exportar a china tic. misión comercial exportación tecnología española a china

Tech EXporta

global opportunities��trade mission 2011

BRIC Business and Consulting. +0034 902 570 483 ��e: [email protected] | w: http://www.bricint.com | m: http://m.bricint.com

índice

introducción

•  ¿qué es Exporta Tech?

1.1 introducción

EXporta Tech, es la unidad de negocio de BRIC Business and Consulting, que tiene como misión ayudar a empresas españolas de

tecnologías de la información y comunicaciones a exportar e implantarse en mercados exteriores de gran potencial de

crecimiento...

...haciendo uso de una red global (multi-local) de profesionales altamente especializados en el sector TIC

•  el contexto de la globalización

introducción

implicaciones de la globalización: •  el mundo se está convirtiendo en

un “pueblo global” •  es una espada de doble filo:

oportunidad vs. competencia y nuevos retos

•  la generación de beneficios bajo la

perspectiva de la globalización requiere esfuerzos considerables

•  los retornos económicos de la

globalización requieren facilitar la cooperación y los esfuerzos conjuntos

globalización

movimiento libre de información

movimiento libre de trabajadores

expansión del comercio mundial

integración de los mercados financieros

convergencia de los ciclos económicos de las economías

número creciente de fenómenos globales

fuente: china and globalization, liu mingkang, chairman china banking regulatory comission, 2007

•  el contexto de la globalización: la importancia del capital humano

•  recurso fundamental para lograr el éxito de las

estrategias de expansión en otros mercados

•  el capital humano internacional constituye una

fuente de ventaja competitiva sostenible

•  en el caso de las empresas españolas hay un

déficit de capital humano internacional importante

introducción

•  la oportunidad •  el porcentaje de negocio internacional de las pymes españolas es muy bajo respecto de

otras empresas similares de la unión europea... •  ...de hecho, estamos en un 0,96% de empresas pymes españolas internacionalizadas

frente a un 3% de las pymes de países europeos. •  esta diferencia pone de manifiesto que, si bien la internacionalización de la empresa

española ha evolucionado positivamente en los últimos años, el retraso en el inicio del proceso, respecto de sus vecinas europeas, la sitúa por debajo de estas últimas, aunque con un amplio potencial de crecimiento.

introducción

pensar globalmente ... ... actuar localmente ... ... y a toda velocidad

fuente: capital humano para la internacionalización, sep.2008. ICEX/pricewaterhousecoopers

•  Empresas TIC, equity gap e internacionalización

Introducción

Creación de Prototipo

Lanzamiento inicial y primeros

clientes

Project «packaging» Solución integral

Internacionalización

Valor

Tiempo

«Valle de la muerte» de empresas TIC

Cash Flow estable consolidación

Venta a inversor estratégico: nueva expansión productos/mercados

•  barreras internas a la exportación de las tic españolas o  tamaño de la empresa o  desconocimiento y distanciamiento de los mercados exteriores o  capacitación y actitud de los recursos humanos: limitada mentalidad global,

especialmente en la estructura directiva; escaso dominio de un idioma extranjero. o  elevada tasa de rotación del personal expatriado

•  barreras externas (dependen de factores del mercado)

o  competencia con empresas con mayor experiencia en mercados exteriores o  perfiles profesionales altamente cualificados y adaptados a trabajar eficientemente

en entornos internacionales o  confianza en los profesionales locales: falta de reconocimiento o  diferencias culturales en la forma de hacer negocios

introducción

fuente: capital humano para la internacionalización, sep.2008. ICEX/pricewaterhousecoopers

•  el problema o  aunque se tenga claro dónde queremos ir la misión de exportar es de muy difícil

ejecución o  las pruebas de mercado o el ir y venir al mercado destino desgastan enormemente

la empresa: §  las personas sufren un fuerte stress, puede perderse personal clave §  hay un coste de oportunidad en el core business por emplear recursos

propios §  se suelen generar conflictos laborales por la política de compensación de la

compañía o  la inversión en el establecimiento con personal local del destino es muy costoso y

arriesgado: §  la inversión mínima puede variar entre 100.000 y 200.000 € entre viajes y

contratación de   personal local. Si el ciclo de venta es mayor de un año la inversión

necesaria aumenta. §  si no hay resultados es difícil saber cuándo y cómo terminar con la empresa

en destino §  si el personal elegido no es el adecuado se puede quemar el mercado §  es muy difícil establecer relaciones de confianza con personas nuevas

desde la distancia.

introducción

•  la solución o  iniciar el proceso de expansión internacional haciendo uso de los recursos

humanos dedicados y el conocimiento de una empresa externa. o  conectarse a una red externa que le de acceso a mercados de alto potencial. o  variabilizar los costes de expansión lo más posible en base a un modelo

flexible que permita una reducción de las barreras de entrada y salida. o  desarrollar los canales de distribución y mantener un foco en cada país que

asegure la calidad en la entrega y uso del producto: gestión del ciclo de vida.

introducción

una red global de profesionales dedicada a nuestro producto que pueda usarse bajo demanda.

propuesta de valor

•  EXporta Tech ofrece a las pymes TIC •  acceso rápido y de calidad a mercados externos de alto potencial de

crecimiento... •  ...mediante una red global de profesionales locales de cada país... •  ...especializados en el sector TIC... •  ...que actúe de puente cultural en la forma de hacer negocios... •  ...para cubrir el ciclo de venta completo... •  ...y todo ello mediante un modelo de negocio flexible y a la medida... •  ...basado en costes variables.... •  ...lo cual constituye un bajo riesgo... •  ...comparado con el alto potencial de retorno de la inversión obtenible.

propuesta de valor

portfolio de servicios

•  el portfolio de servicios de EXporta Tech está diseñado para ayudar a vender y a internacionalizarse a las pymes TIC, teniendo en cuenta las competencias que EXT ofrece:

•  capacidad: es una red de recursos globales (multi - locales) •  conocimiento: es una red especializada en el sector de las TIC •  cubriendo un ciclo completo, desde la creación de la necesidad hasta asegurar la

calidad de la postventa.

•  todo lo necesario para asegurar las ventas y un crecimiento rentable.


•  EXporta Tech también cubre la salida de un cliente que tiene éxito y quiera establecerse con presencia propia en destino mediante un servicio de landing, apoyándole de diferentes formas: o  corporate finance: identificación de adquisiciones (alianza con Venture

Technologies) o  planificación del negocio o  interim management o  selección de proveedores estratégicos:

§  head-hunting §  asesoría financiera, fiscal, laboral, etc. §  marketing y comunicación §  servicios profesionales soporte nivel 1



... todos los servicios realizados por profesionales que se integran con tu organización, tus procesos, representándola en el país de destino para que tus clientes sientan tu cercanía e interés en ellos. •  tarjeta, teléfono y dirección de

correo de tu empresa •  integración en tu organización:

reporting •  integración en procesos de

seguimiento y control •  experto en tus productos •  puente cultural e idiomático

Liu Mingkang Sales Executive Shanghai, China [email protected]

your company logo here


2. marketing 3. sales 4. delivery 1. plan

MARKETING PRESALE SALE IMPLEMENT SUPPORT PLANNING

awareness interest preference prj.mgmt. quality mgmt. RFx mgmt. negotiation LOCALIZATION ASSESMENT

•  ayuda en un ciclo completo, donde diferenciamos cuatro etapas fundamentales:


•  evaluación del producto por un arquitecto / consultor senior •  ayuda en la productización y localización del producto •  análisis competitivo •  acciones de generación de demanda: participación en eventos, reuniones con clientes

clave, etc •  desarrollo y gestión de los canales de distribución y otras alianzas locales. •  gestión de la calidad en el ciclo de vida de las oportunidades: desde la creación de la

necesidad hasta el mantenimiento •  gestión de clientes estratégicos

crear la necesidad identificar

stakeholders

gestión de alianzas gestión de clientes

venta RFI, RFP, RFQ mgmt.

Calidad�� mantenimiento

mercados objetivo

mercados objetivos

Technology, Media & Telecom, TMT, Update = China / India / Russia / Brazil Gaining Ground

Rank Country Relative

Weighting

2004

Rank Country Relative

Weighting

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10

USA China Japan

Germany UK

India France

Italy S. Korea Canada

9.0 8.2 6.5 5.7 5.5 5.3 5.2 5.2 5.1 5.1

China USA

Japan Germany

India UK

France Russia

South Korea Brazil

8.9 8.8 6.1 5.6 5.6 5.3 5.3 5.2 5.2 5.2

2007

From our database on market sizing of global TMT (Technology, Media & Telecommunications) products and services. We measure market sizes and growth rates for core TMT metrics: nominal GDP per capita (current USD); telephone lines; cable subscribers; installed PCs; mobile phones in use; Internet users and credit/debit cards in use. For each economy, we calculate past / present / potential global market weightings across seven TMT metrics - we call this our relative weighting and we use it to measure / rank a country’s propensity for TMT products and services. We standardized each country’s position in the global market in each category and adjusted the values to reflect a positive scale. The relative ratings and ranks were determined by calculating an average of z-scores across categories. For example, in the United States in 2004, standardized and adjusted values of 6.4 in GDP per capita, 8.4 in telephone lines, 11.3 in installed PCs, 7.6 in mobile subscribers, 8.9 in cable subscribers, 10.7 in Internet users, and 9.6 in credit/debit cards produces a relative weighting of 9.0. 2010E relative weightings derived by assuming 2003-2004 growth CAGR for each category to 2010, and ensuring category penetrations were not exceeded.

Note: Red indicates countries moving out of the top 10 TMT countries; Green indicates countries moving into the top 10 and highlights China / India

Source: Morgan Stanley Research

mercados objetivos

•  Mercados no-USA que lideran la penetración de diferentes tecnologías:

Fuente: Morgan Stanley Research

mercados objetivos

•  países: •  Fase 1: china y brasil •  Fase 2: resto BRIC (rusia, india)   estados unidos, méxico, marruecos… •  hubs de distribución regional: •  dubai •  singapur •  miami •  londres

modelo de negocio

•  flexible y variable •  dedicación de recursos a tiempo parcial, compartidos pero enfocados •  coste mensual más bonus por objetivos y porcentaje sobre la facturación incremental

conseguida •  dos tipos de clientes:

o  T2: 2.000 € / mes por mercado más variable. no incluye presencia continuada on-site (3/4 viajes año)

o  T1: 4.000 € / mes por mercado más variable. si incluye presencia continuada en área de influencia.

•  política de gastos de representación y viajes definida caso a caso •  periodo de prueba de seis meses. •  periodos renovables de un año •  sin costes de entrada •  sin costes de salida

modelo de negocio

control de las operaciones

•  aplicar un principio básico de confidencialidad y transparencia con el cliente •  objetivos y resultados medibles •  SalesForce CRM como herramienta central: leads, oportunidades, documentos, agenda,

resúmenes de las reuniones, etc. o  acceso de los clientes a la herramienta o  visibilidad de la actividad o  visibilidad de la generación de pipeline o  control de forecast o  elaboración de dashboards o  cuadro de indicadores o  key performance indicators

•  informes mensuales •  videoconferencia, multiconferencia semanal

control de las operaciones

clientes

•  el cliente objetivo sería una empresa pyme del sector de las TIC •  startups, 1-3 años de antigüedad... •  ...ó empresas consolidadas pero que no crecen al ritmo deseado •  con producto competitivo y alto potencial •  centradas en la innovación •  capaces de invertir 30.000 / 72.000 € anuales para la apertura de un mercado atractivo •  viveros de empresas •  parques científicos •  fondos de capital: capital semilla, capital riesgo...

clientes

clientes

•  ciclo de vida: sistema dinámico

•  toma de contacto: análisis de la viabilidad o  análisis del producto, competitividad, mercado objetivo, etc.

•  3-6 meses: periodo de prueba o  desarrollo del plan de acción o  ejecución de algunas acciones estratégicas: reuniones clave, acuerdos de trabajo, etc. o  evaluación de necesidades de localización del producto

•  6-24 meses: ejecución plan de acción o  generación de demanda, desarrollo de los canales de distribución o  gestión personalizada de las oportunidades clave o  aseguramiento de la calidad a lo largo del ciclo de vida

•  24-48 meses: fin de la relación o  si tiene éxito el cliente probablemente se plantee continuar sin ayuda externa:

servicio landing o  si no ha tenido el éxito esperado puede plantearse no invertir más en abrir ese

mercado

alianzas estratégicas


Fuentes: 1- EU Comission Directorate General Enterprise 2- Forrester Research

La comunidad participará en todos los aspectos de marketing y estrategia, desarrollo de producto y soporte, dando lugar al concepto de crowdsourcing. EXporta Tech puede ayudar a la empresas en la integración con sus clientes mediante un proceso colaborativo

- Confidencial -


•  ICEX •  cámaras de comercio •  fondos de capital riesgo, family office y boutiques de corporate finance •  redes de business angels especializados en tecnología •  escuelas de negocios •  colegios profesionales •  asociaciones empresariales •  despachos internacionales •  fabricantes, consultoras e integradores globales de tecnologías de la información •  oficinas de cámaras de comercio en el exterior •  red internacional del cdti

go to market

go to market •  dos modelo de cadena de distribución dependiendo de su valor

añadido:

fabricante

integrador, consultora

cliente final

fabricante

integrador, distribuidor

cliente final

mayorista

•  + valor añadido

•  account management dedicado

•  generación de demanda

directamente en cliente final

•  venta consultiva, estratégica

•  concentración de clientes en grandes cuentas: de 5 a 20 por país

•  volumen de negocio entre

500.000 y 2 M€ por área geográfica y producto

•  alianza basada en la fidelidad

del canal: 1 ó 2 integradores / consultoras

•  - valor añadido

•  productos muy definidos y acotados

•  channel management

multiproducto

•  generación de demanda en medios especializados

•  co-marketing fabricante-

mayorista

•  dispersión de clientes: +100

•  push desde el mayorista para desarrollar la capilaridad del canal distribuidor

•  apoyo en el know-how y

recursos del mayorista para marketing, localización del producto...

go to market

•  estrategia de cobertura geográfica por áreas de influencia:

Sedes 1ª fase

Áreas de influencia

Sedes 2ª fase

plan de recursos humanos

•  1 x gerente Y01, 2 x gerente Y02 o  captación de clientes o  gestión de relaciones en origen o  desarrollo y gestión de la red internacional o  gestión económico, administrativa o  desarrollo de políticas

•  1 x arquitecto / consultor senior, dedicación variable bajo demanda o  evaluación de producto o  análisis competitivo o  productización

•  1 x responsable de mercado, por cada país ó zona geográfica. o  desarrollo de canal o  localización de producto o  generación de demanda en cliente final si es necesario



•  el concepto de red global •  se trata de crear una red de empleados altamente cualificados con

una visión global de los negocios, multicultural, flexible, adaptable a nuevos productos, ideas, cambios estructurales de mercado, etc,

•  pretende ser un habilitador fundamental para la internacionalización de las empresas

•  orientados a colaborar

•  haciendo uso de tecnologías de la web2.0 para fomentar la comunicación, el grado de acoplamiento de la red, fomentar una cultura de meritocracia...

•  se trata de orientar la gestión interna de los recursos de xporta bajo la visión del concepto de empresa 2.0 y potenciar la inteligencia colectiva

•  a continuación podemos ver los cambios que esto representa respecto de un modelo tradicional:


•  Area estratégica Empresa tradicional Empresa Web 2.0


•  ...logrando de esta forma que xporta sea una auténtica red colaborativa, ¿pero qué valor tiene esto?

plan de acción

plan de acción

1.  revisión del plan de negocio 2.  definir estrategia en financiación 3.  elaboración soporte marketing: presentación de

compañía, brochures de los servicios, etc. 4.  comienzo del proceso de captación de clientes

iniciales: 3 a 5 empresas para una ó dos áreas geográficas

5.  revisión legal del concepto consorcio 6.  contactos con ICEX y cámara de comercio 7.  constitución de la sociedad 8.  definición de los mercados prioritarios, con

participación de los clientes 9.  desarrollo prioritario de la red en Asia (China) 10. comienzo de la actividad

plan de acción

•  cronograma corto plazo

Ene12 Mar12 Jun12 Sep12 Dic12 Mar13 Jun13

revisión plan negocio definir estrategia financiación

proceso de captación de clientes iniciales

constitución de la sociedad

priorización de mercados desarrollo de la red

comienzo de la actividad

funcionamiento pleno en uno ó dos mercados

plan de acción

•  cronograma largo plazo: visión

2012 2013 2014 2015 2016

fundación

comienzo actividad comienzo de desarrollo de red

red global desarrollada: desde españa hacia fuera

consolidación de la red: capitalización por

incremento flujos de caja

desarrollo de nuevos servicios con la red: diversificación

relacionada

red peer to peer servicios integrales:

comercio global

conclusiones

conclusiones

•  EXporta Tech cubre una necesidad clara del mercado de las pymes TIC •  su modelo de negocio es más flexible que un consorcio tradicional •  EXporta Tech no requiere una fuerte inversión económica y tiene una potencial de

retorno muy importante •  modelo de costes muy variable •  cubre la necesidad de atenuar las principales barreras a la exportación de las pymes

españolas •  es un modelo diferencial

o  no es un consorcio tradicional, no es un modelo rígido o  no es un canal de ventas o  no es un mayorista o  es una red global de capital humano altamente cualificado o  es una fuente de ventaja competitiva sostenible para tener éxito en una economía

global

referencias y bibliografía

•  consorcios de exportación y otros tipos de alianzas estratégicas, boletín eco. ICE 2627, 1999 •  capital humano para la internacionalización, sep.2008. ICEX/pricewaterhousecoopers •  creating an economy of innovation & entrepreneurship in the greater leigh valley, the harry c. trexler trust &

de sales university, 2004 •  international competitiveness and experience industries, visanu (sweden gov.), national organization for the

development of innovation systems and clusters •  cluster building and networking, european comission, directorate general enterprise •  sillicon valley: the innovation region, dough henton, president collaborative economics •  european cluster memorandum, promoting european innovation, senator pierre lafitte •  china and globalization, liu mingkang, chairman china banking regulatory comission, 2007 •  la empresa exportadora española, 2003-2006, ICEX •  el comercio exterior de españa, m. paloma sánchez, nuria laguna, editorial pirámide •  harnesing the power of informal employee networks, mckinsey quaterly, 2007 •  perspectivas y oportunidades en China, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en

Pekín, 2010 •  relaciones multilaterales, Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Pekín, 2010 •  Informe China 2010, Instituto valenciano para la exportación •  Informe Everis 2009, E-Commerce •  Global B2C E-Commerce Players 2010, Istats.com

referencias y bibliografía

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