esta renuncia implicó que P&G construyera su cadena de valor y su �“hoja�” financiera tomando siempre en cuenta las necesidades mercantiles, logísticas y financieras de sus compradores �“intermediarios�”, en adición a las de los potenciales compradores finales. Así mismo, se despreocupó de crear un sistema de distribución altamente demandante en lo que respecta a activos, capital de trabajo e inversión de capital. Podríamos decir que P&G �“trasladó�” este apartado hacia los márgenes para los intermediaros y los respaldos para otorgarles crédito. También provocó que estos compradores intermediarios se volvieran el �“coco�” de P&G, por la alta dependencia de éste hacia ellos.

Page 44: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 44 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Dell Computer eligió enfocar su �“output�” en el comercio �“bajo pedido�” y �“en línea�”. Esto quiere decir que Dell, a sabiendas de las dificultades derivadas de lidiar con intermediarios para hacer llegar sus productos a los compradores finales, eligió hacer esto último por sus propios medios y de manera directa. Lo anterior en franca oposición a los esquemas seguidos por sus competidores en el apartado de equipos para uso personal. Esta decisión le permitió a Dell, entre otra cosas: ofrecer a los compradores finales productos a su gusto y a su medida (mientras su competencia ponía el �“catálogo�” o inventario de productos ya hechos y rígidos, en el anaquel), quitarse la presión financiera y operativa de los inventarios físicos (en contraposición al necesario almacenaje requerido por los competidores), disminuir significativamente el precio del producto al tiempo que se mantiene la calidad, como consecuencia de los dos puntos anteriores. Esto generó como consecuencia productos al a medida de los compradores finales a un precio mucho menor que otras operaciones. El énfasis de Michael Dell en generar el �“Output�” de su operación de esta manera, no sólo le trajo grandes volúmenes de ventas y el aprecio financiero de los inversionista, sino que también obligó a sus competidores a encontrar maneras de reducir los puntos que los ponían en desventaja. Finalmente, Coca-Cola eligió llevar sus productos al punto de venta a través de terceros �“asociados�” (los embotelladores), que para efectos prácticos, fueran como una extensión de la propia empresa. Aunque de cierta manera, esta decisión le quitó a la compañía Coca-Cola el control de algunas variables como el precio a intermediaros y compradores finales, le quitó de encima el peso del capital necesario para llevar a cabo esta parte de la operación. Por otro lado, esta decisión forzó a la compañía a enfocar sus esfuerzos a la supervisión, el apoyo y, especialmente, la relación con sus �“socios�” embotelladores (el entrecomillado de socios es del autor). También determinó los esquemas mercantiles de cobro por su producto de parte de la compañía y de pago por parte de sus clientes o �“socios�” embotelladores. De manera importante, Coca-Cola y sus embotelladores �–una vez tomada la decisión de cómo operar la parte del �“output�”- decidieron que la mejor manera de entregar sus productos era llegando al mayor número posible de puntos de venta. Curiosamente, éste músculo o brazo de distribución se convirtió con el tiempo en su principal distinción o ventaja competitiva. Basado en lo anterior, dentro del modelo y como parte de la organización, debería existir un equipo o grupo de personas (o persona) encargadas de diseñar, supervisar y mejorar de manera constante, todo el ciclo operativo de la empresa (�“Input�”, procesamiento, �“Output�”). Esto con la finalidad de asegurar que la empresa cuenta con la mejor y más adecuada operación para cumplir su propósito y alcanzar sus metas. Como disciplina de trabajo dentro del modelo, también cabría la posibilidad de que, independientemente del esquema de organización, la empresa constantemente atendiera el tema operacional y operativo. Esto con la finalidad de no dejarlo de lado o desatendido por pensar que es una cuestión meramente ejecucional, y por lo tanto, con menos �“jerarquía�” o prioridad dentro de las discusiones, los debates y las decisiones de negocio de la compañía.

Page 45: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 45 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Finalmente, desde la perspectiva de negocio del modelo, las empresas deberían usar la operación como una manera o herramienta para obtener y mantener ventajas competitivas dentro de los mercados en los que compitan. Y también, asegurar que la operación esté en línea de la empresa, y esté siempre en línea con las realidades y posibilidades del mercado.

Page 46: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 46 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

ACOPLAR

De a-1 y el lat. copulare, juntar. 5. [tr.]fig. Ajustar o unir entre sí a las personas que estaban discordes, o las

cosas en que había alguna discrepancia. Ú. t. c. prnl. 6. [tr.]Encontrar acomodo u ocupación para una persona, emplearla en algún

trabajo. 8. [tr.]Fís. Agrupar dos aparatos, piezas o sistemas, de manera que su

funcionamiento combinado produzca el resultado conveniente. 9. prnl. fig. y fam. Unirse una persona a otra o a varias, para hacer algo

coordinadamente.

Diccionario de la Real Academia Española

Page 47: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 47 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

CAPÍTULO 5

ACOPLAR las partes

�“Somos un mundo interconectado. Pensar de otra manera es una ilusión�…

�… Todas las cosas �–incluyéndonos a nosotros mismos- existen como una serie de relaciones. La manera en que cualquier cosa se relaciona con las cosas

a su alrededor, determina lo que ésta sea!...

�… Somos uno, y mientras más rápido dejemos atrás la creencia de que estamos separados, más rápido nos daremos cuenta que la manera de solucionar nuestros problemas es

apoyándonos mutuamente unos a otros de manera creativa y cálida�…

�… Quizás un día llegue a surgir en el planeta una �“declaración de interdependencia�”.�”

George Land & Beth Jarman, Autores, Breakpoint and Beyond

�“To be able to change rapidly, one needs close, long-standing

relationships with suppliers and distributors�”

Peter F. Drucker, Autor, Management Challenges for the 21st Century

�“Las corporaciones deben ser comunidades, no campos de batalla.�”

Max DePree, Presidente, Herman Miller

Quizás una de las partes más �“obviadas�” en las empresas y los negocios (especialmente en las grandes corporaciones), es la de alinear y �“embonar�” a todos los componentes o �“stakeholders�” de la empresa, sena estos internos que externos. La razón por la que me atrevo a afirmar esto, es porque casi siempre las empresas pierden de vista el hecho de que el mundo y quienes lo conformamos, somos en su base simbióticos. Esto quiere decir, que estamos interconectados y somos interdependientes. Y que usamos estas relaciones o asociaciones para aprovechar la vida (el todo y sus partes) en común. Esto lo apunto porque cada vez es más común enterarse de aseveraciones del tipo de: �“Hay que reducir (o despedir) al 30% de la planta productiva�”, �“no hay nada que le guste más a �“Wall Street�” como ver correr sangre�”, �“hay que �“apretar�” a los proveedores para hacer rendir el presupuesto�”, �“dejemos de venderle a los clientes que no sean rentables�”, �“no pierdas el

Page 48: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 48 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

tiempo con el gobierno�”, �“los medios de difusión nos lastiman así que corta la relación y comunicación con ellos�”, �“no es importante que todos los empleados estén informados al día de lo que ocurre en la empresa�”, �“los empleados �“temporales�” no son nuestra responsabilidad�”, etc. En realidad, la tarea de �“embonar�” a todos los �“stakeholders�” de la empresa, es una de las más difíciles que existen. Esto por la simple y sencilla razón de que �–como dice un buen amigo de una antigua tradición- hay que hacer las cosas que sean de utilidad para uno y para los demás. En otras palabras, logra que cualquier cosa que la empresa haga (o no haga) que involucre a cualquiera de sus �“stakeholders�” función o reporte beneficio para la empresa y éstos últimos. Se podría decir que hay dos grandes áreas que involucran �“embonar�” las partes: La interna y la externa. La interna se ocuparía de todos los �“stakeholders�” y componentes al interior de la empresa. La externa haría lo propio al �“exterior�” de la empresa (pongo el entrecomillado, porque en realidad, como dijimos antes hablando de lo simbiótico, el �“exterior�” no es más que una extensión de la empresa).

LAS INTERNAS Como establece su definición, acoplar en ningún momento quiere decir que todos sean iguales, piensen de la misma manera y actúen de manera similar. No es el sinónimo de �“clonación�”. Ni significa la producción en serie de un molde único. En su lugar, significa más bien que todas las partes trabajen de manera coordinada para lograr objetivos y metas compartidas, de la manera correcta y en el tiempo preciso. Significa que la gente adecuada con las habilidades necesarias contribuya al funcionamiento adecuado de la empresa, y produzca los resultados necesarios o esperados. Esto implica que no existan intereses encontrados o en conflicto. Y que lo que Peters llama �“tensión�” (que el �“CEO�” quiera ir rápido a la derecha, y el �“CFO�” quiera ir despacio a la izquierda) produzca resultados benéficos para la empresa y sus componentes. Finalmente, significa también valorizar a cada uno de los componentes de manera proporcionar y relativa, que dé como resultado una �“ponderación diferenciada�”, y desjerarquizar�” la interacción entre las partes para producir lo que Welch llama �“informalidad�” en la acción y la comunicación. Hago esta larga acotación para tratar de �“inmunizar la lectura y discusión de este apartado de aquellas viejas y descontextualizadas creencias de que una empresa depende solamente de algunas personas (como se decía en su momento de Coca-Cola, cuando la gente se refería a ella como �“A THREE MEN COMPANY�”, en la época de Roberto Goizueta, Douglas Ivester y Sergio Zyman) y de que puede sobrevivir sólo con unos cuántos. Quizás no haya nada más alejado de la realidad que esto último.

Page 49: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 49 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Es como decir que, hoy en día, Wal-mart podría sobrevivir con Sam Walton solamente. Seguramente, él sólo podría atender, limpiar y acomodar las más de 10,000 tiendas y bodegas de la compañía en todas las ciudades y en todos los países en los que están presentes. O que Walt Disney (si saliera de su autoimpuesta Hibernación) podría atender él solo sus parques de diversiones y hoteles de servicio. Es algo carente de sentido. Por otro lado, la única manera de lograr que el todo sume más que sus partes, es asegurar que todas y cada una de estas �“sumen�” esfuerzos de manera coordinada para �“empujar�” a la empresa hacia el logro de sus metas. En el aspecto interno de acoplar las partes, Collins y Porras hacen una referencia interesante de lo que ellos denominan �“culturas como cultos�”. Para nutrir e ilustrar esta referencia, Collins y Porras nos ofrecen dos casos muy detallados de cómo operan estos esquemas de �“acoplación�” hacia adentro de algunas empresas. Por la utilidad de sus descripciones en detalle, a continuación compartimos un extracto de lo que nos comparten:

BIENVENIDO A NORDSTOM

Nos alegramos de tenerlo en nuestra compañía. Nuestra meta número uno es prestarles un Servicio sobresaliente a los clientes.

Fije muy alto sus metas personales y profesionales. Tenemos mucha confianza en su capacidad para alcanzarlas.

Reglas de Nordstrom:

Regla #1: Aplique su buen Juicio en todas las situaciones.

No habrá más reglas.

Siéntase en libertad de hacerle cualquier pregunta a su gerente de departamento o gerente general de división en cualquier momento.

�“Nordstrom es un ejemplo de lo que resolvimos llamar �“cultismo�” �– una serie de prácticas que crean un ambiente casi como de culto en torno a la ideología central de compañías muy visionarias. Estas prácticas tienden a ser muy selectivas, y dejan por fuera a los que no se amoldan a la ideología (bien antes de contratarlos, o bien temprano en su carrera). También infunden un intenso sentido de lealtad e influyen en la conducta de los que quedan dentro de la compañía para que esa conducta esté de acuerdo con la ideología central, para que sea consecuente en el tiempo y para que se observe fervorosamente.

Page 50: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 50 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

IBM alcanzó su mayor éxito y desplegó su máxima habilidad de adaptarse a un mundo cambiante durante la misma época en que desplegaba su más fuerte cultura como un culto.

Burroughs, la compañía de comparación de IBM, no mostró el mismo cultismo que hemos visto en la historia de IBM. No tenía ningún centro de adoctrinamiento para imbuirles sus valores corporativos a los empleados. No hallamos ningún indicio de que tratara de imponer exactitud de ajuste en torno a una ideología central ni de que la compañía se viera a sí misma como élite y especial en el conjunto de las empresas estadounidenses. IBM sí se hizo una autoimagen clara, aunque fuera cultista. Burroughs, no. IBM, sistemáticamente, sobrepasó a Burroughs en todas las coyunturas críticas en la evolución de la industria, a pesar de que Burroughs tuvo un mejor comienzo en la vida. Lo mismo que IBM y Nordstrom, Walt Disney Company ha apelado ampliamente al adoctrinamiento, a la exactitud de ajuste y al elitismo como elementos claves para preservar su ideología central. Les exige a todos lo empleados, cualquiera que sea su nivel o posición, que asistan a un curso de orientación (llamado también �“Tradiciones Disney�”) dictado por la facultad de la Universidad Disney, organización interna de la compañía para entrenamiento y relaciones sociales. El curso se diseñó de modo que �“los nuevos miembros del equipo Disney puedan familiarizarse con nuestras tradiciones, filosofía, organización y manera de trabajar�”: Disney presta especial atención a seleccionar cuidadosamente a los trabajadores por hora e integrarlos en sus parques de diversiones. Los que van a ser contratados, aun cuando sea para barrer el piso, tienen que ser aprobados por lo menos en dos entrevistas hechas con distintos seleccionadores. /En los años 60, se les exigía a todos los solicitantes que se sometieran a una extensa prueba de personalidad.) Hombres con barbas y mujeres con largos zarcillos colgantes o excesivo maquillaje pierden su tiempo solicitando empleo; Disney tiene reglas estrictas de presentación personal. En 1991, los miembros del personal de Disneylandia hicieron huelga para protestar contra esas reglas; Disney despidió al que organizó la huelga, y mantuvo intactas sus reglas. Ya desde los años 60 se exigía en Disneylandia una exacta adaptación del candidato al empleo, y Richard Schickel describió así a los empleados de ese parque en su libro de 1967 The Disney Versión: [Todos] presentan un aspecto bastante estandarizado. Las muchachas son generalmente rubias, de ojos azules y discretas; todas parecen recién salidas de un anuncio de ropa deportiva en California y en camino hacia una maternidad suburbana. Los muchachos�…son de los de vida al aire libre, totalmente estadounidenses, el tipo agradablemente insulso de muchacho que nuestra madres no aconsejaban imitar. En Disneylandia, todos los recién contratados se someten a un programa de entrenamiento, en el cual aprenden rápidamente un nuevo lenguaje: - Los empleados son �“miembros del elenco�”. - Los clientes son �“huéspedes�”.

Page 51: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 51 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

- Una multitud es una �“audiencia�”. - Un turno de trabajo es una �“representación�”. - Un oficio es un �“papel�”. - Una descripción de oficio es un �“guión�”. - Los uniformes son �“el vestuario�”. - El departamento de personal �“reparte los papeles�”. - Estar de servicio es �“entrar en escena�”. - Quedar libre es estar �“entre bastidores�”. El lenguaje especial refuerza la ideología que Disney impone mediante seminarios cuidadosamente preparados y dirigidos por �“entrenadores�” que tienen mucha práctica y que ejercitan a los nuevos miembros del reparto con preguntas sobre el carácter de Disney, su historia y su mitología, y que constantemente refuerzan la ideología básica: ENTRENADOR: ¿En qué negocio estamos nosotros? Todo el mundo sabe que McDonald�’s hace Hamburguesas. ¿Qué hace Disney? APRENDIZ: Hace feliz a la gente. ENTRENADOR: Sí, muy bien. Hace feliz a la gente. No importa quiénes sean, qué idioma hablen, qué hagan o de dónde vengan, de qué color sean ni ninguna otra cosa. Aquí estamos para hacerlos felices�…A nadie se le ha dado un empleo. A todos se les han asignado sus papeles en nuestra función. Los seminarios de orientación tienen lugar en salones especialmente diseñados para el caso, con las paredes tapizadas de retratos de Walt Disney y sus famosos personajes, como el Ratón Miguelito, blanca Nieves y los Siete Enanitos. El propósito, como dice el vídeo del Grupo de Tom Peters, es �“crear la ilusión de que Walt en persona está en el salón dándoles a los nuevos empleados la bienvenida a su reino personal. El objeto es que esos nuevos empleados se sientan socios del fun dador del parque�”. Los empleados leen textos de la Universidad en los cuales encuentran exhortaciones como ésta: �“En Disney nos cansamos, pero nunca nos aburrimos, y aun cuando el día haya sido duro, estamos contentos. Uno tiene que tener una sonrisa sincera. Tiene que salirle de adentro�…Si nada más le ayuda, recuerde que se le paga por sonreír�”. Después de la orientación en clase, el nuevo miembro del elenco forma una paraeja con un empleado veterano que lo introduce más aún en las sutilezas del empleo específico. En todas partes, Disney pone en vigor rígidas normas de conducta, y exige que el nuevo empleado lime rápidamente cualquier aspereza de su carácter que no se avenga con el guión de su papel. La revista Training observa: �“En Disney no existe para os recién contratados ni un solo momento que no haya sido planeado de antemano. Los primeros días después del programa de orientación se ocupan en pruebas de vestuario (uniformes), ensayos del guión (entrenamiento) y conocimiento de los compañeros miembros del elenco. Todo esto está tan cuidadosamente orquestado y planeado de antemano como cualquier representación hecha para los huéspedes del parque de diversiones�”.

Page 52: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 52 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

La fanática preservación de la autoimagen y de la ideología de Disney se ve más claramente en los parques de diversiones, pero va mucho más allá. Todos los empleados de la compañía tienen que asistir a un seminario de orientación en las Tradiciones Disney. Un magíster en administración de negocios de Stanford que pasó una semana en Disney haciendo análisis financieros, planificación estratégica y otros trabajos parecidos, dice:

�“Me di cuenta de la magia de la visión de Walt desde mi primer día en Walt Disney Company�…En la Universidad Disney, por medio de vídeos y �“polvo de estrellas�”, Walt compartía sus sueños y la magia del �“mundo�” Disney. En los archivos de la empresa se conserva como un tesoro la historia de Walt para deleite de los miembros del elenco. Después de la orientación,

me paré en la esquina de la Avenida Mickey con la Calle Dopey �– y sentí la magia, el sentimentalismo, la historia. Creí en el sueño de Walt y compartí esa fe con otros en la

organización.�” Ningún empleado en ninguna dependencia de la compañía podría cínica y abiertamente criticar el ideal de �“lo sano�” y sobrevivir. En las publicaciones de la compañía se hace hincapié constantemente en que Disney es �“especial�”, �“diferente�”, �“única�”, �“mágica�”. Hasta los informes anuales a los accionistas están salpicados de expresiones como �“sueños�”, �“diversión�”, �“emocionante�”, �“alegría�”, �“imaginación�” y �“magia es la esencia de Disney�”: Disney mantiene en secreto una gran parte de su funcionamiento interno, lo cual contribuye más aún a un sentimiento de misterio y elitismo �– sólo los que están muy en las interioridades pueden echar una mirada para saber cuál es el mecanismo de la �“magia�” que hay detrás del telón. Por ejemplo, nadie, fuera de determinados miembros del elenco (que juran guardar el secreto), pueden observar el entrenamiento de personajes en Disneylandia. Los que escriben sobre Disney han encontrado porteros fieramente protectores de los secretos del Reino Mágico. �“Disney es una corporación extrañamente cerrada�”, escribe un autor. �“Tiene un nivel de paranoia dominante que yo nunca había encontrado en los años que llevo escribiendo sobre negocios de los Estados Unidos�”. En Disney, la intensa selección y adoctrinamiento de los empleados, su obsesión por el secreto y por el control y su cultivo cuidadoso de una mitología y una imagen como algo especial e importante en la vida de los niños de todo el mundo, todo ello contribuye a crear una especie de culto que se extiende hasta a los clientes. Un leal cliente vio una vez en una tienda una muñeca que representaba un personaje de Disney y estaba ligeramente descolorida. El cliente estalló: �“¡Si el Tío Walt viera esto, se avergonzaría!�” En realidad cuando se examina a Disney puede ser difícil recordar que es una corporación, no un movimiento social o religioso. Joe Fowler escribe en su libro El príncipe del Reino de la Magia:

�“Esta no es la historia de una corporación. Es la historia de una lucha profundamente humana por ideas, valores y esperanzas, por los cuales hombres y mujeres estuvieron

dispuestos a entregarse por completo, valores a veces tan sutiles que algunas personas podrían despreciarlos como tonterías; valores tan profundos que otros resolvieron estudiarlos, o

dedicaron su carrera a hacerlos vivir, o se enfurecieron y se amargaron cuando parecía que

Page 53: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 53 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

habían sido violados, o se volvieron inspirados poetas en su defensa. Esto es lo que es impresionante de Disney: nadie es neutral�…Walt Disney fue un genio o un charlatán, un

hipócrita o un hombre ejemplar, un vendedor de acieite de culebra o una amada figura paternal para generaciones de niños.�”

La cultura cultista de la compañía viene en realidad desde el fundador Walt Disney, quien veía la relación entre él y los empleados como la de padre e hijos. Esperaba una completa devoción de ellos, y exigía una lealtad inalterable a la compañía y a sus valores. Un empleado dedicado y sobre todo leal, podía cometer honestamente errores, y se le daba una segunda oportunidad, y a veces hasta una tercer, o cuarta, o quinta. Pero violar la sagrada ideología o mostrar deslealtad�… ¡ah!, ésos sí eran pecados, sancionables con el despido inmediato y sin ceremonia. Según la biografía Walt Disney de Marc Eliot, �“si alguien se iba de la lengua y soltaba alguna palabrota delante de las damas, el resultado era siempre despido instantáneo, cualesquiera que fueran los inconvenientes profesionales que ese despido pudiera causar�”. Cuando los animadores de Disney se declararon en huelga en 1941, Walt se sintió traicionado, y no vio el sindicato como una fuerza económica sino como una intromisión en su �“familia�” cuidadosamente controlada de empleados leales. Walt tenía la obsesión del orden y del control, que tradujo en prácticas tangibles para mantener la esencia de Disney. Las normas de presentación de los empleados, los procesos de contratación y entrenamiento, la atención fanática a los más pequeños detalles de la planta física, la preocupación por el secreto, las exigentes reglas para preservar la integridad y la santidad de cada personaje de Disney �– todas estas cosas tienen sus raíces en el afán de Disney por mantener la compañía completamente dentro de las fronteras de su ideología central. Walt describió las raíces de los procesos en Disneylandia:

�“El primer año, alquilé la concesión de estacionamiento, traje los guardias de seguridad acostumbrados �– cosas por el estilo. Pero pronto comprendí mi error. No podía contar con ayuda de fuera y al mismo tiempo hacer prevalecer mi idea de hospitalidad. De modo que

ahora contratamos y entrenamos a todos nuestros empleados. Por ejemplo, yo les digo a los empleados de seguridad que nunca se consideren policías. Su misión es ayudar a la gente�…Una

vez que la política se pone en marcha, ella crece por sí sola.�” Y creció, sin duda. Aun cuando la compañía languideció después de la muerte de Walt, nunca perdió su ideología central, debido en gran parte a los procesos tangibles instalados antes de su muerte. Y cuando en 1984 Michael Eisner y el nuevo equipo Disney se hicieron cargo de la empresa, el núcleo cuidadosamente preservado formó el cimiento sólido del resurgimiento de Disney en el siguiente decenio. En cambio, Columbia Pictures no tenía una ideología central ni ningún mecanismo de preservación del núcleo después de la muerte de Cohn, en 1958. Walt no construyó un reloj perfecto pero sí tenía una ideología central y también creó mecanismos de reloj (aun cuando cultistas) para preservar esa ideología. Cohn no hizo nada de eso. Con el tiempo, Disney reaccionó, después de la muerte de Walt como institución independiente construida sobre lo que él dejó; Columbia Pictures dejó de existir como compañía independiente.�” (Fragmentos extraidos de �“Built to Last�”, de James C. Collins & Jerry I. Porras)

Page 54: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 54 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

La razón de la importancia de �“embonar�” las partes internas de la empresa, más que otra cosa, es la de dar coherencia y cohesión al conjunto de elementos que componen y hacen funcionar la maquinaria productiva de las empresas. Esto con la finalidad de que lo que éstas ofrecen al mercado tenga una identidad uniforme y propia (a menos de que la idea sea que la identidad sea siempre distinta y variada). Usando un ejemplo de contrarios para ilustrar mejor este punto, es como si uno llegara a una tienda Wal-mart con los precios más altos del mercado, mientras las demás tiendas tuvieran los más bajos del mercado. Uno no sabría que esperar de Wal-mart en su siguiente tienda.

LAS EXTERNAS Una vez revisado lo que compondría las partes internas de la empresa, pasemos a las externas. Para efectos de concentración, claridad y simplicidad, estas partes internas se dividirían en seis grandes rubros, a saber: clientes, proveedores, inversionistas, analistas, gobierno, medios de difusión, y socios estratégicos. Una de las razones principales de �“embonar�” con los clientes y proveedores es que éstos forman parte esencial de lo que se ha dado por llamar �“La cadena de valor�”. Esto quiere decir, que son dos componentes esenciales en la contribución al valor que puedan tener o alcanzar los productos y/o servicios de una empresa, y por consiguiente, ésta última. En el caso de los clientes, es clave que exista un �“acuerdo�” de intereses entre éstos y la empresa. Me explico. Tomemos el ejemplo de las llamadas marcas �“propias�” o marcas �“libres�”. Esta nueva modalidad surgió en el mercado de un �“insignificante�” desacuerdo entre las empresas �“proveedoras�” de las cadenas de autoservicio y éstas últimas (los clientes). Mientras las empresas insistían en justificar un mayor precio para sus productos, a través del �“valor�” y la calidad de sus marcas; los clientes insistían en ofrecer productos de un precio más bajo a sus compradores como parte del �“valor agregado�” de sus tiendas Como se supondrá, este desacuerdo tenía conflictos de orden fundamental. Las empresas fundamentaban sus mayores precios como respaldo al valor de sus productos y marcas. Los clientes fundamentaban precios bajos como respaldo del valor agregado de sus tiendas para los compradores. A falta de un acuerdo alrededor de este conflicto, nacieron las marcas �“propias�” de los clientes. Para agravar la situación, las empresas productoras y comercializadoras de marcas para el comprador final, se vieron muchas veces obligadas a �“maquilar�” las marcas �“propias�” de los clientes para no perder la relación de negocio con éstos, y no perder la oportunidad de comercializar sus marcas y productos a través de estos intermediarios. Este no �“embonar�” de partes provocó un cisma y una contradicción de negocio para las empresas, que debilitó y puso en entredicho su cadena de valor y su modelo de negocio.

Page 55: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 55 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

De ser productoras y comercializadoras de marcas de valor y calidad, se transformaron en híbridos de lo anterior, pasando a �“maquilar�” productos de bajo precio con un nombre como actividad adicional de negocio. El resto es historia. Lo mismo aplica para los proveedores. Cuando una empresa llega a tener una fuerte dependencia de algún(os) proveedor(es) que le ayuda a tener ventajas competitivas, esto se vuelve más crítico. En estos casos, es indispensable crear una �“relación cooperativa�” de negocio que permita a las dos partes obtener beneficios y crecimientos que no sean mutuamente excluyentes. Los casos los podemos encontrar en muchos lugares. Como ejemplo, la dependencia de Frito-Lay con sus proveedores de �“bolsas�” es gigantesca. Y así de grande a su vez, es la posibilidad de que un aumento excesivo en los precios de las bolsas cree una presión importante en el P&L de Frito-Lay. Podemos decir lo mismo de los proveedores de �“ingredientes competitivos�” para las empresas. Cualquier desacuerdo entre éstas y aquellos puede generar la pérdida de esas ventajas competitivas. Regresando al ejemplo de Frito-Lay, un desacuerdo importante con los cultivadores de papa puede desencadenar un detrimento tanto en la calidad como en la disponibilidad de ésta. El caso de los �“analistas�” e inversionistas no es muy diferente. Los primeros suelen llevar a cabo su análisis �“ad cibitum�”, es decir, usando su propio juicio sobre el desempeño y futuro de una empresa. Este juicio se convierte en una variable independiente que termina por determinar o influir el valor de una empresa. Es por esto que se vuelve muy importante asegurar que el juicio de los analistas refleje y coincida adecuadamente con la realidad. Los inversionistas adquieren un matriz más delicado. Esto se ha vuelto especialmente cierto en los Estados Unidos, donde �“multiplicar�” el dinero se ha vuelto una actividad meramente especulativa. Esto lo afirmo porque el exceso de dinero en la economía y sociedad norteamericanas han generado un círculo vicioso de �“greediness�” o excesiva ambición y avaricia. El inversionista americano promedio ha caído en la trampa del �“dinero fácil�” y el �“dinero rápido�”. Esta situación ha provocado que los inversionistas discriminen a las empresas también de acuerdo a sus propios parámetros. Y en este caso, son parámetros fríos y corto plazistas. Fríos en el sentido que los números son lo único que importa (como lo establece el dicho americano, �“money talks, bullshit walks�”). Y corto plazistas en e aspecto de que el dinero tiene que crecer y regresar multiplicado en plazos casi �“instantáneos�” (también como lo dice la canción inglesa �“I want it now�”). De hecho, estas dos situaciones fueron las principales generadoras de la segunda �“fiebre del oro�” de los Estados Unidos: El fenómeno �“Nasdaq�”. Esta conducta y/o perspectiva de los inversionistas de �“si no multiplicaste mi dinero en el múltiplo que yo quería, en el tiempo que yo buscaba�… me lo llevo con alguien más que sí me lo dé�” son escuchar razones, empatar expectativas y ver más allá junto con las empresas, acaba afectando importantemente a éstas últimas.

Page 56: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 56 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Respecto a los medios de difusión, Ries y Trout establecen muy bien esto en su veinteava ley inmutable del Marketing:

�“2º. La ley de la nota sensacionalista �– En muchas ocasiones la situación es lo contrario de lo que aparece en la prensa�”.

Al ser voceros con alcance público, es muy importante que las declaraciones y reportajes de los medios de difusión, coincidan y reflejen la auténtica realidad de la empresa y su negocio. De lo contrario, las empresas corren el riesgo de verse sometidas a calumnias, malformaciones o mal interpretaciones por parte del público receptor de estos mensajes. Con el gobierno la situación no es muy diferente. Al ser éste un órgano de regulación comercial, económica y mercantil dentro de la sociedad, su influencia sobre la actividad empresarial se vuelve predominante. El recientemente sucedido caso de Enron y Andersen en los Estados Unidos (donde el gobierno ha pasado a ejercer un papel �“totalitario�” en la regulación y el establecimiento de marcos de referencia para las actividades de la sociedad, de manera irónica o paradójica) es una prueba, palpable y notable, de la influencia que puede tener el gobierno sobre una empresa o actividad empresarial. Es por esto que las relaciones e interacciones con el gobierno merecen un foco de atención y recursos dedicados por parte de una empresa. No hacer esto o no pensar esto puede afectar severamente el desempeño y la reputación de una empresa y sus dirigentes. Basta pensar en el caso Coca-Cola en Bélgica y Europa, acontecido en 1999. Mucho se dice que el manejo de esta situación �“eventual�” fue la �“gota que derramó el vaso�” en la gestión de Douglas Ivester como CEO de la compañía. En un muy breve resumen de lo que aconteció, se dice que las prácticas casi �“monopólicas�” y la falta de sensibilidad por parte de Investir hacia los gobiernos y órganos de regulación europeos, desencadenaron el rechazo y castigo de éstos hacia la compañía. El intento de compra de la marca �“Orangina�” en Europa, y la arrogancia de Ivester en el manejo de la intoxicación de niños en Bélgica por consumir Coca-Cola, fueron antecedentes y detonadores de la negación de compra de �“Orangina�” y la orden de retiro total de productos Coca-Cola de los anaqueles comerciales de Francia y Bélgica por parte de los gobiernos y órganos reguladores de competencia europeos. Curiosamente, quizá lo que más se le critica a Investir en su �“gestión�” del caso Bélgica, es su falta de manejo e involucramiento directo (fuera a través suyo que de representantes de su equipo y de la empresa) y rápido con las autoridades gubernamentales europeas. Se dice que de haber hecho esto, la crisis y la cobertura de medios de este suceso hubieran sido reducidos al mínimo, disminuyendo también el impacto negativo en la empresa.

Page 57: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 57 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Finalmente, en el caso de los �“socios estratégicos�”, también es clave asegurar que las partes involucradas �“embonan�” entre sí. Esto es especialmente importante en el caso de los socios, si entendemos a éstos como aquellos que comparten el éxito y los fracasos en las actividades emprendidas por la empresa, y �“empatan�” sus intereses como consecuencia. Volviendo al caso Coca-Cola, es muy común escuchar declaraciones que establecen o se refieren a sus �“socios embotelladores�”. Esto en principio suena bien, pero cuando se observa con detenimiento, nos damos cuenta que no necesariamente se comparten los éxitos y fracasos por igual. Me explico. En mucho más de una ocasión, tanto la empresa Coca-Cola como sus embotelladores han incurrido en acciones que atentaron contra los �“intereses compartidos�” pro la �“sociedad�”. El ejemplo más sencillo de estos atentados sea quizás el establecimiento de los precios al consumidor como componente de crecimiento. Para la empresa Coca-Cola, uno de los indicadores clave de crecimiento es el incremento de volumen, siendo que así lo determina �“Wall Street�”. Los embotelladores, por el contrario, ponen por encima la generación de ingresos absolutos para sus empresas, siendo que éstas se ven involucradas en inversiones grandes de capital y manejos importantes de capital de trabajo y flujo de efectivo. Lo anterior genera una contraposición o �“conflicto de intereses�”. Mientras un precio bajo al consumidor puede incrementar sostenidamente el volumen al mantener la �“asequibilidad�” (�“affordability�”) de los productos, un precio alto o mayor generará un mayor remanente de ingreso bajo un escenario de costos sostenidos como consecuencia del manejo de masas críticas, centralizaciones y economías de escala (siempre y cuando la caída de volumen no rebase el �“punto de equilibrio�” de las utilidades en la combinación precio-volumen). En este caso, la falta de un acuerdo entre las partes hará que necesariamente alguno de los �“socios�” salga perjudicado a favor del otro, por lo que en automático dejarán fuera de contexto el concepto de �“sociedad�” (en las buenas y en las malas).

Page 58: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 58 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

ASIGNAR

Del lat. assignare. 1. tr. Señalar lo que corresponde a una persona o cosa.

2. [tr.]Señalar, fijar. 3. [tr.]p. us. Nombrar, designar.

Diccionario de la Real Academia Española

Page 59: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 59 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

CAPÍTULO 6

ASIGNAR los recursos

�“For management the question should never be: What has it cost? The question should be: What will it produce?...

�… The change leader requires two separate budgets. Its first budget should be an operating budget that shows the expenditures needed

to maintain the present business. That is normally 80% to 90% or so of all expenditures. And then have a separate budget for the future.

That budget should remain stable throughout good times and bad times. It should rarely amount to more than 10% to 20% of total expenditures.�”

Peter F. Drucker, Autor, Management Challenges for the 21st Century

�“La ley de los recursos - Sin los fondos adecuados, una idea no despegará del suelo.�”

Al Ries y Jack Trout, Autores, Las 22 Leyes Inmutables del Marketing

El ejercicio que propone Drucker es muy pocas veces (si no es que nunca) implementado por las empresas que intentan lidiar con el cambio. Casi siempre, las presiones y los compromisos financieros hacen que las empresas vivan �“al día�”. Por otro lado, tanto en las empresas poco desarrolladas como en las muy adelantadas, la asignación de recursos se llega a confundir con la asignación de partidas contables (exagero para estresar el punto). Esto dificulta un poco la conservación de la visión del negocio, por un lado; y el encauzamiento de los recursos de acuerdo a la situación prevaleciente y las posibilidades futuras, por el otro. Con esto quiere decir �–para reforzar el punto hecho ya por Drucker-, que las empresas muchas veces no �“cruzan�” sus recursos con el �“molde�” bajo el que quieren construir, mantener, desarrollar y expandir su negocio tanto en el corto como en el cargo plazo. Roberto Goizueta, exCEO de la compañía Coca-Cola, solía decir: �“La clave del éxito en los negocios, es pedir dinero prestado a cierta tasa de interés, invertirlo a

una tasa más alta, devolver lo que se pidió prestado, y quedarse con la diferencia.�”

Page 60: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 60 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Traigo a colación lo dicho por Goizueta porque parece que el éxito radica en la destreza, la precisión y la puntualidad con la que se asignan los recursos para multiplicar o acrecentar la base de la que se partió. Esto con la finalidad de siempre generar un remanente incremental recurrente como consecuencia del negocio llevado a cabo. Si bien lo anterior parece ser cierto, no es lo único que importa. Podríamos agregar tres elementos más a considerar, a saber: El cumplimiento del propósito de la empresa, la sólida permanencia o perdurabilidad en el tiempo, y el reparto adecuado y justo de los beneficios o la riqueza entre todos los participantes al negocio y todos los contribuyentes al beneficio (en otras palabras, los Stakeholders�” de la empresa). Faltaría quizás un elemento más para ser considerado dentro de la ecuación de recursos para producir resultados. Y este elemento sería lo que Levitt ha resaltado con gran acierto: �“El propósito de un negocio es obtener y mantener un cliente. Para crear lo mejor, se requiere conocer qué es lo que el cliente piensa que es lo mejor. Esto precede a todo lo demás en los

negocios�”.

A final de cuentas, y basados en todo lo anterior, la cuestión de asignar los recursos se reduce quizás a una sola palabra: Coherencia. Esto quiere decir, que los recursos a disposición se utilicen y/o destinen a los rubros clave para la empresa, o en su defecto, a aquellas áreas y/o actividades que vayan a producir los resultados necesarios o indispensables. La otra cosa importante alrededor de la asignación de recursos, sea quizás la de tomar en consideración a todas las áreas del negocio y a todos �“stakeholders�” en la proporción o medida de su contribución a la generación de resultados, y su habilidad o capacidad para darle perdurabilidad a la empresa. Regresamos a las frases explicativas y de referencia de Drucker, muchas de las veces las empresas caen en un �“círculo vicioso�” de incoherencia y contradicciones al asignar los recursos. Y como bien señalan Collins y Porras, su mala o errónea asignación generan la separación y disonancia entre retórica y práctica. Cuántas empresas no declaran metas y objetivos en sus discursos alrededor de la innovación o de la gente (el �“capital�” humano e intelectual) dentro de la empresa sin reflejar esta importancia en su asignación de recursos. Como cuando no destinan recursos a tecnología, prácticas y conocimientos de innovación para los empleados, proveedores o �“activos�” de producción, mientras basan su discurso de transformación y crecimiento en ellos. Es por esto que quizás la virtud más grande de los recursos a disposición, sea la de trasladar las declaraciones en hechos y acciones para producir lo deseado. Basta pensar como ejemplo en dos casos opuestos entre sí: Coca-Cola y Pepsico. Durante la época de Goizueta, el discurso de valor para los accionistas se respaldó con la otorgación de atractivas sumas de opciones de acción (�“stock options�”) para los empleados año tras año. Estas �“opciones�” llevaban consigo dos efectos:

Page 61: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 61 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

1) Alinear a los empleados con la meta principal de la empresa, y 2) Acompañar esta alineación con una recompensa derivada de cumplir con esas metas.

Todo esto alrededor del concepto de �“futuros�” que acompaña a las �“virtuales�” opciones de acción. En contraposición a esto, Pepsico creó un sistema de compensación entre sus empleados orientado al cumplimiento de los resultados anuales de la operación. Esto lo hizo a través de recompensas o bonos en efectivo (o �“valor presente�”), dados a los ejecutivos de ciertos niveles de contribución dentro de la empresa. Al hacer esto, Pepsico logró lo mismo que Coca-Cola, pero por medios y recompensas diferentes: alinear la contribución de los empleados, y recompensar ésta. Sirva también como ejemplo y referencia el caso de Burger King que nos comparte Tom Peters en su libro �“El Círculo de la Innovación�”: �“En su carácter de CEO de Burger King, Barry Gibbons llevó a cabo una reestructuración de la empresa que le permitió enfrentar con mejores resultados a su eterno contrincante McDonald�’s. Según Gibbons, focalizar la atención en la calidad del servicio es la clave. ¿Y cómo se hace para que gente muy ocupada focalice su atención�… CLARAMENTE�…en la calidad del servicio? Siguiendo la premisa de que �“lo que se puede medir, se puede mejorar�”. Y aquella otra, más dura aún, de que �“si no hay mejoras, no hay recompensa�”. Gibbons captó la idea a la perfección. �“Hay que incrementar la conciencia mediante el único método eficaz: convertir las metas de calidad en objetivos personales. Si los objetivos de calidad de la empresa no se cumplen, no se paga ningún tipo de bonificación. A nadie. P-U-N-T-O.�” Relea esas palabras. Si los objetivos de calidad de la empresa no se cumplen�… NO hay bonificación�… de NINGUN tipo�… para NADIE�…P-U-N-T-O.�” Dados estos antecedentes, es muy raro encontrar en las empresas un �“órgano�” que vigile la coherencia en la asignación de recursos, y la proporción de ésta. Un caso interesante alrededor de lo anterior es el que nos ofrecen Collins y Porras alrededor de las prácticas de compensación de Nordstrom, que atan toda la compensación al desempeño de los empleados en línea con lo que la compañía marca. Finalmente, una de las preguntas más difíciles de contestar para las empresas es la de: ¿Cuánta efectividad tuvo o cuál es el costo de oportunidad de asignar y usar un recurso en un área o actividad en lugar de otra? Responder de manera constante a esta pregunta, al mismo tiempo de indicar el mejor uso de los recursos limitados de una empresa, deberían ser las tareas, funciones y retos de este �“órgano�” o bloque dentro de la empresa.

Page 62: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 62 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

ASEGURAR

De a-1 y seguro. 1. tr. Dejar firme y seguro; establecer, fijar sólidamente. ASEGURAR el edificio.

ASEGURAR el clavo en la pared. 4. [tr.]Dejar seguro de la realidad o certeza de alguna cosa.

6. [tr.]Preservar o resguardar de daño a las personas y las cosas; defenderlas e impedir que pasen a poder de otro. ASEGURAR el reino de las invasiones

enemigas. Ú. t. c. prnl.

Diccionario de la Real Academia Española

Page 63: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 63 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

CAPÍTULO 7

ASEGURAR la diferenciación

�“Cualquier cosa puede ser diferenciada�… ES IMPRESCINDIBLE CREER QUE SE PUEDE LLEGAR A SER ESPECIAL�…

EN EL (DIFICIL) MUNDO/ MERCADO DE HOY.�”

Tom Peters, Autor, El Círculo de la Innovación

�“Realmente, no existe el producto genérico.

Todos los productos y servicios pueden diferenciarse y de hecho lo están. �… La única excepción a esta proposición está en la mente de quienes sostienen esa excepción.

En el mercado, la diferenciación se ve por todas partes�…

�… La diferencia es la esencia de la competencia�… El éxito lo tienen aquellos que se diferencian a sí mismos de manera que atraen clientes, en modo diferente, en cantidades superiores.�”

Theodore Levitt, Autor, The Marketing Imagination

�“I can�’t stand nondifferential stuff. We live in differentitation.�”

Jack Welch

�“Uno no desea ser considerado sólo el mejor de los mejores.

Uno quiere ser considerado el único que hace lo que está haciendo.�”

Jerry García, el ya difunto, legendario músico/filósofo rey (citado por Tom Peters)

Existen ya varias propuestas estratégicas para generar superioridad en el mercado. Quizás las dos que más influencia han tenido en los últimos años son las de Michael Porter y Alice Tybout. El primero, en un resumen simplista, propone tres avenidas estratégicas para obtener ventajas competitivas: La de bajos costos, la diferenciada, y la de especialización o nicho. La segunda, decana de la facultad de Kellogg en la Universidad de Northwestern, complementa el trabajo de Porter con una propuesta de disciplinas de negocio (�“Business Disciplines�”). Esto es, tres disciplinas en las que las empresas pueden volverse �“expertas�” o excelentes para sobresalir en el mercado, a saber: excelencia operativa, innovación de producto, e intimidad o conocimiento del cliente (�“operacional Excellence, Product Innovation, Customer Intimacy�”).

Page 64: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 64 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Estas dos propuestas hacen mucho sentido, llaman la atención, y cuentan con fuertes argumentos y amplios datos que las respaldan. Sin embargo, yo creo que en el competitivo y cambiante mundo de hoy, todo se reduce a la diferenciación relevante como estrategia principal para sobresalir en el mercado. Cuando agrego la palabra relevante al concepto de diferenciación, es para resaltar el hecho de que esta diferenciación tiene que tener un significado y ofrecer algo que le importe a los clientes y a la gente. Como dice Levitt: �“Para crear y retener al cliente, se tienen que hacer esas cosas que hacen que la gente quiera

hacer negocios con usted.�” Y creo que al final del día, tener costos bajos para dar precios bajos, ser un especialista que entrega �“trajes a la medida�”, tener excelencia operativa o productos nuevos o mejorados y conocer al cliente, son todas maneras o formas de diferenciarse en el mercado en algo que le interesa a la gente y a la clientela. En este sentido, comparto el enfoque de Peters y Trout de �“diferenciarse o morir�”. Este énfasis lo hago tomando en cuenta que el mercado o los mercados cada vez se �“emparejan�” más, y que la proliferación y �“abaratamiento�” de la tecnología favorece la �“igualación�” de productos y/o servicios y la �“equivalencia�” de ofertas. A pesar de esto, no hay que negar la importancia que tienen el valor agregado y la innovación para la superioridad competitiva. Es por esta importancia que reservamos y dedicamos un capítulo específico a cada una de ellas, los cuales se cubrirán más adelante. Pero regresando al tema del presente capítulo, se ha vuelto imperativo para las empresas asegurar una diferenciación relevante para poder sobresalir del resto de las opciones que la gente y los clientes encuentran en los mercados. Este �“aseguramiento�” tiene que ser evolutivo y constante, y muchas veces (si no es que la mayoría de ellas) tiene que ser a través, no sólo de hacer cosas u ofrecer productos o servicios distintos a los demás, sino �–como dice Peters- de ser diferentes. Y cuando digo evolutivo, es porque esta diferencia o distinción se necesita transformar a medida que cambien las condiciones del mercado y de los clientes, y las ofertas o propuestas por parte de los competidores. Lo anterior para poder �“extender�” y hacer prevalecer esta diferencia en el tiempo y en las diferentes etapas del mercado. Mucha gente cree que la diferenciación es una labor propia del departamento de mercadotecnia, y que los únicos �“portadores�” de ella son la marca y el producto por sí solos. Nada más alejado de la realidad. Asegurar la diferenciación es una labor de absolutamente todos y cada uno de los componentes de una empresa, tanto en lo individual como en su conjunto. Esto es simple y sencillamente porque como bien dice Zyman:

�“Everything communicates.�”

Page 65: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 65 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Esto implica que todos, absolutamente todos los �“puntos�”, las �“situaciones�” o los �“momentos�” de contacto e interacción entre una empresa y sus clientes, compradores y/o usuarios finales, tienen que decir, gritar, comunicar transmitir, constatar, asegurar�… diferenciación�… relevante. Y esto se tiene que llevar a cabo siempre dentro del contexto de referencia. Esto quiere decir que, al no existir y vivir la empresa dentro de una burbuja aislada de la realidad, este contacto e interacción siempre será evaluado, experimentado y vivido en relación a lo ofrecido o comunicado por otras empresas, productos o servicios. Esto será especialmente cierto en los mercados �“abiertos�”, en los cuales no hay monopolios o barrera de entrada hacia los mercados. Así como la gente suele afirmar que la �“marca�” lo es todo y que el �“producto�” lo es nada, hay quienes suelen afirmar lo contrario, que el �“producto�” lo es todo y la �“marca�” lo es nada. Yo creo que ni lo uno ni lo otro. Tanto la �“marca�” como el �“producto�” son componentes de una entidad única compuesta de estos dos elementos que no se pueden (ni deben) disociar entre sí, puesto que los dos son interdependientes el uno del otro (Coca-Cola no sería la marca que es si no fuera por el producto que tiene). Pero yendo más allá, el �“producto�” y la �“marca�” no son los únicos componentes que aseguran la diferenciación. Esto por la sencilla razón de que la gente y los clientes interactúan de muchas maneras, en muchos lugares, momentos y situaciones con lo que una empresa ofrece al mercado. Es cierto que el elemento de recordación, distinción y referencia más práctico y efectivo, por la manera en que operamos los seres humanos, es la marca. De hecho, el concepto de la �“marca�” viene precisamente de la capacidad o habilidad para dejar �“huella�” o �“estampa�” (�“to stamp�”) en la memoria, mente y vida de las personas (y por consiguiente, de las empresas, para los casos de �“B2B�” o �“Business to Business�”, siendo que éstas se componen de personas). Sin embargo, en este sentido el uso de la �“marca�” constituye solamente una herramienta �“cognoscitiva�” para crear un punto de referencia que sobresalga o se distinga del resto del �“panorama�” para posibilitar la �“identificación�” (como en el caso de los nombres para los miles de millones de seres humanos que han poblado, pueblan y poblarán el planeta). Así que, en este estricto sentido, la �“marca�” no es más que un punto de referencia que lleva consigo asociadas imágenes, valores y experiencias que lo identifican del resto. Pero regresemos a la necesidad de que absolutamente todos los componentes de una empresa, en sus contactos e interacción con la gente y los clientes, aseguren la diferenciación. Usemos algún ejemplo hipotético (o no tan hipotético) para resaltar esta necesidad.

Page 66: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 66 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Tomemos el caso de un restaurante. Supongamos que la �“marca�” del restaurante es �“Giorgio�’s�” y que su �“producto�” sea �“la mejor comida provincial italiana�”. �“Giorgio�’s�” se ha vuelto famoso y muy asediado por todos por la calidad de su comida, y porque �“entrega�” el producto que promete. Muy exitoso. Imaginemos por un momento que usted, acompañado de su pareja romántica (con la que gusta de disfrutar una buena comida), decide asistir a �“Giorgio�’s�” movido por la fama que antecede a su comida, �“La mejor provincial italiana�”. Su interacción y primer contacto con �“Giorgio�’s�” no será ir al lugar y comer. O en otras palabras, no será conocer la �“marca�” y experimentar �“el producto�”�… nada más. Supongamos que usted llega al lugar y es recibido por alguien del restaurante de manera fría, indiferente y despótica. El mensaje que usted recibirá será algo parecido a: �“aquí no nos interesa tratar bien a la gente que venga, sea por primera vez o subsecuentes, y sea porque gente que venga a comer nunca nos falta, a tal grado que no nos damos a vasto, o porque hoy no estamos de humor o ánimo para hacerlo�”. En este preciso instante, usted y su pareja (si son personas que se respetan un mínimo a sí mismas) ya no ven a �“Giorgio�’s�” como �“la mejor comida provincial italiana�”, sino como �“un restaurante que no recibe bien o con gusto a sus comensales!!!, a sus clientes!!! Una vez sentados a la mesa, usted y su pareja reciben el mismo trato que a la entrada, por parte de un(a) mesero(a) que, de manera notoria, odia su trabajo y se tensa y estresa al realizar este. Es impaciente e indiferente y, al ser usted y su pareja �“primerizos�” en su visita al lugar, les transmite un mensaje hostil del tipo: �“tengo muchas mesas que atender, así que apúrese a escoger�” o �“no tengo pro qué �“pagar�” su ignorancia pro ser su primera vez�”. En este punto, lo único que usted podrá articular de �“Giorgio�’s�” es que �“es un lugar que no sólo no recibe bien, sino que tampoco trata bien a sus comensales�”. Al recibir un poco de tiempo de parte del impaciente mesero, usted nota los particularmente altos precios de los platillos, tras lo cual se anima diciendo algo como �“lo barato sale caro�” o �“seguramente lo delicioso de la comida bien lo vale�”. Pero en ese punto, usted piensa de �“Giorgio�’s�” como �“un lugar caro�”. Después de pedir sus platillos al malencarado mesero, usted y su pareja esperan lo que parece una eternidad para disfrutar sus platillos. En el punto más alto de su hambre y desesperación, usted piensa de �“Giorgio�’s�” como �“un lugar lento en su servicio�”. Cuando, después de mucho esperar, aparece �“la mejor comida provincial italiana�” en su mesa, usted la devora con gusto y satisfacción, �“certificando�” que sí es la mejor. Días después, al encontrarse con una pareja de amigos que les pregunta sobre el restaurante, ustedes responden algo como: en Giorgio�’s nos hicieron esperar muchísimo, nos recibieron y atendieron muy mal, y si�… la comida es la mejor provincial italiana, aunque un poco cara para lo que se tiene que sufrir antes de comer ahí.�”.

Page 67: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 67 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Como era de esperarse en este muy simplista y simplificado ejemplo, todas las interacciones, los contactos y las experiencias que usted tuvo en y con �“Giorgio�’s�” no lo diferenciaron como �“la mejor comida provincial italiana�”, sino como un conjunto de experiencias o atributos encontrados. Para empeorar las cosas, si algún día naciera otro restaurante con una comida igual de buena que la de �“Giorgio�’s�”, pero con todos sus elementos diferentes (en un sentido positivo, por supuesto) a los de �“Giorgio�’s�”, ¿Con quién cree usted que se quedaría como �“marca�” favorita y �“producto�” preferido? Se dice que una de las cosas que ha permitido y caracterizado el éxito de �“Starbucks�” en los Estados Unidos, es precisamente el cuidado puesto en establecer (y defender) su diferenciación a través de todos y cada uno de los elementos que componen su propuesta u oferta a los posibles (y actuales) compradores del producto-servicio. Desde el recibimiento, el decorado, las facilidades, la familiaridad con la que pronto se trata a los comensales, las variedades exóticas y diferentes de las mezclas de café, el conocimiento y trato personalizado (verdaderamente) que se les da a las personas que frecuentan los diferentes locales, la ambientación de estos, etc. De hecho, visto de una manera muy simplista, lo único que hizo �“Starbucks�” fue �“americanizar�” y mejorar la �“experiencia�” de los cafés europeos (en especial las �“gelaterías�” italianas), cohesionando de una manera consistente y diferente todos los elementos para sobresalir en el mercado, y ampliando el �“producto�” de �“café�” a la �“experiencia de tomar café�”. Lo mismo podríamos decir de �“Virgen Airlines�” y �“Southwest Airlines�”, como ejemplos que se encuentran en los �“extremos opuestos�” de lo que sería asegurar la diferenciación relevante dentro de la categoría y del servicio de las �“aerolíneas�”. A este respecto, Peters ofrece en su libro �“El Círculo de la Innovación�”, una perspectiva rápida y clara de cómo estas dos empresas aseguran la diferenciación a través de cosas y detalles que se han vuelto importantes para los viajeros, de la cual ofrecemos algunos extractos a continuación: �“Veamos un poco qué pasa con Virgen Air, el pequeño mosquito, que acaba de aparecer en el mercado, que vuelve loca a British Air. Los entretenimientos a bordo de Virgen incluyen�… magos y masajistas (y sólo para los viajeros de primera clase). Es�… bueno�… ENTRETENIMIENTO Y ESPECTACULO�… a 25.000 pies de altura. O tomemos a�… SOUTHWEST. Récord de puntualidad: pasmoso. Pérdida de equipaje: insignificante. Historial de seguridad: el mejor de todos. Quejas de los clientes: mínima. Todo esto es fantástico(¡)�… pero está muy lejos de toda la historia de SWA. La azafata de SOUTHWEST puede comenzar la rutinaria presentación de las medidas de seguridad de a bordo diciendo: �“PUEDE QUE HAYA 50 FORMAD DE ABANDONAR A SU AMANTE�… PERO SOLO HAY CINCO SALIDAS POR LAS QUE PODRA ABANDONAR ESTA AERONAVE�”. SWA ha logrado que volar�…VUELVA A SER ALGO DIVERTIDO�…incluso para personas (m-u-y curtidas) como yo.

Page 68: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 68 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Southwest es una empresa de �“sistemas�”. Está TOTALMENTE focalizada en transportar, eficientemente, grandes cantidades de personas de un lugar a otro. Y cada pequeño/gran aspecto cuenta. Además tiene 21.000 personas (empleados) total/apasionadamente/B-E-L-L-A-M-E-N-T-E focalizadas en la tarea de trasladar a 25 millones de pasajeros�… de un lugar a otro lugar�…sin problemas�…sin alharaca. Son esos toques especiales los que hacen que Southwest y Virgen Air sean lo máximo.�” Los ejemplos de Peters ayudan también a entender la importancia y la necesidad de que todos los integrantes, las prácticas, los procesos y las actividades de una empresa compartan el aseguramiento de la diferenciación. Esto solamente será posible si para la empresa, parafraseando las palabras de Zyman:

�“Diferentiation is a religión.�”

Y solamente será de utilidad, si esta �“religión compartida genera como consecuencia, lo que Andy Groove refiere como: �“oleadas�… de avidez por los productos�”�… o servicios de una empresa.

Page 69: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 69 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

AÑADIR

Del lat. *inaddere, de addere, añadir. 1. tr. Agregar, incorporar una cosa a otra.

2. [tr.]Aumentar, acrecentar, ampliar.

Diccionario de la Real Academia Española

Page 70: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 70 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

CAPÍTULO 8

AÑADIR valor

�“La mayoría de las empresas no creen, en realidad, que puedan hacer un producto mejor.�”

Ely Callaway, Fundador, Callaway Golf

�“Continuous improvements in any area eventually transform the operation�…

Eventually continuous improvements lead to fundamental change.�”

Peter F. Drucker, Autor, Management Challenges for the 21st Century

�“Los negocios sobrevivientes y prósperos son los que de continuo buscan

mejores formas para ayudar a la gente a resolver sus problemas.�”

Theodore Levitt, Autor, The Marketing Imagination

Como establecen Drucker y Levitt, la práctica, el hábito y la disciplina de siempre mejorar los productos y/o servicios de una empresa, y los componentes y procesos internos de ésta, invariablemente provocan la evolución e incrementan la competitividad en el mercado. Por otro lado, para adquirir esta costumbre o disciplina, es necesario creer como Ely Callaway que los productos, servicios y/o procesos pueden ser mejorados. Lo que a su vez requiere una constante y sincera humildad por parte de una empresa, así como de una sana (para no caer en lo obsesivo o en el perfeccionismo paranoico) �“insatisfacción con el status Quo�”: Quizás de manera desafortunada para algunas empresas, las únicas maneras de dar más valor a los productos y/o servicios de un empresa y a ésta misma, son: Mirarse al espejo con sinceridad y detenimiento para descubrir las áreas de mejoras, y/o preguntarle directamente o ponerse en los zapatos (�“empatía�”) de los clientes y compradores. Alguna vez James O�’neal alto ejecutivo de Pepsico, a cargo de la división de Frito-Lay a nivel internacional, comentó que una de las labores clave del área de mercadotecnia era la de ser �“el vocero del consumidor dentro de la empresa�”. Frase que es pertinente recordar para ejercer la �“empatía�” necesaria para mejorar.

Page 71: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 71 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Hay quienes afirman que el único valor que vale la pena agregar es aquel que llega a los clientes y/o compradores. Yo agregaría o expandiría el concepto hacia añadir valor a todos los componentes de lo que se ha dado por llamar �“cadena de valor�”. Esta comprende desde la empresa como originadora del producto y/o servicio hasta el comprador o usuario final. Siguiendo con este principio, inevitablemente, hacer o volver a los empleados más valiosos hará al producto y/o servicio final más valioso en todos sentidos. Muy pocas empresas comprenden y aplican este concepto (y necesidad) con fuerza y claridad. No hacerlo es como darse una cachetada en una mejilla mientras sobamos la otra. Lo mismo sucede cuando tratamos bien a los clientes y los llenamos de �“valor�”, mientras desdeñamos, desconsideramos o �“desvalorizamos�” a los empleados de una empresa. Es como chocar dos trenes en sentido contrario. Para ilustrar esto último, viene muy bien pensar lo que le ha ocurrido a Disney en los últimos años. Disney ha sido reconocido siempre por su habilidad para transmitir la �“magia�” a los clientes a través de sus empleados (inclusive utilicé a Disney como referencia en uno de los capítulos anteriores). Sin embargo, basta con visitar sus parques de diversiones en Orlando para darse cuenta de que los �“trenes�” de los clientes y los empleados se están volteando en sentido contrario. Peor aún, la �“retórica�” de Disney hacia los clientes está dejando de �“casar�” con la colaboración o aportación de sus empleados. Me explico. Disney promete, en sus promociones y folletos de sus hoteles y parques, el trato �“mágico�” que siempre lo ha caracterizado. Pero cuando uno llega a sus atestados centros de entretenimiento, como un huésped más, en la larga fila y sucesión de millones de huéspedes que desfilan cada año por sus instalaciones, lo que uno encuentra cada vez más es a empleados malencarados e insatisfechos con lo que ganan, con el hotel de el que trabajan, con la parte del parque en la que operan o el juego en el que ayudan. El que los empleados exterioricen esto hacia los clientes, hace que, en sólo un instante, desaparezca la �“magia�” de Disney. La gran ironía detrás de todo esto es que, mientras Disney ( a través de Michael Eisner) �“proclamaba�” o �“presumía�” mejoras o récords en sus utilidades y �“valor�” de mercado (hasta antes de la reciente caída de éstas), estaba no sólo dejando de añadir, sino perdiendo valor en esa parte indispensable de �“la cadena de valor�” que son sus empleados. Los dos trenes en sentido contrario. Por otro lado, en el cambiante mundo de hoy, parece existir una regla inquebrantable alrededor del valor en el mercado. Esta regla es que, una vez �“subida�” la barra de dificultad (o lo que otros llaman �“barrera de entrada�” o �“costo de competir�”), no hay más lugar a donde ir que no sea hacia arriba. Es como el ejemplo típico del �“refrigerador que enfría�”. Muchos años atrás, lo único que se necesitaba era que el refrigerador enfriara. Esto no sólo era necesario sino suficiente. Con el correr del tiempo, enfriar dejó de ser suficiente, y hubo que añadirle �“cosas�”, �“utensilios�” y/o �“funciones�” al refrigerador para darle mayor valor frente a otras opciones.

Page 72: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 72 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Lo mismo le sucedió a Coca-Cola después de que Pepsi introdujera �“Diet Pepsi�” en el mercado. Ya no era suficiente un delicioso e irresistible sabor para tener valor, por lo que fue necesario ofrecer menos calorías con un sabor parecido a través de �“Diet Coke�”. Pepsi subió la barra y Coca-Cola tuvo que agregarle valor a sus marcas y productos. La necesidad y utilidad de constantemente estar agregando valor a todos los componentes de la �“cadena�”, para mantenerse en la delantera ante los cambios del mercado, de los clientes y usuarios, y del entorno competitivo, parafraseando las palabras de A. Offidani, es más real que la certeza misma. Es por esto que una empresa requiere dentro de su organización, un �“órgano�” que, en las buenas y en las malas, sea el vigía, el vigilante, y el �“champion�” de que esto suceda de manera constante y �“omnipresente�” a través de la �“cadena de valor�” de la empresa y su negocio. Para complementar lo anterior, a continuación presento un extracto de lo que bien marcan Collins y Porras en su libro �“Built to Last�”: �“Ciertamente, el impulso para el progreso nunca queda satisfecho con el statu quo, aun cuando el statu quo esté funcionando bien. Como una comezón persistente e incurable, el impulso para el progreso en una compañía visionaria nunca puede ser satisfecho en ningunas condiciones, aun cuando la compañía tenga un éxito enorme: �“Siempre podemos hacerlo mejor; siempre podemos ir más allá; siempre podemos encontrar nuevas posibilidades�”. Como dijo Henry Ford, �“hay que seguir haciendo y andando�”. Lo mismo que la ideología central, el impulso para el progreso es una fuerza interna. No espera a que el mundo exterior diga: �“Ya es hora de cambiar�” o �“Es hora de mejorar�” o �“Es hora de inventar algo nuevo�”. No. Como el impulso interior de un gran artista o de un inventor prolífico, sencillamente está ahí, empujando hacia fuera y hacia adelante. En una compañía visionaria, el impulso de ir más allá, de hacerlo mejor, de crear nuevas posibilidades no necesita justificación externa. Por el impulso para el progreso, una compañía visionaria pone en juego una combinación de confianza en sí misma y de autocrítica. La confianza en sí misma le permite fijarse metas audaces y tomar medidas atrevidas que muchas veces van en contra de la sabiduría convencional de la industria o de la prudencia estratégica; sencillamente, jamás se le ha ocurrido a una compañía visionaria que no pueda superar las probabilidades adversas, alcanzar grandes cosas y llegar a hacer algo verdaderamente extraordinario. La autocrítica, por otra parte, conduce el cambio autoinducido y a las mejoras antes de que el mundo externo imponga la necesidad de cambiar y mejorar; así una compañía visionaria se convierte ella misma en su más estricto critico, y entonces el impulso para el progreso empuja desde adentro para cambio continuo y movimiento hacia adelante en todo lo que no sea parte de la ideología central. Obsérvese el impulso interno descrito por un gerente de marketing de Hewlett-Packard, quien nunca le permitía a su personal dormirse sobre sus laureles:

Page 73: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 73 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

�“Estamos orgullosos de nuestros éxitos, y los celebramos. Pero lo verdaderamente emocionante idear cómo podemos hacerlo mejor aún, en el futuro. Es un proceso de nunca acabar, de ver hasta dónde podemos llegar. No hay una línea terminal donde podamos decir: �“Ya llegamos�”.

Espero que nunca nos declaremos satisfechos con nuestro éxito porque en ese momento

empezaríamos a declinar.�”

Page 74: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 74 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

ACEPTAR

Del lat. acceptare, recibir. 2. [tr.]Aprobar, dar por bueno.

3. [tr.]Tratándose de un desafío, admitir sus condiciones y comprometerse a cumplirlas.

5. [tr.]Recibir un sistema físico o biológico elementos nuevos sin hacerse inestable.

Diccionario de la Real Academia Española

Page 75: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 75 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

CAPÍTULO 9

ACEPTAR la realidad

�“Facts do not cease to exist because they are ignored.�”

Aldous Huxley

�“Saber se convierte en la antítesis de aprender�…

�… Nada falla como el éxito.�”

George Land & Beth Jarman, Autores, Breakpoint and Beyond

�“Confronta la realidad como es, no como fué o como tú quisieras que fuera.�”

�“Si no posees una ventaja competitiva, no compitas�”

Jack Welch

�“Tan rápido, que pocos se han dado cuenta de lo que sucede,

una sociedad que ha durado diez mil años ha comenzado a disolverse. En su lugar, una nueva sociedad ha estado creciendo, una en la que modos, hábitos y metas de cientos de siglos están siendo profundamente alterados.

Algunos pueden tardarse más que otros para darse cuenta de esta colosal reorientación; muchos indudablemente pasarán el resto de su vida resistiéndose a la nueva dirección de la humanidad.

Pero esto es una realidad.�”

William Glasser (citado por George Land & Beth Jarman)

Quizás uno de los riesgos o errores más grandes en los que cae una empresa es el no aceptar los hechos o situaciones que reflejan la realidad. La mayoría de las empresas ponen énfasis en sistemas de información que les permitan leer los resultados y saber con detalle la situación del negocio. Hay algunas que incluso ponen un marcado interés (y los recursos correspondientes) en leer la situación de la empresa dentro del mercado.

Page 76: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 76 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Existen otro tipo de empresas que van más allá, y fijan y evalúan sus resultados y su desempeño teniendo aquellos del mercado y de la competencia como referencia. Unas cuantas empresas, poseen áreas o departamentos de �“inteligencia�” del mercado, consumidor y/o de la competencia. Sin embargo, generar datos y/o información que refleje la situación de la empresa y del negocio dentro del mercado, del desempeño de la competencia, o de las tendencias del mercado, no necesariamente tiene que ver con la aceptación de los datos y/o la información. Usando los términos de la teoría económica, digamos que generar los datos y tener la información es necesario pero no suficiente. La pieza clave (o suficiente) es lo que se hace o no se hace con los datos y la información. Hay un viejo dicho que reza: �“Nadie es profeta en su tierra�”. Y otro que dice: �“No se puede tapar el sol con un dedo�”. Todo mundo los da por buenos y hace constantemente referencia a ellos, pero no necesariamente hace algo con respecto a ellos.

�“NADIE ES PROFETA EN SU TIERRA�”

Esta frase se usa ante la impotencia de no ser escuchado dentro de una organización, comunidad o empresa a la que se pertenece. Esto porque es muy común que las empresas no generen los mecanismos para escuchar ideas, sugerencias o perspectivas acerca del negocio desde adentro. Es como si el capitán y el constructor del Titanic le hicieran caso al operador de máquinas o al �“vigía�”, cuando alguno de ellos diera una llamada de alerta, precaución, atención, cambio de velocidad o de rumbo. Es difícil de imaginar. Necesitarían que un barco o guardacostas ajeno dieran estos llamados de alerta o precaución desde afuera. Uso este ejemplo del Titanic porque estos problemas y situaciones normalmente se agudizan en las empresas y en las condiciones de �“éxito�”. Estas terminan en una actitud de soberbia y arrogancia muy parecida a la de los constructores o el capitán del Titanic. Estas situaciones dan pié muchas veces a que las empresas acudan a observadores o asesores externos para que indiquen el camino, y devalúen o desmeriten las observaciones y sugerencias de las personas dentro de la compañía. No es que pedir la ayuda de asesores externos sea malo, inútil o inapropiado. Las visiones �“frescas�” y las opiniones �“imparciales�” son siempre bienvenidas. Pero éstas no sólo deben venir de fuera, sino que se deben generar los mecanismos para que también puedan fluir libremente desde adentro.

Page 77: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 77 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

O en otras palabras, hay que cultivar profetas en la propia tierra. Para lograr lo anterior, sin embargo, las empresas tienen que estar dispuestas y tienen que propiciar y recompensar, el uso y la práctica comunes y constantes de la verdad y la honestidad. A este respecto, recuerdo muy bien un valor al que Roger Enrico, ex CEO de Pepsico, hacía constantemente referencia durante su gestión: Integridad. Enrico resumía en pocas palabras este valor de �“integridad�” como: �“Says what he/she thinks, and does what he/she says�” (Dice lo que piensa, y hace lo que dice). Enrico reforzó este valor fuertemente durante su gestión, al darse cuenta de que por su rango y posición, empezaba a sufrir el �“síndrome�” del �“presidente�” (del que se hacen muchas burlas y escarnios): El �“Yes, Sir�”. Este �“Sí, Señor�” impedía que la gente tuviera tanto la libertad como las agallas de hablar con la verdad y decir exactamente su opinión por contradecir al �“capo�”, al �“jefe mayor�”. Y Enrico observó también que este �“efecto�” se daba en �“cascada�” dentro de la organización Pepsico. Inteligentemente, Enrico supo que en esos momentos atribulados y turbulentos para la empresa, lo que menos se necesitaba era esconder la verdad y los hechos que reflejaban la realidad. Lo que justamente hacía falta era la �“integridad�” para poder sopesar todos los elementos en la mesa, y poder tomar las decisiones correctas y adecuadas para el negocio y el futuro de la empresa. Fue durante esta época que Pepsico llevó a cabo los cambios y tomó las decisiones más importantes para �“reformar�” (re-shape) su futuro. Entre ellas estuvieron: La escisión (�“spin off�”) del negocio de restaurantes de comida rápida (ahora llamado �“Tricon�”), el foco renovado en Frito-Lay, la renuncia al combate �“cuerpo a cuerpo�” entre Coca-Cola y Pepsi fuera de los Estados Unidos (o la aceptación de la grandeza y fuerza de la marca Coca-Cola en el mundo), el re-enfoque en otras bebidas fuera de refrescos para convertirse en un gigante de botanas y bebidas, la compra de �“tropicana�” a nivel mundial, entre otras. Si las empresas consiguieran tener y escuchar a los �“profetas en su tierra�”, y de manera permanente se aseguraran de la �“integridad�” y la �“veracidad�” como culturas de trabajo podrían descubrir nuevas vetas y oportunidades insospechadas y escapar de las redes de la soberbia, la arrogancia y la �“zona de confort�”, para el bienestar de la empresa y del negocio. Y podrían, como reza el título de esa película de Spike Lee: �“Do the right thing�” (hacer lo correcto).

�“NO SE PUEDE TAPAR EL SOL CON UN DEDO�”.

Page 78: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 78 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Digamos que todo lo que se cubrió en el apartado anterior tiene que ver con �“capitalizar�” las posibilidades internas. Y que este apartado se refiere a �“prevenir�”, �“corregir�” y �“descubrir�” las omisiones internas. La razón por la que digo esto es porque existen muchas empresas (y muchos empleados dentro de ellas) que ocultan o transgiversan información. No hay que ir muy lejos en el espacio o en el tiempo para constatar esto. Basta con recordar el reciente escándalo de �“Enron�”, y la cautela (y paranoia) que ha generado alrededor del manejo de la información como consecuencia. Fuera de las implicaciones éticas que lleva consigo el mal manejo de la información, no es extraño encontrar esta práctica arraigada en las empresas y las personas. Las razones de esto son diversas profundas, y quizás correspondería más su estudio y explicación a disciplinas como la sociología y la psicología. Pero una cosa parece ser cierta: Tanto las empresas como sus empleados comparten la responsabilidad del mal manejo de la información. Me explico. A las empresas no les gusta escuchar malas noticias; y como consecuencia, a los empleados no les gusta notificar malas noticias. Por el contrario, a las empresas les gusta recibir buenas noticias; y como consecuencia, a los empleados les gusta dar buenas noticias. Así de simple. Para prevenir, corregir y descubrir manejos parciales, incompletos o incorrectos de información, tanto las empresas como los empleados precisan de cambiar sus paradigmas alrededor del manejo, comunicación e intercambio de información. Así de simple. Alguna vez tuve la oportunidad de atestiguar de primera mano, un caso de manejo incompleto e incorrecto, tanto de parte de una empresa como de sus empleados. Les puedo asegurar que los efectos de uno y otro lado son más grandes e importantes de lo que uno imagina. Es algo así como ir al médico por un diagnóstico de salud, en el que el médico nos descubre un cáncer en etapa temprana, pero prefiere no decirnos para no incomodarnos o hacernos sentir mal. O que nosotros, sabiendo que algo anda mal, le pidamos a médico que si descubre algo desagradable acerca de nuestra condición, se lo guarde y evite decírnoslo para que no nos sintamos mal. En cualquiera de los dos casos, la posibilidad de corregir y subsanar el mal estado o la mala situación, aunque esto implique incomodidad, enfoque, paciencia y esfuerzo para llegar al bienestar, deja de ser una opción.

Page 79: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 79 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Para que pueda haber un cambio de paradigma en las empresas y los empleados, se tienen que cambiar diametralmente algunos preceptos y conductas. De entre éstos, quizás el más importante e indispensable sea el de premiar y recompensar la verdad, y castigar y reprimir la ocultación o transgiversación de la información. Sin embargo, para que esto suceda es necesario que tanto las empresas como los empleados �“abracen el fracaso�” (como dicen Land y Collins & Porras), e importantemente, reinterpreten el �“fracaso�” en sus negocios y/o sus carreras. Esto quiere decir, que vean y valoren al fracaso como un aprendizaje y una oportunidad para crecer, robustecerse y reducir la posibilidad a la cantidad de errores en el futuro, recordando aquella frase de un viejo amigo:

�“Los errores del pasado no se pueden corregir en el presente, pero se pueden evitar en el futuro�”.

Por todo lo anterior, es necesario y de utilidad que las empresas cuenten con un �“órgano�” que cumpla con la función de manejar completa, abiertamente veraz y adecuadamente la información. Y con la función de manejarla y distribuirla de manera transparente entre la empresa y los empleados, e importantemente, de hacer algo con ella.

Page 80: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 80 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

ADAPTAR

Del lat. adaptare. 1. tr. Acomodar, ajustar una cosa a otra. Ú. t. c. prnl.

2. [tr.]Hacer que un objeto o mecanismo desempeñe funciones distintas de aquellas para las que fue construido.

3. [tr.]Modificar una obra científica, literaria, musical, etc., para que pueda difundirse entre público distinto de aquel al cual iba destinada o darle una forma

diferente de la original. 4. prnl. Dicho de personas, acomodarse, avenirse a circunstancias, condiciones,

etc.

Diccionario de la Real Academia Española

Page 81: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 81 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

CAPÍTULO 10

ADAPTAR lo necesario

�“He verificado con frecuencia que el buen manejo de un error vale más que ciertos éxitos.�”

François Miterrand

�“For being a change leader requires the willingness and ability to change what is already being done just as much as the ability to do new and different things.�”

Peter F. Drucker, Autor, Management Challenges for the 21st Century

�“Si no nos declaramos obsoletos nosotros mismos, lo hará la competencia.�”

Lew Platt, Ex Presidente y Ex CEO de Hewlett-Packard

�“Una compañía puede tener la ideología más estimable y significativa,

pero si se queda quieta o se niega a cambiar, el mundo la dejará atrás.�”

James C. Collins & Jerry I. Porras Autores, Built to Last

Quizás uno de los �“pecados�” más grandes que cometen las empresas sea el de no corregir el rumbo, no ajustar o cambiar sus prácticas, no replantear sus esquemas mentales y/o de negocio. Lo anterior sujeto a que la realidad esté mostrando la necesidad o utilidad de llevar a cabo estas adaptaciones. Esto lo menciono y resalto porque de nada sirve aceptar una situación (como vimos en el capítulo anterior), si no se hace algo al respecto. Si no se adapta lo necesario. Por otro lado, como menciona o apunta Drucker, hacer Ajustes muchas veces implica echar marcha atrás en lo que se emprendió. Y hacer esto antes de que sea demasiado tarde. Retomando el ejemplo del Titanic, cuando el capitán y su tripulación quisieron poner las máquinas en reversa, el barco ya había chocado con el Iceberg. El daño estaba hecho. Volviendo a lo que mencionaba en el capítulo anterior, la arrogancia, la soberbia y la ceguera son los principales obstáculos para que una empresa pueda corregir el rumbo. Y por el contrario, el deseo de mejorar, de crecer y de llegar más lejos, son los principales facilitadotes para rectificar el camino.

Page 82: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 82 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Dentro del modelo que propongo, existiría un área, grupo de personas o persona, encargados de implementar y llevar a cabo los cambios y ajustes dentro y alrededor de la empresa, que se deriven de la lectura objetiva de la situación y la realidad (que a su vez aportaría otra de las áreas del modelo). Me regreso al ejemplo de Pepsico y Enrico. Antes de la gestión de Enrico, Pepsico había incursionado fuertemente en el negocio de los restaurantes de comida rápida. Muy pronto después de iniciada su gestión, Enrico se dio cuenta que manejar los restaurantes de manera adecuada, requería foco, atención, y �“competencias�” que no eran del ámbito de Pepsico. Por otro lado, mientras los restaurantes aportaban casi un tercio de los ingresos por ventas de Pepsico, aportaban menos del 10% de las utilidades para la empresa. Esto era debido en parte a que los altos costos de operación y bajos márgenes de utilidad dificultaban �“sacarle jugo�” al P&L del negocio de restaurantes. Finalmente, la apertura y expansión de los restaurantes demandaba recursos importantes de capital de inversión, y el arranque de los establecimientos requería altos niveles de capital de trabajo. Ante la situación anterior, se podría haber esperado que Enrico, famoso por su ímpetu �“guerrero�” y su predilección por enfrentar y superar grandes retos, decidiera hacer de Pepsico �–al costo que fuera- �“la mejor y más grande empresa de restaurantes de comida rápida�”. De hecho, durante un breve periodo, Pepsico se jactó de tener una �“escala�” similar a la de Mc Donald�’s en ese tiempo. Y la manera en que esa situación se resaltaba, daba a entender que se podría competir y atacar frontalmente al en ese entonces �“Mamuth�” de los restaurantes de comida rápida. Sin embargo, Enrico, lejos de rechazar o cegarse a la realidad del negocio de los restaurantes (especialmente dentro del entorno de Pepsico), hizo un movimiento de humildad y sentido común al primero separar, y posteriormente vender el negocio de restaurantes que se nombró y conoció después como �“Tricon�”. Acudo a este ejemplo únicamente para denotar que no basta con aceptar la realidad de la empresa y del negocio a través de la obtención, análisis y asimilación de la información. Una vez más, como se dice en economía, esto es necesario pero no suficiente. Para �“cerrar el círculo�” del juicio y la información, hay que hacer los cambios y ajustes necesarios al respecto. Y también es necesario hacer un uso correcto de la humildad y del sentido común (o �“buon senso�”, como se denota, pienso, de manera más correcta en el idioma italiano, del cual la traducción literal sería quizás �“buen sentido�” o �“sentido para bien�”), a la hora de tomar las decisiones para llevar a cabo las adaptaciones necesarias. Dos ejemplos más drásticos aún que el de Pepsico y Enrico, son los de Coca-Cola y Goizueta (con Zyman y equipo incluídos).

Page 83: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 83 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

El primer ejemplo a este respecto, es la compra que llevó a cabo Goizueta durante su tenor como CEO de la compañía Coca-Cola, de la empresa de entretenimiento �“Columbia Pictures�”. Vale la pena resaltar que esta compra se llevó a cabo en una época en la que estaba de moda el concepto de �“diversificación�” en los negocios. Por lo tanto, ir en contra de la diversificación era ir en contra de lo que se juzgaba correcto o sensato en este momento. En una situación similar a la de Pepsico y Enrico, Goizueta se dio pronto cuenta que la compañía Coca-Cola carecía de la experiencia y el �“know how�” para manejar por sus propios medios a una compañía de entretenimiento como Columbia. La parte llamativa e interesante de este ejemplo, es que fue Goizueta el que empujó la compra de Columbia. Y fue el mismo Goizueta quien, poco tiempo después, luego de hacer aceptado la realidad de la situación con Columbia, empujó la venta de Columbia a un tercero, sacándola del portafolio de filiales de la compañía Coca-Cola. El segundo ejemplo, es el que gira alrededor del famoso, estudiado y publicitado caso de �“New Coke�”, que se dio bajo la gestión de Goizueta. Lejos de replantear y discutir aquí las justificaciones y razones estratégicas detrás del lanzamiento de �“New Coke�” (en las que Zyman abunda en su libro �“The End Of Marketing As We Know It�”), quisiera centrar la atención en lo sucedido después del lanzamiento. Con mucho trabajo, tiempo y dinero involucrados en el lanzamiento, el masivo rechazo y rotundo �“fracaso�” (lo pongo entrecomillado porque el aprendizaje derivado fue enorme e importantísimo para Coca-Cola, y porque, como plantea Zyman, acabó siendo de mucho mayor beneficio a la larga que de perjuicio) por parte de la gente y los clientes, �“señalaron�” o dejaron ver la realidad alrededor del lanzamiento y del cambio. Aquí también se pudiera haber esperado que la famosa �“soberbia�” y �“arrogancia�” de la compañía Coca-Cola y sus directivos, hubieran ninguneado la realidad del problema. Y lo hubieran tomado como �“reto�” de demostrar a la gente, a los clientes y al mundo su equivocación en rechazar la �“New Coke�”. Afortunadamente para la Compañía, sus directivos y sus accionistas (y para la gente y los clientes), la humildad y el �“Buon Senso�” hicieron nuevamente su aparición. Y de manera importante, llevaron a la corrección y/o adaptación de lo hecho y lo sucedido. Quizás con el �“record�” de ser el lanzamiento más corto o menos longevo de la historia, la loable acción de corregir rápidamente el rumbo, a pesar del costo involucrado (tanto para el lanzamiento como para el reestablecimiento de la vieja �“Coca-Cola en el mercado�”) refleja las bondades de adaptar lo necesario. A manera de cierre, nos sirve mucho lo que nos clarifica el siguiente extracto del libro �“Built to Last�” de Collins y Porras:

Page 84: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 84 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

�“Thomas J. Watson, hijo, se expresa en forma similar en su folleto A Business and Its Beliefs:

�“Para que una organización pueda hacer frente a los retos de un mundo exigente, tiene que estar dispuesta a modificar todo lo que le concierne en la vida corporativa, excepción hecha de sus creencias básicas�… La única vaca sagrada en una organización debe ser su filosofía básica

de hacer negocios [el subrayado es nuestro].�”

Page 85: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 85 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

ADQUIRIR

Del lat. adquirere.

1. tr. Ganar, conseguir con el propio trabajo o industria. 2. [tr.]comprar.

3. [tr.]Coger, lograr o conseguir. 4. [tr.]Der. Hacer propio un derecho o cosa que a nadie pertenece, o se

transmite a título lucrativo u oneroso, o por prescripción.

Diccionario de la Real Academia Española

Page 86: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 86 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

CAPÍTULO 11

ADQUIRIR ideas

�“Para crear cualquier cosa nueva se requiere primero preguntarse sobre lo viejo. Retar las viejas suposiciones, cuestionar al Status Quo, pedir soluciones nuevas.�”

�“Por creativo, queremos decir �“hacer que algo original y único exista�”.�”

George Land & Beth Jarman, Autores, Breakpoint and Beyond

�“¿De dónde vienen las buenas ideas nuevas?

Muy simple�… de la diferencia. La creatividad surge de las yuxtaposiciones más increíbles.�”

�“El incrementalismo es el peor enemigo de la innovación.�”

Nicholas Negroponte, Fundador y director del �“MIT Media Lab�”

�“El futuro pertenece a aquellos que ven posibilidades antes de que resulten obvias

y que manejan con eficacia recursos y energías para lograr o evitar algo.�”

Theodore Levitt, Autor, The Marketing Imagination

�“El problema nunca es cómo introducir pensamientos nuevos e innovativos en su mente,

sino cómo sacarse de la cabeza las ideas viejas.�”

Dee Hock, Creador de Visa

�“La riqueza no se genera perfeccionando lo conocido

sino captando imperfectamente lo desconocido.�”

Kevin Nelly, Autor, Nuevas reglas para la nueva economía

La importancia de tener recursos dedicados, y un enfoque de energía y negocio, a la búsqueda y adquisición de ideas nuevas (o innovadoras) para la empresa, es cada día más grande y urgente.

Page 87: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 87 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

La rapidísima evolución, y muchas de las veces, revolución de la tecnología a disposición, y del entorno como consecuencia, están demandando la necesidad de, al menos, emparejar (idealmente, adelantar) a la empresa con estos ritmos de transformación. Me atrevería a decir que, fuera de las empresas de tecnología, el común de las compañías no hace le énfasis suficiente a la adquisición, incorporación y explotación de la tecnología (actual o por venir) a su favor. Y para agravar esta situación, pocas empresas están poniendo una atención dedicada y llevada a la práctica a la innovación (en el sentido más amplio de la palabra). Este último comentario de �“en toda la extensión de la palabra�” alrededor de la innovación, lo hago porque �–como muchos autores y expositores ya lo han recalcado- las empresas suelen �“interpretar�” innovación como �“nuevos productos�” de consumo o servicio. Definitivamente, los nuevos productos son innovación, pero en un sentido muy restringido de la palabra. En un sentido extensivo, la innovación abarca todas y cada una de las áreas, componentes, procesos, actividades y prácticas de una empresa y un esquema de negocio. Sin embargo, vale la pena hacer dos aclaraciones hechas en su momento por George Land & Beth Jarman:

1) La contenida en un de las citas que abren este capítulo: Innovación tiene que ver con cosas nuevas (o inexistentes todavía) y únicas.

2) El apunte que George Land hace en sus talleres y seminarios: La discrecionalidad para

con el uso y la aplicación de la innovación, es la aportación de un beneficio tangible para el cliente, comprador y/o usuario final.

Hago esta precisión porque creo indispensable que el enfoque hacia la innovación sea alrededor de la utilidad. O dicho en otras palabras, que la innovación sirva a los propósitos y las metas de una empresa, y que sirva a los clientes, compradores, y usuarios de ésta. Y una vez dirigido este enfoque, evaluar y priorizar la innovación, a través de los beneficios de ésta, a la empresa y a los clientes y compradores. En otras palabras, la posibilidad o capacidad de que los clientes y compradores valoren más, paguen más y compren más a la empresa sus productos y/o servicios, y que como consecuencia, ésta incremente sus ingresos y su valor y apreciación en el mercado. Un elemento vital para que la innovación exista, funcione y dé frutos dentro de una empresa , es que la innovación sea una cultura, y como consecuencia, una práctica constante y una manera de hacer las cosas, todos los días y a todos lo niveles de una empresa. Apunto esto, porque este quizás sea el elemento que más pierden de vista, subvaloran, subestiman, desdeñan, o desechan las empresas y quienes las dirigen.

Page 88: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 88 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Y porque, como suele decir el Dr. Emilio E. Herrero PHD en sus seminarios:

�“La cultura empresarial no es algo que se cambia por decreto�” Esto lo comento porque no es extraño o inusual encontrarse con empresas que expresan su fuerte deseo de innovar�… sin cambiar, ajustar o alinear sus culturas de trabajo y sus esquemas de negocio. Tomemos un ejemplo. Meses después de haber tomado la responsabilidad y función como actual CEO de la Compañía Coca-Cola, Douglas Draft comenzó a �“empujar�” la innovación dentro de la compañía a través de �“órdenes�” y declaraciones mandaban el mensaje a la compañía y sus empleados de: �“ahora vamos a innovar�”. Curiosamente, una parte importante del �“vamos a innovar�”, iba dirigida a lanzar nuevas marcas y productos. La parte interesante aquí, fue que, en ese momento, Coca-Cola era una compañía de más de 100 años de existencia en el mercado, dentro de los cuales prácticamente todo su crecimiento había venido de un solo producto y una sola marca: Coca-Cola (basta con ver que este es el nombre mismo de la compañía). Por lo tanto, la cultura de la compañía por más de 100 años no había sido la de innovación fuerte de marcas y productos. Como en su momento lo estableció Alice Tybout, decana de la facultad de Kellogg de la Universidad de Northwester en Chicago, la disciplina de negocio en la que Coca-Cola sobresale es la �“Excelencia Operativa�”, y no así en la de �“Innovación de Productos�”. Este breve y simple planteamiento es únicamente para resaltar que no se pueden cambiar 100 años (o más) de cultura de negocio y de trabajo de la Compañía Coca-Cola sólo por decreto. Y tampoco se pueden esperar resultados inmediatos alrededor del decreto. Por el contrario, se necesitan establecer, de manera consistente y casi omnipresente, prácticas de trabajo, nuevas estructuras de división del trabajo, presupuestos dedicados, mediciones de los resultados, nuevos esquemas de compensación que, como apunta Drucker, �“recompensen la innovación�”, métodos distintos de reclutamiento de personal, nuevos acuerdos con los socios estratégicos y de negocio, nuevos parámetros y mediciones de desempeño para la compañía y sus empleados, nuevas metas para el negocio y la compañía, diferentes prácticas de negocio, estrategias de negociación con proveedores y clientes, infraestructura de operación que dé cabida a las nuevas marcas y productos, �“know how�” alrededor del lanzamiento masivo de éstos, etc, etc, etc. Muy pocas, si no es que ninguna, de estas acciones se llevaron a cabo durante prácticamente los primeros dos años de la gestión de Daft dentro de la Compañía Coca-Cola.

Page 89: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 89 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Como era de esperarse, casi ningún cambio o resultado significativo, ya fuera en la cultura de trabajo dentro de la compañía como en los resultados o �“output�” de ésta en el mercado, se dejó ver durante ese tiempo. No es que no valga la pena el esfuerzo de Daft y de la Compañía Coca-Cola por volverse innovadores, ni que la estrategia sea incorrecta. Todo lo contrario. Es simplemente que para volver a la compañía �“innovadora�”, se necesita tiempo, por un lado, y transformaciones significativas en todos los ámbitos de la compañía, por el otro. Alguna vez se registró ya el caso similar del CEO de Kodak, Fisher, quien provenía de Motorota (una empresa altamente orientada a la innovación). Durante los primeros meses (y probablemente años) de su gestión, Fisher se enfrentó a una Kodak totalmente opuesta a Motorola, y con rivales, como Fuji, bastante más parecidos a ésta última. El arraigo tan fuerte de la cultura conservadora y burocrática en Kodak, hizo que Fisher requiera de mucho tiempo, muchos golpes y muchas acciones para evitar que Kodak se quedara rezagada dentro de la categoría de artículos fotográficos. Ahora bien, dentro del contexto del modelo, el �“nodo�” o la función de �“adquirir ideas�” sería la encargada de producir la innovación dentro de la empresa y el negocio, de crear una cultura de trabajo para o hacia la innovación, definir la infraestructura necesaria para lograr la innovación, liderear los procesos y las prácticas orientadas a adquirir ideas nuevas, facilitar los procesos y actividades para generar la creatividad (a manera de �“consultores�”), y atraer el talento necesario a la empresa para incrementar el aporte de ideas para el negocio. Esta área, persona o grupo de personas serían una especie de �“custodios�” de la innovación (o �“creativity watchers�”) y de �“perseguidores�” de la estabilidad (o �“stability busters�” o �“prosecutors�”). No quiero dejar de incluir en este capítulo el trabajo y la contribución de George Land y Beth Jarman alrededor de la facilitación y producción de la creatividad dentro de una empresa y/o de grupos de trabajo. Con la excepción quizás de lo trabajado y propuesto por Edward de Bono, la propuesta de Land & Jarman me parece una de las más completas y prácticas alrededor de la creatividad. Y me parece un material que bien puede usarse como referencia para aprendizaje y aplicación en muchas empresas y situaciones de negocio. Siendo que la disertación de Land & Jarman habla por sí sola, a continuación uso un extracto de su trabajo para beneficio y mejor entendimiento del presente capítulo: �“1. Desatar nuestra capacidad creativa

Motivar el pensamiento creativo para aumentar y expandir el pensamiento racional. Reconocer que cada individuo es, simultáneamente ser y algo que llegará a ser,

continuamente cambiando y creciendo.

Page 90: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 90 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Incorporar procedimientos, reglas, y estándares flexibles, así como roles personales versátiles.

Basar las contribuciones de manera que sean únicas para cada persona y que sean su forma de hacer a la organización y al mundo un lugar mejor.

TRAVESIA DE LA CIVILIZACION

Fase I

Fase II Fase III

Visión del Mundo

1ª: Espiritual Supervivencia

2ª: Lógica Crecimiento

3ª: Creativa Realización

Patrón de Pensamiento

Intuitivo-Espontáneo Pasado, presente y futuro son

un continuo unificado

Racional El pasado conduce al Presente y al futuro

Creativo La visión del futuro con-

duce a presente y al futuro

Poder Asumido por los miembros con

habilidades según necesidades

Fuerza física Poder jerárquico

Estructura de poder heredada

Responsabilidad compartida

Religión Adoración a los espíritus y a la

naturaleza

Dioses Religión organizada fusionada con reglas

Temporales

Espiritualidad Individual

Manejo del tiempo

No estructurado; énfasis en ciclos

estacionales

Horarios rígidos y mecánicos

Flexible versátil

Relación con la naturaleza

Humanos dominados por y sometidos por los

misterios de la naturaleza

Humanos conquistan la naturaleza

Visión ecológica

Sistema social Habilidad dicta los roles; se basa en la

comunidad

Roles específicos Posiciones Desiguales

Dar facultad a todos

Trabajo y juego No hay separación Dividido y diferente Trabajo y juego gozosos

Afiliación Humana

En clan, por nacimiento Establecida por rasgos comunes

Enriquecida por diferencias compartidas

Relaciones Por necesidad Dominadas por la

naturaleza

Dependientes Independientes Competitivas

Interdependientes Cooperativas

Saber las respuestas correctas debe reemplazarse con el aprendizaje de cómo aprender y como crear nuevas soluciones. En un mundo en el que el futuro no puede predecirse con base en el pasado, las posturas actuales tanto en los negocios como en la educación, tienen una utilidad extraordinariamente limitada.

Page 91: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 91 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Una visión mundial de tercera fase reconoce la necesidad de desarrollar capacidades y habilidades que excedan a lo común: como conectarse con la información que surge de muchas diversas fuentes, cómo asimilar rápidamente la información, cómo pensar creativamente y adaptar ese conocimiento a situaciones nuevas, cómo trabajar en cooperación con los demás. Branch Bank en Carolina del Norte enérgicamente destapa el potencial creativo de sus empleados y clientes. La misión del banco: �“ayudar a los clientes a alcanzar sus metas económicas�”, puede ser simplemente realizada, considera el banco, a un nivel cada vez más alto. The Body Shop, el cual es más que un negocio, se originó en Inglaterra y se ha extendido a todo el planeta. Ellos incorporan no solo productos naturales y biodegradables así como contenedores rellenables para apoyar el ambiente, sino que de manera agresiva e imaginativa se dedican a campañas en contra de todo, desde la matanza de ballenas hasta la represión de disidentes políticos. The Body Shop está motivado por fuerzas que las técnicas tradicionales del management simplemente olvidad. Atraen empleados que quieren algo más de su trabajo que un pago quincenal. Anita Roddick y su esposo Gordon han realizado un sueño que les permite humanizar el trabajo y generar utilidades. Abrir las fronteras y permitir que ingresen las personas e ideas previamente excluidas, provee la dinámica que renovará a organizaciones y naciones. La travesía de conexión de la civilización ya a creado una �“aldea global�” interdependiente. Los consumidores pueden comenzar su día con una taza de café colombiano, fresas mexicanas y jugo de naranja de Florida. Pueden vestir un traje hecho con lana originaria de Irlanda, tejida en Brasil, confeccionada en Hong Kong y vendida en Peoria. En el tiempo que se tardan para llegar a su trabajo en un automóvil japonés impulsado por el combustible traído del Golfo Arabe, se enteran que el dinero que han ahorrado durante años, o creció o se devaluó, algunas veces de manera dramática, dependiendo de lo que haya pasado en el mercado de valore de Tokio o de Londres. Nuestra vida cotidiana podría detenerse sin la realidad dominante de las actuales conexiones internacionales en información, bienes, monedas y acciones. Nuestro mundo está intercomunicado. Pensar de otra manera es una ilusión poco práctica. Las diferencias entre la gente están haciendo germinar un híbrido vigor planetario. Al tratar de forzar que las culturas se ajusten unas con otras, ignoramos un principio básico de la naturaleza: La evolución no puede saltarse un paso. La concentración en los reportes trimestrales dentro de la mayoría de las organizaciones bien administradas mantiene la atención del negocio en objetivos a corto plazo. La medición de pérdidas y ganancias por un periodo de noventa días que determina la competencia del Management y recompensa, simplemente presiona la pasado continuamente hacia el futuro, haciendo imposible la creación de un mañana diferente al ayer. Esto explica porqué muchas organizaciones, tradicionalmente bien manejadas, se encuentran con que son reemplazada por negocios con mucho menos recursos.

Page 92: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 92 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Organizaciones como la Weight Watchers Merck y Microage son atraídos por irresistibles visiones del futuro. Luego, tienen la capacidad de integrarse plenamente en el camino de la naturaleza para conectar a su gente, clientes y proveedores a niveles más amplios y profundos. A través de estas conexiones pueden innovar de manera continua. Ellos encarman vivamente la forma en que las organizaciones contribuirán a mejorar la vida en el planeta. En su esencia natural, difieren de las organizaciones de segunda fase que dependen del seguimiento de patrones bien definidos y limitados, cincelados en el pasado. Las organizaciones de tercera fase se conducen por una visión del futuro que se construye en el pasado ¡ Y que también escapan de sus ataduras! De límites y expectativas, avanzan a posibilidades y potenciales. Ellos elevan su perspectiva de los límites que confinan hacia horizontes que continuamente se expanden. Los líderes visionarios frecuentemente se consideran como extraordinarios, poseedores de algún tipo de poder más allá de lo humanamente normal. Entender la Visión Creativa del Mundo, nos permite ver que los líderes visionarios intuitivamente rompen las reglas culturales aceptadas y permiten que las fuerzas incalculables de los procesos naturales los ayuden. Cuando las organizaciones fallan al desarrollar una visión irresistible como su fuente primaria de vitalidad y dan un paso atrás hacia los sistemas �“administrados�” de segunda fase, eventualmente vacilan y se desmoronan. Los líderes creen que mejorar lo que ya saben como hacer es la respuesta a sus problemas. Mientras que esta postura ha funcionado a través del largo reinado de la segunda fase, en la tercera conduce inevitablemente a la confusión y al caos. Legiones de problemas aparentemente imposibles e inesperados surgen para derrotar a los planes mejor diseñados. Los sistemas en su segunda fase crean una envoltura para perpetuar su limitado patrón de crecimiento, erigiendo barreras para desistir el cambio. Las viejas reglas no nos llevarán al futuro. Atraer al sistema lo previamente excluido, sin llevar a cabo un proceso creativo conjunto, garantiza problemas. Imponer una �“visión�” desde arriba niega el poder del compromiso compartido. La manera popular en que muchas �“reparaciones�” de nuestra era se están llevando a cabo, es muy parecido a tratar de forzar las piezas de un rompecabezas en otro; pertenecen y se acomodan solo en el viejo y obsoleto patrón. Eileen Caddy sugiere: �“La vida está llena y rebozando de lo nuevo. Pero es necesario vaciarla de los viejo para hacer lugar a lo nuevo.�” La forma de pensar y las actitudes que funcionan en la segunda fase son bastante diferentes a las de la tercera. Los métodos de pensamiento que podemos elegir, prevén los cambios. Podemos cambiar:

Page 93: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 93 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

De A

MÉTODOS DE PENSAMIENTO

Lógico/racional Creativo/Imaginativo Lineal/continuo No lineal/discontinuo Analizar Sintetizar/Integrar Saber Aprender/explorar Deductivo Inductivo Consciente/calculador Intuitivo

ACTITUD Certeza Curiosidad Juicio Decisiones basadas en la visión Responder/Reaccionar Iniciar/anticipar Comprar con el pasado Experimentar el presente Monótono Asombro/entusiasmo/energía Egoísta Un ego saludable Competitivo Cooperativo Codependiente Interdependiente Discordia Armonía Cínico Optimista

VALORES Cariño Amor Culpabilidad Auto aceptación Placer por sí mismo Gozo Secreto/cautela Apertura/honestidad/franqueza Competitivo Cooperativo Centrado en problemas Centrado en oportunidades Poseer/obtener Compartir Gana/perder Ganar/ganar Aferrarse Dejar ir Protección/defensivo Abierto/visible Seguro Aventurero

CREENCIAS Miedo/ansiedad/temor Confianza/asombro/reverencia Suspicacia Confianza Juzgar/culpar/fallar Aceptar Escasez Abundancia Límites Potencialidades Sexismo/racismo Aceptar las diferencias Bueno/malo Correcto/Incorrecto No hay juicios Conservador/tradicional Evolucionar Repetir viejos patrones Explorar nuevas ideas Proteger el pasado Crear el futuro

Page 94: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 94 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Reconocemos que le mundo cambia solo cuando los individuos modifican sus ideas de acuerdo con un nuevo juego de valores, creencias, actitudes y suposiciones. Las organizaciones y las naciones no cambian solo los individuos cambian. El cambio de una visión del mundo a otra comienza cuando unos cuantos individuos cuestionan las creencias y valores prevalecientes, que sustentan a una sociedad. Estos pioneros, que dirigen el camino, generalmente no son anunciados. En su extensa investigación sobre los grandes cambios sociales, el doctor Everett Rogers, de la Universidad del Sur de California, concluye que el cinco por ciento de la población necesita cambiar antes de que los líderes establecidos se den cuenta que algo nuevo está sucediendo. Una vez que ese intrépido cinco por ciento convenza la otro quince por ciento entonces el rápido e imparable vértigo modificará la otro ochenta por ciento. El acto creativo más grande es modelar la vida de uno mismo. Si examinamos las claves esenciales del funcionamiento de la creatividad, divisamos las dinámicas invisibles subyacentes al poder de la Visión Creativa del Mundo. Primero, tenían un compromiso inmovible a una visión y a un punto de partida. Segundo, creyeron que podían hacer existir lo que nunca había existido antes y no podía predecirse con base en el pasado. Tercero, se abrieron a sí mismos para conectarse con los recursos, ideas, gente y posibilidades que los llevarían a lograr una gran visión. La investigación creativa ha demostrado en todo momento que el no juzgar es la clave para generar ideas. Hay una diferencia substancial entre juzgar algo y elegir. No tienes que juzgar como malo, inferior o falto de calidad aquellas cosas que haces a un lado porque no te ayudan a realizar tu propósito. Pueden tener valor, simplemente no las eliges para incorporarlas a tu vida porque no te van a ayudar a llegar a donde te diriges. Más vale viejo por conocido que nuevo por conocer. Operar con una gran visión requiere establecer una multitud de conexiones nuevas y diferentes. Puedes imaginar un sueño distante, pero si las conexiones con loa gente e ideas son analizadas con los viejos estándares de bueno y malo, correcto e incorrecto, los recursos, la gente y las nuevas posibilidades no podrán materializarse. Te haz quedado con los límites extendidos del pasado. Aquí tenemos un ejemplo de lo que individuos y grupos nos han dicho acerca de las cualidades que el ambiente debe tener para que puedan contribuir con un alto nivel de creatividad.

Nos respetábamos y apoyábamos los unos a los otros.

Page 95: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 95 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Teníamos una comunicación clara. A diario aprendimos de los demás y buscábamos lo que fuera posible. No seguíamos el

libro de reglas. Teníamos la libertad de cometer errores y asumir riesgos sin el miedo de ser castigados. Me sentía realizado porque tenía la oportunidad de crecer. Cada uno de nosotros era igual. Estábamos abiertos a nuevas ideas. Nuestro equipo tenía un compromiso con un propósito común que nos daba una

sensación de dirección y unidad. Sabíamos que estábamos creando algo valioso. Más que nada, teníamos una mente de principiantes. Aprendimos como ser creativos. Fue una decisión conciente enrolar nuestra mente

creativa en lo que estábamos haciendo. Lo que hacíamos era más grande �“que el yo�”. Nuestro enfoque estaba en cómo

�“nosotros�” íbamos a hacerlo. Había una sensación de juego y diversión. No puedo recordar que hayamos juzgado a alguien. Eramos flexibles y estábamos altamente motivados. Recuerdo que siempre me estimularon para pensar diferente y tomar la iniciativa. Era excitante ir a trabajar, teníamos entusiasmo y pasión por lo que hacíamos Estábamos abiertos hacia los demás y decíamos la verdad. Por primera vez realmente me motivaron a dar todo lo que yo podía, y recibir

retroalimentación honesta. Confiábamos unos en otros. Habría un equilibrio muy interesante entre los logros del grupo y las contribuciones

individuales de cada persona. No podríamos haberlo hecho sin nuestra voluntad de trabajar juntos y de manera

cooperativa. Se eliminó la competencia. Nos preocupábamos seriamente unos por otros; de hecho, surgió una sensación de

auténtico amor. Era genial saber que estábamos haciendo algo importante. Nos sentíamos inspirados. Todos asumieron la responsabilidad. Sentíamos que teníamos la facultad de decidir y actuar. Nuestro enfoque estaba en los resultados a largo plazo, más que corto plazo. Eramos pacientes en nuestro trabajo con los demás y para alcanzar nuestras metas.

¿Qué cualidades prevalecen en el ambiente normal donde trabajas o haz trabajado?.

Tenemos las respuestas correctas. Las nuevas ideas son desalentadas. Nuestra compañía está atorada por una parálisis de análisis. Competimos unos con otros y también con otros departamentos y divisiones. La atmósfera es adversa. Los errores se castigan. El mejor consejo es que te cubras las espaldas para que nadie

se entere que cometiste un error. Hay creencias, reglas y procedimientos fijos que, simplemente, no te parecen.

Page 96: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 96 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Es una organización basada en el miedo. Tenemos un ambiente cerrado. No es un lugar divertido para trabajar. Tener el control es importante. Esta organización trabaja para sí misma. Tenemos horizontes a corto plazo. La actitud que prevalece es la del �“vaso medio vacío�”. Hay una mentalidad �“no es mi trabajo�”. La organización es jerárquica, la gente de arriba tiene el poder de detener las cosas y

los hace. Los números guían a la organización. No tenemos una visión de hacia donde vamos. Existe el síndrome de �“no se inventó aquí�”. Hay competencia interna por los recursos. El reconocimiento y la motivación casi no existe. No importa cuánto haga, se espera que haga más. Se reconoce poco el trabajo que realizo. Cuando algo sale mal, siempre hay alguien a quien culpar.

El pasado solo nos concierne en cuanto a su contribución a tu situación presente. El mejor navegante pone atención a todo sin juzgarlo. La última capacidad vital es estar abierto, receptivo y sensible a tu ambiente. Se ha dicho que cada gran idea se ve como una locura al principio. El reto creativo más grande no es solo hacer algo diferente, sino ser algo diferente. Wally �“famoso�” Amos, el exitoso emprendedor que creó las grandes galletas lo planeó de esta manera: el mayor peligro es no arriesgarse para nada. Cuando los individuos se dan permiso a sí mismo de ser quienes en verdad son, a veces son los �“problemáticos�” de una organización. Tienden a romper la fragilidad burocrática por su comportamiento poco convencional, indisciplinado, y, algunos, dirían, irresponsable. A demás de ser, a menudo, emocionales con relación a lo que desean creer. ¿Cómo pueden permanecer en las organizaciones y hacer contribuciones éstos individuos que viven creativamente y son dinámicos? Este será el desafío mayor de las organizaciones que se mueven hacia una Visión Creativa del Mundo. Aquellos que aprenden como identificar a estas personas, pueden brindar un servicio real, pero lo más importante será averiguar como mantenerlos en el escenario organizacional. La creatividad en las organizaciones prospera cuando están presentes ciertos factores.

Organización no jerárquica. Equipos que trabajan juntos en soluciones creativas y que glorifican la diversidad.

Page 97: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 97 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Compromiso apasionado con un cambio pleno de propósito. Como lo sugiere Tom Peters: �“Evalúa el amor de todos por el cambio�”.

Protección y seguridad en medio del gran riesgo. Esta paradoja es absolutamente fundamental para promover la creatividad.

Fe absoluta en la función de la ambigüedad del caos y el desorden. �“No tener sorpresas es la mejor sorpresa�” es la idea dominante en las organizaciones bien administradas de segunda fase. No puedes querer al cambio y la creatividad a menos que sepas que así es como funciona la creatividad natural. Debes creer verdaderamente que el cambio es benéfico ¡Adóptalo, entiéndelo, úsalo�”.

Atmósfera de confianza, honestidad y comunicación abierta. Para crear cualquier cosa nueva se requiere primero preguntarse sobre lo viejo. Retar las viejas suposiciones, cuestionar al Status Quo, pedir soluciones nuevas. Como recientemente le dijo Daniel a Pepe, en una caricatura de Daniel el Travieso: �“No puedes vivir en el pasado, ¡eso pasó esta mañana! Las elecciones se basan en la alineación que tengamos con nuestro propósito y con la visión de un mundo diferente. Saber se convierte en la antítesis de aprender. No es de sorprender que tales organizaciones sean tan exitosas; sus líderes son ignorantes �–y siempre están aprendiendo. El compromiso para aprender es un componente vital para hacer surgir el tipo de creatividad única que se necesita actualmente. Picasso, señaló que: �“Cada acto de creación es, antes que nada, un acto de destrucción.�” Una de las características más dominantes de la creatividad de tercera fase es la capacidad de tolerar la ambigüedad. Los pensadores de la tercera fase se alejan de su problema lo más posible, dejando que su inconsciente tenga un reino libre; �“incuban�”, esperando con mucha paciencia que las ideas se les presenten y se han conscientes. Como lo dijo un innovador después de la última de una serie de caídas: �“Bien, esto es progreso. Aquí hay una cosa más que sé que no funciona.�” El acto imaginario precisa dejar ir las soluciones viejas, aceptadas y convencionales, y aceptar la posibilidad que puede surgir una solución nueva, bastante diferente y asombrosamente exitosa. Los innovadores convierten lo extraño en familiar y lo familiar, extraño.

Page 98: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 98 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Bohm, el conocido físico, ofrece una distinción entre discusión y diálogo. La discusión se asocia con la defensa de un punto de vista. El diálogo se da cuando la información y el significado fluye a través de las personas. Nadie trata de convencer a los demás. Un diálogo es una intención deliberada para considerar otra posibilidad, hacer a un lado tus opiniones, comenzar una conversación sin prejuicios o tendencias. Si los participantes reales aprendieran el arte del diálogo y tuvieran la habilidad de hacer sus opiniones a un lado el tiempo suficiente para conocer el punto de vista de la otra parte, los desacuerdos podrían resolverse sin litigio alguno. Si eres incapaz de considerar otra posibilidad, entonces es concebible, incluso probable, que tu postura �“te posea�”. Te has vuelto prisionero de tus opiniones.

LOS PRINCIPIOS DINAMICOS DE LA CREATIVIDAD

Acepta tu creatividad inherente Conéctate con la onda invisible de potencial Conócete a ti mismo Escapa de los límites del pasado a través del aprendizaje creativo Ábrete para crear lo que nunca antes ha existido Únete a los demás para crear en conjunto un futuro positivo�”

(Extraído del libro �“Breakpoint and Beyond�” de George Land & Beth Jarman). Finalmente, me gustaría �“cerrar�” este capítulo con el extracto que, en su libro �“El Círculo de la Innovación�”, nos ofrece Peters del trabajo de Mickelthwaite en �“The Economist�” acerca de los éxitos de �“Silicon Valley�”, el cual también se explica por sí solo. �“John Mickelthwaite, redactor de temas gerenciales para The Economist, produjo recientemente una excelente síntesis del secreto de los éxitos de Silicon Valley (es la mejor que he visto en 30 años):

Se toleran los fracasos. Pienso que esta afirmación es correcta�… y quizás la más importante hecha por Mickelthwaite.

Las ideas fluyen�… y fluyen.

Búsqueda de riesgos. Un capitalista residente en el Valle explica sus expectativas en

relación con 20 inversiones: cuatro irán a la bancarrota, con seis perderé dinero, seis sobrevivirán, tres andarán muy bien�… y una será la mina de oro.

Reinvierta. El cash flow enormemente positivo generado en el Valle redunda�… en

general�… en reinversiones y en nuevas empresas.

Page 99: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 99 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Entusiasmo frente el cambio. �“Solo los paranoicos sobreviven�” es la tradición legendaria a estas palabras que pronunció el legendario presidente de Intel, Andy Grove. La canibalización es la clave�… Recuerde lo que dijo el presidente de Hewlett-Packard, Lew Platt. �“Si no nos declaramos obsoletos nosotros mismos, lo hará la competencia.�” Y eso es lo que dice Mickelthwaite.

Obsesión con el producto. La característica N° 1 de los innovadores a largo plazo, según

un estudio importante, es que �“están enamorados de sus productos�”.

Colaboración. La generación de ideas sólo dura meses. La respuesta: no reinventar la rueda. Agregar un nueva (y, en lo posible, grande) vuelta de tuerca y mezclar todo esto con elementos probados, tomados prestados de todos y de cualquiera. Adquirir ideas.

Lo más importante en relación con nuestro planteo: Creo que esta lista puede ser trasladada �–punto por punto, sin modificaciones- a la empresa indivual.�” (Extraido del libro �“El Círculo de la Innovación�”, de Tom Peters).

Page 100: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 100 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

AQUILATAR

1. tr. Examinar y graduar los quilates del oro y de las perlas y piedras preciosas. 2. [tr.]fig. Examinar y apreciar debidamente el mérito de una persona o el mérito

o verdad de una cosa.

Diccionario de la Real Academia Española

Page 101: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 101 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

CAPÍTULO 12

AQUILATAR las opciones

�“Studies, market research, and computer modeling are not a substitute for the test of reality�…

Everything improved or new needs first to be tested on a small scale-that is, it needs a pilot test.�”

Peter F. Drucker, Autor, Management Challenges for the 21st Century

�“Las compañías excelentes eran, ante todo, brillantes en lo fundamental�…

toleraban cierto caos, a cambio de una habitual experimentación�…�”

Thomas J. Peters & Robert H. Waterman Jr., Autores, In Search of Excellence

�“En esta empresa, usted será despedido por no cometer errores.�”

Steve Ross, Ex presidente de Time Warner Enterprises

Como bien dice Drucker, es necesario probar en la realidad las nuevas ideas adquiridas por una empresa o negocio. Y como bien dice Peters, esto significa tener disposición para la experimentación. Comento y refuerzo estos puntos porque hoy en día, son muchas las empresas que ante el horror de la sorpresa o el apego a la estabilidad, prefieren como dice el dicho: �“Malo por conocido que bueno por conocer�”. No es que esté diciendo que las empresas tengan que dar un giro de 180° en lo que hacen, de la noche a la mañana. Todo lo contrario. De hecho, hay dos pasos fundamentales en la valorización y evaluación de ideas a disposición de una empresa.

PONDERACIÓN DE CRITERIOS

Este es un sistema propuesto por George Land en sus seminarios y talleres, en el que se construye una especie de �“matriz�” para decidir dónde colocar o implementar las nuevas ideas o innovaciones.

Page 102: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 102 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Para no hacerlo más complicado de lo que es en realidad, este sistema de ponderación valora la aportación de una idea en base a las necesidades de la empresa y del negocio, junto con la capacidad de contribución que pueda tener alrededor de los resultados. Esto quiere decir que pueden existir dos ideas con un atractivo similar a primera vista (en principio). Bajo la realidad de los recursos limitados, supongamos que la empresa sólo tiene la capacidad de implementar una de ellas. Imaginemos a su vez que la empresa tiene tres estrategias de crecimiento, de las cuales la primera tiene un 50% de importancia dentro de la terna. Después, asumamos que la primera idea tiene un impacto del 90% en la primera estrategia y del 50% en las dos restantes. Por su lado, la segunda idea tiene un impacto nulo en la primera estrategia, mientras que tiene un impacto del 80% en las restantes dos. En este ejemplo hipotético, la discrecionalidad de criterios apuntaría a la primera idea como la más benéfica para el negocio y la empresa. Esto debido ha que satisfacería mejor que la segunda las necesidades prioritarias de la empresa, y contribuiría en mayor manera a los resultados perseguidos por ésta. Vale la pena resaltar después del ejemplo, que ésta no es la única manera de ponderar o valorizar las ideas a disposición. En realidad, la valorización de éstas puede ser llevada a cabo de la manera que mejor encaje con el perfil, la situación y las necesidades de la empresa. El punto a recalcar aquí es que se necesitan �“filtrar�” las ideas a disposición (en el caso de que no se puedan implementar todas al mismo tiempo, ya sea por una cuestión de presupuesto o de riesgo), para elegir cuáles de ellas se llevan a evaluación �“de facto�” o se implementan (según sea el caso), y en que orden o secuencia en el tiempo, para fines de planeación y presupuestación. Una parte importante de la filtración es la de la �“secuencialidad�”, o lo que en otras palabras quiere decir, formar las ideas u opciones a disposición de acuerdo a su aplicabilidad o posibilidad en el tiempo. Quizás las dos referencias que mejor ayudan para capturar mejor lo anterior son las revistas y los automóviles. En el caso de las revistas, generalmente se tienen que buscar, elegir y realizar los principales artículos de contenido con varios �“números�” de anticipación. Es decir, se hace primero una lista de actores o protagonistas culturales, artísticos, deportivos, científicos o políticos (según sea le caso), y de temas de interés (dependiendo del giro que tenga la publicación). Una vez hecha esta lista, se va chocando la factibilidad de que aparezcan en la revista.

Page 103: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 103 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Después de haber corroborado esto, se hace una proyección en el tiempo dependiendo de la disponibilidad de los �“proveedores�” y los requerimientos de producción. En una especie de �“matriz�”, se combinan las variables anteriores para determinar el contenido y la formación de cada número secuencial en el tiempo. Y una vez hecho esto, se empiezan a trabajar las �“rutas críticas�” para cada número en base a las fechas de corte para cada edición y publicación. Respecto a los automóviles, es por demás conocido que las comercializadoras y armadoras de la industria automotriz, son de las entidades más dependientes de la planeación y programación a futuro. Por lo anterior, la práctica común en esta industria, es la de tener ya en línea de espera y en preparación, los modelos que se estarán produciendo de manera secuencial en el tiempo por venir. El principal punto a reforzar alrededor de estos dos ejemplos, es el de contar con una �“alineación�” de ideas u opciones que, en base a criterios de factibilidad y potencialidad, o dicho en otras palabras, de ponderación. Lo anterior con la finalidad de poder generar un orden secuencial en la valorización de las opciones o ideas a disposición.

GENERACIÓN DE EXPERIENCIAS

Se dice que la diferencia entre información y conocimiento, es que éste último se obtiene de la experiencia. Para reforzar este punto, existe por ahí un ejemplo que hace referencia a las manzanas. Se puede tener mucha información acerca de éstas: su color, su textura, su sabor, su aroma, etc. Esta información funcionará como un mero marco de referencia acerca de las manzanas, pero no contendrá �“conocimiento�” respecto de ellas. Hasta el momento en que se toma, huele, muerde, saborea y digiere �“de facto�” una manzana, se obtiene el conocimiento de ésta. Este ejemplo es un poco parecido a lo que sucede con los viajes. Uno puede ver fotografías, películas, libros de ciertos lugares, y escuchar a las personas que han estado en ellos.

Page 104: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 104 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Lo anterior será solamente un cúmulo de información que podrá servir de guía o marco de referencia, pero nada más. Para conocer estos lugares, se tendrá que llevar a cabo el viaje y asistir �“de facto�” a ellos. Y una vez hecho esto, uno podrá formar una opinión propia y tener conocimiento acerca de estos lugares. Y a su vez, este conocimiento no podrá ser reemplazado ya �–sólo complementado- por ninguna información (fotografías, películas, escritos o historias). Hay quienes dicen que ésta es la Era de la Información. Yo creo que para atravesar la barrera que nos separa del siguiente nivel, hay que situarnos cuanto antes en la Era del Conocimiento, para no quedar atrapados en la mera estimulación intelectual y/o de los sentidos. Hago esta breve puntualización, para resaltar lo dicho por Drucker al inicio de éste capítulo. Y para recalcar la importancia de obtener conocimiento por encima o en lugar de información, especialmente a la hora de valorizar las opciones. Esto quiere decir, que las empresas se deben esforzar en conocer el potencial de una idea a través de pruebas de mercado, y no de �“simulaciones�” de la realidad. Esto implica o va de la mano con la disminución del miedo y de la aversión al riesgo. El crecimiento y la estabilidad hoy en día son tan escasos, que las empresas están cayendo en la trampa o paradoja de aferrarse a ellos a toda costa, cuando lo que se necesita es justamente lo contrario. El miedo al fracaso y la aversión al riesgo, están alejando a las empresas del conocimiento, y las están volviendo presas y esclavas de la información. Rehusarse a probar y a valorizar las ideas y las opciones en el mercado es una de las consecuencias de lo anterior. La única manera de minimizar los riesgos es incurriendo en ellos, por supuesto que a una escala soportable y manejable. Para esto, hay que �“materializar�” las ideas, de manera que éstas puedan ser valorizadas en su justa dimensión. Dado lo anterior, la función de �“aquilatar las opciones�” dentro del modelo, se podría equiparar metafóricamente con el �“laboratorio de experimentación�”. Este laboratorio reportaría los resultados observados en el desarrollo e implementación de ideas, para de ahí proponer la aplicación �“masiva�” de aquellas que así lo justifiquen.

Page 105: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 105 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

APLICAR

Del lat. applicare, arrimar. 2. [tr.]fig. Emplear, administrar o poner en práctica un conocimiento, medida o principio, a fin de obtener un determinado efecto o rendimiento en una cosa o

persona. 5. [tr.]fig. Destinar, adjudicar, asignar.

7. prnl. fig. Poner esmero, diligencia y cuidado en ejecutar alguna cosa, especialmente en estudiar.

Diccionario de la Real Academia Española

Page 106: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 106 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

CAPÍTULO 13

APLICAR con rapidez

�“Cambia antes de que tengas que hacerlo.�”

Jack Welch

�“Las compañías excelentes eran, ante todo, brillantes en lo fundamental�…

toleraban cierto caos, a cambio de una acción rápida�…�”

Thomas J. Peters & Robert H. Waterman Jr., Autores, In Search of Excellence

�“La cultura de la rápida producción de prototipos

es la competencia central de los ganadores en innovación.�”

Michael Schrage, Gran decano de la innovación

�“Somos rápidos para avanzar y rápidos para retroceder.�”

Bert Roberts, Presidente de MCI

�“La única ventaja competitiva permanente�… surge de ganarle en innovación a la competencia.�”

James Morse, asesor gerencial

Si algo caracteriza a la actualidad, es la rapidez con la que ocurren las cosas. El derribamiento de las distancias, como consecuencia de la comunicación y de las transacciones en �“tiempo real�”, ha provocado que el mundo y los negocios trabajen, parafraseando una usual broma de un querido amigo, a dos velocidades: rápida, y muy rápida. Esto requiere que las empresas sean no sólo sólidas, sino también ágiles en sus propuestas al mercado y a los clientes, y en sus reacciones a los cambios en éstos. Se podría decir, como en algunos chistes que se suelen hacer, que hoy en día quizás pese más la rapidez que la precisión. Con esto no quiero decir que esta última no sea importante. Todo lo contrario. Sino que, en términos simplistas, si hay que sacrificar parcial o totalmente alguna de las dos opciones, hoy en día tendría que ser la de la precisión.

Page 107: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 107 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Por otro lado, no todo el aprendizaje vendrá de la experimentación a pequeña o menor escala de la que hablé en el capítulo anterior. Aún después de la experimentación, vendrán más y nuevos aprendizajes a la hora de poner en práctica o en operación a gran escala, las nuevas ideas que hayan probado ser exitosas y útiles. O dicho en otras palabras, habrá que aprender al mismo tiempo que se camina o construye. Para minimizar los riesgos derivados de esto es que existe la experimentación previa, y es por esta razón que ésta se debe llevar a cabo en un ambiente real. De esta manera, se estarán reflejando todas las posibles contingencias que pudieran surgir cuando se haga a gran escala. Sin embargo, no hay que dejar de tomar en cuenta que la rapidez también va de la mano con tres elementos �“facilitadores�”: los recursos, el enfoque y la priorización. Por los recursos, me refiero a la relación que existe entre la cantidad y calidad de recursos dedicados a implementar una idea y la velocidad con la que se lleva a cabo. Es algo parecido a lo que sucede con las construcciones: para levantarlas más rápido, se requiere de más equipo, más materiales, y más gente. De hecho, se ha vuelto común la declaración de ingenieros y arquitectos alrededor de que �“se puede ir tan rápido como el presupuesto lo permita�”. Respecto al enfoque, mientras más energía y dedicación se concentre en la implementación de algo, más probable será que se haga, detenga y/o resuelva con rapidez. Es algo parecido a lo que se maneja en otros ámbitos, como las artes marciales, por ejemplo. Cuando a los practicantes de éstas, se les pide que �“combatan�” con varios adversarios al mismo tiempo (generalmente, para efectos de este ejercicio se �“rodea�” al estudiante de varios adversarios, el número de los cuales puede variar), para salir lo más rápido posible de la situación, generalmente se les recomienda enfocarse en uno de los adversarios para poder �“salirse�” del círculo agresor, en lugar de que tratar de combatir a todos al mismo tiempo. Este proceso se repite hasta que el practicante haya eliminado a todos los adversarios. Esto se recomienda así, porque es más factible que, por sus capacidades y alcances, el practicante �“deshabilite�” a un solo adversario que a todos al mismo tiempo. De la misma manera, el que una empresa enfoque sus recursos en la implementación de una sola cosa, hará más rápido la resolución de ésta. Por otro lado, si una empresa cuenta con recursos suficientes para implementar varias cosas al mismo tiempo, le será de utilidad �“fragmentar�” los recursos para dedicarlos por separado en dada cosa por aplicar.

Page 108: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 108 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

En cuanto a la priorización, a la hora de aplicar también hay que �“ponderar�” la necesidad de la aplicación junto con la factibilidad en el tiempo de llevarla a cabo. Esta ponderación sería algo parecido a la matriz que Covey usa para esquematizar el uso de recursos (tiempo incluido) en la realización de tareas, la cual presento a continuación de manera simplificada y en una libre interpretación, para que sirva de referencia referencia:

URGENTE NO IMPORTANTE

URGENTE IMPORTANTE

NO URGENTE NO IMPORTANTE

NO URGENTE IMPORTANTE

Covey plantea que el foco de atención y dedicación es alrededor de lo importante, y dentro de este cuadrante, en mayor grado a lo más urgente. Parafraseando esta matriz, en el caso de la priorización de aplicaciones podríamos pensar en una matriz como la que sigue:

MUY RÁPIDO NECESARIO

MUY RÁPIDO MUY NECESARIO

RÁPIDO NECESARIO

RÁPIDO MUY NECESARIO

En la que la prioridad estaría dada alrededor de lo que es muy necesario de hacer o de implementar. Y dentro de esta prioridad, con un mayor énfasis en las cosas que se pueden lograr o aplicar con mayor rapidez. Dicho lo anterior, el �“órgano�” encargado de �“aplicar con rapidez�” llevaría a cabo esto a través de la combinación de los tres elementos que mencioné con anterioridad, a saber: recursos, enfoque y priorización. Y después de combinar estos tres elementos, su función sería la de asegurar que la empresa se vuelca y transforma con la debida rapidez alrededor de las cosas que haya que materializar, perseguir y conseguir para beneficio del negocio y la empresa misma.

Page 109: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 109 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

ADMINISTRAR

Del lat. administrare. 3. [tr.]Ordenar, disponer, organizar en especial la hacienda o los bienes.

8. [tr.]Graduar o dosificar el uso de alguna cosa, para obtener mayor rendimiento de ella o para que produzca mejor efecto. Ú. t. c. prnl.

Diccionario de la Real Academia Española

Page 110: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 110 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

CAPÍTULO 14

ADMINISTRAR las A�’s

�“En esencia, el desafío del liderazgo es proveer la �“argamasa�” que brinde cohesión a unidades independientes,

en un mundo que se caracteriza por fuerzas de entropía y fragmentación.�”

Jim O�’Toole, Autor, Leading Change

�“La dimensión crítica del cambio organizacional está en el terreno de la redefinición

del sistema de creencias que soslaya toda la idea del �“management�”�… Precisa de cambiar fundamentalmente nuestras suposiciones fundamentales

sobre cómo funciona realmente el mundo�…

En la naturaleza, todas las partes son esenciales.�”

George Land & Beth Jarman, Autores, Breakpoint and Beyond

�“The balance between rapid change and continuity will be one of the major concerns of tomorrow�’s management.�”

Peter F. Drucker, Autor, Management Challenges for the 21st Century

�“You can�’t grow long-term if you can�’t eat short-term. Anybody can manage short. Anybody can manage long.

Balancing those two things is what management is.�”

�“No solo administres, liderea.�”

Jack Welch

Aunque uno pueda intentar manipular la realidad, finalmente uno no es más grande que ésta. Lo mismo pasa con las empresas. Estas pueden atravesar o rodear los obstáculos y resistir la prueba del tiempo, pero, finalmente, será el entorno y los contextos y situaciones que éste genere, los que acabarán por marcar el camino a seguir.

Page 111: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 111 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Dentro del modelo propuesto, todos los �“órganos�” son vitales para el crecimiento y la longevidad del �“organismo�”. El cuerpo humano (u otros organismos vivientes) requiere de un �“órgano�” regulador, canalizador y ordenador, como los son �–sin conocer mucho de anatomía y fisiología- el cerebro y el corazón. De la misma manera, los �“órganos�” del modelo en su totalidad, requieren de un �“órgano�” que armonice, optimice y adapte el funcionamiento del �“organismo�”, de acuerdo a las necesidades y demandas que generen éste junto con el entorno. Esto quiere decir que el papel o la función de �“Administrar las A�’s�” tiene que ver mayormente con: salvaguardar a la empresa (u organismo), favorecer su crecimiento, y velar por su longevidad y perdurabilidad. Lo anterior sabiendo que el entorno, los contextos y las situaciones serán, siempre cambiantes, y nunca los mismos. Y que la empresa siempre estará, de manera indisoluble, en constante interdependencia e interacción consigo misma y con lo que la rodea. En adición a lo anterior, la empresa se verá sujeta a fuerzas y variables tanto exógenas, como endógenas. Y parafraseando la tercera Ley de Newton, la empresa tendrá que oponer a ellas una �“reacción�” de la misma magnitud y en sentido contrario. Lo anterior implicará, que la función de administrar mire y responda a esas fuerzas y variables al interior y al exterior de la empresa, de manera vigilante, cuidadosa, congruente y constante. Poniendo lo anterior en contexto, habrá momentos en el tiempo y situaciones en el entorno, que requieran hacer más énfasis en una o varias de las A�’s dentro del modelo. Por ejemplo, puede que ante la entrada de un nuevo y competente competidor, haya que hacer énfasis en �“asegurar la diferenciación�”. O que ante la creciente madurez de una categoría o mercado, la empresa opte por �“adquirir ideas�” de manera especial. O que frente a un cambio de reglas mercantiles por parte de los clientes, se tenga que acudir fuertemente a �“acoplar las partes�”. También puede suceder que una vez alcanzadas las metas o el liderazgo deseados, la empresa se vuelque nuevamente a �“apuntar a lo grande�”. O que ante la entrada a una nueva categoría, la extensión a una nueva geografía, o la adquisición de una nueva compañía, la empresa quiere empezar por �“acordar los cimientos�”. O que frente a una repentina y profunda crisis económica y/o mercantil, la empresa necesite cuidar de manera especial la parte de �“asignar los recursos�”.

Page 112: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 112 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

Puede suceder también que frente a una pérdida súbita de ventajas competitivas, la empresa se enfoque en �“adaptar lo necesario�”. O que frente a los síntomas de arrogancia y soberbia, por un lado, y los pequeños indicadores de desajustes o vulnerabilidad, por el otro; la empresa decida �“aceptar la realidad�”. O que en la detección de una valiosa oportunidad con una muy corta ventana de entrada en el tiempo, la empresa se apalanque en �“aplicar con rapidez�”. También puede darse una incursión de primera vez dentro de un mercado o categoría, en la que lo primero que se necesite definir sea como �“armar la operación�”. O que para retener y los clientes y compradores finales, y expandir el número de ellos que le sean �“fieles�” a la empresa, ésta utilice la parte de �“añadir valor�” como principal estrategia de lealtad. O que ante un portafolio de ideas que puedan crecer al negocio, pero contando con una limitante de recursos para dedicarle, la empresa opte por �“aquilatar las opciones�”. Los anteriores ejemplos de ninguna manera quieren decir que el organismo o el �“administrador�” del organismo se tengan que concentrar en un sólo �“órgano�” a la vez. Todo lo contrario. De la misma manera en que dentro del organismo humano todos los órganos trabajan a su ritmo para cumplir sus funciones, y mantener al cuerpo en funcionamiento, todas los �“órganos�” del modelo trabajarían de manera independiente y paralela en sus áreas de acción. Ahora bien, si observamos el funcionamiento del organismo humano, ante un evento como la digestión o una cortada, el cerebro manda la orden de bombear sangre al sistema digestivo o de dirigir cicatrizantes al área afectada. De la misma manera, el �“órgano�” administrador del modelo, acudiría a uno o varios �“órganos�” para trabajar una o varias acciones, enfrentar una o más contingencias, o solucionar uno o más problemas. Basado en lo anterior, el �“órgano�” encargado de �“Administrar las A�’s�” sería el que �“comanda�” a los demás �“órganos�”. Esto con la finalidad de dirigir y orquestar el funcionamiento tanto general como particular de los �“órganos�” del modelo, de acuerdo a las necesidades. Por último, la función de �“Administrar las A�’s�” sería la intercomunicadora e interlocutora entre las A�’s, la canalizadora del contexto y del entorno generales prevalecientes en el momento, y la facilitadora del trabajo interactivo y cooperativo entre los distintos �“órganos�” del modelo.

Page 113: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 113 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

CONCLUSIÓN

�“Aunque 50 millones de personas digan una estupidez, sigue siendo una estupidez.�”

Bertrand Rusell En el mundo de hoy �–y en lo que Levitt llama la �“nueva realidad�”-, los esquemas tradicionales de organización, trabajo y negocio de las empresas, como se han conocido, practicado y usado hasta ahora, han entrado ya en el más alto grado de inoperabilidad, obsoletez y falta de funcionalidad que se haya registrado y conocido en su historia. Las maneras y las formas de organizarse que se derivaron de la revolución industrial y del crecimiento y la consolidación post-industriales, han terminado de cumplir con la función y utilidad que tuvieron en la construcción y el desarrollo de los esquemas y los parámetros para transaccionar e intercambiar productos y servicios dentro de la sociedad. Los cambios de realidad y de contexto de la era moderna han generado, como consecuencia de los avances tecnológicos y de la �“omnipresencia�” de la información, una �“cúspide�” en la competencia por la supremacía en la capitalización de la ofertación de bienes y servicios. Estos cambios requieren nuevos esquemas, tanto de pensamiento como de organización, alrededor de la producción y la comercialización de bienes y servicios, cualquiera que sea el objeto de éstos: con fines de lucro, sin fines de lucro, para el uso general o público, o para el uso privado. Contrario a esto, mientras el mundo cambia de manera dinámica, las estructuras de administración, organización y trabajo de las empresas permanecen estáticas ante el cambio. Para agravar la situación, estas viejas y tradicionales estructuras que sirvieron bien en otras condiciones y en otros tiempos, se siguen dando por útiles y buenas hoy en día, en parte como consecuencia de que la gran mayoría las continúa utilizando y empleando. Para contrarrestar lo anterior, la actual desconexión en la especialización de tareas dentro de las empresas, producto de los esquemas de división del trabajo provenientes de la revolución industrial y la era post-industrial, tiene que adquirir y retomar una modalidad y un espíritu funcionales, sincronizados, orquestados y armónicos. La evolución, presente en todos los procesos y quehaceres de la naturaleza, de la sociedad y del ser humano, se tiene que hacer presente, por igual, en la organización, operación y estructuración de las empresas y los negocios. Se requiere dejar de ver las cosas por separado, para reafirmar su unidad, pertenencia y conexión con un todo. Lo anterior permitirá un salto de calidad en el funcionamiento, conexión, convivencia, interacción, e interdependencia entre las empresas, los negocios, los individuos y la sociedad en su conjunto.

Page 114: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 114 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

CONCLUSIÓN Como consecuencia de lo anterior, las viejas, tradicionales y actuales �“etiquetas�”, �“empaques�”, �“contenidos�” y �“funciones�” de las tareas y de los bloques de responsabilidad y trabajo dentro de una empresa u organización, se tienen que cambiar o transformar para adaptarlos adecuadamente tanto a los tiempos que corren como a los que están por venir. Estas etiquetas dentro de las organizaciones y de las empresas, que muchas veces describen meramente la materia, técnica, disciplina o ciencia en cuestión (finanzas, mercadotecnia, recursos humanos, manufactura, sistemas, etc.), y que no guardan relación con las condiciones imperantes hoy en día, convierten a las empresas en rígidas, lentas, burocráticas y laberínticas estructuras, que tienen mucha dificultad para llevar a cabo de manera ágil, adaptada y flexible, las acciones, reacciones y adaptaciones que demandan las condiciones cambiantes y evolutivas de los mercados y del entorno de hoy en día. Un modelo de organización que asigne y divida las funciones y responsabilidades dentro de la empresa tomando en cuenta la situación y las necesidades actuales, y que orqueste, balancee, sincronice y concentre las acciones de los distintos componentes de la empresa, de acuerdo a las variables exógenas y endógenas que la afectan y a los impactos generados por el entorno prevaleciente, será un medio y/o herramienta que le dará a la empresa mayores probabilidades de supervivencia, longevidad y éxito en los turbulentos tiempos que predominan hoy en día, y que seguramente se incrementarán en alcance y fuerza en los años por venir. Por otro lado, el mundo requiere llevar a cabo con éxito una evolución y transición lo más rápida y sólida posible, de la vaticinada y ya arribada Era de la Información (o de los estímulos al intelecto y los sentidos) a la visualizada e intuída Era del Conocimiento (o del �“círculo virtuoso�” del aprendizaje, desarrollo y crecimiento individuales y colectivos, que surgen a partir de la experiencia que se deriva de la acción y del hacer, y que deriva a su vez en acción y quehacer que generan mayor experiencia como consecuencia). Dicho lo anterior, el Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio que se propone en el presente trabajo, y que comprende a las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva, tendrá que comprobar su utilidad en la realidad de la implementación, de la práctica y, por supuesto, de la experiencia. Y en paralelo, conforme pase el tiempo y cambien las condiciones, el modelo tendrá que pasar la prueba de la longevidad y de la aplicabilidad en el tiempo. De manera importante, el modelo propuesto tendrá tanta validez como utilidad tenga para las empresas que se decidan a experimentarlo, probarlo y/o usarlo. Hasta entonces, no dejará de ser un mero marco o punto de referencia conceptual, que podrá ser usado y/o modificado de acuerdo a las necesidades y a los criterios de los potenciales usuarios o de quienes crean en él. Mientras tanto, la esperanza es que, tanto el modelo como su disertación, al menos reten, cuestionen, y motiven la creatividad, imaginación, acción y reacción, de aquellos que estén en la disposición y tengan la necesidad de construir algo diferente�… para un mundo diferente.

Page 115: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 115 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

BIBLIOGRAFÍA Karl Albrecht. Todo el Poder al Cliente: El nuevo imperativo de la calidad del servicio (�“The only

thing that matters, New York: Harper Business a Division of Harper Collins Publishers, 1992.�”), España: Ediciones Paidós Ibérica, 1994.

Leonard L. Berry. ¡Un buen servicio ya no basta!: Cuatro principios del servicio excepcional al cliente (�“On great service: A framework for action, New York: The Free Press, Simon & Schuster, 1995.�”), Colombia: Grupo Editorial Norma, 1996.

Joseph H. Boyett y Jimmie T. Boyett. Hablan los Gurús: Las mejores ideas de los máximos pensadores de la administración (�“The Guru Guide, New York: John Wiley & Sons, 1998.�”), Colombia: Grupo Editorial Norma, 1999.

Clayton M. Christensen. El dilema de los innovadores: Cuando las nuevas tecnologías pueden hacer fracasar a las grandes empresas (�“The Innovator�’s Dilemma, Harvard Business School Press, 1997.�”), Argentina: Ediciones Granica, 1999.

James C. Collins y Jerry I. Porras. Empresas que perduran: Principios exitosos de compañías triunfadoras (�“Built to last: Successful Habits of Visionary Companies, New York: HarperBusiness, 1994.�”), Colombia: Editorial Norma, 1995.

George S. Day. La organización que actúa en función del mercado: Cómo entender, atraer y mantener a los clientes valiosos (�“The Marketing Driven Organization: Understanding, Attracting, and Keeping Valuable Customers�”, New York: The Free Press, Simon & Schuster, 1999.�”), Colombia: Grupo Editorial Norma, 2000.

Kevin Freiberg y Jackie Freiberg. Cómo alcanzar el éxito aun estando totalmente ¡CHIFLADOS!: La historia de la aerolínea más exitosa de los Estados Unidos (�“Nuts!, Bard Press, 1996.�”), México: Compañía Editorial Continental, 1999.

Andrew S. Grove. Sólo los paranoides sobreviven: Cómo explotar los puntos críticos que son un desafío para cualquier empresa y para la carrera de cualquier persona, España: Ediciones Juan Granica, 1998.

Sam Hill y Glenn Rifkin. Marketing Radical: Desde Harvard hasta Harley-Davidson, lecciones de diez organizaciones que rompieron las reglas y triunfaron en grande (�“Radical Marketing, New York, HarperCollins Publishers, 1999.�”), Colombia: Grupo Editorial Norma, 1999.

Dawn Iacobucci. Marketing según Kellogg (�“Kellogg on Marketing�”, New York: John Wiley & Sons, 2001.�”), Argentina: Ediciones B Argentina, para el sello Javier Vergara Editor, 2002.

Daniel S. Janal. Marketing en Internet: Cómo lograr que la gente visite, compre y regrese a su sitio Web (�“Dan Janal�’s Guide to Marketing on the Internet, New York: John Wiley & Sons, 2000.�”), México: Pearson Educación, 2000.

Johny K. Johansson y Ikujiro Nonaka. Implacable: Ahora sí, por fin, la manera japonesa de hacer marketing (�“Relentless: The Japanese Way of Marketing, New York, HarperCollins Publishers, 1996.�”), Colombia: Editorial Norma, 1997.

Philip Kotler. El marketing según Kotler: Cómo crear, ganar y dominar los mercados (�“Kotler on marketing: How to create, win, and dominate markets, New York: The Free Press, Division of Simon & Schuster, 1999.�”), Argentina: Editorial Paidós SAICF, 1999.

George Land y Beth Jarman. Más allá del cambio: Dominando el futuro, hoy (�“Breakpoint and beyond�”, New York: HarperCollins Publishers, 1992.�”), México: Ediciones Gránica, 2001.

Page 116: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 116 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

BIBLIOGRAFÍA Theodore Levitt. Comercialización Creativa (�“The Marketing Imagination, New York: The Free

Press a Division of Macmillan, 1986.�”), México: Compañía Editorial Continental, 1986. Constantinos C. Markides. En la estrategia está el éxito: Guía para formular estrategias

revolucionarias (�“All The Right Moves: A Guide to Crafting Breakthrough Strategy, Boston: Harvard Business School Press, 2000.�”), Colombia: Editorial Norma, 2000.

Regis Mackenna. Marketing de relaciones: Cómo crear y mantener un vínculo permanente entre la empresa y sus clientes (�“Relationship Marketing: Successful Strategies for the Age of Customer, Addison-Wesley Publishing Company, 1991.�”), España: Ediciones Paidós Ibérica, 1994.

Don Peppers y Martha Rogers. Uno x Uno: El marketing del siglo XXI (�“The One to One Future, Doubleday, 1993.�”), Argentina: Ediciones B Argentina, 2000. Tom Peters. El Círculo de la Innovación (�“The Circle of Innovation, Excel/, A California

Partnership, 1997.�”), España: Editorial Atlántida, 1998. Michael E. Porter. Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los Sectores Industriales y

de la Competencia (�“Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: The Free Press, A Division of Macmillan, Inc.�”), México: Compañía Editorial Continental, 1982.

Michael E. Porter. Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior (�“Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior, New York: The Free Press, A Division of Macmillan, Inc.�”), México: Compañía Editorial Continental, 1987.

Al Ries y Jack Trout. Las 22 Leyes Inmutables del Marketing: ¡Viólelas bajo su propio riesgo! (�“The Inmutable Laws of Marketing, New York: HarperCollins Publishers, 1993.�”), México: McGraw-Hill Interamericana de México, 1993.

Charles D. Schewe & Alexander Hiam. The Portable MBA in Marketing, Second Edition: Complete coverage of what leading business schools teach in marketing, New York: John Wiley & Sons, Inc., 1998.

Robert Slater. Jack Welch and the GE Way: Management Insights and Leadership Secrets of the Legendary CEO, New York: The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999.

Jack Trout. El Poder de la simplicidad en los negocios: Una guía de manejo de negocios para eliminar lo absurdo y hacer las cosas bien (�“The Power of Simplicity: A management guide to cutting through the nonsense and doing things right, New York: McGraw-Hill, 1998.�”), México: McGraw-Hill Interamericana Editores, 1999.

William M. Weilbacher. El marketing de la marca: Cómo construir estrategias de marca ganadoras para obtener valor y satisfacción del cliente (�“Brand Marketing, NTC Business Books, 1993.�”), España: Ediciones Gránica, 1999.

Alberto L. Wilensky. La Promesa de la Marca: Claves para diferenciarse en un escenario caótico, Argentina: Temas Grupo Editorial, 1998.

Ron Willingham. ¡Escúchame! Soy tu cliente (�“Hey, I�’m the customer, Prentice Hall, 1996.�”), México: Prentice Hall Hispanoamericana, 1996.

Sergio Zyman. El final del marketing que conocemos (�“The end of marketing as we know it, New York; HarperCollins Publishers, 1999.�”), España: Ediciones Gránica, 1999.

Page 117: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 117 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

�“No sólo mi bien, sino también el de los demás, procuro.�”

A. Offidani

Page 118: Evolution marketing.pdf

Las 13 A�’s de la Mercadotecnia Evolutiva (�“Evolution Marketing�”) - Un Modelo Orgánico Conceptual de Organización, Trabajo y Negocio para crecer en el mercado y perdurar en el tiempo

Copyright © 2002 by Ernesto Suzán Reed

Página 118 de 118

A.I.U. �– Proyecto de Especialización de: Ernesto Suzán Reed (ID: MB522BMA0899)

La primera edición de este trabajo se terminó el 2 de julio del 2002,

en la Ciudad de México.