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Exploring Corporate estratégia, Seventh Editão, © Pearson Educatão Ltd 2005
Exploring Corporate Strategy7th Edição
Parte V
Como seDesenvolveA Estratégia
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Capítulo 11
Compreeender o desenvolvimento da Estratégia
Exploring Corporate Strategy7th Edição
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Compreender o desenvolvimento da estratégia– Resumo (1/2)
• Desenvolvimento estratégico planeado vs. emergente
• Processos planeados de desenvolvimento estratégico– Sistemas de planeamento estratégico– Workshops e grupos de projecto estratégico– Consultores de estratégia– Estratégia imposta do exterior
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Compreender o desenvolvimento da estratégia– Resumo (2/2)
• Processos emergentes de desenvolvimento estratégico– Incrementalismo lógico– Rotinas de alocação de recursos– Processos Culturais– Política da Organização
• Formas múltiplas e diferentes contextos de desenvolvimento de estratégia
• Questões que os gestores enfrentam no desenvolvimento da estratégia
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Processos de desenvolvimento de estratégia
Exhibit 11.1
Processos de desenvolvimento
planeado de estratégias• Planeamento estratégico• Workshops e grupos de projecto estratégia• Consultores de estratégia•Estratégias impostas de fora
Processos emergentes de desenvolvimento
estratégico •Incrementalismo lógico•Rotinas de alocação de recursos•Processos Culturais•Política da Organização
Desafios e implicações• Deriva estratégica• A organização da
aprendizagem• Condições incertas e
complexas•Gerir os processos de
desenvolvimento de estratégias
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Vias de desenvolvimento de estratégia (1/2)
Exhibit 11.2
Estratégia emergente
Estratégia realizada
Estratégia planeada
Estratégia Não realizada
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Vias de desenvolvimento de estratégia (2/2)
• Estratégia planeada– Expressão da direcção estratégica desejada e
formulada ou planeada deliberadamente pelos gestores– Estratégia não realizada– Frequentemente as estratégias não se realizam na
prática• Planos irrealizáveis• Ambiente muda• Stakeholders influentes não concordam com o plano
• Estratégia realizada– A estratégia seguida e implementada realmente pela
organização– Estratégia emergente– Traduz-se nas rotinas, actividades e processo do dia-a-
dia
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Direcção estratégica a partir de decisões anteriores
Exhibit 11.3
Aquisição
Desinvestimento
Expansão internacional
Lançamento deprodutos
As estratégias evoluem e informam as decisões
estratégicas, que por seu turno consolidam a
direcção estratégica
Direcçãoestratégica
evolutiva
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Desenvolvimento da estratégia • Processos planeados de desenvolvimento
estratégico– Sistemas de planeamento estratégico– Workshops e grupos de projecto estratégico– Consultores de estratégia– Estratégia imposta do exterior
• Processos emergentes de desenvolvimento estratégico– Incrementalismo lógico– Rotinas de alocação de recursos– Processos Culturais– Política da Organização
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Sistemas de Planeamento Estratégico (1/2)
• Procedimentos sistematizados, passo-a-passo, cronológicos envolvendo diferente partes da organização
– Meios estruturados de analisar e reflectir sobre problemas estratégicos complexos
– Questionar e desafiar o saber recebido– Visão estratégica de longo-prazo– Meios de coordenação
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Sistemas de Planeamento estratégico (2/2)
• Facilita a conversão da estratégia em acção organizacional:– Comunicação da estratégia planeada pelo centro– Objectivos acordados ou marcos estratégicos
para medir progresso– Coordenação de recursos para implementar a
estratégia
• Papel psicológico– Envolvimento das pessoas cria apropriação– Sentido de segurança
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Um ciclo de planeamento estratégico
Source: From R. Grant, estratégica Planning in a Turbulent ambiente, estratégica Management Journal, vol. 24, p. 499, 2003.
Exhibit 11.4
1.Planear orientações
Previsões, cenários e pressupostos
Metas e directas estratégicas
2. Delinear os planos
de negócio
3. Discussão com a
corporação
4. Rever os planos de negócio
5. Orçamentos de capital e
operacionais anuais
8. Metas anuais de
desempenho
6. Plano corporativo
7. Aprovação pela
Administração
9. Avaliação do desempenho
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Problemas com os sistemas de planeamento estratégico (1)
• Não entender o propósito:
– Perigo de entender a estratégia como o plano– Confusão entre processos de planeamento
estratégico e orçamental– Obsessão com a procura da estratégia certa– Documentação dá uma falsa aparência de
abordagem proactiva
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Problemas com os sistemas de planeamento estratégico (2)
• Problemas no desenho:– Gestores de linha podem ceder responsabilidade aos
consultores• Não haver poder para fazer as coisas acontecer• Torna-se um exercício intelectual
– Processos pesados e complicados podem resultar na não compreensão do todo
– Pode ser sobre-detalhado – excesso de informação– Sistemas formalizados e rígidos podem sufocar as
ideias
• Falhanço na apropriação– Falta de envolvimento da gestão de topo– Afastado da realidade organizacional
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Workshops e Grupos de Projecto
• Repensar ou gerar a estratégia planeada da organização
• Desafiar as assumpções da estratégia actual
• Planear a implementação da estratégia• Examinar os bloqueios à mudança
estratégica• Realizar a análise da estratégia• Monitorizar o progresso da estratégia• Gerar novas ideias e soluções
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Consultores de estratégia• Razões para usar consultores
– Obter uma visão externa e objectiva das questões
– Resolver discordâncias internas– Simbolizar a importância do trabalho
• Papeis dos consultores– Analisar, atribuir prioridades e gerar opções– Carregadores de conhecimento– Promover as decisões estratégicas– Implementar a mudança estratégica
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Estratégia imposta de fora
• Por stakeholders externos poderosos– Regulação/desregulação governamental– Requisitos internacionais para JVs/alianças– Imposição de estratégia da empresa-mãe à
unidade operacional
• Forçar deliberadamente a mudança estratégica– Medidas especiais de intervenção no sector
público do Reino-Unido
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Incrementalismo lógico
• Os gestores têm uma visão generalizada e não específica da direcção futura
• Impossível ‘conhecer’ o ambiente, mas sensível aos sinais através de monitorização constante
• Desenvolver negócio nuclear forte e flexível e experimentar o core business em negócios laterais
• Experiências emergem dos ‘subsistemas’• Gestores de topo utilizam um mix de processos
formais/informais sociais e políticos para agregar os padrões estratégicos emergentes
Desenvolvimento da estratégia por experimentação e aprendizagem a partir de comprometimentos parciais em vez da formulação global de estratégias totais
(Quinn 1980)
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Rotinas de alocação de recursos • As estratégias emergem através de rotinas
formalizadas e sistemas de organização– A explicação de Bower-Burgelman– A tomada de decisão diária sobre a alocação de
recursos entre negócios– As propostas dos gestores competem pelos
fundos– As decisões podem ser tomadas a um nível
mais baixo do que o pensado convencionalmente para serem ‘estratégicas’
– Os efeitos cumulativos dessas decisões guiam a estratégia
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Processos Culturais• O desenvolvimento estratégico incremental
pode ser explicado como o resultado da influência da cultura da organização
• O paradigma e a forma ‘como cá fazemos as coisas’ significa que os gestores tentam minimizar a ambiguidade/incerteza definindo a situação como algo familiar
• Padrões de auto-reforço• No tempo, pode resultar na deriva
estratégica
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A Dinâmica da mudança de paradigma
Source: Adapted from p. Grinyeh and J.-C. Spender, Turnaround: Managerial recipes for estratégica success, AssociatedBusiness Press, 1979, p. 203.
Exhibit 11.5
Passo 1Controlo mais apertado
Culturaorganizacional Implementação Desempenho
corporativoDesenvolvimento
da estratégia
Passo 2Reconstruir ou desenvolver nova estratégia
Passo 3Mudar cultura
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Política na organização
• Influência negativa– Obstrui a análise e o pensamento racional– Enfatiza ou desenfatiza os dados que podem ser fonte de poder– Indivíduos poderosos podem influenciar as questões-chave e as
estratégias seleccionadas– Resulta em padrões emergentes ou incrementais de
desenvolvimento estratégico
• Influência positiva– O conflito político e as tensões podem produzir novas ideias– Campeões podem apoiar novas ideias
A visão política do desenvolvimento da estratégia é que as estratégias se desenvolvem como o resultado de processos de barganha e de negociação entre grupos de interesse internos ou externos poderosos (ou stakeholders)
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Processos múltiplos de desenvolvimento de estratégias
• Não há uma forma única de desenvolver a estratégia
• Os processos de desenvolvimento de estratégia podem diferir no tempo e em diferentes contextos
• As percepções de como a estratégia se desenvolve podem ser diferentes– Os executivos sénior vêem-na como intencional,
racional, analítica e planeada– Os gestores intermédios vêem-na como o resultado de
processos culturais e políticos– Os gestores em organizações governamentais vêem-na
como imposta• Não há um processo único que descreva o
desenvolvimento da estratégia – Processos múltiplos em acção
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Algumas configurações de processos de desenvolvimento de estratégia
Exhibit 11.6
Organizações do sector público, maiores subsidiárias de industriais e de serviços financeirosAmbientes ameaçadores, em declínio, instáveis e hostis
Estratégia determinada dentro da organizaçãoImpacto dos sistemas de planeamento no desenvolvimento da estratégiaInfluência sobre a direcção estratégica principalmente pelos gestores dentro da organização
Estratégia imposta por forças externas (por ex., legislação, organização mãe)Liberdade de escolha severamente limitadaActividade política provável dentro da organização e entre agências externas
Politica imposta
Empresas de serviços profissionais (por. ex, consultores/advocacia)Ambientes instáveis e turbulentosMercados novos e em crescimento
Processo deliberado, intencionalProcedimentos bem-definidosAvaliação analítica e planeamentoIntenção de gestão deliberada
Barganha, negociação e compromisso entre grupos de interesse conflituantesGrupos com controlo sobre recursos críticos têm maior probabilidade de influenciar a estratégia‘Formas de fazer as coisas’ padronizadasRotinas e procedimentos enraizados na históriada organizaçãoAjustamento graduais à estratégia
Incremental cultural e politica
Organizações de manufactura ou sector de serviçosMercados estáveis ou em crescimentoMercados madurosAmbientes benignos
Ambiente externo intrusivoIndivíduos dominantesProcessos políticosGrupos de poder
Procedimentos de planeamento padronizadosRecolha e análise de dados sistemáticaMonitorização constante do ambienteAjustamento contínuo da estratégiaComprometimento tentativo com a estratégiaMudanças passo-a-passo, pequena escala
Incrementalismo planeado(incrementalismológico)
Contextos típicosEm vez de CaracterísticasDimensões dominantes
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Incrementalismo planeado (Incrementalismo lógico)
Organizações de manufactura ou sector de serviçosMercados estáveis ou em crescimentoMercados madurosAmbientes benignos
Contextos típicos
Ambiente externo intrusivoIndivíduos dominantesProcessos políticosGrupos de poder
Em vez de
Procedimentos de planeamento padronizadosRecolha e análise de dados sistemáticaMonitorização constante do ambienteAjustamento contínuo da estratégiaComprometimento tentativo com a estratégiaMudanças passo-a-passo, pequena escala
Características
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Configuração Incremental Cultural e Política
Empresas de serviços profissionais (por. ex, consultores/advocacia)Ambientes instáveis e turbulentosMercados novos e em crescimento
Contextos típicos
Processo deliberado, intencionalProcedimentos bem-definidosAvaliação analítica e planeamentoIntenção de gestão deliberada
Em vez de
Barganha, negociação e compromisso entre grupos de interesse conflituantesGrupos com controlo sobre recursos críticos têm maior probabilidade de influenciar a estratégia‘Formas de fazer as coisas’ padronizadasRotinas e procedimentos enraizados na história da organizaçãoAjustamentos graduais à estratégia
Características
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Configuração de política imposta
Organizações do sector público, maiores subsidiárias de industriais e de serviços financeirosAmbientes ameaçadores, em declínio, instáveis e hostis
Contextos típicos
Estratégia determinada dentro da organizaçãoImpacto dos sistemas de planeamento no desenvolvimento da estratégiaInfluência sobre a direcção estratégica principalmente pelos gestores dentro da organização
Em vez de
Estratégia imposta por forças externas (por ex., legislação, organização mãe)Liberdade de escolha severamente limitadaActividade política provável dentro da organização e entre agências externas
Características
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Desafios para o desenvolvimento estratégico• Deriva estratégica
– Mudança estratégica incremental influenciada por
• cultura organizacional• experiência individual e colectiva• Processos políticos• Decisões anteriores
– Risco de sair da linha com mudanças ambientais rápidas
– Necessidade de encorajar os desafios e mudanças dos pressupostos nucleares
• Organização de aprendizagem
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A organização de aprendizagem (1)
• Conhecimento colectivo dos indivíduos excede o conhecimento organizacional
• Estruturas formais sufocam o conhecimento e criatividade organizacional
A organização de aprendizagem é capaz de regeneração contínua a partir da variedade de conhecimento, experiência e aptidões dos indivíduos numa cultura que encoraja o questionamento mútuo e o desafio à volta de um propósito ou visão partilhada
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A organização de aprendizagem (2)• Necessidade de libertar o conhecimento
individual e de encorajar a partilha de conhecimento– Importância das redes sociais
• A organização de aprendizagem éinerentemente capaz de mudar
• Contexto para a organização de aprendizagem – Organização pluralista– Experimentação como a norma
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As percepções dos gestores sobre os processos de desenvolvimento de estratégia
Exhibit 11.7
Estes resultados baseiam-se num questionário sobre as percepções dos processos de desenvolvimento estratégico realizado pela Cranfield School of Management nos anos 90. Estes resultados indicam diferenças estatísticas significativas
--NãoSimAvaliação cuidados das opções estratégicas
-SimNãoSimAnálise sistemática do ambiente
NãoSimNãoSimPlaneamento detalhado
NãoSimNãoSimPrecisão de objectivos
ReduzidaElevadaGestores médiosCEOPercepção de
ambientalEstabilidadena organizaçãoNível
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Desenvolvimento estratégico em contextos ambientais
Exhibit 11.8
• Análise histórica
• Previsões Descentralização das
organizações
Experiência eaprendizagem
Planeamento de cenários
SimplesEstático
Dinâmico
Complexo
Condições ambientais
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Gerir processos de desenvolvimento estratégico
• A organização precisa de diferentes processos para diferentes propósitos
• Qual é a ênfase certa num dado momento?• Qual é o papel da gestão de topo?• Quais são os papéis de desenvolvimento
estratégico nos diferentes níveis organizacionais?
• Os diferentes níveis de gestão reconhecem e valorizam os diferentes papeis?
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Pontos-chave (1)• Estratégia planeada versus emergente• A estratégia planeada resulta de:
– Sistema de planeamento conduzido pela gestão de topo – workshops/grupos de projecto estratégicos– Consultores de estratégia– Imposição dos stakeholders externos
• As estratégias também podem emergir como um resultado de:– Incrementalismo lógico– Rotinas de alocação de recursos– Cultura organizacional– Actividade Política
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Pontos-chave (2)• Desafio da deriva estratégica
– Necessidade de desafiar os pressupostos tomados como certos
• Necessidade de múltiplos processos de desenvolvimento de estratégias– Para criar uma organização de aprendizagem– Para lidar com ambientes complexos e
dinâmicos