fabuss -Успешно наследување на семеен бизнис Материјал...

FABUSS -Успешно наследување на семеен

бизнис

Материјал за обука

Модул 3

“Стратегии за раст за семејни бизниси”

Февруари 2018

Подготвено од

Хозе Антонио Порфирио, Рикардо Родригез и Тиаго Кариљо

Универзитет Алберта

ФАБУСС Материјал за обука - „Стратегии за раст за семејни бизниси“

– February 2018

1

1


– February 2018

2

2

Предговор

По завршувањето на истражувањата на FABUS „Недостаток на вештини и потреби за

обука“ (Skill Gaps and training needs) во земјите партнери, партнерството согледа дека

потребите за обука и материјали поврзани со неа, треба да бидат развиени врз трите оски

добиени од различни проблематични области идентификувани во успешното

наследување на семејниот бизнис. Овие потреби се групирани во шест модули чија цел е

подобрување на семејниот бизнис на учесникот и неговите претприемчки вештини.

Групирањето во однос на модулите за обука е следно:

Модул 1. „Воочување на проблемите на фамилијарните бизниси“ Модул 2. „Транснационални сличности и разлики“ Модул 3. „Стратегии за раст за семејни бизниси“ Модул 4. „Лидерство на следната генерација“ Модул 5. „Ефективно управување и одлучување“,и на крај Модул 6. „Комуникација и справување со конфликти“. Материјалот од овој модул ќе биде употребен за време на обуката организирана во секоја земја- партнер, исто така ќе се употребува обучувачката платформа на ФАБУСС, преку која учесниците ќе комуницираат меѓу себе, со инструкторите на програмата и транснационално, со индивидуи од други партнерски земји. Стопанска комора во Атина ФАБУСС Координатор Јануари 2018

Број на проектот: 2016-3-EL02-KA205-002673

Овој проект е основан со поддршка од Европската комисија. Ова издание ги застапува само погледите на авторот, а Комисијата не е одговорна за било

каква употреба на информациите кои се застапени.

ИЗЈАВА

Овој модул е подготвен само за обучувачки цели. Неговиот текст не е целосно оригинален, затоа

што покрај придонесот на авторот, исто така е базиран врз основа на материјали од други извори

кои се сметаат за релевантни, се преносливи и корисни за целта за обучување. Ова на неколку

начини е потврдено во текстот. Сепак, авторите преземаат целосна одговорност доколку тоа не е

целосно направено во сите делови од текстот.


– February 2018

3

3

Кратка содржина на модулот

Овој модул е составен од седум резултати од учењето и четири предложени активности

кои ќе им помогнат на учесниците да развијат нови вештини и во основа би помогнале во

процесот кој води кон дефинирање и имплементација на стратегијата во контекст на

семејните бизниси. Резултатот од обуката јасно ја потенцира интеракцијата меѓу

семејните бизниси и семејството и тоа зошто и како семејството треба да биде вклучено

во стратегијата за семејни бизниси.

Дефинирањето на активностите го зема предвид високото искуство за менаџирање на

претходниците и долгогодишниот контакт со наследниците на семејните бизниси. Поради

ова, наместо теоретски пристап, сакаме да вметнеме пристап фокусиран на случаи и да

им дозволиме на учесниците да пронајдат решенија додека обучувачот им објаснува

некои методолошки проблеми (на пример, дополнителни детали поврзани со

потрадиционални и понови стратешки алатки за менаџирање) кои ќе бидат покренати во

дискусиите меѓу обучувачите и учесниците во обуката.

Резултати од обуката:

Разбирање на важноста на стратегијата за раст на семејниот бизнис;

Разбирање на различните пристапи и можности за стратешки раст;

Замислување и развивање на долгорочни планови за раст;

Пресметување на стратегии и можности за раст;

Проценување на потребните ресурси, партнерства и синергии;

Спроведување на стратешки одлуки;

Мотивирање на акционерите во семејниот бизнис да ги поддржат таквите одлуки.

За да се дојде до овие зацртани цели на обуката, учесниците се поканети да ги извршат

следниве активности:

1. Да ги прочитаат и да размислат за трите стратешки ситуации споменати во воведот;

2. Да направат дијагноза на стратешката позиција на семејниот бизнис - Како растот и

стратегиите можат да бидат од помош за вашиот семеен бизнис? Како јас сум

подготвен да се соочам со стратешките предизвици за мојот бизнис и семејство?

3. Да го развијат нивното знаење за основни стратешки алатки како анализата СВОТ

(SWOT analysis), Портеровиот модел (Porter’s Five Forces Model ) или Систем на

урамнотежени показатели (Balanced Scorecard), како и од поновите Стратегија на

„Син океан“ (Blue Ocean strategy) или Платно на бизнис модел (Business Model

Canvas).


– February 2018

4

4


– February 2018

5

5

Водич за учесниците

Во оваа обука е понуден модалитет за мешано учење, што значи дека на учесниците ќе

им биде понудено да следат конкретен план за учење понатаму низ овој модул, кој ќе им

овозможи да го планираат времето за да можат да присуствуваат и да ги спроведуваат

предложените активности и во сесиите во живо како и на платформата за е-учење.

Педагошката мерка за мешано учење значи дека учесникот мора да ја испланира агендата

за да присуствува на сесиите во живо и на платформата за е- учење.

Употребата на платформата за е-учење го покажува адекватното планирање на времето

на учесникот. Учесниците треба да започнат со читање на дадените материјали за секоја

активност.

Овој модул го зема предвид големото искуство и знаење на учесниците, за да им

предложи пософистицирано разгледување на стратегиите за развој, нивно

имплементирање во семејниот бизнис и како тие внатрешно се поврзуваат со темите за

наследување, но на крај и со модулите за обука на ФАБУСС. Целта не е да се презентира

теорија за стратегија и стратешки менаџмент, туку да им се помогне на учесниците да ги

откријат алатките кои им се потребни во конкретниот контекст за нивните семејни

бизниси.

Низ модулот, учесниците се поканети:

Да ја развијат нивната свесност за стратегии и важноста за раст на бизнисот;

Да користат стратешки алатки за менаџирање како поддршка во дискусијата за

истражуваните случаи.

Да применат стратешки алатки за менаџирање при анализа на нивните семејни

бизниси;

Да дискутираат со другите учесници за нивните заклучоци и да откриваат во кои

области нивната перцепција е ставена под прашање од страна на другите за истите

теми.


– February 2018

6

6

Вовед во модулот

Оваа брошура е составена од важни информации кои ќе им бидат потребни на

учесниците за да ја разберат важноста на „Стратегијата за раст за семејни бизниси“, како

таа се испреплетува со другите модели на ФАБУСС (вклучувајќи ги и модулот 1 - „

Воочување на проблемите на фамилијарните бизниси“, модулот 2 - „ Транснационални

сличности и разлики“, модулот 4 - „ Лидерство на следната генерација“, модулот 5 - „

Ефективно управување и одлучување“ и модулот бр. 6 - „ Комуникација и справување со

конфликти“) и како се проценуваат алтернативите, како се развива, имплементира и

проценува стратегијата за раст на нивните семејни бизниси, користејќи неколку стратешки

алатки за менаџирање.

Оваа брошура треба однапред да биде прочитана од страна на учесниците за да можат да

ги следат предложените активности.


– February 2018

7

7

1. Семејни бизниси и стратегии

1.1 Вовед

1.1.1 Истражувања

Пред да почнете да размислувате за стратегија, би сакале на кратко да го насочиме

вашето внимание кон четири случаи кои најчесто се среќаваат кај многу компании

(вклучително и кај семејните бизниси).

Овие случаи (погледнете го дополнението) порезентираат клучни точки за важноста на

стратегијата за секој бизнис.

1.1.2 Вовед во содржината на модулот

Не е тешко да се заменат сите овие ситуации со ситуацијата во компанијата за да се

разберат следниве аспекти во стратешкото менаџирање: i) потребата да се има стратегија;

ii) ризиците поврзани со немањето стратегија; iii) ризиците од имање стратегија која не е

споделена и за која не е дискутирано; или iv) ситуацијата кога компанијата нема

дефинирана стратегија на начин кој може да биде постојано надгледуван, а го нема ни

адекватниот информациски систем за постојано да надгледува и да известува за

напредокот.

За жал ова се случува со голем број компании кои функционираат на различни пазари и

индустрии, особено малите и средни компании, вклучително и со семејните бизниси.

Овие едноставни примери претставени тука, како и тие од „Миро Медиа Груп“, ставаат

акцент на важноста на стратегијата. Исто така ни го насочуваат вниманието кон основите

принципи за ефективна стратегија која мора да исполнува и формални барања, како што

се:

i. да бидат усогласени со мисијата и вредностите на компанијата;

ii. да бидат соодветно осмислени;

iii. да бидат споделени со различните нивоа на менаџмент во компанијата;

iv. итн.

и оперативните барања, како што се:

i. да бидат соодветно пренесени во оперативни цели за различни области на

компанијата;

ii. да бидат прифатени и имплементирани од различни менаџери и нивоа на

менаџментот;

iii. адекватно да ги пренесат способностите на компанијата на пазарите на кои е

застапена;


– February 2018

8

8

iv. да бидат поддржани од соодветните информациски системи;

v. итн.

за да станат функционални.

Иако овие стратешки реквизити се познати, тие се проблеми со кои се соочуваат голем

број компании, како и голем број семејни бизниси. Сепак, семејните бизиниси исто така

се соочуваат со уникатни предизвици и покажуваат уникатна сила во однос на концепт на

стратегии и имплементација. Најмногу од сѐ, покажуваат карактеристики кои се

разликуваат од било кои други компании. Специфичните белези на семејните фирми

најчесто се разгледуваат во однос на: i) различните цели; ii) разликите во системите за

водење; iii) разликите во стратешки ресурси (Chrisman et al., 2013); iv) семејните бизниси

најчесто го мерат успехот според бројот на генерации кои ги одржува компанијата,

наместо бројот според бројот на години колку време работи компанијата, или каков

профит остварува; v) за семејниот бизнис, вредноста е важна, но вредностите, особено

семејните вредности и репутацијата, најверојатно се поважни од профитот; и на крај, vi)

семејните бизниси обично се повеќе погодени од семејната динамика и некои

субјективни размислувања кои не се од бизнис полето, фактори кои можат да го уништат

дури и најпрофитабилното претпријатие.

Овие особености на семејниот бизнис најчесто резултираат од секојдневната вмешаност и

влијание на семејството врз менаџирањето на деловните зделки (Chrisman et al., 2005)

кои можат да влијаат на перформансите на фирмата. Поради тоа, за да се разберат

специфичностите на стратегиите за раст и стратешки развој на семејните бизниси,

поребна е итна употреба на теоријата на агент и поглед базиран на истражувања. Исто

така, водењето на претпријатието, наследувањето, ресурсите, предноста во однос на

конкуренцијата (De Massis et al.,2012) и фактот што претприемничките семејства најчесто

се концентрираат на повеќе цели за да ја постигнат крајната цел за преживување и

долговечност (Colli, 2012; Colli et al, 2013) се важни белези кои го издвојуваат семејниот

бизнис од други видови бизниси.

Доказите покажуваат дека семејните бизниси се недоволно подготвени и неефективни во

справувањето со емоционалните (поврзани со семејството) и рационалните (поврзани со

бизнисот) сложености со кои се соочуваат и сето ова укажува кон итноста да се разбере

како семејниот бизнис може да промовира раст и стратегија изразувајќи ги различните

белези на семејните фирми и разбирајќи како таквите белези влијаат врз нивната

компетитивност (Cabrera-Suarez et al., 2001).

На крај земајќи ги предвид внатрешните врски втемелени помеѓу бизнисот, семејните

интереси и наследувањето, стратешкото планирање на семејниот бизнис во принцип е


– February 2018

9

9

попредизвикувачко отколку традиционалното стратешко планирање на било која друга

компанија, особено кога се вкрстува со генерациски промени.

И покрај тоа, доброто познавање на белезите на процесот за стратешко планирање, може

да биде добра алатка за подобрување на перформансот на членовите на семејниот

бизнис од идната генерација.

1.2 Стратешки процес на семејните фирми

Покрај потенцијалните разлики меѓу особеностите и важноста на стратегијата и

стратешкиот процес на семејниот бизнис, споредено со бизниси кои не се семејни, може

да се дискутира дека стратешкиот процес и поврзаното стратешко менаџирање во

семејните бизниси се смета за сличен кај семејните и бизнисите кои не се семејни.

Стратешкиот процес за било која компанија како и од семејните бизниси опфаќа најмалку

четири фази: i) стратешко размислување; ii) концепт на стратегија и планирање; iii)

стратегија на имплементација; и iv) стратегија на контрола (Погледни долу слика 1).

Слика 1 – Стратешки процес

Извор:Разработка на авторот

Во оваа обука напрво ќе започнеме со проценување на важноста, а потоа ќе дојдеме и до

главните теми во однос на растот и стратегијата за семејниот бизнис. Потоа, на

учесниците ќе им дадеме сет од традиционални алатки за стратешко менаџирање, како

анализата СВОТ (SWOT) или Портеровиот модел на пет сили (Porter’s Five Forces Model), но

и од поновите како Стратегијата на „Син океан“ (Blue Ocean Strategy -BOS), предлогот на

•Порамнување на стратегијата на претпријатието со бизнис стратегијата

•Пренесување на стратегија во цели на оддел или цели на бизнис единица

•Развивање на бизнис или планови на оддел (со буџети)

•Создавање на системот со урамнотежени показатели на компанијата

•Употреба на клучни индикатори за надгледување на спроведувањето на стратегијата

•Процена на можни стратешки недостатоци

•Проценка дали да се вршат корективни мерки

•Одлука дали да се прилагоди или редефинира стратегијата

•Употреба на мисија, визија и вредности за да се одредат клучните и главни цели на организацијата

•Дефинирање каде, како и кога да се конкурира

•Дефинирање на бизнис моделот и предлогот на вредност (Value Proposition)

•Предлог за бизнис план на претпријатието

•Стратешка свесност

•Стратешки домени кои треба да се решат

•Дијагноза на моменталната ситуација: СВОТ (SWOT)

•Анализа ПЕСТЕЛ (PESTEL)

•Портеровиот модел од пет сили (Porter’s Five Forces Model)

Стратешко мислење/

Планирање

Концепт

на

стратегија

Имплемен-тација

на стратегијата

Контрола на

стратегија


– February 2018

10

10

вредност (Value Proposition - VPC) и Платно на бизнис модел за преговори (Business Model

Canvas - BMC). Поради стратешката имплементација ќе развиеме и Систем на

урамнотежени показатели (Balanced Scorecard - BSC). Овие идеи и алатки мора да ги

поддржат претприемачите на семејните бизниси за нивните компании да го остварат

целосниот капацитет за размислување, согледување, развивање и имплементирање на

стратегии.

Употребата на стратешко планирање може да донесе долгорочен успех на семејните

фирми (Astrachan and Kolenko, 1994; Blumentritt, 2006 ; Chung and Luo, 2013 ; Eklun et al.,

2013), да ги поддрже семејните фирми да просперираат со нивните иновативни

способности (McCann et al., 2001) и може да го подобри капацитетот за побрзо

искористување на шансите и да се освои пазарот (Chrisman et al., 2005). Стратешкото

планирање во семејниот бизнис може да биде важен фактор кој би гарантирал зголемена

вклученост на наследниците на семејниот бизнис. Според истражувањето на Мазола

(Mazzola et al. - 2008) за улогата на идната генерација, во некои случаи тие се однесувале

како набљудувачи, а во некои биле повеќе вклучени како дел од тимот на компанијата кој

го спроведува стратешкиот план, па дури и во имплементирањето на прифатениот план,

водејќи го тој процес. Во сите случаи кои ги анализирале фазите низ кои поминувале

идните генерации, претходно биле поврзани со различни улоги: набљудувачите се

вклучиле во фирмата и фазата на транзиција на следната генерација поврзана со

водството на процесот на стратешко планирање.(idem).

Накратко, стратешкото планирање е една од најраспространетите алатки за менаџирање

кои ги употребуваат компаниите. Во овој модул ќе ги изучуваме можностите за стратешки

менаџмент и алатките за семеен бизнис, започнувајќи со анализата на секоја главна

стапка од стратешкиот процес, како погоре на сликата бр. 1.

1.2.1 Стратешко размислување или планирање

Менаџерите со стратешкото планирање ги дефинираат приоритетите и го подобруваат

фокусот, енергијата и ресурсите со зајакнување на операциите, осигурувајќи се дека

вработените и заинтересираните страни работат за исти заеднички цели, воспоставувајќи

договор за посакуваните резултати и проценувајќи и прилагодувајќи ја насоката на

организацијата како одговор на променливата околината. Како резултат на ова,

стратешкото менаџирање може да се смета како дисциплиниран напор од кој

произлегуваат темелните одлуки и дела кои на крај би ја обликувале и воделе

организацијата, на кого таа им служи, што прави и зошто го прави тоа, со фокус кон

иднината. Ефективното стратешко планирање не покажува само во која насока сака да се

движи организацијата и како треба да делува за да напредува, туку и како ќе знае дали е

успешна.


– February 2018

11

11

Стратешкото планирање е важна комуникациска алатка во компанијата (Mintzberg, 1994),

а ова е особено точно во случаите на семејниот бизнис, каде ја покажува моќта да ги

усогласи заедничките цели на членовите на семејството со општите цели, собирање со

консензус и процес на учење, па така, некои автори како Захра и Шарма (Zahra and Sharma

- 2004) сметаат дека ваквиот стратешки менаџмент може да биде поголема поддршка за

континуитетот на бизнисот во семејниот бизнис, отколку планирањето на наследувањето,

додека дефинитивно ги поддржува наследниците и нивната улога да ја преземат

судбината на семејниот бизнис, особено ако биле дел од тимот кој е дел од стратешкиот

процес на фирмата неколку години претходно и очекувано е тие да ја преземат

контролата врз компанијата.

Планирањето е првата фаза од стратешкото планирање каде започнува стратешката

мисла на компанијата и каде најпрво се разгледани стратешките опции.

Во оваа фаза, компаниите ја прават првата проценка на нивната стратешка позиција за да

можат подоцна да одлучат во која стратешка насока да се движат. За да одговорат на тоа,

мора да биде направена внатрешна и надворешна дијагноза.

Во фазата на стратешко размислување, употребата на стратешките алатки како анализата

СВОТ (SWOT) или Портеровиот модел (Porter’s Five Forces Model ) можат да биде од

голема помош во поддршка на анализата и придонес кон другите етапи од стратешкиот

процес во компанијата.

1.2.2 Стратешки концепт

Откако ќе се развие внатрешната и надворешна дијагноза во фирмата, земајќи ги предвид

заканите и шансите добиени од околината каде функционира компанијата, во фазата за

одлучување на стратешкиот концепт се одлучува идната насока. Од ова се подразбира

дефиницијата за стратешка објективност (каде, како и кога) да се биде конкурентен; и

заедничките цели на компанијата.

За време на оваа фаза од стратешкиот концепт, директорите ја пренесуваат стратешката

анализа од алатките како СВОТ (SWOT) и/или Портеровиот модел (Porter’s Five Forces

Model) во дела и цели. Употребата на алатката за развивање на стратегија, динамичната

СВОТ (SWOT) анализа (и други поврзани матрици) во оваа фаза може да биде многу

корисна.

Во последно време, создадени од стартап стратешки процедури, сведоци сме на

развивање на други моќни алатки за поддршка на оваа фаза, од кои можеме да ги

истакнеме Стратегијата на „Син океан“ (Blue Ocean Strategy), Платно на бизнисот моделот

(Business Model Canvas) и Платно за предлог на вредност (Value Proposition Canvas).


– February 2018

12

12

1.2.3 Стратегија за имплементација

За време на стратегијата за имплементација, компаниите ќе: i) одлучат за конкретните

цели; ii) ќе одлучат за распределувањето на ресурси; и iii) ќе ги предвидат очекуваните

резултати од различните менаџментски и бизнис домени. Сите овие домени мора да се

спојат и во исто време да придонесат за претходно дефинираната заедничка

корпоративна стратегија.

Ова е моментот да се одлучи кој, што, каде, како и кога ќе бидат направени чекорите кои

се потребни за развивање на стратегијата на компанијата и од кој акционен план треба да

произлезат.

Ова најчесто остава простор за поставување на бизнис планови на одделите кои го

дополнуваат бизнис планот на компанијата и планови како да се постапува ги претвораат

во финансиски цифри за целата компанија.

Во оваа фаза и според придонесите од бизнис областа на секоја компанија, може да се

случи првата стратешка ревизија, за да се прилагодат прецизните придонеси кои се

сметаат за реални од секој оддел на компанијата.

За време на фазата на имплементација на стратегијата, важно е да се добие шанса да се

подели целосната стратегија, не само по различни функционални области и бизнис

единици на компанијата, туку и на неколку стратешки домени кои ќе ја зајакнат

стратегијата. Важна стратешка алатка за постигнување на оваа задача е Систем на

урамнотежени показатели (Balanced Scorecard - BSC).

1.2.4 Стратешка контрола, евалуација и фидбек/фидфорвард

Компаниите оперираат во многу комплексни околини, каде секој ден се случуваат

промени кои секогаш се со поголема брзина.

Па така, старата идеја дека штом дефиниран, стратешкиот план треба да трае неколку

години, е надвор од употреба. Во денешно време, стратегијата мора постојано да биде

надгледувана и менаџерите мораат да бидат подготвени често да прават нејзина

ревизија. Сепак, тоа не значи дека стратегијата не е потребна. Напротив, за да одговориме

на идејата дека „не можеме да менаџираме нешто што не можеме да измериме“,

поставувањето на адекватен систем за деловно известување, поддржан од адекватен

систем за менаџирање на информациите во оваа фаза може да биде многу важно за

целосниот стратешки процес.


– February 2018

13

13

Добиениот фидбек во оваа фаза може да биде клучен не само за донесувањето на

корективни мерки, туку понекогаш за ревизија на целосната стратегија и одлука за

различна стратешка насока на целата компанија.

Точки за резимирање

Семејни бизниси и стратегии

Стратешкото планирање е најраспространетата алатка за менаџирање што ја

користат компаниите, која им помага да ги дефинираат идните цели и како да ги

постигнат тие цели додека времено преземаат и корективни мерки;

Стратешкото планирање на семејните бизниси во принцип претставува поголем

предизвик од традиционалното стратешко планирање на било која друга

компанија;

Семејните бизниси се соочуваат со уникатни предизвици и покажуваат уникатна

сила кога станува збор за концепт и имплементирање на стратегии;

Стратешкиот процес најмалку ги опфаќа: i) стратешкото размислување; ii)

стратешкиот концепт или планирање; iii) стратешката имплементација; и iv)

стратешката контрола;

Низ целиот стратешки процес можат да бидат употребени неколку алатки за

стратешко менаџирање.


– February 2018

14

14

2. Алатки за стратешко менаџирање

2.1 Вовед

Бидејќи постојат голем број алатки и техники за стратешко менаџирање кои можат да

бидат применети во различните фази од развојот на компанијата и нејзините потреби,

целта на оваа активност е да се овозможи разбирлив список од главни алатки за

стратешко менаџирање кои можат да бидат користени во семејните бизниси за раст и

просперитет на нивните активности.

Во првиот внимателен избор, нашиот фокус ќе биде ставен врз основните стратешки

алатки како СВОТ (SWOT), ПЕСТЕЛ (PESTEL) или Портеровиот модел на пет сили (Porter’s

Five Forces Model), но и дел од поновите како Стратегијата на „Син океан“ (Blue Ocean

Strategy), Предлог на вредност (Value Proposition), Платно на бизнис моделот (Business

Model Canvas) и на крај, врз методологијата на Систем на урамнотежени показатели

(Balanced Scorecard), како механизми за поддршка во осмислувањето на ефективни

стратешки планови.

Оттука, предложените алатки за стратешко менаџирање во овој модул се следниве:

Основни стратешки алатки: СВОТ (SWOT), ПЕСТЕЛ (PESTEL) и Портеровиот модел на

пет сили (Porter’s Five Forces Mode)l;

Стратегија на „Син океан“ )Blue Ocean Strategy - BOS);

Предлог на вредност (Value proposition) и платно на бизнис моделот (business

model canvas);

Методологија на систем на урамнотежени показатели (Balanced scorecard

methodology).

2.2 Основни стратешки алатки: СВОТ (SWOT), ПЕСТЕЛ (PESTEL) и

Портеровиот модел на пет сили (Porter’s Five Forces Mode)

Основните стратешки алатки можат да им овозможат на менаџерите да ја проценат

стратешката позиционираност на нивната фирма и контекстот во кој тие оперираат. Една

од основните алатки за дијагноза на стратешките способности (Johnson et al., 2012) е СВОТ

анализата (SWOT- Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats ), каде силните страни

и слабостите се однесуваат на внатрешните фактори на фирмата, а шансите и заканите се

однсуваат на тоа каде оперира фирмата.

Главните предизвици за семејните бизниси, во контекст на анализата СВОТ е да се најдат

силните страни и слабостите, особено тие кои се однесуваат со специфичностите на


– February 2018

15

15

условите на семејните бизниси кои најдобро одговараат на нивните потреби, односно

таквите кои се поспособни да одговорат на идентификуваните шанси и закани и на тој

начин подобро ќе го поддржат создавањето и/или развивањето на одржливи предности

во однос на конкурентноста.

Слика 2 -СВОТ анализа (SWOT Analysis)

S STRENGTHS

(Силни страни)

W WEAKNESSES

(Слабости)

O OPPORTUNITIES

(Можности)

T THREATS

(Закани) Работи кои

компанијата добро

ги прави

Квалитети кои ве

издвојуваат од

конкурентите

Внатрешни ресусрси,

како вешт и обучен

персонал

Конкретни средства

како што се,

интелектуална

сопственост, капитал,

сопствени

технологии итн.

Работи кои ѝ

недостигаат на

вашата компанија

Работи кои вашот

конкурент ги прави

подобро од вас

Ограничувања на

ресурсите

Нејасни уникатни

предлози за

продажба

Underserved markets

for specific products

Помалку конкуренти

во вашата област

Појава на потреби за

вашите продукти и

услуги

Медиска застапеност

на вашата компанија

Појава на конкуренти

Промена на

регулаторната

околина

Негативна медиска

застапеност

Промена на односот

на клиентот кон

вашата компанија

Избор: Прилагодено од https://www.wordstream.com/images/swot-analysis-header.png

Најчесто СВОТ (SWOT) анализата е сумирана во следниот вид на табела:

https://www.wordstream.com/images/swot-analysis-header.png


– February 2018

16

16

Слика 3 - Матрицата на СВОТ (The SWOT Matrix)

HELPFUL (ОД ПОМОШ)

HARMFUL (ШТЕТНО)

INTE

RN

AL

(ВН

АТР

ЕШН

О) S

STRENGTHS

(СИЛНИ СТРАНИ)

W WEAKNESSES (СЛАБОСТИ)

EXTE

RN

AL

(НА

ДВ

ОР

ЕШН

О)

O OPPORTUNITIES (МОЖНОСТИ)

T THREATS (ЗАКАНИ)

Извор: Прилагоден од http://www.business-to-you.com/wp-ontent/uploads/2017/06/SWOT-

Analysis.png

http://www.business-to-you.com/wp-ontent/uploads/2017/06/SWOT-Analysis.png

http://www.business-to-you.com/wp-ontent/uploads/2017/06/SWOT-Analysis.png


– February 2018

17

17

Во поново време, земањето предвид на проактивноста имплицирана во стратешкиот

процес на фирмата, буквата „Т“ во СВОТ анализа која значи „закани“(Threats), се заменува

со буквата „Т“ за „време“ (Time), поради тоа што секоја закана за компанијата мора да

биде разгледана како можност за која на компанијата ѝ е потребно време.

Како додаток на СВОТ анализата (SWOT), на фирмата исто така ѝ е потребна редовна

проценка на нејзината околина, а во тој контекст ПЕСТЕЛ (PESTEL - што значи, политичка

(Political), економска (Economic), социјална (Social), технолошка (Тechnological), околинска

(Environmental) и правна (Legal) рамка), може да биде употребена за темелна анализа на

факторите кои можат да влијаат врз идниот развој на фирмата. За дополнителни

информации, ве молиме погледнете го видеото за СВОТ анализата на „Старбакс“ на

следниов линк: (https://www.youtube.com/watch?v=mR9eICQJLXA), или погледнете го на

платформата за е-учење.

ПЕСТЕЛ анализата и претходи на СВОТ анализата и се состои од изведување на следните

анализи на факторите за развивање на бизнисот, како што е опишано во табелата подолу:

Слика 4– ПЕСТЕЛ анализа

P E S T E L Владина

полиса

Политичка стабилност

Корупција

Полиси за надворешна трговија

Даночни полиси

Закон за работа

Ограничувања на тргување

Економски пораст

Девизен курс

Затезна камата

Стапка на инфлација

Расположлив приход

Стапка на невработеност

Population growth rate

Age distribution

Career attitudes

Safety emphasis

Health consciousness

Lifestyle attitudes

Cultural barriers

Технолошки поттик

Степен на иновација

Автоматизира-ност

Активности за истражување и развој

Технолошка промена

Технолошка свест

Временски услови

Клима

Политики за животната околина

Климатски промени

Притисоци од невладини организации

Дискримини-рачки закони

Закони за вработување

Закони за заштита на потрошувачи

Закони за патентирање и авторски права

Закони за здравјето и безбедноста на работа

Извор: Прилагодено од https://i0.wp.com/www.business-to-you.com/wp-

content/uploads/2016/09/PESTEL.jpg

Портеровиот модел на пет сили (The Porter’s Five Forces’ Model) е исто така важна

стратешка алатка (погледни подолу слика 6). Тие пет сили се важни за да ви помогнат да

https://www.youtube.com/watch?v=mR9eICQJLXA

https://i0.wp.com/www.business-to-you.com/wp-content/uploads/2016/09/PESTEL.jpg

https://i0.wp.com/www.business-to-you.com/wp-content/uploads/2016/09/PESTEL.jpg


– February 2018

18

18

сфатите дека кога ќе ги разберете силите во вашата околина и индустрија кои можат да

влијаат врз профитабилноста, според тоа ќе можете и да ја прилагодите стратегијата.

Слика 5 – Портеровиот модел на пет сили (Porter’s Five Forces Model)

Извор: Прилагодено од https://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_08.htm

За потемелно разбирање на Портеровиот модел ви предлагаме да го погледнете видеото

на следниов линк : https://www.youtube.com/watch?v=_IaBZmB09RE&feature=youtu.be, или

да го погледнете на платформата за е-учење.

Сите овие стратешки алатки (SWOT, PESTEL, или Five Forces) се важни за поддршка на

фазата за стратешка дијагноза, но и за да се одговори на главните потреби од стратешкото

размислување и да се подготви адекватно стратешко планирање. Овие анализи ќе

овозможат клучен придонес за следните фази на стратешкото менаџирање.

2.3 Стратегија „Син океан“ (Blue Ocean Strategy - BOS)

Основата на стратегијата „Син океан“ („Blue Ocean Strategy - BOS„ Kim and Mauborgne,

2004; Kim and Mauborgne, 2005) е таканаречената иновација на вредноста (Value

Innovation) која го поддржува тоа што компаниите користејќи го БОС можат симултано да

се стремат кон диференцијација и стратегии за помала цена, односно нивото кое

Конкурентно

ривалство

Закана од

нов влез

Закана од

замена

Моќ на

снабдува

чот

Моќ на

купувач

от

Конкурентно ривалство

Број на конкуренти

Разлики во квалитетот

Други разлики

Менување цени

Лојалност на корисникот

Моќ на купувачот

Број на клиенти

Големина на нарачка

Разлики меѓу конкуренти

Чувствителност на цена

Способност на замена

Цена на промената

Закана од нов влез

Време и цена на влегувањето

Знаење од специјалист

Економија на обем

Предности на цената

Заштита на технологијата

Бариери за влез

Моќ на снабдувачот

Број на набавувачи

Големина на снабдувачи

Уникатност на услугите

Ваша способност на замена

Цена на промената Закана од замена

Изведување на замена

Цена на промената

https://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_08.htm

https://www.youtube.com/watch?v=_IaBZmB09RE&feature=youtu.be


– February 2018

19

19

претходно било наречено „заглавени во средината“ од принципите на генерички

стратегии на Портер. Користејќи го БОС, за компаниите конкуренцијата станува неважна

преку создавањето на скок во вредноста на купувачите и на компанијата, отварајќи ново

и неоспорно место на пазарот.

Бидејќи вредноста на купувачите доаѓа од услугата на понудата минус нејзината цена, а

вредноста на компанијата е генерирана од цената на понудата минус нејзината цена,

вредноста на иновацијата се постигнува само кога целиот систем на корист, цена и

вредност е усогласен

Едноставен начин да се спореди новиот БОС со старите идеи за стратегија е сумиран во

следнава табела:

Табела 1 – Стратегија на „Црвен океан“ (Red Ocean Strategy) наспроти стратегија на „Син

океан“ (Blue Ocean Strategy)

Red Ocean Strategy Blue Ocean Strategy

Да се конкурира во постоечкото место на

пазарот

Да се создаде неоспорно место

на пазарот

Да се победи конкуренцијата Конкуренцијата да стане неважна

Експлоатација на постоечките побарувања Да се создаде и задржи ново побарување

Создавање на трговија на стока со

поголема вредност

Прекинување на трговијата со стока со

поголема вредност

Да се израмни целиот систем на

активностите на фирмата со нејзиниот

стратешки избор за диференцијација или

пониска цена

Да се израмни целиот систем на

активностите на фирмата со цел да се

постигне диференцијација и пониска цена

Извор: Ким и Мауборн ( Kim and Mauborgne, 2004)

БОС предлага фирмите да побараат нови места на пазарот каде конкуренцијата не е

важна, спротивно со другите места на пазарот каде конкуренцијата е немилосрдна и


– February 2018

20

20

фирмата треба да најде одржливи конкурентни предности (користејќи некои од

претходно презентираните алатки).

БОС најчесто се потпира на таканаречениот ЕРРК принцип (ERRC principle) каде ЕРРК

означува Елиминација (Eliminate), зголемување (Raise) намалување (Reduce) и создавање

(Create). ЕРРК може да биде прикажан преку следниве принципи:

1. Елиминација. Кои од факторите кои индустријата ги зема здраво за готово можат

да бидат елиминирани? (Идејата тука е да се откријат и елеминираат

компромисите кои вашата индустрија ги тера да ги направат клиентите);

2. Зголемување. Кои фактори треба да бидат кренати над стандардот во

индустријата? (Овој потег има за цел да ви помогне во откривањето на комплетно

нови извори на вредност за купувачите, да создаде нова побарувачка и да ја

промени стратешката цена во индустријата);

3. Намалување. Кои фактори треба да бидат намалени под стандардите на

индустирјата? (Принципите тука се за елиминирање на факторите за кои

компаниите во вашата индустрија се натпреварувале, ако се земе предвид дека

како што се менува вредноста за купувачите така треба да се менуваат и

компаниите )

4. Создавање. Кои фактори треба да бидат созадени, а во индустријата никогаш не

биле понудени? Поголемиот проблем тука е да се одреди дали производите и

услугите биле премногу дизајнирани во трката да се достигне нивото или да се

победи конкуренцијата, ако се земе предвид дека компаниите најчесто им даваат

премногу услуги на клиентите, зголемувајќи ја структурата на вредноста без

добивка.

Сумирано, БОС е интегриран пристап на стратегијата. Затоа потребни се организации за да

се развијат и соединат трите предлози за стратегија: предлог на вредност, предлог на

профит и предлог на луѓе.

2.4 Предлог на вредност (Value Proposition) и

Платно на бизнис модел (Business Model Canvas)

Предлогот на вредност (Osterwalder et al., 2014) е корисна алатка за која е потребен

менаџмент за сумирање на причините зошто клиентот треба да одлучи да ги купи

производите и услугите од фирмата. Ова подразбира јасен поглед кон активностите на

фирмата, но исто така корисно е да се препознае кои се клиентите на фирмата и како да

се допре до нив.


– February 2018

21

21

Создавачи на

добивка

Производи и

Услуги

Аналгетици

Добивки

занимања

на

клиентите

Болка

Предлогот на вредност потекнува од принципите на Платното на бизнис моделот (Business

Model Canvas (Osterwalder and Pigneur, 2010) и може да биде изучуван според следнава

слика:

Слика 6. Платно за предлог на вредност (Value Proposition Canvas)

Ивор: Прилагодено од https://assets.strategyzer.com/assets/resources/the-value-proposition-

canvas.pdf

Според посакуваниот предлог на вредност, бизнис моделот (погледни слика 7 долу) може

да биде корисен зашто ова е алатка чија цел е во една табела (на една страница) да ја

синтетизира информацијата за клучните партнери, активности, ресурси, видот на врска со

клиентите, каналите за дистрибуција, делот со клиенти, предлог на вредност, структура на

трошокот и приходите кои ја карактеризираат фирмата.


– February 2018

22

22

Слика 7 - Платно на стратешки модел (Strategic Model Canvas)

Извор: Сликата врз која може да се прават промени може да се најде на:

https://canvanizer.com/canvas/business-model-demo-canvas

Подобар опис на платното на бизнис моделот (Business Model Canvas) е претставено во сликата

подолу.

https://canvanizer.com/canvas/business-model-demo-canvas


– February 2018

23

23

Слика 8 - Платно за бизнис модел (Business Model Canvas) - да биде пополнета според стратегијата на компанијата

Клучни партнери (Примарни партнери кои можат да ги здружат силите за одредено време или подолг период)

Кои се нашите клучни партнери? Кои се нашите клучни снабдувачи? Кои клучни извори ни се потребни од нашите партнери? Кои клучни активности ги изведуваат нашите партнери? Мотивација за партнерство: Оптимизација и економичност Намалување на ризикот и несигурноста Придобивка на конкретни ресурси и активности

Клучни активности (Логичен дел од основните координирани активности за да се постигне целта)

Кои клучни активности се потребни за нашиот предлог за вредност? Наши канали за дистрибуција? Врски со клиентите? Ивори на приход? Категории Производство Решавање на проблеми Платформи/мрежи

Предлози на вредност (Се задолжени за задоволување на потребите на клиентите и проблеми со својата вредност)

Каква вредност доставуваме до клиентот? Кои проблеми на нашите клиенти помагаме да се решат? Кои пакети од производи и услуги ги нудиме на секој клиент? Кои потреби на клиентите ги задоволуваме? Карактеристики Свежина Перформанс Прилагодување „Звршување на работата” Дизајн Бренд/ Статус Цена Намалување на цената Намалување на ризикот Достапност Погодност/ Употребливост

Врска со потрошувачите (Да се воспостави темпото на меѓусебните односи помеѓу компанијата и потрошувачите во секое сегментирање на пазарот)

Каков вид на врска клиент очекува да воспоставиме и одржуваме со нив? Какви врски сме воспоставиле? Како се интегрирани во останатиот дел од нашиот бизнис модел? Колкава е нивната вредност? Примери Персонализирана помош Посветена лична помош Самопослужување Автоматизирани услуги Заедници Ко-создавање

Сегменти на клиентите (Еден или повеќе сегменти на клиентот)

За кого создаваме вредност? Кој е нашиот најважен клиент? Масовен пазар Мал специјализиран пазар Сегментиран пазар Разновидност Платформа со повеќе страни

Клучни ресурси (Се основни прозводи кои мора да ги имате во предлогот на вредност за да можете успешно да се справите со предлогот за вредност на компанијата)

Кои клучни ресурси се потребни за нашите предлози за вредност? Канали за набавување? Врски со клиентите? Извори на приход? Видови ресурси Физички Интелектуални (патенти на брендот, авторски права, податоци) човечки Финансиски

Канали (Предлогот на вредност им е доставен на клиентите преку комуникација, дистрибуција и канали за продажба)

Низ кои канали нашите клиенти сакаат да бидат контактирани? Како сега допираме до нив? Како се интегрирани нашите канали? Кои најдобро функционираат? Преку кои имаме најмал трошок? Како ги интегрираме во рутините на клиентите? Фази на каналот 1. Свесност (како се покрева свеста за производите и услугите на компанијата?) 2. Проценка (како да им помогнеме на клиентите да ја проценат нашата вредност?) 3. Купување (како да им дозволиме да купат одредени продукти или услуги?) 4. Достава (Како да дојде предложенота вредност до клиентите?) 5. Пост- продажно (како ќе овозможиме поддршка за клиентите по купување на производот

Структура на вредност (Елементите кои го градат бизнис моделот ќе ја обликуваат структурата на вредност)

Кои се најважните трошоци својствени за нашиот бизнис модел? Кои клучни ресурси се најскапи? Кои клучни активности се најскапи? Дали вашиот бизнис повеќе се води од: Цената (најевтина структура на трошоците, ниска цена вредност предлог, максимална автоматизација, голема аутсорсинг) Водење од вредност (се фокусира на создавање на вредност, премиум вредност и премиум предлог за вредност) Едноставни карактеристики Фиксни трошоци (плати, крии, помошни простории) Варијабилни трошоци

Извор на приход (приходите се резултат од предлогот на вредност кој се стремел да дојде до таргетираниот клиент)

За која вредност нашите клиенти навистина се спремни да платат? За што сега тие плаќаат? Како плаќаат во моментов? Како повеќе би сакале да платат? Колку секој приход придонесува за вкупниот приход? Types Fixed pricing Dynamic pricing Скала на активи Список на цена Преговарање Надоместок за користење Зависност од менување на производите Управа со приноси Надоместок за претплата Зависност на дел за клиенти Пазар во реално време Изнајмување Зависност од количината


– February 2018

24

24

Скалести економии Економии на обем

Лиценцирање Брокерски надоместоци Рекламирање

Извор: Прилагоден од http://www.nos.pt/empresas/repositorio-informacao/criar-uma-empresa/guias-

teoricos/Pages/business-model-canvas.aspx

2.5 Како да се постават ефективни стратешки планови - Поддршка на

методологијата за балансиран систем на урамнотежени показатели

(Balanced Scorecard methodology)

Методологјата за балансиран систем на урамнотежени показатели е систем фокусиран на

стратешкото планирање и менаџмент кој го потпомага претставувањето на целите преку

фирмата, воспоставувајќи внатрешна поврзаност помеѓу рутинските операциски

активности (секојдневните активности) со стратегијата која дозволува да се знае колку

добро напредува фирмата ако се земат предвид нејзините цели.

Како што е објаснето од Институтот за балансиран систем на урамнотежени показатели

(погледни: http://www.balancedscorecard.org/BSC-Basics/About-the-Balanced-Scorecard),

БСЦ (BSC) е систем за менаџирање на стратешкото планирање, кој организациите го

користат за:

Да пренесат што сакаат да постигнат

Да ја поврзат секојдневната работа со стратегијата

Да се стават како приоритетни проекти, производи и услуги

Да го измерат и надгледуваат напредокот кон стратешките цели

http://www.nos.pt/empresas/repositorio-informacao/criar-uma-empresa/guias-teoricos/Pages/business-model-canvas.aspx

http://www.nos.pt/empresas/repositorio-informacao/criar-uma-empresa/guias-teoricos/Pages/business-model-canvas.aspx

http://www.balancedscorecard.org/BSC-Basics/About-the-Balanced-Scorecard


– February 2018

25

25

Слика 9 – Врската на БСЦ (The Balanced Scorecard) со

стратегијата

Извор: Преземено од институтот за БСЦ

Системот ги поврзува точките меѓу елементите на целосната слика како што се мисијата

(нашата цел), визијата (кон што се стремиме), главни вредности (во што веруваме),

стратешки области ( теми, резултати и/или цели) и пооперативните елементи како целите

(активности за постојано подобрување), мерки (или клучни индикатори на

перформансите - KPIs, кои го следат стратешкиот перформанс), цели (нашето посакувано

ниво на перформанс) и иницијативи (проекти кои помагаат во постигнувањето на вашите

цели).

Мисија, визија и стратегија

БСЦ се употребува за менаџирање на стратегијата

Финансии

Клиенти

Внатрешен

процес

Организациски

капацитет

Цели Клучни

индикатори

ПОСТАПКИ


– February 2018

26

26

Слика 10 - Врската на БСЦ со целите и клучните индикатори на перформансите (KPIs)

Стратешки цели Се активности за постојано подобрување кои мора да се имплементираат за да

има успех

Стратешки мапи визуелизирање на

стратегијата

Стратешките елементи од повисок степен овозможуваат

контекст на повисоко ниво

Мерките се користат да се следи

организацискиот перформанс

Целите се

посакуваниот степен на перформанс за секоја

мерка

Стратешките иницијативи се проекти

кои помагаат да ги постигнете ваши цели

Мисија/Визија/Вредност/Стратешки теми/Резултати

Стратешка мапа/Цели Мерки Таргет цели Иницијативи

Финансии

Клиенти

Процес

Организациски капацитет

Извор: Прилагодено од Институтот за БСЦ (Balanced Scorecard)

Методологијата на БСЦ најчесто ја дели стратегијата на компанијата на четири

дополнителни димензии

Слика 11 - Димензии на БСЦ

Финансии или раководство Финансиски перформанси

Употреба на ефективни ресурси

Клиенти и заинтересирани страни Вредност на клиентот

Задоволство и/или задржување

Внатрешен процес Ефикасност

Квалитет

Организациски капацитет или учење и раст Човечки капитал

Инфраструктура и технологија

Култура

Извор: Прилагодено од Институтот за БСЦ

И ги презентира овие димензии во шема со причина и последица (или водечки и

краткорочни економски индикатори), како што следи:

Слика 12 – Мапа на системот на урамнотежени показатели (The Balanced Scorecard Map)


– February 2018

27

27

Извор: Институт за БСЦ (The Balanced Scorecard Institute)

Точки за резимирање

Алатки за стратешко менаџирање

Постојат неколку стратешки алатки и техники за менаџирање;

Во основни стратешки алатки спаѓаат СВОТ (SWOT), ПЕСТЕЛ (PESTEL) и Портеровиот

модел на пет сили (Porter’s Five Forces Model);

Најнови стратешки алатки се Стратегијата на „Син океан (Blue Ocean Strategy),

Предлог на вредност (Value Proposition), Платно на бизнис моделот (Business Model

Canvas) и Систем на урамнотежени показатели (Balanced Scorecard).

Пониска

цена Зголемен

профит

Зголемен

приход

Пократко

време на

чекање

Подобро задржување на клиенотот

Зголемување на ефикасност

на процесот

Пократко време на циклусот

Подобрување на знаење и

вештини

Подобрувањена алатки и технологија

Финансии

Клиент

Внатрешен

процес

Организаци-

ски

капацитет

Водечко

прашање:

Како?

Водечко

прашање:

Ако... Тогаш?


– February 2018

28

28

Активности при учење

Овој модул ги опфаќа растот и стратегијата на семејните бизниси. Во него се вклучени

неколку активности чија цел е да ја зголемат свесноста на наследниците и претходниците

на семејните бизниси за корпоративните стратешки прашања, кои би помогнале во

проценката на стратешките можности на компанијата и би помогнале во одбирањето и

употребата на најдобрите алатки за стратешки менаџмент во вистински контекст.

Обучувачите ќе им помогнат на учесниците да ја организираат нивната анализа според

овие цели. Сепак, пристапот не треба да биде насочен кон теоретските работи, туку кон

стратешките алатки и вистинска проценка на стратешките способности. Во контекст на

овој модул се опфаќаат напредни случаи и вистинско истражување на Групацијата „Миро

Медиа“ со што се дава корисно знаење, емпириска систематизација на материјалот и

основа за дискусија за најчестите и различните проблеми како и можните решенија во

различните видови на компании.

Низ целиот модул, обучувачот ќе поттикне:

Многубројни дискусии во групата и учество на форуми;

Капацитет да се спроведе добиеното знаење и дискусија за содржината на првиот

извештај;

Можност да се учествува во тим на форум и дискусии основани на дадените онлајн

ресурси;

Тимска работа во однос на организираност за дебата и пишување извештаи.

За да се постигнат овие цели, во овој модул се предложени 4 главни активности, кои ќе

бидат разработени во период од околу две недели (14 дена), започнувајќи со крајот на

првата сесија во живо за третиот модул. Учесниците треба да го користат педагошкиот

план кој е презентиран подолу, за да го развијат нивното знаење за раст и стратегија на

семејните бизниси.

Активност број 1: Важноста на растот и стратегијата за семејните бизниси.

Оваа активност е фокусирана на важноста на растот и стратегијата кај семејните бизниси.

Растот овозможува бизнисот да издржува повеќе генерации и членови на семејството кои

развиваат зависност од приходите и социјалното признание (дури и членови кои не се

директно вклучени во активностите на семејниот бизнис), создадени од фирмата. Ова би

било одржливо и возможно со јасна „долгорочна насока“ (Johnson et al., 2012) која е

изразена во стратегиите на корпорациско, бизнис и операциско ниво, вклучувајќи ги

одлуките за стратешко размислување и планирање на наследувањето на семејниот

бизнис.


– February 2018

29

29

Ова е првиот пристап кон важноста на стратешкото размислување и планирање на

наследувањето на семејниот бизнис. Учесниците мораат да започнат со работа за време

на сесијата во живо и да продолжат со платформата за е- учење: најпрво за националната

група (за време на првите пет дена од активностите), а потоа со европската група

(последните пет дена од активностите), во време кое ќе биде дадено од обучувачот.

Учесниците ќе запрашани за предложените случаи (презентирани погоре), но ќе треба и

да презентираат познати ситуации од компании кои се соочуваат или се соочувале со

некои од проблемите објаснети во предложените случаи. Дискусиите ќе бидат одржани

во форуми, под медијаторство на обучувачите, во националните и европските групи. За да

ги спроведат овие активности, обучувачите мора да презентираат насоки на пристап кон

случаите за истражување, како што е презентирано подолу:

11 клучни насоки за истражување на случај за наследување на семеен бизнис:

1. Краток опис на случајот и разјаснување на факти и проблем(и)

2. Краток опис на компанијата

3. Потекло (потекла) на семејството (семејствата)

4. Лични и професионални карактеристики на основачот

5. Лични и професионални карактеристики на членовите на семејството

6. Учеството на членовите на семејството во бизнисот за време на водењето на

основачот

7. Ставот на основачот за наследување и пензионирање

8. Главни семејни кавги за време на наследувањето

9. Систематизација на потешкотиите/ пречките и предизвиците во планирањето и

имплементацијата на наследувањето

10. Научена лекција

11. Поврзување на позитивни навики за работи поврзани со семејниот бизнис (модул

1), транснационалност (модул 2), стратегија (модул 3), лидерство (модул 4) и

управување (модул 5)

За време на првата активности, базирана на предложените случаи и информации собрани

од други извори (не само за фирмата, туку и за целиот контекст), или други предложени

случаи од учесниците1 (долги најмногу две страници), тие се поттикнати да ги направат

следниве активности:

Тимска анализа и дискусија за фактите, проблемите и можните решенија за

1 Ве молиме имајте предвид дека не мора точно да ги идентификувате случаите од реалниот живот, воедно

ве советуваме да го измислите името на компаниите или менаџерите, со што тие би останале анонимни, под

услов пријавената ситуација за дискусија да биде колку што е можно пореална со што би имала поголем

придонес за знаењето на групата.


– February 2018

30

30

наследувањето кај предложените случаи;

Методологијата на оваа активност е основана на:

Дискусија во националната група базирана врз форуми, под модераторство на

обучувачите, за конкретни групи или за целата група, но секогаш според одлуката

на обучувачите, поврзана со специфичната ситуација на секоја градба на вритуелна

група;

Дискусија во форумите на европската група, во групи дефинирани според

интересите и бизнис членството на учесниците; индустириите; националностите

или други поделби кои се сметаат за релевантни од страна на обучувачите;

Секогаш кога е возможно, дискусии во форуми под модераторство со сет од

подготвени и доставени прашања за конкретни теми од обучувачите во секоја

група (во националните и европските);

На крајот од секоја дискусија (во националните и европските групи) секоја група

образложува извештај основан на ваква структура: 1) Преглед на фактите од

истражуваните случаи; 2) Систематизација на проблемите кои се јавиле откако

била применета претходно дискутираната стратешка ситуација; 3) Дискусија за тоа

кои решенија би можеле да бидат применети за идентификуваните проблеми; 4)

Поврзување на главните заклучоци со тоа што претходно научиле учесниците во

минатите модули.

За време на дискусијата за случајот, учесниците треба да можат да:

Да ја идентификуваат стратегијата за раст која произлегува од истражувањата на

случаите;

Да ја споредат стратегијата која следи со можни алтернативи и да ја проценат

одлуката на менаџерите преку рамката на СВОТ (SWOT analysis);

Да ги идентификуваат специфичните карактеристики на семејството и како тие

придонесуваат (или не придонесуваат) во воспоставувањето на конкурентски

предности кај анализираната фирма.

Како дополнение на погоре објаснетите работи, учесниците можат да одат на следниве

линкови да погледнат неколку видеа споменати во темите погоре:

1. Градење на семеен бизнис кој ќе трае:

https://www.youtube.com/watch?v=vZ52w3wBP1U

2. Како да работиш со семеен бизнис:

https://www.youtube.com/watch?v=uXEtw_XgpAw

3. Планирање на наследување на семеен бизнис -Кои се критичните фактори:

https://www.youtube.com/watch?v=OUs004-ZJR0

https://www.youtube.com/watch?v=vZ52w3wBP1U

https://www.youtube.com/watch?v=uXEtw_XgpAw

https://www.youtube.com/watch?v=OUs004-ZJR0


– February 2018

31

31

Активност број 2 – Дали мојот семеен бизнис е подготвен за стратешки развој?

Како што потенцира Џонсон (2012), но и другите во основа постојат два пристапи за

стратешки развој. Првиот е намерен и се основа на иницијативата на менаџерскиот тим,

со рационална анализа на стратешката позиција на фирмата. По одлуката за тоа која

стратегија да следи, се создаваат внатрешни договори за имплементацијата на таа

стратегија.

Другиот пристап, можеби почесто се среќава кај семејните бизниси и е основан на итни/

ад хок постапки и се потпира на практичното искуство добиено во најниските степени на

организацијата. Двата пристапи можат да коегзистираат и најверојатно е подобро да биде

така (погледни Mintzberg et al., 2005). Прашањето е дали семејните бизниси се подготвени

да ја искористат можноста поврзана со стратегиите идентификувани од намерните и ад

хок процеси.

Слика 13 – Планирана, намерна и остварена стратегија

Извор:Прилагодено од Mintzberg et al. (2005, стр. 12)

Прашањето е дали семејниот бизнис е подготвен да ги искористи можностите поврзани со

намерната стратегија, вклучувајќи во неа иницијативи кои можат да се добијат од итни

или ад хок стратешки иницијативи кои влијаат на нивниот бизнис?

Покрај тоа, секогаш е важно менаџерите на семејните бизниси да ја покажат својата

способност за замислување на нивната стратешка позиција и да можат да ги интегрираат

Планирана

Стратегија

Намерна

Стратегија

Нереализирана

Стратегија Остварена Стратегија

Итна Стратегија


– February 2018

32

32

овие две хипотези за стратешки развој во своите компании.

Откако ќе ги прочитаат и ќе продискутираат за предложените случаи (тие во оваа брошура

и презентираните во виртуелните групи), учесниците ќе бидат задолжени да размислат за

својот семеен бизнис и да направат проценка за стратешките работи вклучени во нивниот

семеен бизнис.

Поради тоа, ја предлагаме контролната листа подолу, како водич за прегледување на

важни теми за семејниот бизнис и истражување на различните перспективи на

заинтересираните страни на семејниот бизнис. Употребата на систем за проценка, ќе им

помогне на учесниците да ги идентификуваат темите за семејно и бизнис планирање кои

се важни за семејната бизнис ситуација. Важноста на оваа вежба е да се покрене свеста за

некои од достапните можности за семејството да ги подобри бизнис перформансите и да

ги зајакне семејните врски.

За време на оваа активност, учесниците се поттикнати:

Да ги разберат главните проблеми за раст и стратегија на нивните семејни бизниси

и нивната важност кај различните заинтересирани страни;

Да направат самопроценка на нивниот семеен бизнис во однос на стратегијата и

растот;

Да ја разберат насоката за во иднина, во однос на стратегија и раст на семејниот

бизнис, што се однесува на:

o Анализа на можни бизнис стратегии;

o Дискусија за стратешки приоритети на фирмата;

o Одбирање на стратешки насоки;

o Седум можни стратешки насоки и основни бизнис стратегии;

o Проценка на основните бизнис стратегии;

o Уникатни предности на семејните бизниси;

o Можните слабости на семејните фирми;

o Препорачување на можни стратегии.

Предлагаме набљудувањето и поврзаната проценка да бидат поддржани со прашањата

од следната контролна листа (погледнете Carlock and Ward, 2001):

1. Дали имаме долготраен процес за планирање за да ги разгледаме

„стратешките работи“ со кои се соочува бизнисот (како промената на пазари,

нови производи, нови технологии, нови канали за рекламирање, нови шанси)?

2. Дали донесувањето одлуки и менаџирање на постапките влијаеле врз процесот

за планирање?

3. Дали активно работиме на приближување кон клиентите и тимот на набавувачи


– February 2018

33

33

за да научиме што е важно и што се менува во нашата индустрија и пазар?

4. Дали сме поагресивни од нашата конкуренција?

5. Дали имаме претприемачки менаџерски пристап; односно, дали охрабруваме

иновација, нови идеи, преземање ризици и дали со задоволство правиме мали

грешки?

6. Дали одново инвестираме капитал за зголемување на бизнисот, наместо само

да го собираме?

7. Дали бизнисот е профитабилен и доволно пораснал за да во иднина од него да

живее семејството?

8. Дали надминуваме граници во индустријата од клучните мерки за

перформанси (на пример, стапки на раст, акции на берзата, продажби по

вработен, данок на додадена вредност)?

9. Дали ефективно менаџираме со ресурсите на бизнисот (со готовина, добиени

сметки, цени на трудот) според стандардите во индустријата или подобро од

тоа?

10. Дали имаме доследна политика и очекувања за сите вработени?

11. Дали поставуваме предизвикувачки, но сепак достижни цели за нашите

вработени?

12. Дали ги проценуваме луѓето според резултати кои можат да се измерат и

според нивниот придонес за бизнисот?

13. Дали луѓето мислат дека ги слушаме нашите вработени, бараме нивно мислење

и активно ги земаме предвид нивните предлози?

14. Дали прикажуваме визија и цел за бизнисот и дали ние и нашето семејство ја

преземаме секоја одговорност?

Методологијата за оваа активност е основана врз:

1. Форуми на групата, под модераторство на обучувачите;

2. Дискусија за активноста под број 1 и земање предвид на содржината од ресурсите

во активноста под број 2;

3. Известување на група од тимот за малите работи кои се сметаат за неопходни во

стратешкото развивање на нивните фирми.

За време на проценката на нивните семејни бизниси, учесниците во курсот треба да

можат:

Јасно да го дефинираат предлогот на вредност на нивната фирма;

Да ја објаснат нивната фирма на платно за бизнис модел;

Да направат СВОТ анализа (SWOT analysis) на нивната фирма;

Да ги идентификуваат големите предизвици (поврзани со слабости и закани) со кои


– February 2018

34

34

се соочува нивиот бизнис;

Да развијат алтернативи за да ги надминат таквите предизвици;

Да дојдат до алтернативите;

Да предложат решение;

Да разберат како наследувањето може да влија врз успехот на предложеното

решение.

За време на оваа втора активност, базирана на предложените случаи и собраните

информации од други извори (не само за фирмата, туку и за самиот контекст), или било

кој од предложените случаи од учесниците (најмногу со две страници), ним им е

овозможено да ги направат следниве активности:

Да го дефинираат стратешкиот потенцијал на фирмата;

Да ја презентираат СВОТ анализата;

Внатрешната анализа:

o Проценка на финансиската сила на фирмата;

o Проценка на успехот на пазарот;

o Проценка на организациските ресурси на фирмата;

Надворешната анализа:

o Анализа на општата околина;

o Анализа на пазарот и индустријата;

Одредување на стратешкиот потенцијал на фирмата.

Активност бр.3 – Дебата на групата за извештаите на групата и проценка на модулот

На крај, според работата која беше развиена во текот на неделите, учесниците ќе имаат

можност да дискутираат со другите учесници за нивните извештаи и напредокот во

нивното знаење. Оваа дискусија ќе биде под модераторство на обучувачите и главно

прашање на овие дискусии ќе биде:

„Што научивме изучувајќи ги конкретните случаи за наследство имајќи го предвид

знаењето поврзано со стратегијата за раст на семејни бизниси?“

За време на дебатата за извештаи за семејни бизниси, учесниците треба да можат:

Да презентираат алтернативни погледи (на пример, според интерпретацијата на

различните групи на заинтересирани страни) за предложените решенија од страна

на секој семеен бизнис;

Идентификување на други фактори за да се земат предвид во СВОТ анализата;

Дебатирање за потешкотиите со кои може да се соочи семејниот бизнис за време


– February 2018

35

35

на имплементацијата;

Дебатирање за импликациите од наследувањето за време на имплементирањето

на стратегиите.


– February 2018

36

36

Користена литература

Astrachan and Kolenko (1994)

Blumentritt (2006)

Cabrera-Suarez, K., P. De Saa-Perez, and D. Garda-Almeida. 2001. “The Succession Process from

a Resource- and Knowledge-Based View of the Family Firm.” Family Business Review 14(1): 37-

47.

Carlock, Randel S. and Ward, John L. (2001), Strategic Planning for the Family Business - Parallel

Planning to Unify the Family and Business, Palgrave, MacMillan.

Chrisman, J. J., J. H. Chua, and P. Sharma. 2005. “Trends and Directions in the Development of a

Strategic Management Theory of the Family Firm.”, Entrepreneurship Theory and Practice

29(5): 555-576.

Chrisman, J. J., P. Sharma, L. P. Steier, andj. H. Chua. 2013. “The Influence of Family Goals,

Governance, and Resources on Firm Outcomes.”, Entrepreneurship Theory and Practice 37(6):

1249-1261.

Chung and Luo (2013)

Colli, A. 2012. “Contextualizing Performances of Family Firms: The Perspectives of Business

History.” Family Business Review 25(3): 243-257.

Colli, A., M. Rose, and C. Howorth. 2013. “Long Term Perspectives on Family Business.” Business

History 55(6): 841-854.

De Massis, A., P. Sharma, J. H. Chua, andj. J. Chrisman. 2012. Family Business Studies: An

Annotated Bibliography. Northampton, MA: Edward Elgar.

Eklun et al. (2013)

Johnson, Gerry, Whittington, Richard and Scholes, Kevan (2012), Fundamentals of Strategy –

Second Edition, Pearson: Essex, England.

Kim, W. Chan and Mauborgne, R. 2004. Blue Ocean Strategy, Harvard Business Review,

October, available online at:

https://pdfs.semanticscholar.org/a856/dfcff4b2cae34def4d09ffea2c1a3f6d5f44.pdf

Kim, W. Chan and Mauborgne, R. 2005. Blue Ocean Strategy, Harvard Business Press

Mazzola et al. (2008)

McCann et al. (2001)

Mintzberg, H (1994), The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard Business Review, Jan-Feb,

available online at: https://hbr.org/1994/01/the-fall-and-rise-of-strategic-planning


– February 2018

37

37

Mintzberg, H., Lampel, J. and Ahlstrand, B. (2005). Strategy Safari: A Guided Tour Through The

Wilds of Strategic Management, Free Press, New York

Osterwalder, A., and Pigneur, Y. (2010), Business Model Generation, Wiley & Sons, New Jersey

and Canada.

Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G. and Smith, A. (2014), Value Proposition Design, Wiley

& Sons, New Jersey and Canada.

Poza, Ernesto J. (2005), Family Governance: How Leading Families Manage the Challenges of

Wealth, Walker Center for Global Entrepreneurship, Thunderbird School of Global

Management, Glendale, Arizona, USA, Edited by Credit Suisse, AG.

Zahra, S. A., and P. Sharma. 2004. “Family Business Research: A Strategic Reflection.” Family

Business Review 17(4): 331-346.


– February 2018

38

38

Дополнение - Случаи за истражување

Прв случај

Замислете дека сте во кану, со неколку менаџери од вашиот семеен бизнис и сте се

согласиле сите да веслате еден по еден, да го менувате редот, по одреден временски

интервал.

Сите веслате, но на никој не му било кажано да весла.

Што мислите дека ќе се случи?

Сигурно не е тешко да се открие?

Се разбира, по некое време, вие и вашите менаџери сте многу изморени. Сепак, може

да се случи кануто, по многу вртења да се најде на истото место како при тргнувањето,

пред да биде вложен сиот тој напор. Ова може да се случи и покрај тоа што луѓето се

потрудиле и направиле сѐ што е можно за да веслаат со добра брзина и да го движат

кануто...

Да резимираме, кога нема јасно дефинирана насока (или кога не ја знаете вашата

судбина), сите патишта се возможни. Сепак, сите патишта не се добри за вас и вашата

компанија, особено ако повеќе од нив ви го трошат времето и бараат напор, без

очекување на конкретни резултати.

Значи, стратегијата е цел, желба, позиција која ја посакувате во иднина!

Втор случај

Ве молиме, земете го предвид овој втор случај.

Вие сте на пристаниште, во брод за пловење и сакате да дојдете до друго пристаниште

на не многу оддалечено место. Вие сте капетан на бродот, со екипаж од неколкумина,

од кои секој се согласил за одредена задача на бродот.

Го започувате патувањето до дестинацијата, објавувајќи ја дестинацијата пред целиот

екипаж и секој од нив прави што знае, го прави најдоброто што може за да дојдете до

одреденото пристаниште.

Што мислите дека ќе се случи?

Иако овој пат сте ја кажале дестинацијата на вашето патување, сепак не сте одлучиле,

ниту сте се договориле со екипажот за најдобриот начин како да се дојде до


– February 2018

39

39

дестинацијата. И бидејќи не била одредена конкретна рута, бродот, иако е насочен кон

посакуваната судбина, најверојатно ќе има бавен прогрес и ќе застранува од

најдобриот/оптималниот пат за да се дојде до пристаништето. Така, вие најверојатно би

потрошиле многу повеќе ресурси и вашиот екипаж би бил многу поизморен во

споредба со ситуацијата кога најверојатно сте ги проучиле ветровите и плимите, заедно

со компетентноста на вашиот екипаж и капацитетот на вашиот брод, како и ако сте ја

дефинирале најдобрата/оптималната рута за да дојдете до вашата судбина.

Ова ќе биде уште поважно ако сте во трка, се натпреварувате со други бродови и

екипажи кои најчесто ги применуваат најадекватните техники за да дојдат до нивните

цели.

Ако земете предвид дека бродот е вашата компанија, капетанот на бродот сте вие

(сопственикот или извршниот директор на компанијата) и екипажот е вашиот

менаџерски тим, можете да го преиначите овој случај во вашата компанија. Стратегијата

не е само пат. Мора да биде пренесена конкретно, на начин на кој менаџерите сакаат

да ги постигнат целите на компанијата, со прецизни индикации како до дојдат до тие

цели!

Трет случај

Сега ве молиме размислете за трета можна ситуација, која го развива претходниот

случај со бродот (или вашата компанија).

Замислете дека капетанот на бродот ја знае дестинацијата и си ја завршил домашната

работа, односно одлучил за некоја конкретната рута која би ја следел бродот. И

капетанот (маж или жена) задоволително го пренел тоа на својот екипаж, заедно со

неколку важни фази кои треба да се постигнат во одредено време и бродот плови со

полна брзина кон посакуваната судбина.

Дали мислите дека со утврдување на дадените услови, сѐ ќе оди по планот? Се разбира

дека не!

Најверојатно струите, ветровите, бродот, па дури и некои од членовите на екипажот ќе

покажат некакви разлики и проблеми кои претходно не биле планирани и тие нешта ќе

го застранат бродот од планираната рута.

Ова ќе го натера капетанот да преземе корективни мерки за да го врати бродот на

планираната рута. Сепак, за да може да преземе такви мерки, капетанот мора да биде

способен постојано да ја надгледува позицијата на бродот, да направи споредба со


– February 2018

40

40

планираната рута, да процени какво е постоечкото застранување на бодот и потребата

за ефективно донесување на корективни мерки. Понекогаш може да се случи и

ситуациите (на пример бурите и силните ветрови) да бидат толку лоши што капетанот ќе

мора да ја редефинира дестинацијата на бродот, да не ризикува попатно да го изгуби

додека се движи кон предодредената дестинација. За ова е потребно постоење на

адекватен информациски систем кој ќе овозможи задоволителна и навремена

информација за капетанот (може да биде ГПС систем, радар итн.).

Уште еднаш, ако го замените ова со ситуација во компанијата, тоа значи дека не е

доволно да се донесе стратегија за да се постигнат формалните барања и тимот да биде

во тек со таа стратегија. Дефинирањето на делумни цели (фази), капацитетот за нивно

постојано надгледување, користејќи ја потребната информација и системи за бизнис

разузнавање, како и преземањето навремени корективни мерки е важен дел за

стратешкиот процес.

Четврт случај - Групација Миро Медиа (The Miró Media Group)

Миро Медиа Груп - семејна управа, транс-генерациско претприемништво, со добивка

од 200 милиони долари, во четвртата генерација основа семејна канцеларија.

Карлос Миро успешно ја пренел моќта на четвртата генерација на крајот од

осумгодишниот период на транзиција како што планирал. Тој заслугата ја

препишува на семејното единство, најважниот можен ресурс кај семејните

корпорации..

Во 2003, семејството Миро започнало редовно да се собира за да дискутира за

семејните и работите за бизнисот.

Колективно, во текот на следните неколку години, развиле семеен устав, документ кој

ги водел нивните дискусии за планирање на наследувањето. Во него, тие воспоставиле

директива за вклученоста на членовите на семејството и можната транзиција низ

генерациите.

Семејниот устав бил составен од изјава за семејни вредности; критериум за

вработување на членови на семејството и забрана за вработување на сватови;

очекувања за однесувањата на членовите од идната генерација вклучени во

компанијата; принципи во поглед на врските помеѓу менаџерите од семејството и

менаџерите со кои не се во семејна врска; директиви за донесување на одлуки,

вклучително и значителната улога на извршниот директор/ таткото во периодот на

идните пет до сдум години; полиси за оценување на членовите од идната генерација; и


– February 2018

41

41

посветеноста на професионалниот менаџмент на корпорацијата во сопственост на

семејството, од страна на членовите на семејството и важните раководители со кои не

се во сродство.

Семејните состаноци на советот, кои се одржувале еднаш месечно, имале приоритет во

пренатрупаните распореди на сите менаџери - сопственици. Овие состаноци од

половина ден биле составени од дискусии за бизнисот, инвестициите, процесот на

наследување, конфликти меѓу браќата или сестрите, или помеѓу менаџерите членови на

семејството или не, врската меѓу членовите на семејството и справување со стресот.

Се разговарало за сите конфликти. Биле поттикнувани дискусии за индивидуални

желби.

Според еден од сватовите, како резултат од тие состаноци била подобрена семејната

динамика: „Имам поголема верба и сум поголем оптимист откако започнаа овие

состаноци и браќата и сестрите почнаа повеќе да комуницираат. Треба време за да се

искаже и да се ислуша мислењето на другите и да се разберат различните перспективи.

Без тоа и без вклучување на идеите на другите, вие се натпреварувате.“ Единството на

семејството имало најголем приоритет на овие состаноци, па со многу комуникација,

слушање и компромиси, била изградена довербата.

Во 2005, бил организиран привот семеен викенд. Биле вклучени и сопатниците на

членовите од идната генерација.

Сопатниците биле информирани за состојбата на бизнисот (финансиски резултати,

стратегии за најразлични бизнис единици и нови случувања) со намера да се изедначи

полето за сите учесници. Подоцна во тие денови, семејството разговарало за

наследството и повторно се обврзале за неколку важни вредности кои сакале да ги

пренесат на идната генерација. Подоцна, семејството го развило весникот „Ел Диарио“

(Дневник), изјава за мисијата на компанијата за примарното претставништво и за

семејството Миро. Во него била признаена важната улога на сопатниците како

поддршка на членовите на семејството кои работеле во семејната корпорација.

Неколкумина од парнерите барале да имаат кариери во други полиња.

Во текот на следните години, ваквите годишни одмори продолжиле да ги информираат

сопатниците за семејната корпорација, да промовираат анализа и дискусија за случаи

од семејниот бизнис, кои биле важни за моменталната ситуација на семејството, да

негуваат дискусија за уникатните вештини и желби за кариери на некои членови од

следната генерација, како и да ја прегледуваат динамичната визија за семејството и

фирмата. На тие состаноци исто така биле изготвени и прелиминарни дизајни за

компанијата, која подоцна станала „Grupo Miró“.


– February 2018

42

42

Во 2010, една од компаниите на семејството која не била дел од основното медиумско

холдинг -дрштво, била продадена на стратешки купувач. Ова создаде ненадеен приход

од 200 милиони долари за семејството да се прераспредели како семејна компанија.

Карлос Миро успешно ја пренел моќта на четвртата генерација на крајот од

осумгодишниот период на транзиција, како што било планирано.

Тој заслугата ја препишува на семејното единство, според него, најважниот ресурс во

семејните бизниси. Најголем придонес за единството на семејството во осумгодишниот

период, покрај голем резервоар љубов и добра волја со кои тој и неговата сопруга го

дарувале семејството, дале семејно/советничките одмори и претприемачкиот дух на

идната генерација.

Откако четвртата генерација ја презела сопственоста и менаџментот на семејната

корпорација, одлучиле дека им е потребна семејна канцеларија која ќе им помага во

мисијата да се создаде и задржи богатството. Семејната канцеларија во прво време

била составена со клучен семеен кадар за финансии и администрација од постоечката

корпорација. Не поминало премногу време додека четвртата генерација да сфати дека

им треба посветен кадар и советници кои ќе ја водат семејната канцеларија. Набрзо

потоа, важниот кадар бил префрлен во одделна зграда со професионален директор кој

не бил во сродство со нив. Биле задржани советниците за инвестиции, мулти семејна

канцеларија била задолжена за спроведување на дополнителни инвестициски и

административни услуги и бил создаден посебен одбор на директори за семејната

канцеларија.

Извор: By Poza, Ernesto J. (2011), Family Governance: How Leading Families Manage the

Challenges of Wealth, Walker Center for Global Entrepreneurship, Thunderbird School of

Global Management, Credit Suisse, USA

fabuss -Успешно наследување на семеен бизнис Материјал...

Documents