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7/16/2019 exos revista

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[pag 4- EKOS-MAYO-2011]

CONSEJO EDITORIAL

Ricardo Dueas [email protected]

Alredo Pallares TroyaVicepresidente

Miembros:

Patricio PeaMnica Villagmez

Mauricio MorilloTommy SchwarzkopJos BustamanteNicols EspinosaIgnacio PrezSebastin BorjaDiego MosqueraEsteban SevillaMauricio SalemPedro MerloPatricio lvarezPedro Gmez CenturinRicardo EstradaLourdes LuqueJuan MonteroPatricio Tinajero

Esteana Rioro GonzlezGerente Eventos [email protected]

Ivn Aldaz YpezGerente Ekos [email protected]

Coordinadora EditorialShyrley Padilla [email protected]

Sta de investigacinngel Cahuasqu DomnguezSofa Chvez TamayoFrancisco Flores TaipeBeln Arteaga RodrguezXavier Gmez Muoz

Editor GrfcoPatricio Echeverra [email protected]

Diseo e ilustracinArelis Carbal ApunteJairo Molina Morales

Luis Vinueza VelasteguAlejandra Zrate Hernndez

FotograaCecilia PueblaCsar MorejnSaulo JaramilloIngimage.com

ImpresinEdiecuatorial

ALIANZAS ESTRATGICAS

Juan Alberto CasasEuroLatin Business Publications Groupwww.eurolatin-bpg.com

Ricardo ZisisDirector Harvard Business Review

Las opiniones vertidas en los artculos sonresponsabilidad exclusiva de sus autores yno comprometen a la Revista ni a sus editores.Se prohibe la reproduccin total o parcial delmaterial grfco y editorial sin previaautorizacin de los editores.

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Telono: (593-2) 244 33 77

Mara Tereza Brandao

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GERENTE DE PRODUCTO

Andrea Pozo A.Tel: (593-2) 244 33 77 Ext. 207celular [email protected]

ATENCIN AL CLIENTE

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En la entrevista realizada a Ricardo Cuesta, Presidente del Directorio de la Asociacin de Bancos P rivados, publicada enla edicin No. 204 de abril de 2011; en el Tema Central reerido al Ranking Financiero 2011; no se aclar en que por cadadlar de crdito nuevo que se coloca en el mercado hay que aprovisionar el 1%; en el lugar donde se expres que cadanuevo dlar que circula en el mercado tiene su respaldo monetario.

En la misma edicin, hubo una interpretacin errada sobre la declaracin de Csar Robalino, Presidente Ejecutivo de laAsociacin de Bancos Privados: en la que dice sobreendeudamiento del sistema fnanciero pblico y privado, mientrasque el entrevistado se refri al sobreendeudamiento de los consumidores con el sistema fnanciero pblico y privado.

FE DE ERRATAS:

INVITADOEKOS

RANKING

DE UTILIDADES

LAS 100 MEJORESEMPRESAS PARA

TRABAJAR ENAMRICA LATINA

Chaide y Chaide,

un referente en el mercado.

Las empresas que ms pagan

este rubro a sus empleados.

Ecuador lidera esta lista.

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Utilidades: una cuestin deresponsabilidad

EDITORIAL

A l llegar abril, colaborado-res y empresas mantienenun nuevo romance por el pago deutilidades. Un desembolso que es-

t determinado por ley y que exi-ge el reparto, de las empresas alos colaboradores, del 15% sobrela utilidad obtenida en el ejerciciofscal correspondiente al ao an-terior. Cabe recordar que el pagose lo realiza a todos los empleadosque trabajaron para una empresadurante ese periodo y esto incluyea los ex uncionarios.

El espritu de esta ley es que lostrabajadores obtengan una retri-

bucin por su trabajo en base a losresultados fnancieros de cada ao.Dado que la situacin econmicade una empresa es variable de unao a otro, siempre se genera unaexpectativa muy elevada sobre losmontos sobre los que se suele es-pecular y hacer comparaciones in-ternas y externas.

Quizs en algn momento se pue-da crear un mtodo que se adapteno solo a los resultados, sino a losindicadores de desempeo de loscolaboradores, para entregar unaparticipacin acorde al aporte delos empleados en el proyecto glo-bal de una organizacin. Sin em-bargo, actualmente la reparticin

de utilidades se mantendr comoestipula la ley, aunque las empre-sas deberan hacer un trabajo co-municacional en el que destaquen

la importancia de cada empleadoen los resultados y estimular su ac-cionar desde esta perspectiva.

En este sentido, Revista Ekos pre-senta una visin panormica de lasempresas que mayores montos deutilidades pagan a los trabajadoresy en base a ello se realiz un ran-king en el que se muestra las em-presas que ms se destacan por es-te rubro. Por otro lado, se presentauna breve descripcin de diez de

los sectores ms representativos dela economa, en el que se muestrainormacin especfca de remune-raciones y productividad laboral.

Por otro lado se realiza un anlisisdel mercado laboral latinoamerica-no y ecuatoriano en el cual se pre-sentan las dierencias existentes encada pas, en temas de desempleo,empleo y remuneraciones realescon inormacin obtenida graciasa la auditora Deloitte.

Todo ello matizado con las nuevastendencias de administracin delTalento Humano y su bienestar enla empresa; inormacin presenta-da gracias a Great Place to Work.


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CARMEN DE STISIN

largo plazo, sin descuidar los resul-tados inmediatos, asevera Stisin.

Visin, entusiasmo y tesn... Latrayectoria de Chaide y Chaide sesustenta en estos tres pilares y alo largo de 36 aos de trabajo einvestigacin, ha contribuido albienestar y salud de los ecuatoria-nos con productos innovadores. Suprincipal, Carmen Barriga de Sti-

Chaide y Chaide -con unportaolio compuesto por

3 lneas de negocios: colchones,complementos y muebles para eldescanso- es el fel reejo de untrabajo que prioriza la innovacin,servicio al cliente, recursos huma-nos y responsabilidad social.

A eso se suma una mxima de oro:concentrarnos en los resultados a

sin, charl amenamente con nues-tro Presidente Ejecutivo, RicardoDueas, al respecto.

El resultado de un enoque haciala calidad y servicio le ha permi-tido alcanzar y mantener la pree-rencia y lealtad del consumidor enel momento de la bsqueda de unbuen descanso. Nuestro objetivoes satisacer las necesidades de los

Chaide y Chaide es el mayor referente en elmercado llamado: la industria del descanso.

GESTINY

ESTRA

TEGIA

Nos visit Una entrevista exclusiva con


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consumidores de dierentes perf-les con productos que brinden be-nefcios y soluciones especfcas.Nos enocamos mucho ms en lacalidad, aade la principal de laimportante marca. Chaide y Chai-

de cuenta con dos plantas Pro-ductivas en Quito y Guayaquil, queabastecen a sus 1 100 distribuido-res en el pas y a su cadena de al-macenes propios.

El Departamento de Diseo y Desa-rrollo de la empresa es la incubado-ra de productos, los que respondena la norma ISO 9001 y al uso demateriales y tecnologa de ltimageneracin, adems de contar conel respaldo de una alianza estrat-

gica con Restonic International.

Bajo estas premisas han visto laluz los colchones: Non Flip, PillowTop, Memory Foam, Ltex y col-chones ecolgicos, entre otros. Laindustria del descanso para Chai-de tambin se nutre con un proce-so sistemtico de investigacin demercado pre y post venta para co-nocer las necesidades de los clien-tes y afnar conceptos, caractersti-cas y benefcios de los productos.

Aunque en sus inicios la empresase dedicaba a la venta de muebles

y colchones Regina, divis nuevoshorizontes desarrollando y lanzan-do al mercado el primer colchnortopdico. En ese andar, CarmenBarriga de Stisin tambin orta-leci su espritu. Tras superar la

muerte de su marido, Jorge Stisin,quien ue la cabeza de la compa-a, y sobrellevar la presin de ma-nejar una empresa de tales dimen-siones, consolid la marca.

Esta apasionada mujer sabe que elprincipio activo en Chaide y Chaidees su sistema gerencial que se re-sume en comunicacin direccionalcon el equipo de gerentes y jees.Su fn, alejarse de una direccinimpositiva a travs de una polticade manejo abierta.

La produccin y venta se reuerzancon un sistema de gestin de felcumplimiento. Al ser una compa-a enocada en resultados, el sis-tema de compensacin es decisivo(remuneracin variable, bono anualpor desempeo y por proyectos) ymotor de un alto desempeo.

As, con una visin a largo plazo, la

organizacin trabaja para conver-tirse en la primera opcin para undescanso placentero y saludable.

Estos aos a la cabeza de Chaide

y Chaide me ensearon que la

honestidad y Transparencia son

valores personales y Empresariales

que conducen al xito. relata la CEO.

En la oto se ve a Carmen de Stisindurante su visita a las ofcinas de

Revista Ekos. La CEO revel aspectosvitales del espritude la organizacin: como el apoyo asus empleados para completar estudiosde maestra; un 80% de ellos ya lo hahecho.

CARMEN DE STISIN


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Un tema que no deja detener vigencia relevante

en un mundo como elde hoy, donde se buscamaximizar resultados yminimizar recursos.

D esde hace alrededor de cin-co aos atrs, el manejo delos Recursos Humanos en el pasha ido superando el viejo estigmaque pesaba sobre l: aquella of-cina de la compaa donde, bsi-camente, se pagaba sueldos y sepeda permisos o vacaciones. Sinembargo, las cosas estn cambian-do y los ejecutivos poco a pocoven que es un rea vital dentro delas operaciones y los objetivos cor-porativos, seala el experto labo-ral Juan Carlos Viteri.

Eso comparte otra experta en eltema. Elizabeth Petro explica queel nuevo movimiento de capitalhumano el cual ve a la gente co-mo el activo principal de cualquierorganizacin ha llevado a las

Las unciones tradicionales de es-tos departamentos, cada vez msimportantes, como reclutamiento,gerenciamiento y retencin de em-pleados, han transormado al Di-rector de Recursos Humanos enuna parte indispensable del grupogerencial. En organizaciones lde-res, los directores de Recursos Hu-manos se comunican regularmen-te con los altos ejecutivos y buscanasegurar que los empleados de laorganizacin estn adecuadamen-te apoyados por el capital fnan-ciero y tecnolgico.

En defnitiva, los Recursos Huma-nos se integraron de lleno en lasactividades corporativas y eso hacela dierencia entre una buena em-presa y una gran empresa.

reas de RecursosHumanos haciaun nuevo rol ms

estratgico.

En ese sentido, han aparecido enel pas concursos donde se premiala calidad de la gestin del capi-tal humano y ya no slo es el ren-dimiento econmico y fnancierolo que da valor a una empresa si-no, sobre todo, que su gente esta gusto trabajando all.

As por ejemplo, la frma GreatPlace to Work realiza un rankinganual sobre las mejores empresaspara trabajar en el Ecuador. Segnsus lineamientos, lo que se premiason aquellos lugares donde los co-laboradores conan en las perso-

nas para las que trabajan y all esimportante la interconexin entrecolaboradores y jees; entre cola-boradores y su trabajo; y la rela-cin de los colaboradores entre s.

Y aqu viene la pregunta: cmolograrlo? Slo empieza con la de-cisin de los directivos de cambiarsus hbitos y plantear los objetivospara el uturo.

{Colaboracin de Xerox del Ecuador}{fotografa / cortesa Xerox del Ecuador}

MAXIMICE SUINVERSIN

EN CAPITALHUMANO

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QU SE PUEDEEXTERNALIZAR EN ELREA DE RECURSOSHUMANOS?

Y, de acuerdo a Petro, lo primeroque las organizaciones deben co-nocer es que no necesariamente

tienen que hacer todas las opera-ciones bsicas de Recursos Huma-nos, sino que pueden externalizarlos servicios. Una vez que se iden-tifque el ncleo del negocio enla organizacin, entonces puedenconsiderar la externalizacin decualquier uncin que se encuen-tre uera de este ncleo.

Por ejemplo, al externalizar el pro-ceso de pago de nmina de la em-presa con un sotware adecuado,y los asesores externos apropiados,ste se puede realizar en 15 minu-tos, liberando al departamento deRecursos Humanos un 80% de sutiempo para que sea parte del plande negocios de la organizacin.

En la parte estratgica de la com-paa, el rea de Recursos Hu-manos es realmente importan-te. En conjunto con la Gerenciapuede defnir qu tipo de benef-

cios se quiere orecer en el merca-do laboral para atraer a los mejo-res. La organizacin que emprendeel cambio puede orecer mejoresbenefcios (de salud, de retiro, deplan de carrera, etc.) y eso reper-cutir en el uturo porque al te-ner a los mejores, habr un lugarde trabajo ms saludable, emplea-dos ms satisechos y orgullososde servir en esa compaa.

Al defnir las lneas de accin, Re-cursos Humanos puede externali-zar la operacin: con quien con-trata los planes de salud, de retiro,entre otros aspectos.

Otra arista que es igual de impor-tante es cmo retener a los em-pleados. Con una miopa asom-brosa, las compaas suelendespreocuparse cuando tienen unadesercin alta y ah es cuando Re-cursos Humanos defne la lnea pordonde caminar la empresa y deci-dir que tal o cual empresa, exter-namente, se encargue de disearun plan de aprendizaje por em-pleado y uncin.

Este proceso, conocido comoLearning Path es muy comnconseguirlo ahora, incluso por In-ternet, pero la proundidad y lacalidad depender de cunto es-t dispuesto Recursos Humanos amejorar el potencial del empleado.

Pero si la organizacin desea rea-lizar un cambio total, el tema sevuelve complejo y ah s el depar-tamento de Recursos Humanoscumple un papel vital, en corres-

pondencia con las reas de lide-razgo. Qu planes de carrera pa-ra cada empleado se debe aplicar,cmo se lo debe aplicar, durantequ tiempo? Son preguntas quelas grandes consultoras como Xe-rox/ACS, Price WaterhouseCoopers,Hunter & Hunter, entre otras ayu-dan a resolver de manera efciente.

En conclusin, segn lo que seorezca en el mercado, hoy porhoy son varios los servicios que se

pueden externalizar en el rea deRecursos Humanos.

Todo esto se resumir en un aho-rro de tiempo, de recursos y, porsupuesto en mayor efciencia yrentabilidad, ruto de empleadosms satisechos.

Diseo de benefcios Rol de pagos

Reclutamiento

Reubicacin de Empleados

Entrenamiento

Manejo de la uerza laboral

Recolocacin

Flexibilidad de empleo

Manejo de Inormacin(mejorando la objetividadde la inormacin)

Eectividad de Gerencia(incrementando el enoque

de la gerencia en los pro-cesos claves)

Ganancias (reduciendo loscostos actuales de opera-ciones, controlando costosa largo tiempo, incremen-tando la inversin y por lotanto el retorno potencialde competencias claves)

LOS BENEFICIOS DE LAEXTERNALIZACIN

80%de ahorro en

tiempo alexternalizar

el pago denomina


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T ranselling, la metodologa deventas que ha recorrido elplaneta y ha triunado en mode-los de renombre internacional co-mo Cisco y Oracle, ue impartidaen el seminario taller El VendedorIdeal, organizado por CorporacinEkos. El seminario, que cont conuna inmensa acogida nacional, tu-

vo lugar el pasado 17 de marzo y 7de abril en el Hotel JW Marriott deQuito y el Hotel Sheraton de Gua-yaquil, respectivamente.

Ricardo Dueas, presidente ejecuti-vo de Corporacin Ekos, y MauricioMorillo, socio de la misma entidad,impartieron los puntos principales

y dierenciadores de esta metodo-loga que ha logrado el xito en va-rios lugares del planeta.

Ambos expositores explicaron ala audiencia, conormada por l-deres empresariales, la importan-cia de disciplinar a los vendedoresa ser ms ordenados, proactivos y,

{Por Xavier Gmez}{otograa: Csar Morejn }

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RUMBO A LA VENTACONSULTIVAEl seminario taller El Vendedor Ideal satisfizo lasdudas de cientos de lderes empresariales.


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Ricardo Dueas, presidente deCorporacin Ekos, y Mauricio Morillo,socio de la misma entidad, impartieron

en Quito y Guayaquil el taller basado en

la metodologa de ventas Transelling.

por ende, eectivos. Adems trata-ron temas de suma importancia,tales como la correcta califcacinde oportunidades, el acceso a lostomadores de decisiones y la ne-cesidad de crear una propuesta de

valor que no requiera descuentos,entre otros tpicos.

Las conerencias contaron con unsistema electrnico de teclados,que permitieron a los participan-tes contestar preguntas, que des-pus de su tabulacin sirvieron pa-ra identifcar las tendencias de cadagrupo, lo cual desemboc en unenriquecedor debate en el que par-ticiparon los asistentes.

Uno de los puntos ms analizadosen El Vendedor Ideal ue la altade seguimiento a las oportunida-des de negocio, las cuales puedenser correctamente administradasmediante el pipeline, tcnica quepermite medir el nivel probabilida-des de cierre con que cuenta unacompaa y, a su vez, determinar laproductividad utura de los indivi-duos y los grupos de venta.

Cmo inducir a los vendedores acomercializar un portaolio de pro-ductos completo? ue una de laspreguntas ms recurrentes que hi-zo el pblico, pues aunque la ma-yora de empresas llega a metasglobales, la realidad muestra queno se venden como deberan todoslos productos de las compaas, si-tuacin que aecta a la rentabilidadtotal de las empresas.

Este problema se puede solucionar,

segn los expertos, por medio delscorecard, que incluye la calif-cacin de la gestin del vendedorpor lnea de producto, con lo cualse garantiza su atencin hacia to-do el portaolio y a las actividadesno comerciales ligadas al proceso.

Este tipo de preguntas ueron con-testadas, aterrizadas y tabuladaspara poder entregar una otograa

TIENE UN PROCESO DE VENTAS DEFINIDO YCONOCIDO POR EL EQUIPO DE VENTAS?

TIENE UN SCORECARD DE VENTAS INTEGRALDE CUMPLIMIENTO DE LAS MISMAS?

TIENE UN PIPELINE O UNA HERRAMIENTAPARA EL DESARROLLO DE OPORTUNIDADES?

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Fuente: Transelli ng


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clara y precisa de la situacin queatraviesan las uerzas de ventas delas empresas en Ecuador.

El seminario taller El VendedorIdeal dio luz a las inquietudes quetenan los lderes empresariales devarias frmas del pas, sobre todoen cuanto a los procesos de ven-tas. Adems en el seminario, rea-lizado en las ciudades de Quito yGuayaquil, se socializaron eectivasy modernas metodologas encami-nadas a pereccionar la parte co-mercial de las empresas.

Luego del seminario, en el que sedemostr con amplitud la impor-tancia de ser un vendedor meto-

dolgico que arroja resultados me-dibles y confables, los asistentesse mostraron visiblemente compla-cidos y presurosos de ejecutar loaprendido. A continuacin algu-nos testimonios.

TESTIMONIOS EJECUTIVOS

Marlon RosSubgerente de Cooperativa deAhorro y Crdito 29 de Octubre

dison PrezJefe de VentasMavesa

Santiago Guerrero,Gerente General deCOMREIVIC/ IVECO

Enrique PrezSubgerente de VentasGrupo Superior

Wolfgang Oberer,Gerente General de HJ Schryver &Co. del Ecuador.

Este ue un espacio enriquecedor,porque diundi conceptos tilespara los uncionarios que estamosinvolucrados en la parte comercial.En la segunda parte, aprendimos aejecutar cross-selling y transelling,que es muy importante para nuestraempresa que est en evolucin. Lacompetencia es mucho ms uerteentre instituciones inancieras, porlo que tenemos que generar nuevasestrategias comerciales.

En este taller nos han dado ciertostips para el equipo de ventas. Es im-portante tener muy claro indicado-res y saber a dnde se quiere llegar.En nuestra empresa vamos a aplicarlo aprendido directamente con losejecutivos de venta. Vamos a imple-mentar scorecard y pipeline. Unade las cosas que ms me llam laatencin ue la metodologa transe-lling, que es un cambio de mentali-dad en la orma de vender.

Con lo aprendido mejoraremos lastcnicas de control de vendedores.Con respecto a los clientes, desarro-llaremos un mejor seguimiento. Te-

nemos actualmente las herramientaspero hay que mejorarlas y proundi-zarlas. En nuestra entidad utilizamosscorecard pero debemos desarrollarpipeline. Para aplicarlo tenemos quebuscar ayuda, y pienso que Ekos esuna empresa slida para ello..

Este seminario nos ayudar a opti-mizar nuestro proceso de ventas. Meparece que esto es importantsimopara poder encontrar una va de mejo-ramiento de cada vendedor: que cadauno maneje el mismo sistema de acer-camiento al cliente y pueda proponercosas importantes y atributos que lesirvan al cliente. Me pareci importan-te y til el pipeline, por lo que estoypensando en una manera de utilizarloen nuestra empresa.

Lo importante de este seminario ueque estuvo dedicado a las ventas, queson el corazn de mi compaa y don-de debo esorzarme para generar ms

negocios. Otra de las cuestiones im-portantes es aerrar a los clientes a laempresa, para ortalecer los negociosen el mercado global. De las tcnicasaprendidas en El Vendedor Ideal, meascin el pipeline. No he deinidotodava como, pero pienso aplicarlo.


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E l proyecto ms importanteconstituye la RehabilitacinIntegral de la Refnera Estatal Es-meraldas, que por primera vez seejecuta al cabo de 33 aos de ope-racin. La renovacin de la Refne-ra Esmeraldas signifca superar losproblemas operativos, incremen-tar la produccin de derivados pa-

ra el consumo interno y disminuirlos egresos al bajar las importacio-nes, afrm el Gerente de Refna-cin, ingeniero Marcelo Robalino.

Con los trabajos que la empresa surcoreana SK E & C se ha recupera-do en un 85% la capacidad de laplanta. El Proyecto de Rehabilita-

cin Integral comprende tres ases:Fase 0 de sostenimiento, Fase I decambios de la Unidad FCC y la Fa-se II de Innovacin de las Unidadesno Catalticas y Servicios Auxiliares.

La Fase 0 est compuesta por 28subproyectos con igual nmero decontratos. A marzo de 2011, se han

{Por: EP PETROECUADOR}{otograa: Csar Morejn}

EP PETROECUADOR:FUENTE DE ENERGAAnte la demanda de combustibles se buscarepotenciar el parque industrial de refinacin.


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ejecutado, en orma simultnea, lainnovacin de equipos del taller demantenimiento de la planta, del la-boratorio de control de calidad delos productos y aguas residuales,montaje de la planta nueva de pre-

paracin de sosa, etc.Ante los reiterados problemas quepresentaba la Unidad de CraqueoCataltico Fluidizado, FCC, EP PE-TROECUADOR reemplaz el con-junto reactorregenerador y susaccesorios. Se autoriz un contratocomplementario para desmontar einstalar el regenerador nuevo porUSD 123 946 188; acuerdo que sesuscribi el 25 de marzo de 2011,entre el Gerente General, Marco

Calvopia y Du Yeon Choi, Geren-te General y apoderado de SK E&C.

El montaje del conjunto reactor-regenerador en la Unidad FCC yequipos complementarios conclui-r en octubre de 2012 y la Fase 0en su conjunto en junio de 2013.En la Fase I, no solamente se reem-plazar el conjunto reactor-rege-nerador, sino tambin se ampliarsu capacidad de procesamiento de18 a 20 mil barriles por da.

Fase IIEn la etapa del Proyecto de Reha-bilitacin se contempla la indepen-dencia de operacin de las Unida-des de Crudo 1 y 2, de manera quesi alguna tiene difcultades, soloparara la mitad de su operacin. Larehabilitacin de la Refnera Esta-tal Esmeraldas incrementar la pro-duccin de derivados y dejar unextra de USD 1 160 000 diarios

Uno de los actores undamentalesen la rehabilitacin integral de la Re-fnera es el Plan de Mejora de Prc-ticas de Operacin y Mantenimiento,que busca cambios en la cultura or-ganizacional de tcnicos, operadoresy administradores, los procedimien-tos de control de calidad, reposicinde repuestos, mantenimiento y ope-racin de los equipos de la planta.

Refinera Amazonasincrementarproduccin de GLPEl Sistema de Compresin y Cap-tacin de Gas Asociado en Sacha,ubicado en Sucumbos, es otro delos proyectos que aumentarn laproduccin de combustibles. EPPetroecuador reinici en ebrero de2011, la construccin del gasoduc-to que va desde las estaciones deproduccin del campo Sacha has-ta la Planta de Gas de la refneraShushufndi. Los trabajos a cargode Cyoil estarn listos para sep-tiembre de 2011.

En el campo Sacha, existen dis-ponibles 7,1 millones de pies c-bicos diarios de gas asociado, quesale junto al petrleo extrado. Es-te hidrocarburo al procesarlo en laPlanta de Gas de Shushufndi seconvertir en Gas Licuado de Pe-

trleo, GLP, y en gas residual Seco,

que sirve como combustible paracomponentes y servicios auxiliaresdel Complejo Shushufndi y paraequipos de produccin y genera-cin elctrica de los campos petro-leros que opera la Gerencia de Ex-ploracin y Produccin.

Se estima una produccin de 80toneladas mtricas de GLP por day 4,5 millones de pies cbicos porda de gas residual que se utilizarpara movilizar equipos de produc-cin y generacin elctrica para lasestaciones de produccin de pe-trleo. EP PETROECUADOR inver-tir en el proyecto USD 30 millo-nes. Adems de cubrir la demandade GLP se disminuir la emisin dedixido de carbono (CO2) y se eli-minar la contaminacin generadapor la combustin del gas asocia-do en los campos petroleros.

INCREMENTO DE LA PRODUCCIN LUEGO DELA REHABILITACIN

ProductoProduccin

actual

Produccin

luego de la

rehabilitacin

Incremento

de

produccin

Utilidad br uta

por incremento

(USD/DA)

LPG (TON/DA) 350 690 340 221 167G. Super Ree

(BPD)7 000 9 923 2 923 260 001

Diese l 2 (BPD) 18 598 18 836 238 20 766Diese l Premium

(BPD)5 000 6 407 1 407 142 393

F. Oil #6 C. INEC

y termoelctr icas5 581 5 581 0 0

F. Oil #6 C.

interno (BPD)3 411 3 825 414 28 612

Asaltos (TON/

DA)621 1 287 666 336 330

Natas excedente

(BPD)5 247 7 060 1 813 151 386

Total 1 160 655

Fuente: E P PETROECUADOR

Inversiones: Fase 0: USD 275 millones;Fase 1: USD 231 millones; y Fase 2: USD

349 millones. Total: USD 855 millones.


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Q uin dira que dos solaresen la ribera occidental delro Suze, en el valle de Saint-Imier,en una zona conocida como LesLongines (Suiza) sera el punto deorigen de un reloj icnico para elmundo de los deportes y para elhombre que sabe que este arteac-to es vital en el ropero.

Devotos por la tradicin, elegan-cia y el mundo de los deportes,Longines es un cronometrador degran refnamiento, con presenciaen ms de 130 pases del mundo.

La historia empez cuando co-rra el ao 1832 y el responsable,Auguste Agassiz, se adentr en el

mercado con el ensamble de relo-jes. La produccin ue avanzandoy refnando hasta llegar al acabadocompleto de estas piezas. El im-pacto ue tal que para el ao1911,la brica de Longines daba em-pleo a ms de 1 100 trabajadoresy sus relojes se distribuan por casitodos los pases del mundo.

Su poder se resume en una palabra: tradicin.Junto a Swatch Group es una marca imbatible.

{por Sofa Chvez}{fotografa / Internet}

LONGINES, FIELA SU TRADICIN

NEGOCIOS


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Pero Longines no se detuvo all,quera que sus creaciones respon-dan a tcnicas exclusivas. El gradode habilidad de la marca inevita-blemente lo conect con el mundode los deportes top. Marcas como

Ferrari o eventos magnos como elRoland Garros (uno de los cuatroGrand Slams) no seran los mismossin el aval de la marca suiza.

A la lista se suman carreras hpi-cas, campeonatos de gimnasia rt-mica, esqu alpino, deportes areosy ms, junto a rostros como lostenistas Andr Agassi, Stef Gra;Aksel Lund Svindal; los jinetes Ja-ne Richard y Markus Fuchs; elgimnasta Shawn Johnson; el equi-

po masculino chino de gimnasia

La lista de Embajadores de la Ele-gancia de Longines es amosa a ni-vel mundial y es apenas un abrebo-cas del lujo excelso que promueveeste crongrao. Este ao la listase engalana con las actrices KateWinslet, Aishwarya Rai Bachchan yChi Ling Lin.

Como aseguraron sus voceros: Latradicin relojera de la marca delreloj de arena alado queda paten-te en los modelos de la LonginesMaster Collection, las series Lon-gines Evidenza y Longines Spirito la Heritage Collection (FlagshipHeritage, Longines Clousde Paris,Conquest Heritage o Les Elgan-tes de Longines). Su compromisocon la elegancia queda plasmadoen las colecciones Longines DolceVita, Longines BelleArti (elegan-

cia contempornea) o La GrandeClassique de Longines (eleganciaclsica). Asimismo, la experienciaacumulada por Longines en su re-lacin con el deporte se reeja a

travs del rendimiento de modeloscomo el HydroConquest, el Con-quest, el GrandVitesse o el Longi-nes Admiral. Los relojes LonginesSport Legends (Longines WeemsSecond-Setting, Lindbergh HourAngle, Longines Legend Diver yLongines Istituto Idrograf co Ma-rina) rinden homenaje a los amo-sos instrumentos inventados por lamarca del reloj de arena alado.

Longines pertenece a SwatchGroup y su inuencia ha sido talque ha logrado abrir su propio mu-seo (en St Imier, 1992) y ser consi-derada una de las joyas del grupo.

El grupo Swatch es el mayor gruporelojero mundial y engloba, apar-te de a la marca Swatch que le danombre, a numerosas e histricasfrmas de relojes como Omega,Tissot, Breguet, Blancpain, Jaquet

Droz, Glashtte-Original, Len Ha-tot, Calvin Klein, Certina, Mido,Rado, Pierre Balmain, Hamilton,Flik Flak y Endura.

El 2010 ue un ao importante pa-ra la marca, nuevas tiendas en l-nea, bajo el concepto LonginesFlagship Store, incluy 14 ranqui-cias de la tienda en Hong Kong,Macao, Taiwn, Yakarta, Beijing,Singapour, Dubai, Shenyang y ms.

Longines en el mundoEn Suiza su proundo compromi-so con el deporte y los eventosecuestres, lo llev a estar presen-te en St.Gallen como cronometra-dor ofcial de Suiza CSIO. A su vez

present una exposicin itineran-te con los crongraos insignes.Como es costumbre, estuvo en latemporada de esqu alpino enWengen Adelboden, Crans-Monta-na, St. Moritz, etc.

Asia no es una plaza que se le es-capa a esta marca, por lo que enlos ltimos aos ha incrementadosus ventas en el gigante China enms del 50%. sto, a ms de abrirsu primera brica de produccinen este territorio.

El mercado estadounidense hizoeco del evento Mujeres que ha-cen la dierencia, el cual sum en2010 su segunda edicin. As, Lon-gines honra a las mujeres extraor-dinarias y promueve la distincinde personas cuyo trabajo flantr-pico ejemplifca el espritu que de-fne a la marca.

Ao de creacin: 1832

Modelos clave:Colecciones Longines Dolce Vita, Longines PrimaLuna y La Grande C lassique de Longines

Embajadores de laelegancia:

Kate Winslet , Aishwarya Rai Bachchan yChi Ling Lin

Embajadores deldeporte :

Aksel Svindal (esqu alpino); Aksel Lund Svindal(deportes ecuestres); Francesca Schiavone (tenis)

15 834 seguidores 1 294 seguidores Fuente: L ongines

130pases han

recibido a laelegancia de

Longines.


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METODOLOGASIX SIGMA

L os intentos de implementarSeis Sigma van y vienen enlas empresas, sin embargo, se in-vierte en programas y los resulta-dos no aparecen. Una empresa quetiene un plan serio de mejora con-tinua, deber estar aplicando me-

todologas como Seis Sigma; lascuales se basan en la estadstica.

Es posible que se utilicen solo al-gunas de las herramientas queconorman dichas metodologas,pero cuando su aplicacin es ais-

lada o poco consistente, as co-mo utilizada slo por unas cuantaspersonas dentro de la organiza-cin, estos intentos de mejora se-rn estriles. Reglas bsicas parauna aplicacin exitosa y sustenta-ble de las estrategias son:

Jos Antonio Ochoa Faure CONSULTOR E INSTRUCTOR THE ZDM GROUP, LLC

Qu hacer cuando las estrategias fallan?

Ingeniero en Electrnica y Comunicaciones; y Diplomado en Sistemas de Manuactura (Instituto Tecnolgico y deEstudios Superiores de Monterrey). Tiene 18 aos de experiencia en la manuactura de envases plsticos y empaques;

as como en la aplicacin de tcnicas estadsticas de calidad. Ha liderado proyectos de implementacin y certifcacinen Six Sigma para Innopack. Tambin es instructor para Six Sigma en la Universidad de San Francisco de Quito.

NEGOCIOS


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1. Compromiso y participacin: Desde el CEO has-ta el ms modesto de los empleados deben estarcomprometidos para generar el cambio de culturahacia Seis Sigma. Es preciso que las organizacionesque inician con Seis Sigma, dejen aquellas prcti-cas obsoletas, ya que en el camino hacia la mejora

continua no se puede volver atrs. Cuando capa-citamos al personal a nivel directivo, se consideraa la capacitacin como cultura general y cuandosolicitamos la aplicacin de la metodologa se sor-prenden ya que lo consideraban un simple ejerci-cio, por lo que la implantacin no ocurre. Para ladireccin de la empresa no ser sufciente con pro-veer los recursos, sino que deber estar involucradaen la nueva cultura de trabajo.

2. Involucrar a los proveedores: Seis Sigma es unproceso que debe estar bien defnido dentro de la

organizacin, ya que maneja entradas y salidas.Las entradas que son aquellos materiales y servi-cios que los proveedores entregan, deben por lomenos estar como un esquema que asegure queno aectar al nuestro propio, para garantizar lacalidad de las salidas.

3. Comunicacin a todos los niveles: Es necesariomanejar una comunicacin ormal y documentadade todo aquello que estn realizando para permitirel despliegue hacia todas las personas en laorganizacin.

4. Responsabilidades y autoridad: El equipo pilotopara el despliegue Seis Sigma tendr inicialmen-te mucho que medir, analizar e implementar. Laadecuacin requerir interactuar con la maquina-ria, equipos, con el personal y con otros departa-mentos y procesos, por lo que es muy importanteproveer al equipo de la sufciente autoridad, paraque las acciones sean ejecutadas y los proyectosrealizados.

5. Fomentar la cultura del anlisis y la documen-

tacin:Muchas personas no tienen la disciplinade seguir procedimientos. Manejamos diariamen-

te una gran cantidad de inormacin, la cual soloqueda en datos al no ser analizada apropiadamen-te, tal cantidad de inormacin impide el anli-sis, pero para eso existe la estadstica, herramien-ta undamental de Seis Sigma que permite extraeruna muestra representativa para poder estimar elcomportamiento de la poblacin, ahorrando tiem-po y recursos. Esta inormacin ya podr ser ana-lizada para ejecutar las acciones adecuadas y encorto tiempo observar resultados tangibles.


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EMBALAJES PARALA EXPORTACIN

D esde pocas muy remotas elhombre siempre tuvo la ne-cesidad de trasladar productos deun lugar a otro y para llevar a ca-bo la distribucin adecuadamen-te utiliz dierentes envases con lafnalidad de que sus productos omercancas no surieran daos du-rante su transportacin.

Con el pasar del tiempo, se han idopereccionando las tcnicas de re-particin mediante el uso de en-vases y embalajes adecuados a lasdierentes necesidades y legislacio-nes nacionales.

Los alimentos son y sern una ne-cesidad bsica para el ser humano,

por lo tanto es muy importante sa-ber conservarlos para que lleguenen buen estado y sin desmedro dela calidad al sitio correcto.

Cuando hablamos del comercio in-ternacional, debemos saber que esmuy importante aprender a enva-sarlos, en primer lugar, luego vestir

El ecuatoriano debe saber vestir a su productode exportacin

{porPatricio Estrada MSc. / [email protected]}{fotografa / Internet}

NEGOCIOS


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al producto y fnalmente, embalar-los correctamente para su utiliza-cin posterior.

En cuanto se refere al diseo delenvase, el exportador debe preocu-parse por tres cosas primordiales:

Saber vestir al producto.

Comunicarse con el cliente; y,

Embalarlo bien.

Si en el comercio nacional tene-mos muchos competidores en elcomercio internacional nos encon-traremos con infnidad de compe-tidores que presentan variedad deproductos a veces de remotos lu-gares, sitios no conocidos o quiz

lejanos, con productos muy bienenvasados y a precios muy compe-titivos. Por lo tanto, el empresarioexportador debe aprender a envol-ver su producto y esto comienzaen la etapa del diseo.

Tambin, a veces el problema noson los competidores, ni la compe-tencia ms cercana o conocida; laverdad, es que el problema puedeser el diseo del envase al no to-mar en cuenta los actores cultura-les y sociales del pas hacia dondese dirige el producto.

En segundo, lugar si la competen-cia se comunica con el cliente loque debe hacer el exportador esaprender a dialogar con el con-sumidor y en tercer lugar muchasveces, se pierde un buen cliente,debido a que ste recibe la merca-dera en malas condiciones porqueno embalamos bien.

Existen varios tipos de envases co-mo son el primario, secundario yterciario. El envase primario, esaquel que contiene y est en con-tacto directo con el producto. Elenvase secundario, que es aquellaenvoltura, caja o cajn que contie-ne uno o varios envases primariosy el embalaje terciario representa elsistema de empaque, para eectos

de transporte, almacenamiento ydistribucin.

Las unciones del envase son: con-tener, cuidar o proteger, identifcar,promocionar y vender.

Para disear el envase, su orma,colores y la inormacin que con-tendr es importante aplicar el lo-gotipo de la marca. Para lo cualhay que hacerse dos preguntasundamentales: qu? y cmo?

El qu, se refere a lo que desea-mos inormar a los consumidores,

cules son los objetivos y qu sepretende con ese diseo. La se-gunda, el cmo lo diseamos sig-nifca la orma en cmo crearemosel envase y porsupuesto con qumateriales lo hacemos.

Cuando se trata de materiales uti-lizados en los envases para expor-tar, existen varios que pueden ser:acero, aluminio, cartn, bamb,madera, metal, plstico, yute, etc.

Ahora se abordar el tema sobre elembalaje para la exportacin. Eneecto, al empacar o embalar lasmercancas destinadas a la expor-tacin se lo debe hacer de tal or-ma que permita a los uncionariosde aduana y a los clientes; recono-cerlas, pesarlas y liberarlas sin nin-guna demora.

En los muelles de embarque es co-mn ver: cajones, bultos, jaulasu otros embalajes, rotos, abiertoso deteriorados antes de iniciar suviaje martimo. Se puede ver mu-chas veces como se arrojan desde

un camin directamente al suelo,paquetes rgiles que se arrastran,empujan y golpean al momentodel embarque.

Otras veces, una caja de varias to-neladas de peso se apila sobre ca-jones livianos sometindolos a tre-mendos esuerzos. Por todo esto sehace necesario tomar precaucionesextremas con anterioridad, a fn deasegurar la integridad del embala-je de exportacin y su contenido.

Durante la travesa por mar, el car-gamento sure constantemente lasms diversas presiones, compresio-nes prolongadas, deslizamientos,etc. El movimiento del barco ha-ce que se aojen las ataduras, sedisloquen los reuerzos y ligadurasinternas, se peroren las paredesdel embalaje o se borren marcacio-nes inadecuadas.

La riccin de los paquetes en-tre si genera calor y, al abrirse labodega en el puerto de destino,la dierencia de temperatura en-tre el exterior y el interior de labodega origina una gran con-densacin de humedad que pue-de echar a perder la mercadera.Una bodega de unos 1 000 m3 decapacidad, puede precipitar cercade 100 litros de agua a 27C, conuna humedad relativa del 100%.

Los sistemas de embalaje ms ade-cuados son los siguientes: cajas decartn corrugado, cajones de ma-dera contrachapada, jaulas de ma-dera, cajones y jaulas con ligadurasde alambre, sacos de papel de va-rias hojas y los ardos.

Cajas de cartn corrugado:es importante considerar queno se debe usar cajas de car-

Para eldiseo deembalajes esimportanteaplicar unaestrategia


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Cajones y jaulas con ligaduras

de alambre: son ms ligerosque los cajones de madera y sereduce el costo por ete, perosu estructura es menos rgida yno deben emplearse cuando lamercadera podra estropearse acausa de una deormacin delembalaje.

Sacos de papel de varias ho-jas: son muy tiles para eltransporte de productos en pol-vo o granulados; sin embargo,

ocasionan problemas, ya quees costumbre de los estibado-res, habituados a los sacos deyute, cogerlos por los bordessuperiores, lo que ocasiona surotura.Lo mejor para el transporte deproductos envasados en sacosde papel, es embandejarlos so-bre una plataorma de madera,en un nmero conveniente y

tn ondulado de una resisten-cia menor de 275 libras porpulgada cuadrada porque estopuede ocasionar la rotura porla presin.

El cartn ondulado de tres ho-jas es el ms uerte y adecua-do, teniendo como ventaja so-bre la madera a la exibilidad.Adems de proporcionar mayoramortiguamiento contra losgolpes.

Cajones de madera contra-

chapada: este tipo de embala-je se usa ms cada da debido a

su alta resistencia, en especialcontra las peroraciones; no sedeorman ni se rompen antecargas pesadas apiladas. Sonprcticamente inmunes al acce-

so de ratas. Jaulas de madera: pueden es-

tar hechas con listones se-parados o bien constituir unrevestimiento completo, debi-damente estructurado median-te travesaos.En conclusin, las jaulas pue-den ser el mejor embalaje paraartculos pesados.

NEGOCIOS

Al seleccionar el envase, hay quetener en cuenta la naturaleza

del producto, para no aumentarlos riesgos de destruccin por un

embalaje inadecuado.


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manejable, enejados y atadosen orma segura.

Fardos: son ciles de transpor-tar, pero as mismo, son cilesde robar; de igual manera su-ren daos con los ganchos ogarfos en los puertos de em-barque, por lo cual es conve-niente envolverlos con algnmaterial impermeable y dis-poner por lo menos de cuatro

cintas tensoras para su correctamanipulacin mediante gras.

En todos los casos, y cualquieraque sea el tipo de embalaje que seutilice para la exportacin, es muyconveniente la proteccin del pro-ducto, mediante su envoltura conmateriales impermeables.

Los ms utilizados

Existen varias alternativas para

transportar el producto como elpapel krat, papel alquitranado, te-la plstica, arpillera, etc.

Las uniones deben ser selladas demanera que impidan la entrada de

agua o humedad mediante el usode cintas adhesivas, de embala-je, alquitran u otros materiales degran resistencia y calidad. De estamanera, el embalaje ser efcacazpara el cuidado de los artculos.

CONCLUSIN

Al seleccionar el tipo de envase, lo primero que ha de tenerse en cuenta es la naturaleza del producto, a in de no aumentar losriesgos de destruccin por un embalaje inadecuado que ocasionara la destruccin del producto y las consiguientes prdidaspor reposicin, adicionalmente a los seguros, letes, y ms costos, perjuicios y reclamos que se ocasionan.

Al disear los embalajes destinados a la exportacin es preciso uniicar sus tamaos con el in de reducir las prdidas por elamontonamiento irregular. La proteccin del embalaje contra todo dao en trnsito se inicia en el departamento de expedi-cin del exportador, el cual debe tener un conocimiento muy amplio sobre los tipos de embalajes apropiados, los sistemas deempaque adecuados dentro de los embalajes, los elementos de amortiguacin ms convenientes y baratos, los reorzamientos yenlejamientos ptimos, la marcacin, etc.

Los expertos maniiestan que envase es por un lado un vendedor silencioso mientras que otros especialistas diramos que elembalaje es sin duda, el cuidador silencioso.


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LAS 25 EMPRESASQUE REPARTENMS UTILIDADES{por Investigacin Ekos}{otograa / Ekos, Ingimage.com}

Una radiografa completa del mercado laboral ysalarial en Ecuador y Amrica Latina.

TEMACENTRAL


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E n las ltimas dcadas se mul-tiplic el nmero de expertosque seala la importancia del ta-lento humano en el crecimiento yla consolidacin de grandes empo-rios; y, los ejemplos de su aplica-

cin no han altado.El eecto es evidente: empresariosque desean trascender en el tiempoa travs de la construccin de unexcelente ambiente laboral. Pero,en qu radica alcanzar esa meta?

Empresas como SAS, especialistaen sotware analtico, con ingre-sos anuales de USD 2 430 millo-nes (solo en Canad), o el motorde bsquedas Google, con ventas

de cerca de USD 29 300 millones,son una muestra de cmo unos ex-celentes incentivos para los cola-boradores (entre los que se puedencitar cuidado inantil de alta cali-dad, una cobertura del 90% de laprima de seguro de salud, das ili-mitados de enermedad o progra-mas de intercambio de accionespara empoderar a sus trabajadorescon la empresa), enocados en laremuneracin monetaria y no mo-

netaria, marcan la dierencia en eldesarrollo empresarial.

De acuerdo con el experto SergioMadero, especialista en adminis-tracin del Talento Humano delInstituto Tecnolgico de Monte-rrey de Quito, la recompensa mo-netaria se mantiene como uno delos aspectos ms uertes para laeleccin fnal del trabajo en el quese desempear cualquier colabo-rador. Esto se puede constatar es-

pecialmente con los colaboradoresHigh Potencial, quienes observanen el salario un incentivo suma-mente importante para desarrollar

Cabe recalcar que dentro esta me-dicin se consider el salario mo-netario y emocional. El primero deellos que es la remuneracin invo-lucra aspecto como la inversin enel desarrollo del colaborador y los

gastos de la empresa en otorgarlos benefcios para el personal.

Mientras que del salario emocio-nal se desprende un vnculo aecti-vo y de motivacin en el colabora-dor. Si bien el salario monetario nogenera un vnculo emocional en eltiempo, de todas maneras es un-damental que sea un tema resueltode manera eectiva.

Sobre este prembulo, Revista

Ekos presenta un estudio en el quedescompone la situacin salarialde algunos sectores productivosdel pas; a la par de una explica-cin prounda sobre la importan-cia de los benefcios adicionales enel bienestar de los colaboradores yen la productividad de la empresa.

PANORAMA DELEMPLEO ENLATINOAMRICA

Corran los primeros das de oc-tubre de 2008 y el mundo mirabaperplejo la cada de la Bolsa de Va-lores de Wall Street, un crash ni-camente comparable con los de-sastres fnancieros de 1929 y 1987.

Este hecho marc el inicio -al me-nos meditico- de una de las peo-res crisis econmicas que tuvo quearontar el mundo en el nuevo mi-lenio. Sus eectos ueron tales quese extendieron a lo largo de todo

el ao 2009 y an se sienten.

Economas desarrolladas y en vasde desarrollo padecieron los emba-

completamente sus habilidades,las cuales aportan el 79% del in-greso promedio de las compaasen las que trabajan.

En este sentido, la construccin de

un sistema de recompensas bienestructurado puede ser la piedraangular para sobresalir en mate-ria de administracin del talentohumano, ya que puede inducir alos empleados a participar en acti-vidades que ayuden a mejorar suspropias tareas; adems de aectarperceptible y positivamente en lasatisaccin proesional y la moti-vacin de cada uno.

El Instituto Great Place to WorkEcuador, entidad que realiz unestudio de ambiente laboral en120 empresas y ms de 40 000 co-laboradores en el pas, concluyque las empresas catalogadas co-mo excelentes en ambiente labo-ral tienen un 25% ms de satis-accin salarial que las empresascomunes; por lo que se puede afr-

mar que erigirse como uno de losmejores lugares para trabajar ge-nera una ventaja comparativa conel resto de empresas del mercado.

El salario esuno de losaspectosms fuertespara decidirel lugar detrabajo.

< Con la colaboracin de:


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DESEMPLEO POR PASES

REMUNERACIONES VS. INFLACIN

PIB VS. DESEMPLEO AMRICA LATINA

Fuente: Organiazacin Internacional del Trabajo

77,588,599,5

1010,51111,512

-3-2-1012

34567

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010Desem

pleo

%PIB

Tasa de crecieminto del PIB Tasa de desempleo

6,1

10,3

9,18,6

7,9

7,3

8,1

7,4

5,05,8 5,8

4,1

6,0

-1,9

Fuente: Banco Central del Ecuador

* informacin a septiembre 2010 ** informacin a octubre 2010

0%2%4%6%8%

10%12%

Colombia*

EE.U

U**

Venezuela*

Chile*

Per**

Argentina*

Ecuador*

Brasil**

10,69,6

8,4 8,0 7,9 7,5 7,46,1

Fuente: Organiazacin Internacional del Trabajo / Datos del ao 2009

7,7

-1,42,1 4,3

26,9

-5

05

10

15

20

25

30

-204060

80100120140160180200

Argentina Chile Colombia Brasil Venezuela

In

facinen%

RemuneracinrealenUSD

Salario real Inacin

177,9

118,9108,3 107,7

78,1

tes de este gran colapso fnanciero, sin embargo, porprimera vez se comprob que la ortaleza institucionalde ciertas regiones del mundo podra evitar que las se-cuelas dejadas por la crisis sean permanentes. Una deaquellas regiones ue Latinoamrica.

Pese a que en nmeros fnales, la Comisin Econmicapara Amrica Latina (Cepal) habl de una cada de suproduccin en 2009, -ue del -1,9%-, la recuperacinen Latinoamrica ue inmediata. Un ao despus, latasa de crecimiento del PIB alcanz el 6%.

Este enmeno no es extrao al comportamiento de laeconoma de la regin ya que desde 2004 se eviden-ci un crecimiento superior al 5% en el PIB, adems,ha sido clave para reducir el desempleo, que en 2010,segn la Organizacin Internacional de Trabajo (OIT),cerr en 7,4%. Sin embargo, a este panorama hay quesumar una variable muy importante que es el subem-

pleo (poblacin que no est ocupada plenamente yaque trabajan de orma espordica).

As se puede observar que en Amrica Latina existeuna tasa de subempleados del 37% de la PEA, lo quedemuestra una defciencia en las plazas de empleocreadas ya que no se est ocupando al mximo las po-tencialidades de los trabajadores de la regin.

De acuerdo con la encuesta salarial realizada por laconsultora Deloitte en 2010 con datos del Banco Cen-tral del Ecuador, la economa con menor ndice dedesempleo y subempleo es la brasilea (6,1% y 35%

respectivamente); seguido muy de cerca por Ecuadorcon un indicador de desempleo de 7,4% y un subem-pleo del 49,6%.

El otro lado de la moneda en uncin de la destruc-cin de plazas de empleo (desempleo)- lo muestranColombia y Estados Unidos, pases que obtuvieron ci-ras crticas durante 2010.

Este enmeno se debi -de acuerdo con la OIT- a lainexistencia de una respuesta inmediata del gobiernopara utilizar una poltica contra-cclica, basada en unmayor gasto fscal, lo que rest capacidad para reac-cionar ante la crisis y oment el desempleo.

La perspectiva salarialEl ujo circular de la economa se compone de dos ac-tores clave: empresas y amilias. Las empresas son lasencargadas de producir los bienes y servicios necesa-rios para consumir, sin embargo, necesitan de las per-sonas para producirlas. Por la elaboracin de estos bie-nes, las amilias reciben un salario, el cual es devueltoa las empresas a travs de la compra de distintos ob-

TEMACENTRAL

NOTA: Sob re este tema, la inormacin de Ecuador se ampla en la pgin a 32.


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duccin del desempleo no estuvoacompaada por un incrementodel salario real (o al menos no enla misma proporcin).

De acuerdo con inormacin de laOIT, el ligero repunte inacionariosurido por las economas de la re-gin provoc una desaceleracindel crecimiento del salario real; asse observ un modesto crecimien-to de este indicador de entre 1,6%y 3,4%. Las economas con ma-yor crecimiento del salario real enla regin ueron Colombia, Chile yUruguay; mientras que Brasil, Cos-ta Rica y Nicaragua ueron las demenor ascenso.

Un enmeno interesante es elocurrido con Colombia y Brasil.En ambos pases se observa unadisyuntiva entre el desempleo y elsalario real. En el caso colombia-no, el mayor incremento se pue-de explicar por la interaccin de lasuerzas de la oerta y la demanda

jetos y servicios; a un precio dadopor el mercado.

Tomando en consideracin es-te sencillo ejemplo, se puede en-tender claramente por qu se evi-denci una cada en el desempleoen Latinoamericana; sin embargo,qu sucedi con los salarios?

El crecimiento de la produccinexperimentado por Amrica Latinaacarre el incremento de una va-riable temida por muchos econo-mistas: la inacin.

Cuando este indicador se dispara,se reduce la renta de las personasporque necesitarn ms dlares pa-

ra comprar el mismo producto. Asel mejor indicador para comparar elnivel salarial entre pases es la re-muneracin real (salario mnimomenos inacin).

En el caso de Amrica Latina lasestadsticas muestran que la re-

laboral. Al caer la demanda de ma-no de obra, los salarios tienden aelevarse, pero a costa de una ma-yor tasa de desempleo.

Por el contrario, en Brasil, el sectorpblico prioriz el ingreso de per-sonas al mercado laboral; lo quegener que la demanda se expan-da pero junto con ello, los salariosse desaceleraron.

Esto se comprueba con las estads-ticas de la OIT que muestran queel talento humano en Brasil tie-ne una remuneracin real de USD107,7 mientras que en Colombia esde de USD 108,3.

El pas que mayor remuneracinpaga es Argentina con USD 177,9mientras que Venezuela es la quemenores remuneraciones realespresenta. Este ltimo por el eleva-do ndice de inacin que mostr(26,9%), problema que arrastra alo largo de la ltima dcada.

Empresa

Familia

Salario

Manode obra

Bienes yservicios

Precio

FLUJO CIRCULAR DE LA ECONOMA

Representacinesquemtica de laorganizacin dela economa. Los

hogares y las empresastoman decisiones einteractan en losmercados de bienes

y servicios (en loscuales los hogaresson compradores

y las empresas sonvendedoras) y en losmercados de actores

de produccin (en loscuales las empresasson compradoras

y los hogares sonvendedores). Lasechas exterioresmuestran el ujo dedlares y las interioresel ujo de actores yproductos.

TEMACENTRAL


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EL MERCADOLABORAL ENECUADORLa recuperacin econmica de laregin Latinoamericana no ue es-quiva a Ecuador; es as como po-

demos encontrar que el mercadolaboral nacional logr posicionarsecomo una de los ms efcientes entrminos de desempleo; al mostraruno de los ndices ms bajos de laregin (7,6%).

La reactivacin del aparato pro-ductivo del pas junto con el re-greso del Estado a la economa,son algunas de las razones para al-canzar esta posicin. Sin embargo,no se puede ocultar que alrededor

de 340 000 ecuatorianos aun semantienen desempleados; lo queimposibilita cumplir con algunasmetas planteadas por el rgimenactual, especialmente las reeridasal sumak kawsay(buen vivir).

El desempleo no ue la nica va-riable que experiment un des-censo durante 2010; la PoblacinEconmicamente Activa (PEA), ascomo la tasa de subempleo, regis-traron variaciones negativas. Estaltima con un indicador de varia-cin de 4 puntos porcentuales, esdecir, cerca de 94 700 personas su-bempleadas menos.

Si bien es cierto, sta puede so-nar una buena noticia, es impor-tante recordar que recin se estretomando las tasas alcanzadas en2007. La crisis gener un retrocesoen las metas deseadas por el go-bierno y las tasas de desempleo y

subempleo regresaron a los nivelesque mostraron al inicio del man-dato de Raael Correa.

La variable ms avorecida con elincremento del 3,7% del PIB ueel empleo. Podemos observar quecerca de dos millones de perso-nas (42% de la PEA) cuentan conun trabajo legal, estable y se en-cuentran conormes en l. Adems,

se puede citar que esta es la ci-ra ms alta de los ltimos cuatroaos, la cual toc ondo con la cri-sis de 2009, que destruy cerca de96 300 plazas de empleo pleno.

Una teora macroeconmica quepermite medir la incidencia dela reeduccin del desempleo enEcuador es la creada por el neozelandes Alban Housego Phillipsen 1958 con su clebre Curva dePhillips. Este modelo afrma que-a corto plazo- si el nivel de pre-cios en una economa decrece, latasa de desempleo tender a au-mentar y viceversa.

Pero el problema ue mantener es-te concepto a largo plazo, es ascomo un grupo de economistas,con Milton Friedman como lder,demostraron que a largo plazo la

Curva de Phillipstiende a cambiarsu orma y tomar una pendiente

positiva. Lo que signifca que a lar-go plazo un incremento en los pre-cios tender a generar mayor des-empleo, en lugar de reducirlo.

Un anlisis de la Asociacin Argen-tina de Economa Poltica compro-b la incidencia de este modelocon lo sucedido en varios pasesdesarrollados tras la crisis de 2008.

Pero los pases desarrollados noson los nicos que insertan dentrode esta teora.

Al aplicar este modelo al casoecuatoriano se puede observar que-a largo plazo- la inyeccin de re-cursos monetarios a travs de po-lticas pblicas como la utilizacinde la Reserva Internacional de Li-bre Disponibilidad (RILD) generque se dispare la inacin (8,39%

en 2009). Sin embargo, la tasa dedesempleo no present reduccin.

EVOLUCIN DEL MERCADO LABORAL ECUATORIANO

La recuperacin econmica ecuatoriana en2010 fue el principal efecto para reducir el

desempleo al 7,6% de la PEA; la segundatasa ms baja de Amrica Latina.

2007 2008 2009 2010

PEA 4.484.334,33 4.484.368,75 4.503.387,25 4.475.797,00

TAV 0,00 0,00 (0,01)

Desempleo 308.652,10 310.439,10 381.657,15 339.988,05

TAV 0,01 0,23 (0,11)

% de la PEA 0,07 0,07 0,08 0,08

Subempleo 2.330.490,66 2.271.899,71 2.316.089,33 2.221.309,32

TAV (0,03) 0,02 (0,04)

% de la PEA 6,88% 6,92% 8,47% 7,60%

Empleo 1.845.191,57 1.902.029,93 1.805.640,76 1.914.499,63

TAV 0,03 (0,05) 0,06

% de la PEA 41,15% 42,41% 40,10% 42,77%

TAV: tasa anual de variacin / Fuente: IN EC

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EVOLUCIN AFILIADOS AL IESS %

Fuente: Ministerio Coordinador de la Productividad, Empleo y Competitividad

47,3 48,1 52,5 50,1 52,2 53,5 56,3

52,7 51,9 47,5 49,9 47,8 46,5 43,7

0

20

40

60

80

100

mar-09 jun-09 sep-09 dic-09 mar-10 jun-10 sep-10

No afliados Afliados

CURVA DE PHILLIPS ECUADORA LARGO PLAZO

Fuente: INEC

12345

6789

(4) (2) - 2 4 6 8 1 12

Curva de Phillips Demanda agregada 1 Demanda agregada 2

Tasadeinfacin

Tasa de desempleo

2,28

8,39

5,20

2,28

D entro de la tradicin de la EscuelaAustraca, la nica forma dealcanzar una situacin de estabilidadcon pleno empleo, de modo sostenible,es renunciando a practicas polticasmonetarias, al mismo tiempo quehabra que ofrecer plena flexibilidad

en el mercado de trabajo, es decir,erradicando toda la legislacin laboral,incluyendo los salarios mnimos.

Si esto ocurre, la economa desarro-llar un proceso genuino de forma-cin de capital, que logra aumentar laproductividad y que sera consistentecon una leve deflacin de precios. Esteproceso, desde luego, no se desarrollade un da para el otro. Sera necesariotodo un modelo de ahorro e inversin,lo que implica tiempo.

Pese a ello, un ingreso del gobiernopara fomentar la economa medianteel uso de estmulos fiscales y rigidecesen los precios puede provocar un efec-to contrario al esperado; por un ladoprovocar un acelerado incremento dela inflacin y por el otro, incrementa-r el nivel de desempleo. Esta ltimaafirmacin apoyada en la teora delos ciclos econmicos de Ludwig vonMises y Friedrich von Hayek.

En ella se comprueba que el efecto a

largo plazo es no neutral sobre la ac-tividad econmica, el empleo y los sa-larios. Adems que el proceso de auge(boom) y la posterior crisis y depresin(bust), deja como consecuencia unachicamiento (horizontal y vertical) dela estructura productiva, que en defi-nitiva, es consistente con una cada delsalario real de los trabajadores.

La pendiente positiva dela Curva de Phillips y lacrisis de 2008

LA CURVA DE PHILLIPSDE LA ESCUELAAUSTRIACA DEECONOMA

ASOCIACIN ARGENTINADE ECONOMA POLTICA

Los salarios en EcuadorSegn el Instituto Great Place toWork Ecuador, el grado de satis-accin de los colaboradores se lo-gra al conjugar el salario emocio-nal y el salario monetario.

El salario emocional es un vncu-lo aectivo y de motivacin con elcolaborador que tiene que ver conla credibilidad, respeto, imparciali-dad, camaradera y orgullo. Mien-tras que el salario monetario -pesea no generar un vnculo emocionalen el tiempo- es undamental pa-ra la decisin fnal de un emplea-do del lugar donde desea trabajar.

En el caso ecuatoriano, la estruc-tura salarial se basa en la imposi-

cin de valores mnimos para ca-da sector de la economa; el salariomnimo legal en 2011 se fj enUSD 264, el salario mnimo real al2009 ue de USD 123.

Con reerencia a los salarios secto-riales, la actividad que mayor re-muneracin paga es la de minas ypetrleos con un salario mnimo

de USD 348; mientras que el sectorautomotriz es el que menos remu-neracin sectoriales orece con USD266. Pero en la mayora de empre-sas los salarios son mucho mayoresa los mnimos; promediando enteUSD 600 y USD 800 mensuales. Larelacin entre salarios reales y le-gales no es el nico tema que ge-nera debate; la asignacin de re-

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muneraciones por gnero tambines un anlisis que se ha posiciona-

do en la retina de la poblacin.

En el caso ecuatoriano, segn elInstituto Nacional de Estadsticasy Censos (INEC), la brecha sala-rial entre hombres y mujeres es deUSD 128; con el gnero masculinoa la cabeza (USD 386 mensuales).

Sin embargo, esta situacin no esnica de Ecuador, es as como laseconomistas estadounidenses Ma-

rianne Bertrand, Claudia Goldin yLawrence Katz realizaron un estu-dio a ms de 2 000 mujeres titula-das en administracin de empresasde la Universidad de Chicago, paraconocer a qu se debe est singu-lar enmeno. Se concluy que sedebe a tres actores principales:

Las mujeres tienen una me-nor aptitud para las fnanzas

con relacin a los hombres. Deacuerdo con investigacionesexiste una alta correlacin en-tre los estudios fnancieros y lasganancias proesionales.

En los primeros 15 aos de ca-rrera, las mujeres trabajan seishoras menos que los hombres,lo que equivale a seis mesesmenos de experiencia laboral.

Las mujeres interrumpen sustrabajos con ms recuen-

cia que los hombres. Tras diezaos de trabajo, solo el 10% dehombres titulados en direccinde empresas haba pasado seiso ms meses sin trabajar versusun 40% de mujeres.

Como se puede apreciar, inclusoentre proesionales, la brecha sala-

rial es muy elevada, especialmenteen uncin del cargo desempeado.

En otro estudio realizado por laempresa auditora, Deloitte a 400empresas nacionales y multinacio-nales de Ecuador, se observ quelos Gerentes de Comercializacinson los cargos que mayor ingresosalarial perciben con una remune-racin bruta cercana a los USD 7300 mensuales.

Le siguen, los Gerentes de Produc-cin, Recursos Humanos y Finan-

zas, quienes en promedio perci-ben sueldos iguales o superiores aUSD 4 371 mensuales.

Por el lado de los Gerentes Gene-rales, Deloitte afrma que en pro-medio perciben una remuneracinbruta de USD 14 900 mensuales.

-

50

100

150

200

250

300

350

400

2006 2007 2008 2009 2010 2011

IESS

Vacaciones

Fondos de Reserva

14to. sueldo

13er. sueldo

Salario BsicoUnifcado

SECTOR COMERCIAL

CARGOS SALARIOGerente de Sistemas eInormtica * 5 012

Gerente de RecursosHumanos *

5 257

Gerente de Produccin * 6 149

Gerente de Finanzas * 5 040

Gerente deComercializacin *

7 606

SECTOR INDUSTRIAL



5 424




7 181

SECTOR SERVICIOS



4 471




7 357

SALARIOS MANDOS ALTOS ECUADOR 2010 EN USD

COMPOSICIN DEL SALARIO FINAL DE UN TRABAJADOR EN USD

* Remuneracin bruta mensual del II s emestre 2010 / Fuente: Deloitte

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Media partner

Auspiciado por:


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NATHALIE CELI SUREZMINISTRA

COORDINADORA DE LAPRODUCCIN , EMPLEO Y

COMPETITIVIDAD

El Gobierno promueve mayorproductividad y una remuneracinque motive al empleado

Cmo se percibe lasituacin salarial del pas?Antes del actual Gobierno, la brechaentre el ingreso familiar -el salariobsico ms sus remuneraciones ymultiplicado por 1.6 perceptores- eramayor que en la actualidad. A esto sesuma el crecimiento del ingreso real,sobre todo de la economa petrole-ra. Tras la crisis mundial en 2009, elperodo 2010 mostr una reactivacinde los sectores productivos que seconsolidarn en este ao. Adicional-mente, el incremento de los salariosreales es perceptible debido a los bajosniveles de inflacin y al crecimientoconsiderable de los salarios mnimosanualmente.

Entonces, podemos hablarde una mejor distribucinsalarial?La mejora en la distribucin salariales notoria en cada ao, pero a partirde 2010 se transform hacia valoresmayores y con menor concentracin

en el salario mnimo. El cambio en ladistribucin de las remuneracionestiene relacin con los incrementos im-portantes en el salario mnimo anual.

Bajo qu estrategias se hadado esta distribucin?A travs de acciones para puntual-mente elevar el nivel de producciny de esa forma, las plazas de trabajo.As tambin, el Gobierno promueveuna condicin de ganar-ganar entreel empleador y los trabajadores, en elcual la empresa privada se beneficie de

mayores niveles de productividad y eltrabajador perciba una remuneracinque lo mantenga motivado. Otras es-trategias importantes son los proyec-tos Mi Primer Empleo, para los jvenes,y la Red Socio-Empleo, que buscanreducir los problemas de coordinacinentre oferta y demanda de trabajo.

Cul es el objetivoprimordial del salario

digno y que componentes lointegran?El salario digno fue pensado de talforma que las empresas reconozcanuna remuneracin que les permita asus trabajadores y familias satisfacerlas necesidades bsicas. La motivacincomparte la premisa de que ningunaempresa se considere rentable hastano alcanzar para cada uno de sus tra-bajadores un salario verdaderamentedigno, como lo expres el mismo Pre-sidente Correa. (El Ciudadano, 2009).Los componentes del salario dignoincluyen las remuneraciones duranteel ao: dcimo tercero y dcimo cuartosueldos y fondos de reserva. De estaforma, se construy el salario bsicounificado (SBU).

Qu beneficios obtienenlos empresarios al pagarun salario digno?El empresario se beneficia directamen-te con la mayor productividad de susempleados y, por tanto, incidencia po-

sitiva en el nivel de ventas, reduccinde costos, eliminacin de prdidas,entre otras.

Cree que los salariosmnimos que fijan lascomisiones sectorialesestn acordes con larealidad del mercadolaboral?La determinacin de salarios ha sidollevada de la forma ms tcnica posi-ble, utilizando una cantidad impor-tante de insumos e informacin paradeterminar una posicin coherente.Es necesario resaltar que por primeravez en la historia del pas, se dieronreuniones compartidas entre todas lascomisiones, trabajadores y el Ministe-rio de Relaciones Laborales. Hoy traba-jamos por categorizar las estructurasocupacionales y los cargos con el finde determinar de forma ms adecuadasu productividad y consecuentemente,los salarios.

ENTREVISTA

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INGRESOS POR TRABAJADOR

METODOLOGACon la fnalidad de conocer cu-

les son las empresas que ms uti-lidades pagan a sus trabajadores yquines tienen un mayor ingresopor trabajador, Revista Ekos realizun ranking basado en la inorma-cin de los estados fnancieros del2009 presentados a la Superinten-dencia de Compaas.

Cabe recalcar que las empresas to-madas en cuenta para dicho an-lisis ueron las que presentaron la

inormacin completa hasta el 23de septiembre de 2010. Se tom encuenta a las empresas con actura-cin mayor a los USD 5 millones.

Estos datos ueron divididos endos partes. Por un lado se presentael listado de las empresas que tie-nen mayores ingresos por trabaja-dor, el cual se lo calcul dividiendolos ingresos operacionales en 2009para el nmero de trabajadores.

Es importante aclarar que parala presentacin de esta inorma-cin se tomaron en cuenta a todaslas empresas -de las 100 con ma-yor utilidad a sus trabajadores- queentregaron la inormacin sobrenmero de empleados al equipo deinvestigacin de Revista Ekos, en-tre el 4 y 18 de abril de 2011.

Por otro lado, se presenta un ran-king de las 25 empresas que ms

utilidades pagan a sus colaborado-res, en donde la variable analizadaes el rubro del 15% de participa-cin de trabajadores presentado a laSuperintendencia de Compaas enlos balances fnancieros de 2009.

Ms adelante se despliega la inor-macin por sector de la economa yse detalla las empresas ms desta-cadas. Esta inormacin nace de la

misma base de la Superintenden-cia de Compaas slo que en es-

te caso se tomaron en cuenta a las100 empresas con mayor utilidad asus trabajadores (15%), con la f-nalidad de permitir la participacinde ms empresas por cada sectoranalizado.

Tambin se da inormacin de lossalarios mnimo legales al 2011, endonde la uente es el Ministerio deRelaciones Laborales; adems elsalario promedio y el percentil 99tomado de la base de la encuesta

de Empleo, Desempleo y Subem-pleo del INEC a diciembre 2009.

El percentil 99 es el valor de la va-riable que indica el porcentaje deuna distribucin que es igual o

menor a esa cira, es decir que el99% de los datos son iguales o in-

eriores al valor del percentil 99.

Por ltimo, se despliega inorma-cin de la productividad de cadasector, cuya uente es el Ministe-rio de la Coordinacin de la Pro-duccin, Empleo y Competitividad.

Grfico 1. Percentil 99

99% de los datos p99

EMPRESAINGRESOS

OPERACIONALES2009 (USD)

NMERO DEEMPLEADOS

INGRESOS /TRABAJADOR

Holcim Ecuador 370 852 005,44 229 1 619 441,07Enap Sipet rol S.A . 67 610 182,64 90 751 224,25

Claro/Conecel 1 147 474 326,49 2 471 464 37 6,50

Schlumberger Surenco 203 263 749,36 500 406 527,50

Omnibus BB Transportes 665 697 056,20 1 680 396 248,25

Otecel S.A. 479 979 178,57 1 263 380 031,02

Unilever And ina Ecuador 208 896 065,96 770 271 293,59

Halliburton Lat in Amer ica 115 380 987,44 447 258 123,01

Cervecera Nacional 423 909 751,39 1 700 249 358,68

Yanbal Ecuador 158 477 047,46 700 226 395,78

Kimber ly - Clark Ecuador 112 048 561,17 576 194 528,75

Adelca 206 572 086,81 1 101 187 622,24

La Fabri l 326 621 314,25 1 800 181 456,29

Ideal Alambrec 108 067 114,87 632 170 992,27

Amanco Plastigama 84 523 561,70 504 167 705,48

Chaide Y Chaide 47 061 799,34 370 127 194,05

Diare 285 364 142,48 2 700 105 690,42

Corporacin El Rosado 704 404 895,14 6 800 103 588,96

General Motors del Ecuador 127 355 083,95 1 422 89 560,54

Indurama 133 920 871,95 2 000 66 960,44

Fuent e: Supe rinte ndenc ia de Compaas.Inormacin sobre nmero de emple ados recopilada entre el 4 y 18 de abril de 2011 por Revista Ekos.

RANKING DE LAS EMPRESAS CON MAYOR PAGODE UTILIDADES A SUS TRABAJADORES

TEMACENTRAL


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TOP 25 EMPRESAS QUE MS UTILIDADES PAGAN A SUS TRABAJADORES

POS. EMPRESA SECTOR15%

PARTICIPACIN ATRABAJADORES

1 Claro/Conecel Tecnologa 59 629 275,63

2 Corporacin Favorita Supermercados 31 675 000,00

3 Holcim Ecuador S.A. Construccin 18 671 974,27

4 Cervecera Nacional Bebidas 16 256 788,35

5 Otecel S.A. Tecnologa 14 389 969,87

6 Schlumberger Surenco S.A. Servicios 8 213 293,61

7 Unilever Andina Ecuador S.A. Comercio 7 277 246,96

8 Corporacin El Rosado S.A. Supermercados 6 652 828,23

9 PetroOriental S.A. Energtico 6 412 679,18

10 Omnibus BB Transportes Industriaautomotriz 5 597 218,43

11 Laarge Cementos Construccin 5 503 893,89

12 Procesadora Nacional deAlimentos (Pronaca) Alimentos 5 102 598,24

13 Teikoku Oil Ecuador Energtico 5 076 168,60

TEMACENTRAL

TEIKOKU OIL

ECUADOR


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Informacin en USD obtenida de la cuenta 15% de Participac in de Trabajadores, de los Estados Financieros present ados hasta

el 23 de septiembre de 2010 de las 100 empresas que mayor rubro de parti cipacin en utilidad es registra ron y que tienen

ingresos operacionales superiores a los USD 5 millones.

Fuente: Super intendencia d e Compaas

POS. EMPRESA SECTOR15%

PARTICIPACIN ATRABAJADORES

14 CRS Resources (Ecuador) Ldc Energtico 4 859 319,34

15 Acera del Ecuador CA Adelca. Industriametlica 4 795 286,42

16 Halliburton Latin Amer ica S.A.,Llc. Energtico 4 743 478,89

17 La Fabril S.A. Alimentos 4 617 515,18

18 Enap Sipetrol S.A. Energtico 4 572 384,75

19 Amodaimi-Oil Company, Ltd. Energtico 4 541 393,44

20 Hidalgo e Hidalgo S.A. Construccin 4 432 020,84

21 Colgate Palmolive del EcuadorSociedad Anonima Industrial yComercial

Comercio 4 175 417,93

22 Yanbal Ecuador S.A. Comercio 4 070 083,73

23 Holdingdine S.A. CorporacinIndustrial y Comercial Construccin 4 062 686,00

24 General Motors del Ecuador S.A. Automotriz 3 930 089,47

25 Tiendas Industriales AsociadasSA TIA Supermercados 3 899 548,35

AMODAIMI-OIL

COMPANY, LTD.

CRSRESOURCES LDC


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TEMACENTRAL


En PRONACA estamos conscientes queel recurso de mayor valor es nuestragente. Por esta razn, los beneficios

monetarios y no monetarios no seconstituyen por si solos en un estmuloya que stos llegan a ser motivadoresde corto plazo. Lo transcendente esque a la persona le guste lo que hace yque cuente con un plan de desarrolloprofesional. En la medida en que apor-tamos a su proyecto de vida, tenemosun equipo de trabajo satisfecho, msproductivo y comprometido. Cumpli-mos con las disposiciones legales yexiste un salario mnimo definido delcual partimos y nadie recibe menos.Contamos con un modelo de remune-

raciones mixtas, que se aplica a todoslos colaboradores, en el cual recibenun pago fijo y, adems, un pago varia-ble, que depende del cumplimiento delas metas.

OFRECER UN PLANDE DESARROLLOPROFESIONAL YPERSONAL

MAURICIO PADILLADIRECTOR DEDESARROLLOORGANIZACIONAL

Durante el perodo fscal 2009,las 10 empresas del sector quems repartieron utilidades (15%) asus trabajadores sumaron ms deUSD 24 millones, de los cuales el54% corresponde a las tres prime-ras: Pronaca, La Fabril y Nestl.

E l sector alimenticio es unode los ms importantes dela economa de cualquier pas,porque se convierte en un es-pectro dinamizador por la canti-dad de recursos que involucra yla cantidad de gente que se be-nefcia. En el pas, este sector tie-

ne una participacin del 16,4%del Producto Interno Bruto (PIB) yel 14,8% de la Poblacin Econ-micamente Activa (PEA), una re-lacin que prev un impacto enel nmero de ncleos amiliaresbenefciados.

TOP 10 MAYORES PAGADORES DE UTILIDADES

Empleos del sectoren la PEA

POS. EMPRESA15%

Partic ipacinTrabajadores

1 PROCESADORA NACIONAL DE ALIMENTOS C.A. PRONACA 5 102 598,24

2 LA FABRIL S.A. 4 617 515,18

3 NESTL ECUADOR S.A. 3 544 959,65

4 SOCIEDAD AGRICOLA E INDUSTRIAL SAN CARLOS S.A. 2 038 055,25

5 TCNICA Y COMERCIO DE LA PESCA C.A. TECOPESCA 1 807 419,08

6 INDUSTRIAL SURINDU S .A. 1 701 784,14

7 REYBANPAC REY BANANO DEL PACIFICO C.A. 1 629 040,18

8 MODERNA ALIMENTOS S.A. 1 626 136,829 INDUSTRIAS ALES C.A. 1 484 497,95

10 EMPRESA PESQUERA POLAR S .A. 1 202 695,25

ALIMENTOS

RANKING POR SECTORES

16,4% PIB

Productividad por trabajador

Fuentes: Ministerio de la Coordinacin de la Produccin, Empleo yCompetitividad (Agenda para la Transformacin Productiva)

PIB del sector / Nmero de empleos

2 8953 350 3 763

2003 2006 20090

5001 0001 5002 0002 5003 0003 5004 000

Informacin salarial del sector

Fuentes: Ministerio de Relaciones Laborales / INEC

277,6 314

1 702

SALARIOMINIMO LEGAL

SALARIOPROMEDIO

PERCENTIL 99-

200400600800

1 0001 2001 4001 6001 800

14,8%


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TEMACENTRAL


La remuneracin debe ser competiti-va e ir ms all del salario bsico. Losbeneficios como utilidades, seguro

mdico, alimentacin, transporte,bonos anuales por desempeo, etc soncomunes en el mercado y por eso tra-tamos de ser ms competitivos.

Si la gente pasa como mnimo 40horas en su trabajo, es necesario crearun ambiente agradable en el que seofrezca crecimiento, se reconozca lacreatividad y la innovacin dentro deun marco de respeto en lo profesionaly personal.

S hay empresas que piensan ms en

los resultados que en las personas yes ah cuando se empieza a ver el altondice de rotacin porque la gente nose siente considerada. Los directivosdeben compartir la estrategia de ne-gocio con los colaboradores para quese pueda alcanzar el xito empresarialque se espera.

COMPARTIR LAESTRATEGIA DENEGOCIO CON LOSEMPLEADOS

MILICENTH RIVADENEIRA,GERENTE DE RRHHGM OMNIBUS BBTRANSPORTES

garon un monto mayor de utili-dades estn en primer lugar Ge-neral Motors y Omnibus BB queentre las dos empresas superan losUSD 9,5 millones.

S egn la Asociacin de Em-presas Automotrices delEcuador (Aeade) el sector automo-tor es generador de unas 26 000plazas de trabajo en todas sus ac-

tividades directas e indirectas. Un14% de ellos est en la industriamanuacturera, 20% en la comer-cializacin y un 66% en negociosrelacionados, lo que sin duda de-termina una vital importancia delsector. Las empresas que entre-

* PIB del sector Transporte

AUTOMOTRIZ


7,5% PIB




5 495

4 985

5 338

2003 2006 20094 7004 8004 9005 0005 1005 2005 3005 4005 5005 600



SALARIOMINIMO LEGAL

SALARIOPROMEDIO

PERCENTIL 99

266,64 310,30

1 176,11

-

200

400

600

800

1 000

1 2001 400


0,2%

TOP 10 MAYORES PAGADORES DE UTILIDADESIMPORTADORAS

TOP 10 MAYORES PAGADORES DE UTILIDADESENSAMBLADORAS

POS. EMPRESA15%


1 GENERAL MOTORS DEL ECUADOR SA 3 930 089,47

2 NEGOCIOS AUTOMOTRICES NEOHYUNDAI S.A. 2 351 684,99

3 MAQUINARIAS Y VEHICULOS S.A. MAVESA 2 337 999,76

4 IMPORTADORA TOMEBAMBA S .A. 1 607 914,38

5 TEOJAMA COMERCIAL SA 1 536 883,86

POS. EMPRESA15%


1 OMNIBUS BB TRANSPORTES SA 5 597 218,43

2 AYMESA S.A. 2 088 490,65


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Es importante destacar que en es-te sector solamente se incluyen losrubros de produccin y elabora-cin de bebidas, y no se incluyenaquellas bebidas que son importa-das ya que se encuentran enlista-das en el segmento comercial.

E l sector de Bebidas inclu-ye a los segmentos de Be-bidas alcohlicas, de moderaciny sin alcohol. La participacin deeste sector en el PIB es del 7,8%.La empresa que reparti un ma-yor monto de participacin sobreel 15% de sus utilidades ue Cerve-cera Nacional superando los USD16,2 millones en el ao 2009; ensegundo lugar, Ecuador BottlingCompany de la marca Coca Colacon USD 3,8 millones; y Ecuajugoscon USD 1,15 millones.

La compensacin salarial y participa-cin de utilidades de Cervecera Na-cional (CN) se mantienen por encimadel promedio de la industria, lo queincentiva a la productividad y al mayor

compromiso de los colaboradores atravs de un programa de evaluacindel desempeo.

La suma de la remuneracin y losbeneficios no monetarios que repre-sentan valor agregado para nuestroscolaboradores, son indispensablespara mantener al equipo con altosniveles de motivacin y rendimientoprofesional en un ambiente altamentecompetitivo afirm Hernando Segura,Vicepresidente de Asuntos Corporati-vos de Cervecera Nacional.

Adems existen beneficios adicionalescomo: seguros de salud, polideportivo,afiliacin a la cooperativa Crecer, acti-vidades de esparcimiento, programasde desarrollo de carrera para alcanzarnuevos retos y objetivos dentro de laempresa; entre otros.

REMUNERACIN MSBENEFICIOS PARA UNEQUIPO MOTIVADO

HERNANDO SEGURAVICEPRESIDENTE DEASUNTOS CORPORATIVOS.


POS. EMPRESA15%

Part icipacinTrabajadores

1 CERVECERIA NACIONAL CN S .A. 16 256 788,35

2 ECUADOR BOTTLING COMPANY CORP. 3 844 053,91

3 ECUAJUGOS SA 1 159 701,28

BEBIDAS


7,8% PIB




4 432 4 8855 417

2003 2006 20090

1 000

2 000

3 000

4 000

5 000

6 000



SALARIOMINIMO LEGAL

SALARIOPROMEDIO

PERCENTIL 99

279,84 289,21

1 388,00

-

200

400

600

800

1 000

1 200

1 4001 600


0,1%


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TEMACENTRAL


Otorgar beneficios adicionales a lostrabajadores ayuda a que se sientanmotivados y que las actividades seandesarrolladas de manera eficiente ydinmica.

Es importante que estos incentivossean mapeados dentro del paquetegeneral de ingresos, ya que constitu-yen un valor agregado frente a otrasempresas que no lo poseen.

Existen incentivos no econmicos, co-mo por ejemplo, la retroalimentacinen procesos, apertura de participacin,crecimiento profesional, capacitacinconstante o el reconocimiento pblico,que generan mayor compromiso, con-fianza y lealtad.

La fijacin del salario debe partir deuna base legalmente establecida ycontemplarse en funcin de la respon-sabilidad, productividad y el aportedel cargo al negocio, as como de lacomplejidad de las funciones.

LOS BENEFICIOSMOTIVAN LAEFICIENCIA

JESSICA VILLAOGERENTE DE RRHHUNILEVER

Unilever Andina es la ms desta-cada en Comercio al por Mayor yCorporacin Favorita en la catego-ra Supermecados. La participacinen el PIB es del 14,6%. Este sectoraglutina la mayor cantidad de per-sonas 27,7% de la PEA como acti-vidad productiva.


COMERCIO AL POR MAYOR

TOP 10 MAYORES PAGADORES DE UTILIDADESSUPERMERCADOS

POS. EMPRESA15%


1 UNILEVER ANDINA ECUADOR S .A. 7 277 246,96

2COLGATE PALMOLIVE DEL ECUADOR SOCIEDADANONIMA INDUSTRIAL Y COMERCIAL

4 175 417,93

3 YANBAL ECUADOR S.A. 4 070 083,73

4 PROVEEDORA ECUATORIANA SA PROESA 2 958 790,84

5 ALMACENES DE PRATI SA 2 919 640,55

6 KIMBERLY - CLARK ECUADOR S .A. 2 587 206,19

7 COMERCIAL KYWI SA 2 561 805,77

8 PRODUCTOS AVON (ECUADOR) S.A. 2 491 196,45

POS. EMPRESA15%


1 CORPORACION FAVORITA 31 675 000,00

2 CORPORACION EL ROSADO S .A. 6 652 828,23

3 TIENDAS INDUSTRIALES ASOCIADAS SA TIA 3 899 548,35

COMERCIO


14,6% PIB




2 4282 511

2 813

2003 2006 20092 2002 3002 4002 5002 6002 7002 8002 900



SALARIOMINIMO LEGAL

SALARIOPROMEDIO

PERCENTIL 99

277,82 276,22

1 300

-

200

400

600

800

1 000

1 2001 400


27,7%


49/122


partidas a sus trabajadores sumanun monto de USD 41,7 millonesen el ao 2009. Adems, el indi-cador de la productividad de ca-da trabajador en este sector cre-ci en relacin al 2006, al pasar deUSD 5 928 a USD 6 938 en 2009.

E l sector de la construccintiene una participacin enla PEA del 7,2%, lo que se reejaen la generacin de empleo a 322595 personas en 2009. La empre-sa que reparti un mayor montode participacin sobre el 15% desus utilidades ue Holcim Ecuador,

la cual super los USD 18,6 mi-llones en el ao 2009; en segun-do lugar, La Farge Cementos conUSD 5,5 millones; e Hidalgo e Hi-dalgo con USD 4,4 millones. Las 8empresas ms destacadas del sec-tor en cuanto a las utilidades re-

Holcim busca personas que de-muestren visin estratgica, agudezafinanciera, colaboracin y liderazgo,

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