exploratief onderzoek naar de bruikbaarheid van en … · 2018. 8. 29. · het vijfde en laatste...
TRANSCRIPT
EXPLORATIEF ONDERZOEK NAAR DE
BRUIKBAARHEID VAN EN ERVARING
MET DE LIVING GROUP WORKING
CLIMATE INVENTORY (LGWCI) BINNEN
VOORZIENINGEN VOOR BIJZONDERE
JEUGDZORG
Aantal woorden: 16 335
Margot De Kezel Studentennummer: 01309220
Promotor: Prof. dr. Stijn Vandevelde
Begeleidster: Delphine Levrouw
Masterproef voorgelegd voor het behalen van de graad master in de richting Pedagogische Wetenschappen,
afstudeerrichting Orthopedagogiek
Academiejaar: 2017 – 2018
II
III
Abstract
Margot De Kezel: 01309220
Academiejaar: 2017-2018
Pedagogische Wetenschappen, afstudeerrichting Orthopedagogiek
Promotor: Prof. Dr. Stijn Vandevelde
Exploratief onderzoek naar de bruikbaarheid van en ervaring met de Living Group Working Climate
Inventory (LGWCI) binnen voorzieningen voor bijzondere jeugdzorg
Binnen voorzieningen voor bijzondere jeugdzorg treedt het (herwaarderen van het) leefklimaat alsmaar
vaker op de voorgrond. De rol van de leefgroepbegeleider en het werkklimaat zijn daar onlosmakelijk mee
verbonden. Dit exploratief onderzoek testte de bruikbaarheid van een Nederlandse vragenlijst, de Living
Group Working Climate Inventory (LGWCI) in Vlaamse voorzieningen voor bijzondere jeugdzorg. Daarnaast
werden ook enkele ervaringen omtrent de vragenlijst bevraagd. Het onderzoek vertrok vanuit een mixed-
method benadering. Voor het kwalitatieve luik werden twee focusgroepen met telkens vier participanten
georganiseerd. Na de eerste focusgroep werd de vragenlijst aangepast en afgenomen bij 45 respondenten
verspreid over drie organisaties. De thematische analyse toonde aan dat de verwachtingen omtrent de
LGWCI binnen Vlaanderen hooggespannen waren. Ook enkele verschillen tussen de Vlaamse en
Nederlandse hulpverleningscontext werden verduidelijkt. Tijdens de tweede focusgroep werd toegelicht
hoe de resultaten het best geïnterpreteerd kunnen worden en werden mogelijkheden qua terugkoppeling
en verder verloop besproken. Bij de kwantitatieve analyse waren vooral positieve scores op (sub)schalen
van het werkklimaat op te merken. De betrouwbaarheid van bijna alle (sub)schalen schommelde tussen
voldoende en heel betrouwbaar. Desondanks een paar bedenkingen, werd de LGWCI positief onthaald en
waren de eerste resultaten optimistisch. De vragenlijst biedt vooral handvaten om aan de slag te gaan met
het werkklimaat binnen een organisatie. De volgende stap is voor organisaties om de vragenlijst en
terugkoppeling te “personaliseren” aan de noden en verwachtingen van het team. Er wordt geadviseerd
om verder aan de slag te gaan met de vragenlijst om eventuele veranderingen binnen het werkklimaat in
beeld te brengen.
IV
V
Woord vooraf
Vijf jaar geleden startte ik de opleiding Pedagogische Wetenschappen aan de Universiteit Gent. In die
periode heb ik heel veel leerkansen gekregen die me gevormd hebben tot de orthopedagoog die ik
momenteel ben. Deze masterproef vormt het sluitstuk van de opleiding, maar dit was nooit mogelijk
geweest zonder de steun van enkele belangrijke personen.
Mijn eerste woord van dank gaat naar mijn promotor prof. dr. Stijn Vandevelde. Bedankt voor het geven
van snelle en uitgebreide feedback, alsook voor de goede opvolging en raad om deze masterproef tot een
goed einde te brengen.
Tevens wil ik ook mijn begeleidster Delphine Levrouw bedanken voor de kans die ik kreeg om via haar
doctoraatsonderzoek rond dit thema te werken. Ook een welgemeende dankuwel voor haar kritische blik
en ongeremd positivisme die me blijvend motiveerde om deze masterproef tot een goed einde te brengen.
Ook de deelnemende organisaties zou ik graag een woord van dank betuigen. Zonder hun actieve inbreng
tijdens de focusgroepen en het invullen van de vragenlijsten, kon deze masterproef niet tot stand komen.
Ook dr. Peer van der Helm en zijn collega’s van Hogeschool Leiden mogen hier niet ontbreken. Bedankt
voor het ter beschikking stellen van jullie materiaal en de vlotte afstemming.
Tot slot zou ik ook graag mijn ouders in de bloemetjes willen zetten voor hun eindeloos vertrouwen en
bemoedigende woorden. Ook mijn vrienden voor de voorbije vijf jaar onvergetelijk te maken maar ook om
klaar te staan wanneer de downs de bovenhand namen van de ups. En last but not least wil ik ook Thomas
bedanken om me vol geduld met woord en daad bij te staan bij het kwantitatief luik van deze masterproef.
Bedankt allemaal!
VI
VII
Inhoudsopgave
Abstract ......................................................................................................................................................... III
Woord vooraf ................................................................................................................................................. V
Inleiding .......................................................................................................................................................... 1
Hoofdstuk 1: Theoretisch kader .................................................................................................................. 2
1. Pedagogisch basisklimaat ....................................................................................................................... 2
1.1. Het ‘dagelijkse’ karakter ...................................................................................................................... 2
1.2. Veilige basis ........................................................................................................................................ 3
1.2.1. Balans tussen flexibiliteit en controle ................................................................................................... 3
1.2.2. Relatie .............................................................................................................................................. 4
1.3. Open leefklimaat .................................................................................................................................. 6
2. ‘Back to basics’ binnen residentiële setting ............................................................................................. 6
3. Werkklimaat ............................................................................................................................................. 7
3.1. Kenmerken van hulpverleners ............................................................................................................. 8
3.2. Team-functioneren .............................................................................................................................. 9
3.3. Organisatiecultuur ............................................................................................................................. 10
3.4. Onderzoek in Vlaanderen en Nederland ........................................................................................... 11
3.5. Relatie tussen leef- en werkklimaat ................................................................................................... 11
Hoofdstuk 2: Probleemstelling en onderzoeksvragen ............................................................................ 13
Hoofdstuk 3: Methode ................................................................................................................................. 14
1. Onderzoeksdesign ................................................................................................................................. 14
2. Participanten .......................................................................................................................................... 15
2.1. Focusgroepen .................................................................................................................................... 15
2.2. Vragenlijsten ...................................................................................................................................... 16
2.3. Ethische aspecten ............................................................................................................................. 16
3. Procedure .............................................................................................................................................. 17
4. Instrumenten .......................................................................................................................................... 17
4.1. Focusgroepen .................................................................................................................................... 17
4.2. Vragenlijst .......................................................................................................................................... 18
4.3. Psychometrische kenmerken ............................................................................................................ 19
5. Data-analyse ......................................................................................................................................... 20
5.1. Focusgroep ........................................................................................................................................ 20
5.2. Vragenlijst .......................................................................................................................................... 21
Hoofdstuk 4: Resultaten ............................................................................................................................. 22
1. Onderzoeksvraag 1 & 2 ............................................................................................................................. 22
1.1. Het werkklimaat in beeld brengen .......................................................................................................... 22
1.1.1. Eerste indruk van het instrument .............................................................................................................. 22
VIII
1.1.2. Tevredenheidsmeting .............................................................................................................................. 23
1.1.3. Enkele verwachtingen van het instrument ................................................................................................. 24
1.1.4. Kritische bedenkingen ............................................................................................................................. 25
1.2. De Nederlandse versus Vlaamse context .............................................................................................. 26
1.2.1. Formulering ............................................................................................................................................ 26
2.1.2. Duaal leiderschap ................................................................................................................................... 27
2. Onderzoeksvraag 3 ............................................................................................................................... 28
2.1. Beschrijvende statistiek .......................................................................................................................... 28
2.2. Betrouwbaarheid .................................................................................................................................... 33
3. Onderzoeksvraag 4 & 5 ............................................................................................................................. 35
3.1. Ervaring afname vragenlijst .................................................................................................................... 35
3.2. Interpretatie resultaten ........................................................................................................................... 37
3.3. Terugkoppeling ...................................................................................................................................... 39
3.4. Toekomstvisie......................................................................................................................................... 40
Hoofdstuk 5: Discussie ............................................................................................................................... 42
1. Samenvatting bevindingen .................................................................................................................... 42
1.1. Onderzoeksvraag 1 ........................................................................................................................... 42
1.2. Onderzoeksvraag 2 ........................................................................................................................... 43
1.3. Onderzoeksvraag 3 ........................................................................................................................... 43
1.4. Onderzoeksvraag 4 & 5 ..................................................................................................................... 44
2. Beperkingen en aanbevelingen voor praktijk en verder onderzoek ...................................................... 47
2.1. Implicaties voor praktijk ..................................................................................................................... 47
2.2. Beperkingen van het onderzoek ........................................................................................................ 48
2.3. Aanbevelingen voor verder onderzoek .............................................................................................. 48
Referenties ................................................................................................................................................... 50
Bijlagen ......................................................................................................................................................... 58
1. Informed consent organisatie ................................................................................................................ 58
2. Informed consent begeleiders ............................................................................................................... 60
3. Vragen Focusgroep 1 ............................................................................................................................ 62
4. Lijst aanpassingen Vlaamse versie ....................................................................................................... 64
5. Boomstructuur focusgroep 1 ................................................................................................................. 67
6. Vragen Focusgroep 2 ............................................................................................................................ 68
7. Boomstructuur Focusgroep 2 ................................................................................................................ 70
1
Inleiding
Sinds het decreet Integrale Jeugdhulp op 1 maart 2014 in werking is getreden, kent het
hulpverleningslandschap verschuivingen zoals het subsidiariteitsprincipe en het maximaal benutten van
contextfiguren (Jaarverslag Jongerenwelzijn, 2015). Met deze verschuivingen in het achterhoofd krijgt
residentiële jeugdzorg vaak de stempel van laatst mogelijke en tijdelijke oplossing (Thoburn, 2016), terwijl
dit in sommige contexten toch de meest aangewezen hulpvorm blijkt (Frensch & Cameron, 2002). De
dominante gedachte dat kinderen best opgroeien in een familiale context (Jongepier & Struijk, 2008), voedt
deze voorkeur voor ambulante hulpvormen (Souverein et al., 2013). Maar wat gebeurt er wanneer een
terugkeer naar of ondersteuning binnen het gezin niet mogelijk is? Of als een uithuisplaatsing de beste optie
is? Sinds het decreet van kracht is, kent de instroom bij de Intersectorale toegangspoort een kleine daling,
maar het aantal aanmeldingen blijft opmerkelijk (Jaarverslag Jongerenwelzijn, 2016).
Hoewel onderzoek binnen residentiële voorzieningen beperkt is, kan empirische evidentie teruggevonden
worden dat zowel emotionele als gedragsproblemen een daling kenen na een plaatsing in een residentiële
setting (Casey et al., 2010; Hair, 2005; Knorth et al., 2008). Tijdens het verblijf van jongeren worden
hulpverleners vaak geconfronteerd met externaliserend gedrag (Swart, 2012). Om dit gedrag onder
controle te krijgen, ligt de focus dikwijls op problemen waardoor de gewone ontwikkeling en het dagelijkse
leven naar de achtergrond dreigt te verdwijnen (Jongepier & Struijk, 2008). Opvoeders en een
samenhangend team kunnen een meerwaarde bieden om het dagelijks karakter te behouden (Libbey et al.,
2015). Volgens Knorth et al. (2010) spelen hulpverleners dan ook een belangrijke rol in het onderhouden
van dagelijkse interventies. Er bestaat reeds heel wat onderzoek naar de noden en ervaringen van jongeren
die verblijven in een residentiële setting, maar onderzoek naar de invloed van het werkklimaat op het
leefklimaat of naar de beleving van leefgroepbegeleiders binnen deze setting blijft nog (te) beperkt (van
Miert & Dekker, 2012).
Deze masterproef bestaat uit verschillende hoofdstukken. In het eerste hoofdstuk wordt het theoretisch
kader besproken. Belangrijke begrippen zoals leef- en werkklimaat worden geschetst, maar ook verbanden
tussen deze beide concepten. Hoofdstuk twee beschrijft de probleemstelling en de onderzoeksvragen die
aan de hand van de literatuurstudie aan het licht kwamen. In het derde hoofdstuk wordt de methode in
detail voorgesteld. Aansluitend komen de onderzoeksresultaten van zowel het kwalitatief en kwantitatief
luik aan bod. Het vijfde en laatste deel omvat de discussie, waarbij afsluitend nog enkele kritische
bedenkingen en aanbevelingen voor verder onderzoek worden geformuleerd.
In deze masterproef werd geopteerd om te refereren naar de literatuur volgens APA 6.0 - richtlijnen.
2
Hoofdstuk 1: Theoretisch kader
1. Pedagogisch basisklimaat
1.1. Het ‘dagelijkse’ karakter
In een residentiële voorziening van bijzondere jeugdzorg is een basisklimaat van structuur en veiligheid
belangrijk (van der Helm et al., 2011). Dit pedagogisch basisklimaat kan ingevuld worden vanuit een visie
op het ‘gewone’ en ‘dagelijkse’ leven. De quote ‘Het gewone is de voorwaarde voor het bijzondere’ uit het
boek Het herstel van het gewone leven van ter Horst (1977) vat deze gedachte mooi samen. Ook binnen de
ondersteuning in gesloten settings, moet een afweging worden gemaakt tussen het ‘gewone’ en het
‘bijzondere’. Om te beginnen moet elk kind, onafhankelijk of er sprake is van een problematiek, behandeld
worden als een normaal competent kind (Ward, 2004). Een goede opvoeding en verzorging van de jongeren
zorgt voor een stijgende behandelmotivatie (Harder et al., 2012). Indien basisbehoeften niet vervuld zijn,
kan gespecialiseerde hulp mogelijks minder effect hebben (de Lange et al., 2011).
Deze focus op het dagdagelijkse kunnen we ook terugvinden in het klassieke werk van Kok (1991): Specifiek
Opvoeden. Orthopedagogische theorie en praktijk. Kok beschrijft hierin de eerste-, tweede- en
derdegraadsstrategie. De eerstegraadstrategie sluit het meest aan bij het gewone leven door in te spelen
op de directe omgeving en leefmilieu van de jongere. Het structureren van het dagelijks leven is hier een
voorbeeld van. In de praktijk ervaart men vaak problemen met realiseren van deze strategie en wordt de
tweedegraadstrategie opgestart, met name het gebruik van gespecialiseerde hulpverlening zoals
therapieën en trainingen. Door minder lang stil te staan bij de eerstegraadsstrategie, kan de werking van
de tweegraadsstrategie de gewenste uitkomst missen ook al is deze specifieke hulpverlening soms
noodzakelijk. Tot slot vertrekt de derdegraadsstrategie vanuit de ontplooiing van de eigenheid. De
gerichtheid op de behoeftes van de kinderen en jongeren staan hierbij centraal en krijgt vorm via
individuele behandelingsmethodieken. De eerste- en tweedegraadsstrategie staan niet los van de
derdegraadsstrategie. De eigenheid van een persoon mag niet op de achtergrond verdwijnen
(Boendermaker, van Rooijen & Bert, 2013; Kok, 1991).
Om dit gevoel van het alledaagse leven te integreren in de gesloten residentiële jeugdzorg, proberen
leefgroepbegeleiders een zo veilig mogelijke basis te creëren voor de jongeren.
3
1.2. Veilige basis
Pedagogisch basisklimaat en veilige basis zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. In de literatuur kent
‘veilige basis’ diverse betekenissen. Zo ontstaat volgens Harder, Knorth & Kalverboer (2012) deze veilige
basis uit de relatie tussen hulpverlener en jongere. Ander onderzoek toont aan dat een veilige basis
gecreëerd wordt door ruimte te maken voor het aanleren van nieuwe hechtingsstrategieën (Hawkins-
Rodgers, 2007). Jongepier (2011) verwoordt het als volgt: ‘Een veilige basis is een plek waar een jongere
zich fysiek en emotioneel veilig voelt: een ‘veilige haven.’ Dit veilig pedagogisch klimaat - gevormd door een
positief, stabiel en ondersteunende omgeving - kan de transitie naar de samenleving faciliteren (Frensch &
Cameron, 2002). Aansluiten bij de motivatie van de jongere kan het creëren van een veilige basis faciliteren
(van Yperen, 2007).
Binnen deze veilige basis komen begrippen zoals de balans tussen flexibiliteit en controle, relatie en open
leefklimaat frequent naar voor (Jongepier, Struijk, & van der Helm, 2010).
1.2.1. Balans tussen flexibiliteit en controle
Binnen residentiële jeugdzorg kunnen gedragsproblemen voorkomen (Trout et al., 2008). Vooral
externaliserende problemen komen vaker voor in vergelijking met andere hulpvormen (Harder, Knorth, &
Zandberg, 2006). Volgens van der Helm et al. (2011), die onderzoek voerden binnen justitiële jeugdzorg in
Nederland, blijkt dat angst voor agressieve uitbarstingen van jongeren het functioneren van opvoeders kan
inperken. Op een repressieve manier handelen of juist een teruggetrokken houding kunnen hiervan de
gevolgen zijn. Begeleiders willen graag meer regels en afspraken, wat controlerend kan overkomen en meer
agressie teweegbrengt. Dit kan dan weer tot gevolg hebben dat extra regels ontstaan, wat zo tot een
vicieuze cirkel leidt (Opdenacker, 2012).
Veel angst voor agressie binnen de leefgroep kan voorkomen worden door een goede balans te vinden
tussen flexibiliteit en controle (Craig, 2004; McLean, 2015). Maar balans vinden is niet evident. Soms lijkt
straf de bovenhand te nemen op opvoeding en zorg (Gharabaghi & Phelan, 2011), terwijl straf alleen
effectief blijkt te zijn in een open en ondersteunend klimaat (de Valk et al., 2015). Het bieden van structuur
en regels is belangrijk, maar de houding van hulpverleners mag niet te beheersingsgericht zijn (van der
Helm & Stams, 2012). Als begeleiding gewelddadig optreedt, dan kent het aantal geweldincidenten ook een
stijging (Khoury-Kassabri, 2014). Het onderzoek van Bastiaanssen et al. (2014) bevestigt dit door te wijzen
op het groter aantal externaliserende gedragsproblemen van jongeren, wanneer de hulpverleners focussen
op onderdrukking van problemen.
4
Autonomie en het geven van ruimte zijn twee belangrijke voorbeelden van flexibiliteit. Net als alle kinderen
en jongeren hebben ook jongeren in de jeugdzorg gevoelens en noden gekoppeld aan ontwikkelingsstadia
(Ward, 2004). Een zorgende benadering die dicht aansluit bij hun persoonlijke leefwereld, zorgt voor een
betere behandelmotivatie (Steckley & Smith, 2011). Oppositioneel of agressief gedrag wordt vaak
onderdrukt vanuit controlegericht denken (Gharabahi & Phelan, 2001). Echter schuilt er in deze
gedragingen vaak een behoefte aan steun en erkenning, die beter kan benaderd worden met de nodige
flexibiliteit (Craig, 2004). Ondanks het gesloten karakter van residentiële jeugdzorg mag het belang van
opvoeden en open communicatie met jongeren niet ontbreken (Jongepier, Struijk, & van der Helm, 2010).
1.2.2. Relatie
Om een veilige basis te realiseren, is het opbouwen van een goede wederzijdse relatie essentieel. Op die
manier kan het handelen in overeenstemming met de jongere verlopen (Johnson, 2005).
1.2.1.1. Relatie tussen jongere en hulpverlener
De relatie tussen hulpverlener en jongere, ook wel therapeutische alliantie genoemd, is een van de
belangrijkste begrippen binnen een positief pedagogisch klimaat (Handwerk et al., 2008). Van der Helm et
al. (2013) verstaan onder pedagogisch klimaat een dynamische factor die de therapeutische alliantie
beïnvloedt, maar er ook door beïnvloed wordt. Dit is vooral merkbaar in de gesloten residentiële jeugdzorg,
doordat het gevoel heerst dat men geen andere keuze heeft dan zich te verbinden met de begeleiding
(Englebrecht, 2008). Het uitbouwen van een wederzijdse relatie kan verstoord worden door de beperkte
behandelmotivatie van de jongere (Van Binsbergen et al., 2001).
De relatie tussen jongere en hulpverlener wordt in grote mate bepaald door het bieden van emotionele
steun en positieve sensitieve responsiviteit, waardoor ook de behandelmotivatie sterk toeneemt
(Jongepier, Struijk, & van der Helm, 2010; Roest et al., 2016). Het ontwikkelen van een relatie draagt bij tot
het behalen van positieve resultaten, zowel op behandelings-, school- als sociaal vlak (Harder, Knorth, &
Kalverboer, 2012). Aansluitend is aangetoond dat te veel nadruk op controle en repressie binnen
residentiële voorzieningen, de therapeutische alliantie kan beschadigen (Roest et al., 2016). Straf en
repressie zijn alleen effectief wanneer er binnen de groep sprake is van vertrouwen en samenwerking (de
Valk et al., 2015).
5
Ook het onderhouden van de relatie na het verblijf kan als steunend worden ervaren (Nickerson, 2007).
Sommige jongeren geven aan nog informeel contact te hebben met hun begeleiding voor praktische en
emotionele ondersteuning wanneer ze zelfstandig gaan wonen (Sulimani-Aiden, 2016).
1.2.1.2. Relatie tussen ouders, hulpverlener en jongere
Volgens Egberts’ (2007) theorie van de driehoekskunde vormt een goede relatie tussen ouders,
hulpverlener en jongere een stevige basis voor hulpverlening. Een basis die het uitbouwen van een zo
stabiel mogelijk leven faciliteert en ervoor zorgt dat alle partijen zich gesteund voelen. Het stimuleren en
ondersteunen van interacties tussen ouder en kind staan hierbij centraal (Jongepier, Struijk, & van der
Helm, 2010). Inzetten op deze relatie en het betrekken van ouders kan ondersteunend zijn wanneer de
jongere na zijn verblijf in de voorziening terug thuis gaat wonen (Geurts, Noom, & Knorth, 2010). Ouders
geven aan dat opvoeders reeds inzetten op deze relatie en dat onderling contact tussen ouders en
hulpverleners aanwezig is, maar volgens de visie van de hulpverleners is dit contact nog niet diepgaand
genoeg (Nickerson et al., 2006). Ook binnen de geestelijke gezondheidszorg vertrekt men vaak vanuit een
systematisch overleg tussen de cliënt, directe betrokkenen en zorgverleners, ook wel trialoog genoemd
(Liegeois, 2017).
1.2.1.3. Relatie tussen jongeren onderling
Volgens Jongepier (2010) is een mogelijk uitgangspunt voor een goed pedagogisch klimaat het ‘Begeleiden
van interacties tussen jongeren’. Enerzijds kan een positief leefklimaat gezien worden als een basisrecht
voor jongeren, anderzijds kan het bekeken worden vanuit een instrumentele invalshoek in termen van
interventies. Zo bestaat er in residentiële voorzieningen een groter risico op groepsdruk en negatieve
groepsdynamieken, wat kan zorgen voor lagere behandelresultaten (Eddy et al., 2000; Attar-Schwartz et
al., 2015). Daarom dienen opvoeders over voldoende opvoedingsvaardigheden te beschikken. Positieve
groepsdynamieken kunnen gestimuleerd worden door het bevestigen van positieve interacties,
aanmoedigen van samenwerking en luisteren, bespreken van incidenten, … (Jongepier, Struijk, & van der
Helm, 2010). In de Verenigde Staten heeft een grootschalig onderzoek aangetoond dat beloning voor en
door leeftijdsgenoten na het stellen van sociaal gepast gedrag, de sociale cohesie tussen de jongeren
onderling versterkt (Bowers et al., 2000). Binnen Europa is hierover minder onderzoek terug te vinden,
zeker als we kijken naar het Vlaamse hulpverleningslandschap.
6
1.3. Open leefklimaat
Volgens het boek ‘Werken in een therapeutisch milieu’ van Janzing en Kerstens (2012) kent het residentieel
basisklimaat heel wat variaties, gaande van gesloten tot open. Dit gaat hand in hand met de houding van
en relatie met de begeleiding en de participatiemogelijkheden van de jongeren (ten Brummelaar, 2017).
Een setting waar flexibiliteit en controle in balans zijn, weinig beheersing en repressie voorkomen en
maximale ontwikkelingskansen geboden worden, is een goede voedingsbodem voor een open leefklimaat
(McLean, 2015). Ook een veilige sfeer tussen jongeren onderling in de leefgroep en een positieve
therapeutische alliantie dragen daaraan bij (van der Helm et al., 2013). Anderzijds kan het beperkt
opleidingsniveau van de begeleiding, angst voor agressie, handelingsverlegenheid en werkdruk dit positief
leefklimaat verstoren (Jongepier, 2010).
Een open groeps- of leefklimaat kent heel wat voordelen. Zo leidt het tot wederzijds vertrouwen en een
gevoel van veiligheid (van der Helm et al., 2009). Behandelmotivatie, emotionele stabiliteit en empathie
beïnvloeden het klimaat op een positieve manier (Heynen et al. 2016). Het kan ook een (on)rechtstreeks
effect hebben op een succesvolle re-integratie naar de samenleving, door de band te herstellen die
beschadigd was door het antisociale gedrag van de jongere (van der Helm, 2011).
2. ‘Back to basics’ binnen residentiële setting
Een ‘basis-relationeel’ klimaat waarbij terug gegaan wordt naar de basisnoden, kan een goede predictor
zijn voor de effectiviteit van de zorg (Palereti & Berti, 2010). Belangrijke psychologische basisnoden
(verbondenheid, competentie en autonomie) vinden we terug bij de zelfdeterminatietheorie (ZDT) van Deci
& Ryan (2000). De ZDT beschrijft verschillende soorten motivatie op een continuüm tussen heteronomie
en autonomie. De motivatie die gekenmerkt wordt door de hoogste autonomie, belooft de beste
behandeluitkomsten (Van Binsbergen, 2003). Wanneer de hulpverlener tegemoetkomt aan deze
basisbehoeften, creëert hij een positief leefklimaat (van der Helm et al., 2018). Deze basisnoden kunnen
echter door een te harde focus op het bewaren van de veiligheid naar de achtergrond verdwijnen (Milligan
& Stevens, 2006).
Deze resultaten over basisnoden kunnen we niet terugvinden met betrekking tot Vlaamse voorzieningen,
omdat bijna geen onderzoek beschikbaar is omtrent basisnoden binnen residentiële voorzieningen. Dit kan
deels verklaard worden door de toegenomen aandacht voor ambulante hulpvormen, waarbij bijvoorbeeld
gekozen wordt voor pleegzorg als eerste optie bij uithuisplaatsing (Jaarverslag Jongerenwelzijn, 2015).
7
Residentiële voorzieningen worden bovendien soms in een negatief daglicht gesteld (Knorth et al., 2009),
door onder meer de beperkte beschikbaarheid en het hoge kostenplaatje (Barth, 2005). Daardoor
verschuiven de residentiële voorzieningen wat meer naar de achtergrond, hoewel er geen significant
verschil in behandeluitkomsten kan aangetoond worden (De Swart, 2012). Onderzoek heeft aangetoond
dat residentiële zorg in sommige contexten, vooral zorg voor langere duur, de meest aangewezen hulpvorm
is (Thoburn, 2016). Voor jongeren binnen een gesloten setting is het ervaren van een goede begeleiding
waarbij het positief pedagogisch klimaat centraal staat essentieel.
Om de hulpverlening in Vlaanderen verder uit te bouwen en de basisnoden terug onder de aandacht te
plaatsen, kan het herwaarderen van het positief klimaat een mogelijke invalshoek zijn. Het
doctoraatsonderzoek, waarin Levrouw (2015) een innovatief project ‘Back to Basics’ opstartte om het
leefklimaat terug onder de aandacht te brengen, is hier een voorbeeld van. Opgroeien binnen een goed
leefklimaat kan gezien worden als een basisrecht voor kinderen en jongeren (Levrouw, 2018), maar ook als
een mediator in bijvoorbeeld behandeluitkomsten en agressie binnen de leefgroep (van der Helm, 2011).
Het project kreeg vorm vanuit een Plan-Do-Check-Act cyclus: (1) de kinderen en jongeren en de
hulpverleners werden ingelicht over het project en de bijhorende doelstellingen, (2) verzamelen van data
omtrent leefklimaat aan de hand van de Group Climate Inventory (GCI, Strijbosch et al., 2014), (3) het
rapporteren van de resultaten naar kinderen en hulpverleners en het bespreken van mogelijkheden tot
verbetering en tot slot (4) acties realiseren als antwoord op de resultaten. Na drie maanden werden teams
bevraagd over het verloop van deze actiepunten en na zes maanden vond er een nieuwe afname plaats van
de GCI. De cyclus werd in totaal vier keer doorlopen (Levrouw, 2018).
3. Werkklimaat
Hulpverleners spelen een belangrijke rol in het realiseren en in stand houden van een positief basisklimaat
(van der Helm & Klapwijk, 2009). Ze kunnen als sleutelfiguren beschouwd worden in de ondersteuning van
jongeren met gedragsproblemen (Mc Lean, 2015) en/of crimineel gedrag in een gesloten setting (De Swart,
2011). Volgens Klomp (2011) is de manier waarop hulpverleners vormgeven aan het leefklimaat zelfs van
doorslaggevend belang, en bepaalt dit in grote lijnen de kwaliteit en beleving van de zorg.
8
3.1. Kenmerken van hulpverleners
Het handelen van hulpverleners kan positief of negatief beïnvloed worden door persoonlijke kenmerken.
De interne ideologische motivatie die opvoeders drijft, is één van de belangrijkste positieve eigenschappen
die invloed heeft op de behandelresultaten van de jongere (Moses, 2002). Probleemoplossende
vaardigheden en transactiepatronen zijn ook een grote meerwaarde voor opvoeders binnen residentiële
voorzieningen (Pazaratz, 2000). Onderzoek naar kwalificatie, training en de ervarenheid van begeleiders
bracht aan het licht dat deze kenmerken alleen niet voldoende zijn om zich te wapenen tegen agressie
(Winstanley & Hales, 2008).
Angst voor agressie kan beschouwd worden als een eerste negatieve factor. Wanneer er sprake is van
agressie binnen de leefgroep, gaan hulpverleners vaak met meer controle en beheersing optreden (de Valk
et al., 2016). Deze inperkende maatregelen kennen heel wat nadelen, zoals daling van de veerkracht bij
jongeren en staan lijnrecht tegenover het open groepsklimaat (Broekhoven, 2016). Agressie kan bij zowel
jongeren als bij hulpverleners fysieke en emotionele schade berokkenen (Jongepier, 2011). Ook een
ontoereikend opleidingsniveau, angst voor incidenten, handelingsverlegenheid, ervaren van werkdruk en
gebrek aan coaching en leiding, vormen een bedreiging voor het leefklimaat (Jongepier, 2010).
Ook de personeelsbezetting in residentiële voorzieningen, vertelt heel wat over het werkklimaat (Pazaratz,
2000). Het aantal jonge en relatief onervaren opvoeders is in residentiële voorzieningen merkbaar groter
dan het aantal opvoeders met de nodige dosis ervaring op vlak van leven en werk (Jongepier & Struijk,
2008). Deze laatste groep kiest vaak voor functies met betere arbeidsuren en andere voorwaarden, die
meer frequent terug te vinden zijn in ambulante hulpvormen. Daarnaast is ook een groot personeelsverloop
op te merken (Colton & Roberts, 2006), waardoor het moeilijk wordt om een stevig en stabiel team op te
bouwen dat ingespeeld raakt op elkaar en op de jongeren (Jongepier & Struijk, 2008). Het gevoel van
onmacht om gebeurtenissen zoals agressie onder controle te krijgen, vormt de grootste uitputtende factor
voor vooral onervaren hulpverleners (Harder, Knorth & Zandberg, 2006). Ook leeftijd is een demografische
eigenschap die geassocieerd kan worden met personeelsverloop (Andrew, 1984; Barford & Whelton, 2010).
Er is aangetoond dat burn-out meer voorkomen in residentiële voorzieningen of bij het werken met
kinderen en jongeren met ernstige gedrags- en emotionele stoornissen (Barford & Whelton, 2010).
Wanneer hulpverleners twijfelen over hun eigen capaciteiten, kan teamoverleg, begeleiding en coaching of
deskundigheidsbevordering deze twijfel doen afnemen (Jongepier, 2010; Pazaratz, 2000).
9
3.2. Team-functioneren
Wie werkt in een voorziening binnen de residentiële jeugdzorg, werkt vaak samen in teamverband
(Bertolino et al., 2014). Dit is ook aangeraden door de complexiteit van het takenpakket (Swart, 2012;
Weijenberg & Rasenberg, 2004). Teams kennen heel wat diversiteit in hun werking en kunnen zowel positief
als negatief functioneren (SDRPI- model; Frey et al., 1978). Wanneer het positieve domineert, voelt het
team zich meer verbonden met de organisatie waardoor ze samen de verwachtingen van de organisatie
nastreven (Ellemers et al., 2004; Lambert et al., 2011).
Wanneer we team-functioneren vanuit een groepsdynamische invalshoek bekijken, bestaan er volgens
Bausch (2001) vijf vereisten, namelijk: betekenisgeving, gemeenschappelijke doelen, structuur van het
team, grenzen en energie.
Betekenisgeving wordt gekenmerkt door onder meer gedeelde identiteit. Het hebben van een
gemeenschappelijk doel kan leiden tot meer samenwerking maar ook tot een stijging van de individuele
motivatie (Le Pine et al., 2008). Deze motivatie kent ook een toename wanneer het gevoel heerst dat
hulpverleners zijn opgenomen binnen de groep. Ook de structuur van het team - dat vorm krijgt door het
delen van informatie, handvaten te creëren voor sociale problemen, maar ook structurele oplossingen voor
frequente situaties biedt – bepaalt het team-functioneren (Bausch, 2001). Een goede teamstructuur zorgt
voor een gevoel van samenhorigheid (De Swart, 2011).
De volgende vereiste voor een positief teamgebeuren volgens Bausch (2001) is het bewaken van grenzen,
meer bepaald de grens tussen de jongere en de hulpverlener (zie 1.2.2.1. Relatie tussen jongere en
hulpverlener). Tot slot maakt energie ook nog een deel uit van het grotere team-functioneren. Er moet
voldoende geld, tijd en personeel beschikbaar zijn om het team niet te zwaar te belasten (Bausch, 2001).
Wanneer deze bronnen van energie voldoende toereikend zijn, is het bijvoorbeeld mogelijk om een collega
die strubbelt met conflicten tussen werk- en privésfeer op te vangen (Lambert et al., 2011). Indien er
personeel te kort is, kunnen hulpverleners moeilijk bijtanken bij elkaar en moeten ze steun zoeken in de
bredere samenleving (ter Horst, 1977).
De cultuur en het klimaat waarbinnen gewerkt wordt, beïnvloedt het team-functioneren en het
professioneel gedrag van de hulpverlener (Glisson & James, 2002). Wanneer een team zich afhankelijk
opstelt en goed communiceert, kan dit het leefklimaat binnen de voorziening op een positieve manier
beïnvloeden (Buljac, 2010).
10
3.3. Organisatiecultuur
De organisatie van een (gesloten) voorziening kan geschetst worden in het bio-ecologisch model van
Bronfenbrenner (1979). Dit model bestaat uit het micro-, meso-, macro, exo- en chrononiveau.
• Microniveau: Directe interactie tussen jongere en hulpverlener met wederzijdse beïnvloeding van
factoren.
• Mesoniveau: Visie van voorziening, organisatiecultuur, werkdruk, team-functioneren en
leiderschap.
• Macroniveau: Politieke besluiten, trends, berichtgeving en media.
• Exoniveau: Niveau waar een persoon geen direct deel van uitmaakt, maar wel invloed heeft op de
ontwikkeling.
• Chrononiveau: Tijdsverloop.
Binnen het werkklimaat zijn vooral factoren op mesoniveau belangrijk, doordat deze onrechtstreeks
doorwerken op de jongeren (van der Helm et al., 2013). Teamleiders en hulpverleners zijn actief binnen
eenzelfde organisatieniveau. Dit kan volgens Schein (1997) als volgt gedefinieerd worden: ‘De manier
waarop een groep mensen hun percepties, gedachtes, gevoelens en zichtbare gedrag bepalen, delen en
overbrengen op nieuwkomers binnen de organisatie als ‘juiste’ manier’. Binnen een organisatiestructuur
bestaat een interne en externe oriëntatie. Intern betekent dat het welzijn van de medewerkers centraal
staat, bij extern is de aandacht meer gericht op de jongeren. Een combinatie tussen beide oriëntaties is
aangeraden (Schein, 1997).
De aanwezigheid van leefgroepbegeleiders binnen de groep is van onschatbare waarde (Van Brinsbergen,
2003). De kwaliteit van groepsleiding is bepalend in het creëren van een open leefklimaat (Felce, Lowe,
Beecham, & Hallam, 2000) maar een open leefklimaat heeft ook invloed op de groepsleiding (van der Helm,
2011). Een organisatie die streeft naar een open leefklimaat, kan de effectiviteit van een behandeling doen
toenemen en het recidivepercentage doen dalen (van der Helm et al., 2009). Ook Boekee (2010) bevestigt
dat een organisatiecultuur die vertrekt vanuit flexibiliteit en inspirerend leiderschap, bijdraagt aan het
creëren van een open leefklimaat. Naast het leefklimaat kan deze organisatiestructuur ook een
meerwaarde bieden bij het gevoel van samenhorigheid tussen hulpverleners (De Swart, 2011). Tot slot
heeft de manier waarop de hulpverleners hun werkomgeving ervaren een invloed op hun persoonlijke
ontwikkeling (Savici, 1993). Een open leefklimaat draagt bij tot minder ziekteverzuim, burn-out en
onprofessioneel handelen (Lambert, Altheimer, & Hogan & Barton-Belessa, 2011).
11
3.4. Onderzoek in Vlaanderen en Nederland
Naarmate onderzoek met betrekking tot het leefklimaat frequenter voorkwam, groeide het inzicht dat er
ook onderzoek nodig was naar de perceptie van de hulpverleners binnen residentiële voorzieningen.
Onderzoek naar de perceptie van hulpverleners is in Vlaanderen en Nederland minder voorhanden (van
Miert & Dekker, 2012). De Pantrix is een Nederlandstalige, gevalideerde vragenlijst die het team-
functioneren in kaart brengt (van der Helm et al., 2013). Dit dekt echter maar een deeltje van het totale
werkklimaat. Naar aanleiding hiervan werd de Living Group Working Climate Invertory (LGWCI) ontwikkeld
(van Miert & Dekker, 2012). De LGWCI brengt het werkklimaat binnen residentiële voorzieningen in kaart
en richt zich op de volgende factoren: werkgevers- en werknemersverplichtingen, team-functioneren,
leiderschap, veranderbaarheid, werkomgeving en commitment (zie Hoofdstuk 3: Methode).
3.5. Relatie tussen leef- en werkklimaat
Ook al is er nog niet veel onderzoek tussen de leef- en werkklimaatschaal van van der Helm voorhanden,
toch kunnen we in de literatuur reeds enkele verbanden tussen deze twee concepten vinden in beide
richtingen. Onderzoek van Dekker & van Miert (2012) stelt dat de werkomgeving van leefgroepbegeleiders
dezelfde is als de leefomgeving van de jongere. Bijna alle eigenschappen van het werkklimaat (gemeten aan
de hand van de LGWCI) hebben een invloed op het leefklimaat. Alleen economische contractvervulling en
commitment bleken geen invloed te hebben op het leefklimaat. Dit kan mogelijks verklaard worden doordat
leefgroepbegeleiders hun job omwille van andere redenen uitoefenen dan voor de verloning. Ook kunnen
ze zich misschien meer verbonden voelen met de jongeren zelf, dan met de organisatie (van Miert & Dekker,
2012).
Een positief werkklimaat met een goed functionerend team creëert een open leefklimaat en houdt
leefgroepbegeleiders gemotiveerd (Le Pine et al., 2008; van der Helm et al., 2011). De houding van de
hulpverlener speelt een rol in de kwaliteit die jongeren binnen hun leefgroep ervaren (Knorth, 2003). Zo
kan de ‘macht’ die een leefgroepbegeleider heeft over jongeren, het wederzijds vertrouwen schaden, en
onrechtstreeks ook het leefklimaat (Harder, 2011; van der Helm & Stams, 2012). Maar ook het leefklimaat
binnen een leefgroep kan volgens van der Helm (2011) positief en negatief beïnvloed worden door
hulpverleners. Zo zorgt een repressief leefklimaat, waar straf en vernedering de bovenhand nemen, voor
minder gemotiveerde hulpverleners en mogelijks zelf tot burn-out (Lambert et al., 2011).
12
Naast kenmerken van hulpverleners, situeert de relatie zich ook op hoger niveau. De manier van leiding
geven en de organisatiestructuur hebben op een onrechtstreekse manier invloed op het leefklimaat
(Schubert et al., 2012). Een actieve en inspirerende leidersstijl heeft tot gevolg dat hulpverleners zich op
een positieve manier ondersteund voelen, wat kan leiden tot een open leefklimaat (Boekee, 2010; van der
Helm, 2011).
Hier kunnen we ook het Integratief Werkzame Factoren model van Pijnenburg (2010) situeren. Dit model
omvat drie niveaus: het micro-, meso- en macroniveau. De samenwerking tussen cliënt en hulpverlener
situeert zich op het microniveau. De instituties en voorzieningen waar de cliënt mee in aanraking komt,
staan op het mesoniveau. Tot slot bestaat het macroniveau uit beleidsbeslissingen en maatschappelijke
normen. Het verband tussen leef- en werkklimaat wordt op het microniveau geplaatst. Door onder meer
vaardigheden en persoonlijke kenmerken, maar vooral het aanspreken van bestaande werkzame factoren,
beïnvloedt de hulpverlener de jongere (leefklimaat). Maar dit gebeurt ook in de omgekeerde richting, het
gedrag van de jongere kan de hulpverlener (en dan ook het werkklimaat) bepalen.
13
Hoofdstuk 2: Probleemstelling en onderzoeksvragen
Empirisch onderzoek omtrent het leef- en werkklimaat in residentiële voorzieningen is tot op heden nog
weinig uitgevoerd. Veel van het hierboven aangehaalde onderzoek komt ofwel uit Nederland (vaak
uitgevoerd door onderzoekers aan de hogeschool Leiden) of betreft onderzoek in justitiële of gevangenis-
settings. Het innovatief project ‘Back to basics’ (Levrouw, 2015) komt ten dele aan deze blinde vlek
tegemoet. Het doel van het project is om aan de hand van vragenlijsten, na te denken over het leefklimaat
en actiepunten op te zetten om het leefklimaat te verbeteren. Dit proces wordt indien gewenst meermaals
herhaald om een evolutie te verkrijgen. Alleen al door de jongeren bij het onderzoek te betrekken, kan het
leefklimaat veranderen (Levrouw, 2018).
Onderzoek naar het leef- en werkklimaat, inclusief het ‘Back to Basics’ project, richt zich vooral op
kwantitatieve data (Levrouw, 2018; van der Helm et al., 2012). Een kwalitatieve invalshoek zou een extra
dimensie kunnen geven bij het interpreteren van de resultaten. Om die reden is het interessant om in
voorzieningen voor bijzondere jeugdzorg in Vlaanderen onderzoek te doen naar het leef- en werkklimaat.
Het oorspronkelijk idee voor dit onderzoek was om correlaties tussen het leef- en werkklimaat in beeld te
brengen. Door gesprekken met dr. Peer van der Helm en mensen uit het werkveld werd gekozen om meer
te focussen op het werkklimaat. Met dit exploratief onderzoek proberen we een antwoord te formuleren
op onderstaande onderzoeksvragen:
- Hoe percipiëren hulpverleners – en meer specifiek leefgroepbegeleiders – het werkklimaat binnen
hun voorziening?
o Hoe kijken ze naar de Living Group Working Climate Inventory?
- Wat hebben hulpverleners nodig om met de Living Group Working Climate Inventory aan de slag
te gaan binnen een Vlaamse context?
- Wat leert een eerste verkennende afname van de LGWCI en hoe kunnen de resultaten
geïnterpreteerd worden?
- Hoe was het voor hulpverleners om de vragenlijst af te nemen?
o Wat zijn sterke punten en eventuele valkuilen van het instrument?
- Op welke manier willen/kunnen organisaties verder met de vragenlijst?
o Welke noden zijn er om dit te implementeren?
14
Hoofdstuk 3: Methode
1. Onderzoeksdesign
Voor dit exploratief onderzoek werd er gekozen voor een mixed-method benadering, een combinatie van
kwantitatieve en kwalitatieve onderzoeksmethoden (Creswell, 2003). Volgens Raems en Twale (2008) is
deze aanpak aan te raden om zo veel mogelijk informatie te verzamelen, met zo een klein mogelijke kans
op foutieve interpretaties. Indien men zich beperkt tot één methode, wordt het inzicht van de onderzoeker
beperkt tot een eenzijdige invalshoek, wat de totaliteit van het onderzoek beperkt (Sale et al., 2002).
Het eerste, kwalitatieve, deel van het onderzoek was erop gericht om via een focusgroep zicht te krijgen op
hoe Vlaamse voorzieningen voor bijzondere jeugdzorg de Living Group Working Climate Inventory (LGWCI)
evalueren. Dit is een instrument dat het werkklimaat binnen residentiële voorzieningen in kaart brengt, en
zich vooral focust op de beleving van de leefgroepbegeleiding. Een focusgroep, volgens de literatuur ideaal
bestaande uit zes tot tien leden, krijgt vorm door gerichte vragen te stellen en discussie uit te lokken
(Krueger & Casey, 2009). Het is een methode om in een relatief korte tijdspanne veel informatie en
verschillende standpunten in beeld te brengen (Baada, de Goede, & Teunissen, 2005). Een moderator heeft
hierin een belangrijke taak (Slocum, 2006). Om een goed en volledig beeld te krijgen van het thema, is het
van belang dat iedereen aan het woord komt. Een goede voorbereiding waarbij gestart wordt met een
inleidende vraag en gevolgd door twee tot vijf vragen, wordt hierbij aangeraden (Bijlage 3 – Focusgroep 1).
Vooral de discussies en interacties tussen de verschillende leden, vormt de grootste bron van informatie
(Van Hove & Claus, 2011).
Het tweede, kwantitatieve, deel van het onderzoek kreeg vorm aan de hand van de Living Group Working
Climate Inventory (LGWCI; Dekker & van Miert, 2012). Dit instrument werd na de eerste focusgroep
aangepast aan de opmerkingen en bedenkingen van de deelnemers aan de focusgroep (Bijlage 4 - Lijst
aanpassingen Vlaamse versie). De leden van de focusgroep, die een verantwoordelijke functie hadden
binnen hun organisatie, namen de vragenlijsten nadien zelf af binnen hun voorziening. Indien mogelijk,
namen de organisaties de verwerking van de vragenlijsten zelf op. De gegevens werden doorgegeven aan
de onderzoeker om een verkennend beeld van het werkklimaat binnen voorzieningen voor bijzondere
jeugdzorg in Vlaanderen te verkrijgen.
Voor het afsluitende en kwalitatieve deel werd opnieuw een focusgroep (Bijlage 6 – Focusgroep 2)
georganiseerd. Deze vond plaats nadat de organisaties voor de eerste keer het instrument hadden
15
afgenomen. Ervaringen uitwisselen over de afname en verwerking stonden centraal. Ook was er de
mogelijkheid om met de ontwerpers van het instrument af te stemmen hoe de bekomen resultaten konden
geïnterpreteerd worden.
2. Participanten
2.1. Focusgroepen
Dit onderzoek sluit aan bij het doctoraatsonderzoek en innovatief project van Levrouw (2015) over het
herwaarderen en in beeld brengen van het leefklimaat in residentiële voorzieningen voor bijzondere
jeugdzorg (“Back to Basics”). Aan dit project namen in totaal 12 organisaties deel, waaronder een ‘gewone’
residentiële leefgroep, een CKG, een gesloten organisatie, een OOOC, … Deze zetelden samen met een
aantal wetenschappers in de stuurgroep van het project om alles in goede banen te leiden. Alle 12 de
organisaties die deelnamen aan het dit onderzoeksdeel, werden aangeschreven met de vraag of ze ook
bereid waren om deel te nemen aan voorliggende onderzoek rond het werkklimaat. Uiteindelijk waren er
vier voorzieningen in Vlaanderen bereid om te participeren. Het doel was om voor de focusgroep een
expertenpanel samen te stellen bestaande uit hulpverleners, studenten, professionals, … De participanten
van de focusgroepen worden weergegeven in Tabel 1.
Soort organisatie Functie Focusgroep 1 Focusgroep 2
Organisatie 1 OVBJ Zorgcoördinator
Kwaliteitscoördinator X X
Organisatie 2 OVBJ Pedagogisch
coördinator X X
Organisatie 3 OVBJ Pedagogisch
coördinator X X
Organisatie 4 Gemeenschapsinstelling Campus-
verantwoordelijke X
Organisatie 5 Hogeschool Onderzoeker X
Tabel 1: Participanten focusgroep
Aan de tweede en afsluitende focusgroep, namen de drie OVBJ-organisaties deel. Daarnaast was er ook een
Nederlandse onderzoeker, de ontwerper van de vragenlijst, aanwezig. Met deze expertise en ervaring
kunnen de resultaten en ervaringen van de Vlaamse voorzieningen in een ander daglicht bekeken worden.
16
2.2. Vragenlijsten
Na de eerste focusgroep, werd de vragenlijst aangepast en terugbezorgd aan de deelnemende organisaties.
De aanwezigen op de focusgroep werden verantwoordelijk geacht voor de afname van de vragenlijst bij
leefgroepbegeleiders binnen hun eigen organisatie. In onderstaande tabel (Tabel 2) staan het aantal
respondenten per organisatie vermeld.
Aantal leefgroepen Aantal respondenten
Organisatie 1 4 19
Organisatie 2 3 13
Organisatie 3 3 14
Organisatie 4 0 0
Organisatie 5 n.v.t. n.v.t.
Tabel 2: Participanten vragenlijst
2.3. Ethische aspecten
Voor de start van het onderzoek, werden de participanten verzocht om een informed consent te
onderteken (Bijlage 2 – Informed consent begeleiders). Ook op organisatieniveau diende de directie
toestemming geven om deel te nemen aan dit onderzoek (Bijlage 1 – Informed consent organisatie).
Doordat het instrument door de organisaties zelf verwerkt wordt, kon de anonimiteit niet steeds
gegarandeerd worden. Daarom werd in de IC-formulieren expliciet aangegeven dat de data vertrouwelijk
behandeld zouden worden. Het onderzoek werd goedgekeurd door de Ethische Commissie van de Faculteit
Psychologie en Pedagogische Wetenschappen aan de Universiteit Gent.
17
3. Procedure
Figuur 1: Verloop onderzoek
Voor de start van het onderzoek, werd er kort met de verantwoordelijken van de organisaties
samengezeten om de opzet te verduidelijken. Er werd een datum vastgelegd voor de eerste focusgroep: 6
december 2017. De voorbereidingen verliepen via email. Het doel was om zicht te krijgen hoe Vlaamse
organisaties de LGWCI percipiëren en wat noodzakelijke voorwaarden zijn om dit te implementeren.
Na deze focusgroep werd de originele versie van de LGWCI herwerkt. De meest recente en aangepaste
vragenlijst werd op 12 februari 2018 doorgestuurd naar de voorzieningen. De voorzieningen kregen een
periode van ongeveer twee maanden (tot 19 april 2018) om de vragenlijsten af te nemen en te verwerken.
Op deze datum, 19 april 2018, werd de tweede en tevens laatste focusgroep van dit onderzoek
georganiseerd. De voorbereiding verliep opnieuw via email, en ook de ontwerpers van de vragenlijst
werden uitgenodigd. De bedoeling was om ervaringen uit te wisselen en stil te staan bij hoe de resultaten
kunnen geïnterpreteerd worden.
4. Instrumenten
4.1. Focusgroepen
De focusgroepen kregen vorm door vragen die de onderzoeker zelf heeft opgesteld. Focusgroep 1 (Bijlage
3) bestaat uit vier hoofdvragen. De eerste vraag was algemeen en polste naar de eerste indruk van de
vragenlijst. Ook de formulering en eventuele aanpassingen ter implementatie kwamen aan bod. De tweede
focusgroep (Bijlage 6) kende een andere insteek, namelijk hoe het was om het instrument af te nemen en
hoe de bekomen resultaten het best geïnterpreteerd worden.
Focusgroep 1
Herwerken LGWCI
Afname + verwerking resultaten
Focusgroep 2
18
4.2. Vragenlijst
Het leefklimaat werd in kaart gebracht door middel van de Living Group Working Climate Inventory (LGWCI)
van Dekker & van Miert (2012). Deze vragenlijst bestaat in een jongeren- en volwassenen setting en heeft
een tweeledig doel: (1) het werkklimaat binnen een voorziening in beeld brengen en (2) verbanden tussen
verschillende subschalen/factoren binnen het werkklimaat blootleggen. De vragenlijst kent de volgende
onderverdeling van schalen en subschalen:
1. Werknemers- en werkgeversverplichtingen
De items van deze schaal zijn gebaseerd op de gevalideerde vragenlijst van Bal et al. (2010). Binnen
werkgeversverplichtingen meet de sociaal-emotionele ontwikkeling (6 items) de mate waarin medewerkers
zich verbonden en ondersteund voelen door de voorziening. Ontwikkelingscontractvervulling (2 items)
geeft inzicht in de ervaren ontwikkelingsmogelijkheden binnen de voorziening. Economische
contractvulling (4 items) daarentegen meet de tevredenheid over het salaris. Als we kijken naar
werknemersverplichtingen, vertelt inrolverplichtingen (6 items) ons iets meer over hoe hulpverleners hun
werk uitvoeren. Extrarolverplichtingen (8 items) brengt extra inzet buiten de standaardtaken in beeld. Als
laatste subschaal, meet proactief gedrag verplichtingen (4 items) de inzet ter verbetering van
werkzaamheden, organisatie en/of jongeren.
2. Toekomstperspectief
Toekomstperspectief (3 items) gaat in op de toekomst die hulpverleners voor zichzelf zien binnen de
organisatie. Ook deze schaal werd gebaseerd op de vragenlijsten van Bal et al. (2010).
3. Leiderschap
Deze schaal is gebaseerd op de Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), en werd vertaald en
gevalideerd door Den Hartog, Van Muijen en Koopman (1997). Inspirerend leiderschap (9 items) zoomt in
op de mate van steun, begeleiding en stimulatie van de teamleider. Controlerend leiderschap (2 items) kijkt
dan weer naar de controle die hulpverleners ervaren door hun teamleider. Tot slot meet de subschaal
passief leiderschap (5 items) het ervaren van gebrek aan ondersteuning van de teamleider.
4. Team-functioneren
Team-functioneren (18 items) werd afgeleid van het gevalideerde meetinstrument de PANTRIX (van der
Helm et al., 2013). Het functioneren binnen een team kan zowel positief als negatief ervaren worden.
19
5. Werkmotivatie
Deze vragen zijn afkomstig uit de Taak Beleving en Organisatieklimaat Vragenlijst (TABOK, Jansen & Zaal,
1984) en de Vragenlijst Beleving en Beoordeling van de Arbeid (VBBA, Van Veldhoven & Meijman, 1994).
Werkmotivatie kan onderverdeeld worden in werktevredenheid (7 items) en betrokkenheid (7 items).
Werktevredenheid gaat over de mate waarin een hulpverlener tevreden is over het werk zelf.
Betrokkenheid toont de mate van affiniteit met de doelgroep aan.
6. Werkdruk
Ook deze schaal werd afgeleid uit de vragenlijst van Veldhoven & Meijman (1994). Werkdruk, werkstress
en werkbeleving (8 items) staan hierbij centraal.
7. Gedeelde visie & Commitment
Om deze schalen vorm te geven, werd er ook gebruik gemaakt van de TABOK (Jansen & Zaal, 1984). De
mate waarin hulpverleners zich verbonden voelen met de voorziening, wordt gemeten via de schaal
gedeelde visie (5 items) en de mate van toewijding aan de voorziening via commitment (8 items).
8. Werkomgeving medewerkers
Deze schaal werd ontwikkeld vanuit de praktijk, en polst naar de werkomgeving van de hulpverleners en
bredere organisatiestructuur (7 items).
4.3. Psychometrische kenmerken
De LGWCI bestaat uit 186 items, die gescoord worden op een Likertschaal met telkens vijf
antwoordmogelijkheden (1 = helemaal niet akkoord, 5 = helemaal akkoord). Het is geschikt voor periodieke
afname gedurende twee à drie keer per jaar. Zo kunnen de resultaten vergeleken worden met
referentiegroepen of eventuele eerdere metingen.
Het instrument is niet beoordeeld door COTAN dus er is (nog) geen uitspraak over de kwaliteit mogelijk. De
vragenlijst werd wel opgesteld uit grotendeels gevalideerde vragenlijsten. Wat betreft de betrouwbaarheid
en validiteit werden een aantal items per schaal beschreven. Sommige items moeten omgescoord worden
(1=5, 2=4, 3=3, 4=2, 5=1) om de betrouwbaarheid te garanderen.
Om de betrouwbaarheid van de schalen te meten - die uit verschillende items bestaan - werd de
betrouwbaarheidscoëfficiënt gebruikt of Cronbach’s alpha. Een Cronbach’s alpha van >0,70 is betrouwbaar,
20
een score van >0,80 heel betrouwbaar. Vanaf een score van <0,50 is de interne consistentie onbetrouwbaar
(Tavakol & Dennick, 2011). De Cronbach’s alpha’s voor volgende subschalen zijn allemaal goed tot zeer
goed: ontwikkelingscontractvervulling (0,784), inrolverplichtingen (0,827), extrarolverplichtingen (0,719),
proactief gedrag verplichtingen (0,824), toekomstperspectief (0,867), inspirerend leiderschap
afdelingshoofd (0,860), inspirerend leiderschap hoofdbehandelaar (0,842), positief team functioneren
(0,842), negatief team-functioneren (0,813), tevredenheid (0,772), betrokkenheid (0,781), werkdruk
(0,710), gedeelde visie (0,749) en commitment (0,742). Voor de (sub)schalen sociaal-emotionele
contractvervulling (0,688), economische contractvervulling (0,678), passief leiderschap afdelingshoofd
(0,692), controlerend leiderschap afdelingshoofd (0,674), passief leiderschap hoofdbehandelaar (0,687),
controlerend leiderschap hoofdbehandelaar (0,639) en weerstand tegen verandering (0,643) is de score op
de Cronbach’s alpha matig, maar de interne consistentie van de schalen is nog betrouwbaar. De Cronbach’s
alpha van werkomgeving medewerkers (0,598) is te laag en kan niet als betrouwbaar gezien worden.
5. Data-analyse
5.1. Focusgroep
De focusgroepen werden geanalyseerd aan de hand van een thematische analyse. Een thematische analyse
kan als volgt gedefinieerd worden: ‘Een methode voor het identificeren, analyseren en rapporteren van
patronen oftewel themata binnen de data’ (Braun & Clarke, 2006, p. 79). Een thematische analyse bestaat
volgens Braun en Clarke (2006) uit zes fasen, maar deze moeten als een recursief proces benaderd worden.
De stappen kennen geen lineair verloop, daar het terugblikken op vorige stappen onmisbaar is.
De eerste fase krijgt vorm door het doornemen van de data, in dit onderzoek de getranscribeerde
focusgroepen. Op die manier krijgt de onderzoeker een goed zicht op de inhoud en kunnen er al eventuele
aantekeningen in de kantlijn worden gemaakt. In de tweede fase worden er initiële codes toegekend aan
kleinere delen of fragmenten van de data. Deze initiële codes zijn nog geen thema’s maar pogen wel de
inhoud van paragrafen in een paar woorden te omvatten. Deze initiële codes of patronen worden in de
derde fase omgevormd tot thema’s of meer overkoepelende begrippen. In de vierde fase worden de
thema’s herbekeken, -benoemd en verder verfijnd of opgesplitst in subthema’s. In de vijfde en voorlaatste
fase wordt er een definitie toegekend aan deze thema’s om tot slot als zesde fase het rapport te kunnen
schrijven met de gedetailleerde resultaten uit de analyse (Braun & Clarke, 2006).
Om de thematische analyse te faciliteren, werd geopteerd om het softwareprogramma NVivo 11 te
gebruiken. De getranscribeerde focusgroepen konden worden geordend en gestructureerd aan de hand
21
van dit computerprogramma. De inhoudelijke analyse kwam echter tot stand door de onderzoeker zelf
(Joffe, 2011).
5.2. Vragenlijst
Voor de kwantitatieve analyse werd gebruik gemaakt van het softwareprogramma SPSS 25 (Statistical
Package for Social Sciences). Alleen onderzoeksvraag 3 die de resultaten van een eerste afname van de
LGWCI in kaart brengt, werd op volgende manier geanalyseerd. Aan de hand van een descriptieve analyse
werden voor alle (sub)schalen de gemiddelde schaalscore (M, mean), standaarddeviatie (SD) en minimum-
en maximumscore opgevraagd. Nadien werden een aantal vragen omgescoord en werd een itemanalyse
per subschaal uitgevoerd. Ook de scores voor het leefklimaat werden op dezelfde manier verwerkt. In deze
masterproef werd Cohen’s d niet gebruikt doordat er nog geen Vlaamse referentiewaarden voor handen
zijn. Als volgende en laatste stap van de statistische analyse werd de betrouwbaarheid van de schalen
berekend met behulp van het Guttman-model.
Er werd in Nederland een verwerkingssheet opgemaakt, zodat de voorzieningen die niet beschikken over
het softwareprogramma SPSS, de vragenlijst zelfstandig in Excel kunnen verwerken. Dit bestand werkt naast
gemiddelde schaalscores en standaarddeviaties wel met Cohen’s d. De Cohen’s d wordt gebruikt om een
effect te meten en krijgt vorm door de berekening van het gemiddelde en standaarddeviatie. Meer specifiek
wordt dit ingezet om het gemiddelde (van de organisatie of een leefgroep) te vergelijken met de
referentiewaarden. Een d lager dan -1,30 en hoger dan 1,30 duidt op een heel sterk effect, een d tussen
(-) 0,80 en (-) 1,29 op een groot effect, een d tussen (-) 0,50 en (-) 0,79 op een middelgroot effect, een d
tussen (-) 0,20 en (-) 0,49 op een klein effect en tot slot wijst een d tussen – 0,19 en 0,19 op een
verwaarloosbaar effect (Cohen, 1992).
Dit onderzoek vertrekt vanuit een exploratieve onderzoeksvraag, en kent daardoor ook een beperkte(re)
steekproef. Het spreekt voor zich dat gegevens vanuit twee focusgroepen en vragenlijst niet voldoende zijn
om de resultaten te generaliseren naar alle Vlaamse voorzieningen van bijzondere jeugdzorg. Het
interpreteren van de gegevens vraagt dan ook om enige voorzichtigheid (Morrow, 2005).
.
22
Hoofdstuk 4: Resultaten
1. Onderzoeksvraag 1 & 2
Het eerste deel van het onderzoek, kent een tweeledige onderzoeksvraag: ‘Hoe percipiëren hulpverleners
het werkklimaat binnen hun voorziening?’ en ‘Wat hebben hulpverleners nodig om aan de slag te gaan met
de LGWCI binnen een Vlaamse context?’. Uit de thematische analyse konden twee grote thema’s afgeleid
worden. Enerzijds het instrument zelf, en anderzijds enkele verschillen tussen de Vlaamse en Nederlandse
context (Bijlage 5 – Boomstructuur Focusgroep 1).
1.1. Het werkklimaat in beeld brengen
1.1.1. Eerste indruk van het instrument
Alle participanten gaven aan dat ze de LGWCI als bruikbaar ervaarden. Vooral de centrale rol van de
leefgroepbegeleiders werd positief onthaald. De uitgebreidheid van de vragenlijst sprong echter wel in het
oog, omdat deze haaks staat op de meer beperkte leefklimaatschaal waarmee de participanten reeds aan
de slag gingen.
“Dus in die zin is het bij ons positief onthaald omdat dit [de rol van de leefgroepgbegeleider] dan
eens in de diepte werd bevraagd.” (Organisatie 2)
“Bij ons zijn ze positief onthaald, in die zin dat het heel concrete vragen zijn waar de mensen graag
op willen antwoorden. Want bij ons zijn ze gewoon om vragenlijsten rond welzijn van de
medewerker, personeelstevredenheid en dan hebt ge soms dubbele moeilijkere vragen: ‘Wat
bedoelen ze ermee?’. Ik kan mijn ei hier niet in kwijt in wat ik kan zeggen en ik denk dat ze hier hun
gading meer gaan vinden. Zo van, ik kan mijn mening kwijt en minder ruim en ook de dingen die het
nauwst aan hun hart liggen.” (Organisatie 3)
Uit het citaat hierboven, kan de omvattendheid van de LGWCI ook al pluspunt gezien worden. Het is een
vragenlijst die specifiek inzoomt op de begeleidersrol. Door de vragen concreet te formuleren, wordt de
vragenlijst enerzijds langer, maar kan ook een uitgebreid beeld gevormd worden van het werkklimaat
binnen een voorziening en ontstaat zo de mogelijkheid tot gerichte dialoog.
23
“Maar als je dan een antwoord krijgt of ge ziet van der zijn heel veel mensen die schrijven van akkoord
of een beetje akkoord… Dan heb je wel weer stof tot discussie he, want is dat dan van…”
(Organisatie 1)
1.1.2. Tevredenheidsmeting
Drie van de vier organisaties haalden enkele gelijkenissen en verschillen aan met de tevredenheidsmetingen
die momenteel bij hen afgenomen worden. Er is een grote overlap merkbaar, maar het grootste
verschilpunt was de centrale rol die de leefgroepbegeleider inneemt.
“Het grootste verschil zowat bij ons is dat, er worden wel tevedenheidsmetingen van het personeel
afgenomen maar nooit zo diepgaand op de begeleidersrol, en dat is het interessante aan de
vragenlijst om dat erbij te steken en te verwerken op een of andere manier.” (Organisatie 1).
Naast de focus op de rol van de begeleider, wordt ook de opsplitsing van het instrument in subschalen
gewaardeerd. Zo kan elke schaal apart afgenomen worden, waarvan sommige ontbreken in de huidige
psychosociale tevredenheidsmetingen.
“Dus de meerwaarde voor ons zit zuiver in het team-functioneren en het leiderschapsstukje.”
(Organisatie 1)
“Daarom hebben wij ook wel ingetekend, want dat geeft ook wel heel wat informatie daarom: Hoe zit
het team-functioneren nu en moeten we daar nog in bijgestuurd worden voor inhoudelijke stappen rond
pedagogische visie te gaan zetten?” (Organisatie 3)
Ook de mogelijkheid tot terugkoppeling en laagdrempeligheid van het instrument vormt een verschil. Bij
de lopende psychosociale tevredenheidsmetingen worden de bevindingen vaak geïntegreerd waardoor de
conclusies, volgens de participanten, heel algemeen zijn.
“Ja, het is een vraag die in twee richtingen speelt hé bij ons. ’t Is een vraag van begeleiders zelf van wij
willen feedback kunnen geven, voor sommigen op een iets laagdrempeligere manier dan face-to-face.
Maar als leidinggevende vraag je dat zelf ook hé, van zijn wij wel goed bezig? En zeker als daar geen
richtlijnen in bestaan. … Een werkvloer weet het in de praktijk veel beter of dat je je werk goed doet of
niet dan de directie.” (Organisatie 1)
24
De huidige tevredenheidsmetingen, die onder meer het welzijn van het personeel en psychosociale risico’s
meten, creëren volgens een aantal voorzieningen niet voldoende mogelijkheden om concrete acties op te
zetten en in gesprek te treden met het team van begeleiders.
1.1.3. Enkele verwachtingen van het instrument
Drie van de vier organisaties hopen dat het implementeren van het instrument een zekere dynamiek zal
teweegbrengen. Dit kan zowel binnen het team als naar directie of het beleid toe. Binnen het team kan er
aan de hand van de resultaten een discussie over bepaalde thema’s, zoals bijvoorbeeld leiderschap of
werkdruk, tot stand komen. Onderwerpen die mogelijks moeilijk bespreekbaar zijn, kunnen zo aan bod
komen. Ook haalt een voorziening aan dat ze hopen dat het instrument voor meer transparantie binnen
hun voorziening kan zorgen.
“Als je ziet van ja ’t is niet van toepassing of het gebeurt nooit en er wel van de begeleiders verwacht
dat je er meer zijt. Dan heb je stof tot discussie hé…” (Organisatie 1)
“Wij streven ook naar meer transparantie binnen onze werking en dan… Wij zijn ook heel hard aan het
inzetten op feedback. Ik denk dat dat overal zo is hé, allee, da loopt toch nooit nie zoals het zou
moeten. Ook naar boven toe hé. Allee als ge dan aan de mensen nie persoonlijk vraagt, die komen
nooit nie naar boven eigenlijk hé.” (Organisatie 4)
Voorzieningen binnen residentiële jeugdzorg kennen de laatste tijd heel wat inhoudelijke en structurele
verschuivingen, zoals bijvoorbeeld het opkomende gedachtegoed van geweldloos verzet. Een voorziening
haalde dan ook aan dat deze vragenlijst een houvast kan zijn binnen een aantal van deze inhoudelijke
pedagogische veranderingen.
“Wat ons erin aanspreekt, we zijn intern al een aantal jaar bezig met heel wat inhoudelijke
veranderingen, pedagogisch gezien dan, een heel traject rond oplossingsgericht werken, nu rond
nieuwe autoriteit. En als ge dan kijkt naar de punten in de vraag team-functioneren, leiderschap,
euhm… werkdruk, is het heel belangrijk om vanuit een wij-autoriteit, wij-gevoel, euhm… die
pedagogische stappen te gaan hanteren en is het dan interessant om te gaan kijken, hoe zit dat binnen
ons team, hebben we voldoende voedingsbodem om met die methodiek aan de slag te gaan.”
(Organisatie 3)
25
Naast deze verwachtingen binnen het team, werd er ook de hoop uitgesproken dat het instrument een
opstap kan zijn met betrekking tot signalisatie rond veiligheid en agressie naar de overheid toe. Deze
bezorgdheid die voorzieningen graag zouden signaleren, situeert zich vooral op het vlak van veiligheid van
de begeleiders.
“Plus wat voor ons heel belangrijk is, is die veiligheid hé. Hoe veilig voelen opvoeders zich bij ons. Omdat
we echt merken dat het afgelopen jaar, we zien het aantal agressie incidenten echt stijgen. (…) Dus we
denken dat dat wel te maken heeft, dat gaat hand in hand, nen opvoeder die zich onveilig voelt, jongeren
die dat zien…” (Organisatie 4)
“Als dat continu scoort van dat mensen zich onveilig voelen, ja dan moeten we daar wel mee…”
(Organisatie 4)
“Maar inderdaad, als je merkt van in de gemeenschapsinstellingen tout court, scoort iedereen collectief
en pertinent, ja dan heb je wel argumentatie om aan het beleid en ministerie voor te leggen en te zeggen
kijk, dat is echt wel een structureel probleem.” (Organisatie 1)
Samenvattend kunnen we stellen dat alle participerende organisaties hopen om met het instrument een
dynamiek of proces in gang te zetten. Dit kan tussen leidinggevende en team zijn maar ook leidinggevende
naar het beleid toe. Het instrument kan zo, volgens de participanten, gezien worden als een schakel binnen
een bredere feedbackcirkel.
1.1.4. Kritische bedenkingen
Desondanks de voordelen, werden er ook een paar bedenkingen geformuleerd. Overeenstemming vinden
in Vlaamse definities voor de begrippen afdelingshoofd en hoofdbehandelaar, bleek geen evidentie. Op het
inhoudelijke van deze begrippen wordt in 2.1.2. Duaal leiderschap dieper ingegaan.
Ook de inhoud en structuur van de vragenlijst werd kritisch bekeken. Zo bestond er twijfel of de
pedagogische visie inhoudelijk wel genoeg aan bod kwam.
“Het enige wat wij zowat missen is het vragen naar de, het komt efkes aan bod bij de pedagogische
visie, maar vragen naar de pedagogische visie inhoudelijk. Want dat vinden we wel belangrijk. Wat
is uw mensvisie als begeleider als je in de groep staat.” (Organisatie 1)
26
Een andere organisatie had dezelfde bezorgdheid maar dan meer gericht op het thema veiligheid. De vragen
die peilen naar veiligheid zijn aanwezig maar staan niet gecentraliseerd in de vragenlijst. Tot slot leefde ook
de gedachte dat het heel tijdsintensief is om te verwerken en analyseren, daar het om een uitgebreide
vragenlijst gaat. Onderstaand citaat toont aan dat het zelfstandig verwerken toch ook een voordeel kan
hebben.
“Het enigste wat ik nu aan het denken ben, natuurlijk voor die scoring is ’t juist wel interessant dat
ik het zelf zou opnemen omdat je dan direct ziet hoe tijdsintensief dat het is in u bevraging te
verwerken. Als ge merkt, het is echt te veel om elk jaar af te nemen ofzo…” (Organisatie 2)
De vragenlijst en dit onderzoek specifiëren zich op voorzieningen voor bijzondere jeugdzorg in Vlaanderen.
Het spreekt echter voor zich dat er een aantal structurele en inhoudelijke verschillen zijn tussen OVBJ-
organisaties en bijvoorbeeld gemeenschapsinstellingen. De vragenlijst zal vanuit een andere invalshoek
benaderd worden.
“Maar volgens de structuur van een aantal organisaties, ik denk dat de gewone OVBJ -organisaties dat
veelal de functie van een coördinator zoals wij het nu verwoorden, overal wel zit. En dat dat overal daar wel
sterk aan beantwoordt. Maar bij jullie minder aan de orde is, omdat jullie structureel anders ingedeeld zijn.
Of qua organogram ook anders in elkaar zitten. Ja, ‘k weet niet, moet je daar dan een opsplitsing in maken?”
(Organisatie 1)
1.2. De Nederlandse versus Vlaamse context
Bij de tweede vraag van de focusgroep werd gepolst naar verschillen tussen de Nederlandse en Vlaamse
setting om het instrument te kunnen implementeren. Deze verschillen kunnen we situeren op twee
gebieden, namelijk: formulering en het begrip duaal leiderschap.
1.2.1. Formulering
Ook al spreken Vlamingen en Nederlanders ongeveer dezelfde taal, toch gebruiken we een verschillende
woordenschat en verschilt de vraagstelling. Deze kleine nuanceverschillen kwamen prominent naar voor
tijdens de focusgroep. De meest frequente Nederlandse formuleringen die werden aangepast aan een meer
Vlaams taalgebruik, waren de volgende: instelling (voorziening/organisatie), op de groep (in de leefgroep),
groepswerkers (leefgroepbegeleiders), … De volledige tabel met aanpassingen kan teruggevonden worden
in de Bijlage 4. Ook de opleidingsniveaus waren niet aangepast aan het Vlaams onderwijssysteem.
27
“En ook, wat is u hoogst afgeronde opleiding, dat die opleidingen overeenkomen met die
opleidingen in België.” (Organisatie 2)
2.1.2. Duaal leiderschap
In Nederland wordt vaak gewerkt met duaal leiderschap, waarbij een duo het leidinggeven binnen een
organisatie samen vormgeeft. Het duo fungeert als een team, maar kent een verschillend takenpakket.
Deze opsplitsing is ook zichtbaar in het instrument omdat er twee identieke vragenlijsten in de vragenlijst
staan voor twee verschillende functies binnen dezelfde organisatie.
“Want bij ons is er ook een functie eerste begeleider, en dat is iemand die eerder coördinerend werkt
maar niet in de leefgroep staat. Dus het was zowat, teamleider, wat bedoel je daar eigenlijk mee?
Iemand die effectief hoofd van de leefgroep is, of?” (Organisatie 2)
Ondanks het verschillend woordgebruik, was er wel overeenstemming binnen de functieprofielen. Op basis
van de focusgroep konden we een opsplitsing maken tussen ‘direct’ en ‘inhoudelijk’ leiderschap. De ‘direct’
leidinggevende of afdelingshoofd hebben we in het instrument als volgt gedefinieerd: ‘Iemand die de
teamprocessen binnen de organisatie opvolgt’. Dan kunnen organisaties zelf de term kiezen die hiervoor in
hun organisatie wordt gebruikt. De ‘inhoudelijk’ leidinggevende of hoofdbehandelaar kreeg de volgende
omschrijving: ‘Iemand die zich verdiept in de trajecten van de jongere en eindverantwoordelijke is over het
dossier’.
“De eerste begeleider noemt dat bij, maar ik veronderstel dat dat een teamcoördinator is. En dan
hebt ge nog pedagogisch coördinator ernaast.” (Organisatie 2)
“Het enige wat voor ons, allee, ik denk dat het vrij overlapt met jullie functie … Bij ons is het
zorgcoördinator, dus op zich…” (Organisatie 1)
“Dat doet eigenlijk de teamverantwoordelijke maar wij [campusverantwoordelijke] kijken dat nog
eens na. Euhm, als het moeilijk gaat op de leefgroep dan gaan wij, als er sancties moeten
meegedeeld worden, doen wij dat ook dikwijls. En isolaties zijn sowieso voor ons.” (Organisatie 4)
Deze citaten bevatten een grote diversiteit aan begrippen, maar inhoudelijk verschillen ze niet altijd erg
sterk. Zo kan in de vragenlijst het begrip afdelingshoofd (direct leidinggevende) eventueel vervangen
worden door pedagogisch coördinator of teamverantwoordelijke. De term hoofdbehandelaar (inhoudelijk
28
leidinggevende) kan in het instrument verwisseld worden met termen zoals eerste begeleider,
zorgcoördinator of hoofdbegeleiding. In het instrument is ruimte vrijgelaten om de voorzieningen een term
naar keuze te laten invullen. Voor één voorziening was het niet zo evident om deze begrippen in te vullen,
omdat ze niet werken met duaal leiderschap.
“Dus ge hebt vier teams, ieder team heeft een teamverantwoordelijke en dan eigenlijk tussen de
directie en de teamverantwoordelijke staan de campusverantwoordelijken. Die dan eigenlijk ook,
euhm, die staan in voor het operationeel functioneren heel den dag. Ook lates en vroeges met de
rest mee (…). Het pedagogisch traject van de jongere is voor de psycholoog.” (Organisatie 4)
2. Onderzoeksvraag 3
In dit deel verkennen we wat de resultaten van een eerste afname van de LGWCI in Vlaanderen ons kunnen
bijbrengen. De kwantitatieve analyse bestaat vooral uit beschrijvende statistiek, maar ook de
betrouwbaarheid van de vragenlijst wordt getest.
2.1. Beschrijvende statistiek
De totale dataset wordt weergegeven in Tabel 3. Om de scores van een 5-punt Likertschaal te interpreteren,
wordt een onderverdeling gemaakt tussen een hoge score (4-5), een boven gemiddelde score (3-4), een
onder gemiddelde score (2-3) en tot slot een lage score (1-2). Bij de standaarddeviaties werd geopteerd om
een waarde hoger dan 1 te beschouwen als opmerkelijk, de meningen verschillen dan onderling sterk. Dit
onderzoek heeft een beperkte steekproef (n=45) dus enige voorzichtigheid bij de interpretatie van de
resultaten is aangeraden.
29
Schaal Gemiddelde Std. Afw. N
Werknemers- en
werknemers verplichtingen
Sociaal-emotionele
contractvervulling 3,94 0,46 45
Ontwikkelingscontract-
vervulling 3,21 0,78 45
Economische
contractvervulling 3,43 0,59 41
Inrolverplichtingen 4,16 0,49 45
Extrarolverplichtingen 3,96 0,46 45
Proactief gedrag
verplichtingen 4,21 0,32 45
Toekomstperspectief 3,12 0,68 45
Leiderschap afdelingshoofd
Passief leiderschap 2,29 0,62 38
Controlerend leiderschap 3,05 0,84 38
Inspirerend leiderschap 3,39 0,68 38
Leiderschap
hoofdbehandelaar
Passief leiderschap 2,49 0,68 45
Controlerend leiderschap 3,51 0,77 45
Inspirerend leiderschap 3,56 0,58 45
Team-functioneren Positief team-functioneren 4,09 0,63 45
Negatief team-functioneren 2,26 0,68 44
Tevredenheid 3,93 0,59 44
Betrokkenheid 4,09 0,66 45
Werkdruk 3,32 0,49 45
Weerstand tegen verandering 2,71 0,49 45
Gedeelde visie 4,17 0,48 45
Commitment 3,34 0,44 45
Werkomgeving medewerkers 3,61 0,57 44
Tabel 3: Beschrijvende statistiek alle organisaties
De balans tussen werkgevers- en werknemersverplichtingen binnen Vlaamse voorzieningen voor bijzondere
jeugdzorg is evenwichtig verdeeld. De werknemersverplichtingen: inrolverplichtingen (M=4,16; SD=0,46),
extrarolverplichtingen (M=3,96; SD=0,78), proactief gedrag verplichtingen (M=3,43; SD=0,59) scoren iets
lager dan de werkgeversverplichtingen: economische contractvervulling (M=3,94; SD=0,46),
30
ontwikkelingscontractvervulling (M=3,21; SD=0,78) en economische contractvervulling (M=3,43; SD=0,59).
Er ligt geen enkele score onder het gemiddelde en ook geen enkele standaarddeviatie boven de 1, wat wil
zeggen dat de meningen van de leefgroepbegeleiders niet opvallend veel van elkaar verschillen binnen deze
schaal.
Het toekomstperspectief van de leefgroepbegeleiders scoort gemiddeld (M=3,12; SD=0,68). Leiderschap
van het afdelingshoofd wordt vooral gekenmerkt door controlerend (M=3,05; SD=0.837) en inspirerend
leiderschap (M=3,39; SD=0,68). Passief leiderschap (M=2,29; SD=0,62) scoort heel wat lager. Hetzelfde
patroon komt terug bij het leiderschap van de hoofdbehandelaar. De leiderschapsstijl is vooral inspirerend
(M=3,56; SD=0,58) en controlerend (M=3,51; SD=0,58) en in mindere mate passief (M=2,49; SD=0,68).
De scores van de laatste schalen schommelen tussen hoog en boven gemiddeld. De betrokkenheid (M=4,09;
SD=0,66) en gedeelde visie (M=4,17; SD=0,48) in Vlaamse organisaties is heel hoog. Maar ook tevredenheid
(M=3,93; SD=0,59), werkomgeving medewerkers (M=3,61; SD=0,57) scoren goed. De schalen werkdruk
(M=3,32; SD=0,49) en commitment (M=3,34; SD=0,44) kennen een iets lagere score maar nog steeds
bovengemiddeld. Tot slot scoort weerstand tegen verandering (M=2,71; SD=0,49) gemiddeld. Dit is een
omgekeerde schaal, wat wil zeggen dat een lage score equivalent is voor weinig weerstand en dit is ook
gewenst binnen een organisatie. Een score van 2,71 situeert zich in het midden, met andere woorden
ondervindt ongeveer de helft van de leefgroepbegeleiders liever geen verandering.
Naast een globaal beeld over het werkklimaat in Vlaanderen, vond ook een vergelijking plaats tussen de
deelnemende organisaties. Kijken op welke schalen organisaties al dan niet van elkaar verschillen, kan ook
bijdragen om het werkklimaat binnen Vlaanderen in beeld te brengen. Verschilt het globaal beeld van het
werkklimaat met de individuele scores van de organisaties? Verschillen de scores tussen de organisaties
onderling? En wat kan dit dan eventueel betekenen?
Het resultaat van deze vergelijking staat in Figuur 2. De waarden kunnen afgelezen worden op de grafiek,
maar het valt op dat de schubschalen vaak niet meer dan 0,5 van elkaar verschillen en dat de schalen die
laag horen te scoren zoals passief leiderschap, weerstand tegen verandering en negatief team-
functioneren, effectief lager scoren dan andere schalen. De verschillende organisaties vertonen een vrij
simultaan beeld over het werkklimaat. Indien er sprake is van een grote standaarddeviatie kan gekeken
worden of één organisatie verschilt met het gemiddelde of eventueel meerdere organisaties. Er was geen
enkele organisatie die positief of negatief uit de mand viel.
31
Figuur 2: Subschalen per OVBJ-organisatie
Binnen de LGWCI wordt aansluitend bij het werkklimaat, ook de perceptie van leefgroepbegeleiders op het
leefklimaat bevraagd aan de hand van een score gaande van nul tot tien. Deze resultaten houden verband
met het werkklimaat. Er werd geopteerd om deze scores voor de organisaties globaal en apart te bekijken
om te kijken of er discrepanties zijn tussen het ervaren leefklimaat binnen de OVBJ-organisaties. Indien de
scores per organisaties veel of weinig verschillen van het totale gemiddelde, kan dit een aanvullende bron
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Sociaal-emotionele contractvervulling
Ontwikkelingscontract-vervulling
Economische contractvervulling
Inrolverplichtingen
Extrarolverplichtingen
Proactief gedrag verplichtingen
Toekomstperspectief
Passief leiderschap afdelingshoofd
Controlerend leiderschap afdelingshoofd
Inspirerend leiderschap afdelingshoofd
Passief leiderschap hoofdbehandelaar
Controlerend leiderschap hoofdbehandelaar
Inspirerend leiderschap hoofdbehandelaar
Positief teamfuntioneren
Negatief teamfunctioneren
Tevredenheid
Betrokkenheid
Werkdruk
Weerstand tegen verandering
Gedeelde visie
Commitment
Werkomgeving medewerkers
Schalen per organisatie
Organisatie 3 Organisatie 2 Organisatie 1
32
van informatie zijn. De resultaten worden weergegeven in Tabel 4. Aangezien het om een beschrijvende
analyse gaat, is het niet mogelijk om uitspraken te doen over al dan niet significante verschillen.
Organisatie 1 scoort het hoogste op ondersteuning met 7,50 (1,07), veiligheid uzelf en collega’s met 7,46
(1,11) en vaardigheden tijdens verblijf met 7,29 (0,86). Ook sfeer (M=6,21; SD=1,41), structuur (M=6,88;
SD=1,76), afwezigheid repressie (M=6,70; SD=2,16) en veiligheid jongeren (M=6,95; SD=1,27) scoren boven
het gemiddelde. Over de mate van afwezigheid van repressie (M= 6,70; SD=2,16) zijn de meningen toch wel
verdeeld. Bij organisatie 2 zijn de scores op volgende onderdelen het hoogst: veiligheid voor uzelf en
collega’s met 8,23 (0,73), veiligheid jongeren met 7,77 (0,73) en ondersteuning met 7,73 (0,78). De
resultaten op vaardigheden tijdens verblijf (M=7,42; SD=1,04), structuur (M=7,15; SD=0,77) en afwezigheid
repressie (M=7,04; SD=1,54) scoren ruim boven het gemiddelde. Sfeer scoort echter merkbaar minder goed
binnen organisatie 2 met een score van 6,31 (1,03).
Tot slot kent ook organisatie 3 heel positieve scores die schommelen tussen de 7 en 8. Meer specifiek op
ondersteuning een score van 7,66 (0,78), sfeer 7,50 (1,23), structuur 7,50 (1,23), afwezigheid repressie 7,17
(1,41) en veiligheid uzelf en collega’s 7,26 (1,03). Het enige cijfer dat iets lager ligt met 6,84 (1,54) is de
veiligheid van de jongere. Deze resultaten dienen vooral om een kort en overzichtelijk beeld te krijgen hoe
leefgroepbegeleiders het huidige werkklimaat percipiëren. Opnieuw kan vastgesteld worden dat de
individuele organisaties onderling geen grote verschillen kennen. De resultaten liggen ook in de lijn van de
totale gemiddelde scores. Over de score omtrent sfeer en structuur liggen de meningen van de
leefgroepbegeleiders het meest uit elkaar (1,17 < SD < 1,24). Dit wordt bevestigd door de resultaten per
organisatie. De organisaties binnen Vlaanderen vertonen in grote lijnen hetzelfde patroon. Er zijn onderling
geen grote uitschieters op te merken.
33
Scores leefklimaat Organisatie 1 Gemiddelde
(SD)
Organisatie 2 Gemiddelde
(SD)
Organisatie 3 Gemiddelde
(SD)
Totaal
Gemiddelde (SD)
Ondersteuning 7,50 (1,07) 7,73 (0,78) 7,66 (0,78) 7,63 (0,85)
Vaardigheden tijdens verblijf
7,29 (0,86) 7,42 (1,04) 7,11 (0,68) 7,25 (0,84)
Sfeer 6,21 (1,41) 6,31 (1,03) 7,50 (1,23) 6,47 (1,24)
Structuur 6,88 (1,76) 7,15 (0,77) 7,50 (1,23) 7,23 (1,17)
Afwezigheid repressie
6,70 (2,16) 7,04 (1,54) 7,17 (1,41) 7,00 (1,64)
Veiligheid jongeren 6,95 (1,27) 7,77 (0,73) 6,84 (1,54) 7,15 (1,31)
Veiligheid uzelf en collega's
7,46 (1,11) 8,23 (0,73) 7,26 (1,03) 7,60 (1,04)
Tabel 4: Scores leefklimaat per organisatie
2.2. Betrouwbaarheid
Omdat er gegevens beschikbaar zijn over de interne consistentie van de vragenlijst binnen een Nederlandse
context maar nog niet binnen de Vlaamse, werd de betrouwbaarheid van de subschalen in de kwantitatieve
analyse opgenomen. In Nederland werd gebruik gemaakt van Cronbach’s alpha, maar door de beperkte
steekproef werd ons aangeraden om met Guttman’s lamdba-2 te werken. In deze studie is een meer
robuuste schatting van de betrouwbaarheid aangeraden, omdat er door de beperkte steekproef anders
sprake kan zijn van een onderschatting. In Tabel 5 staan zowel Chronbach’s alpha als Lambda-2
omschreven. In wat volgt beperken we ons tot de resultaten van Guttman’s lambda-2.
34
Schalen
Aantal
items
Guttman’s
lambda-2
Crohnbach’s
alpha
Werknemers- en werknemers
verplichtingen
Sociaal-emotionele
contractvervulling 6 0,687 0,673
Ontwikkelingscontract-
vervulling 2 0,598 0,598
Economische
contractvervulling 4 0,749 0,732
Inrolverplichtingen 6 0,800 0,774
Extrarolverplichtingen 8 0,648 0,622
Proactief gedrag
verplichtingen 4 0,646 0,642
Toekomstperspectief 3 0,640 0,672
Leiderschap afdelingshoofd
Passief leiderschap 5 0,723 0,694
Controlerend leiderschap 2 0,619 0,619
Inspirerend leiderschap 9 0,886 0,881
Leiderschap hoofdbehandelaar
Passief leiderschap 5 0,728 0,690
Controlerend leiderschap 2 0,589 0,589
Inspirerend leiderschap 9 0,854 0,840
Team-functioneren Positief team-functioneren 8 0,925 0,919
Negatief team-functioneren 10 0,856 0,845
Tevredenheid 7 0,747 0,724
Betrokkenheid 7 0,855 0,852
Werkdruk 8 0,605 0,555
Weerstand tegen verandering 5 0,716 0,678
Gedeelde visie 5 0,749 0,720
Commitment 8 0,624 0,576
Werkomgeving medewerkers 7 0,761 0,750
Tabel 5: Betrouwbaarheid
Net zoals Cronbach’s alpha, wordt een lambda-2 van >0,70 als betrouwbaar en een lambda-2 van <0,50 als
heel onbetrouwbaar gezien (Callendar & Osburn, 1979). De schalen economische contractvervulling
(0,749), inrolverplichting (0,800), passief leiderschap afdelingshoofd (0,723), inspirerend leiderschap
afdelingshoofd (0,886), passief leiderschap hoofdbehandelaar (0,728), inspirerend leiderschap (0,854),
positief team-functioneren (0,925), negatief team-functioneren (0,856), tevredenheid (0,747),
35
betrokkenheid (0,855), weerstand tegen verandering (0,716), gedeelde visie (0,749) en werkomgeving
medewerkers (0,761) zijn zonder twijfel allemaal betrouwbaar.
Zeven (sub)schalen situeren zich in een zone tussen al dan niet betrouwbaar, namelijk: sociaal-emotionele
contractvervulling (0,687), extrarolverplichting (0,648), proactief gedrag verplichtingen (0,646),
toekomstperspectief (0,640), werkdruk (0,605) en commitment (0,624). Afsluitend kunnen we ook zeggen
dat ontwikkelingscontractvervulling (0,598) en controlerend leiderschap hoofdbehandelaar (0,589) niet
betrouwbaar genoeg zijn.
3. Onderzoeksvraag 4 & 5
In onderzoeksvraag 4 werd de beleving van hulpverleners en verantwoordelijken omtrent het afnemen en
coördineren van de vragenlijst bevraagd. Daarnaast lag de focus op de interpretatie en terugkoppeling van
de resultaten. Onderzoeksvraag 5 omvat de toekomstplannen met betrekking tot de vragenlijst. De
boomstructuur van Focusgroep 2 kan teruggevonden worden in Bijlage 7.
3.1. Ervaring afname vragenlijst
3.1.1. Leefgroepbegeleiders
De ervaring en beleving bij de leefgroepbegeleiders over het afnemen van de vragenlijst was heel positief.
Een aantal opmerkingen lagen in de lijn van de eerste focusgroep. Zo kan de vragenlijst gezien worden als
(te) lang of de formulering van een aantal vragen en woorden als atypisch. Ook de definities van
afdelingshoofd en hoofdbehandelaar waren voor een organisatie (nog) niet duidelijk genoeg omschreven.
“Je hebt de begeleider per leefgroep, dus die hebben dat afgenomen, dan heb je in de groep die ook
meewerkt en dezelfde uurrooster heeft als de begeleiders, de hoofdbegeleider en dan heb je bij ons
over de drie leefgroepen de eerste begeleider. [...]. En dan heb je mij, iedere leefgroep heeft een PC
[…]. Ja, maar ik heb da dan wel in de staf goe besproken en dan hebben we beslist van kijk: […] van
dat is die functie en dat is die functie.” (Organisatie 2)
36
De grootste drijfveer voor leefgroepbegeleiders was de terugkoppeling van de resultaten, deze wordt
verder in de resultaten behandeld. De grootste bezorgdheid daarentegen was het verzekeren van de
anonimiteit. De vragenlijsten werden afgenomen in kleine voorzieningen, waardoor herkenbaarheid soms
moeilijk te voorkomen was. Vooral de vragen over jezelf en de informed consents bezorgden twijfels.
“Maar ik heb dan ook gezegd, van vul dat voor mijn part niet in. Want inderdaad ik kan bij manier
van spreken perfect zien welke vragenlijst van wie is.” (Organisatie 1)
“‘Ja, maar ja, anoniem da is nie anoniem’. Maar in essentie vormt da geen probleem. En is da ook
hetgeen wat we proberen te installeren qua werkcultuur van kijk, zeg wat je te zeggen hebt. Dan
maakt het niet uit of we weten dat da van u komt of niet” (Organisatie 1)
3.1.2. Verantwoordelijken
Alle drie de verantwoordelijken stonden positief tegenover de vragenlijst. Vooral de resultaten over
leiderschap vormen een grote bron van informatie daar deze in de huidige psychosociale
tevredenheidsmetingen ontbreken. De organisaties zijn bereid om aan 360° feedback te doen.
“Maar vooral ook, mijn ondervinding toch, van de collega’s is vooral de teamcoördinatoren en
zorgcoördinatoren, die daar vrij rechtstreeks in geëvalueerd worden toch hè. Vooral die staan te
popelen om te weten …” (Organisatie 1)
Ook het coördineren van de afname van de vragenlijsten verliep vlot. Alle participerende organisaties gaven
aan dat ze het belangrijk vonden om draagkracht te creëren binnen het team. De uitleg gebeurde
gezamenlijk in team, en alles werd persoonlijk besproken in plaats van te communiceren via email.
“Dan waren die daar eigenlijk heel tevreden over. Helemaal geen weerstand. Ik vind dat ze dat
allemaal heel enthousiast hebben ingevuld […]. Ja wij hebben dat gewoon op team gebracht, en
hebben het dan gezegd dat we het ook belangrijk vinden om hun mening te horen. En te gaan kijken
van wat er daar kan aan gedaan worden.” (Organisatie 3)
“Ja ik ben ook zo bij ieder team geweest en zo een kwartiertje dat ik mijn uitleg deed zo. En dan de
vragenlijsten uitdelen en dan zei ik neem maar u tijd en dan steek je ze maar binnen.” (Organisatie
2)
37
3.2. Interpretatie resultaten
3.2.1. Algemeen
De organisaties kregen een Excelbestand ter beschikking vanuit Hogeschool Leiden. De manueel ingevoerde
scores werden automatisch omgezet naar gemiddelde schaalscores, standaarddeviaties, Cohen’s-d-
waarden en grafieken. De analyse situeerde zich op zowel organisatie- als leefgroepsniveau. Desondanks
de handleiding in het begin van het bestand, was het voor één organisatie niet duidelijk hoe de bekomen
scores geïnterpreteerd moesten worden:
“En hier dat invulblad als ik da zag dacht ik: ‘Hmmm’. ’t Was wel echt zo efkes me die Cohen’s d en
ge moet dan zelf beginnen kijken naar die standaarddeviatie.” (Organisatie 2)
De onderzoeker van organisatie 5 adviseerde om vooral de gemiddelde schaalscores te bekijken. Wanneer
de standaarddeviatie groter dan 1 is, liggen de meningen van de leefgroepbegeleiders ver uit elkaar bij een
bepaalde stelling. Pas dan levert het analyseren van scores op stellingniveau bruikbare informatie op. De
gemiddelden en standaarddeviaties kunnen vergeleken worden met referentiewaarden. Deze
referentiewaarden werden ontwikkeld aan de hand van Nederlandse gegevens, Vlaamse
referentiewaarden zijn nog niet ontwikkeld. Enige voorzichtigheid bij de interpretatie is dus aangeraden.
“Het is meer echt om in een context te kunnen plaatsen. Want soms zie je dat het […]dat het ten
opzichte van de referentiegroep bijvoorbeeld euhm, juist heel erg positief is terwijl het euhm, voor
de instelling eigenlijk een afname was. En andersom zie je dat het soms iets, euhm, iets is afgenomen
terwijl het de vorige keer was het heel hoog en ten opzichte van de referentiegroep is het nog steeds
in orde.” (Organisatie 5)
3.2.2. Subschalen
De eerste subschaal werkgevers- en werknemersverplichtingen bestaat uit een balans van wat je geeft als
werknemer en wat je terugkrijgt als werkgever. Deze waarden moeten ongeveer evenveel doorwegen in
de resultaten. Werkgeversverplichtingen bestaat uit sociaal-emotionele contractvervulling,
ontwikkelingscontractvervulling en economische contractvervulling. Werknemersverplichtingen krijgen
vorm door de subschalen inrol-, extrarol- en proactief gedrag verplichtingen. In het volgend citaat worden
deze begrippen kort toegelicht.
38
“Wat je ervoor geeft als werkgever en wat je krijgt voor je werk. Euhm, en daar zit natuurlijk een
financieel aspect aan, aangezien je daar wel werkt. Dus dat is de overweging om ook uit te vragen,
een component de sociaal emotionele ondersteuning, dat is een taak van de organisatie. Financiële
ondersteuning maar ook de ontwikkelmogelijkheid […]. Want aan de andere kant gaat het dan over
die inrol, extrarol en proactief gedrag verplichtingen. En dat gaat dan weer over, heb je het gevoel
dat je je standaardtaken uitvoert en noem maar op dan.” (Organisatie 5)
Toekomstperspectief wordt als een losstaande subschaal gezien, hierover waren er geen onduidelijkheden.
Leiderschap, zowel bij afdelingshoofd als hoofdbehandelaar, bestaat uit passief, controlerend of
inspirerend leiderschap. Het is vooral de bedoeling om te kijken hoe leiderschap vorm krijgt en niet om alle
schalen apart te bestuderen. Ook bij team-functioneren wordt naar het globaal evenwicht gekeken tussen
positieve en negatieve elementen.
“En hetzelfde doe je dan eigenlijk bij team-functioneren, want ook daar is het: Oké, we hebben team-
functioneren uitgevraagd, je zal altijd wel zien dat er een bepaalde mate is van negatieve elementen
in het team-functioneren. En wel ook bepaalde positieve elementen maar het gaat ook daar weer
over die, hoe wordt dat nou overwegend gekenmerkt zeg maar nou.” (Organisatie 5)
De volgende subschalen kunnen samengebracht worden onder de noemer werkmotivatie. De eerste
subschaal, tevredenheid, is eenvoudig om te interpreteren. Betrokkenheid gaat over het gevoel invloed te
hebben op de kinderen/jongeren, de eigen taaksignificantie of affiniteit met de doelgroep. Ook werkdruk
gaat over het gevoel dat de leefgroepbegeleider heeft, met name de ervaren werkdruk.
“Euhm, nou werkdruk, dat is ook echt over de ervaren werkdruk. Niet zozeer over de daadwerkelijke
werkdruk, ook het gevoel dat je bij kan praten met je medewerkers, je collega’s en dat je af en toe
iets rustiger, voor je gevoel iets rustiger is euhm, dat je, nou ja, te veel tijd zou kwijt zijn met
administratieve rompslomp.” (Organisatie 5)
Weerstand tegen verandering is een subschaal die in een positief werkklimaat best zo laag mogelijk is.
Gedeelde visie onderzoekt het idee dat een leefgroepbegeleider al dan niet heeft over de pedagogische
visie van de organisatie. Ook hoe collega’s deze visie waarnemen, wordt hierin opgenomen. Commitment
omvat de affectieve kant van betrokkenheid aan de organisatie. De focus ligt dus meer op de organisatie
en niet op de relatie met de kinderen/jongeren. De laatste subschaal is werkomgeving medewerkers en de
volgende items worden erin bevraagd:
39
“Ja over bang zijn op de groepen, alarm slaan in gevaarlijke situaties, het kunnen verplaatsen tijdens
de crisissituaties, op je gemak kunnen voelen en frisse lucht en daglicht.” (Organisatie 5)
3.3. Terugkoppeling
Leefgroepbegeleiders verwachten niet alleen een terugkoppeling van de resultaten; dit is ook een
onmisbare schakel om iets te veranderen binnen het huidige werkklimaat. De ontwerpers van de vragenlijst
adviseerden om de resultaten op voorhand voor te leggen op managementniveau. Zo is het beleid op de
hoogte van de resultaten en wordt er ruimte gecreëerd om zich voor te bereiden op eventuele vragen en
opmerkingen. Nadien volgt de terugkoppeling naar de teams en leefgroepen. Deze terugkoppeling is pas
zinvol wanneer minstens 3 leefgroepbegeleiders per team de vragenlijst voor minstens 33% hebben
ingevuld. De terugkoppeling naar de teams vindt best plaats binnen een tijdspanne van zes weken.
“Euhm, en hebben we euhm, de rapportages maken we nu op basis van factsheets en we hebben,
euhm, voor elke leefgroep factsheets zitten dan achter elkaar en er zit een kop en een staart aan en
dat is de rapportage.” (Organisatie 1)
“Dat kan en dat we heel soms wel aan het einde van een rapportage dat je dan nog, euhm, een soort
van (tekent iets) … Gewoon zo, dit is dan boven het gemiddelde, rond het gemiddelde, eronder. En
dat je dus gaat kijken voor, dat kan je dus doen voor elke schaal maar ook voor alle
leefklimaatscores.” (Organisatie 5)
Volgens de ontwerpers van de vragenlijst vertrekt de terugkoppeling best vanuit de gemiddelde
schaalscores. Op die manier kan een globaal beeld van het werkklimaat binnen de organisatie geschetst
worden. Hierbij aansluitend kunnen ook de standaarddeviaties extra informatie vrijgeven. Wanneer de
standaarddeviatie groter is dan 1, liggen de meningen van de hulpverleners opvallend veel uit elkaar. Elke
schaal apart vergelijken met de (Nederlandse) referentiewaarde zou te complex zijn om het overzicht te
behouden. Desondanks de aanwezige formats, is een gepersonaliseerde terugkoppeling gekoppeld aan de
noden van het team het meest effectief. Met de manier van resultaten rapporteren, valt of staat het
vertrouwen in de vragenlijst.
40
“Ja dat is ook maar een format he, ik bedoel jullie kunnen jullie eigen format maken. Als het minder
arbeidsintensief is of meer aansluit bij jullie eigen lay-out enzo want die van ons ademt echt alle
kleuren van de hogeschool.” (Organisatie 5)
“’t Is nie onoverkomelijk he, gelijk het nu gaat. Maar eigenlijk maken we da zelf he die fact sheets.
Of ik maak da zelf.” (Organisatie 1)
“Ik denk dat het al interessant ga zijn da ge da personaliseert voor uzelf. En da ge dan kijkt van wij
gaan het zo bekijken en gaan daaruit afwegen.” (Organisatie 2)
3.4. Toekomstvisie
Door het exploratief karakter van het onderzoek, werd ook nagedacht over het verder verloop van het
project en de vragenlijst. Het eerste item was de doorontwikkeling van de vragenlijst in Nederland. Ook
daar zijn onderzoekers volop mee aan de slag met de LGWCI en wordt de vragenlijst kritisch benaderd. Als
gevolg hiervan zullen bepaalde schalen ingekort worden, waaronder deze van leiderschap.
“Deze 42 stellingen zijn de originele MLQ, dus de Multifactor Leadership Questionnaire […] Maar
vonden we het nodig om toch de volledige MLQ af te nemen met de soms wat rare vragen ertussen,
om hem echt eens grondig te valideren op een brede dataset waarbij je ook verschillende groepen
kan testen ten opzichte van elkaar. En dat je echt een goeie valideringsstudie kan uitvoeren. En die
wordt dus nu uitgevoerd en dat maakt wel dat die vragenlijst sowieso op korte termijn compacter
wordt, en die soort vragen gaan er sowieso uitvallen.” (Organisatie 5)
Ook in Vlaanderen is het nog niet concreet vastgelegd hoe de organisaties verder met de vragenlijst aan de
slag zullen gaan. De doelstelling is om de vragenlijst eigen te maken aan de noden en structuur van de
organisatie. Zo kwamen er voorstellen om in de toekomst aan de hand van dezelfde vragenlijst voor
leiderschap ook de directie te bevragen. Daarnaast wou een organisatie nog een paar begrippen aanpassen
om meer duidelijkheid te creëren. Ook over de frequentie van het afnemen van de vragenlijst bestaat nog
onenigheid.
“Er zijn instellingen die dat, euhm, vaker hebben geambieerd, elke 3 maanden dus een
kwartaalmeting. En dat liep, ja als je ook maar iets van vertraging oploopt, loop je al meteen
41
helemaal uit de rit. Euhm, nu zijn er veel instellingen waarbij het eigenlijk al een paar jaar achter
elkaar goed gaat met een voorjaars- en een najaarsmeting.” (Organisatie 5)
“Ge kunt dat ook laten afhangen, of wij laten dat afhangen van de medewerkers zelf. Als zij dat zien
zitten om dat 2x per jaar in te vullen, mogen zij da gerust doen. Maar ‘k ga het hen zeker niet
opleggen want het is inderdaad veel. Het komt er weer bij hé. En de tijd om een vragenlijst in te
vullen is soms toch al moeilijk om erin te steken naast alle andere tijd. Dus ‘k ga daar zeker, allee,
wij gaan er zeker geen verplichting van maken om het twee keer per jaar in te vullen. Één keer per
jaar dat is wel het minimum.” (Organisatie 1)
De deelnemende organisaties zijn bereid om dit instrument verder te implementeren en te personaliseren.
De bezorgdheid dat de vragenlijst door de vele aanpassingen haar validiteit dreigt te verliezen, werd geuit.
In de toekomst kunnen de mogelijkheden verkend worden om Vlaamse referentiewaarden te ontwikkelen.
“Dus uiteindelijk doet elke instelling het daarom een beetje op zijn eigen manier. Maar is dat nou
eenmaal, ja, nodig om het bruikbaar te maken” (Organisatie 5)
“Maar wat ik mij dan wel afvraag is, ‘k vind het een interessante vragenlijst maar om het valide te
blijven houden … Vraag ik mij af hoe en wat dat erbij kan en ingekort kan worden.” (Organisatie 2)
42
Hoofdstuk 5: Discussie
Het doel van deze masterproef was om de bruikbaarheid van en ervaringen met de Living Group Working
Climate Inventory (LGWCI) binnen Vlaamse voorzieningen voor bijzondere jeugdzorg in beeld te brengen.
Om de onderzoeksvragen zo concreet mogelijk te beantwoorden, werden twee focusgroepen met vier
respondenten georganiseerd en 45 hulpverleners namen de LGWCI af. In het deel ‘Discussie’ worden de
bevindingen kritisch bediscussieerd. Aangezien er nog weinig internationale literatuur beschikbaar is, is het
niet evident om deze inzichten te betrekken in de discussie. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met implicaties
voor de praktijk, een aantal beperkingen van het onderzoek en tot slot suggesties voor verder onderzoek.
1. Samenvatting bevindingen
1.1. Onderzoeksvraag 1
De eerste onderzoeksvraag omvat de perceptie van leefgroepbegeleiders over het werkklimaat binnen hun
organisatie. Hierbij aansluitend werd de eerste indruk van de vragenlijst bevraagd.
De centrale rol van de leefgroepbegeleider kwam sterk naar voor, omdat deze in psychosociale
tevredenheidsmetingen vaak ontbreekt. Onderzoek bevestigt dat individuele kenmerken van hulpverleners
bepalend kunnen zijn voor het werkklimaat (van der Helm, 2009; Mc Lean, 2005; Moses, 2002; Winstanley
& Hales, 2008) en dus zeker horen bevraagd te worden. De vele subschalen blijken een meerwaarde te zijn
omdat bepaalde functies zich geregeld onvoldoende gehoord voelen. Groepsleiders en verantwoordelijken
werden voorheen (te) weinig bevraagd, terwijl deze wel een invloed hebben op het leef- en werkklimaat
binnen een organisatie. Boekee (2010) bevestigt dit door te stellen dat inspirerend leiderschap invloed kan
hebben op een open leefklimaat.
Bij de start van dit onderzoek waren de verwachtingen omtrent de LGWCI hooggespannen. Organisaties
zouden graag een soort dynamiek teweegbrengen, net zoals dit bij het onderzoek rond leefklimaat het geval
was (Levrouw, 2018). Deze dynamiek kan zich situeren binnen het team maar ook naar de leidinggevende
of directie toe. Wanneer een leefgroepbegeleider zich gehoord voelt, kan dit ook een effect hebben op het
leefklimaat van de jongere (Harder, 2011; van der Helm & Stams, 2012). Er zijn momenteel nog niet genoeg
gegevens beschikbaar om uitspraken te doen over het al dan niet behalen van deze verwachtingen.
43
1.2. Onderzoeksvraag 2
Deze onderzoeksvraag focuste zich op een aantal verschillen tussen de Nederlandse en Vlaamse
hulpverleningscontext en welke aanpassingen er nodig zijn om de vragenlijst te implementeren in
Vlaanderen. In dit luik kwamen twee zaken naar voor, namelijk de formulering van een aantal begrippen en
het concept duaal leiderschap. Deze aanpassingen in taalgebruik en formuleringen (zie Bijlage 4) faciliteren
de afname in Vlaanderen.
Desondanks deze aanpassingen, vormde het duaal leiderschap bij een organisatie een struikelblok, doordat
ze een andere manier van leidinggeven hanteren. Net zoals deze vragenlijst, duidde onderzoek ook al het
belang aan van een (positieve) leider binnen een team (Boekee, 2010; van der Helm; 2012). In de meeste
organisaties was wel een gelijkaardige structuur op te merken – een inhoudelijke en direct leidinggevende
– maar de terminologie die gebruikt werd, verschilde sterk. Door overkoepelende definities toe te kennen
aan de begrippen en ruimte te laten om de organisaties zelf hun functie te laten invullen, is gepoogd om
meer duidelijkheid te creëren.
1.3. Onderzoeksvraag 3
De doelstelling van deze onderzoeksvraag was om verkennende resultaten van de LGWCI te verzamelen.
De totale dataset kan een beeld geven over hoe het werkklimaat in Vlaanderen gepercipieerd wordt.
Aansluitend kunnen gegevens van de organisaties apart worden toegevoegd. Dit creëert de mogelijkheid
om te kijken of er verschillen op te merken zijn binnen de drie deelnemende OVBJ-organisaties ten opzichte
van elkaar en het breder gemiddelde wat betreft het werkklimaat. Hoe de schalen verder geïnterpreteerd
moeten worden, wordt behandeld in onderzoeksvraag 4.
1.3.1. Beschrijvende statistiek
Doordat dit een verkennend onderzoek is met een vrij kleine steekproef (n=45), werd geopteerd om de
kwantitatieve analyse vanuit een descriptieve invalshoek te benaderen. Op basis van alle gegevens samen
is het moeilijk om conclusies te trekken over het werkklimaat binnen de Vlaamse bijzondere jeugdzorg.
Deels doordat de resultaten niet zomaar gegeneraliseerd mogen worden, maar ook omdat geen
gemiddeldes of standaarddeviaties echt in het oog springen. Alle scores zijn gemiddeld tot goed. Als we per
organisatie per leefgroep gaan kijken, zijn er wel opvallende verschillen, maar dit week te ver af van de
doelstelling van deze masterproef. Deze informatie is evenwel bruikbaar voor de organisaties.
44
Ook in de vergelijking tussen de organisaties kunnen gemiddelde tot hoge schaalgemiddelden opgemerkt
worden. Buiten een aantal susbschalen (werkomgeving medewerkers, tevredenheid en controlerend
leiderschap) verschillen de scores minder dan 0,5 van elkaar. De organisaties percipiëren het werkklimaat
dus grotendeels op dezelfde manier. Aangezien het over een beschrijvende analyse gaat, kunnen geen
uitspraken geformuleerd worden omtrent significantie.
De vragen rond het leefklimaat die opgenomen zijn in de vragenlijst geven een beeld hoe
leefgroepbegeleiders het leefklimaat binnen hun organisatie percipiëren. Het is opmerkelijk dat er geen
(extreem) negatieve scores zijn. De gemiddelde schaalscores (op 10) variëren tussen 6,21 en 8,23. Ook op
veiligheid voor uzelf en collega’s is de laagste score 7,26. Deze bevindingen zijn niet consistent met
internationale literatuur die agressie als grootste uitputtingsfactor bij begeleiders omschrijft (de Valk et al.,
2016; Jongepier, 2010; Knorth, Harder, & Zandberg, 2006).
1.3.2. Betrouwbaarheid
Tot slot hebben werd de betrouwbaarheid van het instrument onderzocht aan de hand van Guttman’s
lambda-2. In totaal waren er twee subschalen die onbetrouwbaar waren (λ < 0,60) en zeven subschalen
met een lage (maar net voldoende) betrouwbaarheid (0,60 > λ < 0,70). In totaal was dus een derde van de
subschalen niet tot minder betrouwbaar. Deze waarden komen in grote lijnen overeen met de Cronbach’s
alpha’s die in de Nederlandse handleiding van de vragenlijst vermeld staan. Daar was één subschaal
onvoldoende betrouwbaar (α < 0,60), en zeven met een lagere betrouwbaarheid (0,60 > α < 0,70) (Dekker
et al., 2015).
1.4. Onderzoeksvraag 4 & 5
Tijdens de afsluitende focusgroep werden de ervaringen met de vragenlijst, zowel bij leefgroepbegeleiders
als bij de verantwoordelijken, afgetoetst. Omdat dit een exploratieve studie is, werd ook nagedacht over
de toekomstvisie van de vragenlijst en het project.
1.4.1. Beleving leefgroepbegeleiders en verantwoordelijken
De beleving bij zowel de leefgroepbegeleiders als de verantwoordelijken was globaal gezien heel positief.
Er waren wel - wat bedenkingen in dezelfde lijn van de eerste focusgroep zoals de lengte van het instrument
45
en de formulering van een aantal begrippen. Leefgroepbegeleiders werden vooral gemotiveerd door de
terugkoppeling van de resultaten.
Bij de leefgroepbegeleiders werden een aantal opmerkingen rond anonimiteit/vertrouwelijkheid gegeven.
Deze bezorgdheid kwam tot stand door de persoonlijke vragen en de informed consent. Hoewel de IC-
formulieren niet opnieuw dienen ingevuld te worden wanneer de vragenlijsten nogmaals worden
afgenomen, is het naar de toekomst toe belangrijk om hier blijvend rekening mee te houden. De Ethische
Commissie van de Faculteit Psychologie en Pedagogische Wetenschappen aan de Universiteit Gent had
geadviseerd om te spreken over het vertrouwelijk behandelen van data in plaats van anonimiteit.
Ook de deelnemende verantwoordelijken blikken terug met een goed gevoel. De resultatenover
leidinggevenden worden met een positieve nieuwsgierigheid afgewacht. De organisaties zijn bereid om aan
360° feedback te doen. Hun ervaringen liggen in dezelfde lijn dan de verwachtingen die tijdens de eerste
focusgroep werden geformuleerd.
1.4.2. Interpretatie
In wat volgt wordt dieper ingegaan op de verschillende (sub)schalen en hoe deze geïnterpreteerd kunnen
worden. In de schaal werkgevers- en werknemersverplichtingen zit een balans: hoeveel je geeft als
werknemer en hoeveel je ervoor terugkrijgt als werkgever. Deze wisselwerking situeert zich op het
mesoniveau van het bio-ecologisch model van Bronfenbrenner (1979).
De volgende schaal peilt naar individuele kenmerken van hulpverleners zoals toekomstperspectief,
tevredenheid, werkdruk, betrokkenheid en commitment. Onderzoek heeft reeds aangetoond dat werkdruk
een belangrijke factor is binnen het werkklimaat. Het is één van de grootste voorspellers voor
personeelsverloop binnen residentiële settings (Jongepier, 2010; Barford & Whelton, 2010). Ook het
toekomstperspectief van een leefgroepbegeleider is bepalend binnen het leefklimaat. De toekomst
rooskleurig inzien, beïnvloedt het werkklimaat op een positieve manier. Dit is een belangrijke schakel omdat
onderzoek (Bal et al., 2010) reeds aantoonde dat het toekomstperspectief van ‘oudere’ werknemers vaak
minder positief is.
De subschaal tevredenheid sluit het meest aan bij reeds lopende psychosociale tevredenheidsmetingen, en
brengt de voldoening die een leefgroepbegeleider ervaart in beeld. Tot slot werden de subschalen
betrokkenheid en commitment toegelicht. In eerst instantie lijken beide schalen de betrokkenheid in beeld
te brengen, maar betrokkenheid richt zich tot de band met de kinderen/jongeren, terwijl commitment gaat
46
over de affectieve band met de organisatie. Betrokkenheid of het gevoel dat je ertoe doet als hulpverlener,
kan teruggevonden worden binnen de therapeutische alliantie. Onderzoek heeft al veelvuldig aangetoond
dat een goede therapeutische alliantie zorgt voor positieve resultaten (Harder, Knorth, & Kalverboer, 2010;
Handwerk et al., 2008; van der Helm, 2013; Englebrecht, 2008; Roest, 2016; Van Binsbergen et al., 2001).
Maar ook hoe een begeleider zich voelt binnen een organisatie, en de ervaren ondersteuning zijn steunende
factoren binnen het werkklimaat (Boekee, 2010; van der Helm, 2011).
In de vragenlijst staan ook teamprocessen beschreven, zoals positief en negatief team-functioneren.
Wanneer het positief functioneren domineert, voelen medewerkers zich meer verbonden met de
organisatie (Ellemers et al., 2004; Lambert et al., 2011). Ook gedeelde visie behoort onder positief team-
functioneren. Bausch (2010) stelt dat betekenisgeving onder meer gekenmerkt wordt door gedeelde
identiteit.
Het leiderschap, zowel van afdelingshoofd als hoofdbehandelaar, kan onderverdeeld worden in passief,
controlerend en inspirerend leiderschap. Opnieuw hoeft niet elke waarde apart geanalyseerd te worden,
maar vormt het totaalbeeld de grootste bron van informatie. Welke soort(en) leiderschap domineren? Het
spreekt voor zich dat passief leiderschap idealiter zo laag mogelijk scoort en inspirerend leiderschap zo hoog
mogelijk. Het is meermaals aangetoond dat inspirerend leiderschap een goede predictor is van een positief
leef- en werkklimaat (Boekee, 2010; van der Helm, 2011).
1.4.3. Terugkoppeling
Naast de interpretatie van de resultaten, stond ook de terugkoppeling in de tweede focusgroep centraal.
Leefgroepbegeleiders waren extra gemotiveerd door de terugkoppeling van de resultaten maar ook voor
de verantwoordelijken was dit een grote drijfveer. Maar over de manier van terugkoppeling bestond nog
veel onduidelijkheid.
Als leidraad werd voorgesteld om de resultaten eerst terug te koppelen op managementniveau, zodat deze
op de hoogte zijn van wat er precies leeft binnen de organisatie. Terugkoppeling binnen teams of
leefgroepen is pas zinvol wanneer er per leefgroep minstens drie vragenlijsten voor 33% zijn ingevuld.
Anders kunnen de resultaten niet gebruikt worden en verdwijnen ze als het ware binnen het groter
organisatiegemiddelde.
Om de terugkoppeling te faciliteren, kregen de organisaties een Excelsheet ter beschikking voor de
berekening van gemiddeldes, standaarddeviaties en de Cohens d-waarden. De manier van terugkoppelen
47
wordt medebepaald door de noden van de organisatie maar kan variëren van factsheets, een presentatie,
grafieken, …
1.4.4. Toekomstvisie
Deze masterproef is een exploratief onderzoek naar de bruikbaarheid van en ervaringen met de LGWCI. De
ervaringen waren positief bij alle drie de organisaties, dus rees de vraag: ‘Hoe gaat de vragenlijst en project
verder evalueren?’. In Nederland zijn onderzoekers momenteel bezig met het verfijnen van de vragenlijst.
Een aantal subschalen worden ingekort en de mogelijkheid om een eindcijfer per subschaal toe te kennen,
wordt onderzocht. Dit zou voor de organisaties een goede zet zijn omdat de lengte van het instrument nog
een struikelblok vormt.
De toekomstplannen voor Vlaanderen zijn nog niet volledig uitgeklaard. Momenteel kunnen organisaties
de vragenlijst “personaliseren” aan hun eigen werking. Zo zal zowel de frequentie, manier van afname en
terugkoppeling onderling verschillen. Dit vormt geen probleem omdat de vragenlijst vooral een instrument
is dat bruikbaar moet zijn in de praktijk, en niet een instrument waarbij strikte protocollen of methodes
worden toegepast.
2. Beperkingen en aanbevelingen voor praktijk en verder
onderzoek
2.1. Implicaties voor praktijk
Deze masterproef biedt handvaten voor implicaties voor de praktijk. Dit onderzoek toonde duidelijk aan
dat de vragenlijst een meerwaarde is om de rol van de leefgroepbegeleider uitgebreid te evalueren. Ook
de leiderschapsfunctie wordt kritisch bevraagd. Een aanbeveling voor de praktijk kan erin bestaan om de
rol van de leefgroepbegeleider of leidinggevende op te nemen in het bredere plaatje van de psychosociale
tevredenheidsmetingen. Ook blijvend een vinger aan de pols houden kan ervoor zorgen dat
leefgroepbegeleiders en leidinggevende zich gehoord en gesteund voelen.
De organisaties kregen veel vrijheid in het afnemen en verwerken van de vragenlijsten. Dit was een
weloverwogen beslissing. Het is niet de bedoeling om de vragenlijst op een protocollaire en
gestructureerde manier in te vullen en te analyseren. De vragenlijst heeft wel als doel om te kijken wat er
leeft binnen het werkklimaat en hoe de organisatie hiermee aan de slag kan, door eventueel acties te
realiseren. Het praktijk- en handelingsgericht aspect van de vragenlijst primeert.
48
2.2. Beperkingen van het onderzoek
Tijdens het analyseren van de resultaten kwamen een aantal beperkingen naar de voorgrond. De eerste
beperking is de beperkte steekproefgrootte. Na de uitleg over het voorliggend onderzoek namen er
uiteindelijk vier organisaties deel aan de eerste focusgroep. Één haakte echter af voor de tweede
focusgroep en dus ook voor de afname van de vragenlijst. Van deze drie resterende organisaties vulden
uiteindelijk 45 leefgroepbegeleiders uit 10 leefgroepen de vragenlijst in. De drie participerende organisaties
situeren zich allemaal in Oost-Vlaanderen, uit andere provincies zijn er dus geen gegevens beschikbaar.
Ook bij de focusgroep was het aantal participanten beperkt, namelijk één persoon met een
verantwoordelijke functie per organisatie. Volgens onderzoek bestaat een focusgroep idealiter uit zes tot
10 leden (Krueger & Casey, 2009). Het is dus niet mogelijk om uitspraken te doen over de gehele Vlaamse
populatie, als was dit ook niet de opzet van deze masterproef.
De thema’s die voortvloeiden uit de focusgroep werden alleen door de onderzoeker vastgelegd. Deze
konden door tijdsgebrek niet meer worden afgetoetst bij de participerende organisaties. Dit tijdsgebrek
was ook de reden waardoor de vragenlijst slechts een keer is afgenomen tijdens dit onderzoek. Er zijn dus
onvoldoende gegevens beschikbaar om uitspraken te doen of de LGWCI voor een (positieve) verandering
binnen het werkklimaat heeft gezorgd.
2.3. Aanbevelingen voor verder onderzoek
Één van de beperkingen van het onderzoek was de beperkte steekproef. Als eerste aanbeveling is het dus
aangeraden om deze vragenlijst bij meer verschillende organisaties verspreid over Vlaanderen af te nemen.
Wanneer meer gegevens beschikbaar zijn, kunnen eventueel Vlaamse referentiewaarden ontwikkeld
worden en kan de betrouwbaarheid hertest worden.
Door de kwantitatieve focus van de vragenlijst, kan aansluitend een meer kwalitatieve bevraging
aanvullende informatie verstrekken over het werkklimaat. Welke factoren beschouwen
leefgroepbegeleiders als protectief en wat ontbreekt er nog? Deze informatie kan handvaten bieden om
discussies over het werkklimaat binnen organisaties vorm te geven. Een intern vervolgonderzoek aan de
hand van herhaalde afnames binnen de participerende organisaties, zou een eventuele evolutie binnen het
werkklimaat kunnen blootleggen.
49
In dit onderzoek lag de focus vooral op het werkklimaat binnen een leefgroep of team, de directie of andere
stafleden werden niet bevraagd desondanks deze ook deel uitmaken van het werkklimaat. Aanvullend
onderzoek kan een breder beeld creëren van het werkklimaat door dit eerder vanuit een metaperspectief
te benaderen.
De laatste aanbeveling voor verder onderzoek omvat de verbanden tussen leef- en werkklimaat in Vlaamse
organisaties. In de literatuur komt duidelijk naar voor dat deze op heel wat gebieden met elkaar in
verbinding staan, maar op welke manier deze precies vorm krijgen, werd binnen het Vlaamse
hulpverleningslandschap nog niet onderzocht.
50
Referenties
Agentschap Jongerenwelzijn (2015), Jaarverslag Jeugdhulp 2015, Geraadpleegd op 3 april 2017,
van http://www.jaarverslagjeugdhulp.be/
Agentschap Jongerenwelzijn (2016), Jaarverslag Jeugdhulp 2016, Geraadpleegd op 5 april 2018,
van http://www.jaarverslagjeugdhulp.be/
Attar-Schwartz, S., & Khoury-Kassabri, M. (2015). Indirect and verbal victimization by peers among at-risk
youth in residential care. Child Abuse & Neglect, 42, 84-98.
Baarda, D.B., de Goede, M.P.M., & Teunissen, J. (2005). Basisboek Kwalitatief Onderzoek: Handleiding
voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Houten: Stenfert Kroese.
Bal, M., Jansen, P., Van der Velde, M., De Lange, A., & Rousseau, D. (2010). De rol van toekomstperspectief
in het psychologisch contract van oudere werknemers. Organisatie en Management, 84, 381-394.
Barford, S. W., & Whelton, W. J. (2010, August). Understanding burnout in child and youth care workers. In
Child & Youth Care Forum (Vol. 39, No. 4, pp. 271-287). Springer US.
Barth, R.P. (2005). Residential Care: from here to eternity. International Journal of Social Welfare, 14(3),
158-162.
Bastiaanssen, I. et al. (2014). Group care worker interventions and child problem behavior in residential
youth care: Course and bidirectional associations. Children and youth services review, 39, 48-56.
Bausch, K. C. (2001).The emerging consensus in social systems theory. NY: Springer.
Bertolino, R., Bertolino, B., & Thompson, K. (2014). The residential youth care worker in action: A
collaborative, competency-based approach. Routledge.
Boendermaker, L., van Rooijen, K., & Berg, T. (2010). Residentiële jeugdzorg: wat werkt?. Utrecht:
Nederlands Jeugdinstituut.
Bowers, F. E., Woods, D. W., Carlyon, W. D., & Friman, P. C. (2000). Using positive peer reporting to improve
the social interactions and acceptance of socially isolated adolescents in residential care: A
systematic replication. Journal of Applied Behavior Analysis, 33(2), 239-242.
Broekhoven, J. L. (2016). De invloed van de kwaliteit van het leefklimaat in residentiële instelling op de
veerkracht van jeugdigen (Master's thesis).
Bronfenbrenner, U. (1979). The ecology of human development: Experiments by nature and design.
Cambridge: Harvard University Press.
Buljac, M. (2012). Healthy teams: analyzing and improving team performance in long-term care.
Proefschrift. Rotterdam: Erasmus University Rotterdam.
51
Callender, J. C., & Osburn, H. G. (1979). An empirical comparison of coefficient alpha, Guttman’s lambda-2,
and MSplit maximized split-half reliability estimates. Journal of Educational Measurement,16(2),
89-99.
Casey, K. J., Reid, R., Trout, A. L., Duppong Hurley, K., Beth Chmelka, M., & Thompson, R. (2010). The
transition status of youth departing residential care. Child & Youth Care Forum, 39, 323–340.
Cohen. (1992). A power primer. Psychological Bulletin, 12(1), 155-159.
Colton, M., & Roberts, S. (2007). Factors that contribute to high turnover among residential child care staff.
Child & Family Social Work, 12(2), 133-142.
Craig, C. (2004). Rehabilitation versus control: an organizational theory of prison management. The Prison
Yournal, 84, 928-1148.
Creswell, J. (2003). Research Design: Qualitative, Quantitative, and Mixed Method Approaches. In S.
Publications (Ed.). London.
De Swart, W. (2011). De professionele jeugdzorgwerker. (Proefschrift). Enschede: Saxion.
de Valk, S., Kuiper, C., van der Helm, G. H. P., Maas, A. J. J. A., & Stams, G. J. J. M. (2016). Repression in
residential youth care: A scoping review. Adolescent Research Review, 1(3), 195-216.
de Valk, S., van der Helm, G. H. P., Beld, M., Schaftenaar, P., Kuiper, C., & Stams, G. J. J. M. (2015). Does
punishment in secure residential youth care work? An overview of the evidence. Journal of
Children’s Services, 10(1), 3-16.
Dekker, A., van Miert, V.S.L., van der Helm, G.H.P. & Stams, G.J.J.M. (2015). Handleiding Living Group
Working Climate Inventory (LGWCI), inclusief referentiegroepen voor jeugd- en volwassensetting.
Geraadpleegd via https://www.hsleiden.nl/binaries/content/assets/hsl/lectoraten/residentiele-
jeugdzorg/handleidingen/handleiding-lgwci.pdf
Deming, W. E. (1982). Quality, productivity, and competitive position. Cambridge: Massachusetts Institute
of Technology, Center for advanced engineering study.
Den Hartog, D.N., Van Muijen, J.J., & Koopman, P. L. (1997). Transactioneel versus transformationeel
leiderschap: een analyse van de MLQ in de Nederlandse situatie. Gedrag en Organisatie, 7,155-166.
Eddy, J. M., & Chamberlain, P. (2000). Family managment and deviant peer association as mediators of the
impact of treatment condition on youth antisocial behavior. Journal of Consulting and Clinical
Psychology, 68(5), 857.
Egberts, C. (2007). Ouders op hún plek. Samenwerken in de driehoek cliënt, ouders en begeleider. Utrecht,
uitgeverij Agiel.
Ellemers, N., Gilder, D., de, & Haslam, S.A. (2004). Motivating individuals and groups at work: A social
identity perspective on leadership and group performance.The Academy of Management
Review, 29, 459-478.
52
Englebrecht, C., Peterson, D., Scherer, A. & Naccarato, T. (2008). It’s not my fault: acceptance of
responsibility as a component of enagagement in juvenile residential treatment. Children and Youth
Services Review, 30, 466-484.
Frensch, K. M., & Cameron, G. (2002). Treatment of choice or a last resort? A review of residential mental
health placements for children and youth. In Child and Youth Care Forum 31(5), 307-339.
Geurts, E., Noom, M., & Knorth, E. (2010). Betrokken ouders verbeteren hulpverlening. Jeugd en Co
Kennis, 2010(1), 28-36.
Gharabaghi, K., & Phelan, J. (2011). Beyond control: Staff perceptions of accountability for children and
youth in residential group care. Residential Treatment for Children & Youth, 28(1), 75-90.
Glisson, C., James, L.R. (2002). The Cross-Level Effects of Culture and Climate in Human Service
Teams.Journal of Organizational Behavior, 23 (6), pp. 767-794.
Hair, H. J. (2005). Outcomes for children and adolescents after residential treatment. A review of research
from 1993–2003. Journal of Child and Family Studies, 14(4), 551–575.
Handwerk, M. L., Huefner, J. C., Ringle, J. L., Howard, B. K., Soper, S. H., Almquist, J. K., ... & Father Flanagan's
Boys' Home. (2008). The role of therapeutic alliance in therapy outcomes for youth in residential
care. Residential Treatment for Children & Youth, 25(2), 145-165.
Harder, A. T., Knorth, E. J., & Kalverboer, M. E. (2012). Securing the downside up: Client and care factors
associated with outcomes of secure residential youth care. In Child & Youth Care Forum 41(3),
259-276.
Harder, A., Knorth, E., & Kalverboer, M. (2012). A secure base? The adolescent-staff relationship in secure
residential youth care. Child and Family social work, 18, 305-317.
Harder, A., Knorth, E.J. & Zandberg, T. (2006). Residentiële jeugdzorg in beeld. Een overzichtsstudie naar de
doelgroep, werkwijzen en uitkomsten. Amsterdam: SWP.
Helm, G. H. P. van der, & Stams, G. J. (2012). Conflict and coping by clients and group workers in secure
residential facilities. Progression in forensic psychiatry: About boundaries, 553-564.
Helm, G. H. P. van der, Boekee, I., Stams, G. J. J. M. & Van der Laan, P. H. (2011). Fear is the key. Keeping
the balance between flexibility and control in Dutch youth prison. Journal of Children’s Service, 4,
248-263.
Helm, G. H. P. van der, Wissink, I. B., De Jongh, T., & Stams, G. J. J. M. (2013). Measuring treatment
motivation in secure juvenile facilities. International journal of offender therapy and comparative
criminology, 57(8), 996-1008.
Helm, G. H. P., van der, Tol, N., van, Scheppingen, L., van, Miert, V. S. L., van, Dekker, A. L., & Stams, G. J. J.
M. (in press). Measuring team functioning in secure residential care: a validation Study of the
Pantrix.
53
Helm, G.H.P. van der & Klapwijk, M. (2009). Onderzoek naar het pedagogisch milieu in Forensisch
Centrum Teylingereind. Managementversie.
Helm, G.H.P. van der, Klapwijk, M., Stams, G.J.J.M., Van der Laan, P.H. (2009). ‘What works’ for juvenile
prisoners: The role of group climate in a youth prison. Journal of Childres’s Services, 4, 36-48.
Helm, P.G.H. van der, Stams, G. J., & Van der Laan, P. (2011). Measuring group climate in prison. The Prison
Journal, 0032885511403595.
Helm, van der, P., Beld, M., van Miert, V., Dekker, A., Kuiper, C., Boekee, I. (2018). Leren van het leef- en
werkklimaat: Een handleiding voor organisatieverbetering voor het management, geraadpleegd op:
https://www.hsleiden.nl/binaries/content/assets/hsl/lectoraten/residentiele-
jeugdzorg/handleidingen/180411_leren-van-leef--en-werkklimaat.pdf
Heynen, E., van der Helm, G. H. P., Cima, M., Stams, G. J. J. M., & Korebrits, A. (2016). The relation between
living group climate, aggression and callous-unemotional traits in delinquent boys in detention.
International Journal of Offender Therapy and Comparative Criminology, 1, 1-18.
Horst, W. ter. (1977). Herstel van het gewone leven. Houten: Bohn Stafleu van Loghum.
institutional experience and community outcomes for serious adolescent offenders. Criminal
Justice and Behavior, 39, 71-93.
Jansen, P. G. W., & Zaal, J.N. (1984). Handleiding TABOK. Uitsprakenlijst taakbeleving en organisatieklimaat.
Den Haag: Rijks Psychologische Dienst.
Janzing, C., & Kerstens, J. (2012). Werken in een therapeutisch milieu. Houten/Diegem: Bohn Stafleu Van
Loghum.
Joffe, H. (2011). Thematic Analysis. Qualitative research methods in mental health and psychotherapy: A
guide for students and practitioners, 209-223.
Johnson, J. E., Burlingame, G. M., Olsen, J. A., Davies, D. R., & Gleave, R. L. (2005). Group climate, cohesion,
alliance, and empathy in group psychotherapy: Multilevel structural equation models. Journal of
Counseling Psychology, 52(3), 310.
Jongepier, N. (2011). Gesloten residentiële jeugdzorg als veilige haven. Jeugd en Co Kennis, 5(4), 19-29.
Jongepier, N., & Struijk, M. (2008). Tijd voor herwaardering van heet pedagogisch basis-klimaat. Jeugd en
Co Kennis, 2(4), 19-25.
Jongepier, N., Struijk, M., & Helm, P. van der (2010). Zes uitgangspunten voor een goed pedagogisch
klimaat. Jeud en Co Kennis, 9(1), 9-18
Khoury-Kassabri, M., Alter-Schwartz, S. (2014). Adolescents' Reports of Physical Violence by Peers in
Residential Care Settings: An Ecological Examination. Journal of interpersonal violence, 29(4), 659-
682.
Klomp, M. (2001). Leefgroepwerk als zorgprogramma. Handboek Jeugdzorg. Houten/Diegem: Bohn
Stafleu Van Loghum.
54
Knorth, E. et al. (2009). Child and Youth Care: Ambulant and Non-Ambulant. Praxis der Kinderpsychologie
und Kinderpsychiatrie, 58(5), 330-350.
Knorth, E. J., Harder, A. T., Zandberg, T., & Kendrick, A. J. (2008). Under one roof: A review and selective
meta-analysis on the outcomes of residential child and youth care. Children and Youth Services
Review, 30(2), 123-140.
Knorth, E.J. (2003). De pedagogisch medewerker op de leefgroep: Onderzoek naar interacties tussen
groepsleiding en jeugdigen. SPH 15.
Kok, J.W.F. (1991). Specifiek opvoeden. Orthopedagogische theorie en praktijk. Utrecht: Uitgeverij de
Tijdstroom.
Krueger, R., Casey, M. (2009). Focus Groups, 4th Edition. Toasend Oaks, CA: Sage.
Lambert, G., Altheimer, I., Hogan, L., & Barton-Bellessa, M. (2011). Correlates of correctional orientation
in a Treatment-Oriented Prison: A Partial Test of Person-Environmental Fit Theory. Criminal Justice
and Behavior, 38, 453-470.
Lange, M. de. (2011) Verzorging en opvoeding in de residentiële jeugdzorg. Groepsopvoeders: specialisten
in orthopedagogische basiszorg. Jeugd en Co Kennis (5)2, 40.
Le Pine, J. A., Piccolo, R. F., Jackson, C. L., Mathieu, J. E., & Saul, J. R. (2008). A Meta-Analysis of teamwork
processes: Tests of a multidimensional model and relationships with team effectiveness
criteria. Personnel Psychology,61, 273-307.
Levrouw, D. (2015). Dossier innovatief project: “Back to basics”. Ieper: Vereniging Ons Tehuis.
Levrouw, D., Roose, R., van der Helm, P., Strijbosch, E., & Vandevelde, S. (2018). Developing a positive living
group climate in residential youth care: a single case study. Child & Family Social Work.
Libby, A. M., Coen, A. S., Price, D. A., Silverman, K., & Orton, H. D. (2005). Inside the Black Box: What
constitutes a day in a residential treatment centre? International Journal of Social Welfare, 14, 176–
183.
Liegeois, A. (2017). Systematisch reflecteren over zorg: Evidence-based practice op basis van kennis,
beleving en waarden. Tijdschrift voor Gezondheidszorg en Ethiek, 27(2), 41-46.
McLean, S. (2015). Managing behavior in child residential group care: unique tensions. Child & Family Social
Work, 20(3), 344-353.
Miert, V. Van., & Dekker, A. (2012). Het werkklimaat van medewerkers in de gesloten jeugdzorg: de
ontwikkeling en toepassing van het Living Group Work Climate Instrument. In: van der Helm, G. H.
P. & Hanrath, J. (2012). Wat werkt binnen de gesloten residentiële jeugdzorg (2e herziene druk).
Amsterdam: SWP.
Milligan, I., & Stevens, I. (2006). Balancing rights and risk: the impact of health and safety regulations on
the lives of children in residential care. Journal of social work, 6(3), 239-254.
55
Morrow, S.L. (2005). Quality and trustworthiness in qualitative research in counseling psychology. Journal
of counseling psychology, 52(2), 250.
Moses, T. (2000). Why people choose to be residential child care workers. Child and Youth Care Forum
(29)2, 113-126.
Nickerson, A. B., Brooks, J. L., Colby, S. A., Rickert, J. M., & Salamone, F. J. (2006). Family involvement in
residential treatment: Staff, parent, and adolescent perspectives. Journal of Child and Family
Studies, 15(6), 681-694.
Opdenacker, J. (2012). Onderzoek naar werkzame methodieken in de bijzondere jeugdzorg ter continuering
van de hulpverlening die door agressie bedreigd wordt.
Palareti, L., & Berti, C. (2009). Relational climate and effectiveness of residential care: Adolescent
perspectives. Journal of prevention & intervention in the community, 38(1), 26-40.
Pazaratz, D. (2000). Training youth workers in residential treatment. Residential Treatment for Children &
Youth, 18(1), 35-56.
Pijnenburg, H. (2010). Zorgen dat het werkt. Werkzame factoren in de zorg voor jeugd. Nijmegen:
Hogeschool Arnhem en Nijmegen/Amsterdam: SWP.
Rasenberg, T. C. A. G., & Weijenberg, J. H. R. (2003).Groepsteams in de residentiele jeugdhulpverlening:
een onderzoek naar de verbetering van het teamfunctioneren na een integratieve
teamtraining (Doctoral dissertation, Maastricht university).
Reams, P., & Twale, D. (2008). The Promise of Mixed Methods: Discovering Conflicting Realities in the
Data. International Journal of Research & Methods in Education, 31(2), 133-142.
Roest, J., Dekker, A.L., van Miert, V.S.L., de Valk, S., van der Helm, G. H. P. (2016). Handleiding GCI: Group
Climate Instrument. Handleiding. Leiden: Hogeschool Leiden.
Ross, A. L. (1984). A study of child care staff turnover. In Child and Youth Care Forum. 13(3), 209-224.
Rubin, M., Fry, R. E., Plovnick, M. S. (1978). Review: Managing Human Resources in Health Care
Organisations: An Applied Approach. The Academy of Management Review, 3(4), 931-932.
Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social
development, and well-being. American psychologist, 55(1), 68.
Sale, J.E.M., Lohfeld, L.H., & Brazil, K. (2002). Revisiting the Qualitative-Quantitative Debate: Implications
for Mixed-Methods Research. Quality and Quantity, 36, 43-53.
Savicki, V. (1993, December). Clarification of child and youth care identity through an analysis of work
environment and burnout. In Child and Youth Care Forum (Vol. 22, No. 6, pp. 441-457). Springer
Netherlands.
Schein, H. (1997). Culture: the missing concept in organizational studies. Administrative Science Quarterly,
41, 229-240.
56
Schubert, C. A., Mulvey, E. P., Loughran, T. A., & Loyosa, S. H. (2012). Perceptions of institutional
experience and community outcomes for serious adolescent offenders. Criminal Justice and
Behavior, 39(1), 71-93.
Slocum, N. (2006). Participatieve methoden. Een gids voor gebruikers. Focusgroep. S. Steyaert (Red.),
Participatieve methoden: Een gids voor gebruikers, 135/144.
Souverein, F. A., van der Helm, G. H. P., & Stams, G. J. J. M. (2013). ‘Nothing works’ in secure residential
youth care?. Children and Youth Services Review, 35(12), 1941-1945.
Steckley, L., & Smith, M. (2011). Care ethics in residential child care: A different voice. Ethics and Social
Welfare, 5(2), 181-195.
Strijbosch, E., Helm, P., van der, Brandenburg, T., Mecking, M., Wissink, B., Stams, M. (2014). Children in
residential care: Development and validation of a group climate instrument. Research on Social
Work Practice, 24, 462-469.
Sulimani-Aidan, Y. (2016). In between formal and informal: Staff and youth relationships in care and after
leaving care. Children and Youth Services Review, 67, 43-49.
Swart, J.J.W. de, et al. (2012). The effectiveness of institutional youth care over the past three decades: A
meta-analysis. Children and Youth Services Review, 34(9), 1818-1824.
Tavakol, M., & Dennick, R. (2011). Making sense of Cronbach's alpha.International journal of medical
education,2, 53.
ten Brummelaar, M., Harder, A., Knorth, E. J., Post, W., Kalverboer, M., & van der Ploeg, J. (2017).
Balanceren tussen grenzen en mogelijkheden: De participatie van jeugdigen in gesloten residentiële
zorg.
Thoburn, J. (2016). Residential care as a permanence option for young people needing longer-term care.
Children and Youth Services Review, 69, 19-28.
Trout, A. L., Hagaman, J. L., Beth Chmelka, M., Gehringer, R., Epstein, M. H., & Reid, R. (2008). The academic,
behavioral, and mental health status of children and youth at entry to residential care. Residential
Treatment for Children & Youth, 25(4), 359-374.
van Binsbergen, M. H., Knorth, E. J., Klomp, M., & Meulman, J. J. (2001). Motivatie voor behandeling bij
jongeren met ernstige gedragsproblemen in de intramurale justitiële jeugdzorg. Kind en
adolescent, 22(4), 193.
Van Hove, G., & Claes, L. (2011). Qualitative research and educational sciences: a reader about useful
strategies and tools. Gent: Pearson.
Van Yperen, T. (2007). Resultaten in de jeugdzorg; begrippen, maatstaven en methoden. Utrecht: NIZW
Jeugd, p.31.
57
Veldhoven, M., van & Meijman, T. (1994). Het meten van psychosociale arbeidsbelasting met een
vragenlijst: de vragenlijst beleving en beoordeling van de arbeid (VBBA). Amsterdam: Nederlands
Instituut voor Arbeidsomstandigheden.
Ward, A. (2004). Towards a Theory of the Everyday: The Ordinary and the Special in Daily Living in
Residential Care. Child and Youth Care Forum, 33(3), 209-225.
Winstanley, S., & Hales, L. (2008). Prevalence of aggression towards residential social workers: Do
qualifications and experience make a difference? Child & Youth Care Forum (37),2, 103-110.
58
Bijlagen
1. Informed consent organisatie
Gent, 01/12/2017
Geachte mevrouw directeur,
Geachte heer directeur,
Zoals eerder dit jaar -op de stuurgroep van het innovatieve project “Back to Basics” aangegeven werd,
werd op basis van het project een doctoraatsonderzoek gestart door Delphine Levrouw met als titel: de
ontwikkeling van pedagogische praxis in residentiële jeugdhulp: een actie-onderzoek. Dit onderzoek
focust zich op het leef- en werkklimaat in residentiële jeugdhulp.
In een derde werkpakket zal het werkklimaat van organisaties worden onderzocht. Binnen dit werkpakket
gaan we aan de slag met onder meer volgende onderzoekslijn: we zullen de the Living Group Work
Climate Inventory (LGWCI) (Dekker, et al., 2015)1 afnemen bij leefgroepbegeleiders. Hierbij wordt
nagegaan of het van oorsprong Nederlandse instrument ook binnen een Vlaamse context bruikbaar is
(ecologische validiteit).
Met deze brief vraag ik uw toestemming om de gegevens van de afname van de LGWCI in uw
voorziening te overhandigen aan de onderzoekers van de Universiteit Gent.
1 Dekker, A., van Miert, V.S.L., van der Helm, G.H.P. & Stams, G.J.J.M. (2015). Handleiding Living Group Working Climate Inventory (LGWCI), inclusief referentiegroepen voor jeugd- en volwassensetting. Geraadpleegd via https://www.hsleiden.nl/binaries/content/assets/hsl/lectoraten/residentiele-jeugdzorg/handleidingen/handleiding-lgwci.pdf.
59
Voor bijkomende informatie omtrent het onderzoek kan u mij steeds via e-mail contacteren
Met vriendelijke groeten,
Delphine Levrouw
Doctoraatsstudente Universiteit Gent – vakgroep orthopedagogiek,
Onder supervisie van Prof. Dr. Stijn Vandevelde en Prof. Dr. Rudi Roose
0485 671264
Bereidheid tot samenwerking in kader van het onderzoek: gelieve onderstaande strook terug te
bezorgen aan Delphine Levrouw):
- De onderzoeker mag gebruik maken van de verzamelde data in het kader van haar
doctoraatsonderzoek.
- Deze data zullen strikt vertrouwelijk behandeld worden.
- Eventuele rapportage van de gegevens gebeurt strikt anoniem.
- De organisatie zal via mail op de hoogte gehouden worden van het onderzoek.
- De toestemming van de betreffende begeleider werd via de beschikbare IC’s gevraagd.
- Deelname aan het onderzoek is vrijwillig.
- De organisatie kan op ieder moment de deelname aan het onderzoek stop zetten. Hiervoor moet
geen reden gegeven worden. Stopzetting van deelname kent geen gevolgen.
Hierbij verklaar ik voldoende en duidelijke informatie verkregen te hebben in verband met het onderzoek,
en verklaar ik als organisatie de verzamelde data ter beschikking te stellen voor het doctoraatsonderzoek
van Delphine Levrouw.
Ik stem hier vrijwillig mee in en ik behoud daarbij het recht om, zoals aangegeven, deze instemming weer
in te trekken, zonder dat ik daarvoor een reden hoef op te geven.
Voor akkoord,
Datum:
Handtekening:
60
2. Informed consent begeleiders
Gent, 01/12/2017
Geachte begeleider,
Zoals eerder dit jaar -op de stuurgroep van het innovatieve project “Back to Basics” aangegeven werd,
werd op basis van het project een doctoraatsonderzoek gestart door Delphine Levrouw met als titel: de
ontwikkeling van pedagogische praxis in residentiële jeugdhulp: een actie-onderzoek. Dit onderzoek
focust zich op het leef- en werkklimaat in residentiële jeugdhulp.
In een derde werkpakket zal het werkklimaat van organisaties worden onderzocht. Binnen dit werkpakket
gaan we aan de slag onder meer met volgende onderzoekslijn: we nemen de the Living Group Work
Climate Inventory (LGWCI) (Dekker, et al., 2015)2 af bij leefgroepbegeleiders. Hierbij wordt nagegaan of
het van oorsprong Nederlandse instrument ook binnen een Vlaamse context bruikbaar is (ecologische
validiteit).
Met deze brief vraag ik uw toestemming om de gegevens van uw afname van de LGWCI te
overhandigen aan de onderzoekers van de Universiteit Gent.
Voor bijkomende informatie omtrent het onderzoek kan u mij steeds contacteren
Met vriendelijke groeten,
Delphine Levrouw
Doctoraatsstudente Universiteit Gent – vakgroep orthopedagogiek,
Onder supervisie van Prof. Dr. Stijn Vandevelde en Prof. Dr. Rudi Roose
0485 6712 64
2 Dekker, A., van Miert, V.S.L., van der Helm, G.H.P. & Stams, G.J.J.M. (2015). Handleiding Living Group Working Climate Inventory (LGWCI), inclusief referentiegroepen voor jeugd- en volwassensetting. Geraadpleegd via https://www.hsleiden.nl/binaries/content/assets/hsl/lectoraten/residentiele-jeugdzorg/handleidingen/handleiding-lgwci.pdf.
61
Indien je hiermee akkoord gaat, mag je de onderstaande strook invullen, handtekenen en afgeven aan de
onderzoeker aub.
Ik,……………………………………….. (vul hier je naam in),
• Heb de uitleg over de aard van de vragen, taken, opdrachten en stimuli die tijdens dit onderzoek
zullen worden aangeboden gekregen en ik kreeg de mogelijkheid om bijkomende informatie te
verkrijgen.
• Geef de toestemming aan de proefleider om mijn resultaten op vertrouwelijke wijze te
behandelen, te verwerken en hierover strikt anoniem te rapporteren.
• Weet dat dit vrijwillig gebeurt: dit wil zeggen dat ikzelf kies of ik mijn antwoorden doorgeef aan de
universiteit of niet.
• Weet dat, als ik mijn antwoorden liever niet doorgeef, ik mag weigeren en dit geen enkel probleem
vormt.
• Weet dat ik altijd mag stoppen met het doorgeven van mijn antwoorden, ook tijdens het verloop
van het onderzoek. Ik hoef aan niemand te zeggen waarom ik wil stoppen.
• Ben ervan op de hoogte dat ik op aanvraag een samenvatting van de onderzoeksbevindingen kan
krijgen.
Datum:
Handtekening:
62
3. Vragen Focusgroep 1
Dag iedereen,
Graag zou ik iedereen nog eens willen bedanken voor jullie medewerking aan mijn masterproef. Vandaag
heb ik ook de informed consent mee, en wil ik jullie ook graag vragen of ik dit gesprek mag opnemen om het
nadien te kunnen uittypen en analyseren?
Vraag 1
De Living Group Work Climate Inventory (Dekker & van Miert; 2012) is een Nederlandstalig instrument om
het werkklimaat binnen residentiële voorzieningen in kaart te brengen. De vragenlijst is niet alleen geschikt
voor het in kaart brengen van het werkklimaat binnen een instelling, maar ook voor het onderzoeken van
verbanden binnen het werkklimaat. Vorige bijeenkomst hebben jullie een exemplaar meegekregen om het
binnen jullie team eens te overlopen en bekijken.
• Wat is jullie eerste indruk van het instrument?
• Sluit het instrument aan bij andere tevredenheidsmetingen die jullie reeds lopen hebben, of zijn
er significante verschillen?
Vraag 2
Zoals hierboven aangehaald is de LGWCI een Nederlandstalig instrument. In de inleiding van de handleiding
staat te lezen dat JeugdzorgPlusinstellingen en JJI’s een groot verloop van werknemers kent (Dekker & van
Miert, 2015). Deze instellingen en voorzieningen kunnen een andere manier van werken of terminologie
hebben dan voorzieningen in de Vlaamse context.
• Zijn er begrippen/uitspraken uit de (Nederlandstalige) werkklimaatschaal die jullie anders zouden
benoemen?
• Ook de organisatiestructuur binnen verschillende voorzieningen binnen de Vlaamse context
kunnen heel hard verschillen. Welke mogelijkheden zien jullie om het instrument daaraan aan te
passen?
Vraag 3
Het werkklimaat onderzoek van dr. Peer van der Helm (2014) bestaat uit verschillende deelvragenlijsten,
gaande van leiderschap tot motivatie en team functioneren. Door deze onderwerpen samen te nemen,
krijgen we een zo volledig mogelijk beeld van het werkklimaat binnen een residentiële voorziening.
63
• Welke thema’s of deelvragenlijsten zouden een meerwaarde kunnen bieden en welke in mindere
mate en waarom?
• Zijn er thema’s die niet in de vragenlijst aanwezig zijn, die er nog extra in verwerkt zouden kunnen
worden?
Vraag 4
Zoals hierboven aangehaald kennen voorzieningen binnen de Vlaamse jeugdhulpverlening ook een divers
aanbod van methodieken en invalshoeken. Elk team gebruikt andere termen, accenten, …
• Welke mogelijkheden zien jullie om het instrument structureel in te plannen per voorziening?
• Welke inhoudelijke aanpassingen of extra ondersteuning zijn daarvoor nodig?
• Welk proces/doelstellingen willen jullie met dit onderzoek graag behalen?
64
4. Lijst aanpassingen Vlaamse versie
Inleiding
Oorspronkelijke formulering Aangepaste formulering
Onderzoeker/stagiair Contactpersoon
Instelling Organisatie
Mogelijk Indien gewenst
(on-)eens Akkoord
Kunt Kan
Deelname is vrijwillig en anoniem Deelname is vrijwillig
Anonimiteitsgarantie Gegevens worden vertrouwelijk verwerkt en
anoniem gerapporteerd
Wilt u Gelieve
Neemt u Neem
Denkt u Denk
Contactpersoon instelling Delphine Levrouw
Vragenlijst: algemeen
Oorspronkelijke formulering Aangepaste formulering
Helemaal niet van toepassing Helemaal niet akkoord
Een beetje niet Eerder niet akkoord
Een beetje wel Eerder wel akkoord
Helemaal van toepassing Helemaal akkoord
Werknemers- en werkgeversverplichtingen & toekomstperspectief (pg. 2-3)
Oorspronkelijke formulering Aangepaste formulering
Salarisverhoging Loonsverhoging
Salaris Loon
Op een andere groep In een andere leefgroep
Leiderschap (pg. 3-7)
Oorspronkelijke formulering Aangepaste formulering
Afdelingshoofd Of … (term binnen organisatie)
65
Die de teamprocessen binnen de organisatie
opvolgt
Hoofdbehandelaar Of … (term binnen organisatie)
Die zich verdiept in de trajecten van de
jongeren en eindverantwoordelijke is van het
dossier van de jongere
Lastig val Beroep doen op
Doelen Pedagogische doelen
Mogelijkheden voor mij Mijn mogelijkheden
Afdeling Leefgroep
Betrokken te raken Betrokkenheid
Team-functioneren (pg. 8)
Oorspronkelijke formulering Aangepaste formulering
Resultaten Doelstellingen
Saamhorigheid Samenhorigheid
Moe, gespannen en geen zin in het werk Moe, gespannen en geen zin in het werk
(globaal gezien)
Sociotherapeuten Leefgroepbegeleiders
Baan Job
Werkmotivatie (pg. 9)
Oorspronkelijke formulering Aangepaste formulering
Instelling Organisatie
Dat niet iedere jongere te helpen is Dat ik niet iedere jongere kan helpen
Werkdruk (pg. 9-10)
Oorspronkelijke formulering Aangepaste formulering
En sta daarom minder op de afdeling Waardoor ik minder in de leefgroep kan staan
Prettiger Aangenamer
Afdeling Leefgroep
Commitment en visie (pg. 10-11)
Oorspronkelijke formulering Aangepaste formulering
66
Instelling Organisatie
Behandelvisie Pedagogische visie
Afdeling Leefgroep
Werkomgeving (pg. 11)
Oorspronkelijke formulering Aangepaste formulering
Afdeling Leefgroep
Instelling Organisatie
Leefklimaat voor jongeren (pg. 12)
Oorspronkelijke formulering Aangepaste formulering
Op de afdeling In de leefgroep
Toevoeging: duidelijke communicatie
Tot slot enkele vragen over uzelf (pg. 13)
Oorspronkelijke formulering Aangepaste formulering
LBO Geen diploma
MAVO Lager onderwijs
HAVO/VWO Secundair onderwijs
HBO Hoger onderwijs – niet universitair
WO Hoger onderwijs – universitair
Geeft u leiding? Bent u leidinggevende?
Job Baan
67
5. Boomstructuur focusgroep 1
68
6. Vragen Focusgroep 2
Dag iedereen,
Eerst en vooral wil ik jullie graag bedanken om hier allemaal aanwezig te zijn. Dit is de tweede en afsluitende
focusgroep. In de eerste hebben we vooral gekeken hoe jullie kijken naar het werkklimaat binnen jullie
organisatie, maar ook naar wat jullie nodig hadden om met dit instrument in jullie organisatie (dus binnen
een Vlaamse context) mee aan de slag te gaan. Deze focusgroep richt zich tot de laatste twee
onderzoeksvragen van mijn onderzoek: ‘Wat leert een eerste afname van de LGWCI en hoe kunnen de
resultaten geïnterpreteerd worden?’ en ‘Wat zijn de ervaringen omtrent het afnemen van het instrument?’.
Ik wil graag toestemming vragen om dit gesprek op te nemen zodat ik het nadien kan verwerken in mijn
thesis.
Vraag 1
De LGWCI (Dekker & van Miert, 2012) is een van oorsprong Nederlands instrument dat voor dit onderzoek
is aangepast voor Vlaamse voorzieningen. Het is ook de eerste keer dat het instrument op een exploratieve
manier wordt afgenomen in drie voorzieningen voor bijzondere jeugdzorg.
• Hoe was het voor de leefgroepbegeleiders om de vragenlijst in te vullen? Wat waren hun
ervaringen?
• Hebben jullie eventueel inhoudelijke vragen of opmerkingen wat betreft de opbouw van de
vragenlijst?
• Hoe verliep het ingeven en verwerken van de vragenlijsten in het Excelbestand?
Vraag 2
Een volgende stap in het proces is het bekijken en analyseren van de resultaten. Daarom hebben we dr.
Peer van der Helm en een collega uitgenodigd, omdat zij de ontwerpers van de vragenlijst zijn en dus het
beste zicht hebben op hoe de resultaten best kunnen geïnterpreteerd worden.
• Hoe kunnen de bekomen resultaten best geïnterpreteerd worden? Misschien kunnen we
(sub)schalen eens overlopen en kijken waar er nog onduidelijkheden zijn?
• Welke resultaten springen in het oog? Zowel positief als negatief? En wat zou dit kunnen
betekenen?
69
Vraag 3
Indien jullie dit zien zitten, kan er met de vragenlijst omtrent werkklimaat hetzelfde parcours worden
afgelegd als met het leefklimaat. Dit wil zeggen dat de resultaten kritisch worden bekeken en er actiepunten
worden opgezet, waarna de vragenlijst opnieuw wordt afgenomen.
• Zijn daarvoor nog (structurele) aanpassingen nodig om met deze vragenlijst een cyclisch proces te
doorlopen?
• Zien jullie mogelijkheden om actiepunten op te zetten aan de hand van de resultaten binnen jullie
organisatie?
70
7. Boomstructuur Focusgroep 2