excelling in latin markets and scor overview la competitividad y la necesidad de scor como estándar...

Excelling in Latin Markets and SCOR overview

La competitividad y la necesidad de SCOR como estándar

Ing. Ignacio Sánchez [email protected]

IEEC, Escuela de Supply Chain Management y Logística(Buenos Aires)

www.ieec.edu.ar

mailto:[email protected]

Agenda

1. El informe del WEF2. Los pilares del análisis3. La necesidad de mejora4. El Supply Chain Council5. El modelo SCOR6. SCORMark7. DCOR & CCOR8. Beneficios de la membresía al Supply Chain Council9. El Supply Chain World

1. El informe del WEF

1. El World Economic Forum desarrolla desde hace 30 su informe de Competitividad Global de los Países.

2. El GCI es el Global Competitive Index que da el posicionamiento relativo de los países.

3. El GCI se calcula en base a 12 variables que luego se detallan

1. El informe del WEF

4. Está dirigido por reconocidas autoridades del ámbito académico y del propio Foro internacional

5. Michael Porter de HBS y Klaus Schwab del World Economic Forum

6. La importancia del informe y del GCI están en que inclinan la balanza hacia uno u otro lado al aconsejar dónde y en qué países invertir.

2. Los pilares del análisis

Requerimientos Básicos

1. Instituciones2. Infraestructura3. Estabilidad Macroeconómica4. Salud y Educación Primaria

Mejoradores de Eficiencia

5. Educación Superior y Entrenamiento6. Eficiencia de los mercados de bienes7. Eficiencia de los mercados laborales8. Sofisticación de los mercados

financieros9. Madurez tecnológica10. Tamaño de los mercados

Factores de Innovación

11. Sofisticación del entorno de negocios12. Innovación

2. Los pilares del análisis Orden Alfabético Orden por Ranking

País

Indice General 2008-2009


Argentina 88 85Bolivia 118 105Brasil 64 72Canadá 10 13Chile 28 26Colombia 74 69Costa Rica 59 63Ecuador 104 103España 29 29Francia 16 18Italia 49 46México 60 52Panamá 58 59Paraguay 124 121Perú 83 86Uruguay 75 75Venezuela 105 98

País



Canadá 10 13Francia 16 18Chile 28 26España 29 29Italia 49 46Panamá 58 59Costa Rica 59 63México 60 52Brasil 64 72Colombia 74 69Uruguay 75 75Perú 83 86Argentina 88 85Ecuador 104 103Venezuela 105 98Bolivia 118 105Paraguay 124 121

2. Los pilares del análisis

Según los Requerimientos Básicos

Según los Mejoradores de Eficiencia

Según los Factores de Innovación

País




Canadá 8 5 16Francia 13 16 14España 27 25 29Chile 36 30 44Panamá 54 67 58Uruguay 57 83 82Italia 58 42 31México 60 55 70Costa Rica 63 60 39Colombia 77 70 60Argentina 89 81 81Ecuador 90 117 118Perú 94 69 83Brasil 96 51 42Bolivia 108 128 134Venezuela 111 94 116Paraguay 123 111 132

País




Canadá 8 5 16Francia 13 16 14España 27 25 29Chile 36 30 44Italia 58 42 31Brasil 96 51 42México 60 55 70Costa Rica 63 60 39Panamá 54 67 58Perú 94 69 83Colombia 77 70 60Argentina 89 81 81Uruguay 57 83 82Venezuela 111 94 116Paraguay 123 111 132Ecuador 90 117 118Bolivia 108 128 134

País




Francia 13 16 14Canadá 8 5 16España 27 25 29Italia 58 42 31Costa Rica 63 60 39Brasil 96 51 42Chile 36 30 44Panamá 54 67 58Colombia 77 70 60México 60 55 70Argentina 89 81 81Uruguay 57 83 82Perú 94 69 83Venezuela 111 94 116Ecuador 90 117 118Paraguay 123 111 132Bolivia 108 128 134

3. La Necesidad de Mejora

Uno de los primeros datos de interés en las tablas que se muestran es que, luego de Canadá, es Chile quien resulta ser el segundo país mejor posicionado. El segundo aspecto es que Panamá está por encima de México y de Brasil. El tercero es que Costa Rica está también por encima de México, Brasil y Colombia. Esto lleva a sospechar que en base a los parámetros indicados más arriba, prima facie, Canadá, Chile, Panamá y Costa Rica son países mejor posicionados. Sus poblaciones son menores que las de los países “más grandes” por lo que se deduce que deben haber encontrado “nichos” de competitividad. Que lo que no consiguen por razón de su “tamaño” lo consiguen por producir condiciones favorables para determinados tipos de inversiones y negocios. Quizás estos factores jueguen un rol determinante cuando la economía global comience a recuperarse. Sin duda son países que se recuperarán más rápidamente—a los que llegarán primero las inversiones.

3. La Necesidad de MejoraPilar 5: Nivel de la Educación Superior

La educación y el entrenamiento de alto nivel resultan cruciales para las economías que quieren mejorar sus cadenas de valor más allá de productos y procesos simples de producción.

En particular hoy la globalización de la economía requiere de países y sociedades que fomenten pools de trabajadores bien formados que sean capaces de adaptarse rápidamente a los cambios de los entornos.

También se toma en consideración la importancia del entrenamiento vocacional y continuo en el lugar de trabajo que asegure una constante actualización de los trabajadores.

3. La Necesidad de MejoraPilar 11: Sofisticación de los Negocios

Mayor eficiencia en la producción de bienes y servicios, mejorando la productividad y la competitividad del país. También se refiere a la calidad de las empresas, de las redes de negocio y de las estrategias.

La calidad de las redes es la cantidad y calidad de proveedores locales que forman “clusters” de eficiencia y generan oportunidades de innovación.

Operaciones y Estrategias de las empresas (marca, marketing, cadenas de valor y la producción de productos únicos y sofisticados), que conducen a la necesidad y desarrollo de sofisticados procesos de negocios.

3. La Necesidad de MejoraPilar 12: Innovación Tecnológica

Todos los factores anteriores, si bien importantes, llevan a márgenes de rentabilidad decrecientes.

Países menos desarrollados, pueden obtener relativas mejoras adaptando y adoptando tecnologías existentes.

Las empresas en estos países también necesitan diseñar y desarrollar productos de avanzada y generar y mantener alguna ventaja competitiva.

Esto requiere de un entorno que favorezca la innovación, suficiente I+D, instituciones de alto nivel de investigación, intensa colaboración entre las universidades y las empresas y protección de la propiedad intelectual.

3. La Necesidad de MejoraLas Cadenas y los Procesos de Valor

Los países y las empresas para ser competitivos necesitan mejorar sus

cadenas de valor.

153 veces las menciona el WEF

SCC: Una Organización Global, Independiente y Sin Fines de Lucro

• Se formó en 1996 para crear y desarrollar un modelo estándar de los procesos de la industria que ayudara a las empresas a mejorar drásticamente las operaciones de su supply chains.

• SCC dirige SCOR – el marco de evaluación y comparación de las actividades y performance de las supply chains más ampliamente aceptado a nivel mundial

• El SCC ofrece recursos, capacidades y redes de conocimiento a sus miembros con el objetivo de maximizar los beneficios vinculados al uso de SCOR y sus modelos vinculados.

• El SCC desarrolla continuamente estas herramientas e informa a sus miembros sobre cómo capitalizan las demás empresas en el uso de estas herramientas

Los miembros son Globales y Diversos

El SCC tiene sus operaciones globalizadas y da respaldo a las organizaciones miembro en su búsqueda de la excelencia en

sus supply chains

Also developing chapters in India and the Middle East

Afiliación de sus MiembrosUbicación de los Miembros

GobiernoPequeñas

EmpresasUsuarios FinalesTecnólogos

ConsultoresAcadémicos/Sin Fines de

Lucro

También hay Chapters en desarrollo en India y Medio Oriente

El Modelo SCOR

Organizado alrededor de cinco procesos de management, contiene más de 200 elementos correspondientes a dichos procesos, 550

indicadores de performance y a 500 mejores prácticas incluyendo gestión del riesgo y del medio ambiente

Sup

plie

r pr

oces

ses

Product DesignDCOR™

Custom

er processes

Supply Chain SCOR™

Sales & SupportCCOR™

Product Management

Supply-Chain

Supply-Chain

• A fin de desarrollar el entrenamiento con SCOR, miraremos a la SC conformada por cinco procesos diferentes: planning, sourcing/abastecimiento de materiales, make (fabricar o dar servicio), deliver (entrega), y return (flujos de devolución) y otra serie de procesos “enable” que posibilitan la vinculación de esos cinco.

DeliverMakeSource

Plan

Return

Enable

End-to-End

• Los cinco procesos de management vinculan sin solución de continuidad a los procesos desde los proveedores hasta los clientes.

Supplier

Plan

Customer Customer’sCustomer

Suppliers’Supplier

Make DeliverSource Make DeliverMakeSourceDeliver SourceDeliver

Internal or External Internal or External

Your Company

Source

Return Return ReturnReturn Return Return Return Return

SCOR Model

Combinar las mejores Técnicas

Capturar la estructura de la actividad “AS IS” (“COMO ESTÁ”) y generar el estado “TO BE” (“COMO DEBERÍA SER”)

Cuantificar la Performance de compañías similares y fijar objetivos internos a partir de los resultados que han obtenido los mejores.

Caracterizar las prácticas de management y software que resulten en una performance superior

Capturar la estructura de la actividad “AS IS” (“COMO ESTÁ”) y generar el estado “TO BE” (“COMO DEBERÍA SER”)

Cuantificar la Performance de compañías similares y fijar objetivos internos a partir de los resultados que han obtenido los mejores.

Caracterizar las prácticas de management y software que resulten en una performance superior

Re-IngenieríaPráctica Negocio

Re-IngenieríaPráctica Negocio

BenchmarkingBenchmarking Análisis Mejores Prácticas

Análisis Mejores Prácticas

Framework Referencia de los

Procesos

Framework Referencia de los

Procesos

Jerarquías en SCOR

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5

Alcance Configuración Actividad Flujo Trabajo Transacciones

Diferenciar por

Tipo negocio

Diferenciar

complejidades

Nombres Tareas Pasos secuenciales

Vincular

Transacciones

Definir alcance Diferenciar

Capacidades

Vínculos, Indicadores, tareas, Prácticas

Detalles Tareas Detalles

Automatización

Vocabulario del Framework



Lenguaje específico Compañía / Industria

Lenguaje específico Tecnología

S1Source

Productos en Stock

S1Source

Productos en Stock

Source de la Supplychain

Source de la Supplychain

S1.2Recepción Productos


Definiciones estándar de SCOR Definiciones Compañías/ Industria

EDIEDI

XMLXML

Maps to Organizations

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5

Alcance Configuración Actividad Flujo Trabajo Transacciones

CxOEvP, SVP

SVPVP

VP, DirectorLine Manager

ManagerTeam Lead

Team LeadIndividuals

Decisiones estratégicas

Decisiones de la línea

Actividades

Management

Management de

tareas

Management de

transacciones

Requerimientos de la Supply-Chain

Estrategia de operaciones

Ajuste fino de las Operaciones

Ajustes Performance de Procesos

Mejoramiento

Performance de

Tecnología

S1 Source

Productos en Stock

S1 Source

Productos en Stock

AbastecimientoSupply-Chain

AbastecimientoSupply-Chain



Programa Estándar de SCOR Implementación por Companía/Industria

EDIEDI

XMLXML

Modelos de Capacidad

Nivel: Capacidades diferentes

Productos stockeados (S1, M1, D1)• Por lo general, entorno con inventarios• Pedidos estándar de materiales• Alto nivel de cumplimiento, baja rotación

Make-to-Order (S2, M2, D2)• En base a pedidos/órdenes clientes• Materiales configurables• Tiempos largos de elaboración

Engineer-to-Order (S3, M3, D3)• En base a requerimientos de los clientes• Sourcing de nuevos materiales• Lead-times más largos, bajo nivel de cumplimiento

D1R1 I1

Supply-chain plan

M1S1 D1

Supply-

I2

R1

D2R2 D2

S1

M2S2

I3

R1

D3R3

R1

R2

D3

R1

M3S3

S1

S2

Source (Nivel 3)

Stocked Product (S1) Make-to-Order (S2) Engineer-to-Order (S3)

S2.1 Programar Envíos de

Productos

S3.1 Identificar proveedores

S3.2 Seleccionar proveedor final y negociar


Productos


Productos

S1.2 Recepción Producto S2.2 Recepción Producto S3.4 Recepción Producto

S1.3 Verificar Producto S2.3 Verificar Producto S3.5 Verificar Producto

S1.4 Transferir Producto S2.4 Transferir Producto S3.6 Transferir Producto

S1.5 Autorizar pago a

Proveedor

S2.5 Autorizar pago a

Proveedor

S3.7 Autorizar pago a Proveedor

Lectura de los gráficos 8.0

ID Proceso

Nombre Procesos

Inputs

Outputs

El Poder de la Pertenencia al SCC

Los Beneficios de la Membría al SCC

Modelos de Referencia, benchmarking, herramientas para investigación y ayuda de los experrtos en SCOR

Chapters, eventos y foros para compartir conocimiento y experiencia refereridos a supply chain

Entrenamiento, certificacion, desarrollo de carrera y

desarrollo de oportunidades de voluntariado

Apurando el uso y los beneficios con SCOR y los modelos vinculados

Recursos

Desarrollo Capacidades

Redes de Conocimiento

Recursos

SCOR 9.0

DCOR & CCOR Frameworks

SCORmark

Investigaciones

Herramientas

Publicaciones

Redes de Expertos

Recursos



Desarrollo de Capacidades

Entrenamiento

Certificaciones

Voluntariado

Desarrollo de Carrera

Recursos




Chapters

Eventos

Foros

Recursos



El Itinerario de un miembro

1 Aprendizaje

2 Piloteo

3 Diseminación

4 Integración

5 Renovación

1 Aprendizaje

Desarrollo del RespaldoComprenderSCORConocimientos básicos

Recursos



2 Proyectos Piloto

Resolución de problemasImplementación de SCORExperiencia Central

Recursos



3 Alineamiento

Tamaño de la CapacidadCapacidades de los EquiposRed de Empresas

Recursos



4 Integración

Estandarizar elManagementProfundizarSCORExtender lasAsociaciones

Recursos



5 Renovación

EvoluciónContinuaProblemasEspecializadosInvestigación de Industria y de Procesos

Recursos



Principales Programasen Supply Chain del SCC

• Mejora de las Operaciones de la Supply Chain

• Evaluación y Control de la Supply Chain

• Automatización en la Supply Chain

SCC y las Operaciones en laSupply Chain

• Estrategia General de la Supply Chain

• Optimización de la Supply Chain

• Alineamiento de la Supply Chain

• Integración de la Supply Chain

• Diseño desde cero

El SCC y la Evaluación y Controlde la Supply Chain

• Alineamiento del Management

• Auditoría de Procesos

SCC y la Automatización de laSupply Chain

• Configuración de ERP (MRP, PLM)

• Desarrollo de Software

• Desarrollo de Workflow

[email protected]

www.supply-chain.orgscorlabs.org

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