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Executive Circle

MarketingDisruption:

Vom CMO zumCustomer Experience Designer

„Marketing und der Return on Corporate Reputation” Vortrag und Diskussion

Executive Circle

Prof. Dr. Manfred Schwaiger,

Vorstand des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung,

Ludwig-Maximilians-Universität München


3 Prof. Dr. Manfred Schwaiger

Microsoft Roundtable -- „The Future of Marketing“

München, 2. Mai 2016

Juni 2010

Marketing und der Return on Corporate

Reputation

Institut für Marktorientierte Unternehmensführung /

Institute for Market-based Management (IMM)

Kaulbachstraße 45/I

D-80539 München

phone +49 89 2180-5640

Fax +49 89 2180-5651

e-mail [email protected]

www www.imm.bwl.uni-muenchen.de


Konsumenten haben Vertrauen verloren…

Source: 2016 Edelman. Trust Barometer


… was sich auch im Markt-/Buchwert-Verhältnis der

Unternehmen ablesen lässt

*

Sources:

Ballow/Burgman/Roos/Molnar: “A New Paradigm for Managing Shareholder Value, July 2004, p. 7

Lev: Intangibles: Management, Measurement, and Reporting,” Brookings Institution Press, 2001

Lev: Remarks on the Measurement, Valuation, and Reporting of Intangible Assets. Economic Policy Review, Sept. 2003

Thomson Reuters Datastream

* HDAX contains stocks of 110 largest, publicly listed corporations in Germany (DAX, MDAX, TecDAX)

S&P 500 (1980-2015) HDax (1980-2015)*

20%

45%

85%

53%

35%43%

70%

80%

55%

15%

47%

65%57%

30%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1980 -1989

1990 -1999

2000DotcomBubble

2001 -2007

2008Financial

Crisis

2009/2010Post

FinancialCrisis

2014/2015

Intangible Assets Book Value

48%

71%80%

68%

37%

60% 64%

52%

29%20%

32%

63%

40% 36%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1980 -1989

1990 -1999

2000DotcomBubble

2001 -2007

2008Financial

Crisis

2009/2010Post

FinancialCrisis

2014/2015

Intangible Assets Book Value


„Vertrauen ist der Anfang von allem“ (Deutsche Bank)

Herausforderungen

Kritischer werdende

Stakeholder

Fordern Rechenschaft

Wollen an Entscheidungen teilhaben

Statt „David gegen Goliath“ „Gut gegen Böse“

Wachsender Druck in der

Medienlandschaft

Befördert Suche nach “bad news”

“Wirtschaft” bietet Reibungsflächen

Social Media ermöglichen jedermann die Teilnahme am Diskurs

haben Kommunikationsparadigmen aufgebrochen

sind praktisch nicht kontrollierbar

Vertrauensbildung als

“Schutzimpfung”

Nahezu die einzige Vorsorgemaßnahme, die

Unternehmen treffen können

(neben professioneller Krisenkommunikation)


Während manche Firmen durch Kleinigkeiten

schwer belastet werden…

28.06.2007: Brand des Transformatorengebäudes in Krümmel und Netzstörung in Brunsbüttel → Abschaltung beider Reaktoren

16.07.2007: Die Leiter der Atomsparte Deutschland sowie der Konzernkommunikation Vattenfall Europe treten zurück

27.07.2007: Unabhängige Experten-Kommission von Vattenfall eingesetzt (Budget: 5 Mio. €)

„Der Stillstand der Kernkraftwerke hat das Ergebnis des dritten Quartals mit knapp 55 Mio. € belastet“(Vattenfall Europe, Zwischenmitteilung Nov. 2007).

Quelle: Spiegel


… sind andere durch (fast) nichts zu erschüttern

Volkswagen AG Vorzugsaktien O.ST. O.N.

Quelle: Focus Okt. 2005


Reputation: generelle Einschätzung eines Unternehmens durch die verschie-

denen Stakeholder, umfasst sowohl kognitive als auch emotionale Aspekte.

Reputationsurteile basieren auf direkten Erfahrungen und auf verarbeiteten

Kommunikationsbotschaften.

Reputation ist DER Vorläufer des Vertrauens und zentraler

immaterieller Firmenwert

Reputation

Produkte & Services

Strategie & Innovation

Manager & Mitarbeiter

Performance & Marktstärke

Verantwortung & Fairness

u.v.a.m…Marketing /

Communications



Der Zusammenhang zwischen

Reputation und finanziellem Erfolg

Raithel, S.; Schwaiger, M. (2015): The Effects of Corporate Reputation Perceptions of the General

Public on Shareholder Value, in: Strategic Management Journal, Vol. 36 (6), pp. 945-956


Sympathisches

Unternehmen

Größeres Bedauern

bei Wegfall

Sympathie

Besser identifizieren

International

anerkannt

TOP-

UnternehmenKompetenz

Außergewöhnliche

Leistungen

Reputation

Die Reputationsmessung erfolgt mit Hilfe von sechs Items

Studiendesign

CATI in der breiten Öffentl./

(CAPI im Akzeptanzmarkt)

Unternehmen müssen dem

Namen nach bekannt sein

Zustimmung auf 7-stufiger

Ratingskala erfasst

Ca. 2.000 Probanden zu 50-

60 Firmen befragt (2005-11)


Reputationsführer schlagen den DAX-30

(bei vergleichbarem Risiko)

Corporate reputation data:

Source: IMM Corporate Reputation Monitor©

9 waves analyzed: 2005-12, 2006-06, 2006-12, 2007-06, 2007-12, 2008-06, 2008-12, 2009-06, 2009-12

Sample size ranges between 26 to 28 DAX firms

During each wave a representative sample of the German general public was surveyed

Stock market data:

Source: Datastream

Period: 30/12/2005 – 31/3/2010

Dividends included

Weighting schemes: DAX stocks are weighted by market value; reputation portfolio stocks are weighted equally

(Note: similar results for market value weighting)

Price index (basis = 100)

Portfolio vs. DAX-30 Last price Max. delta Min. delta Avg. delta BetaDAX

Top25% Reputation 156 54 0 28 1.01

Middle50% Reputation 116 15 -12 4 0.85

Bottom25% Reputation 105 4 -16 -4 0.86

Top25%-Low25% Reputation 151 77 -14 19 0.15

Top25% prev. Outperformer 119 52 -1 19 0.82

DAX 114


Financial halo model

Quellen: Brown and Perry (1994); Eberl and Schwaiger (2005); Hildebrandt and Schwalbach (2000); Roberts and Dowling (2002); Schwalbach (2000)

Finanzielle

Performancet-1

Nicht

finanzbasierte

Kriterient-1

Finanzielle

Performancet

Nicht

finanzbasierte

Kriterient

Finanzielle

Performancet+1

Shareholder

Valuet+1

Vergangenheit Gegenwart Zukunft

Reputationresidual,t

Sympathieresidual,t

Kompetenzresidual,t

Risikofakt.t+1

Reputationfinancial,t

Sympathiefinancial,t

Kompetenzfinancial,t

Financial benchmark model

Wie kann man die Wirkungen der Reputation auf den Aktienkurs

verlässlich bestimmen?


Wie adressiert man das Henne-Ei-Problem und bereinigt

Reputationsdaten um vergangene Performance-Effekte?

iwwiiwiw

iwiwiwiw

BETAMV

MVMTBVROAR

54

3210 ln

effect fixedfischer Zeitspezi:

effect fixedifischer Firmenspez :

in Welle Firma von Risiko chesSystematis:

zu von Welle Firma von Marktwerts des gVeränderun:

in Welle Firmavon Marktwert :

in Welle Firmaon Buchwert vzu -Markt:

in Welle Firma von Assets onReturn :

in Welle Firma von Reputation :

w

i

iw

iw

iw

iw

iw

iw

wiBETA

ww-1iMV

wiMV

wiMTBV

wiROA

wiR

References: Brown and Perry (1994); Eberl and Schwaiger (2005); Roberts and

Dowling (2002); Black et al. (2000); Baucus (1995)

Idiosynkratischer

Reputationswert

Streuung zwischen den

vs. innerhalb der Firmen


0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,50 0,60 0,70 0,80 0,90

Illustration: Portfoliobildung

Exemplary:

Wave 12-2007

Likeability

Competence

Low reputation High reputation

Assignment of stocks to portfolios

Note:

Raw reputation

ranking displayed;

assignment to

portfolios based on

step 1-adjusted

reputations


PttPtPtPtPRFtMtPPRFtPt APaUMDuHMLhSMBsRRRR

P

t AP

t UMD

tHML

tSMB

tM R

tR

t PR

P

t

t

t

t

Mt

RFt

Pt

Portfolios des Rendite abnormale Monatliche:

Monat in liegen rwartungAnalysteneunter über vs. Gewinnederen Aktien,mit Portfolioszwischen ferenzRenditedif:

Monat in Momentumnegativen vs.positivemmit Portfolioszwischen ferenzRenditedif:

Monat in Verhältnis-MTB niedrigem vs.hohemmit Portfolioszwischen ferenzRenditedif:

Monat in Aktien großer"" vs.kleiner"" Portfolioszwischen ferenzRenditedif:

Monat in oliosMarktportfgewählten Benchmark als des Rendite:

Monat in r ZinssatzRisikolose:

Monat in Portfolio von Rendite eadjustiert-tAktienspli und -Dividenden:

CAPM

3-Faktoren-Modell (Fama/French)

4-Faktoren Modell (Carhart)

4-Faktoren-Modell plus Kontrolle für “accounting performance”

References: Carhart (1997); Fama and French (1993); Jegadeesh and Titman (1993)

Die bereinigte Reputation erklärt in einem

Regressionsmodell die zukünftige Performance


Int.

CAPM

3FF

4FF

4FF+AP

-2

-1.5

-1

-0.5

0

0.5

1

1.5

2

2.5

b+w b w b+w b w b+w b wb+w b w

TotalFin.

Non-fin.

Non-fin. minus

fin.DAX

Interessant: Reputation, die nur aus finanziellem Erfolg

stammt, ist gefährlich

CAPM3FF

4FF

Pt

tP

tP

tPtP

tP

P

rf,tPt

ε

AP+a

UMD+u

HML+ hSMB+ s

RMRF+β

=

RR

4FF+AP

b+w Variation both within and between firms’ total reputationsw Variation only within firms’ total reputationsb Variation only between firms’ total reputations

Monatliche

Überrendite

[%]

Non-financial reputation ist

wertvoller als financial reputation

Significant positive alpha (p < .10)

Significant negative alpha (p < .10)


Fazit: Reputation treibt Gewinne!

Portfolioanalysen der DAX30-Firmen zwischen 2005 und 2011 zeigen:

– egal welches Modell Sie wählen

– unabhängig vom verwendeten Benchmark

– unter Bereinigung vergangener Performance-Effekte (die ja wiederum Reputation beeinflussen)

– Aktien mit überdurchschnittlicher Reputation erwirtschaften signifikante Überrenditen

– Eine Verbesserung der Reputation führt – unabhängig vom Ausgangsniveau – zu einer

signifikanten Verbesserung der Performance



Reputation und Unternehmensrisiko

Pfister, B.; Schwaiger, M. (2016): Corporate Reputation and the Future Cost of Equity, under review


Eigenkapitalkosten spiegeln das unternehmerische Risiko wider

Schätzer Quelle Modell

rCT Claus & Thomas (2001)

rGLS Gebhardt, Lee &

Swaminathan (2001)

rOJN Gode & Mohanram

(2003), based on

Ohlson & Juettner-

Nauroth (2005)

rMPEG Easton (2004)

rmean e.g. Hail & Leuz (2009),

Dhaliwal et al. (2011)

Arithmetic mean of rCT, rGLS, rOJN and rMPEG

P = stock price; bvps = book value per share; RI = residual income; TV = terminal value; eps = median earnings per share forecast; dps = median dividend per share forecast;

stg = short-term earnings growth rate ; (γ-1) = long-term economic growth rate


Reputation drückt die relativen (durch das Branchenmittel geteilten)

Eigenkapitalkosten

Industry-adjusted Cost

of Equityt

Reputationt-6 -.219***

Non-financial Reputationt-6 -.140***

Log Market Valuet -.492** -.554**

Log Market-to-Book Ratiot -.247** -.252*

Leveraget -.021 .003

Market Betat .038 .053

Long-term Growtht .151*** .147***

Information Asymmetryt .066 .072

Adjusted R² .691 .694

Firm-Half Year Observations 314 314

*** p < 0.01, ** p < 0.05, * p < 0.1. Standardized coefficients are displayed.

Standard errors are clustered by firm. Firm dummies are included in all models.

t indicates the month of the cost of equity estimation.

Datenbasis wie zuvor

Stärkster Einfluss durch Marktwert

(bekannt) und MTB-Verhältnis

(ebenfalls bekannt).

Effekt der Reputation braucht

etwa 6 Monate.

Auch hier gilt, dass nicht nur

finanzielle Reputation zählt,

sondern überwiegend non-

financial reputation.



Was heißt das für das

Marketing/Management?


1. Create Facts (Don‘t Do Bad Things)!

“We can afford to lose money – even a lot of

money. But we can’t afford to lose reputation –

even a shred of reputation.”

(Warren Buffett, u.a. 2014)


2. Drive perception.

Reputation muss gemanagt werden

Messen

Reputation und Zielkriteri-

um in der strategischen

Gruppe ermitteln, Position

im Vergleich zu Bench-

marks bestimmenKontrollieren

Maßnahmen richtig

umgesetzt?

Medienresonanz o.k.?

Effektivität und Effizienz wie

erwartet?

Maßnahmen

ableitenTreiber bewirtschaften!

Qualitätssteigerungspro-

gramm, Performance

erhöhen, ggf. kommunika-

tive Begleitung verändern

Einfluss von Qualität,

Performance, CSR,

Attraktivität etc. via

Reputation auf Zielkriterium

errechnen (Treiberanalyse)

Erklären

Zielkriterium

(z.B. Bindung,

Engagement,

Investitionsneigung

etc.)


Journalisten

Politiker

AnalystenWirtschaftsführer /

Verbände

Wirtschafts-wissenschaftler

NGO / NPO

Schritt 1: Reputation messen, auch in Spezialzielgruppen

Vorstände und Geschäfts-

führer von Kirchenorga-

nisationen, Gewerkschaften,

Wohltätigkeitseinrichtungen,

Sportvereine etc.

Festangestellte Wirtschafts-

journalisten aus den Berei-

chen Zeitungen, Zeitschriften,

TV, Radio und Online

Landtags-, Bundestags- und

Europaparlamentsabgeordne-

te, Bürgermeister größerer

Städte sowie Parteivorstände

der Bundestagsparteien auf

Bezirks- und Landesebene

Zielpersonen aus Börsen,

Banken, Investmentgesell-

schaften und Versicherungen

Vorstände und Geschäfts-

führer bei Unternehmen ab

500 Beschäftigten bzw. von

Verbänden

Leiter (und deren Stellver-

treter) von Lehrstühlen im

Bereich BWL, VWL und

sonstiger wirtschaftswissen-

schaftlicher Institute

n = 55

n = 37

n = 48 n = 33

n = 41

n = 52


Illustration: Reputationsportfolio November 2009Deutscher Akzeptanzmarkt gesamt

Sym

path

ie

Kompetenz


Unternehmensperformance

(Finanzmarktperspektive)

Attraktivität

(Mitarbeiterperspektive)

Qualität Produkte & Services

(Konsumentenperspektive)

Corporate Social Responsibility

(Akzeptanzmarktperspektive)

Schritt 2: Reputation erklären (Treiberanalyse)

Sympathisches

Unternehmen

Bedauern bei

Wegfall

Sympathie

Besser

identifizieren

International

anerkannt

TOP-


Außergewöhn-

liche Leistungen


Unternehmensperformance

(Finanzmarktperspektive)

Attraktivität

(Mitarbeiterperspektive)

Qualität Produkte & Services

(Konsumentenperspektive)

Corporate Social Responsibility

(Akzeptanzmarktperspektive)

Schritt 2: Reputation erklären … Für jedes Konstrukt werden firmenspezifisch Treiber hinterlegt

Hohe Qualität Produkt/Service

Preis- Leistungsverh. angemessen

Gutes Serviceangebot

Kundenwunsch im Fokus

Verlässlicher Partner

Eher Vorreiter als Mitläufer

…

Sehr gut geführt

Wirtschaftlich stabil

Überschaubare Risiken

Wachstumspotenzial

Klare Zukunfts-Vorstellung

…

Aufrichtige Information

Faires Verhalten im

Wettbewerb

Gesellsch. Verantwortung

Umweltengagement

Nicht nur an Profit denken

…

hoch qualifizierte Mitarbeiter

als Arbeitgeber vorstellbar

Erscheinungsbild gefällt

…

Sympathisches

Unternehmen

Bedauern bei

Wegfall

Sympathie

Besser

identifizieren

International

anerkannt

TOP-


Außergewöhn-

liche Leistungen


Aus Strukturgleichungsmodellen werden mittels PLS-

Analysen die Treiberstärken errechnet

Rang

(Impact auf

Bindung)

Position i.V.

zum

Wettbewerb

Treiber Faktor

1 (20,12%) ++ Eher Vorreiter als Mitläufer Qualität

2 (16,74%) - Sehr gut geführt Performance

3 (12,70%) o Kundenwunsch im Mittelpunkt Qualität

4 (6,68%) + Gesamtes Erscheinungsbild Attraktivität

5 (6,22%) -- Aufrichtige Informationen CSR

6 … … …


Katastrophen

Social

Responsibility

Non -

compliance

Produkt/

Leistung

Schritt 3: Treiber bewirtschaften, Risiken identifizieren


Illustration: Marketing-Relevanz (Telco-Incumbent)

Gute Führung und

Erscheinungsbild

sind Themen für die

Corporate Communi-

cations und können

(fast) rein medial

aufgebaut werden( kommunizieren).

Mitarbeiterkompetenz

und Kundenorientie-

rung sind Corporate

Behavior Themen

( vorleben)

„Gute Führung“ ist ein zentraler Treiber der Reputation im

Finanzmarkt und im Akzeptanzmarkt (bei Kunden zwar

nachgeordnet, aber immer noch wirksam). Es gilt daher,

Anlässe und Ereignisse (wie die aktuelle Besetzung der

Führungsriege) gezielt kommunikativ in Szene zu setzen

und als Belege für Führungsstärke zu kommunizieren!

„Erscheinungsbild“ ist in der TK-Branche insgesamt (und –

soweit gemessen – auch bei der XYZ) sehr bedeutend.

Das XYZ-Erscheinungsbild ist als Asset zu werten.

Produktqualität und Freundlichkeit der Mitarbeiter sind auf

dem aktuell guten Level zu halten. Zusätzliche Investitionen

bringen hier keinen signifikanten Reputationszuwachs.

Dagegen sind das Fachwissen der Mitarbeiter und das

Verständnis des Kundenproblems von zentraler Bedeutung


Schritt 4: Die Kontrolle

Pretest, Effektivität und Effizienz

Formel 1

TSV 1860

Oper

Airport Lounge

Stiftungs-Lst.

-4%

-3%

-2%

-1%

0%

1%

2%

3%

4%

5%

-5% -4% -3% -2% -1% 0% 1% 2% 3% 4%

Kompetenz

Sympathie

../../Projekte/UB/Reputationstools/reputationstool/reputationstool.htm

../../Projekte/UB/Reputationstools/reputationstool/reputationstool.htm


Danke für Ihre Aufmerksamkeit!

Marketing der Zukunft: Steigerung des

Unternehmenswerts und Krisenprävention



Backup


Exkurs: Wessen Reputationsurteile heranziehen?

Francis Galton (1907, Nature)

Experiment: Schätzung des Gewichtseines Ochsen

Gewicht: 1,198 lb.

Vox populi: 1,207 lb. (N= 787)

Abweichung: 9 lb (.8%)

The Wisdom of Crowds (Surowiecki 2004)

.77***

-.80***

-.43***

-.78***

-.99***

-.76***

-,21

-,04

-1,5 -,5 ,5 1,5

General public

Opinion leaders

Analysts

Journalists

Politicians

Economic Leaders

Academics

NPO, NGO

Überrenditen (Abweichungen)


DAX30-Analysen zeigen, dass sich der Jahresüberschuss

mit Reputationsänderungen im Gleichlauf bewegt

Abhängige

Variable

Veränderung des

Jahresüberschusses

Unabhängige

Variable

β Standardisiertes

β

Signifikanz

(p-Wert)

Untergrenze Obergrenze

Konstante 171.687 - 0,711 -745.548 1.088.922

Veränderung

Reputation 374.551 0,263 0,002 146.311 602.791

Veränderung Total

Assets-0,009 -0,324 0,000 -0,014 -0,005

Güte des Modells

F-Statistik 11,743 (0.000)***

R² 0,363

Korrigiertes R² 0,332

Signifikanzlevel: * p < 10%, ** p < 5% *** p < 1%.

Ergebnis bei DAX30-Firmen: Pro Skalenpunkt an Reputation verändert sich der

Jahresüberschuss um ca. 2,2‰ der Total Assets (95%-Intervall: [0,9‰ ; 3,5 ‰])

Executive Circle

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Vom CMO zumCustomer Experience Designer

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