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EXPOSICION DE MOTIVOS
Dr. Enrique Lau Cortés PhD
Desde su fundación en 1941 la Caja de Seguro Social (CSS) ha sido pilar del equilibrio social
de nuestro país, principal empleador público, que en ejercicio de su misión, protege a las
personas desde antes de nacer hasta después de su fallecimiento. Las administraciones
pasadas hicieron grandes inversiones en infraestructuras, tecnologías y equipamiento, sumado
a intentos de modernizar procesos, humanizar la atención para mejorar el servicio ofrecido,
desafortunadamente persisten los mismos problemas crónicos como son la falta de acceso
oportuno a medicamentos e insumos, dificultades para las citas con médicos especialistas,
demoras en la programación de cirugías electivas, la baja disponibilidad de camas para
hospitalización y la sobresaturación de los cuartos de urgencias, sumado a la incertidumbre de
la sostenibilidad del programa de IVM, temas que en su conjunto reflejan la necesidad de
realizar un ajuste en el modelo de atención, gestión y financiamiento.
El envejecimiento de la población producto del incremento en la esperanza de vida, la epidemia
de enfermedades crónicas no trasmisibles, las enfermedades raras o huérfanas, así como las
patologías catastróficas como el cáncer, SIDA e Insuficiencia renal, más la evolución de las
tecnologías sanitarias, las nuevas modalidades diagnósticas y terapéuticas y los elevados
costos de medicamentos, ejercen una enorme presión financiera sobre el costo de las
prestaciones de salud y el fondo de invalidez, vejez y muerte, lo que hace impostergable un
análisis serio, abierto y transparente con la sociedad panameña para buscar las mejores
alternativas para el sostenimiento de las pensiones a largo plazo. Por otro lado desde la óptica
de las quejas cotidianas por los servicios de salud, urge cambiar el modelo de atenciones
centradas en la enfermedad, biológicas y hospitalarias por un modelo que privilegie el primer
nivel de atención, la prevención de enfermedades y la promoción de los estilos de vida
saludable, tomando en cuenta las determinantes de la salud.
Nuestra propuesta busca acercar los servicios de la CSS a los asegurados, de manera que
apoyados en la tecnología a través de sus dispositivos móviles o internet, puedan hacer todas
sus transacciones en línea, sin la necesidad de acudir a ninguna de nuestras instalaciones; lo
que obliga a la simplificación de los procesos que no generen valor para que logren disponer
de fichas, estados de cuentas, realizar afiliaciones de forma amigable, pago por banca en línea,
tarjeta de crédito, tramitar sus citas médicas y poder hacer consultas, evitando el suplicio de
las largas filas.
Tenemos varios sistemas tecnológicos que no se comunican entre sí y no maximizan su
potencial, como es el caso del expediente clínico electrónico único, que permitirá que cada
asegurado goce de portabilidad permanente de su información clínica, incluso desde sus
teléfonos celulares , además de estar disponible en la base de datos a la cual acceden las
instalaciones de la CSS, a fin que ningún paciente tenga la necesidad de llevar un papel que
acredite su derecho a la atención, mejorando la eficiencia y eficacia, evitando la duplicidad y
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despilfarro de recursos, eliminando la necesidad de los sistemas de referencia y contra
referencias.
En el área de la Salud Ocupacional, impulsaremos la prevención de accidentes laborales, con
programas activos de promoción de ambientes de trabajo saludables y seguros, capacitando y
educando a empleadores y trabajadores, premiando la baja siniestralidad. En caso de
accidentes ocupacionales o enfermedades profesionales velar por una pronta, oportuna y eficaz
atención médica, iniciando rehabilitación temprana, para culminar con la reinserción laboral
cuando esta sea posible. Asegurando que las prestaciones económicas a que tiene derecho el
trabajador se atiendan de manera ágil y eficiente, para evitarles desestabilización económica y
sufrimientos adicionales.
La atención a salud de las personas, es la principal vitrina por donde la población mira y valora
a la CSS cada día, por lo tanto, la manera como lo hacemos y aseguramos los resultados,
afectan directamente la imagen de la institución. Para ello proponemos la construcción de un
nuevo pacto social con la población asegurada y sus beneficiarios, con los empleadores, el
gobierno y los diferentes gremios de la salud, para incidir en la nueva cultura organizacional
que pone a los verdaderos dueños de la CSS en el centro de todas nuestras acciones, con lo
que elevaremos la calidad y calidez de nuestros servicios y la moral de nuestros colaboradores,
utilizando el diálogo y los consensos para producir el alineamiento estratégico, que nos lleve a
cumplir nuestra misión, desde un modelo de atención renovado que convierta la Atención
Primaria en el eje central del proceso.
Se implementarán estrategias e incentivos que propicien que las personas se mantengan sanas,
con evaluaciones de salud preventiva cada año, lo más cerca de su residencia, desarrollando
adicionalmente una red de Centros de Atención Médica Especializada Ambulatoria (AMAE), que
mejore el acceso al médico especialista, además de los programas de hospital de día, redes de
laboratorios básicos y especializados y centros de cirugías ambulatorias para disminuir la mora
quirúrgica. Igualmente se dispondrá de equipos de salud multidisciplinarios, debidamente
estructurados y articulados con la red primaria, responsables de un área geográfica poblacional,
con lo cual la CSS estará al alcance de las familias, sus hogares y el entorno, preservando el
medio ambiente. Esto complementado con centros de consultas, orientación y asesoría en salud
por vía telefónica, por internet o redes sociales, los pacientes puedan recibir orientación en
temas sencillos y educación sanitaria sin salir de casa, potenciando la defensoría del asegurado
y anclando en nuestra cultura organizacional la rendición de cuentas a la Sociedad panameña.
Finalmente, reconocemos otros grandes desafíos como la puesta en marcha del mega proyecto
de la Ciudad Hospitalaria bajo un modelo Público en su gestión, publico, en la atención y público
en la financiación. Es prioritario culminar todas las obras de infraestructuras pendientes,
Además implementar contabilidad de costos para atender el reto de la articulación MINSA-
CSS, donde cada quien aporte su financiamiento. Agilizar los estudios actuariales para la toma
de decisiones y la modernización del sistema de ingresos. Proponemos la creación de un
centro médico geriátrico, el sistema de cita única y la planificación del recurso humano
necesario con el apoyo de las Universidades, impulsando la cultura de la calidad, mejoramiento
continuo y seguridad como atributo medular de todo lo que se haga, con la gente y para la
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gente, con respeto profundo de sus derechos, promoviendo el uso de energías renovables,
atendiendo el presente e inventando el futuro.
Pongo al servicio de la CSS mis habilidades y competencias como: liderazgo, trabajo en equipo,
capacidad de comunicación, relaciones interpersonales, inclusión de todos los grupos de
interés, experiencia probada en gestión pública, empatía y capacidad de dialogo para llegar a
consensos y convertir proyectos en resultados concretos.
Aportaré mis conocimientos, compromiso, trabajo y talento en todo el ciclo administrativo, desde
la planificación hasta la rendición de cuentas. La CSS se encuentra en Cuidados intensivos, se
requiere una gestión de rescate que la estabilice, en armonía con la Junta Directiva,
trabajadores, funcionarios y los demás actores sociales. En esto yo soy un experto. Muchas
gracias.
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Contenido
1.- NUESTRO CONTEXTO DE PAÍS .............................................................. 4
2.- QUIENES SOMOS .............................................................................. 7
3.- QUE DEBEMOS RESOLVER ................................................................... 8
4.- EJES DE CAMBIO PARA LA GESTIÓN 2019 – 2024 ........................................ 9
5.- PRINCIPALES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ............................................... 12
6.- DESPLIEGUE DE ACCIONES A INMEDIATO PLAZO (Mes 1 a 18) ......................... 14
7.- DESPLIEGUE DE ACCIONES A CORTO PLAZO (Mes 18 a 36) ............................ 16
8.- DESPLIEGUE DE ACCIONES A MEDIO PLAZO (Mes 36 a 60) ............................. 19
9.- EN CONCLUSIÓN ............................................................................ 21
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1.- NUESTRO CONTEXTO DE PAÍS
Durante los últimos años Panamá, ha sido una de las economías que ha registrado año a
año, uno de los mayores crecimientos, medidos a través del desempeño de su Producto
Interno Bruto (PIB) y no solo respecto a los demás países de la región, sino incluso
analizando sus cifras dentro del contexto de las economías a nivel global1. Dicho
crecimiento promedio anual fue de 5.6 por ciento en los últimos cinco años, no obstante
haber registrado durante los últimos años una desaceleración importante
comparativamente con el comportamiento de los dos quinquenios previos, cayendo a un
histórico 3,7% conforme lo registrado en el pasado 20182 (Ver Gráfica 1)
Gráfica 1.
Comportamiento PIB Panamá 2014 – 2018
A pesar de ello el crecimiento
económico del país, aun
bastante por encima de la
media regional, ha permitido
que Panamá haya logrado
importantes avances en
materia de la reducción de la
pobreza, pero que a pesar de
ello aún mantenga una
creciente inequidad en la
distribución de la riqueza, que
mantiene abiertas e incluso
incrementa las brechas que separan el Panamá moderno, urbano, próspero y pujante, con
el Panamá rural, pobre, dependiente y aislado.
Este crecimiento económico sumado a una política de transferencias públicas a través de
programas de subsidios con destinación específica de fondos, han intentado reducir la
pobreza de forma sustancial, aunque con resultados poco alentadores, ya que conforme
datos del Banco Mundial, entre el 2015 y el 2017, si bien la pobreza en Panamá experimentó
un ligero descenso del 15.4 a un 14.1 %, la pobreza extrema que afecta a las poblaciones de
mayor vulnerabilidad y exclusión social traducida en un ingreso inferior a US$ 3,2 diarios,
1 Banco Mundial. Informe de perfil de país: Panamá. 2018. 2 Contraloría General de la República. Instituto Nacional de Estadísticas, Boletín estadístico 2019. Ciudad de
Panamá.
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solo logró disminuir del 6.7% a un estimado de 6.6% durante el mismo período, lo cual a
efectos estadísticos tiene muy pobre o casi nula significancia, estando este tipo de
pobreza extrema altamente concentrada en zonas suburbanas, rurales y principalmente
en localidades indígenas, afectando a muchas mujeres, niños y adultos mayores
principalmente. Lo cual además de injusto, denota que hay que cambiar muchas cosas
en materia de política e inversión social y hay que hacerlo pronto.
Esta situación se hace más compleja, cuando se observa el incremento que ha tenido el país
en materia de expectativa de vida, hoy en día cercana a los 80 años en la población general,
pero que contrasta con los 67 años que se considera el promedio de esperanza de vida
en dichas poblaciones marginales, lo que denota claramente las condiciones de
desigualdad e inequidad de acceso a los bienes y servicios más básicos que aportan a un
mínimo de calidad de vida.
Grafica No. 2.
En cuanto a la estructura etaria
de la población panameña, para
una población estimada a nivel
general para cierre del año 2018
que alcanza los 4,158,783
habitantes (con base en
proyecciones del censo
poblacional del 2010), podemos
afirmar que como resultado del
proceso demográfico transicional
que ha acompañado al
crecimiento reciente de su
economía, la composición de su
pirámide poblacional ha
experimentado un cambio
importante, que si bien aún dista de ser el de una sociedad envejeciente o longeva como
mejor se le llama en la actualidad, si empieza a dar signos de incremento de su población
adulta mayor de 65 años, la cual ya casi llega ser el 9% de la población general, con un 26,4%
de población menos de 15 años, un 12,3% de población indígena y un 9,2% de población
afrodescendiente, en estas dos últimas donde se concentra la mayor franja de pobreza (ver
Gráfica 2)3.
3 Ministerio de Salud de Panamá. Análisis de estado de salud. 2018.
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Esta transición en el perfil demográfico establece un cambio de prioridades, para el
sistema de prestación de servicios de salud y en el de aseguramiento de riesgos, ya que
dada esta nueva y progresiva composición poblacional, la aparición y atención
prioritaria de enfermedades crónicas no trasmisibles y crónico degenerativas como es
la hipertensión arterial, la diabetes y el cáncer, por mencionar solo las más conocidas y de
común aparición, empiezan a prevalecer cada vez más en las estadísticas de salud como
principales causas de morbimortalidad en la población adulta panameña, más el
agravante de su aparición cada vez más precoz, con toda la carga de enfermedad
resultante, los altos costos que conllevan para el sistema y el elevado gasto de bolsillo
para las familias, que afectará de manera progresiva el ya castigado ingreso familiar,
con mayor impacto por el alto costo que supone todo el aparataje de ayudas diagnósticas,
procedimientos y sobre todo de medicamentos cada vez más sofisticados y difíciles de
comprar por no decir que imposible para una familia panameña promedio, sino cuenta con
una respuesta efectiva y eficiente de su seguro social de salud.
Lo anterior establece un doble reto para el sistema de seguridad social panameño, donde
por una parte, debe asumir la aparición de un perfil epidemiológico cambiante y
transicional donde las enfermedades infecto contagiosas, que, y sin desaparecer, dejan de
considerarse la principal causa de enfermedad y muerte prematura en la población,
esto sin contar la necesidad de adaptar la oferta de servicios existente a un tipo de
patologías de más complejo abordaje y costoso tratamiento.
Por su parte las graves consecuencias que este fenómeno tiene para el sector previsional,
donde una población cada vez más longeva no solo demandará servicios de salud acordes
con sus crecientes, y más complejas necesidades, sino que, además exigirá mayor tiempo
de supervivencia luego de la edad de retiro y en consecuencia de un mayor disfrute de
pensión de jubilación, para lo cual las reservas actuariales deben estar suficientemente
fondeadas y preparadas, lo cual hoy en día es cada vez más una gran incertidumbre.
Todo esto para la Caja del Seguro Social (CSS) ya supone una prioridad de intervención
urgente pensando no solo en la carga actual de enfermedad, de enfermedades
ocupacionales y de carga financiera en materia de pensiones que tienen que ser resueltas,
sino de toda la carga que vendrá en los años próximos como resultado del creciente impacto
de esta transición epidemiológica y para la cual no estamos debidamente preparados.
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2.- QUIENES SOMOS
Desde su fundación en 1941 la Caja del Seguro Social (CSS) ha sido un pilar fundamental del
equilibrio social de nuestro país, la cual y en ejercicio de su misión, protege activamente a
las personas desde antes de nacer hasta después de su fallecimiento. En cifras brutas, la
CSS con sus aproximadamente 33,000 funcionarios distribuidos a nivel nacional, de los
cuales 18,000 son del área técnica y profesional de la salud y 15,000 administrativos, se
convierte de lejos, en el principal empleador público a nivel nacional y la entidad del Estado
con mayor presupuesto que para el 2019 ya ronda por los 5,700 MM de US de los cuales el
35% está destinado a funcionamiento, 35% a prestaciones económicas y 30% a
inversión.
En materia de cobertura poblacional a cierre del 2018, la Caja del Seguro Social ya protegía
a poco más del 80% de la población panameña lo que en cifras netas significa que poco más
de 3,100,000 personas están cubiertas a la actualidad por la institución sea en calidad de
asegurados cotizantes o de beneficiarios en sus diferentes programas de cobertura, como
es el programa de IVM (pensiones), prestaciones en salud y/o salud ocupacional4.
Por su parte en materia de oferta de servicios, la CSS es de lejos el principal prestador
público de servicios de salud, especialmente en el segundo y tercer nivel de complejidad
con una importante concentración de recursos en la alta especialidad médica y diagnóstica,
con una oferta de no menos de 80 Unidades ejecutoras de diverso tipo y nivel de
complejidad distribuidas a nivel nacional entre ULAPS, CAPS, Policlínicas ambulatorias
algunas con atención de urgencias 24 horas y Hospitales especializados, donde además se
espera incorporar a corto plazo el megaproyecto de la Ciudad de la Salud que incrementaría
en no menos de 1,100 camas adicionales la oferta de servicios ya existente para atención
de alta especialidad médica y quirúrgica con todos sus servicios de apoyo.
Esta infraestructura de servicios complementada por la labor de más de 17,000 funcionarios
pertenecientes a las áreas de salud, con equipamiento médico e insumos de primera línea,
ha de convertirse en la principal institución aseguradora de riesgos y prestadora de servicios
de salud a nivel regional, una vez supere los crónicos problemas que ha tenido que enfrentar
y que no le han permitido aún el cabal cumplimiento de su misión y visión institucional.
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4 Caja del Seguro Social. Boletín estadístico. Ciudad de Panamá. Octubre de 2018
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3.- QUE DEBEMOS RESOLVER
Ahora bien, esta contundente presencia a nivel nacional y su relevancia como principal
agente institucional de la seguridad social, no será completa hasta tanto no supere
definitivamente los endémicos males que tradicionalmente han caracterizado la gestión de
la institución y que la ha llevado a unos niveles de desconfianza ciudadana sin precedentes
en la historia reciente, situaciones que de no resolverse de una vez por todas en un relativo
corto plazo, puede someter a la CSS a una incertidumbre innecesaria que sumada al alto
riesgo que ya conlleva la actual transición demográfica que experimenta el país, con la carga
pensional, epidemiológica y de creciente costo asistencial que esto conlleva, pueden llegar
a afectar su sostenibilidad y supervivencia en el tiempo.
Tal es el caso de problemas estructurales de vieja data como son:
Creciente insatisfacción del afiliado con los servicios
Largas listas de espera para citas médicas y mora Qx.
Poca calidez en la atención del personal
Excesiva congestión en los cuartos de urgencias
Desabastecimiento cíclico de medicamentos e insumos
Personal acomodado y desmotivado
Excesiva tramitomanía y rigidez normativa
Lo anterior sumado a nuevos problemas emergentes que complican más el panorama y
que podemos resumir de la siguiente forma:
Mayor longevidad y envejecimiento de la población afiliada
Creciente dependencia y necesidad de redes de apoyo social
Mayor siniestralidad producto del cambio en el perfil epidemiológico y creciente
carga de enfermedad
Mayores costos de atención por las nuevas tecnologías
Retraso tecnológico y organizacional para enfrentar estos cambios
Todo lo anterior, que no deja ser un reclamo permanente y externalizado por afiliados y
medios de comunicación, se refleja de manera concreta en los reportes de quejas y
reclamos que registra trimestralmente la CSS, y que documentan aquellas reclamaciones
donde se radica formalmente una queja, y que según datos publicados por la misma CSS a
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finales del 2018 5, se videncia que las insatisfacciones con los servicios de salud brindados
en términos generales, superan con distancia (89% del total registrado) a cualquier otro tipo
de reclamación registrada. (Ver gráfica 3).
Gráfica 3.
Comportamiento quejas afiliados por tipo de servicio o tramite
1er a 3er trimestre de 2018
Lo anterior solo por
mencionar algunos de los
“viejos problemas” que en
área de prestaciones de
servicios de salud son
motivo de permanente
queja por parte de los
asegurados y de titulares
en medios de
comunicación, lo que ha
llevado a que de manera
crónica el ciudadano panameño mantenga un bajo nivel de confianza en algunos de los
servicios que presta nuestra institución. Esto en definitiva hay que acabarlo y corregirlo con
acciones estructurales que vamos a describir más adelante.
4.- EJES DE CAMBIO PARA LA GESTIÓN 2019 – 2024
La actual propuesta para un modelo de gestión institucional renovado y que responda
estratégicamente al cumplimiento de objetivos y metas que recuperen la confianza del
ciudadano asegurado, pasa por reconocer que tan cerca o que tan lejos estamos de ese
nivel de desempeño esperado dentro de un contexto de desarrollo y modernidad, pero que
no olvide la diversidad del país y las necesidades de muchos asegurados y pensionados a
disfrutar de su pleno derecho de recibir prestaciones de seguridad social, que les provean
5 Caja del Seguro Social. Dirección Ejecutiva Nacional de Servicios al Asegurado. Informe de quejas
presentadas por los usuarios de los servicios de la CSS. Octubre de 2018.
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de servicios de salud, pensiones y/o riesgos ocupacionales en condiciones de calidad,
seguridad y dignidad humana.
Estos grandes propósitos se concretan en seis (6) ejes de cambio, que recogen el sentir de
la población asegurada y que buscan orientar el nuevo modelo de gestión hacia el
cumplimiento de la Misión y Visión de la CSS, que no es otra cosa que asegurar una mejor
calidad de vida y prestaciones en seguridad social a la población panameña, sin distingo
alguno de condición que ser un ciudadano sujeto de derechos. Tales ejes de cambio se
resumen en la siguiente gráfica:
Grafica 4. Ejes de cambio institucional
Esta condición de ciudadano
asegurado sea en calidad de
cotizante, beneficiario y/o
pensionado, establece para
la CSS la responsabilidad de
velar por que sus derechos
sean debidamente
observados, y que la forma
como se prestan los servicios
y prestaciones relacionadas
se haga de la mejor manera posible conforme lo establece la Ley y lo posibilitan sus recursos
disponibles. Esto es, garantizar el derecho y facilitar su entrega de la manera más eficiente,
eficaz y efectiva posible.
Ahora bien, el desarrollo de cada uno de estos ejes de cambio, exige el cumplimiento de
una serie de atributos o características, sin las cuales los objetivos y acciones a implementar
en el inmediato, corto y medio plazo difícilmente podrán obtener los resultados previstos,
esto es de manera esquemática desarrollar los siguientes aspectos:
EJE 1. DESARROLLO DE UN BUEN GOBIERNO INSTITUCIONAL
Capacidad técnica en la dirección corporativa
Experiencia y conocimiento del sector
Transparencia frente al asegurado y rendición de cuentas
Gestión basada en resultados y medición de indicadores
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EJE 2. MEJORA DE LA CALIDAD Y LA SEGURIDAD DEL PACIENTE
Modernización del marco normativo y regulatorio alusivo a la calidad y
seguridad asistencial
Desarrollando una mayor capacidad técnica para la gestión clínica
Fortaleciendo un modelo de gestión centrado en el afiliado
Reforzando herramientas para el mejoramiento continuo en los servicios
EJE 3. ALCANZAR UN DESARROLLO TECNOLÓGICO SOSTENIBLE
Gestión de proyectos tecnológicos priorizados
Desarrollo de un modelo de business inteligence
Gestión de riesgo basado en data
Servicios vía web y app con valor para el asegurado
Desarrollo de tecnologías limpias para desarrollo sostenible
EJE 4. GARANTIZAR LIDERAZGO EN EL SECTOR Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
Participación en la toma de decisiones
Empoderamiento del asegurado
Difusión y defensa de derechos
Sinergias con el entorno laboral, empresarial y gremial
EJE 5. ASEGURAR LA SOLIDEZ Y EFICIENCIA FINANCIERA
Análisis objetivo del riesgo actuarial para IVM
Incremento de aportes por tipo de cartera (IVM, EGM, SO)
Control de gasto médico basado en evaluaciones de costo efectividad
Gestión de inversiones y patrimonio (bienes físicos, infraestructura y
equipos)
Trasformación sistema de compras y aprovisionamiento (EGM)
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EJE 6. MEJORAR EL POSICIONAMIENTO Y COMPETITIVIDAD
Defensa de los derechos del asegurado
Cumplimiento estricto de normas de calidad y seguridad en las
atenciones
Mayor sentido de humanización y trato digno al afiliado
Desarrollo de un modelo de gestión centrada en el asegurado
Apego contante a las normas y compromisos con afiliados, trabajadores
y proveedores
5.- PRINCIPALES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Con base en ello, los principales propósitos estratégicos de abordaje técnico son:
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1. Establecer un plan de ajuste sectorial y
normativo liderado por la CSS pero que involucre al Poder Ejecutivo, otros poderes
y agentes del estado, gremios, asegurados y demás sociedad civil, que permita la
toma de decisiones y desarrollo de medidas que aseguren la solvencia y
sostenibilidad de las reservas actuariales requeridas para atender los compromisos
actuales y futuros del programa de IVM
OBJETIVO ESTRATÉGICO 2. Definir y poner en marcha un nuevo modelo
de atención a la salud del asegurado y su familia en el programa de Enfermedad
General y Maternidad, que se enfoque en la prevención y la gestión efectiva de
riesgos que controle la alta siniestralidad existente y prepare la infraestructura,
equipo humano y sistemas de información para una cartera de servicios que
progresivamente ira enfocándose a las enfermedades crónicas no trasmisibles y las
atenciones de alto costo.
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OBJETIVO ESTRATÉGICO 3. Diseñar y poner en marcha un Programa
Nacional de Desarrollo Físico y Tecnológico para la Atención a la Salud que remodele
el actual sistema de CAPS, Policlínicas y Hospitales de especialidades, para que
funciones en una red integrada de servicios con puerta de ingreso obligada a través
de un modelo de APS con lo que se mejore la efectividad, eficiencia y resultados del
sistema
OBJETIVO ESTRATÉGICO 4. Establecer modelos operativos exitosos que
basados en nuevas tecnologías acerquen la oferta de servicios al asegurado para
eliminar las listas de espera para la consulta especializada, el desabastecimiento de
medicamentos e insumos médicos, la mora quirúrgica y en consecuencia el
congestionamiento innecesario de los cuartos de urgencias.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 5. Desarrollar un gran pacto nacional con el
sector empleador para mejorar las condiciones del ambiente laboral y fomentar el
desarrollo de los planes de salud ocupacional con énfasis en la prevención,
diagnóstico oportuno, mitigación y control de factores nocivos que sean
generadores de enfermedad ocupacional y/o accidentes laborales.
Como parte del despliegue de dichos objetivos estratégicos, se propone desarrollar
el siguiente conjunto de acciones establecidas en tres momentos del periodo de
gestión, entiéndase por ello, un conjunto de acciones para el inmediato plazo
(primeros 18 meses de gestión), otras para el corto plazo (18 a 36 meses) y
finalmente otras para el medio plazo (36 a 60 meses), las cuales de cumplirse
cabalmente, como es el propósito, han de marcar un antes y un después en el
desarrollo de la CSS visualizada para los próximos 25 años.
A continuación, un detalle de cada una de estas tres fases propuestas con sus respectivas
acciones por cada objetivo estratégico previamente planteado:
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6.- DESPLIEGUE DE ACCIONES A INMEDIATO PLAZO
(Mes 1 a 18)
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1. Establecer un plan de ajuste sectorial y normativo liderado por la CSS pero
que involucre al Poder Ejecutivo, otros poderes y agentes del estado, gremios, asegurados y demás
sociedad civil, que permita la toma de decisiones y desarrollo de medidas que aseguren la solvencia
y sostenibilidad de las reservas actuariales requeridas para atender los compromisos actuales y
futuros del programa de IVM.
ACCIONES A IMPLEMENTAR:
1. Llevar a cabo un análisis técnico y actuarial independiente sobre situación de solvencia y
sostenibilidad del sistema de IVM determinando acciones a corto, medio y largo plazo, que en
los primeros seis (6) meses de administración detalle la situación real de sostenibilidad del
programa.
2. Con base en los resultados del análisis técnico, diseñar una propuesta de proyecto
modificatorio de la Ley de la Caja del Seguro Social que incluya aspectos como: a) actualización
de aportes al sistema de seguridad social (IVM, EGM, SO), y b) incorporación de medidas de
control financiero para superar el déficit actuarial del seguro de IVM
3. Concertar socialmente el proyecto, presentar y defender ante el Poder legislativo la propuesta
presentado de tal forma que pueda ser ajustado, pactado y aprobado a más tardar para finales
del mes 18 de la nueva administración.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 2. Definir y poner en marcha un nuevo modelo de atención a la salud del
asegurado y su familia en el programa de Enfermedad General y Maternidad, que se enfoque en la
prevención y la gestión efectiva de riesgos que controle la alta siniestralidad existente y prepare la
infraestructura, equipo humano y sistemas de información para una cartera de servicios que
progresivamente ira enfocándose a las enfermedades crónicas no trasmisibles y las atenciones de
alto costo
ACCIONES A IMPLEMENTAR:
1. Realizar el diseño técnico y operativo del nuevo modelo de atención cuyo eje central sea el
ingreso del afiliado a través del Sistema de Atención Primaria, que entre otros aspectos
contemple: a) la validación y actualización de la cartera de servicios, b) el diseño de
mecanismos de coordinación entre niveles, c) la incorporación del sistema de información
para la gestión y uso de la HC electrónica.
2. Realizar el análisis de financiamiento y costo que el diseño del modelo requiere para su puesta
en marcha y realizar las apropiaciones presupuestales necesarias conforme la planificación de
implementación que en el análisis técnico se tenga prevista.
3. Desarrollar los acuerdos intersectoriales necesarios con el sector académico para asegurar la
formación a corto plazo del número de profesionales y técnicos necesarios para expandir el
modelo de APS a todas las UE de primer nivel de atención a nivel nacional.
4. Requerir y gestionar los apoyos técnicos necesarios para valorar el estado de situación actual
y acelerar el calendario de implementación del sistema de APS que será necesario para su
definitiva repotenciación y puesta en marcha
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OBJETIVO ESTRATÉGICO 3. Diseñar y poner en marcha un Programa Nacional de Desarrollo Físico y
Tecnológico para la Atención a la Salud que remodele el actual sistema de CAPS, Policlínicas y
Hospitales de especialidades, para que funciones en una red integrada con puerta de ingreso
obligada a través de un modelo de APS con lo que se mejore la efectividad, eficiencia y resultados
del sistema.
ACCIONES A IMPLEMENTAR:
1. Realizar el levantamiento de proyectos en cursos en materia de infraestructura física y equipamiento que permita identificar la oferta disponible y preparada a corto y medio plazo.
2. Llevar a cabo una revisión técnica y económica detallada del proyecto de la Ciudad de la Salud,
en especial valorando el grado de avance y diseñando un plan de contingencia para su
acelerado ajuste y finalización.
3. Desarrollar las bases técnicas de un modelo de reorganización de la red de servicios con el
fortalecimiento de centros médicos de atención especializada ambulatoria de segundo nivel
de complejidad y con un alto componente resolutivo tanto diagnóstico como terapéutico.
4. Desarrollar las bases técnicas para el proceso de reconversión del Complejo Hospitalario
Metropolitano Dr. AAM en un hospital general de segundo nivel con énfasis en atención
materno infantil, conjuntamente con un centro de atención geriátrica y una central
diagnóstica avanzada de carácter ambulatorio que sea referencia a nivel nacional.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 4. Establecer modelos operativos exitosos que basados en nuevas
tecnologías acerquen la oferta de servicios al asegurado para eliminar las listas de espera en la
consulta especializada, el desabastecimiento de medicamentos e insumos médicos, la mora
quirúrgica y en consecuencia el congestionamiento innecesario de los cuartos de urgencias que
históricamente colapsan por una excesiva demanda de servicios.
ACCIONES A IMPLEMENTAR:
1. Revisar modelos exitosos para la implementación de sistemas de gestión de pacientes que
agilicen el proceso de asignación de citas médicas, ayudas diagnósticas y programación
quirúrgica por medio de sistemas informatizados de comprobada eficacia y adaptables al
entorno de la CSS.
2. Desarrollar las bases del proceso de compra de dichas tecnologías y sistemas, así como de la
asistencia técnica necesaria para su implementación y puesta en marcha, incluida la
capacitación del personal institucional que será encargado de su implementación y
sostenibilidad a largo plazo.
3. Iniciar el proceso de implementación del nuevo sistema de gestión de pacientes, que elimine
progresivamente la mora quirúrgica y la demora en la asignación de citas especializadas, a
través del desarrollo de medidas tecnológicas y administrativas que faciliten el acceso del
afiliado a dichos servicios y acorten los tiempos de asignación de cupos.
4. Realizar el levantamiento del modelo existente para la gestión logística de insumos y
medicamentos que permita identificar las fases aun no ejecutadas en dado caso, las mejoras
o actualizaciones a implementar y su inmediata puesta en marcha, para asegurar las bases de
un correcto sistema de aprovisionamiento y logística de medicamentos e insumos médicos
para todas las UE.
5. Llevar a cabo el proceso de concertación intersectorial para el desarrollo de una propuesta
modificatoria a la normativa de contratación pública que permita la adopción de procesos más
expeditos para la compra de medicamentos e insumos médicos en condiciones de calidad,
idoneidad, mejores precios y seguridad.
UN MODELO DE GESTIÓN RENOVADO CON OBJETIVOS DE ALTO IMPACTO PARA MEJORAR LA CONFIANZA
DE LOS ASEGURADOS
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OBJETIVO ESTRATÉGICO 5. Desarrollar un gran pacto nacional con el sector empleador para mejorar
las condiciones del ambiente laboral y fomentar el desarrollo de los planes de salud ocupacional con
énfasis en la prevención, diagnóstico oportuno, mitigación y control de factores nocivos que sean
generadores de enfermedad ocupacional y/o accidentes laborales.
ACCIONES A IMPLEMENTAR:
1. Establecer una agenda de concertación intergremial e intersectorial que promueva la
adopción de medidas que promuevan una cultura empresarial orientada a la prevención,
detección precoz y control de factores de riesgo propios del ambiente de trabajo y que afecten
la seguridad del trabajador.
2. Desarrollar acuerdos y agendas internacionales con organismos de cooperación técnica como
OIT y OPS/OMS para promover la formulación de políticas y prácticas de salud ocupacional
eficaces, así como métodos para la prevención y control de la enfermedad ocupacional.
3. Diseñar las bases, llevar a cabo la contratación y ejecución de un Estudio Nacional de Salud
Ocupacional y Riesgos Laborales que permite trazar la línea de base del estado del arte de este
campo a nivel nacional y permita trazar las prioridades de política e inversiones en este campo
para los próximos 20 años.
7.- DESPLIEGUE DE ACCIONES A CORTO PLAZO (Mes
18 a 36)
En complemento y continuidad a las anteriores acciones, tomadas durante los primeros
dieciocho (18) meses de administración, se proponen otro conjunto de acciones ejecutables
al corto plazo y que se ubican cronológicamente entre el mes dieciocho (18) y el mes treinta
y seis (36) de administración, y de igual forma que en el primer caso, para cada uno de los
cinco objetivos estratégicos ya descritos:
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1. Establecer un plan de ajuste sectorial y normativo liderado por la CSS pero
que involucre al Poder Ejecutivo, otros poderes y agentes del estado, gremios, asegurados y demás
sociedad civil, que permita la toma de decisiones y desarrollo de medidas que aseguren la solvencia
y sostenibilidad de las reservas actuariales requeridas para atender los compromisos actuales y
futuros del programa de IVM.
ACCIONES A IMPLEMENTAR:
1. Fortalecer las medidas ya existentes y desarrollar nuevas estrategias de gestión económica y
financiera que mejoren el recaudo de ingresos, controlen el gasto y gestionen eficazmente las
inversiones patrimoniales de la institución.
2. Llevar a cabo un programa de planificación, gestión y fortalecimiento de portafolios
estratégicos de inversión que protejan los activos, disminuyan riesgos y mejoren la
rentabilidad patrimonial
3. Llevar a cabo un proceso estratégico de planificación presupuestal que permita la asignación
prioritaria de recursos a proyectos de inversión que disminuyan costos fijos, mejoren el
desempeño financiero y provean de mejores resultados.
UN MODELO DE GESTIÓN RENOVADO CON OBJETIVOS DE ALTO IMPACTO PARA MEJORAR LA CONFIANZA
DE LOS ASEGURADOS
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OBJETIVO ESTRATÉGICO 2. Definir y poner en marcha un nuevo modelo de atención a la salud del
asegurado y su familia en el programa de Enfermedad General y Maternidad, que se enfoque en la
prevención y la gestión efectiva de riesgos que controle la alta siniestralidad existente y prepare la
infraestructura, equipo humano y sistemas de información para una cartera de servicios que
progresivamente ira enfocándose a las enfermedades crónicas no trasmisibles y las atenciones de
alto costo
ACCIONES A IMPLEMENTAR:
1. Desplegar progresivamente el modelo de Atención Primaria (APS), llevando a cabo un pilotaje
por regiones y conforme se disponga de la infraestructura, personal y apoyo tecnológico
Disponible
2. Llevar a cabo todo el proceso de adaptación, validación y puesta en marcha de protocolos y
guías clínicas de manejo por patologías priorizadas, que serán necesarias para articular la
actividad del primer nivel de atención con los niveles especializados.
3. Realizar progresivamente la expansión del programa del expediente clínico electrónico a la
totalidad de UE de primer nivel de atención y policlínicos que servirán de soporte al modelo
de APS previamente implementado.
4. Fortalecer el programa de atención de enfermedades crónicas no trasmisibles, empezando
por la detección precoz y adecuado manejo inicial por parte de las UE de APS, que articule con
la prevención secundaria y terciaria que involucra a otras especialidades médicas, uso de
medios diagnósticos y terapéuticas complementarias.
5. Desarrollar las bases de un modelo de gestión de riesgo especialmente enfocado al control de
la siniestralidad por enfermedades crónicas no trasmisibles y que identifique a través de
análisis de data las poblaciones de asegurados con mayor prevalencia de enfermedad crónica
para identificar acciones de intervención y mitigación de impacto.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 3. Diseñar y poner en marcha un Programa Nacional de Desarrollo Físico y
Tecnológico para la Atención a la Salud que remodele el actual sistema de CAPS, Policlínicas y
Hospitales de especialidades, para que funciones en una red integrada con puerta de ingreso
obligada a través de un modelo de APS con lo que se mejore la efectividad, eficiencia y resultados
del sistema.
ACCIONES A IMPLEMENTAR:
1. Diseñar y llevar a cabo el plan de puesta en marcha de la Ciudad de la Salud, iniciando su
apertura por etapas y coordinando con los equipos de gestión y clínicos que tendrán a cargo
la operación sus distintas unidades especializadas.
2. Contratar los proyectos de readecuación paulatina del CHM DR AAM hacia su reconversión en
Hospital General Materno Infantil, Centro Nacional de Atención Geriátrica y Centro de
Referencia para Diagnóstico Especializado, proyectos que deben estar culminados al final del
periodo de administración.
3. Fortalecimiento físico, humano y tecnológico de la red de Policlínicas a nivel nacional, para
que se conviertan en centros de referencia ambulatoria para atención especializada y
diagnóstico de la red de APS.
4. Dar inicio con el apoyo de Universidades nacionales e internacionales a un programa intensivo
de entrenamiento del personal de gestión y clínico encargado de liderar la nueva red de
servicios diseñada con el objeto de que refuercen y adquieran nuevos conocimiento y
destrezas para liderar el proceso de cambio en sus instituciones.
UN MODELO DE GESTIÓN RENOVADO CON OBJETIVOS DE ALTO IMPACTO PARA MEJORAR LA CONFIANZA
DE LOS ASEGURADOS
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OBJETIVO ESTRATÉGICO 4. Establecer modelos operativos exitosos que basados en nuevas
tecnologías acerquen la oferta de servicios al asegurado para eliminar las listas de espera en la
consulta especializada, el desabastecimiento de medicamentos e insumos médicos, la mora
quirúrgica y en consecuencia el congestionamiento innecesario de las cuartos de urgencias que
históricamente colapsan por una excesiva demanda de servicios.
ACCIONES A IMPLEMENTAR:
1. Con base en el avance del nuevo sistema de gestión de pacientes, dar curso al desarrollo del
programa centralizado de “Agenda Médica Virtual” para asignación de citas y programación
Quirúrgica
2. Diseñar y consolidar un programa de “Salud Digital” (uso de app para dispositivos móviles
que agilicen citas médicas, trámites de atención y solicitud de exámenes de diagnóstico)
3. Fortalecer el sistema de gestión logística para medicamentos e insumos médicos llevándolo a
la totalidad de las UE a nivel nacional, con énfasis en el relanzamiento e implementación del
sistema en el CHM Dr. AAM.
4. Promover innovaciones tecnológicas tipo business inteligence para la toma de decisiones
basada en análisis de data, que apoyen la gestión del riesgo de la población asegurada,
optimicen el uso de recursos y acerque los servicios de atención de todo tipo al asegurado.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 5. Desarrollar un gran pacto nacional con el sector empleador para mejorar
las condiciones del ambiente laboral y fomentar el desarrollo de los planes de salud ocupacional con
énfasis en la prevención, diagnóstico oportuno, mitigación y control de factores nocivos que sean
generadores de enfermedad ocupacional y/o accidentes laborales.
ACCIONES A IMPLEMENTAR:
1. Con base en las recomendaciones del Estudio Nacional de Salud Ocupacional y Riesgos
Laborales, así como mediante la concertación con autoridades nacionales, gremios y sociedad
civil, proponer la actualización del marco normativo y técnico alusivo al tema, que permita
adaptar la normativa institucional a los nuevos lineamientos y recomendaciones
internacionales.
2. Desarrollar programas específicos para la detección oportuna y control de la enfermedad
ocupacional, promoviendo intervenciones por tipo de empresas según su grado de riesgo y
exposición a factores nocivos para la salud del asegurado.
3. Desarrollar un programa intensivo de entrenamiento del personal institucional profesional y
técnico vinculado al Programa que fortalezca sus conocimientos y mejore sus destrezas en
este campo con el apoyo de instituciones de formación nacionales e internacionales y
organismos especializados como la OIT y la OISS, entre otros.
UN MODELO DE GESTIÓN RENOVADO CON OBJETIVOS DE ALTO IMPACTO PARA MEJORAR LA CONFIANZA
DE LOS ASEGURADOS
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8.- DESPLIEGUE DE ACCIONES A MEDIO PLAZO (Mes
36 a 60)
Para el último periodo de finalización de la gestión institucional, comprendido entre los
meses treinta y seis (36) y sesenta (60), una vez ya adelantadas la mayor cantidad de
acciones emprendidas desde el inicio y durante la primera mitad de la administración, se
plantea la consolidación de los principales objetivos estratégicos ya descritos, con base en
el fortalecimiento de los procesos en curso y el desarrollo del siguiente grupo de acciones
particulares:
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1. Establecer un plan de ajuste sectorial y normativo liderado por la CSS pero
que involucre al Poder Ejecutivo, otros poderes y agentes del estado, gremios, asegurados y demás
sociedad civil, que permita la toma de decisiones y desarrollo de medidas que aseguren la solvencia
y sostenibilidad de las reservas actuariales requeridas para atender los compromisos actuales y
futuros del programa de IVM.
ACCIONES A IMPLEMENTAR:
1. Implementar las acciones de carácter normativo y de saneamiento patrimonial que permitan
el fondeo de reservas institucionales tanto a nivel actuarial, como patrimonial que aseguren
la sostenibilidad financiera mínimo por 25 años más.
2. Implementar las medidas resultantes de la concertación social y del ajuste a la Ley resultante
que permitan asegurar la sostenibilidad de los ingresos por vía de aportaciones, rendimientos
financieros e inversiones a medio y largo plazo de todo tipo.
3. Ejecutar el régimen de inversiones priorizadas socializando los resultados del mismo y
asegurando la rentabilidad social y la mejora en el flujo de gasto que significa tecnificar a la
institución para la gestión de riesgo y su operación a más largo plazo.
4. Dar cuentas del comportamiento del portafolio de inversiones en cuanto a su rendimiento
financiero y ganancias netas para la institución documentadas durante el periodo de
administración
OBJETIVO ESTRATÉGICO 2. Definir y poner en marcha un nuevo modelo de atención a la salud del
asegurado y su familia en el programa de Enfermedad General y Maternidad, que se enfoque en la
prevención y la gestión efectiva de riesgos que controle la alta siniestralidad existente y prepare la
infraestructura, equipo humano y sistemas de información para una cartera de servicios que
progresivamente ira enfocándose a las enfermedades crónicas no trasmisibles y las atenciones de
alto costo
ACCIONES A IMPLEMENTAR:
1. Expandir y dejar implementado el modelo de APS en la totalidad de UE del primer nivel de
atención y Policlínicos de apoyo a la red a nivel nacional, documentar los indicadores de
gestión haciendo su medición comparativa para los tres periodos de la administración
2. Implementar el manejo del expediente clínico electrónico en la totalidad de UE de primer y
segundo nivel de atención tanto ambulatorio como hospitalario, dejando en marcha su
implementación en las UE de alta especialidad.
UN MODELO DE GESTIÓN RENOVADO CON OBJETIVOS DE ALTO IMPACTO PARA MEJORAR LA CONFIANZA
DE LOS ASEGURADOS
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3. Evaluar el grado de adherencia a guías clínicas y protocolos de atención para el primer y
segundo nivel de atención, con énfasis en el manejo de las enfermedades de crónicas no
trasmisibles inicialmente priorizadas por el programa a nivel nacional.
4. Evaluar el modelo de gestión de riesgo para enfermedad crónica, a través de la evaluación de
los indicadores de monitoreo de prevalencia y aparición de complicaciones evitables
documentados desde el inicio del programa.
5. Dejar implementado un tablero de control o dashboard para el monitoreo y evaluación
continuo del programa de enfermedad crónica que sirva de guía para la formulación de nuevas
intervenciones que controlen siniestralidad y el gasto potencialmente evitable.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 3. Diseñar y poner en marcha un Programa Nacional de Desarrollo Físico y
Tecnológico para la Atención a la Salud que remodele el actual sistema de CAPS, Policlínicas y
Hospitales de especialidades, para que funciones en una red integrada con puerta de ingreso
obligada a través de un modelo de APS con lo que se mejore la efectividad, eficiencia y resultados
del sistema.
ACCIONES A IMPLEMENTAR:
1. Poner en funcionamiento la totalidad de las fases del proyecto de la Ciudad de la Salud,
generando paralelamente el fortalecimiento de la capacidad resolutiva de las demás unidades
ejecutoras satélite que apoyarán desde el segundo nivel especializado.
2. Poner en funcionamiento los proyectos de reconversión del CHM Dr. AAM en sus distintos
componentes de Hospital General Materno Infantil, Centro Geriátrico Nacional y Centro de
Referencia Nacional de Diagnóstico Especializado.
3. Evaluar el funcionamiento de la Red Integrada de Centros de AP que incluye a sus centros
policlínicos de referencia ambulatoria a través de indicadores de oportunidad, capacidad
resolutiva, referimiento priorizado, calidad y eficiencia técnica, socializando los resultados de
la medición.
4. Continuar y fortalecer el programa intensivo de entrenamiento del personal institucional de
la red asistencial, es aspectos claves como gestión clínica, calidad y seguridad del paciente,
medicina basada en evidencia, gestión de la variabilidad de la práctica clínica entre otros
aspectos.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 4. Establecer modelos operativos exitosos que basados en nuevas
tecnologías acerquen la oferta de servicios al asegurado para eliminar las listas de espera en la
consulta especializada, el desabastecimiento de medicamentos e insumos médicos, la mora
quirúrgica y en consecuencia el congestionamiento innecesario de las cuartos de urgencias que
históricamente colapsan por una excesiva demanda de servicios.
ACCIONES A IMPLEMENTAR:
1. Consolidar y evaluar los resultados del sistema de gestión de pacientes implementado, a
través de la medición de indicadores clave como son las listas de espera por especialidad, el
represamiento quirúrgico, la tasa de reprogramación de citas especializadas, la tasa de cirugía
cancelada sin justificación clínica, entre otros aspectos, socializando sus resultados.
2. Evaluar el funcionamiento del sistema de logística de medicamentos e insumos médico
hospitalarios ya implementado a nivel nacional, validando su funcionalidad a través de la
medición de rotación de stocks, grado de abastecimiento por principales líneas, rotación de
artículos, satisfacción de usuario interno, tiempo de reposición a unidad asistencial, entre
otros variables,
3. Evaluación de las innovaciones tecnológicas implementadas como la “agenda médica virtual”
y la app de “salud digital”, y que permitan hacer el monitoreo de su aceptabilidad, uso y
beneficios medidos a través de encuestas nacionales.
UN MODELO DE GESTIÓN RENOVADO CON OBJETIVOS DE ALTO IMPACTO PARA MEJORAR LA CONFIANZA
DE LOS ASEGURADOS
22
4. Implementación de un sistema de medición del riesgo del asegurado y del comportamiento
de las variables que más afectan la demanda de servicios a través de la herramienta
implementada de “business inteligence” que permita el mapeo estratégico de estas variables
para la toma de decisiones en materia de focalización de programas, orientación de
inversiones e intervenciones más efectivas.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 5. Desarrollar un gran pacto nacional con el sector empleador para mejorar
las condiciones del ambiente laboral y fomentar el desarrollo de los planes de salud ocupacional con
énfasis en la prevención, diagnóstico oportuno, mitigación y control de factores nocivos que sean
generadores de enfermedad ocupacional y/o accidentes laborales.
ACCIONES A IMPLEMENTAR:
1. Relanzamiento de los programas de prevención, detección oportuna, control y mitigación
del riesgo ocupacional en la población afiliada la CSS, realizando una labor de alianza
estratégica con los principales sectores empleadores para su puesta en marcha y medición
de resultados a nivel nacional.
2. Elaborar un portal u observatorio nacional de la salud ocupacional y el riego laboral que recoja
información estadística, avance del desarrollo de programas, innovaciones regulatorias y
técnicas de interés institucional, avances y nuevas alianzas con el sector empresarial, que se
convierta en referente a nivel nacional en este tema.
3. Desarrollar herramientas y metodologías innovadoras que faciliten al sector empresarial
mejorar las condiciones de salud laboral de sus empleados y colaboradores, con un enfoque
de prevención y detección oportuna de riesgos que actúen proactivamente y en línea con la
CSS como principal generador de beneficios y prestaciones en este campo a nivel nacional.
9.- EN CONCLUSIÓN
Con base en todo lo anterior, las grandes prioridades de gestión para esta nueva
administración se centrarán en:
Fortalecer las finanzas, sostenibilidad y reservas institucionales que aseguren la
solidez y protección patrimonial de la institución a medio y largo plazo.
Recuperar la confianza del asegurado, a través de la implementación de un nuevo
modelo de servicios basado en la atención primaria, centrado en la prevención y la
gestión de riesgos.
Transformar la cultura de servicio desde adentro partiendo del funcionario
institucional, las instalaciones y el trato personalizado
Fortalecer la imagen y percepción institucional, a través de mejores resultados y
un mayor nivel de satisfacción del asegurado
Modernizar la infraestructura, organización, gestión y herramientas tecnológicas
que aporten valor al servicio
UN MODELO DE GESTIÓN RENOVADO CON OBJETIVOS DE ALTO IMPACTO PARA MEJORAR LA CONFIANZA
DE LOS ASEGURADOS
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Mejorar la respuesta institucional, en materia de eficiencia (uso de recursos)
y efectividad (resultados)
Fidelizar mucho más al talento institucional (administrativo, profesional y técnico)
Mejorar la oportunidad, calidad, calidez y seguridad de los servicios de salud
prestados al asegurado
Fortalecer alianzas interinstitucionales con los trabajadores, sector empleador,
gremios, organismos de cooperaciones técnicas y afiliadas que recuperen el
nivel de liderazgo de la CSS como principal generador de bienestar, prestaciones y
servicios en seguridad social.
CAJA DEL SEGURO SOCIAL: “La fila no es el problema”
UN MODELO DE GESTIÓN RENOVADO CON OBJETIVOS DE ALTO
IMPACTO PARA MEJORAR LA CONFIANZA DE LOS ASEGURADOS
Dr. ENRIQUE LAU CORTÉS MD. PhD.
Dónde estamos…
• Un país con una economía robusta, prospera
pero desacelerada e inequitativa
• Un país con enormes brechas sociales aún sin resolver
• Un país de grandes desigualdades entre lo urbano y lo rural
• Un país con población cada vez más longeva
• Un país con una carga de enfermedad cambiante, más compleja y costosa de atender
• Un país con una sostenibilidad pensional amenazada en el corto plazo
Quiénes somos…
• La institución rectora de la seguridad social en el país (80% cobertura poblacional)
• El patrimonio institucional más preciado del panameño luego del Canal de Panamá
• El mayor empleador público (33,000)
• El mayor presupuesto para ejecutar en una entidad pública (5,700 MM US)
• El más importante proveedor de servicios y atenciones médicas de alta complejidad del país
Qué enfrentamos …
Problemas estructurales crónicos sin resolver:
• Creciente insatisfacción del afiliado con los servicios
• Largas listas de espera para citas médicas y mora Qx.
• Poca calidez en la atención del personal
• Excesiva congestión en los cuartos de urgencias
• Desabastecimiento cíclico de medicamentos e insumos
• Personal acomodado y desmotivado
• Excesiva tramitomanía y rigidez normativa
Qué enfrentamos …
Problemas nuevos que se suman:
• Mayor longevidad y envejecimiento de la
población afiliada
• Creciente dependencia y necesidad de redes de apoyo social
• Mayor siniestralidad producto del cambio en el perfil epidemiológico y creciente carga de enfermedad
• Mayores costos de atención por las nuevas tecnologías
• Retraso tecnológico y organizacional para enfrentar estos cambios
Qué proponemos…
1. Cambiar el modelo de gobernanza por uno
que sea más cercano al asegurado y que
rinda cuentas a la sociedad
2. Poner al afilado, su bienestar y seguridad
en el centro del modelo de atención en
salud.
3. Impulsar un desarrollo tecnológico
responsable que acerque los servicios al
afiliado
4. Asegurar la sostenibilidad financiera tanto
para la atender la operación y los
compromisos pensionales actuales y
futuros
5. Conducir un nuevo modelo de liderazgo
institucional con responsabilidad social
6. Mejorar el posicionamiento y recuperar la
confianza del asegurado, funcionarios,
proveedores, y demás agentes de interés.
Cómo lo haremos….
A través de cinco (5) grandes
OBJETIVO 1. Establecer un plan de ajuste sectorial que permita el desarrollo de medidas que
aseguren la solvencia institucional y sostenibilidad de
las reservas actuariales
objetivos estratégicos
OBJETIVO 5. Desarrollar un gran pacto nacional para mejorar las condiciones del ambiente laboral y fomentar el desarrollo de los planes de salud ocupacional con énfasis en la
prevención, diagnóstico oportuno, mitigación y control de la enfermedad ocupacional y/o accidentes laborales.
OBJETIVO 2. Definir y poner en marcha un nuevo modelo de
atención a la salud del asegurado y su familia, que se enfoque en la prevención y la gestión efectiva de riesgos que controle la alta
siniestralidad existente,
OBJETIVO 4. Establecer modelos operativos basados en nuevas tecnologías que eliminen las
listas de espera, el desabastecimiento de
medicamentos e insumos médicos, la mora quirúrgica y en
el congestionamiento de los cuartos de urgencias
OBJETIVO 3. Diseñar y poner en marcha un Programa Nacional
de Desarrollo Físico y Tecnológico para la Atención a la Salud que remodele el actual sistema de CAPS, Policlínicas y Hospitales de especialidades.
Que resultados esperamos (1)…
• Fortalecer las finanzas, sostenibilidad y reservas institucionales que aseguren la solidez y protección patrimonial de la institución a medio y largo plazo
• Recuperar la confianza del asegurado a través de la implementación de un nuevo modelo de servicios basado en la atención primaria, centrado en la prevención y la gestión de riesgos.
• Transformar la cultura de servicio desde adentro partiendo del funcionario institucional, las instalaciones y el trato personalizado
• Fortalecer la imagen y percepción institucional a través de mejores resultados y un mayor nivel de satisfacción del asegurado
• Modernizar la infraestructura, organización, gestión y herramientas tecnológicas que aporten valor al servicio
Que resultados esperamos (2)…
• Mejorar la respuesta institucional en materia de eficiencia (uso de recursos) y efectividad (resultados)
• Fidelizar mucho más al talento institucional (administrativo, profesional y técnico)
• Mejorar la oportunidad, calidad, calidez y seguridad de los servicios de salud prestados al asegurado
• Fortalecer alianzas interinstitucionales con los trabajadores, el sector empleador, gremios, organismos de cooperación técnica y afiliada que recuperen el nivel de liderazgo de la CSS como principal generador de bienestar, prestaciones y servicios en seguridad social.