E N T R E P R E N D R E

f S o u s l a d i r e c t i o n d e J e a n - P i e r r e H e l f e r e t J a c q u e s O r s o n i

-H d e DRH û

C y r i l i e B o u r e a u

Diplômé d'Études supérieures spécialisées en ressources humaines

A u d r e y M e t r a

Chargée de mission, vice-présidente de l'association « Demain RH »

J e a n - M a r i e P e r e t t i

Professeur à l'IAE de Corse et à l'ESSEC

Président de l'IAS (Institut International de l'Audit social)

Le photocopillage, c'est l'usage abusif et collectif de la photocopie sans autorisation des auteurs et des éditeurs. Largement répandu dans les établissements d'enseignement, le photocopillage menace l'avenir du livre, car il met en danger son équilibre économique. Il prive les auteurs d'une juste rémunération. En dehors de l'usage privé du copiste, toute reproduction totale ou partielle de cet ouvrage est interdite.

ISBN: 2 7117 7979 3

La loi du 1 1 mars 1957 n'autorisant aux termes des alinéas 2 et 3 de l'article 4 1, d'une part, que les « copies ou reproductions strictement réservées à l'usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective » et, d'autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d'exemple et d'illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale, ou partielle, faite sans le consentement de l'auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite » (alinéa 1er de l'article 40). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une contre- façon sanctionnée par les articles 425 et suivants du Code pénal.

@ Librairie Vuibert, septembre 1997 20, rue Berbier-du-Mets 75647 Paris Cedex 13

Sommaire/

Préambule 5

Introduction 7

PREMIÈRE PARTIE LES ORIGINES

Chapitre 1. Vous avez dit RH ? 15

I. Des mots pour le dire 15

II. Un siècle d'évolution 17

III. Une fonction RH, pour quoi faire ? 21

Chapitre 2. On ne naît pas DRH, on le devient ................. 23

DEUXIÈME PARTIE LE MÉTIER AUJOURD'HUI

Chapitre 1. Dans l 'entreprise 29

I. Jeux de rôle au service de l'entreprise 29

II. Structure sur mesure 36

III. De l'intendant zélé à l'architecte social 38

IV. Au service du management 42

Chapitre 2. Enjeux et outils 49

1. Recruter, déployer, décruter 50

II. Développer compétences et employabilité 61

III. Reconnaître et mobiliser 75

IV. Communiquer et créer un lien social .......................... 79

V. Avoir des partenaires sociaux ....................................... 85

Chapitre 3. Sur le chemin 89

I. Le cadre juridique, contraintes et opportunités .......... 89

II. La pression du court terme 90 III. Les freins et les obstacles 91

IV. Les alliés internes et externes 92

V. Évaluer l'action du DRH 93

Chapitre 4. L'homme 95 I. Humain d'abord 95

II. Bourreau ou victime ? Boucher ou jardinier ? ............. 96

III. Engagement et vocation 98

TROISIÈME PARTIE LES PERSPECTIVES

Chapitre 1. Vivre la stratégie de l'entreprise 103 I. Dans l'entreprise mobilisée 103

II. Avec l'entreprise asynchrone 106

Chapitre 2. L'avenir de l'homme des RH 109

1. Dix pistes d'évolution de la DRH 109 II. Comment feront-ils évoluer leur fonction ? ................. 117

III. Que feront-ils ensuite ? 121 Conclusion 125

Annexes

Liste des entreprises 129 Analyse des thèmes abordés 131

Bibliographie 133 Association Demain RH ......................................................... 135

p r é a m b u l e

Cet ouvrage est le fruit d'une enquête menée depuis 1995. Pendant deux ans, Audrey Metra et Cyrille Boureau ont rencontré une centaine de directeurs des ressources humaines (DRH) et de responsables de personnel dans des entreprises de toutes tailles et de tous secteurs. Il est également issu des observations de trois témoins qui, depuis plusieurs années, travaillent aux côtés de DRH.

Le H de DRH brosse le portrait de la fonction ressources humaines au moyen d'une réflexion sur ce que pensent, disent, redoutent certains directeurs des ressources humaines d'aujourd'hui. Cet ouvrage s'appuie sur le discours des hommes et des femmes rencontrés et met en valeur leurs préoccupations. Le texte est donc émaillé de citations.

Au cours de cette enquête, nous avons reçu de nombreux soutiens de la part de ceux qui luttent pour faire reconnaître l'importance de leur travail, dans une approche d'humilité, de géné- rosité, de rigueur. Qu'ils en soient remerciés.

C'est un regard optimiste sur l'évolution de la fonction RH que l'ensemble des rencontres fait naître. Aujourd'hui, les hommes de la fonction sont conscients des enjeux stratégiques et prêts à se battre pour que l'homme, gisement de ressources considérables, soit au cœur des projets d'entreprise.

ntroduction

« Aujourd'hui les temps sont durs pour la fonction ressources humaines et les critiques acerbes. Combien de DRH regrettent-ils l 'époque où ils étaient directeurs du personnel ? » s'interroge l'un des DRH rencontrés. C'est au début des années quatre-vingt que la fonction personnel s 'est transformée en fonction ressources humaines. 69 % des entreprises utilisent le titre de DRH (Enquête CEGOS, 1996). Ce changement d'appellation a été interprété comme un changement de perspective. La conception traditionnelle du personnel, perçu comme une source de coûts qu'il faut minimiser, est remplacée par la conception d'un personnel considéré comme une ressource dont il faut optimiser l'utilisation. Les hommes et les femmes de l'entreprise sont envisagés comme des ressources qu'il faut mobiliser et sur lesquelles il faut investir. Pour une majorité d 'hommes de la fonction, parler de RH ce n'est pas considérer que les hommes sont des ressources, mais que les hommes ont des ressources. La mission du DRH consiste à développer et à mobiliser ces ressources.

Au début des années quatre-vingt-dix, l'existence de la fonction RH comme grande fonction stratégique est remise en cause. Les « coupeurs de coûts » occupent le devant de la scène managériale. La Bourse récompense les adeptes des suppressions massives d'emplois et des restructurations violentes. En Europe, comme en Amérique du Nord, « la vague du dégonflement et du rapetissage » (downsizing) dans un contexte de reconfigurations (réengeneering) permet la croissance des profits malgré le plafonnement des ventes. Le DRH est invité à assumer les conséquences de choix stratégiques auxquels il participe peu.

Certes, 85 % des DRH participent au comité de direction (CEGOS, 1996) mais leur influence apparaît généralement limitée. Les plans sociaux succèdent aux plans sociaux. Les licenciements économiques atteignent en 1993 le chiffre record de 600 000. Et, en 1997, les DRH sont confrontés au « syndrome du survivant » qui concerne deux salariés sur trois : ceux qui travaillent dans une entreprise dont la taille a diminué récemment. De nombreuses

études ont souligné le malaise des hommes de personnel pendant ces années sombres, au cours desquelles les approches dévelop- pées dans les années quatre-vingt, les schémas directeurs des ressources humaines développant et mobilisant les ressources de salariés adhérant de façon croissante au projet de leur entreprise, ont subi de plein fouet la primauté du « court termisme » et ses mécanismes pour supprimer des emplois.

Aujourd'hui, l'heure de la contre-offensive semble venue. Les DRH sont conscients de la nécessité de s'affirmer comme acteurs stratégiques de premier plan pour que leur entreprise reprenne goût à la croissance et à la conquête. Ils doivent convaincre des directions générales encore frileuses d'adopter une approche « Human assets » (capital humain). En revalorisant la contribution des hommes à la création de la valeur et de la richesse à long terme, ils susciteront la création d'emplois. Les DRH français rêvent aux dix millions d'emplois créés entre 1993 et 1997 aux États-Unis grâce au renouvellement des approches managériales. Ils souhai- tent participer pleinement aux évolutions nécessaires en Europe. C'est pourquoi l'enquête réalisée par Audrey Metra et Cyrille Boureau se situe à un moment crucial pour la fonction. À partir des témoignages de nombreux DRH, nous nous efforcerons de répondre à trois grandes interrogations : d'où vient le DRH ? Que fait-il ? Quelle vision a-t-il de l'avenir de la GRH ?

« On ne naît pas DRH, on le devient. » Cette phrase recueillie lors de l'enquête traduit la diversité des parcours et des origines. Certains parcours étonnent mais on peut identifier chez les interlo- cuteurs « une volonté certaine d'aller vers l'autre ». Aujourd'hui, la mobilité horizontale se développe et nombreux sont les DRH nouveaux venus dans la fonction. Ils y apportent le regard et le vécu de responsables opérationnels. Ils sont à même de réussir le partage de la fonction.

Sur « leur métier d'aujourd'hui », les DRH rencontrés donnent un éclairage particulièrement intéressant. La fonction est importante et ingrate. Les marges de manœuvre sont diverses, changeantes et imposent un « métier à géométrie variable ». Les outils évoluent et le DRH doit innover en permanence pour adapter les pratiques aux exigences du moment. Cette remise en cause perpétuelle explique sans doute le haut niveau de stress engendré par la fonction.

Où va la GRH ? La troisième partie présente les perspectives et s'interroge sur l'avenir de l'homme de RH. L'importance des problèmes d'organisation et de gestion des temps ressort. La fonc- tion RH doit peut-être devenir la DORH (Direction de l'organisation

et des ressources humaines). Les négociations et la communication apparaissent essentielles.

L'avenir de la fonction est marqué par le partage. La prise en charge par la hiérarchie d'une part importante des décisions de RH modifie le champ de compétences des DRH. L'enquête propose de nombreuses pistes de réflexion sur l'évolution de la fonction d'une part et sur la façon dont les DRH feront évoluer la fonction. Devien- dront-ils des « gourous » ? Élargiront-ils leur mission ? Assumeront- ils la pérennité de leur métier ? La conviction des DRH rencontrés est claire : le prix de la pérennité du métier est de conserver l'idée que son essence même est, et restera, l'humain.

Au-delà de la pérennité du métier, la pérennité stratégique de l 'entreprise repose sans doute aussi sur la « reconstruction de la cohésion sociale et de nouveaux liens sociaux entre les salariés et

l 'entreprise » (Jacques Bouchaud, président de l'ANDCP, Université 1996). Il y a là une opportunité majeure pour la fonction ressources humaines à la condition de sortir du seul champ du social, de réin- sérer les hommes et leurs organisations au cœur de la performance des entreprises et du développement des personnes.

Première part ie

LES ORIGINES

La fonction Ressources humaines est aujourd'hui remise en cause. Les DRH jouent un rôle délicat en cette période où les plans sociaux tiennent le devant de la scène. Ils s'interrogent et se sentent seuls. Leur fonction est en pleine mutation et leurs repères se désagrè- gent. Le « mouvement régressif de la relation entre les stratégies d'entreprise et l'emploi » qu'ils vivent depuis 1990 les déstabilise.

Les responsables des ressources humaines sont tiraillés entre les tâches administratives classiques et la mise au point de méthodes et d'outils de gestion plus élaborés dont ils souhaitent la mise en œuvre. Ils s'interrogent sur l'efficacité et la crédibilité de leur expertise dans la dérive actuelle vers des stratégies à domi- nante financière.

Les DRH ont une situation particulière : « celle de vivre, plus intensément que les autres, les difficultés actuelles. Ils accompa- gnent le changement grâce aux nouvelles arborescences des struc- tures qui les obligent à découvrir, ou redécouvrir, les métiers et l'entreprise tout entière ». « Ils vivent le passage de la logique de poste à la logique de compétences et les difficultés de la prise en compte du qualitatif ». Ils affrontent des « directions générales qui ont une vision étriquée du développement et pour qui les indica- teurs de gestion sacrifient l'emploi et l'humain ».

L'homme souffre dans la tourmente économique. La perception de 1'« horreur économique » entraîne une réflexion approfondie qui remet en cause la distribution des rôles et les choix financiers.

Le DRH n'entend pas être réduit à son rôle négatif, mis en avant par la force des choses, celui d'expert en plans sociaux. Le DRH « n'est pas seulement le pompier de service », comme nous l'a confié l'un d'entre eux, « il est avant tout la courroie de transmis- sion, un communicateur, un opérateur ». Le DRH s'est rapproché du président. Il participe aux choix stratégiques. Lorsqu'il est reconnu. « Il peut devenir l'initiateur du changement visant à modifier les organisations et les structures, redéfinir les rôles et anticiper sur les métiers de demain. »

Sa mission consiste à rétablir les grands équilibres dont la dispa- rition a fragilisé les hommes dans l'entreprise et, de ce fait, les entreprises elles-mêmes. Il veille à la prise en compte de la dimen- sion ressources humaines. Ce terme, généraliste, ne traduit aujourd'hui qu'une vision à court terme dont l'application se résume en « coupes sombres ». Le DRH défend l'idée que les hommes ne sont pas des ressources mais qu'ils ont des ressources. Il s'efforce de convaincre les dirigeants que l'entreprise gagne à développer les ressources apportées par les hommes et à les mobi-

liser pour atteindre ses objectifs économiques. Il fait valoir l'inter- dépendance entre l 'économique et le social.

L'« intendant zélé » doit devenir 1'« architecte social », selon l 'heureuse formule de Bernard Lairre, président de l'ANDCP. Le directeur des ressources humaines peut devenir le nouvel homme fort de l'entreprise. Il est également le dernier avatar de la longue lignée des spécialistes de l'humain dans l'entreprise. D'où vient-il ? C est la première grande question posée aux nombreux DRH rencontrés.

On ne peut comprendre les DRH qu'en les écoutant évoquer l'histoire de leur fonction et leur propre cursus.