f h u m a n e le m e n t - lindblom consulting ab · s ve rig e s t e kn iska a tta ch e r, w a sh...

Human Element– kärnan i den lärande

organisationen?

Rap

port

från

Sve

rige

s Te

knis

ka A

ttac

héer

USA 0001

Sveriges Tekniska Attachéer, Washington DC Anna Lynél

Utlandsrapport USA 0001

Human Element - kärnan i den lärande organisationen? Peter Senge skriver i boken Den femte Disciplinen att ”I en lärande organisation vidare-utvecklas ständigt människors förmåga att förverkliga sina mål, där utvecklas nya sätt att tänka, där finns en strävan mot gemensamma mål och där lär sig människorna att ständigt söka kunskap tillsammans. Helhetssynen är nödvändig för att vi ska lyckas med detta.”

Det kan tyckas vara en omöjlig uppgift att upprätthålla en sådan helhetssyn i en värld som flödar av information, där gränser suddas ut och viss sorts kunskap blir överflödig och obsolet inom loppet av några månader. Samtidigt öppnar globalisering och teknikutveckling helt nya vägar för människor och företag att mötas, handla och utbyta kunskap.

Den här rapporten, från USA, är ett försök att redovisa några innovativa teorier och metoder kring personlig utveckling, organisationsutveckling, vidareutbildning i arbetslivet och s.k. Knowledge Management. De olika avsnitten kanske kan framstå som separata enheter men min förhoppning är att läsaren ser ett samband som utgår från individen och organisationen och det samspel som behövs för att utveckla en lärande, dynamisk och innovativ kultur på våra arbetsplatser.

Första avsnittet, The Human Element, handlar om individen, gruppen och organisationen. För att förstå samspelet människor emellan måste människan förstå sig själv. I skolan tränas vi, mer eller mindre väl, i att tänka logiskt, lyssna, memorera, försöka förstå, utveckla konstnärliga sidor osv. Med hjälp av dessa färdigheter skapas en grund för fortsatt lärande. Men frågor som rör vårt beteende, våra känslor och vår självuppfattning lämnas mer eller mindre åt slumpen. Många människor, både barn och vuxna, har dålig självkännedom och svag självaktning. Defensiva känslor och beteenden skapar problem i relationerna till andra men var och en förväntas lära av sina egna misstag. Rapporten redovisar en teori bland många. The Human Element utgör en grund för lärande organisationer då den fokuserar på självuppfattningens och självaktningens dynamiska kraft. Det visar sig att företag som aktivt och långsiktigt arbetar utifrån denna kunskap når bättre resultat, höjer kreativiteten och stimulerar människors förmåga att lära nytt och tänka om.

Nästa avsnitt undersöker hur man i USA idag skapar institutionella förutsättningar för lärande och kompetensutveckling i arbetslivet. Det amerikanska utbildningsväsendet är starkt decentraliserat vilket ger fördelar som flexibilitet och mångfald. Nackdelarna är bl a svårigheter att jämföra kvaliteten i detta diversifierade utbud. Delstaterna har också olika kriterier för examinering och licensiering vilket skapar hinder på arbetsmarknaden. Företagens ökade kunskapskrav har emellertid gett upphov till nya samarbetsformer mellan stat, näringsliv, intresseorganisationer och universitet som

Human Element - kärnan i den lärande organisationen?


gynnar lärande och kompetensutveckling i arbetslivet. Innovativa exempel på sådant samarbete kommer att redovisas i rapporten.

Det tredje avsnittet handlar om Knowledge Management. USA var tidigt ute när det gällde implementering och tillämpning av teorier om strategisk kunskapshantering. 1990-talets högkonjunktur och den rörliga arbetskraften har tvingat företag i de flesta branscher att utveckla system för att behålla kunskapen i företaget när kompetenta medarbetare slutar.

Förutom nya tekniker som data warehousing och data mining handlar Knowledge Management i högsta grad om organisationen. I moderna kunskapsföretag skapar man arbetsklimat och en arbetsorganisation som stimulerar de anställda att dela med sig av kunskaper och erfarenheter, där det är tillåtet att misslyckas och där belöningssystemen baseras på samarbetsförmåga, delad kunskap, kreativitet och innovativa idéer. Rapporten kommer att redogöra för den senaste forskningen inom Knowledge Management i USA samt ge exempel på företag i olika branscher som ser kunskap och kunskapshantering som sina viktigaste konkurrensfördelar.

Jag vill rikta ett särskilt tack till Sune Almkvist och Clara Westman, Kommunikator Almkvist & Westman AB, för stöd och kloka synpunkter på avsnittet om The Human Element. Likaså vill jag tacka alla hjälpsamma och kunniga personer som ställt upp i telefonintervjuer och möten. Alla finns nämnda under avsnitt 7.3.

Rapporten är skriven av Anna Lynèl vid Sveriges Tekniska Attachéers kontor i Washington DC och har finansierats av Almega, Connecta AB, Saco, Telia samt Sveriges Tekniska Attachéer.

Mars 2000

ISSN 1100-2999 ISRN STATT-UR--00/01-USA--SE

Innehållsförteckning

1. Introduktion till Will Schutz teori The Human Element .....................................1 1.1 Kort historik ........................................................................................................1 1.2 Dimensionerna tillhöra, kontroll och öppenhet..................................................2 1.3 Element B, F och S .............................................................................................3 1.4 Självkännedom och sanningssägande.................................................................4 1.5 Att övervinna hot mot självuppfattningen..........................................................6 1.6 The Human Element i organisationen................................................................7

2 Företag som implementerat Schutz teorier ...........................................................9 2.1 Cornell University..............................................................................................9 2.2 Fort James Corporation ....................................................................................10 2.3 Etelos ................................................................................................................11 2.4 Shell Deepwater Division.................................................................................12

3. Institutionella förutsättningar för lärande och kompetensutveckling i arbetslivet................................................................................................................15 3.1 Strategier och åtgärder från statsmaktens sida .................................................15

3.1.1 The Workforce Investment Act of 1998 – de viktigaste punkterna ........16 3.1.2 One-stop Service Centers........................................................................16 3.1.3 Andra federala initiativ för vidareutbildning och kompetensutveckling 17

3.2 Exempel på delstatliga och lokala initiativ.......................................................18 3.2.1 The Metro Alliance of Minnesota ...........................................................18 3.2.2 UAW-Ford MnSCU Training Center......................................................20

3.3 Privata initiativ .................................................................................................20 3.3.1 Motorola University................................................................................20 3.3.2 Företagsuniversitet för småföretag..........................................................21

4.4 Initiativ från intresseorganisationer och fackförbund .......................................22 4.4.1 American Society for Training and Development, ASTD......................22 3.4.2 National Alliance of Business (NAB) .....................................................23 3.4.3 Traineeprogram och lärlingsutbildning för ungdomar............................25 3.4.4 Communication Workers of America (CWA) ........................................25

4. Knowledge Management .......................................................................................27 4.1 Varför IT skapar förutsättningar för men inte kan generera kunskap ..............27 4.2 Kunskap är inte detsamma som information....................................................27 4.3 Vad krävs för att generera kunskap? ................................................................29 4.4 Aktuella teorier inom KM-forskningen i USA.................................................30 4.5 Implementering: KM i företag och organisationer ...........................................31

4.5.1 Chief Knowledge Officer, CKO..............................................................32 4.5.2 Buckman Laboratories: en socio-teknisk modell för kunskapshantering32 4.5.3 3M fokuserar på interna initiativ.............................................................34 4.5.4 Tacit Knowledge Transfer: Toyota .........................................................36

5. Sammanfattning .....................................................................................................38

6. Källförteckning .......................................................................................................39 6.1 Böcker...............................................................................................................39 6.2 Artiklar och rapporter .......................................................................................39 6.3 Besök och intervjuer .........................................................................................40 6.4 Konferenser ......................................................................................................40 6.5 Länkar till företag och organisationer nämnda i rapporten..............................41


Sveriges Tekniska Attachéer, Washington DC 1 Anna Lynél

1. Introduktion till Will Schutz teori The Human Element

The Human Element är en filosofi om relationen mellan människor och en metod för att arbeta med och utveckla individens sociala kompetens. Idag satsar företag mycket tid och resurser på den tekniska infrastrukturen, inte minst IT, vilket givetvis kan resultera i både förbättringar av arbetsmiljö, effektivitet och lönsamhet. Nya idéer genereras emellertid av människor som får lov att växa och utveckla sin fulla potential. En lärande organisation investerar i utbildning och kompetensutveckling men kan nå ännu bättre resultat om man dessutom bidrar till medarbetarnas personliga utveckling.

En viktig del av Human Element handlar om att främja självkännedom i organisationer. Det grundläggande antagandet handlar om tre dimensioner: inclusion (tillhörighet), control (kontroll) och openness (öppenhet). Vi är alla olika. En person kan överlämna mycket av kontroll till sina medarbetare men uppleva tillhörighet och öppenhet som oerhört viktiga komponenter för att prestera ett bra jobb. En annan person kan vara tvärtom. Det handlar inte om bra eller dåligt, rätt eller fel. De tre dimensionerna är dock centrala för att förstå hur interpersonella relationer och människors självuppfattning fungerar.

The Human Element visar hur dessa tre dimensioner, tillhörighet, kontroll och öppenhet förhåller sig till självuppfattning (dvs. hur jag uppfattar mig själv) och självaktning (mina känslor inför dessa uppfattningar). Ju mer medveten jag blir om mina känslor och beteenden och hur dessa påverkar relationerna till andra, desto klarare blir min självuppfattning vilket kan leda till större självaktning.

Grupper och hela organisationer som tränar medarbetarnas medvetenhet om självaktningens dynamiska kraft uppnår bättre resultat, höjer kreativiteten och skapar med all sannolikhet trevligare arbetsförhållanden. Det handlar om individens förhållningssätt till sig själv och till sin omgivning, om hur vi kan effektivisera samarbete i grupper och om vad som hindrar organisationer från att bli lärande, produktiva och lönsamma.

1.1 Kort historik

The Human Element är ett resultat av psykologen Will Schutz forskning och erfarenheter från mer än fyrtio års arbete med olika företag och organisationer. Redan 1958 publicerade Schutz FIRO-teorin (Fundamental Interpersonal Relations Orientation) som baserades på studier av gruppdynamik inom flottan. FIRO-teorin är ett verktyg för att kunna förutse samspelet mellan människor.

I slutet av 60-talet flyttade Schutz från New York till Kalifornien och anslöt sig till The Human Potential Movement1. Han tog del av en mängd olika synsätt, hämtade från olika

1 The Human Potential Movement, en rörelse främst koncentrerad till Esalen Institute i Big Sur, Kalifornien, där Will Schutz verkade 1967-75. Skildras bl a i W Andersons ”The Upstart Spring: Esalen and the American Awakening”, 1983


2 Sveriges Tekniska Attachéer, Washington DC Anna Lynél

tidsepoker och länder, på hur människan, och samspelet människor emellan, kan utvecklas till sin fulla potential. Schutz prövade både fysiska, psykiska och andliga metoder, experimenterade med kosthållning, fasta, jogging, meditation osv. och drevs av ambitionen att integrera sina vetenskapliga teorier med dessa fysiska och psykiska erfarenheter.

Under slutet av 70-talet hade USA börjat inse vidden av de japanska framgångarna när det gällde produktionsmönster. Det uppstod en marknad för organisationsutveckling och Will Schutz började systematiskt utveckla ett material baserat på 50, 60 och 70-talens beteendevetenskapliga teorier men också på erfarenheterna från The Human Potential Movement. Materialet ledde fram till utvecklingsprogrammet The Human Element. Idag finns certifierade handledare för Human Element utbildning i närmare tjugo länder, där ibland Sverige.

1.2 Dimensionerna tillhöra, kontroll och öppenhet

Många begrepp florerar i de flesta organisationsteorier och det kan ibland vara förvirrande att skilja beteenden, känslor, relationer och beslutsmetoder från varandra. Will Schutz har med sin teori The Human Element skapat en syntes och sammanfattat många användbara begrepp och metoder i en underliggande struktur.

Liksom fysisk rymd kan beskrivas med hjälp av tre dimensioner kan också mänsklig rymd hos individer, i relationer och organisationer beskrivas med hjälp av tre dimensioner: tillhöra, kontroll och öppenhet. Exemplen i följande avsnitt är skrivna i jag-form. Detta för att markera att frågorna är personliga och handlar om ett ”jag” i förhållande till ett ”du eller andra”.

Tillhöra: Är jag delaktig eller står jag utanför?

Att tillhöra (eller inte tillhöra) är den första dimensionen som utvecklas i alla relationer, inte minst i grupper på arbetet. Omedvetet eller medvetet väljer jag mitt förhållningssätt: ett rationellt eller ett defensivt beteende. Den rationella aspekten, som är flexibel och medveten, handlar om ifall jag vill ta kontakt eller ej. Jag har inga problem att komma in i en grupp men jag kan också avstå när så är lämpligt. Den defensiva aspekten, som är rigid och mer eller mindre omedveten, motsvarar min oro över om jag tillhör eller ej. Den rigida aspekten skiftar inte som svar på olika situationer. Istället utvecklas försvarsmekanismer som gör att jag antingen agerar undersocialt (jag är introvert och tillbakadragen) eller översocialt (måste ha ständig uppmärksamhet). Den underliggande rädslan i tillhörafasen är att bli ignorerad.

Kontroll: Har jag stort eller litet inflytande?

Kontroll handlar om makt, inflytande och auktoritet. Att vara ”hög” i kontrollfasen innebär att jag har stort behov av att kontrollera och dominera. Kontrollproblem uppstår någon tid efter det att en grupp har bildats och relationer har börjat utvecklas. Deltagarna söker olika roller. Maktkamp, konkurrens och inflytande kännetecknar problem i kontrollfasen. Många problem i en organisation verkar till en början röra kontroll men kan ofta vara problem som hör till dimensionerna tillhöra eller öppenhet. Bakom kontrollbeteendet finns känslan av kompetens. Rädslan som är förknippad med



känslan av inkompetens är att bli förödmjukad. Liksom i tillhörafasen finns en rationell sida där jag medvetet fattar beslut om vilket mått av kontroll jag vill ha över mitt liv. Den defensiva, rigida sidan när jag är ”hög” i kontroll innebär att jag är ytterst dominerande. Mina underliggande känslor är att jag inte duger och jag försöker därför hela tiden bevisa att jag är kapabel. När jag är defensivt ”låg” i kontroll avsäger jag mig makten, intar en underordnad plats och vill inte ta ansvar.

Öppenhet: Är jag öppen eller sluten?

Den tredje grundläggande dimensionen i The Human Element är öppenhet. Hur öppen är jag beredd att vara gentemot andra? Den rationella, flexibla sidan innebär att jag kan anpassa min öppenhet efter rådande situation. Öppenhet bygger på att skapa starka, långsiktiga band och är den sista fasen som inträder i en relation, antingen mellan två individer eller i en grupp. Den defensiva, rigida sidan av öppenhet är ett resultat av min rädsla för att bli utstött eller oälskad. Om jag är defensivt ”låg” i öppenhet undviker jag att visa mig för andra. Jag förväntar mig inte att bli omtyckt och har stora svårigheter att uppriktigt tycka om människor. Min omedvetna attityd är ”Öppenhet i mitt liv har lett till att jag blivit bortstött på ett smärtsamt sätt. Därför ska jag undvika sådan smärta genom att inte vara öppen i framtiden”. En direkt metod är att undvika närhet genom att vara motsträvig och avvisande. En indirekt metod är att utåt sett vara trevlig mot alla och till och med sträva efter att vara populär så att min popularitet fungerar som ett skydd mot att jag verkligen skulle bli öppen mot någon.

Då jag är defensivt överpersonlig, ”hög” i öppenhet, talar jag med alla om mina känslor och vill att andra ska uppträda så mot mig. Min omedvetna rädsla är ”Mina första erfarenheter av öppenhet var smärtsamma, men om jag försöker igen kanske det blir bättre”. Att vara omtyckt är viktigast för mig. En direkt metod är att försöka vinna gillande genom att vara ytterst personlig, inställsam, intim och förtroendefull. En indirekt metod är att vara manipulativ och dominerande då jag straffar mina vänners försök att upprätta andra vänskapsförhållanden.

1.3 Element B, F och S

Element B (behavior), F (feelings) och S (self) är ett personlighets- och relationstest baserat på ett antal frågor utformade utifrån de tre dimensionerna tillhöra, kontroll och öppenhet samt deras åtföljande känslor av betydelsefullhet, kompetens och att vara omtyckt / älskad. Frågorna är utformade som påståenden som jag antingen svarar att jag instämmer eller inte instämmer i på en sexgradig skala. Element B innehåller påståenden om mitt beteende och andras beteende mot mig som jag ska svara så sanningsenligt som möjligt på. I nästa avdelning, Element F, ska jag svara på frågor om hur jag känner för mig själv och andra och om jag vill känna på ett visst sätt. Därpå följer frågor utifrån Element S som framförallt handlar om hur levande jag känner mig, om jag bestämmer över mitt eget liv och om jag är medveten om mig själv och mina behov och min önskan kring dessa frågor.

The Human Element kan liknas vid ett periodiskt system. De psykologiska faktorerna består av de tre beteendedimensionerna tillhöra, kontroll och öppenhet samt de tillhörande känslodimensionerna av betydelse, kompetens och att vara omtyckt / älskad. Det finns också fyra aspekter: jag – du (andra), du (andra) – jag, jag – jag och du



(andra) – du (andra). Element B, F och S indikerar hur jag uppfattar att det är, t ex en känsla eller ett beteende, och hur jag skulle vilja att det är. Skillnaden mellan min uppfattning och önskan mäter min tillfredsställelse med mig själv. När det jag ser (självuppfattning) och det jag önskar är samma sak har jag hög självaktning.

Vad jag ser Vad jag vill

Vad jag gör Jag inkluderar / kontrol-lerar / är öppen mot andra

Jag vill inkludera / kontrollera / vara öppen mot andra

Vad jag får Andra inkluderar / kont-rollerar / är öppna mot mig

Jag vill att andra ska inkludera / kontrollera / vara öppna mot mig

1.4 Självkännedom och sanningssägande

Öppenhet / sanning och principen om egna val är två av åtta grundantaganden i Human Element. Jag är öppen mot mig själv när jag tillåter mig att kännas vid mina erfarenheter och jag är öppen mot andra då jag berättar om mina upplevelser för dem.

Självkännedom handlar om i vilken grad jag tillåter mig att vara medveten om mina egna erfarenheter. Om jag är rädd för, skäms för eller känner skuld för något som har med mig att göra, kan jag undertrycka eller förneka det. Den sida av min upplevelse som jag väljer att inte kännas vid kallas min omedvetna sida. Givetvis är det en individuell och skiftande skala som går från att vara helt omedveten till hög medvetandenivå. Schutz redovisar sju nivåer för att klargöra hur mitt beteende och agerande påverkas beroende på hur medveten och öppen jag är mot mig själv2.

2 Schemat på följande sida är hämtat ur den svenska versionen av ”The Human Element” med titeln ”Den Goda Organisationen”, Natur och Kultur, 1997



Nivå Kännetecken Beskrivning

-1 Självbedrägeri Jag undanhåller mina erfarenheter från både dig och mig själv. Omedveten nivå. Allt som jag väljer att inte kännas vid och därför inte kan berätta för dig.

0 Undanhållande (tystnad) Jag är medveten om något betydelsefullt men uttrycker det inte direkt till dig. Detta utgör den överväldigande delen av mina känslor. Många bortförklaringar såsom ”Det skulle inte göra någon nytta”…

1 ”Du är… (…en idiot).” Att uttrycka en åsikt om dig, även nedsättande, är ett steg mot öppenhet. Jag koncentrerar uppmärksamheten på dig. Jag är kritisk men uppvisar visst mått av självkännedom. Men om jag stannar här får jag troligen problem.

2 ”Jag (känner att jag) tycker… (illa om dig).”

Jag uttrycker mina känslor för dig, vilket kräver självkännedom. Jag flyttar uppmärksamheten från vad du gör till vad jag känner gentemot dig. Jag kan fortfarande hamna i svårigheter.

3 ”Eftersom du… (…inte svarar)”

Den rationella och bortförklarande nivån. Jag redogör för ditt handlande som utgör grunden för mina känslor. Det förklarar och rättfärdigar mig. Här kan jag inleda en dialog med dig och därmed minskar hotet.

4 ”Jag tror att du tycker att jag… (..är betydelselös)”.

Jag generaliserar och inbillar mig att du tycker att jag är betydelselös, inkompetent eller osympatisk. Jag är inte fullt medveten om min känsla men jag börjar bli medveten om mig själv. Känner mig ofta som ett offer men nu finns verklig möjlighet för oss att förena våra uppfattningar i ett vettig dialog.

5 ”Jag är rädd att jag är… (…betydelselös).”

Jag erkänner mina farhågor om mig själv. Jag förstår att det är så här jag tycker om mig själv (före denna nivå föredrog jag att tillskriva dig den känslan istället för mig själv). Om jag har så här mycket självkänne-dom kommer jag förmodligen inte att hamna i konflikt med dig eftersom jag inser att min negativa känsla i huvudsak har med mig själv att göra, inte dig.

När jag har kommit till insikt om mitt beteende, när jag har självkännedom, kan jag börja ta itu med min självuppfattning (min känsla av hur jag upplever mig själv) som är nära förbunden med min självaktning (vad jag tycker om mig själv). Självaktningen är



avgörande för personlig och yrkesmässig effektivitet. Grupper och hela organisationer som prioriterar medvetenhet om självaktningens dynamiska kraft (hur lik är jag den människa jag vill vara) uppnår bättre resultat, höjer kreativiteten och stimulerar människors förmåga att lära nytt och tänka om.

1.5 Att övervinna hot mot självuppfattningen

För att förstå de dynamiska dimensionerna i The Human Element modellen måste man också förstå processerna som blockerar självkännedom. Försvarsmekanismer kopplas automatiskt på när jag upplever känslor av att vara betydelselös, inkompetent, icke omtyckt och av rädsla för att bli förbisedd, förödmjukad och bortstött. Dessa känslor är ofta omedvetna och så plågsamma att jag anstränger mig till det yttersta för att undvika att uppleva dem. Jag förvränger min verklighet. Min motvilja mot att vara klarsynt får mig att utnyttja andra människor för att undvika min egen verklighet. Det är t ex enklare att kritisera andra än att rannsaka sig själv.

Grundprincipen för att bearbeta dessa försvarsmekanismer börjar med en medvetenhet om deras existens. Om de släpps fram, görs medvetna, så kan jag förstå dem. Jag inser att det är onödigt att ödsla tid och energi på improduktivt beteende.

Exempel på försvarsmekanismer är:

förnekelse ”inga problem” (vad jag omedvetet tror: genom att förneka att det finns problem kan jag undvika att ta itu med mina känslor av otillräcklighet)

offer (projektiv identifikation) ”stackars mig” (vad jag omedvetet tror: som offer kan jag tillåta mig att vara den man tycker synd om och slipper därmed att ta itu med mina egna känslor av otillräcklighet)

kritiker (projektion) ”idioter, jag vet bättre än ni” (vad jag omedvetet tror: om jag ser till att andra människor inte framstår som bättre än jag, slipper jag ta itu med mina egna brister)

självanklagare (masochism) ”jag är en eländig människa” (vad jag omedvetet tror: om jag lägger skulden på mig själv först, kan jag kanske undvika andra människors anklagelser och då behöver jag inte ta itu med mina egna brister)

hjälpare (identifikation) ”såja, såja” (vad jag omedvetet tror: om jag koncentrerar mig på andra människors problem behöver jag inte ta itu med mina egna brister)

kravställare (kompensation) ”mer, mer” (vad jag omedvetet tror: genom att ställa krav kanske jag kan få någon att kompensera för mina brister så att jag slipper att ta itu med dem)

Enprocentsregeln

Hur blir man medveten om sina försvarsmekanismer? I Human Element programmet tillämpas öppen, ärlig kommunikation mellan gruppmedlemmar. Man får göra olika övningar tillsammans och sedan försöka beskriva varandras beteenden, känslor och självuppfattning utifrån övningarna. Jag kanske anser att ”Feed-back varierar från



individ till individ och aldrig kan ge en bild av hela mig, särskilt om betraktaren inte känner mig väl” eller ”Du generaliserar allt för mycket utifrån en enstaka händelse. Du försöker bara ge igen osv…” Så kanske jag ser på saken. Om jag istället flyttar perspektivet något närmare dig, om jag antar att åtminstone en procent av vad du säger stämmer så finns det en öppning. Enprocentsregeln gör att jag kan lyssna och lära mig mer om mig själv än om jag hade avfärdat din feed-back helt och hållet. Att ta emot, försöka förstå och acceptera feed-back, även om den innehåller viss förvrängning, är en del i processen för att öka min självkännedom och utveckla en tydligare självuppfattning.

1.6 The Human Element i organisationen

Flexibilitet är en viktig faktor för bra samarbete men vår förmåga att samarbeta är också beroende av vår kompatibilitet. Kompatibilitet handlar om i vilken utsträckning vi kompletterar varandra men också hur väl våra personligheter stärker varandra och lockar fram varandras bästa egenskaper. Uttrycken ”lika barn leka bäst” och ”motsatserna dras till varandra” kan alltså förenas om kompatibiliteten är hög. Schutz pekar på två centrala ingredienser – atmosfärskompatibilitet och rollkompatibilitet.

Atmosfären avser arbetsmiljö och attityder till beslutsfattande. Atmosfären består av gemensamma beteendemönster, värderingar och miljöer och kan omfatta olika nivåer och olika typer av tillhöra, kontroll och öppenhet. En särskild atmosfär behöver inte vara bra eller dålig. Inkompatibilitet i tillhörafasen uppstår då någon av oss trivs i en atmosfär av hög tillhörighet medan andra föredrar en atmosfär av låg tillhörighet.

Rollkompatibilitet handlar om de roller vi intar i förhållande till varandra medan vi påverkar varandra i atmosfären på arbetet. Det finns två typer av roller: konfronterande och passiva. Rollkompatibiliteten förekommer i de tre dimensionerna tillhöra, kontroll och öppenhet och tar sig då olika uttryck. En konfronterande inkompatibilitet i tillhörafasen kan t ex handla om att vi båda vill initiera tillhörighet men ingen av oss vill tillhöra; vi vill båda välja vårt sällskap. Passiv inkompatibilitet uppstår när vi båda vill tillhöra men båda väntar utan att ta några initiativ. Konfronterande roller i kontrollfasen syns i maktkamper och revirbevakning. Passiv inkompatibilitet i kontrollfasen är indirekt och svår att upptäcka. Ett exempel är att ingenting sker när det borde. När det gäller dimensionen öppenhet innebär rollkompatibilitet att den ene av oss föredrar att initiera öppenhet i samma utsträckning som den andre tycker om att det initieras. Exempel på konfronterande inkompatibilitet i öppenhetsfasen är när vi båda vill initiera öppenhet men ingen av oss vill att initiativet riktas mot oss själva. Passiv inkompatibilitet uppstår när vi båda vill ha en öppnare relation men ingen av oss vill ta risken att initiera den.



© The Human Element of Sweden

Det är viktigt att betona att det inte är skillnaderna i sig som gör en grupp inkompatibel men väl den rigiditet som individerna skapar för att hålla fast vid sina positioner. Rigiditet beror ofta på låg självaktning. När min självaktning är hög inser jag när jag beter mig defensivt och jag kan därför förändra mitt beteende. Rigiditet är en direkt följd av min personliga rädsla för att bli ignorerad, förödmjukad eller bortstött.

När jag rationellt väljer en viss atmosfär gör jag det därför att jag tycker att den är användbar och trivsam. Jag kan exempelvis föredra att arbeta ensam (atmosfär av låg tillhörighet) men om ett problem kan lösas smidigare genom samarbete med andra så gör jag det utan att känna obehag eller rädsla. Om jag däremot väljer en atmosfär på grund av rädsla, för att denna framstår som mindre hotfull, får jag problem att anpassa mig. Om jag t ex inte känner mig kompetent kan jag intala mig eller hoppas att en atmosfär med hög kontroll kan skapa en struktur som motverkar att min personliga inkompetens avslöjas. Detsamma gäller med roller. När jag rationellt går in i en roll gör jag det medvetet och kan också byta roll om situationen så kräver. Om både du och jag vill vara ledare men ingen av oss vill bli styrd så är våra roller rigida och inkompatibla.



2 Företag som implementerat Schutz teorier

Grunden i Human Element kan läras under ett intensivt femdagars seminarium under ledning av certifierade handledare. Under seminarierna varvas teori och praktik. Instrument för självbedömning och bedömning av andra används (Element B,F,S) liksom feed-back och visualiseringsövningar. Deltagarna får också konkreta uppgifter att lösa i grupp där man dessutom ska ge akt på sina egna och andras beteenden, känslor och självaktning.

Kloka företag erbjuder utbildningen till så många som möjligt men på frivillig basis. Det är vanligt att människor ifrågasätter syftet eller är oroliga för att genomgå utbildningen tillsammans med sina arbetskamrater. Några anser att det är ett direkt intrång på privatlivet. Det är viktigt att respektera varje individs rätt till självbestämmande. Den som inte känner sig redo att deltaga gör ett eget val genom att avstå. Will Schutz nämner dock att av de drygt tio tusen människor som genomgått Human Element har endast en hoppat av under det första mötet, och fyra eller fem har avvikit innan utbildningen avslutats. Det är ett högt betyg åt kursen men visar också att människor hanterar sanning och egna val mycket bättre än vad man kanske först tror.

2.1 Cornell University

Ann Stunden, ansvarig för avdelningen för datasupport och utveckling, Academic Technology Services, vid Cornell University, deltog i Human Element utbildningen för Will Schutz 1989. Hon beskriver det som en upplevelse som helt förändrade hennes liv och förhållningssätt, både privat och på jobbet. Ann insåg att hennes roll som chef för IT och datautveckling vid ett av USAs främsta universitet inte i första hand handlade om verksamheten utan om ledarskapet. Ett av hennes stora problem var dessutom att rekrytera och behålla kompetenta medarbetare då universitetet hade svårt att erbjuda löner i nivå med privata företag. Hon var tvungen att söka andra metoder för att rekrytera duktiga medarbetare. Ann valde att utveckla sitt ledarskap enligt Human Element modellen. Hon började med att diskutera och agera efter begreppen sanning och egna val. ”Våra relationer är ofta en ping-pong match. På ytan bollar vi lätta bollar fram och åter… inga problem…men under bordet rullar vi bowlingklot som vi alla känner men ingen vill låtsas om” berättar Ann. Sådant beteende stoppades på hennes avdelning. Problemen skulle upp på bordet. Utan resurser för att utbilda personalen i Human Element lyckades hon på egen hand införa de viktiga komponenterna i relationen mellan medarbetarna. Hon höll själv utbildning av personalen och började tillämpa Human Element mycket konsekvent. Förändringarna lät inte vänta på sig, enligt Ann. Arbetsklimatet förbättrades, nya grupper bildades med hög kompatibilitet. Rakare kommunikation, ökad självaktning, respekt och förståelse för olikheter när det gäller tillhörighet, kontroll och öppenhet. Sammantaget kunde Ann ganska snart konstatera att arbetet genomfördes effektivare, nya idéer väcktes och problemen med att behålla de kompetenta medarbetarna vändes till sin motsats. Folk började söka sig till hennes avdelning eftersom ryktet sa att det var en trevlig och kreativ arbetsmiljö där man fick lära och utvecklas. Det var roligt att arbeta.

Effekten av Human Element håller fortfarande i sig. En atmosfär har permanentats som uppmuntrar till självkännedom och självaktning. Ann talar regelbundet med sina



medarbetare om Human Element och använder modellen både i utvecklingssamtal och vid lönesättning.

Ann Stunden medger på min direkta fråga att hon aldrig lyckats få högsta ledningens stöd för sina idéer. Därför praktiseras Human Element bara inom hennes avdelning. Ledningen är nöjd med hennes resultat och ledaregenskaper men det har inte funnits något intresse av att föra det goda exemplet vidare till andra institutioner eller avdelningar. Några pengar för ytterligare utbildning har hon inte heller fått. Innan vi skiljs åt avslöjar Ann att hon just blivit rekryterad till en ny tjänst vid University of Wisconsin Madison med personalansvar för flera hundra medarbetare. Att Ann tar med sig Human Element till nya jobbet råder det ingen tvekan om. Frågan är hur länge atmosfären lever kvar på Cornells dataavdelning efter det att hon slutar.

2.2 Fort James Corporation

Fort James Corporation är Nordamerikas största papperstillverkare. Produkter som toalettpapper, servetter, papperstallrikar, kontorspapper och tidningar tillverkas vid fabrikerna. Russ Salzer kom till Fort James 1988. Han blev VD för fabrikerna i Portland, Los Angeles samt i Washington State med ansvar för både försäljning och produktion från Kalifornien till Kanada. Hans arbete innebar också personalansvar för över 500 anställda. Under de tio år som Russ arbetade för Fort James genomfördes omfattande organisationsförändringar.

1991 kom Russ Salzer i kontakt med WSA (Will Schutz Associates) och deltog i Human Element-utbildningen. Det gjorde ett mycket starkt intryck på honom och han upplevde att metoderna verkligen handlade om fundamentala principer för samarbete och produktivitet. Därför tog han med sig idéerna till sin arbetsplats. Eftersom han var högsta ansvarig hade han makt och inflytande att genomföra utbildningen på alla nivåer och valde att börja med cheferna. De skulle lära sig att fungera som coacher istället för att beordra sina underordnade. Det innebar en total omställning och den genomfördes inte helt smärtfritt. Några chefer var direkt negativa. De förklarade att de hade gått på college för att få bestämma över andra. Russ förklarade att det inte fanns något val. Organisationen skulle förändras.

Inledningsvis blev ingen tvingad att delta i Human Element-utbildningen. Russ började med frivilliga som visat intresse. Tommy Barton och Don White från WSA var handledare. Russ poängterar vikten av att ha externa personer som genomför utbildningen. Själv satte han upp mål och förväntningar på en ny organisation där Human Element ingick som en viktig del. När de första utbildningarna hade genomförts uppstod en märkbar attitydförändring på arbetsplatsen.

Russ fick slutligen med sig de motsträviga medarbetarna som efter en och en halv dags Human Element-träning insåg att de hade mer att vinna än att förlora på att lära sig mer om sig själva och om relationerna i en organisation.

Facket hade först motsatt sig planerna på organisationsförändring och protesterade mot Human Element. Facket kunde emellertid inte driva frågan vidare eftersom arbetsgivaren har rätt att välja kurser och utbildningar för de anställda.



I början av 90-talet tvingades Fort James Corporation genomföra omfattande personalminskningar. Russ Salzer menar att den kultur som hade utvecklats på Fort James med hjälp av Human Element var en mycket starkt bidragande orsak till att nedskärningarna gick så bra. Ledningen valde från början att vara helt öppen med vad som skulle hända och vad de olika avdelningarna var tvungna att göra. Företaget lyckades reducera antalet anställda med en tredjedel utan att en enda person behövde avskedas. Man hjälptes åt att finna individuella lösningar åt alla anställda. Genom utbildningen i Human Element hade många verkligen lärt sig hantera och förstå betydelsen av tillhörighet, kontroll, öppenhet och utvecklat självaktning. Därmed kunde de flesta se förändringen som någonting positivt och utvecklande, enligt Russ.

Russ Salzer tillämpade också beslutsfattande i enlighet med Will Schutz modell concordance som i korthet innebär att de som är mest kompetenta samt de som mest berörs av ett beslut ska fatta beslutet i total enighet. Inte majoritetsbeslut. Istället diskuterar hela gruppen fram en lösning. Alla inkluderas, alla får bidra med förslag till beslut och det råder total öppenhet. Concordance-metoden används inte i alla sammanhang men framförallt i strategiska frågor. Det tar mer tid i inledningsskedet men när ett beslut väl är fattat i enlighet med concordance blir genomförandet effektivt och alla ansvarar för att så sker.

The Human Element har definitivt med produktivitet att göra, menar Russ Salzer. Under de tio år han ansvarade för fabrikerna vid Fort James kunde han både se och mäta dramatiska förbättringar i kvalitets- och säkerhetstänkandet. Klagomål, personalproblem och motsättningar minskade. The Human Element är en fundamental metod för individen att uppnå självaktning vilket i sin tur påverkar atmosfären och därmed också produktiviteten.

2.3 Etelos

I november 1999 började Russ Salzer jobba för ett nystartat Internetföretag, Etelos3, som erbjuder Internetlösningar för utbildning inom större företag. Målet för verksamheten är att förse företag med effektiva och innovativa personal- och utbildningsprogram för Internet. Etelos levererar utbildning i ett format som kan användas varje dag och förstärker tjänsten genom att också erbjuda personlig, webbaserad support. Etelos skapar och skräddarsyr också kursinnehåll för de företag som så önskar. Det ingår i Russ arbetsuppgifter att skapa utbildningar och kurser kring organisationsutveckling. Han planerar bland annat att utveckla en metod för att erbjuda Human Element on-line.

Etelos startades av tre personer i maj 1999. I november hade personalstyrkan vuxit till 16 och idag är 24 personer anställda vid Etelos. Företaget är placerat i Seattle, Washington men har kunder över hela USA och kommer inom kort att expandera internationellt.

The Human Element är en oerhört viktig del i företagskulturen på Etelos. Filosofin och metoden är invävd i allt som företaget gör vilket bidrar till kvaliteten i det man erbjuder

3 Etelos har tagit sitt namn från grekiskans telos = mål, e-telos är alltså elektroniska mål / lösningar.



sina kunder. Den första Human Element-utbildningen hölls i november 1999 med alla 16 som då jobbade där. Etelos stängde hela verksamheten från fredag till måndag för att alla skulle kunna delta i utbildningen. Tommy Barton och Don White från WSA var handledare.

Russ upptäckte att ”aha-upplevelserna” som uppstår vid Human Element-utbildningen är desamma oavsett om det gäller arbetare på fabrikerna vid Fort James eller välutbildade Internetkonsulter. Skillnaden var att samtliga på Etelos från början var motiverade och villiga att lära sig mer om sig själva och relationerna mellan arbetskamrater och kunder.

Den största utmaningen för ett litet, nystartat Internetföretag i USA idag är att rekrytera arbetskraft som både är tekniskt kunnig och socialt kompetent. Det råder stor brist på folk inom detta område och marknadslönerna är skyhöga. Etelos ligger för övrigt bara några kilometer söder om Microsofts enorma campus som slukar nästan all arbetskraft inom branschen. Russ deltog i en jobbmässa för någon månad sedan. Han marknadsförde Etelos genom att berätta om företagskulturen och det material som man erbjuder sina kunder. Russ fick in över 200 ansökningar och kunde därmed plocka ut tio ytterst kompetenta nya medarbetare. Etelos och Microsofts företagskulturer är helt olika. Enligt Russ är Microsoft ett byråkratiskt, hierarkiskt företag där man inte delar med sig av sin kunskap till någon annan. Etelos lyckas därför både rekrytera och behålla folk trots att de inte kan erbjuda marknadsmässiga löner.

Snart är det dags att hålla ännu en Human Element-utbildning vid Etelos. Russ berättar att han hade uppföljningar varje kvartal vid Fort James och det tänker han fortsätta med även här. Human Element är någonting man måste jobba med hela tiden, avslutar Russ Salzer.

2.4 Shell Deepwater Division

Rick Fox har jobbat för Shell Oil Company i 24 år. Efter tio år på fältet som förman blev han huvudansvarig för ett djupvattenprojekt på oljeplattformen Auger. Det blev ett mycket lyckat projekt. Många divisioner inom Shell upplevde stora svårigheter men djupvattendivisionen öppnade vägen för nya oljefyndigheter och verksamheten blomstrade. Däremot hade Auger problem med organisationen som var traditionellt sluten och hierarkisk. Medarbetarna upplevde inte att de kunde fatta självständiga beslut, komma med förslag eller på annat sätt påverka arbetet. Missnöjet var mycket stort. Shell hade strax innan avskedat många medarbetare och det hade skett på en olyckligt sätt.

Rick Fox satte upp nya mål för verksamheten. Han ville skapa team där medarbetarna skulle känna sig delaktiga, effektiva och kunna påverka beslut. De första sju månaderna på plattformen i den nya organisationen var en svår period. Medarbetarna var inte vana vid att fatta egna beslut och Rick bad Shell-ledningen om hjälp för att lösa problemen. Det var då han fick erbjudandet att gå Human Element-utbildningen. Det var 1994. En av handledarna var Ailish Schutz från WSA. Utbildningen öppnade mina ögon, berättar Rick.



Strax därefter lämnade han Auger för att jobba på en annan plattform, Ram-Powell. Här bestämde sig Rick för att genomföra Human Element redan innan gruppen lämnade land. 80 personer gick utbildningen varav tre fjärdedelar aldrig hade arbetat på en plattform förut. Medarbetarna hade mycket olika bakgrund och kom från olika divisioner inom Shell-koncernen. Djupvattendivisionen var den del som växte medan andra krympte. Därför fick Rick utbilda så många nya medarbetare. Han började med att utbilda gruppledarna där en femdagarsutbildning genomfördes i två delar. Sedan utbildades arbetarna. The Human Element ledde till genomgripande förändringar både för individerna och gruppen. Principerna om det egna valet och ansvarstagande gjorde starkt intryck på deltagarna. Det var som en vattendelare för killarna, berättar Rick. Ailish Schutz var en av handledarna och Rick deltog själv i samtliga grupper.

Liza Johnson, en ung ingenjör, tog över Ricks roll i slutet av utbildningen när arbetare och gruppledare gick utbildningen tillsammans. Hon ansåg att Human Element var det mest värdefulla hon någonsin gjort för egen del. Det gjorde ett mycket starkt intryck på henne och var till stor hjälp när hon skulle närma sig gruppen, bygga tillit och få förtroende eftersom hon skulle bli deras nya ledare.

Rick upplevde inte att personalen var negativt inställd till Human Element men det fanns ändå visst motstånd. ”Vi förstår inte varför vi måste göra det här” var en ganska vanlig kommentar i början. Mot slutet hade alla en djup förståelse och respekt för vad som hänt i gruppen.

Rick Fox har genomfört liknande organisationsförändring på sin nuvarande plattform Ursa men här gjorde han ett misstag. Rick deltog inte personligen vid alla utbildningstillfällen vilket han idag anser var en rejäl miss. Chefen måste vara 100 procent närvarande för att Human Element ska vara trovärdigt. Chefen måste visa sina svagheter och vara lika öppen som övriga i gruppen för att det verkligen ska fungera i organisationen efteråt.

Rick refererar ofta till Human Element och använder delar av konceptet varje dag. Till exempel vid möten. Först ser jag till att skapa tillhörighet, sedan fastställa reglerna och syftet med mötet (kontroll) för att sedan flytta samtalet till en nivå av öppenhet vilket gör mötet mer produktivt. Concordance (se sid 11) praktiseras i de sammanhang där frågorna är särskilt viktiga för oss, säger Rick.

Idag finns ett tryck från Shells högsta ledning att standardisera organisationen och åter-upprätta en hierarkisk organisation. Det råder en helt annan atmosfär idag jämfört med 93-94, säger Rick. Oljepriserna har sjunkit till 10 dollar per fat vilket sätter stor press på företaget. Det är heller inte så att den platta organisationsmodellen har fungerat väl över hela linjen. På många håll har det mest varit fråga om en fasad, menar Rick. Likaså försökte man genomföra en kulturförändring på mycket kort tid vilket ledde till att många inte visste vad de höll på med. Det handlar om att se hur väl ens lösningar stämmer överens med de verkliga problemen.

Human Element kan säkert ge ett välmenande resultat men det måste också resultera i effektiva grupper. Shells förre VD, Phil Carol, trodde på och drev igenom organisationsförändringen inom Shell och Rick kände att hans arbete utfördes i enlighet med högsta ledningens principer. Nye VD, Walter Randova, driver en annan linje som till stor del beror på de pressade oljepriserna, menar Rick.



Trots detta ser Rick ljust på sin verksamhet och kommer att fortsätta att driva sin filosofi. Stora grupper har upplevt vad Human Element kan tillföra och fortsätter att arbeta utefter dessa idéer. Rick och hans grupper försöker utveckla metoderna och samtidigt implementera de nya direktiven. Djupvattendivisionen har fortfarande en gemensam bas av de allra bästa idéerna inom organisationsutveckling.

Har Human Element givit företaget några bestående värden? Absolut, svarar Rick. En viktig del är vad som händer med den enskilde individen. Varje medarbetare blir mer medveten om sina personliga val och sitt ansvar. De har både rätt och skyldighet att ifrågasätta och komma med nya idéer.

Den andra delen handlar om att divisionen formade många nya ledare under den här tiden. Det är den typ av ledare som man vill ha och de finns fortfarande kvar i organisationen.

När det gäller produktivitet säger Rick att verksamheten vid Ram-Powell är det allra tydligaste exemplet. Där fick medarbetarna i princip endast Human Element-utbildning. Ram-Powell blev snart den mest högpresterande plattformen av dem alla och håller fortfarande toppnivå.

Human Element för samman alla människor i en grupp. Det är stor skillnad på hur gruppen presterar före och efter utbildningen. Rick Fox kunde lämna tillbaka 52 procent av budgeten förra året tack vare sina effektiva medarbetare - a world class performance inom oljebranschen.



3. Institutionella förutsättningar för lärande och kom-petensutveckling i arbetslivet

Den starka ekonomin i USA har skapat ett gynnsamt klimat för lärande och kompetens-utveckling i arbetslivet. Antalet företagsuniversitet, Corporate Universities, har ökat från 400 till över 1 600 i USA under 1990-talet4. Fackförbund och arbetsgivarorganisationer, företag och utbildningsinstitutioner bildar partnerskap på lokal nivå som gynnar både individen, företagen och samhället. Community Colleges spelar en viktig roll när det gäller vuxenutbildning och erbjuder utbildning till lägre kostnad än traditionella universitet. Community Colleges är lyhörda för individers och företags behov genom ett rikt utbud av skräddarsydda kurser och program på flexibla tider, inklusive distansutbildning.

Ur ett individperspektiv är det mycket lönsamt att utbilda sig i USA men det kräver också stora investeringar från individen sida. Högskoleutbildade har i genomsnitt 77 procent högre lön än personer med enbart gymnasieexamen5.

Klyftorna mellan låg och högutbildade är mycket stora. Mer än 90 miljoner vuxna amerikaner har mycket låg utbildningsnivå med läs- och skrivsvårigheter6. Å andra sidan råder stor brist på välutbildad arbetskraft, framförallt inom den högteknologiska industrin och IT sektorn. Både regering, arbetsgivarorganisationer och fackförbund inser att landets välstånd och innovationsförmåga är beroende av att det finns en välutbildad, konkurrenskraftig och flexibel arbetskraft. Därför pågår nu flera initiativ både från statligt och privat håll som syftar till att stärka kunskapsnivån och stimulera livslångt lärande för alla samhällsgrupper.

3.1 Strategier och åtgärder från statsmaktens sida

För att säkra en långsiktig och generell kompetensförsörjning för den amerikanska arbetsmarknaden har den federala regeringen inrättat en ny lag – The Workforce Investment Act of 1998. WIA är en vidareutveckling av The Job Training Parnership Act och innebär en fokusering på tre målgrupper: allmän vuxenutbildning, utbildning för arbetslösa samt ungdomsutbildning. WIA kom till för att omstrukturera de många arbetsmarknads- och utbildningspolitiska programmen på både federal och delstatlig nivå till ett integrerat system. Lagen föregicks av ett nästan fem år långt samarbete mellan den federala regeringen, delstaterna och deras lokala företrädare samt The National Alliance of Business (se sid 23). I korthet innebar samarbetet att regering, lokala aktörer och industriföreträdare gemensamt diskuterade och lade fram förslag som tog hänsyn till individens, samhällets och industrins behov när det gäller utbildning, kompetensförsörjning och karriärutveckling. Processen är nu inne i ett intressant skede när den nya lagen ska implementeras i delstaterna och man har lagt fram en omfattande femårig, strategisk plan för hur kompetensförsörjning och tillväxt ska utvecklas på lokal nivå. Den federala regeringens roll i sammanhanget är att ange ramarna, stödja 4 Corporate Universities. Lessons In Building A World-Class Work Force, Jeanne Meister, ASTD, 1998 5 US Department of Commerce, Bureau of the Census, ”Educational Attainment in the US”, 1998 6 US Department of Education, ”Adult Literacy in America”, National Adult Literacy Survey, 1992



implementering, sprida goda exempel och slutligen ansvara för utvärdering. Men det är de lokala företrädarna som har både ansvaret och friheten att utforma program som är anpassade för den egna regionen.

3.1.1 The Workforce Investment Act of 1998 – de viktigaste punkterna

Lagen föreskriver samordning och effektivisering av alla federala och delstatliga utbildnings- och arbetsmarknadspolitiska åtgärder. Alla försäkringar, bidrag och åtgärdsprogram som rör arbete eller utbildning, oavsett om de kommer från arbetsmarknads-, utbildnings- eller något annat departement ska samordnas och erbjudas via One-Stop Service Centers runt om i landet. Samordningen menar man kommer att leda till flexiblare finansieringsformer för vidareutbildning och kompetensförsörjning samtidigt som det försvårar missbruk och effektiviserar handläggningstider.

Den nya lagen öppnar helt nya möjligheter för vuxna amerikaner att vidareutbilda sig. Tidigare initiativ har främst vänt sig till arbetslösa och individer med särskilda svårigheter. Nu erbjuds möjligheter för alla som bedöms ha behov av vidareutbildning att finansiera studier med hjälp av individuella kompetenskonton eller checkar. Ansökan ska gå via lokala s.k. One-Stop Service Centers. Efter karriärrådgivning och information om arbetsmarknaden ska individen själv ansvara för hur kompetenschecken används vilket man menar kommer att stimulera mångfald och konkurrens när det gäller utbud och former för utbildning.

3.1.2 One-stop Service Centers

En central åtgärd i den strategiska planen för The Workforce Investment Act handlar om inrättandet av s.k. One-stop Service Centers. Professionella utbildnings- och karriärvägledare kommer att erbjuda individuell rådgivning för vidareutbildning, karriärutveckling och jobbsökning. Likaså kommer One-Stop Center att erbjuda service till det lokala näringslivet och knyta samman behoven genom att erbjuda adekvat och kvalitetssäkrad utbildning. Både privata och offentliga utbildningsanordnare (dock ej grundskolor och gymnasier) får konkurrera om att erbjuda utbildning. Målgruppen ska vara både individer och företag. Det är det lokala centrets styrelse som sätter upp kriterier för vad som ska krävas av utbildningsanordnarna och WIA föreskriver att näringslivet ska vara i majoritet i den lokala styrelsen. Utvärdering av utbildningarna kommer att ske årligen men styrelsen kan däremellan både anlita nya anordnare och stoppa utbildningar som man inte anser håller måtten. Det finns inget krav på att utbildningarna ska vara certifierade för enskilda företag eller industrier men styrelsen kan besluta om sådan certifiering om det föreligger särskilda behov. Utbildningarna ska vara flexibla och mångsidiga för att kunna möta både enskilda individers och företags behov, både offentliga och privata arbetsgivare. Information och rådgivning kommer också att finnas tillgänglig via Internet, s.k. Virtual One-Stop.

Finansieringen är uppdelad på de tre målgrupperna: vuxna, arbetslösa och ungdomar (14-21 år). Av den totala summan går 80 procent direkt till delstaterna medan 20 procent reserveras på nationell nivå och administreras av arbetsmarknadsdepartementet. Det är reglerat hur mycket delstaterna får använda för olika ändamål. 85 procent av de



delstatliga medlen för vuxen och ungdomsutbildning allokeras lokalt och innefattar bl a finansieringen av One-Stop Centers. Resterande medel reserveras för åtgärder inom delstaten. Övriga nationella program finansieras separat.

3.1.3 Andra federala initiativ för vidareutbildning och kompetens-utveckling

Employee Educational Assistance är ett treårigt program som pågår till och med 31 maj 2000. Programmet innebär att en anställd kan få maximalt $5 250 i stöd från sin arbetsgivare för att finansiera avgifter för vidareutbildning (det gäller studier upp till gymnasienivå, universitetsstudier får ej finansieras i detta program). Detta bidrag från arbetsgivaren räknas ej som beskattningsbar inkomst för den anställde vilket gör det attraktivt både för individen och arbetsgivaren att utnyttja programmet.

Corporate Gifts of Computer Technology är ett annat initiativ som ska stödja lärande och kompetensutveckling på grundutbildningsnivå. Initiativet innebär att företagen få dra av kostnaderna för donation av datautrustning som inte är äldre än två år till sina anställda. Avdraget gäller datorer och programvara för att användas i utbildningssyfte. Detta skatteavdrag gäller från 1997 till 2001.

HOPE Scholarships Program är en individuell skattekredit (tax credit) på maximalt $1 500 per år och gäller endast för avgifter i samband med universitetsstudier. Krediten kan bara erhållas för de två första årens studier och måste omfatta studier om minst halvtid. Studierna måste ske vid ett ackrediterat universitet och vara examensförberedande. Krediten beviljas individer med en årsinkomst upp till $50 000 eller för ett hushålls gemensamma årsinkomst på $100 000.

Lifetime Learning Tax Credits erbjuds individer för fortsatta högskolestudier (post secondary education). Denna kredit kompletterar HOPE programmet genom att bevilja kredit på max $1 000 för tredje året och $2 000 för det fjärde årets universitetsstudier. Krediten gäller för halvtidsstudier vid examensförberedande program eller mindre än halvtidsstudier om utbildningen är jobbrelaterad. Både HOPE och Lifetime Learning Tax Credit inrättades 1998 och kommer att gälla för alla skattebetalare oavsett vid vilken ålder studierna genomförs.

Tax Deduction for Interest on Students Loan beviljas på räntor för studielån upp till $2 500. Skatteavdraget fasas in under fyra år och når maxbeloppet $2 500 år 2001. Avdraget gäller endast för räntekostnader under de första 60 månaderna då ränta läggs på studielånen. Avdraget gäller för personer med en årsinkomst under $40 000 eller då ett hushålls gemensamma årsinkomst understiger $75 000.

Expanded Use of IRAs for Education uppmuntrar individer att göra skattefria förtida uttag från individuella pensionskonton (Individual Retirement Accounts, IRA) för att bekosta utbildning och kompetensutveckling. Den ordinarie avgift på 10 procent för förtida uttag faller inte ut om pengarna används för att finansiera högre studier (gäller även doktorandstudier).

Tax-Free Education Accounts påminner om individuella pensionskonton men avser istället ett skattefritt sparande om $500 för varje barn under 18 år. Utbildningskontot kan enbart användas för att finansiera utgifter i samband med universitetsstudier



(avgifter, litteratur, utrustning samt boendekostnader). Det skattefria sparandet gäller för individer med årsinkomst upp till $95 000 och för hushåll upp till $150 000. Om inte besparingarna på ett utbildningskonto används fullt ut kan pengarna föras över till en annan familjemedlem.

3.2 Exempel på delstatliga och lokala initiativ

The State of Minnesota inrättade den 1 juli 1995 en lag som innebar att delstatens alla Community Colleges, tekniska högskolor och State Universities fördes samman till ett gemensamt system7. En gemensam styrelse bildades med varvat ordförandeskap för delstatens hela utbildningsverksamhet. De olika skolorna behöll givetvis sina profiler men all administration är samordnad så att studenterna ska kunna gå igenom systemen utan stopp på vägen och lätt kunna byta program och få kurser tillgodoräknade. De tekniska högskolorna är yrkesinriktade med alltifrån tremånaderskurser till tvååriga program. Community Colleges erbjuder kurser och program som utgör de två förberedande åren för en fyraårig universitetsexamen och det rör sig om både teoretiska och yrkesinriktade program. Dessutom har Minnesota inrättat ett kombinerat tekniskt och teoretiskt tvåårigt program som också kan leda vidare till fortsatta studier vid universitet. Därmed har den statliga utbildningen blivit den största enskilda utbildningsanordnaren i Minnesota med 36 colleges och 53 campus i 46 kommuner.

88 procent av studenterna får jobb direkt efter de tvååriga programmen. Mer än 90 procent av alla studenter har växt upp i Minnesota och över 80 procent av dem stannar kvar inom delstaten efter examen. En stor andel studenter är över 30 år. Medelåldern är 28. Närmare hälften (47 procent) studerar på deltid8.

3.2.1 The Metro Alliance of Minnesota

För att realisera en långsiktig strategi för lärande och kompetensutveckling har Minnesota bildat The Metro Alliance, en sammanslutning mellan de elva största städerna i delstaten. Alliansen inkluderar både skola, näringsliv och kommunala respektive delstatliga organisationer och det övergripande målet är att förbättra arbetskraftens kunskap och kompetens. The Metro Alliance har satt upp fem mål för verksamheten:

Samordning av kurser och program. Den delstatliga utbildningen ska utformas utifrån studenternas perspektiv. Tillgodoräknande, flexibilitet och smidig övergång genom hela utbildningssystemet prioriteras.

Ökad antagning och examinering. Målet är uppsatt till 10 procents ökning av antalet studenter och examinationer under en treårsperiod (1999-2001)

7 Styrelsen består av 15 ledamöter varav tre är studenter (från respektive teknisk högskola, Community College, State University). Alla ledamöter utses av guvernören och godkänns av senaten. Lagstiftande frågor sker i de högre utbildningskommittéer som finns i både Minnesotas senat och representanthus. 8 Academic Plan for the Twin Cities Metropolitan Area, 1999



Innovativa former för pedagogik och lärande. Metro Alliance partners arbetar gemensamt för att utveckla nya pedagogiska former för att förbättra undervisning och lärande inom hela utbildningssystemet. Teknologi som stöd för undervisning och inlärning är en viktig del i detta arbete.

Planering av byggnader och utrustning. Fastställa behov av ekonomiska och andra materiella resurser utifrån Metro Alliance’s utbildningsbehov.

Regionala nätverk. Metro Alliance ska bygga upp ett nätverk mellan arbetsgivare, regionala planerare, grundskola, colleges, högskolor och universitet liksom privata institutioner för att främja utvecklingen av både grundutbildning och vidareutbildning kopplat till näringslivets och samhällets behov.

Exempel: Judy är 23 år, jobbar heltid och studerar på deltid. Hon bor i en förort nordväst om Minneapolis och jobbar inne i staden. För det mesta följer Judy föreläsningarna på kvällen vid North Hennepin Community College eftersom det ligger nära hennes hem. Men ibland väljer hon att gå på föreläsningar vid Minneapolis Community and Technical College som ligger bara några kvarter från hennes arbetsplats och kan gå dit en timme på lunchtid. Judy har en elektronisk, individuell kursplan som registrerar alla lektioner hon har tagit. En studievägledare har hjälpt henne att utforma de kurser hon behöver för att slutföra sitt program. Genom att gå in i universitetens gemensamma datanätverk kan Judy både kontrollera var och när hennes föreläsningar hålls och hon kan också registrera sig direkt on-line. I nätverket finns också information om studiefinansiering. Likaså kan Judy låna böcker och kursmaterial på samtliga bibliotek och lämna tillbaka dem på valfritt ställe.

Kursplanerna är flexibla och rörliga för att möta både studenternas och arbetsgivarnas behov men också för att möta förändringar inom själva disciplinen. Individuella kursplaner, nya program, omformade program och nya underdiscipliner skapas hela tiden. Exempel på förändringar under den senaste tvåårsperioden:

28 nya program skapades för att möta externa behov

46 nya underdiscipliner till redan existerande program har skapats

1 489 kurser omformades

113 program upphörde

För att möta målet innovativa metoder för lärande inrättades METNET, the Metropolitan Educational Telecommunications Network. Alla institutioner inom Metro Alliance kan ta del av varandras program och tjänster och är även länkade till andra universitet både inom och utom delstaten. METNET innehåller komprimerade digitala interaktiva videonätverk och erbjuder institutionerna verktyg för att skapa on-line utbildningar. Genom METNET får alla studenter tillgång till e-post, Internet och verktyg för webbaserade kurser. Under 1999 inrättades också WebMail som gör att studenterna kan läsa sin e-post via Internet.



3.2.2 UAW-Ford MnSCU Training Center

I april 1999 öppnades ett nytt utbildningscenter i samarbete mellan Ford, UAW (United Auto Workers) och MnSCU (Minnesota State Colleges and Universities). Minnesota State bidrog med 5 miljoner dollar, vilket täckte kostnaderna för byggnad och utrustning. De yrkesinriktade programmen utformas av fackförbundet UAW och Ford. Partnerskapet gynnar alla. MnSCU får tillgång till lokaler och undervisning 20 procent av tiden vilket gör att studenter får öva sig i att sköta robotar och annan teknisk utrustning. Både fackliga medlemmar och övriga anställda inom Ford får förutom direkt yrkesrelaterat kunnande ta del av teoretiska kurser som MnSCU tillhandahåller. Centret har flera avancerade laboratorier för robotteknik, elektronik, data m m till stor nytta för både anställda och studenter. Lokalerna utnyttjas maximalt, både dagtid och kvällstid, och är ett konkret bevis på fungerande samarbete mellan arbetsgivare, fackförbund, skola och kommun.

3.3 Privata initiativ

Det totala federala stödet till vidareutbildning i arbetslivet var en miljard dollar år 19999. Men de statliga bidragen utgör bara en bråkdel av de totala utbildningsinvesteringarna i arbetslivet. USAs politiska system har alltid inneburit att största ansvaret vilar på privata initiativ, dvs. att företagen själva finansierar sin kompetensförsörjning. Det är omöjligt att få en klar bild över hur mycket pengar som företagen spenderar på utbildning av arbetskraften. Men de undersökningar som finns visar alla på samma sak: att företagens investeringar i vidareutbildning och kompetensutveckling ökar, både kvantitativt och resursmässigt.

3.3.1 Motorola University

Motorola är ett modernt kunskapsföretag med produkter för trådlös kommunikation, halv-ledare och avancerade elektroniska system. Lärande och kompetensutveckling sker löpande inom företaget. För att hänga med i den snabba tekniska utvecklingen har man skapat ett utvecklingscenter inom företagsuniversitet, Motorola University College of Learning Technologies, CLT, som består av en grupp högutbildade teknologer, designers och kunskapsutvecklare som utformar nya tekniker och metoder för lärande på global basis. I ett globalt företag som Motorola krävs verktyg för lärande och vidareutbildning i det dagliga arbetet, inte bara vid enstaka kurstillfällen. CLT erbjuder lärande med hjälp av Cd-rom, webbaserade system men också direkt handledd utbildning. CLT har skapat communities of practice on-line liksom video och satellitkonferenser till Motorolas anställda över hela världen.

Motorola University, MU, är ett globalt, strategiskt företagsuniversitet med en omsättning på 100 miljoner dollar per år. Nästan all utbildning som bedrivs inom det stora företaget är integrerad och erbjuds via MU. Dryga 600 anställda jobbar för MU som är organiserat i regioner och enskilda colleges. MU har totalt 99 center i 23 länder. CLT-avdelningen är fronten inom MU eftersom det är där utvecklingen av webbaserade 9 Workforce Investment Act of 1998, US Department of Labor, Employment and Training Administration, 1998



läromedel sker. CLT har bl a utvecklat en s k Learning Design Wizzard som stöd via MU:s intranät. Kursutvecklare måste inte längre kunna HTML för att bygga en användbar utbildning on-line.

CLT har också utvecklat just-in time föreläsningar som blivit ett effektivt och billigt sätt att sprida kunskap inom hela företaget. Man har också börjat sälja sina tjänster utanför Motorola. MU South Asia producerar numera kundanpassade just-in-time föreläsningar till företag i regionen.

CLT tillbringar mycket tid och forskning kring hur man kan stimulera lärande och hur det ska kunna ske snabbt och effektivt. Man har upptäckt att de anställda med olika kulturell bakgrund lär sig på olika sätt och har därför utformat läromedlen därefter. Motorolas strategi med ständigt lärande har resulterat i högkvalitativa, pålitliga produkter som finns tillgängliga över hela världen.

3.3.2 Företagsuniversitet för småföretag

Fenomenet företagsuniversitet har i huvudsak utvecklats och finansierats av stora, globala företag som Motorola. Men nu ser man en liknande utveckling inom mindre företag i USA. Det handlar givetvis inte om stora, permanenta byggnader med hundratals anställda. Istället bygger man upp verksamheter som använder både interna och externa resurser för att utbilda nyanställda och hålla den befintliga arbetskraften uppdaterad inom sina områden. Utbildning och lärande är en strategisk del av verksamheten även inom mindre företag, en nödvändighet för att hänga med i utvecklingen på marknaden. Skälen till att även mindre företag startar egna universitet är:

Lättare att rekrytera arbetskraft. För att vara konkurrenskraftig måste företagen satsa på personalens kompetensutveckling. Annars försvinner medarbetare, inte minst inom IT industrin. Karriärutveckling kan t o m vara viktigare än lönen.

Ökade intäkter. Förutom att utbilda den egna personalen och på så vis hålla jämna steg med den snabba tekniska utvecklingen kan man erbjuda sina utbildningstjänster externt och därmed öka intäkterna till företaget.

Färre avhopp. Även lågutbildad arbetskraft försvinner om företagen inte erbjuder vidareutbildning. Den rörliga amerikanska arbetsmarknaden gynnar utbildning och kompetensutveckling.

En större pool av kompetenta medarbetare. Särskilt inom branscher där det är ont om kvalificerad arbetskraft är företagen tvungna att vidareutbilda den befintliga arbetskraften.

Hittills är det främst inom den lönsamma och expanderande IT-branschen som mindre företag har skapat egna institutioner för vidareutbildning. Exempel på småföretagsuniversitet är: CoreTech University, Unitel U, i-Altitude, i-Cube10.

10 Training and Development Yearbook 2000, sid 4.21-4.22



4.4 Initiativ från intresseorganisationer och fackförbund

Ett flertal intresseorganisationer och fackföreningar initierar och stöder vidareutbildning och kompetensutveckling av arbetskraften i USA. Det kan handla om direkt medverkan, dvs. att man bedriver utbildning, men det kan också handla om opinionsbildning, finansiering eller andra former av stöd.

4.4.1 American Society for Training and Development, ASTD

ASTD är en internationell intresseorganisation för lärande och kompetensutveckling i arbetslivet som startade sin verksamhet i USA redan 1944. Idag har ASTD dryga 70 000 medlemmar i mer än 150 länder och syftet är att stödja medlemmarna i deras professionella utveckling som lärare och utbildare.

I 1999 års industrirapport redovisar ASTD ett antal nyckeltal som ger en snabb översikt över de amerikanska företagens investeringar i utbildning11. Av de 801 amerikanska företag som deltog i undersökningen hade 754 svarat på jämförbara frågor i 1998 års rapport. 1999 års nyckeltal är genomgående högre jämfört med året innan.

11 The 1999 ASTD State of the Industry Report, American Society for Training and Development, 1999



Total kostnad för utbildning per anställd (dollar)

Utbildnings-kostnad (pro-cent av total lönekostnad)

Anställda som deltar i ut-bildning (i procent)

Utbildningstid i klassrum (andel i procent)

Utbildningstid via dator (andel i procent)

Externt till-handahållen utb (procent av tot kostn)

Samtliga före-tag (801)

649

1,8

74,3

77,6

9,1

27,1

Leading Edge*

1957

4,4

83,4

77,1

11,8

30,4

Jordbruk, Bygg- och gruvindustri

686

1,8

79,9

86,7

8,4

40,6

Informations-teknik (IT)

943

2,1

70,3

76,8

11,5

35,3

Konsumtions-varuindustri

588

1,7

69,8

74,3

8,5

34,8

Tillverknings-industri

488

1,6

72,9

80,1

9,1

35,5

Finans/försäk-rings/fastig - hetsbranschen

737

1,9

70,3

82,9

5,9

22,4

Transport och kommunika-tion

1004

1,9

86,5

70,0

15,8

24,5

Handel 412 1,9 69,5 68,4 7,2 16,1

Tjänste- och servicesektorn

583

2,1

72,1

76,8

8,6

26,2

Hälso- och sjukvård

345

1,2

87,9

77,1

9,1

12,2

Offentlig sektor

514

1,5

70,7

85,3

7,1

26,8

* Leading Edge är de 55 företag ur ASTD-rapporten som investerat mest i utbildning och kompetens-utveckling. 45 procent av Leading Edge företagen hade färre än 500 anställda och var i större utsträckning kommersiella och verksamma inom IT sektorn. Hälso- och sjukvården hade inte ett enda företag rep-resenterat bland Leading Edge under 1999.

3.4.2 National Alliance of Business (NAB)

NAB är en företagarorganisation som har till uppgift att främja utbildningskvaliteten, från grundskola och uppåt för att långsiktigt öka arbetskraftens kunskap och konkurrenskraft. NAB utvecklar strategier som stödjer företagens intressen, sprider goda exempel och marknadsför dem i nationella kampanjer. Viktiga frågor för NAB



handlar om att öka examinationsfrekvensen vid högskolor och universitet, att utveckla akademiska standards och kvalitetssäkra högre utbildning i alla delstater. Det handlar också om att förbättra kurser och program i matematik och naturvetenskap redan i tidig skolålder och stimulera elevernas intresse för dessa ämnen. NABs verksamhet finansieras av närmare 3 500 företag och 1 500 utbildningsinstitutioner.

NAB jobbar aktivt med livslångt lärande och arbetskraftens kompetensutveckling ur både ett individuellt, företags och nationellt perspektiv. Enligt NAB har den företagsfinansierade utbildningen ökat markant under 1990-talet. Företagens initiativ omfattar ett brett spektrum från egna företagsuniversitet till on-lineutbildningar, både korta ”just in time” kurser och hela program. NAB anser att de traditionella universiteten inte kan erbjuda tillräckligt snabb och anpassad kunskap vilket givetvis är en viktig anledning till framväxten av företagsutbildning. För individen är studier vid ett företagsuniversitet en populär och attraktiv förmån. Oftast är utbildningen helt finansierad av företaget och det är heller inte ovanligt att kurser genomförs på arbetstid. Det är av naturliga skäl storföretagen som har resurser och kapacitet att starta egna universitet. Som tidigare nämnts har antalet företagsuniversitet i USA ökat från 400 till mer än 1 600 under de senaste tio åren.

En annan utbildningsform som vunnit popularitet hos mindre och medelstora företag är så kallade Community Colleges. Dessa college har utvecklat ett flexibelt kursutbud som gör det möjligt för individen att kombinera arbete och studier. Den genomsnittliga åldern vid ett Community College är 27 år. Många studenter kommer tillbaka för vidareutbildning flera gånger och deltidsstudier är den vanligaste formen. Ett exempel är Motorola som erbjuder sabbatical year till anställda, ett års betald utbildning vid Community College.

För små och medelstora företag kan ekonomiskt stöd för vidareutbildning av anställda vara avgörande men det kan vara svårt och tidsödande att söka pengar. Flera av de federala utbildningsstöden är nya och okända inom näringslivet. NAB fungerar som en länk mellan företagen och de federala stödprogrammen för utbildning och kompetensutveckling av arbetskraften.

Frågan om individuella utbildningskonton har diskuterats i USA och i den nya lagen (WIA) ges utrymme för sådana initiativ (se sid 15). NAB tror dock inte att generella kompetenskonton kommer att realiseras i praktiken. Det är en alltför central lösning för att passa USA, menar NAB. Istället försöker man skapa incitament för olika former av individuellt sparande som ger skattelättnader om pengarna används till vidareutbildning (se sid 17).

NAB deltog aktivt i utformningen av The Workforce Investment Act. När arbetet med den nya lagen skulle påbörjas skapade industrin en koalition, The Business Coalition for Workforce Development, där 35 företagarorganisationer, ledda av NAB, deltog i utform-ningen av den nya lagen. En viktig formulering i lagtexten, inte minst för små och medel-stora företag, är att federala och delstatliga utbildnings- och arbetsmarknads-åtgärder inte enbart fokuserar på ”särskilt utsatta grupper” utan omfattar hela den amerikanska arbetskraften. NAB och de 35 företagarorganisationerna betonar vikten av näringslivets representation i alla led när det gäller implementering av den nya lagen, en formulering som också ofta förekommer i lagtexten.



3.4.3 Traineeprogram och lärlingsutbildning för ungdomar

Det var i början på 90-talet som de amerikanska företagen på allvar började intressera sig för grundskolans utformning och utveckling. Man upptäckte att många ungdomar som kom ut i arbetslivet hade alldeles för dåliga baskunskaper och ville finna nya samarbetsformer mellan skola och näringsliv för att förbättra elevernas resultat. Under 80-talet hade företagen utvecklat system för kvalitetssäkring och menade att liknande idéer borde prövas i skolan. National Alliance of Business startade projekt där rektorer och lärare erbjöds kurser i ledarskap, kvalitetssäkring, målstyrning och andra ämnen som var relativt okända i grundskolan. Företagen bjöd också in matematiklärare att se hur matematik och naturvetenskap tillämpas i industrin. Idag har samarbetet mognat och respekten för de olika kulturerna har lett till ett ömsesidigt lärande för både skola och företag.

School to Work Programs är ett federalt program som på senare tid funnit en bra form, enligt NAB. Programmet vänder sig främst till skoltrötta elever och så kallade drop-outs som får varva teori i skolan med arbetsplatspraktik där teorierna omsätts i praktiken. Det är en inlärningsform som passar många skoltrötta elever mycket bra. Ofta är det första gången under hela skoltiden som eleverna upplever att de lyckas. Utvärderingar har visat att antalet avhopp har minskat och dessutom har elever som genomfört School to Work program i högre utsträckning än elever i ordinarie utbildning gått vidare till college och universitet.

3.4.4 Communication Workers of America (CWA)

I USA är endast 14 procent av arbetskraften fackligt ansluten och i jämförelse med de flesta länder i Europa råder en allmänt negativ inställning till fackligt inflytande på arbetsplatserna. Under senare år har emellertid fackföreningarna mobiliserat kraft och satsar bl a på samarbete med företagen när det gäller vidareutbildning och kompetensutveckling för sina medlemmar. USA har endast en facklig centralorganisation, AFL-CIO (American Federation of Labor – Congress of Industrial Organization) som framförallt jobbar med övergripande frågor av politisk karaktär. Frågor om utbildning och kompetensförsörjning står högt på agendan inom AFL-CIO och dess förbund.

Communication Workers of America (CWA) representerar cirka 630 000 privat- och offentliganställda medlemmar inom flera branscher, t ex telekommunikation, media, tryckeri, public service, hälsovård, elektronik och informationsteknik. För medlemmar i dessa expanderande och snabbt föränderliga branscher krävs en mycket aktiv och strategisk satsning från facket sida för att bidra till medlemmarnas vidareutbildning och kompetensutveckling.

Frågor som rör utbildning och kompetensutveckling finns sedan flera år tillbaka med i de ordinarie förhandlingarna med arbetsgivarna. Eftersom långt ifrån alla anställda utnyttjar möjligheterna till vidareutbildning så blir kostnaderna för utbildning överkomliga inom ramavtalen och det råder samförstånd mellan fack och arbetsgivare i de allra flesta fall. CWA förordar livslångt lärande för sina medlemmar och har tecknat flera övergripande avtal för vidareutbildning som ska vara flexibel och individanpassad och leda till ökad anställningsbarhet.



Som ett svar på de ökade behoven av utbildning och kompetensutveckling inom telekomindustrin bildades 1997 en koalition mellan CWA och flera telekomföretag under namnet Nactel, National Advisory Coalition for Telecommunications Education and Learning. Samarbetet ledde till utvecklandet av ett tvåårigt program (Associate of Science Degree). Pace University fick uppdraget att utforma och genomföra utbildningen. Nactel programmen är inte företagsspecifika men utvecklade för att fungera i branschen i stort och med ett fackligt inflytande. Studierna sker helt och hållet via Internet och finansieras gemensamt av Nactels parter. Programmet ger poäng som leder till en examen, erkänd inom hela industrin. Målgruppen är både den befintliga arbetskraften men också nya studenter eftersom det råder stor efterfrågan på kompetent arbetskraft i branschen. Det finns också studieförberedande kurser (Prior Learning Assessment) för att öka intagningen och eftersom studierna sker via Internet är de öppna för alla ”at any time and in any place”. Detta tvååriga program kan kompletteras och leda till en ”Bachelor's Degree” (motsvarande treårig svensk högskoleexamen).

CWA har lokala utbildningscenter som erbjuder både traditionell utbildning och on-line kurser. Inom ett federalt program ”Military to work” erbjuder CWA tillsammans med flera telekomföretag omskolning av pensionerade militärer till telekomindustrin. Företagen sponsrar med utrustning och CWA genomför utbildningen.

En viktig facklig fråga är att se till att anställda kan få utbildningskostnaderna täckta i förväg. Eftersom högskolestudier är avgiftsbelagda i USA så innebär avgifterna ett stort hinder för många att över huvudtaget påbörja en vidareutbildning. Telekomföretaget AT&T och CWA har bildat allians och erbjuder ekonomiskt stöd till de anställdas universitetsavgifter. CWA anser det mycket viktigt att komplettera korta företagsutbildningar med långsiktiga kunskaper som vidgar medlemmarnas möjligheter på en föränderlig arbetsmarknad.



4. Knowledge Management

Begreppet Knowledge Management har blivit ett modeord inom managementlitteraturen världen över de senaste åren. Kort sammanfattat handlar KM om att styra de processer i en organisation som skapar, sprider och använder kunskap. En viktig del inom KM handlar om informationsteknologi. Data warehousing, data mining, dokumenthantering, portaler, intranät och Internet är alla exempel på effektiva verktyg för att hantera, analysera och sprida information. Den andra delen inom KM, som är minst lika viktig, fokuserar på individen och organisationen. Där handlar det om att förstå och styra processerna kring hur ny kunskap skapas, hur den sprids och hur den används på bästa sätt inom och mellan företag. KM är en syntes av IT och organisationsutveckling där kunskap står i fokus.

4.1 Varför IT skapar förutsättningar för men inte kan generera kunskap

Det råder ingen tvekan om att informationsteknologin har revolutionerat många arbetsplatser. I organisationer där personalen tidigare dokumenterat viktig information och kunskap i privata filer och diskuterat problemlösningar endast med sina närmaste kollegor öppnas helt andra möjligheter. Enorma informationsdatabaser konstrueras så att alla medarbetare, oavsett var de befinner sig, kan ta del av samma information vid samma tidpunkt. En liknande utveckling sker inom företags- och universitets-utbildningen. Asynkrona utbildningar via Internet innebär att en individ kan följa hela kurser och program, eller valda delar av en utbildning, vid den tidpunkt då det passar honom eller henne bäst. Vi har ännu bara sett början av denna utveckling inom skola och arbetsliv12.

Med effektiva IT verktyg upptäcker företagen ganska snart att det är lätt att strukturera information men oerhört svårt att leverera kunskap. Det beror inte i första hand på att personalen är ovillig att använda IT utan därför att den kunskap de anställda behöver inte alltid är uppenbar eller enkel att dokumentera. De största svårigheterna med Knowledge Management handlar om att förändra organisationskulturer och människors sätt att jobba, att ge dem tid att artikulera och dela med sig av relevant material så att ny kunskap kan genereras.

4.2 Kunskap är inte detsamma som information

Kunskap är något annat än information och att dela kunskap kräver helt andra verktyg. Följande exempel förklarar skillnaden mellan kunskap och information:

Kunskap är en mänsklig aktivitet. Genom att iaktta sig själv kan man bli medveten om hur man lär sig nya saker, hur tidigare erfarenheter påverkar och hur vi tar del av andras kunskap.

12 Se vidare i Utlandsrapport ”Lärande över Internet – nya affärsmodeller och nya aktörer” Karina Persson, Sveriges Tekniska Attachéer, 1999



Kunskap är en produkt av tänkande. Kunskap hör ihop med en person som kan något och som vet hur den ska använda kunskapen. En bokhylla kan innehålla böcker om medicin och fysik men därmed besitter inte hyllan kunskap. Detsamma gäller datorer även om de är mycket mer raffinerade än en bokhylla!

Kunskap skapas i nuet. De flesta av oss har svårt att exakt tala om vad vi kan. Det beror på att kunskap alltid återskapas i det ögonblick då den används. Exempelvis hur jag väljer att köra snabbaste vägen hem från jobbet för att undvika trafik. Kunskap måste användas i ett sammanhang här och nu. Att dela med sig av kunskap innebär att leda någon annan igenom mitt sätt att tänka eller ge insikter som hjälper andra att förstå sin egen situation bättre.

Kunskap är starkt kopplat till organisationen. Att kunskap endast finns i individens huvud är en myt. Vi lär oss inte av oss själva. Vi föds in i en värld som redan är full av kunskap. Vi delar idéer, perspektiv, fördomar, språk och vanor med andra människor i det samhälle där vi lever. Samma sak gäller inom vetenskapen. Vi delar språk och erfarenhet med andra inom samma disciplin och bygger vidare på tidigare kunskaper inom ämnet.

Kunskap cirkulerar genom organisationen på många sätt. Traditionellt sätter vi likhetstecken mellan kunskap och det som finns i människornas huvuden eller det som finns dokumenterat i textböcker, artiklar eller som filer i datorn. Det finns emellertid en mängd andra faktorer som är del av ett företags gemensamma kunskap. Arbetsrutiner, redskap, internt språkbruk, möten i korridoren, människor som ser varandras sätt att tänka när de löser problem tillsammans osv. Dessa informella, icke dokumenterade metoder och arbetssätt är också kunskap.

Ny kunskap byggs ovanpå gammal kunskap. Hur lär jag mig nya saker? Nästan alltid genom att jämföra den nya idén eller metoden med en som jag redan har. Ny kunskap kommer inte genom att tänka i samma eller liknande banor som man gjort tidigare, det kommer av att tänka annorlunda, på marginalen av gammal kunskap. Nya rön inom forskning kommer oftast inte ur djupet av disciplinen utan då en vetenskapsman byter till en underspecialitet eller ett ämne som gränsar till disciplinen. Eller när man kombinerar perspektiv inom olika discipliner. Vetenskapsmän är oftast mest produktiva några år efter det att de har bytt från en specialitet till en annan.

Att besitta kunskap innebär en förmåga att omvandla information till lösningar. Att känna en stad är att känna dess gator, inte att kunna lista upp namnen eller rita en karta men genom att hitta vägen igenom för olika syften. Att undvika rusningstrafik, hitta en bra restaurang, guida runt sina vänner, fynda i butiker. Olika sätt att använda den information jag har. Det är samma metod som kvalificerade yrkesmänniskor använder. De stöter på en mängd problem: När ska en produktlansering ske? Hur kan jag uppskatta storleken på en oljefyndighet? För att lösa problem så ställer man samman information, funderar igenom tidigare erfarenheter, skapar insikter och använder dessa för att lösa problemet.



4.3 Vad krävs för att generera kunskap?

Kunskap genereras när man utvecklar existerande grupper, communities, inom ett företag eller en organisation. I de flesta organisationer finns redan naturliga grupper där människor delar kunskaper och erfarenheter, hjälper varandra, utbyter tankar och idéer. Att öka en organisations möjligheter att generera kunskap handlar ofta om att finna, vårda och utveckla grupper som redan delar kunskap inom ett visst område. Det kan handla om att ge personalen tid att delta i gruppmöten och låta dem själva ta initiativ till möten och andra tillställningar. Om man formaliserar grupperna alltför mycket tenderar de att bli byråkratiska strukturer som endast genererar ”officiell” kunskap. Istället bör man uppmuntra olika roller och naturliga ledare.

Lärande organisationer organiserar sig runt viktiga ämnen. Människor söker hjälp, delar med sig av sina insikter och bygger upp kunskap inom de områden som de bryr sig om. Därför är det viktigt att fokusera på ämnen som människorna känner starkt för. Shell Deepwater Division, som arbetat aktivt efter Human Elementmodellen (se sid 12), har även bildat s k learning communities runt olika ämnen, t ex geologi, som är viktiga för den framtida verksamheten. Det är ämnen som medarbetarna måste ha kunskap om för att utföra sitt arbete13.

Sättet man delar kunskap på måste vara flerdimensionellt liksom kunskapen själv. Det måste innebära både system för att sprida information men också forum för tänkande. Shell Deepwater Division håller regelbundet möten där man samarbetar kring problemlösning. Genom att på detta sätt lösa verkliga problem skapas tillit mellan medarbetarna och man får en gemensam förståelse för de verktyg, sätt att närma sig problem och lösningar som andra bidrar med.

Låt gruppen bestämma vilken kunskap man ska dela och hur den ska delas. Kunskap måste ha en (eller flera) ägare som bryr sig om den. Det är frestande att bygga upp stora, övergripande system för att dela kunskap så att alla kan ta del av den. Det kan givetvis vara bra om alla i organisationen verkligen behöver samma kunskap för att utföra sitt arbete. Ofta är fallet att en organisation har mycket olika kunskaper som delas på olika ställen. Eftersom kunskap inkluderar både information och tänkande är det endast den egna gruppen som kan hålla informationen / kunskapen uppdaterad.

Skapa en stödjande struktur. Att utse en person som ingår i gruppen till s k community coordinator är vanligt i amerikanska kunskapsföretag. Rollen som koordinator innebär att hålla gruppen vid liv, föra samman medarbetarna och komma med nya idéer när man börjar förlora energi.

Använd IT för att stödja gruppen. De flesta företag använder IT för att stödja individuellt arbete och låter var och en sortera sin information efter eget huvud. Om man istället strukturerar information gemensamt skapas helt andra förutsättningar. Det är koordinatorns roll att se till att relevant, uppdaterad information finns tillgänglig. Här kan man likna koordinatorns roll vid en bibliotekarie med specialkunskap inom det aktuella området.

13 Why information technology inspired but cannot deliver knowledge management. Richard McDermott, California Management Review, Berkeley, 1999



Kort sammanfattat kan man säga att fyra utmaningar måste antas för att en organisation ska lyckas med Knowledge Management:

Teknisk utmaning. Att utforma informationssystemen på ett sätt som stöder gemensam informationshantering men också gruppens tänkande.

Social utmaning. Utveckla grupper som både delar kunskap men samtidigt stöder olika sätt att tänka och uppmuntrar självständigt tänkande snarare än sofistikerad kopiering.

Ledarskapets utmaning. Chefer och ledare måste skapa en kultur och miljö som verkligen värderar kunskap och stimulera medarbetarna att dela kunskap.

Personlig utmaning. Att individen är öppen för andras idéer, villig att dela sina egna och att ständigt söka ny kunskap.

4.4 Aktuella teorier inom KM-forskningen i USA

Undervisning och forskning bedrivs vid flera olika institutioner eftersom Knowledge Management omfattar både informationsteknik, management samt social- och beteende-vetenskapliga problemställningar. Exempel på lärosäten som bedriver forskning inom området är Harvard, Warton School, Stanford, Rutgers och Stern (New York University).

En intressant utveckling på den informationstekniska sidan sker inom Data Warehouse Applications och Data Mining. Data warehousing innebär att man på ett effektivt sätt samlar ihop alla nödvändiga data för ett beslut om t ex produkter, prissättning, investeringar, distribution med mera. Data Warehousing är alltså en kvantitativ metod som effektivt och snabbt täcker in ett stort område och utgör basen för den kvalitativa analysen som sker inom Data Mining. Data Mining ”gräver” djupare i det insamlade materialet. Här utvecklas metoder för att läsa av återkommande mönster i en mängd data. De metoder man använder för Data Mining är:

Klusteranalys (identifierar kopplingar mellan data, till exempel köpbeteenden med kreditkort vid vissa tidpunkter)

Länkanalys (sammanlänkar två händelser och ser kopplingen mellan två produkter, till exempel inköp av ost och vin, öl och chips, tidningar och godis osv)

Kategoriseringsanalys (förklarar hur ett visst antal olika faktorer påverkar ett speciellt beslut)

Data Mining förutsätter Data Warehousing. Ju större mängd data man kan samla in från olika källor, desto bättre blir resultatet av Data Mining. Resultaten från Data Mining är användbara endast om man går vidare och undersöker de underliggande mönstren.



Exempel på företag som utvecklat produkter för de båda metoderna är Dataware Technologies, Compassware Development, Interference Corporation, KnowledgeX14.

En annan del av KM-forskningen sker inom det som kallas a socio-technical model. Det är samspelet mellan IT-utvecklingen och utvecklingen mot en kunskapsbaserad organisation som står i fokus inom denna del av KM-forskningen. Här anser man att KM-forskningen om kunskapsutveckling inte hade varit möjlig utan teknikutvecklingen och tvärtom. Idéerna om en socio-teknisk modell för organisationsutveckling skapades redan på 1960-talet15. Det är dock först på 1990-talet, när IT på allvar blivit en del av organisationen, som idéerna fått förnyat intresse. Ett socio-tekniskt perspektiv på KM avslöjar tre lager eller delar som tillsammans interagerar och påverkar resultat och arbetsprestation i en organisation:

Infrastruktur: Den hårdvara/mjukvara som möjliggör både den fysiska och den kommunikativa kontakten mellan människor i organisationen, en slags kunskaps-arkitektur. Exempel: teknisk utrustning, en viss organisationsmodell, beslutsgångar osv.

Infostruktur: De formella regler som styr utbytet mellan människor i organisationen och förser dem med en begreppsvärld (gemensamt språk) som gör att medarbetarna förstår det som händer. Exempel: fackspråk och litteratur, metaforer, teorier osv. som ligger till grund för det gemensamma kunnandet. Utbildning och kompetensutveckling är viktiga komponenter för att utveckla infostrukturen i en organisation.

Infokultur: Sociala relationer, ledarskap och belöningssystem är viktiga delar av infokulturen. Delad kunskap, etik, gemensamma värderingar, kontinuitet och tillit kan bidra till kunskapsutveckling och innovation.

Det bedrivs också Knowledge Management-forskning på makronivå. Stora projekt drivs inom organisationer som Världsbanken16 där man utifrån KM-teorier startat kunskaps- och teknikuppbyggnad i utvecklingsländer.

4.5 Implementering: KM i företag och organisationer

Teorierna bakom Knowledge Management blir givetvis intressanta först när företag och organisationer väljer att implementera dem. Som tidigare nämnts handlar det främst om att utveckla redan existerande grupper och låta dessa organisera sig runt viktiga ämnen. Likaså måste sättet man delar kunskap på vara flerdimensionellt. Därför måste den stödjande strukturen vara flexibel och utvecklas efter medarbetarnas behov.

14 Dataware Technologies, Cambridge, MA (www.dataware.com) Compassware Development, New York , NJ (www.compassware.com) Interference Corporation, Novato, CA (www.interference.com) KnowledgeX, Atlanta, GA (www.knowledgex.com) 15 Exempel: Organizational Choice, E.L Trist, Tavistock, London, 1967 16 http://www.worldbank.org/html/fdp/technet/gk-kam.htm



4.5.1 Chief Knowledge Officer, CKO

I samband med att företag och organisationer har skapat strategier för Knowledge Management har en ny funktion i organisationen vuxit fram, s k Chief Knowledge Officer. Arbetsbeskrivningen för en CKO är knappast entydig då arbetet handlar om ”känslan i maggropen”, intuition och instinkt i lika hög grad som om tekniska kunskaper. Förlaget Prentice Hall har frågat tjugo Chief Knowledge Officers om deras arbetsuppgifter och fått ganska likartade svar. Kort sammanfattat handlar en CKOs uppgifter om följande:

Synliggöra kunskap i organisationen. Var finns den och vem har den?

Finna nya vägar och metoder för att ta tillvara företagets gemensamma kunnande i verksamheten.

Utveckla nya metoder för företaget att lära från tidigare misstag och succéer vid strategiskt beslutsfattande.

Skapa mervärde av den kunskap som finns antingen inbyggd i produkter eller i de anställdas tjänster.

Kännetecknande för en CKO är att han eller hon har kunskaper och erfarenheter av både teknologi och organisationsutveckling. CKO är oftast inte dataspecialist men deltar ändå aktivt i utformningen av de tekniska funktionerna i en KM-struktur. Största delen av en CKOs arbetsuppgifter handlar om sociala, kulturella och organisatoriska strategier för företaget. Att ofta ”gå omkring” på olika avdelningar, uppmuntra samarbete, föra ihop människor i organisationen och utveckla naturliga mötesplatser är viktiga uppgifter. Av de tjugo tillfrågade personerna i Prentice Halls undersökning visade sig de flesta CKOs vara generalister från mycket olika branscher: finans, juridik, marknadsförare, HR (Human Resource), journalister, antropologer osv. De var samtliga i åldern 40-50, majoriteten var kvinnor. I genomsnitt hade intervjupersonerna arbetat nio år hos den nuvarande arbetsgivaren och samtliga hade en lyckad karriär inom företaget bakom sig. Entusiasm, nyfikenhet, motivation och altruism var gemensamma karaktärsdrag. Samtliga uppvisade hög social kompetens, extrovert läggning och var flexibla när det gällde att hantera kontrollfrågor. Likaså visade samtliga en hög nivå av öppenhet.

4.5.2 Buckman Laboratories: en socio-teknisk modell för kunskaps-hantering

Buckman Laboratories är ett globalt kunskapsföretag som har arbetat strategiskt med Knowledge Management sedan tidigt 80-tal. Företaget grundades 1945 med verksamheten fokuserad på tillverkning av specialkemikalier för vattenreningssystem. Redan då baserades affärsidén på att skapa och producera innovativa lösningar för att kontrollera förökningen av mikroorganismer. Idag bedriver Buckman Laboratories verksamhet inom olika branscher över hela världen med basen i sina avancerade kemisk-tekniska kunskaper. Pappersindustri, vattenrening, läderbehandling och jordbruk är områden där Buckman erbjuder avancerade tjänster och produkter.

1989 deklarerade VD Bob Buckman att kunskap skulle utgöra basen i företagets konkurrenskraft. Tre år senare implementerades datanätverket K’Netix® som ett resultat



av visionen om kunskap som basen i hela verksamheten. Nedan följer ett exempel som illustrerar hur KMsystemet inom Buckman fungerar i praktiken.

En tillverkare av pappersmassa i Indonesien hade problem att kontrollera kåda vid tillverkningen. Dennis Dalton, baserad i Singapore och huvudansvarig för Buckmans alla aktiviteter i Asien, skickade ut en förfrågan via K’Netix® systemet för att få tips och idéer om hur han skulle kunna hjälpa fabriken i fråga. Han skrev: ”Jag skulle vilja ta del av uppdaterad information om lyckade kontrollsystem för kåda i samband med papperstillverkning i er del av världen”. Det första svaret kom efter en timme från Phil Hoekstra i Memphis. Han föreslog en specifik kemikalie som Buckman utvecklat och refererade till en magisteruppsats om kådakontroll i tropiska träslag som en indonesisk student skrivit under sin tid som student vid North Carolina State University. Det andra svaret kom 50 minuter senare från Michael Sund i Kanada där han erbjöd exempel på hur man löst problemet i British Columbia. Sedan loggade Nils Hallberg in i systemet och erbjöd exempel från Sverige.

Daltons förfrågan utmynnade i totalt elva svar från sex olika länder. Exemplen stimulerade till nya idéer och diskussioner mellan deltagarna och engagemanget för frågan ökade. Resultatet blev att Buckman Laboratories fick en order på 6 miljarder dollar från den indonesiska fabriken.

K’Netix® används kring gemensamma ämnen eller problemställningar. Man tar del av varandras tips och erfarenheter och utvecklar ny kunskap. Det finns inga organisatoriska hinder i vägen för kommunikationen, inte heller några geografiska eller kulturella. K’Netix® är en oumbärlig del av infrastrukturen.

En annan viktig del i infrastrukturen på Buckman Laboratories är organisationen. Man har inrättat en särskild Knowledge Transfer Department (KTD) som leds av en ung man, PhD i organisk kemi med avancerade datakunskaper och som dessutom studerat teoretiska modeller för kunskapsöverföring under ett års tid. Likaså fanns ett tekniskt forsknings- och informationscenter som i samband med KM implementeringen fick utökade befogenheter och bytte namn till Knowledge Resource Center (KRC). KTD och KRC är gemensamt ansvariga för utformandet och utvecklingen av nätverket. K’Netix® är ett kundorienterat, dynamiskt, strukturerat och samtidigt flexibelt, flerdimensionellt system som täcker alla kontoren runt om i världen. Det är inte ett statiskt system. Frågor som ligger obesvarade i systemet plockas upp av s k forum specialister som identifierar lämpliga mottagare som hjälper till att lösa problemet. Det finns också grupper av experter inom varje industrigren som frivilligt anmält sig som ansvariga för ett visst ämne eller en bransch som ser till att frågorna i K’Netix® besvaras. Frågorna ligger kvar i systemet så länge det pågår en aktiv diskussion i ämnet och ofta genereras nya kunskaper på detta sätt.

Tiden från det att en kund vill ha svar på en fråga tills svaret levereras är oftast bara några timmar, inte dagar eller veckor vilket var fallet innan man hade K’Netix®. Likaså har andelen anställda med direkt kundkontakt ökat från 16 till nästan 80 procent från det att nätverket togs i bruk.

Buckman Laboratories har också inrättat s k Learning Centers för sina 1 300 anställda. För att lärandet ska bli så effektivt som möjligt utgår man från individens behov och önskemål. 1996 utvecklades elektroniska utbildningar med hjälp av Lotus Learning



Strax efter det att Buckman Laboratories hade introduceratK’Netix® belönades 150 anställda med varsin ny laptop ochen betald semestervecka på badort. De hade utsetts till defrämsta kunskapsbärarna inom företaget som också delat med sig av sin kunskap.

Space ™. Idag har Buckman en flerspråkig on-line utbildningscentral, The Bulab Learning Center. Utbildningarna består av både kortare kurser, referensmaterial och hela akademiska program. Kursutbudet kommer från de bästa universiteten i både USA, Mexico, Storbritannien och Brasilien. Det innehåller också kundanpassade verktyg som hjälper alla Buckmananställda världen över i det dagliga arbetet. Innehåll och utformning utgår helt och hållet från de anställdas behov.

Enligt VD Bob Buckman är den process som företaget startat till 90 procent en kulturell förändring. När K’Netix® systemet hade installerats och kommit i bruk återstod ett omfattande arbete som handlade om att förändra organisationskulturen. Enligt Bob Buckman innebar det en process av att lära om från början.

Nya etiska regler infördes som bland annat innebar att ”Alla anställda måste tillåtas att tala med vem som helst, när som helst om vad som helst inom företaget”. Arbetsklimatet skulle byggas på kontinuitet och tillit. Den mest uppskattade och respekterade medarbetaren blir den som besitter kunskap och som aktivt delar med sig av sitt kunnande till andra. Belöningssystem och andra förmåner började också baseras på kunskap. Likaså uppmuntras risktagande och uppfinningsrika försök där man går utanför de gängse ramarna. Misstag inte bara tillåts utan till och med uppskattas eftersom de kan bli en källa till nya insikter och kan hjälpa till att identifiera nya lösningar på problem.

När Buckman Laboratories började arbeta med Knowledge Management på tidigt 80-tal fanns inte de IT verktyg som behövdes för att realisera visionen om delad kunskap. Idag finns inga tekniska hinder för att sprida kunskap inom företaget. Tidsåtgången för att hjälpa kunder har minskat dramatiskt. Andelen nya produkter, yngre än fem år, som Buckman sålde har ökat från 14,8 till 34,6 procent under den period då K’Netix® utvecklades (1987-96). Effekten och värdet av Knowledge Management inom Buckman Laboratories beror på det aktiva deltagande av varje enskild medarbetare.

De viktigaste orsakerna till Buckmans framgångar när det gäller Knowledge Management handlar om högsta ledningens konsekventa och uppriktiga engagemang, etiska principer samt en strategi som innefattar både informationsteknik, struktur och kulturella faktorer.

4.5.3 3M fokuserar på interna initiativ

3M är en förkortning av Minnesota Mining and Manufacturing. Företaget startade sin verksamhet i Minnesota 1902 av fem affärsmän som försökte utvinna mineralen korund,



vilket visade sig vara ett misstag. Istället startades tillverkning av slippapper. 1925 introducerades en viktig uppfinning – maskeringstejpen. Andra kända uppfinningar från 3M är Scotch ljudband och videoband, post-it lappar och nyligen har man utvecklat post-it lappar i elektronisk form, Post-it® Software Notes. Idag har företaget verksamhet i mer än 60 länder och 75 000 anställda, varav 6 000 är forskare. 3M har cirka 50 000 produkter på marknaden och omsatte 15 miljarder dollar 1998.

Målet för 3M är att bli det mest innovativa företaget i världen vilket kräver ett effektivt utnyttjande av kunskap. 3M har utvecklat ett system för Knowledge Management men fokuserar framförallt på interna initiativ, dvs. medarbetarnas utveckling för att nå ny kunskap och kompetens. Innan man bygger upp ett system för kunskapshantering måste det finnas en företagskultur, ett klimat, som uppmuntrar till kunskapsutbyte, kreativitet och innovation, resonerade företagsledningen.

Inom 3M ses Knowledge Management främst som en kulturell och organisatorisk, snarare än en teknisk, företeelse. 3M fokuserar på individernas erfarenheter och kunskaper och på hur dessa sprids inom företaget.

Ett företag kan inte tvinga medarbetarna att vara omtänksamma eller kreativa. Däremot kan man skapa en atmosfär av generositet, frihet och trygghet, där innovation och kreativitet kan blomma. 3M har satt upp en vision (vad man vill vara), en prognos (kunskap om vart omvärlden är på väg) samt en förståelse för sin kärnverksamhet, vilket är en förutsättning för att kunna göra Knowledge Management-prioriteringar. Man utvecklar ständigt tidigare uppsatta mål. 30 procent av 3Ms försäljning kommer från produkter som inte fanns för fyra år sedan. Man skapar frihet för de anställda att uppnå dessa mål samt en atmosfär som tillåter och uppmuntrar medarbetarna att dela med sig av sina kunskaper och erfarenheter och ta hjälp från andra.

För att klara innovationsmålet krävs hundraprocentigt engagemang från ledningen. Det kräver också att man anställer och lyckas behålla rätt personal, samt ett starkt stöd för och erkännande av programmet från hela personalens sida.

Tradition är något som uppmuntras av 3M. Likaså har man en policy som förordar livslång anställning kombinerat med interna karriärvägar. Den djupa kunskap och erfarenhet som medarbetarna får genom sin långa anställningstid kan inte ersättas med det mest sofistikerade Knowledge Management-system, resonerar ledningen. Däremot kan Knowledge Management underlätta lagring, systematisering och överföring av medarbetarnas kunskaper.

3Ms medarbetare känner varandra väl. Äldre medarbetare har ofta arbetat för företaget i flera olika länder. De har personlig kontakt med kollegor över hela världen och kommunikationen och kontakterna upprätthålls via e-post och intranät.

3M menar att det är en missuppfattning att unga, nya medarbetare, som bara jobbar i företaget under en kortare tid, är de som står för innovativa idéer. Det är snarare troligt att dessa personer har sin egen karriär i fokus och redan blickar framåt mot nästa arbetsplats. Istället är det lojalitet och delad kunskap som skapar förutsättningar för långsiktiga och innovativa resultat. Långsiktiga åtaganden gör att man också tillåter medarbetarna att göra misstag. Man kan visa upp flera goda exempel på ”misstag” som senare utvecklats till helt nya produkter. Genom att undersöka misstagen och lära av



dem genereras viktiga kunskaper som kan skapa förutsättningar för framtida innovationer.

En metod som man använder vid 3M är historieberättande. Äldre medarbetare, som har varit med länge inom företaget, berättar historier från förr, vilket stärker de gemensamma värderingarna och skapar en atmosfär av delaktighet. Inte sällan handlar historierna om medarbetare som ignorerat sina chefer och gått vidare med en idé som sedan blivit en lyckosam produkt. Hjälten inom 3M är sällan chefen. Det är uppfinnaren, entreprenören som hyllas.

3M kännetecknas också av en platt organisation. Man tillåter att beslut fattas på alla nivåer inom företaget. Flexibilitet och självorganisering gör att företaget kan anpassa sig till nya förhållanden i andra länder och inom nya branscher.

Inom 3M finns dessutom 15 procentregeln. Den innebär att personalen kan ägna 15 procent av sin arbetstid åt innovativa idéer som de själva beslutar om. Siffran 15 är dock inte fast. Det finns de som inte utnyttjar kvoten medan andra kanske använder ännu mer tid till egna idéer. Regeln har resulterat i ett betydande antal nya affärsidéer som utvecklats till lönsamma projekt. Därutöver erbjuder 3M både stipendier, priser och andra former av belöningar för medarbetarnas innovativa idéer och resultat.

4.5.4 Tacit Knowledge Transfer: Toyota

Toyotas produktionssystem har länge ansett som ett av de allra främsta inom bilindustrin. Företag som GM, Ford och Chrysler har följt i Toyotas fotspår liksom även andra branscher, t ex flygindustrin. Trots detta är det få företag som har lyckats bli lika bra som Toyota, trots att man öppet redovisar sina produktionsmetoder. Inte heller den japanska kulturen kunde förklara fenomenet Toyota. Andra japanska bilföretag som Nissan och Honda har inte lyckats nå upp till Toyotas standard. Toyota har dessutom lyckats introducera sitt produktionssystem över hela världen, inklusive USA, där man idag tillverkar mer än en miljon bilar varje år.

En av förklaringarna till att inget annat företag lyckats lika bra är att man blandar ihop verktyg och arbetsmetoder som man ser i fabriken med själva systemet. Aktiviteter, samband och produktionsflöden i en Toyota fabrik är strikt regisserade. Samtidigt är verksamheten enormt flexibel och anpassningsbar. Man försöker hela tiden utveckla och förbättra resultaten och stimulerar nytänkande. Paradoxen handlar om att det strikt regisserade systemet är en förutsättning för flexibilitet och kreativitet. Medarbetarna i produktionen är i själva verket en grupp vetenskapsmän. När man identifierar ett problem så skapar man flera hypoteser som sedan kan testas. Toyota följer alltså en vetenskaplig metod. Både arbetare och chefer stimuleras att experimentera, en av grunderna i en lärande organisation.



Den tysta kunskapen som strömmar genom all verksamhet i Toyota-fabrikerna kan beskrivas utifrån fyra regler:

1. Allt arbete ska vara tydligt specificerat när det gäller innehåll, sekvenser, tidpunkter och resultat

2. Alla kund- och återförsäljarkontakter måste vara direkta. Kanalen för frågor och svar mellan fabrik-återförsäljare måste vara glasklara ”ja eller nej”

3. Vägen för varje produkt eller tjänst måste vara enkel och rak

4. Alla förbättringar måste ske enligt de vetenskapliga metoderna tillsammans med en kollega (lärare) som finns så nära produktionen som möjligt

Dessa fyra regler bygger på att alla aktiviteter, samband och flöden har inbyggda tester som automatiskt signalerar om det blir problem. Det är den fortlöpande reaktionen på problem som gör detta rigida system så flexibelt och anpassningsbart till förändringar.

Hur lär sig en ny medarbetare de ”tysta” reglerna? Högre chefer talar inte om för arbetare och arbetsledare exakt hur de ska göra sitt arbete. Istället använder man en teknik som tillåter arbetarna att upptäcka reglerna som en konsekvens av problemlösning. T ex kan en arbetsledare lära ut principerna om den första regeln genom att fråga. ”Hur gör du det här jobbet?” ”Hur vet du att du gör det här jobbet på rätt sätt?” ”Hur vet du att slutprodukten inte har några defekter?” ”Vad gör du om du skulle få problem?”

Den här processen ger personen djupare insikter i det specifika jobbet. Gradvis lär sig arbetaren att generalisera utformningen av alla aktiviteter enligt principerna i regel 1. Alla reglerna lärs ut på samma ”Sokratiska” sätt genom ifrågasättande och problemlösande.

Toyota ser de anställda som företagets allra viktigaste tillgång och det är genom medarbetarnas kompetensutveckling som företaget blir konkurrenskraftigt. Alla chefer (lärare) förväntas kunna göra samma jobb som de lär ut samt att lära arbetarna problemlösning enligt vetenskapliga metoder. För att ytterligare stärka lärande och förbättringsprocesser har varje Toyota-fabrik eller försäljningsställe ett antal konsulter som har till uppgift att hjälpa ledningen att nå ännu högre mål. De fokuserar bl a på små, subtila problem i produktionsflödet och lär personalen hur man ska lösa dem vetenskapligt. För dessa specialiserade konsulter finns särskilda utbildningscenter, Toyota’s Operations Management Consulting Division, OMCD. Många chefer i Toyotas högsta ledning har utbildats vid OMCD. 1992 skapade man Toyota Supplier Support Center, TSSC, i USA för att erbjuda nordamerikanska företag utbildning enligt principerna för produktionen inom Toyota. Mer än 140 amerikanska företag har tagit del av utbildningen. De flesta är biltillverkare, några är Toyotas återförsäljare men det förekommer också deltagare från andra industrier, från universitet, myndigheter och branschorganisationer.



5. Sammanfattning

Den här rapporten har lyft fram en filosofi och metod för individ- och organisationsutveckling som kallas Human Element. Den är en av många teorier som utvecklats för att bättre förstå hur samspel och relationer mellan människor fungerar. Kärnan i en lärande organisation handlar om att se potentialen i varje medarbetare och förse dem med verktyg som stärker självuppfattning och självaktning. Det handlar också om att förstå och erkänna de mekanismer som hindrar organisationer från att bli lärande, produktiva och lönsamma. De företag som långsiktigt och konsekvent tillämpar Human Element talar om mervärden som är svåra att mäta i siffror men som definitivt hör ihop med kvalitet, produktivitet och lönsamhet.

Förutom att stimulera dynamiken mellan individ och grupp måste en lärande organisation skapa strategier för vidareutbildning och kompetensutveckling. USA kraftsamlar på nationell, delstatlig och lokal nivå för att förse både näringsliv och offentlig sektor med välutbildad och kompetent arbetskraft. Den nya lagen WIA (The Workforce Investment Act) kommer på sikt att stärka de små och medelstora företagens kompetensförsörjning men det största ansvaret för vidareutbildning vilar även i framtiden på privata initiativ.

Mångfalden i USA när det gäller kurser och program, flexibla utbildningsformer och inte minst innovativa partnerskap mellan utbildning och industri, spelar en viktig roll för landets ställning som ledande kunskapsnation. De stora utmaningarna för framtiden handlar främst om bristen på kompetent arbetskraft inom högteknologi och IT samtidigt som lågutbildade och ekonomiskt svaga grupper halkar efter och inte kan tillgodogöra sig utbildning i den takt som arbetsmarknaden kräver.

Av de snabbast växande företagen i USA är 50 procent kunskapsföretag, det vill säga företag som erbjuder sina kunder olika former av problemlösning. USA är världsledande inom den informationstekniska utvecklingen och fokuserar på att utveckla nya verktyg för lärande, kompetensutveckling och kunskapshantering inom och mellan företag. Trots en stark fokusering på teknik sker nu en utveckling av mjukare delar inom Knowledge Management i USA. Nya tjänster inrättas, s.k. Chief Knowledge Officers, som kräver helt andra egenskaper än traditionella ledarstilar. En CKO har ofta kunskaper och erfarenheter av både IT och organisationsutveckling. I enlighet med dimensionerna i Human Element krävs att dessa personer är flexibla när det gäller tillhörighet, kontroll och öppenhet. På så vis kan de stimulera och skapa en atmosfär där kunskapen och kreativiteten hos medarbetarna tas tillvara.



6. Källförteckning

6.1 Böcker

• Den Goda Organisationen. En modell för utveckling av människor, grupper och organisationer (svensk utgåva av The Human Element). Natur och Kultur, 1997

• Futurework. Trends and Challenges for Work in the 21st Century. US Department of Labor, 1999

• Meister, Jeanne C: Corporate universities. Lessons in Building a World-Class Work Force. McGraw-Hill Inc, New York, 1998.

• Nilson, Carolyn: Training & Development Yearbook 2000. Prentice Hall, NJ 2000 • Senge, Peter M: Den femte disciplinen. Den lärande organisationens konst.

Nerenius & Santérus förlag, Stockholm, 1995 • Schutz, Will: The Human Element. Productivity, Self-Esteem and the Bottom Line.

Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1994.

6.2 Artiklar och rapporter

• The Human Element™ workbook, Will Schutz Associates, Mill Valley, CA, 1997 • Schutz, Will: Self-Esteem: The Key To Productivity. Will Schutz Associates, Mill

Valley, CA, 1996 • Stunden, Ann: Leadership Challenges: Risk Taking, Truth Telling, Joy. Cornell

University, 1997 • Stunden, Ann: Breathing Fresh Air Into The Performance Review Process.

Educause, Cornell University, 1999 • Academic Plan for the Twin Cities Metropolitan Area, oktober 1999 • 21st Century Skills for 21st Century Jobs. A report of the US Department of

Commerce, US Department of Education, US Department of Labor, National Institute for Literacy, Small Business Administration, Washington DC, 1999

• Cross-Cutting Coordination. US Department of Labor, Washington DC, 1999 • Hedqvist, Maria: Utbildning för att skapa tillväxt. Sveriges Tekniska Attachéer,

USA 9814 • Labor’s Key Role in Workplace Training. American Federation of Labor and

Congress of Industrial Organizations (AFL-CIO), Washington DC, 1994 • Persson, Karina: Lärande över Internet – nya affärsmodeller och nya aktörer.

Sveriges Tekniska Attachéer, USA 9905 • The Training Center of the Future. UAW-Ford National Programs Center,

Michigan, 1999 • Brand, Adam: Knowledge Management and Innovation at 3M. Journal of

Knowledge Management, Kempston, 1998



• Davenport, Thomas H: Successful Knowledge Management Projects. Sloan Management Review, 1998

• Harvard Business Review. Decoding the DNA of the Toyota Production System, September-October 1999

• Hurme, Ingrid: Knowledge Management i USA. Sveriges Tekniska Attachéer, USA 9815

• Knowledge Management – kunskapsarkivering eller kunskapsaktivering? Sveriges Tekniska Attachéer, Stockholm, 1999

• March, Artemis: A Note on Knowledge Management. Harvard Business School, 1997

• McDermott, Richard: Why information technology inspired but cannot deliver knowledge management. California Management Review, Berkeley, 1999

• Pan, Shan L och Scarbrough, Harry: A socio-technical view of knowledge-sharing at Buck-man Laboratories. Journal of Knowledge Management, Kempston, 1998

6.3 Besök och intervjuer

1999-08-17: Katia Paserini, Gelman Library, George Washington University 1999-08-18: Michael D Kull, Running Light Inc 1999-10-18: Mark van Buren, Director of Research & Enterprise Solutions,

American Society for Training and Development 1999-10-21: Hetty Scofield, Education Specialist, Communication Workers of

America 1999-10-25: Thomas Lindsley, Vice President, Policy and Government

Relations, National Alliances of Business 1999-11-18: Anthony Sarmiento, Director, Worker-Centered Learning,

American Federation of Labor and Congress Industrial Organizations (AFL-CIO)

1999-12-02: Gerra Fiala, Administrator, Office of Policy and Research, Department of Labor

1999-12-20: Ann Stunden, Director of Academic Technology Services, Cornell University

2000-02-01: Russ Salzer, Education and Training Specialist, Etelos 2000-02-02: Rick Fox, Superintendent, Deepwater Division, Shell Oil Company

6.4 Konferenser

1999-05-16--18: Workplace Learning Conference, Milwaukee, WI 1999-05-21--27: ASTD International Conference, Atlanta, GA



6.5 Länkar till företag och organisationer nämnda i rapporten

Will Schutz Associates: http://www.firo.net Kommunikator: http://www.kommunikator.com Cornell University: http://www.cornell.edu Etelos: http://www.etelos.com Fort James Corporation: http://www.fortjames.com Shell Oil Company: http://www.shell.com American Federation of Labor – Congress of Industrial Organization:

http://www.aflcio.org

American Society for Training and Development:

http://www.astd.org

Communication Workers of America: http://www.cwa-union.org Minnesota State Colleges and Universities: http://www.mnscu.edu Motorola University: http://www.mot.com/mu National Alliance of Business: http://www.nab.com United Autoworkers of America: http://www.uaw.org US Department of Commerce: http://www.doc.gov US Department of Education: http://www.edu.gov US Department of Labor: http://www.dol.gov Buckman Laboratories: http://www.knowledge-nurture.com 3M: http://www.3m.com Toyota: http://www.toyota.com

f h u m a n e le m e n t - lindblom consulting ab · s ve rig e s t e kn iska a tta ch e r, w a sh...

Documents