CE DOSSIER COMPREND

- le livret descriptif de l’emploi

- le questionnaire de français

- le questionnaire d’anglais

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CANDIDAT

Nom : KAMPPANANPrénom : Steve

Adresse :17 rue d’Estienne d’Orves 92250 La Garenne Colombes

N° téléphone (domicile) : 01-47-82-88-40N° portable : 06-63-73-06-95

Né le 28-08-1972 à l’Ile MauriceDépartement de naissance : 99

DIPLOME CONCERNE

BREVET DE TECHNICIEN SUPERIEUR ACTION COMMERCIALE

Code du diplôme :

(Réservé à l’administration)

Je certifie sur l’honneur :

Avoir formulé la demande ci-dessus, ne pas avoir déposé de demande de validation pour le même diplôme durant l’année civile en cours dans une autre académie,

L’exactitude de toutes les informations figurant dans le présent livret,

Ne pas avoir déposé, pour des diplômes ou titres différents, plus de trois demandes au cours de l’année civile en cours.

Date : Signature du candidat :

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Sommaire

Informations à destination du candidat.................................................3

Attestation sur l’honneur.......................................................................5

Descriptif de l’emploi............................................................................6

Annexes...............................................................................................26

Questionnaire français.........................................................................27

Questionnaire anglais..........................................................................31

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InformationsA DESTINATION DU CANDIDAT

Le présent livret descriptif de l’emploi fait partie de votre dossier individuel.

Chaque livret ne permet de décrire qu’un seul emploi.

Si vous choisissez de décrire plusieurs emplois, vous utiliserez autant de livrets que d’emplois décrits.

Dans le présent livret, il est en permanence fait référence à l’entreprise qui vous emploie ou vous a employé(e). Par entreprise, il faut entendre la structure dans laquelle vous travaillez ou vous avez travaillé, qu’il s’agisse d’une entreprise privée, d’une administration, d’un établissement public, d’une collectivité, d’une association…

C’est à partir de ces informations que vous aurez réunies dans le présent livret que le jury décidera de la validation. Aussi efforcez-vous de répondre avec précision aux questions qui vous sont posées afin de décrire votre emploi.

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AttestationSUR L’HONNEUR

Je, soussigné, Steve KAMPPANANcertifie sur l’honneur l’exactitude des informations figurant dans le présent document.

Fait à La Garenne Colombesle 28 août 2002.

Signature du candidat

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1 PRESENTATION DE L’EMPLOI

1.1 L’EMPLOI OCCUPE

Intitulé ou nom : CHEF DE RAYON MEUBLESDate d’entrée dans l’emploi : 01/12/1997Durée de l’emploi : 3 ansNom du service dans lequel se situe l’emploi : CONFORAMA LES ULIS

1.2 L’ENTREPRISE

Nom : CONFORAMA FRANCEStatut juridique : Société AnonymeActivité principale : vente de biens d’équipement du foyerCode NAF : 524HAdresse : 80, boulevard du Mandinet, 77432 MARNE LA VALLEEEffectif : 6498 personnes (chiffres année 2000)Groupe d’appartenance : PINAULT PRINTEMPS REDOUTE

1.3 L’EMPLOI DANS L’ENTREPRISE

CONFORAMA se compose de 202 magasins, dont la vocation est la distribution de biens d’équipement du foyer (voir annexes).

Organigramme du groupe CONFORAMA :

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DirectionGénérale

DirectionGénérale

Directionsréseau

Directionsréseau

Direction commerciale

produit

Direction commerciale

produit

Direction marketing

client

Direction marketing

client

Direction logistique

Direction logistique

Direction des ressources

humaines

Direction des ressources

humaines

Direction financière et

administrative

Direction financière et

administrative

Direction informatique

Direction informatique

Organigramme du magasin CONFORAMA LES ULIS :

1.4 L’EMPLOI DANS L’UNITE DE TRAVAIL OU LE SERVICE

J’occupais le poste de chef de rayon meubles au magasin CONFORAMA LES ULIS.

Le secteur meubles correspond à plusieurs familles de produits :- canapés - séjours- chambres adultes et enfants- armoires de rangement- literie- cuisines et salles de bain

Le rayon meubles représente environ 45 % du chiffre d’affaires (CA) global du magasin.En 1998 :- CA total du magasin des Ulis : 12,2 M d’€- CA du rayon meubles : 5,5 M d’€

Mes principales responsabilités :- atteindre les objectifs budgétaires : CA et marge commerciale- développer les ventes et les services au sein du rayon- assurer la disponibilité globale des produits et la gestion des stocks- animer la force de vente

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Directeur demagasin

Directeur demagasin

Responsableadministratif

Responsableadministratif

Chef de rayon meuble

Chef de rayon meuble

Chef de rayon électroménager

Chef de rayon électroménager

Chef de rayon libre service

Chef de rayon libre service Chef de dépôtChef de dépôt

Service caisseService caisseAdjoint au chef

de rayonmeuble

Adjoint au chefde rayonmeuble

Adjoint au chefde rayon

électroménager

Adjoint au chefde rayon

électroménager

Adjoint au chefde rayon

libre service

Adjoint au chefde rayon

libre serviceAdjoint au chef

de dépôt

Adjoint au chefde dépôt

6 vendeursmeubles

2 vendeurscuisine &salle de bain

1 ébéniste

6 vendeurs 6 vendeurs 6 vendeurs6 manutentionnaires

Pour cela, je disposais d’une équipe composée d’un adjoint au chef de rayon, de 8 vendeurs, et d’un ébéniste :- l’adjoint est chargé d’assurer l’interface entre le chef de rayon et la force de vente. Il

applique sur le terrain les missions et les objectifs fixés en réunion de service. Il remplace le chef de rayon lors de ses absences (congés, jours de repos, réunions au siège social).

- les vendeurs sont responsables de la prise en charge du client pour réaliser les ventes. Ils doivent le conseiller, tout en respectant la politique de l’enseigne et les gestes de services.

- l’ébéniste assure la maintenance du rayon et le montage des meubles. Il intervient également pour des réparations chez le client dans le cadre du service après-vente.

2 DESCRIPTION DU TRAVAIL

2.1 TACHES OU ACTIVITES ACCOMPLIES DANS LE CADRE DE L’EMPLOI OCCUPE

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TACHES OU ACTIVITES HEURES 1 2 3 4 5 6

Lecture et analyse des états du batch 1/2 H X

Tour de rayon 1/2 H X

Lancement de la journée avec breefing 1 H X

Gestion de stocks et rendez-vous fournisseurs 2 H X

Animation de rayon et de force de vente 3 H X

Gestion clientèle 2 H X

Breefing vendeurs 3/4 H X

Breefing avec le directeur de magasin 2 H X X X

Point livraison avec le chef de dépôt 1/2 H X X

Réunion du comité de direction du magasin 4 H X X

Réunion des chefs de rayon de la région parisienne 8 H X X X

Entretien d'Activité et de Progrès 3 H X X X

Elaboration du budget de vente A + 1 40 H X

Annuel

Hebdo

Journalier

Mensuel

2.2 ACTIVITES CARACTERISTIQUES

Les deux activités ci-dessous représentent les actions prioritaires du responsable de rayon chez CONFORAMA :

a. Animation de rayon et de force de vente

L’animation de l’équipe de vendeurs est un point fondamental du métier de chef de rayon, car les vendeurs sont au contact de la clientèle, et participent à la réalisation des résultats commerciaux.

L’animation de la force de vente est organisée autour de briefings quotidiens, qui permettent :- d’analyser les ventes effectuées la veille - de donner les objectifs de vente de la journée - de détailler les produits les plus rentables (produits leaders à forte rotation et forte

marge)- d’améliorer le taux de marge- d’informer les vendeurs sur les nouveaux produits (arguments de vente, détails

fonctionnels et techniques)- d’informer sur les campagnes publicitaires à venir et les produits liés- de responsabiliser chaque vendeur sur leurs objectifs de vente- de faire participer les vendeurs aux prévisions de ventes et d’approvisionnement - de rappeler l’importance de la vente de services associée (garantie longue durée et

crédit)

L’animation se fait également lors de passages réguliers en surface. Chaque vendeur est responsable d’une famille de produits dans le rayon (ex : famille salons). Le chef de rayon contrôle que les produits de chaque famille sont bien présentés, et que la décoration et la publicité sur le lieu de vente (PLV) sont bien en place, lors d’un « tour de surface » avec chaque vendeur concerné. C’est l’occasion d’avoir avec lui un échange individuel qui contribue à sa motivation, car le vendeur peut donner son avis, et les informations qu’il remonte peuvent être importantes pour les approvisionnements ou les campagnes publicitaires à venir qui nécessiteront l’implantation de nouveaux produits.

L’animation passait aussi par la stimulation de l’équipe grâce à la mise en place de challenges. Par exemple, pour favoriser la vente du crédit, j’avais passé un accord avec FINAREF (la société de financement appartenant au groupe PPR) pour pouvoir offrir des cadeaux aux vendeurs qui auraient été les plus performants dans ce domaine (ex : un week-end en relais château pour le vendeur meubles qui a effectué le plus de ventes de crédit sur le premier trimestre).

Plusieurs outils sont à la disposition du chef de rayon pour animer la force de vente :- tableau de bord : présente le chiffre d’affaires et le taux de marge dégagés par

vendeur. Périodicité du document quotidienne et mensuelle.- cadencier : tableau d’historique des ventes sur 12 mois avec indication du pourcentage

de marge dégagée et du nombre de produits vendus en publicité et hors publicité.- plan de vente mensuel : donne les objectifs de ventes par famille de produits- relevés de concurrence : faits par le chef de rayon ou son adjoint .- prospectus publicitaires de la concurrence.

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Toutes ces actions permettent d’obtenir une bonne qualité d’exposition, et d’atteindre les objectifs du magasin dans le respect de la politique de l’enseigne. Cependant, la priorité du vendeur est la prise en charge du client dans les meilleurs délais et c’est pourquoi toutes ces tâches peuvent être parfois difficiles à réaliser sur certains horaires selon le flux de la clientèle.

b. Gestion de stocks et rendez-vous fournisseurs

La gestion des stocks est un autre point clé dans l’activité du chef de rayon, car le produit proposé au client doit toujours être disponible, avec un niveau d’encours de stocks le plus faible possible.

Le chef de rayon assure la gestion des stocks en analysant plusieurs critères :

- le budget d’achats- les commandes en cours- la rotation du stock- les inventaires tournants

Le budget d’achats :Il s’agit d’un état détaillant par famille de produits les allocations autorisées pour effectuer les achats de marchandises. Il donne des indications positives ou négatives de son avancement. Il est le premier élément à prendre en compte lors de la saisie des commandes.

Les commandes en cours :Les commandes journalières se font à l’aide du budget d’achats, de l’analyse des ventes par segment et de l’état des commandes clients non couvertes par un Ordre Fournisseur (OF). La gestion quotidienne des commandes permet de réduire le surstock éventuel et d’éviter les ruptures de produits.

La rotation de stock :L’analyse de la rotation de stock a pour objectif de limiter le vieillissement des produits. Pour cela, une « ventilation du stock physique par ancienneté » est utilisée dans laquelle figure l’ancienneté par nombre de jours de -60 à +365 jours :

Ancienneté du stock

quantité totale

inférieur à 60 jours

de 61 à 180 jours

de 181 à 240 jours

de 240 à 365 jours

supérieur à 365 jours

Banquette « Estelle » Bleu

10 6 - 2 - 1

Banquette « Estelle » verte

19 10 5 - 4 -

…Il est important de traiter le stock avant qu’il n'atteigne la colonne des +365 jours en repérant et anticipant des actions sur la colonne des +240 jours. Ces actions se font en consultant l’état des stocks par ancienneté ainsi que le cadencier et en appliquant les consignes suivantes :

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- vérifier que les produits soient physiquement en exposition- vérifier que le modèle d'exposition soit impeccable- faire des prix barrés tout en conservant une marge correcte- mettre des PLV- remettre un plan de vente individuel écrit aux vendeurs afin de les sensibiliser sur

l’importance de ces actions.- profiter des fortes journées pour solder quelques produits (samedi et dimanche)- créer une animation à l’entrée du magasin avec un produit soldé (avec une ambiance et

décoration).

Profiter des briefings quotidiens auprès des vendeurs pour donner des explications chiffrées sur l’état du stock par âge en commentant les stocks à + de 365 jours. Expliquer que c’est un travail en commun, ce qui favorise la motivation de la force de vente à mieux vendre ces produits. De plus, stratégiquement, l’élimination des stocks anciens permet de se stocker sur des produits « frais » (nouveauté), générateur de chiffre d’affaires et de marge.

Les inventaires tournants :A la différence de l’inventaire annuel, les inventaires tournants ont lieu deux fois par mois dans chaque rayon sur une famille de produits. L’objectif est de mesurer la démarque inconnue (vol, pertes, erreurs de réception marchandises) pour régulariser le stock (pas d’écart entre stock théorique et stock réel). Ces inventaires se font conjointement avec le chef de dépôt.

Procédure d’inventaire :- lancement d’un ordre d’inventaire sur une famille de produits- comptage de la famille dans le dépôt avant ouverture du magasin- recomptage et vérification - contrôle des dernières réceptions avec les factures fournisseurs (ce qui permet parfois

de déceler des erreurs de quantités)- recherche des écarts - validation des écarts auprès du directeur de magasin et du responsable administratif- régularisation du stock en prenant en compte ces écarts- clôture de l’inventaire

Les rendez-vous fournisseurs permettent de se tenir informés des nouveaux produits à venir, de gérer les services après vente, et de prévoir les plans de formation produits pour la force de vente.Le département Achats du siège social de CONFORAMA se charge d’effectuer le référencement des produits. Il négocie le prix d’achat et les conditions d’approvisionnement avec les fournisseurs. Le chef de rayon détermine les cadences d’approvisionnement, et reçoit régulièrement les fournisseurs pour vérifier avec eux la tenue des délais.

Le chef de rayon doit respecter une gamme régionale pour l’implantation de ses produits, mais il peut dans certains cas, « tester » pour la région un nouveau produit non référencé. Pour ce faire, il doit en informer son coordinateur régional et le directeur de magasin, et respecter la procédure suivante :

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- vérifier la possibilité de référencer le produit dans le budget d’achats- négocier les conditions d’achat avec le fournisseur (prix, quantité, franco…)- déterminer le meilleur prix de vente pour obtenir un taux de marge conforme aux

normes de l’enseigne- obtenir le coefficient multiplicateur le plus élevé pour augmenter la rentabilité- négocier les conditions et les délais de livraison - négocier la reprise des produits éventuellement invendus- obtenir la réalisation d’une PLV par le fournisseur- planifier la formation des vendeurs- élaborer un argumentaire de vente

Le test est effectué sur une durée moyenne de trois mois. A l’issue, le chef de rayon établit un compte-rendu d’exploitation du produit : chiffre d’affaires et marge dégagés, rotation de stock, ressenti auprès de la clientèle, perception personnelle et celle de l’équipe de vente. Ces conclusions permettront le référencement ou non du produit au plan régional ou national.

2.3 AUTRES ACTIVITES

Suite au départ du chef de dépôt, le directeur du magasin m’a demandé d’assurer cette fonction en plus de mes responsabilités de chef de rayon pendant une période de 4 mois. Ce poste m’a été confié car je possédais déjà une expérience dans ce domaine, ayant été manutentionnaire et employé au service après-vente.

Lors de cet intérim, j’ai dû réaliser un travail de re-motivation de l’équipe de manutentionnaires, car les hommes se sentaient dévalorisés et sous-estimés. J’ai reçu chacun d’entre eux en entretien individuel, pour connaître leurs attentes mais aussi pour leur fixer de nouveaux objectifs.

La difficulté majeure que j’ai rencontrée fût de mettre en œuvre une réorganisation globale du dépôt pour en préparer l’inventaire annuel. J’ai donc effectué une affectation de zone, par type de produits (par exemple, les produits lourds et volumineux sont stockés au rez-de-chaussée et non au deuxième étage comme auparavant), et par niveau de rotation (les fortes ventes sont rapprochées de la sortie « clients » pour diminuer le temps d’attente). J’ai aussi pratiqué l’embauche d’intérimaires, afin d’augmenter ponctuellement le nombre d'employés, ce qui nous a permis de ranger chaque produit dans sa nouvelle zone d’attribution. Cette remise en état du dépôt a apporté une meilleure qualité de service à la clientèle par une diminution du temps d’attente de 15 %, et une plus grande fluidité des entrées de marchandises.

Au terme de ces 4 mois, j’ai organisé une réunion d’informations invitant tout le personnel du magasin à redécouvrir le dépôt et les personnes y travaillant, ce qui a favorisé l’amélioration des rapports entre les vendeurs et les manutentionnaires.

2.4 DIFFICULTES RENCONTREES

Les principales difficultés rencontrées dans mon activité de chef de rayon concernaient la gestion des effectifs. Dans une équipe, il faut souvent faire face à des absences pour maladie, accident ou autres motifs, qui peuvent avoir un impact sur l’activité du rayon. Si ces

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évènements ne peuvent être anticipés, il est néanmoins nécessaire de faire preuve de réactivité pour adapter le nombre de vendeurs en fonction de la fréquentation du magasin. Cela peut conduire à des modifications de jours de repos de certains membres de l’équipe, et même parfois à l’embauche d’intérimaires, pour pallier une absence ponctuelle.Il convient donc de conserver de bonnes relations de travail avec le personnel qui compose l’équipe, pour que celui-ci reste disponible, et accepte les modifications d’horaires préalablement définis.

Outre la gestion des effectifs, les relations humaines sont également très importantes, et l’équilibre est parfois difficile à trouver. Dans mon équipe, les vendeurs avaient une rémunération qui comprenait une partie fixe, puis une variable (guelte) en fonction des ventes effectuées dans le mois. Ce mode de rémunération favorise la motivation du personnel, qui est plus actif dans sa démarche vis-à-vis du client, mais il peut parfois créer des tensions, voire des jalousies entre les vendeurs, ce qui risque alors de nuire au groupe.

En tant que chef de rayon, je devais donc veiller à maintenir une dynamique dans l’équipe de vente pour que chacun trouve sa place et que personne ne soit lésé.

3 CONDITIONS D’EXERCICE DU TRAVAIL

3.1 MACHINES, MATERIELS ET OUTILS UTILISES

CONFORAMA a choisi d’utiliser les progiciels MERCURE et APPRO 2000 pour gérer l’intégralité de ses magasins. MERCURE est l’outil dédié au commerce, alors qu’APPRO 2000 concerne les approvisionnements et la logistique.

Ces progiciels, développés en interne, permettent de gérer les approvisionnements, la comptabilité clients et fournisseurs, les ventes, les encaissements, les livraisons, le suivi budgétaire, les statistiques d’animation d’équipe (ex : chiffre d’affaires par vendeur) et la performance commerciale (ex : classement des magasins en temps réel).

J’avais également à ma disposition la messagerie Lotus Notes et les outils du pack office.Lotus Notes me permettait de communiquer par l’envoi de mails avec les fournisseurs, les chefs de rayon des magasins de la région et les correspondants du siège social (coordinateurs régionaux, chefs de produits…).

Les outils du pack office me donnaient la possibilité d’utiliser Word et Excel, ce qui permettait :

- un affichage plus clair des performances du rayon- un moyen de mieux formaliser les procédures (ex : la vente d’un modèle d’exposition)- une correspondance structurée auprès des clients

La fréquence d’utilisation et le niveau de maîtrise que je possédais de ces outils se décomposaient de la façon suivante :

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Description de l’outil

Fréquence d’utilisation Niveau de maîtrise de l’outil

Occasionnelle Quotidienne Minimum Suffisant Expert

MERCURE

Vente X X

Encaissement X X

Suivi du budget X X

Outil statistique X X

APPRO 2000

Approvisionnement X X

Gestion de stock X X

Bureautique

Lotus Notes X X

Word X X

Excel X X

PowerPoint X X

Publisher X X

3.2 MATERIAUX, MATIERES PREMIERES, PRODUITS ET RESSOURCES DOCUMENTAIRES UTILISES

Les sources d’information à ma disposition étaient les suivantes :

Au niveau du siège social :

- le département Marketing donne les préconisations de mise en ambiance des produits sur le terrain (merchandising), et les consignes à suivre lors des campagnes publicitaires (mise en place des PLV et ILV).

- Le département Produits informe des nouveautés, des changements de collections, des opérations promotionnelles à venir, des éventuelles ruptures fournisseurs.

- Le département Ressources Humaines informe de la politique d’embauche et des plans de formation.

Ces informations me permettaient d’avoir une meilleure anticipation des événements à venir.

Au niveau du magasin :

- le directeur de magasin donne des consignes en termes de tenue de rayon et d’objectifs commerciaux à atteindre.

- le coordinateur régional donne des directives en accord avec le directeur de magasin sur le choix, la présentation et l’approvisionnement des produits.

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- les fournisseurs apportent des compléments d’information sur les nouveaux produits (argumentaires de vente, fiches techniques).

- Les sociétés de sondage et d’enquêtes (« client mystère ») donnaient des informations concernant la qualité de l’accueil dans le magasin et l’appréciation de l’enseigne par les consommateurs.

A l’extérieur :

- les salons de professionnels (salon du meuble et de la décoration) donnent les nouvelles tendances.

- les visites d’usines permettent de mieux appréhender les contraintes techniques des fournisseurs

Les supports documentaires que j’utilisais étaient les suivants :

- états issus de MERCURE : suivi de chiffres d’affaires, marges, états des ventes et des remises accordées, ventes de services (garanties longue durée et crédit). Ils permettent de mesurer les performances sur chaque famille de produits et de les comparer par rapport aux prévisions budgétaires. Ils sont également un support à l’animation de la force de vente, et permettent de mettre en place des suivis de performance et des plans de formation, grâce à la mesure des performances individuelles en temps réel.

- états issus de APPRO 2000 : état journalier des alertes (produits non couverts par les commandes en cours), budget d’achat, cadencier, liste des besoins commerciaux, liste des surstocks, analyse des ventes par segment, hit-parade des ventes par région. Ils apportent les informations indispensables à la gestion du stock et de la collection présentée en magasin.

- catalogues promotionnels de la concurrence :connaissance de la gamme des produits disponible dans les autres enseignes et de la politique de prix pratiquée chez les concurrents.

3.3 INFORMATIONS NECESSAIRES A LA REALISATION DU TRAVAIL

Pour la gestion de la stratégie commerciale, certaines informations sont nécessaires.

Par exemple, pour la mise en place des promotions, il faut :

- les nouveaux documents publicitaires: transmis par la direction régionale. Ils permettent de connaître les produits à mettre en avant, leurs prix promotionnels, la durée de la promotion, la préconisation d’ambiance à associer.

- Les plans marketing : transmis par la direction régionale. Ils donnent une vision des évènements à venir, et permettent d’anticiper les charges de travail nécessaires en fonction de la saisonnalité (ex : en période de literie, il faut agrandir la surface de vente dédiée à ce produit, et avoir mobiliser plusieurs vendeurs) et les achats qu’ils vont engendrer (planification des commandes).

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- Les publicités et les relevés de concurrences : récupérés par l’équipe (piges). Ils donnent une connaissance du marché, des promotions en cours, à partir de laquelle je pouvais élaborer ma stratégie de remises.

- La communication avec le directeur de magasin : celui-ci expose l’orientation commerciale qu’il souhaite donner au magasin, et que les chefs de rayon doivent prendre en compte dans leur stratégie de vente (souhait particulier d’animations promotionnelles).

3.4 INFORMATIONS TRANSMISES DANS LE CADRE DU TRAVAIL

Les informations que je pouvais transmettre dans le cadre de mon activité pouvaient être de deux natures différentes :

Informations transmises quotidiennement:

- au directeur de magasin : informations concernant la réalisation des objectifs commerciaux (point sur le chiffre d’affaires, la marge, les ventes de garanties longue durée et le crédit) et les approvisionnements (niveau de stock, commandes en cours, sorties de stock).

- aux membres de l’équipe : objectifs commerciaux du jour, vie du rayon et de l’entreprise, informations sur les produits.

Informations transmises occasionnellement :

- au coordinateur régional lors de ses visites en magasin : point sur l’avancée des travaux éventuels effectués dans le rayon, résultats des produits « test ».

- au directeur de magasin : lors de la construction du budget annuel, je devais transmettre mes prévisions en termes d’objectifs commerciaux, pour les soumettre à sa validation.

- A l’équipe de vendeurs : lors de leur embauche, je donnais des brochures sur la société et son organisation. Je leur remettais également « les engagements CONFORAMA », document qui explique le comportement que doit adopter chaque collaborateur face au client (ex : « un client bien informé est un client gagné »).

3.5 CONSIGNES ET INSTRUCTIONS

3.5.1 Quelles sont les consignes ou les instructions qui vous sont données pour réaliser votre travail ? Qui vous les donne ? Quand et comment ?

Les consignes sont données exclusivement par le directeur de magasin, car il est le garant du suivi de la politique de l’enseigne au sein de sa surface de vente. Elles sont transmises toutes les semaines pendant les briefings et une fois par mois lors des réunions de services. Elles peuvent également être quotidiennes, lors de discussions ou par le biais d’e-mails.Le but principal de ces consignes était de développer les ventes de mon rayon.

Elles concernaient :

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- la qualité de l’exposition en surface de vente- la qualité du stock : avoir le bon produit au bon moment- la cohérence de la politique de remises accordées aux clients- le développement des ventes de produits de service (garantie longue durée et carte

CONFORAMA)- le respect des engagements vis-à-vis du client

3.5.2 Donnez-vous vous-même des consignes ou des instructions ? A qui ? Comment et quand ?

Je transmettais des consignes aux membres de mon équipe (les vendeurs et l’ébéniste) mais aussi aux employés dont le travail pouvait avoir un impact sur les résultats de mon rayon (hôtesses de caisse, chauffeurs livreurs, manutentionnaires, service après-vente).

Les briefings quotidiens, les réunions hebdomadaires et mensuelles étaient le moyen de faire passer les messages généraux, alors que les entretiens individuels permettaient de donner des consignes personnelles plus spécifiques. Les consignes pouvaient être aussi affichées dans le bureau, qui était libre d’accès.

Je pouvais également pratiquer le « management minute », c’est-à-dire donner des consignes à chaud, lorsque je pouvais constater que l’un des membres de l’équipe ne respectait plus les basiques de son métier de vendeur, alors qu’il s’était engagé à respecter lors de son embauche.

3.6 CONTRAINTES

En temps que chef de rayon, j’étais responsable d’une surface de vente qui peut accueillir un public extérieur, ce qui oblige à respecter un certain nombre de règles de sécurité :

- allées de circulation dégagées- issues de secours libres et accessibles- matériel anti-incendie en état de fonctionnement.

Ces dispositions étaient mises en place avec le concours du responsable sécurité du magasin, et des contrôles CHSCT avaient lieu régulièrement.

Au niveau des ressources humaines, je devais respecter les dispositions légales du code du travail quant à l’embauche de personnel (ex : la mise en place des 35 heures, les composantes de la rémunération avec une part variable), associée à la convention collective de l’ameublement, et aux accords d’entreprises existants (exemples: salaires minimum par niveau de classification, notion de jours de repos compensatoires à l’ouverture le dimanche et les jours fériés). Par rapport au client, je devais veiller à ce que les ventes se fassent dans le respect de la législation en vigueur, tout en assurant la protection du consommateur (ex : le code du commerce interdit le refus de vente, ou la vente à perte sauf en période de soldes). Je devais également respecter les engagements pris envers le client, notamment en termes de disponibilité des produits et de délais sur les commandes.

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3.7 RELATIONS INTERNES A L’ENTREPRISE

3.7.1 Travaillez-vous en équipe ? Si oui, décrivez la composition de l’équipe, les tâches et les responsabilités de chacun de ses différents membres. Comment s’effectue la répartition du travail. 

J’étais responsable d’une équipe de 8 vendeurs, d’un adjoint chef de rayon, et d’un ébéniste.

Les vendeurs sont répartis par zone dans le rayon, ce qui veut dire que chacun est responsable d’une famille spécifique de produits. Par exemple, le vendeur salles de bain est responsable du rangement de cette partie du rayon, de l’étiquetage des produits (prix lisible pour le client), de leur présentation et mise en ambiance (décoration à l’aide d’accessoires spécifiques comme des serviettes de bain, des bouteilles de parfum, etc. . .). En termes commerciaux, le vendeur est responsable de l’accueil et du conseil des clients sur la surface, de la réalisation des ventes, et de la proposition de services complémentaires (garantie longue durée et crédit).

L’ébéniste est responsable du montage ou du déplacement des produits sur la surface de vente et des travaux de décoration du rayon (papiers peints, peintures, cloisons à déplacer). Il a également en charge l’entretien courant de la surface de vente (exemple : éclairage).

La répartition du travail se fait par le biais des briefings quotidiens et avec des supports écrits donnant à chacun la liste de ses tâches à effectuer. En fin de journée, un compte rendu écrit est effectué par la personne qui s’est vue confier ces tâches (matrice à cocher).

3.7.2 Quelles sont vos relations avec les autres services de l’entreprise ? Sur quoi portent-elles ? Qui prend l’initiative ? Vous préciserez la fréquence de ces relations. Que vous apportent les autres services dans votre travail ?

Mon activité exigeait une communication avec les chefs de rayon des autres magasins CONFORAMA présents dans la région, afin d’obtenir des informations ou une assistance :

- informations sur le niveau d’activité des autres points de vente- échange de produits en cas de rupture sur une référence- aide ponctuelle en cas de travaux dans le rayon ou d’ouverture de nouveaux magasins- transmission d’informations sur des nouveaux produits- formation d’un vendeur auprès d’un expert présent dans un autre magasin- partage / retour d’expérience sur un domaine particulier

Ces relations pouvaient être à mon initiative ou bien à celle d’un collègue, et avec une fréquence quasi-quotidienne, car il s’agissait de créer une relation d’entraide mutuelle, qui donne de la souplesse et permet d’être plus réactif et efficace dans son métier. Au sein même du magasin, les relations étaient nombreuses avec les services administratifs (services caisses) et les équipes du dépôt, car une vente réussie implique un accompagnement du client vers le pôle caisse en lui proposant plusieurs formules de paiement, et une procédure de récupération de la marchandise simplifiée (temps d’attente restreint et livraison du produit

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dans les meilleures conditions). Je provoquais donc tous les mois des réunions avec les responsables caisses et dépôt, pour s‘assurer que nos objectifs sont toujours en phase avec ceux de l’enseigne.

J’avais également des relations avec le siège social et ses différents départements :

- Direction logistique : en cas de problèmes avec la plate-forme de distribution (rupture sur un produit ou problème de qualité)

- Service consommateur : pour les litiges clients ou les problèmes de service après-vente

- Service juridique : aide à l’écriture d’avenants de contrats de travail, ou à la formalisation d’une sanction

- Service social : lien avec les membres de mon équipe pour la recherche de logement (1% patronal)

3.7.3 Devez-vous rendre compte de votre travail ? Si oui, à qui ? Dans quel cas ? Comment procédez-vous ?

Je devais rendre compte de mon travail au directeur du magasin. En effet, j’étais le garant de la réalisation des objectifs qu’il avait validés pour mon rayon auprès de la direction régionale.Le comité de direction, composé de tous les cadres du magasin se réunissait de façon hebdomadaire, afin d’analyser les performances des rayons et services. Nous faisions un tour de table au cours duquel chaque responsable commentait les résultats de son activité.

Je faisais également le point sur l’ensemble de mes réalisations sur l’année précédente lors de l’Entretien d’Activité et de Progrès, qui avait lieu une fois par an avec mon directeur. Cela me permettait de clarifier mes objectifs, de définir les nouveaux plans d’action et mes perspectives d’évolution professionnelle pour l’année à venir. Le compte-rendu de ces entretiens est transmis au département ressources humaines du siège social, pour établir un bilan des compétences et des performances qui servira à une éventuelle promotion.

3.8 RELATIONS AVEC L’ EXTERIEUR DE L’ENTREPRISE

J’étais en relation avec les prestataires extérieurs dans le but de garantir à nos clients une qualité de service optimale (société de gardiennage et sécurité, société de nettoyage, société de livraison et de montage).

J’avais des relations avec l’ANPE pour l’embauche de nouveaux vendeurs à temps partiels dans les périodes de forte saisonnalité (rentrée, fin d’année, anniversaire de l’enseigne . . .). Je transmettais mes recommandations en termes de profil recherché (candidat avec une connaissance du métier de la vente, aimant le contact avec le client…) et recevais ensuite les personnes en entretien de motivation.

Je faisais appel à des sociétés spécialisées dans l’événementiel, pour la réalisation de décorations spécifiques dans le rayon lors de périodes de fêtes (Noël, épiphanie…). Ces décorations pouvaient en effet être en supplément par rapport aux éléments imposés par le

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siège : pour Noël par exemple, outre les PLV à mettre en place au niveau national dans tous les magasins, nous avions la possibilité de mettre en place des animations spécifiques, comme des sapins décorés dans les zones d’attente clientèle, ou des Pères Noël distribuant des friandises aux enfants. J’ai donc mis en concurrence plusieurs sociétés pour retenir les propositions les plus intéressantes tant en termes financiers que d’image.

J’avais un suivi régulier avec le responsable de la société de transport qui effectuait les livraisons aux clients. Je faisais un point hebdomadaire sur les éventuels litiges, ou améliorations à apporter au service.

3.9 AUTONOMIE ET INITIATIVE

3.9.1 Comment s’effectue le contrôle de votre travail ? L’effectuez-vous vous-même ? Si oui, comment ? Si non, qui effectue ce contrôle ? Quand et de quelle manière ?

Le contrôle dans mon travail était lié aux résultats commerciaux de ma surface de vente. Il s’agissait donc de données chiffrées, qui se mesuraient par écart par rapports aux objectifs. Le contrôle se faisait donc par le directeur de magasin, une fois par mois, dans une réunion de validation des résultats, mais aussi lors de nos contacts directs sur la surface de ventes ou dans les bureaux.

J’étais également contrôlé par le coordinateur régional du secteur meubles (rattaché à la direction régionale), dont le rôle est de vérifier l’application de la politique commerciale de l’enseigne dans les magasins de la région concernée. Ce contrôle s’effectuait lors de visites mensuelles sur le site, et était validé par un compte-rendu.

En revanche, j’effectuais moi-même le contrôle quotidien de mon activité, au travers de la consultation du chiffre d’affaires généré en temps réel et des différents compteurs commerciaux à ma disposition, et par ma présence sur la surface de vente auprès de mon équipe.

3.9.2 Décidez-vous de l’organisation de votre travail, en particulier du temps que vous consacrez à chaque tâche ou activité ? Décidez-vous de la manière dont vous réalisez les travaux qui vous sont confiés ? Si oui, expliquez comment vous procédez.

En tant que chef de rayon, j’avais une autonomie totale dans l’organisation de mon travail. Il m’était demandé de tout mettre en œuvre pour atteindre les objectifs qui m’avaient été fixés, mais j’étais totalement libre de la manière dont devait s’organiser mon travail.La répartition de mes tâches (Cf. tableau 2.1 du présent dossier) était basée sur un partage entre des activités de bureau (pour la gestion commerciale et logistique) et une présence indispensable sur le terrain. Pour ce faire, j’établissais chaque soir une liste des tâches à accomplir pour le lendemain, de manière à préserver cet équilibre. Je veillais à respecter l’enchaînement des actions prévues sur cette liste, pour que rien ne soit oublié. Le chef de rayon n’est en effet pas seulement un vendeur, mais il n’est pas non plus uniquement un gestionnaire.

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3.9.3 Vous fixez-vous vos propres objectifs ? Si oui, lesquels ?

Je ne fixais pas mes objectifs budgétaires annuels, car c’est la responsabilité du directeur de magasin.

En revanche, je me fixais des objectifs qualitatifs, qui pouvaient avoir un impact sur les services au client et sur l’image du rayon :

- prise en charge du client en moins d’une minute par les vendeurs- respect des engagements de la société - accompagnement du client vers un autre rayon après avoir effectué une vente

3.10 RESPONSABILITE

Les responsabilités que j’exerçais portaient sur les objectifs qui m’avaient été fixés par le directeur de magasin:

- chiffres d’affaires sortie de stocks- marge sortie de stocks- qualité du stock- garantie longue durée

Ma rémunération dépendait du niveau d’atteinte de ces objectifs. Un tableau pour chaque item représentait les différents paliers de rémunération en fonction de sa position (voir tableaux en annexe).

Mes responsabilités étaient également humaines, car j’étais le garant de la qualité de service attendue auprès de mes vendeurs. J’étais donc responsable des absences, retards, de l’organisation des plannings de congés, du recrutement en CDD et CDI (en fonction du budget annuel).En cas d’absence du directeur, une permanence devait être effectuée par tournante entre tous les cadres du magasin (par exemple, lors de ses congés). Faisant office de directeur, nous avions la responsabilité de l’ensemble du point de vente. J’étais responsable de ces critères vis-à-vis du directeur de magasin et de la direction régionale.

Ces responsabilités se limitaient néanmoins lors de prises de sanctions (avertissements ou licenciement) à soumettre au directeur un avis ou une proposition, car lui seul avait la décision finale.

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4 ANALYSE DU TRAVAIL

4.1 PRATIQUE PROFESSIONNELLE

4.1.1 Quelles compétences, quels savoirs, votre travail exige-t-il principalement selon vous ? Vous citerez les plus importants et vous direz, éventuellement, pourquoi ils vous apparaissent comme tels.

Le chef de rayon doit principalement posséder les savoirs et compétences suivants :

- management de l’équipe : il faut pouvoir animer et motiver une force de vente, en faisant appliquer les règles de fonctionnement. Il faut savoir déléguer, contrôler, valoriser et parfois sanctionner. Il faut donc faire preuve de pédagogie, mais aussi avoir un leadership sans lequel on ne peut conduire les hommes.

- Compétences commerciales : maîtriser les techniques de vente, le merchandising, et les notions d’implantation d’une surface de vente.

- Compétence logistiques: gestion des approvisionnements, gestion des stocks.

4.1.2 Quelle est, selon vous, dans votre travail l’erreur (ou les erreurs) à ne pas commettre ? Vous expliquerez pourquoi.

Dans mon travail, l’erreur principale à ne pas commettre serait de vouloir tout faire seul.La gestion d’un rayon représente la gestion d’un centre de profit dont le chiffre d’affaires dépasse celui de certaines PME. On y effectue des ventes, des achats, de la gestion, du marketing, de la communication, de l’animation…Il est impossible de réussir les objectifs commerciaux sans s’appuyer sur son équipe et son potentiel. La délégation est donc nécessaire, car elle permet de répartir la charge de travail, et elle valorise les collaborateurs en leur donnant des responsabilités, ce qui a un impact sur leur motivation. Elle permet également de détecter au sein des équipes des potentiels pour des évolutions internes vers des postes d’adjoints ou de responsables de rayon.

En revanche, une autre erreur importante à ne pas commettre, serait de ne pas contrôler les tâches que l’on a déléguées à l’équipe. En effet, la tâche peut avoir été mal accomplie, ce qui nécessite de prendre des mesures correctives, mais elle peut aussi avoir été très bien accomplie, ce qui doit être valorisé par le responsable. Dans ce cas, le contrôle ne s’effectue pas par manque de confiance, mais au contraire par soucis de responsabilisation de chacun.

4.2 RESULTATS ATTENDUS PAR L’ENTREPRISE

Les résultats que la société CONFORAMA attendait de mon travail se résumaient en deux grands principes :

- atteindre les objectifs qui m’avaient été fixés - respecter les engagements de l’enseigne

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Les objectifs fixés par l’enseigne étaient financiers. Il s’agissait d’atteindre, voire de dépasser un montant donné de chiffres d’affaires dans le rayon, ainsi qu’un pourcentage de marge à respecter. Le but des ces objectifs était de maintenir ou d’améliorer la part de marché de CONFORAMA dans son secteur d’activité.La réalisation de ces objectifs chiffrés peut varier en fonction du contexte conjoncturel (hausse ou baisse de la consommation des ménages, épargne favorisée par rapport au crédit, crise économique), mais aussi d’aléas divers (installation de gens du voyage sur le parking du magasin (!), durée de travaux dans le rayon mal estimée qui pénalise le commerce, manifestations syndicales…).Je pouvais juger l’atteinte de ces objectifs uniquement en mesurant de l’écart numérique par rapport au budget d’exploitation du magasin.

Par contre, pour le respect des engagements de l’enseigne, j’estime avoir toujours répondu aux exigences de CONFORAMA, et avoir transmis ces valeurs aux membres de mon équipe. La passion pour mon métier et pour l’entreprise qui m’employait me motivait à tout mettre en œuvre pour offrir le meilleur service au client.

4.3 EVOLUTION DU TRAVAIL

L’évolution dans mon travail s’est surtout concrétisée par l’arrivée de nouveaux outils informatiques qui a apporté une modification totale de l’approche du métier de chef de rayon.

Le système APPRO 2000, outil de gestion logistique a profondément modifié la fonction approvisionnement. En effet, il est un véritable outil d’aide à la décision, en prenant en compte les prévisions de ventes définies annuellement pour générer automatiquement en fonction du stock disponible les commandes nécessaires pour éviter les ruptures. Grâce à ce système, le chef de rayon possède une meilleure vision de son en-cours de stock, et passe de façon « automatisée » des volumes de commandes adaptés à ses besoins réels.

Les gains sont multiples :

- diminution du niveau de stock (impact positif sur le besoin en fond de roulement)- facilité de saisie des commandes- gain de temps pour le chef de rayon qui peut donc être plus présent en surface pour

animer son équipe- meilleure lisibilité des stocks- gain de place au dépôt : commandes plus fréquentes mais moins importantes, donc

plus faciles à stocker- diminution de la démarque connue (casse, dégradation produit)

En revanche, une formation des chefs de rayon a été nécessaire, ainsi qu’une approche différente de la notion de stock. On approvisionnait auparavant des quantités importantes sur des périodicités longues, désormais on commande plus souvent en fonction des ventes (remplacement de consommation réelle plutôt qu’approvisionnement sur prévisions).

L’évolution du travail est aussi liée à l’évolution du client. La modification de ses goûts, de ses besoins, mais aussi de ses attentes en termes de services a été très marquée au cours des dix dernières années dans la grande distribution.

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D’un ameublement confortable et imposant, on a vu se dessiner une demande de plus en plus forte pour des objets fonctionnels et ludiques. Le consommateur recherche plus de plaisir, mais aussi des meubles évolutifs, qui sont le reflet de son mode de vie de plus en plus tourné vers le loisir. Son comportement d’achat est différent, car il ne veut plus être anonyme. Les clients veulent se sentir pris en charge par l’enseigne, et qu’on leur propose bien plus que la simple vente du produit, en y ajoutant de nombreux services spécifiques qui leur facilite la réalisation de leur achat. Ces phénomènes sont pris en compte par les départements Marketing et Produits de l’enseigne, mais il faut aussi que le personnel sur le terrain s’adapte à ces nouvelles demandes, pour mieux comprendre le client afin de la satisfaire. Etant attiré par les nouvelles tendances du meuble, j’ai toujours cherché à améliorer les concepts d’ambiance pour se rapprocher des courants actuels. Lors des briefings avec mes vendeurs, je faisais régulièrement le point sur les évolutions futures, pour qu’ils soient eux-aussi attentifs aux changements éventuels de leur métier.

4.4 POSSIBILITES D’INNOVATIONS

4.4.1 Avez-vous ou avez-vous eu la possibilité d’introduire des changements dans votre travail ? Si oui, vous donnerez des exemples significatifs.

En accord avec le directeur de magasin et la direction régionale, lors de mon arrivée dans le magasin des Ulis en 1998, j’ai proposé et mis en place un test sur de nouvelles tendances de décoration sur la famille « séjour » du rayon. En effet, le service marketing préconisait des types de papiers peints spécifiques à chaque famille de produits (ex : fond beige pour des canapés bleu). Au vu des catalogues de décorations et d’ameublement, j’ai proposé de mettre des couleurs contrastées en papier peint pour faire ressortir les meubles. J’ai également communiqué avec le chef de rayon libre-service du magasin pour qu’il référence de nouveaux luminaires plus modernes, que j’ai mis en présentation dans mon rayon. Les résultats furent très intéressants, avec un développement significatif du chiffre d’affaires sur la famille séjour, qui était sous-représentée avant mon arrivée. De plus, cela favorise la vente associée, puisque des produits des autres rayons sont utilisés (luminaires) pour une mise en ambiance complète.

Au niveau de mon activité quotidienne, j’ai proposé au directeur de magasin une nouvelle approche de l’appréciation du rayon. Afin d’avoir un regard extérieur sur son travail, j’ai proposé qu’un tour de rayon soit effectué toutes les semaines par le directeur et un autre chef de rayon. Un compte-rendu est ensuite rédigé, et remis au chef du rayon visité. Cela permet de faire apparaître des points que l’on ne peut plus percevoir lorsque l’on est trop « proche » de son activité.

Lors de l’embauche de nouveaux vendeurs, j’ai instauré une procédure d’accueil des nouveaux arrivants, afin que ceux-ci prennent connaissance des différentes activités qui composent le magasin. Cela se caractérise par un passage de quelques heures au dépôt, au service caisse, au service après-vente, et au crédit. Une fois ce « stage » accompli sur le terrain, il est beaucoup plus facile pour eux d’aborder le métier de la vente.

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4.4.2 Avez-vous été associé au montage d’un projet ? Si oui, vous le décrirez brièvement et vous préciserez quel a été votre rôle.

En tant que chef de rayon, j’ai participé à la réfection totale du magasin de janvier à mars 2000.

Ces travaux ont impacté l’ensemble du magasin :

- tous les rayons- le pôle caisse et crédit- le service après-vente- la zone d’accueil du client au dépôt

L’objectif de ces travaux était de mettre en place les nouveaux concepts de l’enseigne en termes de confort du client, et de présentation de produits en univers (association de produits de rayons différents pour une mise en ambiance dynamique et proche de la réalité du consommateur).

Avec le directeur de magasin, nous avons élaboré un planning de mise en place de cette rénovation, en prenant en compte les impératifs commerciaux de chacun. Il m’a ensuite été demandé d’être l’interface du magasin avec les différents corps de métier et les coordinateurs de travaux au quotidien. Je devais également planifier l’avancée des travaux sur ma surface de vente, et donner les consignes aux personnes concernées pour que les délais soient respectés.Mon implication a été très forte, et ma disponibilité totale, car les travaux se déroulaient pendant les heures d’ouverture du magasin, ce qui obligeait néanmoins à maintenir une offre d’exposition suffisante et attractive pour les clients, atteinte des objectifs commerciaux oblige.

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Annexes

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QuestionnaireCOMPLEMENTAIRE

NUMERO 3 : FRANÇAIS

A remplir en vue d’une demande de validation d’épreuve de français.

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F.1. Pour conduire à bien votre travail avez-vous besoin d’informations ou d’explications orales ?

Les informations ou explications orales dont je pouvais avoir besoin concernaient généralement les décisions prises avec le directeur de magasin.

La politique de l’enseigne est concrétisée et déclinée dans les objectifs commerciaux de chaque chef de rayon par le directeur de magasin.Les informations orales constituent « l’ossature » de l’activité. Elles permettent à toutes les fonctions du magasin de communiquer et de réagir :

Je reçois de la part du directeur de magasin des directives et des appréciations concernant les résultats de mon activité, l’avancement des objectifs du rayon, mais aussi sa dynamique et sa présentation. Par exemple, lorsqu’il effectue un tour de rayon et constate une anomalie dans la présentation d’un produit en promotion (mauvaise mise en ambiance, manque de PLV, mauvais éclairage), il m’en parle et me donne des consignes. Je lui demande des explications précises pour m’assurer d’une bonne compréhension de son attente, afin de régler le problème au plus vite. Une fois la tâche effectuée, je le tiens informé.

F.2. Avez-vous l’occasion de vous exprimer oralement dans le cadre de votre activité professionnelle ?

Dans le cadre de mon activité de chef de rayon, je devais m’exprimer oralement dans plusieurs circonstances :

- en réunion de services ou briefings : je devais animer des briefings quotidiens auxquels assistaient mes vendeurs. Il me fallait alors conduire la réunion, capter l’attention de mon auditoire, faire passer des messages clairs en termes d’objectifs à atteindre, faire preuve de leadership en donnant des directives et des consignes, mais aussi favoriser les échanges, en laissant chacun s’exprimer. Il y avait donc une notion de hiérarchie entre mon public et moi, ce qui obligeait à adapter mon discours pour réussir à faire passer des messages forts.

- En réunion de chefs de rayon : ces réunion au siège social avaient lieu une fois par mois, et étaient animées par le coordinateur régional pour le rayon meubles. Je devais alors m’exprimer pour exposer les résultats commerciaux de mon activité et les faits marquants du mois écoulé. Dans ce genre de communication, je devais faire preuve de ma capacité à prendre la parole en public, et à justifier les choix commerciaux que j’avais pu faire.

- Face au client : en tant que responsable d’une surface de vente, je devais être capable de m’exprimer clairement face à un client. Il faut savoir trouver les arguments pour le convaincre, et adapter son discours à sa personnalité. Ecouter le client est la règle d’or. Il faut bien comprendre son besoin, le cerner au maximum. Il ne faut pas hésiter à reformuler soi-même l’expression du besoin pour vérifier que l’on est en phase. Quand le besoin est bien cerné, on peut alors lui proposer le produit adéquat. Cette communication avec le client était quotidienne.

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F.3. Votre travail exige-t-il que vous gériez des informations ?

Les informations gérées sont essentiellement de deux ordres :

Informations liées à l’activité commerciale :

- analyse de tous les tableaux de bord issus des systèmes informatiques (chiffres d’affaires, marge, sortie de stock, …) pour le suivi des objectifs.

- analyse comparative des produits de la concurrence (publicité dans la presse, catalogues…) pour vérifier le positionnement prix de mon rayon.

- connaissance des fiches techniques établies par les fournisseurs sur les nouveaux produits pour la formation des vendeurs.

Informations liées à la vie de l’entreprise :

- lecture des comptes-rendus de comité d’établissement pour informer les vendeurs- connaissance des documents internes à l’entreprise (offres d’emplois, mutations,

nouveaux magasins, plans d’épargne entreprise…) fournies par le siège social. Pour affichage dans le bureau à l’attention du personnel du rayon.

F.4. Votre activité professionnelle vous met-elle au contact de documents et/ou de textes ?

J’étais au contact des documents suivant :

- fiches produits : elles permettent de connaître les évolutions techniques liées aux nouveaux produits, pour pouvoir élaborer les meilleurs argumentaires de vente. Il me fallait donc les lire, mais également les expliquer et les transmettre aux membres de mon équipe.

- Catalogues de la concurrence : ils étaient nécessaires pour rester informé de ce que les autres enseignes mettaient en avant.

- Revues spécialisées dans le domaine du meuble et de la décoration : pour connaître les tendances à venir.

- Comptes-rendus de réunions de chefs de rayon au siège, ou de chefs de service en magasin : leurs lectures me rappelaient les informations qui avaient été communiquées dans ces assemblées, et éventuellement les directives qui en découlaient.

- Journaux d’entreprises : apportent une connaissance sur la vie de l‘enseigne et ses perspectives d’avenir.

- Contrats de travail et avenants : permet de comprendre la situation juridique et sociale de chaque salarié

- Comptes-rendus de Comité d’Etablissement : pour prendre connaissance des points qui peuvent avoir une répercussion sur l’activité de mon rayon.

- Documents de reporting sur les résultats (tableaux de bord, situation commerciale, etc…): pour savoir le positionnement commercial du rayon en temps réel.

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F.5. Avez-vous, dans votre activité de travail, à rédiger des textes : une lettre, un compte-rendu, une note de service ?

Les textes que je devais rédiger dans mon activité, étaient de plusieurs natures :

- Ordres du jour et comptes-rendus de réunions : à destinations des membres de mon équipe. Ils synthétisent les informations transmises lors des briefings et réunions, et permettent de garder une trace écrite des consignes qui ont été données.

- Courriers destinés aux clients : lors de litiges ou réclamations, je devais mettre en place un suivi des correspondances, et donner des réponses claires aux consommateurs tout en respectant les engagements préconisés par l’enseigne.

- Courriers destinés aux fournisseurs : dans le cadre de relances ou de règlements de litiges (SAV clients), j’envoyais des lettres de relance ou de demande d’informations pour les produits concernés.

- Notes de service : après chaque comité de direction, je faisais une note de service destinée à mon équipe de vendeurs, lorsqu’une décision prise avaient des conséquences sur l’activité de mon rayon.

F.6. Dans l’exercice de votre fonction, pouvez-vous être conduit à faire des propositions ou à justifier des solutions que vous avez adoptées ?

Je pouvais être amené à faire des propositions sur l’amélioration des procédures liées à mon activité.Par exemple, une étudiante en école de commerce avait écrit au magasin pour effectuer un stage de vente. Après l’avoir reçu en entretien, je lui ai proposé un stage dans mon rayon pour une durée de 2 mois, couvrant la période des congés d’été. Ce stage fut très positif, et j’ai été particulièrement satisfait de ses compétences ainsi que de ses connaissances en marketing et en vente.J’ai donc souhaité mettre en place un partenariat avec son école, pour avoir tous les ans la possibilité de remplacer mes vendeurs en vacances par des étudiants qualifiés, pour maintenir un niveau de service aux clients toujours conforme aux attentes.J’ai fait cette proposition au directeur de magasin, en argumentant le fait que la formation nécessaire serait facilitée par le niveau de connaissances, et la faculté d’adaptation des candidats. Pour cela, je lui ai présenté les résultats obtenus par la stagiaire, en montrant le gain de productivité qu’elle a pu générer.Une fois son accord obtenu, j’ai contacté l‘école pour leur proposer ce partenariat, en insistant sur les éléments positifs que cette coopération apportait à chacun :

Pour moi :- la compétence des étudiants- une facilité dans la procédure de recrutement

Pour l’école :- l’assurance d’avoir une offre de stage annuelle- un éventuel débouché sur une offre d’emploi dans l’enseigne (comme adjoint chef de

rayon par exemple)

Cela a été une réussite, puisque plusieurs étudiants de cette école se sont succédés chaque année dans mon rayon avec toujours autant de qualité.

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QuestionnaireCOMPLEMENTAIRE

NUMERO 5 : LANGUES VIVANTES : ANGLAIS

A remplir en vue d’une demande de validation d’épreuve de langues vivantes

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Je n’ai pas utilisé l’anglais dans le cadre de mon activité de chef de rayon, et mes notions d’anglais sont scolaires (niveau seconde).

Aujourd’hui, mon travail nécessite la pratique de cette langue, et je prends depuis 6 mois des cours particuliers financés par mon nouvel employeur, dans le cadre de futurs déplacements à l’étranger.

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