facilitador: dr. juan j. lugo marín gerencia de operaciones tema no. 1 universidad nacional...

Facilitador:Dr. Juan J. Lugo Marín

Gerencia de OperacionesGerencia de Operaciones

Tema No. 1Tema No. 1

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL“FRANCISCO DE MIRANDA”

ÁREA DE POSTGRADOMAESTRÍA EN GERENCIA DE PROYECTOS

Enero 2013

GERENCIA DE OPERACIONES – TEMA No. 1

GERENCIA DE OPERACIONES: Una Perspectiva HistóricaGERENCIA DE OPERACIONES: Una Perspectiva Histórica

Frederick W. Taylor (inicio siglo XX), implantó las teorías de Smith y promovió la administración científica.

Los directivos de empresa, descubren que los trabajadores tienen necesidades de carácter múltiple, y no solo económico.

Psicólogos, sociólogos y otros científicos sociales, emprendieron el estudio de la gente y su comportamiento en el medio laboral, además, economistas, matemáticos y científicos en informática aportaron enfoques analíticos novedosos y de mayor refinamiento técnico.

La nueva denominación: Gerencia de Operaciones manifestaba naturalmente los cambios ocurridos en los sectores industrial y de servicios en la economía.

Importancia de la Gerencia de Operaciones al mismo nivel que la Gerencia de Finanzas y de Mercadeo.

Adam Smith (siglo XVIII )planteó que la subdivisión y la especialización en el trabajo arrojan beneficios económicos. Recomendó dividir los trabajos en subtareas y reasignar a los trabajadores a tareas especializadas en las que pudiesen volverse sumamente hábiles Y eficientes


GERENCIA DE OPERACIONES: Una Perspectiva HistóricaGERENCIA DE OPERACIONES: Una Perspectiva Histórica

fecha aproximada

CONTRIBUCIÓN protagonista de la contribución

1776 Especialización de la mano de obra en la manufactura Adam Smith

1799 Partes intercambiables, contabilidad de costos Eli Whitney and others.

1832 División del trabajo por habilidad; asignación de puestos por habilidad, fundamentos del estudio de tiempos

Charles Babbage

1900 Administración científica; se diseñan estudios de tiempos y movimientos, división de la planeación y de las actividades de operaciones

Frederick W. Taylor

1900 Estudio de movimientos en los puestos Frank B. Gilberth

1901 Técnicas de programación para empleados, máquinas, puestos en el área de manufactura Henry L. Gantt

1915 Tamaño del lote económico en el control de inventarios F. W. Harris

1927 Relaciones Humanas. Estudios Hawthorne Elton mayo

1931 Aplicación de la inferencia estadística en la calidad del producto, Gráficas de control de la calidad Walter A. Shewhart

1935 Aplicación del muestreo estadístico en el control de calidad; planes de inspección por muestreo H.F. Dodge and H.G. Romig

1940 Aplicaciones de la investigación de operaciones en la segunda guerra mundial P.M.S. Blacket and others


GERENCIA DE OPERACIONES: Una Perspectiva Histórica GERENCIA DE OPERACIONES: Una Perspectiva Histórica

(Continuación)(Continuación)

fecha aproximada

CONTRIBUCIÓN protagonista de la contribución

1946 Las computadoras digitales John Mauchly and J.p. Eckert

1947 La programación lineal George B. Dantzig, William Orchard- Hays, and others

1950 La programación matemática, procesos no lineales y estocásticos A. Charnes, W. W. Cooper, H. Raifla, and others

1951 Computadora digital comercial; posibilidad de hacer cálculos a gran escala

Sperry Univac

1960 Comportamiento organizacional, continuación del estudio de las personas en su medio de trabajo

L. Cummings, L. Porter, and others

1970 Integración de las operaciones en las estrategias y sistemas globales. Aplicación de las computadoras en la manufactura, en la programación y el control y la planeación de requerimientos de materiales MRP.

J. Orlicky and O. Wright

1980 Aplicación de las técnicas japonesas de calidad y productividad, robótica, diseño con ayuda de la computadora y manufactura con ayuda de la computadora (CAD / CAM)

W. E. Deming and J juran

1990 Conceptos de Justo a Tiempo, Kaizen, etc. Toyota.

2000- hasta ahora

B2B, B2C, C2G, comercio electrónico, empresa red, etc CISCO, Nokia, Zara, etc


Se puede definir como el diseño, la operación y el mejoramiento de los sistemas

de producción que crean los bienes o servicios primarios de la compañía.

MERCADO

ESTRATEGIA CORPORATIVA

ESTRATEGIA DE OPERACIONES ESTRATEGIA MERCADEO

GERENCIA DE OPERACIONES

PERSONAL PLANTA PARTES PROCESOS

SISTEMA DE PLANEACIÓN Y CONTROL

SISTEMA DE PRODUCCIÓN

ESTRATEGIA FINANCIERA

¿QUE ES LA GERENCIA DE OPERACIONES ?¿QUE ES LA GERENCIA DE OPERACIONES ?


Área de la administración de empresas

dedicada tanto a la investigación como a la

ejecución de todas aquellas acciones

orientadas a generar el mayor valor agregado

mediante la planificación, organización,

dirección y control en la producción tanto de

bienes como servicios, destinado todo ello a

aumentar la calidad, productividad, mejorar la

satisfacción de los clientes, y disminuir los

costos. A nivel estratégico el objetivo de la

Gerencia de Operaciones es participar en la

búsqueda de una ventaja competitiva

sustentable para la empresa.



Área responsable de la producción de los

bienes o servicios de las organización, la

cual se basa en la toma de decisiones

relacionadas fundamentalmente con la

función de operaciones y los sistemas de

transformación que se utilizan. Así pues, la

Gerencia de Operaciones es el estudio de

la Toma de Decisiones en la función o

sistema de operaciones, sin perder de vista

otros subsistemas de importancia en el

complejo empresa (como es el sistema

conformado por los procesos de apoyo y

estratégicos). .



1

2 4

3

5

OperacionesInsumos•Personal•Líderes•Equipos•Instalaciones•Materiales•Servicios•Tierra•Energía

Productos•Bienes•Servicios

Participación del Cliente

Información Rendimiento

Área dedicada a la Planificación, Organización, Dirección y Control de los

Procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y

servicios terminados.



GERENCIA DE OPERACIONES Y ENFOQUE DE SISTEMASGERENCIA DE OPERACIONES Y ENFOQUE DE SISTEMAS

Sistemas de Producción

Sub-sistemas Paralelos

Mercadotecnia – Finanzas – Personal, etc.

Función de la Gerencia de Operaciones

Interacción

Sistemas de Producción

+

Sub sistemas Paralelos

Desde esta perspectiva la función básica de la Gerencia de Operaciones viene a ser la planificación, organización, dirección y control de las distintas actividades necesarias para proporcionar de manera efectiva productos y servicios que le permitan a la empresa ser competitiva, logrando lo anterior con un apoyo adecuado de las distintas áreas y funciones de la organización.


Un marco referencial de interés para el estudio de la Gerencia de Operaciones se obtiene al

hacer un paralelismo con las funciones básicas de la Administración: Planificación,

Organización, Dirección y Control.

PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL

Tiene que ver con la selección de los objetivos para el subsistema de operaciones de la organización, así como las políticas, programas y procedimientos para alcanzar tales objetivos. Incluye también los esfuerzos dirigidos a la planeación de las instalaciones, planeación del producto, diseño del proceso, diseño de las instalaciones y aprovechamiento de procesos de conversión

Se relaciona no solo con la estructura organizativa que va a emprender los esfuerzos de operación sino que también a la estructura informativa y procedimental requerida en el subsistema operacional. Determinando y enumerando las actividades requeridas para alcanzar las metas del subsistema de operación, delegando autoridad y responsabilidad en el cumplimiento de éstas.

Tiene que ver con el liderazgo requerido para implantar los planes diseñados, es importante destacar que al desempeñar sus distintas funciones los gerentes y supervisores de operaciones deben estar conscientes de la forma en que sus acciones influyen en el comportamiento humano; sin dejar de lado el conocimiento de la forma como el comportamiento de los subordinados afectan las acciones gerenciales de las operaciones.

Se refiere al aseguramiento de que los planes del subsistema de operaciones se lleven a cabo, para lo cual se hace imperativo el control. Los resultados deben medirse para verificar que sean congruentes con lo planeado. El Control de Costo, Control de la Calidad, control de Procesos, Control de la Producción, Control de Inventarios, Programación de la Producción, se constituyen entonces en parte esencial de la Gerencia de Operaciones. En esta parte toma fuerza y un papel protagónico el Control de Gestión.


El plan estratégico es un programa de actuación que procura orientar expansiva y organizadamente las actividades de una organización, de acuerdo con sus propias capacidades y con las necesidades del entorno.

Cuando se habla de Estrategia de Operaciones, ésta se refiere a la formulación de políticas amplias y el diseño de planes en el marco de los sistemas de producción de la empresa a objeto de utilizar los recursos de la organización que apoyen de la mejor manera posible la estrategia competitiva de la firma a largo plazo. La estrategia de operaciones de la firma obviamente está asociado con el Plan estratégico corporativo

PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO Y LA ESTRATEGIA DE PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO Y LA ESTRATEGIA DE OPERACIONESOPERACIONES


Las condiciones en las que deberemos desarrollar nuestras actividades durante el siglo XXI requerirán esfuerzos importantes de adaptación y coordinación interna., por lo que se requerirá una alta competitividad entre países, corporaciones, empresas e individuos.

Los retos personales, empresariales, educativos, científicos y sociales de un entorno cambiante y competitivo pueden llegar a abrumarnos y correríamos el riesgo de un deslizamiento hacia una vorágine de improvisación, donde predominarían las decisiones caóticas y contradictorias, con la correspondiente exclusión de un mundo de alta competitividad..

Contar con una adecuada estrategia no solo corporativa sino que a nivel de operaciones, no nos pone a salvo del peligro de exclusión, pero implica ventajas indudables, pues fomenta la vinculación de las metas de la organización con el accionar diarios reduciendo el impacto de las acciones que se emiten desde el desconocimiento ayudando a identificar con mayor precisión los problemas y las oportunidades, estando concientes de las fortalezas y debilidades.

¿POR QUÉ NOS CONVIENE CONTAR CON UNA ¿POR QUÉ NOS CONVIENE CONTAR CON UNA ADECUADA ESTRATEGIA DE OPERACIONES?ADECUADA ESTRATEGIA DE OPERACIONES?

GERENCIA DE OPERACIONES – TEMA No.

La planificación estratégica constituye un programa de trabajo mediante el cual se analizan las principales amenazas y oportunidades que confronta la organización y las relaciones de éstas con nuestros aspectos fuertes y débiles:

Básicamente, la planificación estratégica l consiste en:

Analizar las tendencias de evolución posibles de una entidad.

Concretar las metas a conseguir, estableciendo visión, misión y objetivos estratégicos.

Analizar el ambiente externo e interno, con el fin de formular estrategias.

Sistematizar el conjunto de evidencias y parámetros de medición que permitirán verificar los resultados de la evolución

Definir las reglas de adaptación que nos permitirán cambiar de estrategia a lo largo de todo el proceso.

Si el objetivo de la planificación estratégica consiste en la orientación de un proceso de cambio, desde la situación actual hacia una situación futura deseable, debemos considerar que el proceso estratégico es el verdadero objetivo que da sentido a las tareas de planificación.

¿CUÁL ES EL OBJETIVO DE LA PLANIFICACIÓN ¿CUÁL ES EL OBJETIVO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?ESTRATÉGICA?


La visión estratégica es un idealización que describe qué queremos conseguir al final del proceso estratégico, donde nos vemos como organización en un horizonte de tiempo deseado. ES NUESTRO SUEÑO, el mismo debe ser AMBICIOSO.

A través de la declaración de visión obtenemos sentido de dirección con las metas que pretendemos alcanzar y estarán en disposición de valorar la trascendencia de su implicación en la consecución de las mismas, ya que los objetivos establecidos condicionarán, tanto el propio futuro tanto de la organización como de la sociedad a la que sirve.

¿EN QUÉ CONSISTE LA VISIÓN ESTRATÉGICA?¿EN QUÉ CONSISTE LA VISIÓN ESTRATÉGICA?


¿EN QUÉ CONSISTE LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN?¿EN QUÉ CONSISTE LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN?

Es un texto que permite orientar sobre la forma que se alcanzará la Visión, la declaración de la misión procura institucionalizar -bajo la forma de una declaración solemne- el objeto organizacional, los valores éticos, los fines primordiales y las especificidades que guiarán las actuaciones de los miembros de una organización.

Su valor normativo es muy laxo, pero tiene la ventaja de que contribuye a orientar nuestra cultura y acciones en un sentido único.

Al establecer la misión, se favorece la homogeneidad y se establecen las prioridades de conjunto que van a orientar la evolución de la organización, en condiciones suficientes de consenso y de estabilidad con los propósitos a largo plazo.


La misión debe responder a las siguientes interrogantes:

Cuál es la razón de ser de la organización?

Cuál es nuestra filosofía y cuáles serán los valores centrales que establecemos como normas éticas para guiar las acciones de la organización?.

Cuáles son los servicios/productos que nos comprometemos a brindar a las partes interesadas; cómo vamos a detectar los cambios de demanda, y cómo vamos a adaptarnos para ajustarnos -individual y colectivamente- a las nuevas necesidades sociales?.

Cuál es nuestro marco geográfico preferente y cómo vamos a implicarnos en sus necesidades y perspectivas de desarrollo?.

Cómo valoramos el desarrollo tecnológico y qué orientaciones vamos a establecer para aprovechar sus ventajas en el cumplimiento de nuestros fines?.

Cuáles son las capacidades singulares que nos hacen distintos y únicos, y cómo aprovecharemos esas capacidades competitivas?.

¿SOBRE QUÉ PRINCIPIOS Y VALORES HA DE MANIFESTARSE LA ¿SOBRE QUÉ PRINCIPIOS Y VALORES HA DE MANIFESTARSE LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN?DECLARACIÓN DE LA MISIÓN?


OBJETIVOS ESTRATEGICOSOBJETIVOS ESTRATEGICOS

Resultados parciales Resultados parciales en el logro de las en el logro de las metas; expresados metas; expresados como logro como logro observable o medible. observable o medible. Contesta el qué, Contesta el qué, cuánto, cuándo, quién cuánto, cuándo, quién y dónde.y dónde.


ANÁLISIS EXTERNOANÁLISIS EXTERNO

El ambiente externo presente y futuro debe evaluarse en términos de amenazas y oportunidades. Esta evaluación gira en torno de la situación competitiva, así como de los factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. Además, el entorno debe examinarse en función de avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado y otros factores indispensables para determinar la situación competitiva de la organización.

Preste atención a las señales

•Amenazas•Oportunidades

Preste atención a las señales

•Amenazas•Oportunidades


ANÁLISIS INTERNOANÁLISIS INTERNO

De igual manera, es necesario estudiar y evaluar el ambiente interno de la entidad respecto a sus fortalezas y debilidades en los diversos procesos propios que tengan lugar. El fin del análisis interno consiste en puntualizar de una manera bien clara las fortalezas y las debilidades con las cuales se cuenta.

Evaluarse

•FortalezasFortalezas•DebilidadesDebilidades

Evaluarse

•FortalezasFortalezas•DebilidadesDebilidades


MATRIZ FODAMATRIZ FODA

Un aspecto de interés en el proceso de análisis estratégico lo constituye el análisis tanto interno como externo a través de Matriz FODA también llamada DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), la cual constituye una importante herramienta para el proceso estratégico y que contribuye a la formulación de estrategias que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA.


MATRIZ DE ESTRATEGIAS MATRIZ DE ESTRATEGIAS (SURGE DEL DIAGNOSTICO INTERNO Y DEL ANALISIS DEL(SURGE DEL DIAGNOSTICO INTERNO Y DEL ANALISIS DEL

ESCENARIO EXTERNO)ESCENARIO EXTERNO)

Fortalezas (F)1.-2 .- Lista de3 .- Fortalezas4.-5.-

Debilidades (D)1.-2 .- Lista de3 .- Debilidades4.-5.-

Oportunidades (O)1.-2 .- Lista de3 .- Oportunidades4.-5.-

Amenazas (A)1.-2 .- Lista de3 .- Amenazas4.-5.-

Estrategias (FO)1.- 2 .- Uso de fortalezas 3 .- para aprovechar4.- Oportunidades5.-

Estrategias (DO)1.- 2 .-Vencer debilidades3.- aprovechando4.- Oportunidades5.-

Estrategias (DA)1.- 2 .- Reducir al mínimo3 .-debilidades y evitar4.- Amenazas5.-

Estrategias (FA)1.- 2 .- Usar fortalezas para 3. evitar Amenazas4.- 5.-


YÁ ME BAÑE

MM...FUISTE

RÁPIDO.

Busque soluciones eficientes

El mejor grupo de acciones o de actividades secuenciadas y

seleccionadas a seguir en forma flexible para lograr determinado

objetivo o propósito

El mejor grupo de acciones o de actividades secuenciadas y

seleccionadas a seguir en forma flexible para lograr determinado

objetivo o propósito

ESTRATEGIASESTRATEGIAS


Se refiere a la formulación de políticas amplias y el diseño de planes para utilizar los recursos de la empresa de modo que apoyen de la mejor manera posible a la estrategia competitiva de la firma a largo plazo.

Usualmente se asocia la estrategia de operaciones a la asociada a la línea primaria o medular del negocio, la misma guarda relación con el diseño de los procesos, la infraestructura, cambios en el diseño de los productos, introducción de nuevos servicios, selección de nuevas tecnologías.

¿QUE ES LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES?¿QUE ES LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES?


Como se fabricará el producto?

Donde es conveniente ubicar las instalaciones?

Cuanta capacidad se necesita?

Cuanto se debe expandir la capacidad?

Que características deben reunir los equipos y máquinas de los procesos productivos?

ESTRATEGIA DE OPERACIONESESTRATEGIA DE OPERACIONESDecisiones EstratégicasDecisiones Estratégicas


Cuantos empleados son necesarios?

Cuando se necesitan?

Cuantos turnos de trabajo se deben tener?

Cuando se debe entregar el material?

Es necesario tener un inventario de productos terminados?

ESTRATEGIA DE OPERACIONESESTRATEGIA DE OPERACIONESDecisiones TácticasDecisiones Tácticas


Que tareas se realizarán hoy o esta semana?

A quien se le asigna tal o cual tarea?

Cuales son las tareas prioritarias?

ESTRATEGIA DE OPERACIONESESTRATEGIA DE OPERACIONESDecisiones OperativasDecisiones Operativas


PRIORIDADES EN LA ESTRATEGIA DE OPERACIONESPRIORIDADES EN LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES


COSTO CALIDAD Y CONFIABILIAD

OPORTUNIDAD EN LA ENTREGA

CONFIABILIAD EN LA ENTREGA

FLEXIBILIDAD DE LA DEMANDA

VELOCIDAD INTRODUCCION NUEVOS PRODUCTOS

Estrategia Corporativa

• Declaración de la visión y de la misión– ¿Dónde nos vemos en el largo plazo?– ¿En qué negocio estamos?– ¿Dónde deberemos estar dentro de....años?– ¿Quiénes son nuestros clientes?– ¿Cuáles son nuestras convicciones básicas?– ¿Cuáles son los objetivos de rendimiento clave como

• ganancias• crecimiento• participación de mercado

mediante los cuales medimos el éxito?


Planificación Estratégica de las Operaciones


EVALUACIÓN DEL AMBIENTE POSICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Supuestos económicos generales

Amenazas de la normatividad reguladora del gobierno

Principales fuerzas tecnológicas

Amenazas significativas a las oportunidades del mercado

Principales competidores

Enunciado de una misión

Conjunto interrelacionado de objetivos financieros y no financieros

Enunciado de fortalezas y debilidades

Pronóstico de las operaciones utilidades y flujos de efectivo

Programa principal para el futuro

OPCIONES ESTRATÉGICAS

Definición de estrategias

Requerimientos para la implantación de las distintas estrategias

Planes de contingencia


Planificación Estratégica de las Operaciones

AMBIENTE Y LA INDUSTRIA ESTRATEGIA CORPORATIVA RECURSOS CORPORATIVOS

Eficiencia, Confiabilidad,

Calidad, Flexibilidad

PROCESOS CAPACIDAD INSTALACIONES INTEGRACIÓN VERTICAL INFRAESTRUCTURA

Automatización.

Especificidad en el producto/ servicio.

Interconectividad

De Carga

No utilizada o muertaTamaño

Localización

Control de los proveedores

Control de los clientes

Interdependencia

Planeaión y control

Fuerza laboral

Control de calidad


ASPECTOS PRIORITARIOS EN LA ESTRATEGIA DE ASPECTOS PRIORITARIOS EN LA ESTRATEGIA DE OPERACIONESOPERACIONES

PRIORIDADES COMPETITIVAS

Costo Tiempo de entrega Inventarios Satisfacción del cliente

Introducción de nuevos productos

Calidad Soporte técnico Cambios en la Demanda

Logística Flexibilidad en el proceso de producción

Función Operaciones como arma competitiva

• Alineación de Operaciones a la Estrategia Empresarial

• Desarrollo de Habilidades Diferenciales como aporte a la estrategia

• Sistema de decisiones como arma competitiva: potenciando habilidades y capacidades

– Administración de

• procesos y su tecnología

• recursos

• capacidades y características de los ámbitos de trabajo

• niveles de stock en toda la cadena de abastecimiento

• proyectos de diferenciación

• calidad / servicio

• tiempos de respuesta

• sistema de información y medición


• Capacidades fundamentales

– Fuerza de Trabajo

• bien entrenada

• flexible

– Instalaciones

• bien ubicadas

• flexibles

– Conocimientos financieros y de mercado

• atracción capitales

• diferenciación

– Sistemas y Tecnología


Estrategia Corporativa y Estrategia de Operaciones

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