dr Bartłomiej Walas

turysta masowy, szerokie segmentyturysta masowy, szerokie segmenty

komunikacja „ serii z karabinu”komunikacja „ serii z karabinu”

brak mierników efektywności i skuteczności w komunikacji i sprzedażybrak mierników efektywności i skuteczności w komunikacji i sprzedaży

komercjalizacja przez pośrednikówkomercjalizacja przez pośredników

brak integracji poziomej i pionowejbrak integracji poziomej i pionowej

brak zarządzania jakościąbrak zarządzania jakością................

RYNEK KILKANAŚCIE LAT TEMU…

Sukces zarządzania w turystyce we współczesnym kontekście rynkowym i instytucjonalnym pojawia się przede

wszystkim dzięki:

innowacjom,

wsparciu ze strony systemu edukacyjnego i naukowego,

procesowi zarządzania TQM

marce

zmianom w technologii

Zasoby ludzkie i wiedzy

Strategia zarządzania

Zasoby informatyczne

Relacje z klientami

Doskonalenie jakości

Relacje kooperacyjne z otoczeniem

marka

•integracja pozioma i pionowa

• rekomendacja w zakupie

•Spadek „ticketingu” w obrotach agencji podróży

•Spadek znaczenia pośredników

•Jakość jako przewaga konkurencyjna

•Wzrost znaczenia produktów „szytych na miarę”

•Wzrost znaczenia personelu o wysokich kwalifikacjach

•Promocja domeną władz lokalnych - partnerstwo publiczno-prywatne

•Ewolucja zarządzania produktem (klastry, konsorcja, produkty sieciowe)

•Konkurencja cenowa

•Wzrost znaczenia produktów tematycznych,

•Systemy rekomendacji i certyfikacji

•Wymagania zaangażowania się biura recepcyjnego w koszty promocji na rynku emisyjnym

•Wycofywania produktów z ofert katalogowych - zmniejszająca się rola katalogu

•Długie kanały sprzedaży na rynku emisyjnym- touroperator producent i sieć sprzedaży

Trendy istotne dla przedsiębiorcówTrendy istotne dla przedsiębiorców

1. Ekspansja portali rezerwacyjnych

2. Portale typu OTA (Over the Air)

3. Pakiety dynamiczne

4. Dynamiczna polityka cenowa

5. Nadużywanie marek hoteli (niezbędna ich ochrona)

6. Konkurencja ze strony apartamentów i rezerwacji społecznościowych

7. Innowacyjność

8. Nowe pojęcie urlopu B2L (bleisure)

9. „Revenue management” aby podnieść wskaźnik RevPAR

10. Wartość marki, rekomendacji, certyfikacji

„Ludzie nie kupują produktów, kupują oczekiwania i korzyści. To one są produktem”

(T.Levitt)

Turyści nie zastanawiają się dokąd pojechać ale…. po co?

W XXI wieku i kolejnych to miasta i regiony będą odgrywały kluczową rolę

Zdarza się tak, że miasta i regiony są bardziej znane niż państwa, w których się znajdują

Być może miasta, regiony będą budowały markę państwa silniej niż sam kraj (..”wolę pojechać do Gdańska niż do Polski”)

Oferty turystyczne staną się coraz bardziej spersonalizowane. Związane jest to z wysoką segmentacją rynku.

Produkty turystyczne, które nie zostały ocenione przez internautów, nie cieszą się popularnością wśród turystów.

Klienci będą coraz częściej korzystać z usług podmiotów, będących bezpośrednimi usługodawcami.

Media społecznościowe, aplikacje wyprą tradycyjne portale informacyjno-promocyjne

„Sprzedaję cenę a nie produkt….”

W sezonie letnim 2014 ceny usług świadczonych w grupie produktów city breaks oferowanych na terenie Polski były relatywnie wysokie, niekonkurencyjne

T. Skalska, Konkurencyjność cenowa polskich produktów turystycznych – lato 2014, na zlecenie POT

Na początku grudnia 2013 roku europejska organizacja HOTREC, wystąpiła do OTA o cofnięcie klauzul parytetu cenowego w umowach z hotelami. Prognozuje się, że w ciągu najbliższych lat parytety cenowe znikną.

Rok 2014 to silne zdominowanie rynku przez portale rezerwacyjne, które zaczęły przejmować najbardziej znane marki meta-search na świecie: Priceline przejmuje Kayak, a Expedia - Trivago. TripAdvisor sam staje się meta-search’em.

Te zmiany na rynku paradoksalnie są szansą dla hoteli na zwiększenie ich sprzedaży bezpośredniej, gdyż mogą się podłączać do meta-search’y, omijając prowizję pośredników (np. TripConnect w TripAdvisor i HPA w Google).

Rynek lotniczyRynek lotniczy

Gdyby kupował(a) Pan(i) bilet lotniczy, jakie cechy przewoźnika (firmy lotniczej), poza ceną biletu, miałyby dla Pana(Pani) największe

znaczenie?

Rosnąca konkurencja…

• Spadek obrotów agencji podróży, dla których sprzedaż biletów stanowiła co najmniej 50% obrotów

• Ceny netto linii lotniczych

•W okresie 1992–2012 ponad czterokrotnie wzrosła liczba tras obsługiwanych przez co najmniej trzech konkurencyjnych przewoźników (Dane OAG). Gwałtowny wzrost konkurencji na trasach długodystansowych ze strony osiągających doskonałe wyniki przewoźników z regionu Zatoki Perskiej. W ostatnim czasie z uwagi na niemożność samodzielnego uzyskania nowych praw przewozowych, przewoźnicy znad Zatoki Perskiej znacząco zwiększyli także swój udział w akcjonariacie europejskich linii lotniczych.

•Ukryta pomoc publiczna regionów/miast dla LCC pod lupą…..

•Czy LCC na dalekich dystansach? Pierwsza przymiarka Lufthansy…

Europejskie linie lotnicze wśród najmniej rentownych na świecie.

•Przy 10% wzroście PKB, popyt na usługi z segmentu transportu lotniczego wzrósł w krajach rozwijających się o 20% – w porównaniu z 15% w krajach rozwiniętych.

• Niekorzystne tendencje osłabiają europejski sektor transportu lotniczego. Jak wynika z ostrzeżeń wydanych w 2014 r. przez Air France i Lufthansę, europejskie linie lotnicze stały się jednymi z najmniej rentownych na świecie. Co więcej, brak inwestycji doprowadził do przeciążenia lotnisk na obszarze Unii Europejskiej, co może znacząco ograniczyć ich zdolność do wykorzystania rosnącego popytu, zaś do 2050 r. grozi wzrostem kosztów operacyjnych nawet do 50% (SESAR).

Możliwy amerykański scenariusz?

W obliczu rosnącej presji ze strony konkurencji, europejskie linie lotnicze mogą wybrać dwie strategie działania: wdrożenie zakrojonych na szeroką skalę inwestycji, które umożliwią zagospodarowanie rosnącego popytu lub konsolidację umożliwiającą przetrwanie

Najbardziej prawdopodobny wydaje się być drugi scenariusz, zwłaszcza, jeśli uwzględnimy ewolucję rynku wewnętrznego w USA, gdzie miały miejsce fuzje na ogromną skalę - zauważa ekonomista Coface Guillaume Baqué.

W Europie mieliśmy już co prawda do czynienia z pierwszą falą fuzji (Air France/KLM, Lufthansa/Swiss Air Lines, British Airways/Iberia, itd.), jednak w jej wyniku nie doszło do zadowalającej poprawy rentowności. Niewykluczony jest dalszy proces konsolidacji przypominający fazę scenariusza amerykańskiego. Jednak nawet jeśli w unijnym sektorze przewozów lotniczych pojawią się rodzimi giganci zdolni rzucić rękawicę zagranicznym konkurentom, należy liczyć się z nowymi problemami w postaci prawdopodobnej redukcji tras przelotów i wzrostu cen.

A. Guzik

W latach 2008 – 2013 zaobserwowaliśmy w Polsce 50% wzrost liczby obiektów hotelowych i 30% wzrost podaży pokoi ale wskaźniki RevPAR (średni przychód z 1 pokoju) wzrosły jedynie w Warszawie i w Gdańsku.

Zmianę sytuacji można osiągnąć przyciągając gości zagranicznych.

za J. Mitulski

W 2013 roku średni przychód na pokój (RevPAR) w hotelach w Polsce spadł o blisko 5 proc. - wynika z danych firmy STR Global. W dół - o ok. 10 proc. - poszła też średnia cena pokoju, tzw. ADR. Optymizmem napawa obłożenie, które w ub.roku skoczyło o 5,5 proc

za J. Mitulski

W hotelarstwie już jakiś czas temu zakończyła się era sprzedaży bezpośredniej. Rozwój narzędzi internetowych i urządzeń mobilnych rozbudował obszar e-handlu, który niedługo stanie się pewnie jedną z ważniejszych gałęzi przemysłu w kraju.

Zwiększenie dynamiki cenowej we wszystkich typach hoteli

Dzięki ciągłemu rozwojowi technologii, coraz lepszym aplikacjom typu

channel manager, jeszcze bardziej zwiększy się dynamika cen. Na taki stan

rzeczy będą wpływać również: eksponowanie cen na stronach własnych

hoteli, mnogość portali rezerwacyjnych, porównywarek meta-search, wzrost

świadomości użytkowników oraz czynniki niezależne od hotelarzy, takie jak

problemy biur podróży czy anomalia pogodowe.

Revenue Management to nie jest proste obniżanie cen, jeśli w hotelu jest słabe obłożenie i odwrotnie. To jest bardzo skomplikowany proces, a wykorzystywanie odpowiednich narzędzi do tego zaprojektowanych może ten proces ułatwić.

Tylko 7 procent hoteli w Polsce posiada narzędzia do zarządzania przychodami. Tymi narzędziami są centralne systemy rezerwacji posiadające kompleksowe funkcje zarządzania rezerwacjami wliczając w to zarządzanie kanałami sprzedaży, kontrolki pobytu, sezony, offsety, czy różne opcje gwarantowania i anulowania rezerwacji. Tego typu narzędzia lub podobne są głównie wykorzystywane przez międzynarodowe sieci. Polskie sieci hotelowe i tym bardziej niezależne hotele takich narzędzi nie posiadają, co widać po wykorzystywanych kodach GDS.

Wzrost znaczenia silnej marki hotelu. Budowanie marki własnej , umowy zarządzania

czy franczyza?

Franczyza jest kuszącą forma wsparcia dla właścicieli niektórych hoteli. Niestety, oddawanie części zysków może niekorzystnie wpłynąć na rentowność hotelu. Istnieją alternatywne drogi, w tym budowanie silnej marki obiektu

FIRMAFRANCHISING

HOTELIHOTELE %

Wyndham Hotel Group 7016 7043 99

Choice Hotels International 5827 5827 100

IHG 3585 4186 86

Hilton Hotels Corp. 2774 3265 85

Marriott International 2079 3178 65

Accor 1129 3982 28

Vantage Hospitality

Worldwide840 1013 83

Starwood Hotels & Resort 273 942 46

LQ Management LLC 337 337 100

Udział formy franchisingu w wybranych firmach (2010)

FIRMAZARZĄDZANIE

HOTELIHOTELE %

Extended Stay Hotels 686 686 100

Interstate Hotels & Resorts 226 226 100

IHG 585 4186 14

Hilton Hotels Corp. 2774 3265 85

NH Hotels 248 341 73

Accor 567 3982 14

Groupe de Louvre 248 856 29

Starwood Hotels & Resort 436 942 46

The Rezidor Hotels Group 289 361 80

Udział formy zarządzania w wybranych firmach

EWOLUCJI W SYSTEMIE KATEGORYZACJI BAZY HOTELOWEJ ?

Kategoryzacja hoteli w Europie według kryteriów Hotelstars Union ?

Czy hotele w Europie powinny mieć ujednolicony standard związany z kategoryzacją hoteli?

Badania własne, 2013

HOTELE a OTA parytet cenowySpór o parytet cenowy narzucany hotelom przez OTA

Niemiecki odział HRS został zobowiązany przez tamtejszy urząd antymonopolowy do wycofania z umów z hotelami zapisów o parytecie cenowym od 1 marca 2014 roku.

Kolejnymi dystrybutorami których to czeka są Booking.com i Expedia.com. W Wielkiej Brytanii toczą się rozmowy rozpoczęte przez Office of Fair Trading a dotyczące sieci InterContinental oraz Expedia.com i Booking.com. Urząd staje po stronie dystrybutorów, którzy wzajemnymi umowami z siecią zostali pozbawieni możliwości sprzedaży po stawkach z rabatem.Jedną z propozycji rozwiązania sporu jest umożliwienie obu stronom (dotyczyłoby to całej branży) oferowania rabatów wybranym grupom gości ale bez możliwości ich reklamowania.

Urzędy antymonopolowe koncentrują się na interesie konsumenta, który traci możliwość uzyskania korzystniejszych stawek z uwagi na zapisy umów pomiędzy dystrybutorami online a hotelami.

„….Kto będzie stroną wygrywającą w kolejnych latach wzrostu branży

hotelarskiej? Wydaje się, że w dobie umów z internetowymi biurami

podróży (OTA)/portalami rezerwacyjnymi znów zwycięzcą okażą się hotele

markowe. W gorszej sytuacji będą obiekty niezależne, które nie mają

odpowiednio dużej siły przebicia podczas negocjacji z operatorami portali.

Jest to o tyle istotne, że ponad 75 procent rezerwacji internetowych

w hotelach nie markowych pochodzi z portali rezerwacyjnych, zaś mniej niż

25 procent z własnych witryn hoteli.

Nowi aktorzy na rynku usług noclegowychWynajem apartamentów, kwater, mieszkań w miejscu

docelowym

Rozwój technologii sprawia, że touroperatorzy przestają być producentami wakacji, ich rolą jest raczej udostępnienie możliwości zarezerwowania usług turystycznych oraz zapewnienie odpowiedniej ich jakości oraz zagwarantowanie bezpieczeństwa podróżującemu. Z tego powodu liczba pakietowanych wakacji zacznie spadać, a dotychczasowy podział na touroperatorów, pośredników, dostawców danych i wykonawców usług trzeba będzie określić na nowo. Należy oczekiwać szybkiego rozwoju portali umożliwiających pakietowanie ofert spełniających kryteria wyboru poszczególnych klientów.

Koniec stagnacji (2009 – 2013) w turystyce wyjazdowejPowrót do dużych wzrostów (2014 +)

Dynamika wzrostu liczby imprez czarterowych (2005 – 2013)

Udział internetu w sprzedaży (transakcjach) w %

Cena produktu (złożoność) => Udział internetu

Źródło: dane rynku niemieckiego publikowane na FVW

Najbliższe lata w sprzedaży agencyjnej

OBSZARY ZBIEŻNOŚCI INTERESÓW AGENTÓW I ORGANIZATORÓW

Duże miastaŚrednie miasta

Małe miejscowości

Duzi TO rozbieżne ??? raczej zbieżne

Średni TO ??? raczej zbieżne zbieżne

Mali TO zbieżne zbieżne zbieżne

Duzi organizatorzy dążą do maksymalizacji udziału sprzedaży poprzez swoje sieci firmowe i/lub call center

Warunki do tego są przede wszystkim w dużych ośrodkach miejskich

badania B.Walas

L.p. Nazwa firmy Kraj siedziby Dochód z działalności turystycznej w mld Euro

1. TUI Travel Niemcy/WB 17,9

2. Tomas Cook Niemcy /GB 11,6

3. LTU-Touristic Niemcy 4,2

4. Iberostar Hiszpania 3,0

5. Kuoni Szwajcaria 2,4

6. Club Med Francja 1,6

7. Alltours Group Niency 1,4

8. Hotelplan Szwajcaria 1,3

dwa pierwsze miejsca zajmują touroperatorzy, którzy mają znacznie większy dochód niż pozostali, a to dzięki temu, gdyż połączyli się w 2007 roku z innymi firmami. Fuzja TUI AG i First Choice osiąga 34% rynku europejskiego. Fuzja przedsiębiorstw Tomas Cook i My Travel obsługuje 23% rynku europejskiego. Z danych wynika, iż prawie 60% rynku obsługują tylko 2 firmy.

Na rynku touroperatorów brytyjskich (w 2011 roku) czterech spośrod 1444 zarejestrowanych i ubezpieczonych organizatorów – Thomson (TUI), AirTours (My Travel), Thomas Cook i First Choice – kontroluje 60% rynku, sprzedaje 80% pakietów turystycznych, wykorzystuje 53% liczby miejsc w lotach czarterowych, zarządza 40% detalicznych biur podroży i wywiera wpływ na kolejnych 30% agencji obecnych na rynku

Rok 2013 (dane wstępne / wg FVW)Dynamika wzrostu liczby

klientów

TUI, Thomas Cook, REWE -3,5%

4 średnich (FTI, Alltours, Aida, Shauinsland Reisen)

+ 8,7%

2000 małych (35% rynku) +5,6%

W Niemczech wskaźnik koncentracji maleje od kilku lat

Dlaczego nie ma w Polsce markowej sieci sprzedaży?

Czy Alma Travel wypełni tę lukę?

Czy LOT Travel ma szansę na rynku?

Drogi touroperatorów i agentów zaczną się niebawem (po 2016 roku) dynamicznie rozchodzić. Agenci będą coraz częściej aranżowali wycieczki dla turystów w oparciu o tanie przeloty, a touroperatorzy będą z coraz większą determinacją dążyć do sprzedaży imprez poprzez własne kanały, czyli z pominięciem agentów. Paradoksalnie stwarza to biurom agencyjnym ogromne możliwości rozwoju, które w Polsce nie są jeszcze dostrzegane, ale w innych krajach (jak np. w Niemczech) są więcej niż oczywiste.„

A.B.TravelData.

odsetek turystów, którzy kupili usługę turystyczną przez urządzenia mobilne wzrósł z 23% w roku 2012 do 38% w 2014 roku

agenci powinni wchodzić w interakcje z klientem poprzez SM

za Travel Weekly

…..”Struktura procesu certyfikacyjnego objąć powinna następujące obszary

funkcjonowania w sektorze turystyki:

• zarządzanie usługami turystycznymi i przedsiębiorstwami turystyki,

• usługi operatorów turystycznych,

• tworzenie marki turystycznej i markowych produktów turystycznych,

• produkty regionalne „

W celu głównym wymienia się między innymi…” wzmacnianie systemów certyfikacji produktowej i jakościowej jako jednego z walorów marketingowych i promocyjnych usług turystyki”.

Uzasadnienie….” Proces certyfikacji usług i produktów sektora turystyki oparty powinien być na wzmocnieniu krajowego systemu jakościowego zarządzania w turystyce, a także odpowiadać wytycznym UE. Procesem normalizacji i certyfikacji objęte są zgodnie z Dyrektywą usług na Rynku Wewnętrznym usługi dla konsumentów (turystyczne) oraz usługi przewoźników, usługi rekreacyjne, ośrodki sportowe i parki rozrywki. Proponowane podejście zakłada zintegrowanie systemów zarządzania, a także tworzenie wewnętrznych systemów np. w formie kart jakości dla określonych usług czy produktów turystycznych. Opracowanie nowych norm dla usług i produktów sektora turystyki staje się wg wskazanej Dyrektywy UE podstawą dla konkurencyjności usług. Organizacja systemu zarządzania i certyfikacji usług sektora turystyki oparta powinna zostać na określeniu specyficznych wymagań dla poszczególnych rodzajów usług turystycznych”.

Program rozwoju turystyki do 2020 a certyfikacjaProgram rozwoju turystyki do 2020 a certyfikacja

pozytywne negatywne

uwiarygodnia firmę żadne certyfikaty nie wpłyną na moją sprzedaż

niektóre, takie jak ISO są w hotelarstwie wręcz

niezbędne

firmy przydzielające certyfikaty patrzą tylko na

komercyjny efekt

można poprzez certyfikat uwiarygodnić swoją ofertę

wobec klienta

certyfikaty można kupić i nie świadczy to o jakości

rekomendacje pozwalają wejść w „obieg informacyjny” turystyczne izby gospodarcze nie mają moralnego

prawa wprowadzać rekomendacji bo to różnicuje firmy

na „lepsze” i „gorsze”

jestem w stanie ubiegać się i zapłacić za certyfikat o ile

zobaczę korzyści ekonomiczne w krótkim okresie czasu

jest na rynku zbyt dużo różnych dyplomów,

certyfikatów, które nie świadczą o niczym

Posiadanie certyfikatu jest warunkiem niezbędnym

dopuszczenia formalnego do przetargów krajowych i

międzynarodowych

Nie ma jednolitych norm i kryteriów certyfikacji

organizatorów kongresów

Postawy przedsiębiorców wobec certyfikacji jakościowej.

Wiedza o atrakcjach i produktach turystycznych Polski

Niektóre produkty lub usługi otrzymują certyfikaty potwierdzające ich jakość. W których z zaprezentowanych przypadków oznaczanie produktów lub usług certyfikatami potwierdzającymi ich jakość, ma dla Pana(i) znaczenie?

Opinia na temat certyfikacji produktów

Ogółem Poszukiwacze relaksu

OdkrywcyTuryści all inclusive

Rodzinni wczasowicze

żywność

kosmetyki

restauracje

miejsce noclegu podczas wyjazdu

turystycznego

sprzęt komputerowy

artykuły AGD/RTV

biura podróży

atrakcje turystyczne

odzież

informacja turystyczna

inne produkty

żadna z powyższychn=1001 n=455 n=246 n=194 n=106

Konieczność dostosowania swoje strony internetowe do wyszukiwarek telefonicznych oraz aplikacji.

Rok 2014 to silne zdominowanie rynku przez portale rezerwacyjne, które zaczęły przejmować najbardziej znane marki meta-search na świecie: Priceline przejmuje Kayak, a Expedia - Trivago.

TripAdvisor sam staje się meta-search’em.

Te zmiany na rynku paradoksalnie są szansą dla hoteli na zwiększenie ich sprzedaży bezpośredniej, gdyż mogą się podłączać do meta-search’y, omijając prowizję pośredników (np. TripConnect w TripAdvisor i HPA w Google).

Firmy branży turystycznej dysponują coraz większą liczbą danych, które muszą być odpowiednio przetwarzane w celu dalszego ich wykorzystania do usprawnienia sprzedaży usług i produktów oraz w celach marketingowych.

- Przedsiębiorstwa będą poszukiwać rozwiązań do zarządzania przychodami, zasobami, taryfami, cenami, placówkami oraz rezerwacjami, a także usługami dodatkowymi, obsługą klientów czy podróżami służbowymi. Zainteresowaniem będą cieszyć się aplikacje nowej generacji stworzone z wykorzystaniem nowoczesnych technologii i najnowszych standardów branżowych, które umożliwią zarządzanie operacjami i sprzedażą za pośrednictwem wielu kanałów, oferując przy tym prosty dostęp do wymaganych informacji.

CO-OPETITIONCO-OPETITION == COOPERATIONCOOPERATION ++ COMPETITIONCOMPETITION

Przedsiębiorstwa skupione w klastrach konkurują ze sobąkonkurują ze sobą, ale jednocześnie współpracująwspółpracują w tych obszarach, gdzie możliwe jest

wyzwolenie efektów synergicznych wspólnych działań efektów synergicznych wspólnych działań

Polski rynek usług turystycznych jest niezwykle zatomizowany zarówno

organizacyjnie jak i finansowo a regulacje prawne, konflikty handlowych

interesów powodują, że proces integracji poziomej i pionowej jest niezwykle

powolny. W szczególności sytuacja ta dotyczy produktu turystycznego. Zarówno

samorząd terytorialny, organizacje branżowe jak i sektor prywatny odczuwają

powoli konieczność integracji wokół wspólnych celów gospodarki turystycznej,

lecz postępują niezwykle spontanicznie i niekonsekwentnie.

Klastry, konsorcja?

Pomimo zidentyfikowania w Polsce Wschodniej znacznej liczby klastrów, duża ich część pozostaje tworami niemal zupełnie nieaktywnymi, nie prowadzącymi rzeczywistej działalności klastrowej. Funkcjonują one w wykazach klastrów, bowiem stowarzyszenia pełniące funkcję koordynatora nie zostały rozwiązane, jednak nie dysponują potencjałem niezbędnym do integracji klastra i podejmowania przedsięwzięć na rzecz członków danej inicjatywy.

Obserwowane jest zjawisko powstawania klastrów „pod projekt”, tzn. możliwość pozyskania dotacji (głównie na działania „miękkie”, takie jak: szkolenia, opracowanie planów i strategii, promocja), które zachęca lokalne podmioty do zawiązania inicjatywy klastrowej, natomiast zakończenie projektu i wyczerpanie dotacji powoduje znaczne ograniczenie lub nawet zaprzestanie działalności.

Podobnie dzieje się, gdy powstanie klastra jest rezultatem przede wszystkim inicjatywy władz lokalnych, np. starosty, burmistrza, gdyż w przypadku zmiany osoby pełniącej takie stanowisko klaster często zostaje pozbawiony głównego orędownika i integratora. W związku z tym, nasuwa się oczywista konkluzja, że kluczem do pomyślnego rozwoju klastra wydaje się powierzenie jego koordynacji silnemu, aktywnemu i wiarygodnemu podmiotowi, który dysponuje znacznym potencjałem kadrowym oraz finansowym .

Ekspertyza w zakresie przygotowania instrumentu wsparcia sieciowych produktów turystycznych o znaczeniu ponadregionalnym ,

PAG Uniconsult, PSDB, 2014, na zlecenie POT

Mocne i słabe strony klastrów Słabe strony:

• niska aktywność klastrów w przygotowaniu ofert dla odbiorców zewnętrznych,• niski udział środków prywatnych w finansowaniu klastra – zazwyczaj nie przekraczający 30%,• powolny przyrost liczby nowych członków klastrów,• niewystarczające wsparcie finansowe klastrów ze strony władz publicznych,• niska innowacyjność przedsiębiorstw w klastrach,• rzadkie przypadki podejmowania w klastrach współpracy, polegającej na wspólnych zamówieniach lub

zaopatrywaniu przedsiębiorstw w klastrze.

Mocne strony :

• znaczne działania promocyjne,• szeroki udział podmiotów w klastrach w imprezach targowo-wystawienniczych,• wdrożenie systemów identyfikacji wizualnej,• dobra komunikacja pomiędzy uczestnikami klastrów,• wspólne szkolenia, warsztaty, konferencje, wizyty studialne, • silne powiązanie klastrów z potencjałem gospodarczym lokalnego środowiska, w tym z zasobami

naturalnymi i tradycjami.

[1] „Benchmarking klastrów w Polsce – edycja 2012” (red. J. Hołub-Iwan), Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, 2012.

Sieciowanie produktów, systemy rekomendacyjne, certyfikaty

Aktualnie jako jednostki urzędu miasta (wyobrębnione lub w strukturze innych np. MOSIR, Dom Kultury) lub w strukturze ROT

Docelowo: DMC ?

Studium przypadku

Berlińskie biuro informacji turystyczne (visitberlin) sprzedaje rocznie pakiety osiągając obroty 20 mln euro

MOCNY STRONY WEDŁUG TYPU ZARZĄDZANIA

SEKTOR PUBLICZNY SEKTOR PRYWATNY

Długoterminowe strategie Krótkoterminowe taktyki

Budowa wizerunku Skupianie się na efekcie ekonomicznym

Środki finansowe Umiejętność zarządzania PR

Instrumenty wsparcia dla małych i średnich przedsiębiorstw

Wykorzystywanie korzyści rynkowych

stymulacja jakości Szybkość podejmowanych decyzji

Kompleksowość analiz potrzeb destynacji Przedsiębiorczość

SŁABE STRONY WEDŁUG TYPU ZARZĄDZANIA

SEKTOR PUBLICZNY SEKTOR PRYWATNY

Brak sprecyzowanego celu przy tworzeniu nowych zadań i ich rezultatów

Nieprzejmowanie się efektywnością pozyskanych środków publicznych

Ograniczone generowanie wpływów handlowych Ograniczone zainteresowanie w planowaniu długoterminowym

Brak skłonności do podejmowania ryzyka Nieadekwatne środki własne do partnerstwa publiczno-prywatnego

Tolerowanie słabych wyników, nieliczenie efektów ekonomicznych

Brak zaufania do sektora publicznego

Powolność w podejmowaniu decyzji Oczekiwania wsparcie finansowego bezpośredniego

Podatność na uwarunkowania polityczne Słaba skłonności do integracji pionowej i poziomej

Budżety Narodowych Organizacji Turystycznych

KrajSzacunkowa wysokość dotacji

pochodząca ze środków budżetowych danego kraju w mln. EURO w rok 2012

Austria 25,5Niemcy 27,5Włochy 23,5

Norwegia 31,5Hiszpania 92Szwajcaria 49,5Szwecja 16,6

Chorwacja 24Estonia 15,2

Słowenia 5,7Węgry 22Polska 9,1

Bułgaria 4Słowacja 3,6

Österreich Werbung

Budżet na rok 2012:

51,8 mln €, z czego:

-24 mln pochodzi z Ministerstwa Gospodarki (47%)

-8 mln z Austriackiej Izby Przemysłowej (16%)

-dotacje z UE 3 mln (5%)

-16,8 mln (32%) to opłaty za usługi (głównie marketingowe) świadczone na rzecz landowych organizacji turystycznych, landów, regionów, hoteli, atrakcji turystycznych, itp. Österreich Werbung przygotowuje komercyjnie m.in. zagraniczne kampanie marketingowe, za które płacą jej uczestnicy

-podwójna struktura Austria Werbung w Polsce

Nederlands Buro voor ToerismeBudżet na rok 2012:

70 mln €, z czego:

-35 mln pochodzi z Ministerstwa Gospodarki (54%)

-reszta z prywatnego sektora turystycznego

DZT (Niemcy)Budżet na rok 2012:

34,9 mln €,

z czego:

-74 % pochodzi z Ministerstwa Gospodarki i Technologii

-reszta z opłat członkowskich i własnych przychodów.

Jej funkcjonowanie oparte na modelu partnerstwa publiczno-prywatnego:

-70 członków

-ponadto współpracuje z kooperantami i partnerami

ATOUT FRANCE Przykład organizacji opierającej się na partnerstwie:

-skarbu państwa

-regionów

-samorządów lokalnych

-prywatnych przedsiębiorców

tworzących swego rodzaju grupę interesów.

Status prawny umożliwia łączenie kapitału publicznego i prywatnego.

Budżet w 2010 r.:

113,8 mln EUR z czego 44% środki z budżetu państwa

Nederlands Buro voor ToerismeBudżet na rok 2012:

70 mln €, z czego:

-35 mln pochodzi z Ministerstwa Gospodarki (54%)

-reszta z prywatnego sektora turystycznego

Istotną cechą większości DMO jest to, że ich podstawowe priorytety działania nie mają ściśle rynkowego charakteru, tj. prowadzenia działalności gospodarczej zorientowanej na osiąganie zysku. Nie oznacza to, że nie prowadzą one działalności biznesowej lub nie podlegają rynkowym regułom funkcjonowania. Zwykle należy to do ich kompetencji (sprzedaż pamiątek i przewodników, zarządzanie atrakcjami, sprzedaż pakietów turystycznych), niemniej są to aktywności uzupełniające, które nie konstytuują ich istnienia

Według UNWTO (2010) Destination Management Organization to podmiot, który integrujewładze lokalne, przedsiębiorstwa oraz inne instytucje zaangażowane w rozwój turystyki oraz/lub umożliwia tworzenie partnerstwa wokół wspólnej wizji rozwojowej. Ostatecznym celem DMO jest rozwój i promocja regionu turystycznego poprzez koordynację i prowadzenie pewnych kluczowych działań, takich jak finansowanie, planowanie strategiczne, marketing, podejmowanie decyzji i rozwój regionalnych produktów turystycznych.

Bardzo istotną cechą większości DMO jest to, że ich podstawowe priorytety działania niemają ściśle rynkowego charakteru, tj. prowadzenia działalności gospodarczej zorientowanej na osiąganie zysku. Nie oznacza to, że nie prowadzą one działalności biznesowej lub nie podlegają rynkowym regułom funkcjonowania. Zwykle należy to do ich kompetencji (sprzedaż pamiątek i przewodników, zarządzanie atrakcjami, sprzedaż pakietów turystycznych), niemniej są to aktywności uzupełniające, które nie konstytuują ich istnienia

za P. Zmyślony, Z.Kruczek

Zakres stosowania (liczba DMO w %) Rodzaj aktywności

Powyżej 80% Działalność promocyjna/publikacje

Powyżej 60% Planowanie strategiczneProwadzenie informacji turystycznej

Powyżej 40% Zarządzanie relacjami z klientami (CRM)Kreowanie i zarządzanie wydarzeniamiDziałania B+R (badania i rozwój)Ułatwianie dostępu do usług /prowadzenie systemów rezerwacyjnychWarsztaty szkoleniowe i edukacyjne dla przedsiębiorstw turystycznychRozwój nowych produktów

Powyżej 20% Badanie satysfakcji i zachowań nabywczych turystówRozwój produktów turystyki zrównoważonejZarządzanie jakością w regionieZarządzanie zasobami ludzkimi (w ramach DMO)Wprowadzanie zaawansowanych technologii/informatyczne systemy komunikacjiRozwój i zarządzanie atrakcjami turystycznymiDoradztwo i konsulting biznesowy

Poniżej 20% Rozwój infrastruktury turystycznejProgramy zwiększenia obłożenia/pojemności obiektów turystycznych

??

Jedna trzecia Regionalnych Organizacji Turystycznych i samorządów uważa, że do ich zadań nie należy promocja gotowych pakietów

turystycznych lub niechętnie je eksponuje

Często pojawiającą się odpowiedzią na pytanie – dlaczego nie proponują pakietów, było stwierdzenie, że rolą ROT (lub samorządu) nie jest sprzedaż

i promocja pakietów a udzielanie informacji i promocja atrakcji regionu.

z badań podczas IBT 2013

Kompleksowe spojrzenie na promocję turystyczną, w tym:-nowe zasady współpracy z ROT-ami, LOT-ami i branżą turystyczną/głównie realizacja wspólnych projektów partnerskich,-przygotowanie się do zwiększenia udziału branży i regionów we współfinansowaniu promocji turystycznej Polski,-poszerzenie i rozwinięcie działalności gospodarczej w POT.

NOWA KONCEPCJA PROMOCJI POLSKI

Uwarunkowania w których funkcjonujemy i w jakich przyjdzie nam działać w przyszłości:-wzrost potencjału branży-większość środków unijnych – 60% w nowej perspektywie finansowej trafi do Regionów-perspektywa zmniejszenia możliwości korzystania ze środków unijnych po zakończeniu obowiązywania Nowej perspektywy finansowej po 2020 r.

Pakiety rynkowe

Pakiety targowe

Kampanie behawioralne

1. TWORZENIE ZADANIOWYCH KONSORCJÓW (KLASTRÓW) PRODUKTOWYCH

2. WCHŁANIANIE, PRZECHWYTYWANIE ?

3. ZMIANY FORM STATUSU PRAWNEGO ?

4. KONFLIKTY KOMPETENCYJNE W TYM Z ADMINISTRACJĄ SAMORZĄDOWĄ ?

5. WIODĄCA INSTYTUCJA STYMULACJI ROZWOJU TURYSTYKI W REGIONIE LUB ZANIK

6. « DRYFOWANIE » ORGANIZACYJNE I FINANSOWE SŁABYCH DMCO?

7. WYCOFYWANIE SIĘ SAMORZĄDU LOKALNEGO Z PARTNERSTWA ?

8. DWUBIEGUNOWOSĆ REGIONALNA OSRODKÓW DECYZYJNYCH?

9. PROWADZENIE WŁASNEGO MARKETINGU POZA NARODOWĄ ORGANIZACJĄ TURYSTYCZNĄ ?

10. MINIMALIZACJA AKTYWNOSCI SEKTORA PRYWATNEGO ?

11. OGRANICZENIE WSPARCIA POZA KRĘGIEM CZŁONKÓW DMO ?

12. IZOLOWANIE JEDNOSTEK INFORMACJI TURYSTYCZNEJ ?

Jakie scenariusze dla ROT/LOTY - DMO?

?

Standaryzacja

Harmonizacja

Unifikacja

W miastach europejskich, wszystkie DMO otrzymują wsparcie publiczne wynoszące od 15% (np. organizacje w Zurychu, Dublinie i Bergen) do 100% (np. Kolonia, Helsinki, Innsbruck, Lublana, Praga, San Sebastian czy Zagrzeb) wysokości budżetu. Bardzo często te dotacje tylko pośrednio można nazwać publicznymi, ponieważ pochodzą z podatku turystycznego, który w wielu regionach jest pobierany przez władze lokalne od obiektów noclegowych (tzw. bed tax) i przekazywany do DMO.

-Jednym z podstawowych źródeł prywatnych są z kolei składki członkowskie. Pobierane są one od różnych typów podmiotów, ale najczęściej od obiektów noclegowych, co wynika z tego, że jest to jedyny rodzaj podmiotu, którego funkcjonowanie w całości zależy od ruchu turystycznego. Rozszerzenie zakresu rodzajowego podmiotów zaangażowanych stwarza dwa problemy. Pierwszy wynika z interdyscyplinarności działalności turystycznej i polega na trudnościach w określeniu stopnia „turystyczności” innych rodzajów podmiotów. Drugi jest natury technicznej, to znalezienie miernika powiązania składki ze specyfiką działalności danego rodzaju podmiotu (Socher 2006).

1. TWORZENIE ZADANIOWYCH KONSORCJÓW (KLASTRÓW) PRODUKTOWYCH

2. WCHŁANIANIE, PRZECHWYTYWANIE ?

3. ZMIANY FORM STATUSU PRAWNEGO ?

4. KONFLIKTY KOMPETENCYJNE W TYM Z ADMINISTRACJĄ SAMORZĄDOWĄ ?

5. WIODĄCA INSTYTUCJA STYMULACJI ROZWOJU TURYSTYKI W REGIONIE LUB ZANIK

6. « DRYFOWANIE » ORGANIZACYJNE I FINANSOWE SŁABYCH DMC ?

7. WYCOFYWANIE SIĘ SAMORZĄDU LOKALNEGO Z PARTNERSTWA ?

8. DWUBIEGUNOWOSĆ REGIONALNA OSRODKÓW DECYZYJNYCH?

9. PROWADZENIE WŁASNEGO MARKETINGU POZA NARODOWĄ ORGANIZACJĄ TURYSTYCZNĄ ?

10. MINIMALIZACJA AKTYWNOSCI SEKTORA PRYWATNEGO ?

11. OGRANICZENIE WSPARCIA POZA KRĘGIEM CZŁONKÓW DMO ?

12. IZOLOWANIE JEDNOSTEK INFORMACJI TURYSTYCZNEJ ?

Jakie scenariusze dla DMO?

• PARTNERSTWO PUBLICZNO-PRYWATNE,

• INTEGRACJA PIONOWA I POZIOMA,

• KONSORCJA (KLASTRY) PRODUKTOWE

• NARODOWA ORGANIZACJA TURYSTYCZNA – WIZERUNEK,

• REGIONY I MIASTA – PRODUKT,

• PROFILOWANIE KLIENTA- MARKETING BEZPOŚREDNI.

• NISZOWE PRODUKTY „NA MIARĘ”

• KREOWANIE DMC i DMO

• SESTEMY CERTYFIKACJI I REKOMENDACJI

• BUDOWANIE MARKI

• PRODUKTY SIECIOWE

Czy to trwałe?Czy to trwałe?

-Sektor prywatny ma i będzie miał coraz bardziej sprzeczne interesy ekonomiczne wewnątrzbranżowe

-Istnieje i będzie istniał częściowy konflikt interesów sektora publicznego i prywatnego

-Zmniejszenie roli budżetu państwa w finansowaniu marketingu poprzez NTO

- Ewolucja funkcji, zadań i roli NTO

-Regionalizacja marketingu i budowy produktu

-Nastąpi decentralizacja i regionalizacja gospodarki turystycznej

Czy banki i fundusze inwestycyjne mogą odgrywać w Polsce większą rolę w turystyce ?

Czy są nowoczesne narzędzia realizacji turystyki społecznej?

Czy zakładowy fundusz socjalny do przeżytek ?

Jak chronić prawa konsumenta?

Co zrobić skoro szara strefa się poszerza?