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FACULDADE BOA VIAGEM – DeVry Brasil

CPPA – CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

MPGE – MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL

CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A DISSERTAÇÕES

Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o

acesso à dissertação do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial - MPGE do Centro de

Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA – da Faculdade Boa Viagem é definido

em três graus:

Grau 1: livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e indiretas);

Grau 2: com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em consequência, restrita a

consulta em ambientes de bibliotecas com saída controlada;

Grau 3: apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso, o texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob chave ou

custódia.

A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor.

Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, afim de que se preservem as

condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área de administração.

Título da Dissertação: “Mentoria e Geração Y no Brasil: Expectativas de uma nova geração

de líderes empresariais”.

Nome do(a) autor(a): Felipe Calheiros de Holanda Barbosa

Data da Aprovação: 17 de fev. de 2014

Classificação conforme especificação acima:

Grau 1 ×

Grau 2 ×

Grau 3 ×

Recife, ...... de ...................... de 2014.

__________________________

Assinatura do(a) Autor(a)

Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil

Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA

Mestrado Profissional em Gestão Empresarial – MPGE

Felipe Calheiros de Holanda Barbosa

Mentoria e Geração Y no Brasil:

Expectativas de uma nova geração de líderes empresariais

Recife, 2014

Felipe Calheiros de Holanda Barbosa

Mentoria e Geração Y no Brasil:

Expectativas de uma nova geração de líderes empresariais

Dissertação apresentada como requisito

complementar para obtenção do grau de

Mestre em Gestão Empresarial do Centro de

Pesquisa e Pós-Graduação em Administração

– CPPA da Faculdade Boa Viagem – DeVry

Brasil, sob a orientação da Profa. Dra. Sônia

Calado Dias.

Recife, 2014

Aos meus amados pais que sempre

guiaram-me para que eu

chegasse até aqui.

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar à Deus pela bencão da vida e todas as oportunidades que fizeram

com que eu chegasse até aqui.

Ao meu amado pai, Orlando, pelo exemplo de caráter e bondade raros em um ser

humano e que tanto me lembram o quanto ainda tenho a crescer.

A minha admirada e amada Mãe, Nelma, pelo amor, dedicação e exemplo de mulher

que é forte sem perder a ternura, que é obstinada sem perder a razão, sonhadora sem perder a

visão e que todos os dias nos lembra com seu exemplo de vida que não existe nada que não

possamos fazer ou lugar que possamos chegar.

A minha companheira, amiga, irmã, filha e amada esposa Ivânia pela cumplicidade,

carinho e dedicação que sempre teve por mim e por todos os objetivos que busquei alcançar.

Dedico a você também esta conquista pois ela só foi possível através da sua compreensão com

as minhas partidas mas principalmente por acreditar e desejar as minhas chegadas.

Aos meus queridos irmãos Tiago e Natasha pelas palavras de apoio e carinho nos

momentos mais difíceis e pela presença nos momentos em que mais precisei.

Aos amigos Augusto, Jonathan e Luciana que tanto elevaram o nível do meu

aprendizado com suas experiências e seus exemplos de vida que nos motivam a ser cada vez

melhores.

A professora Sônia Calado, pois partiu dela o coaching para que soubéssemos como e

que ferramentas utilizar no nosso aprendizado, o patrocínio e a exposição para reforçar

positivamente a nossa imagem perante os demais, a proteção nos momentos em que nos

sentimos frágeis sem perder a sabedoria de nos prover tarefas cada dia mais desafiadoras e

assim nos tornar seres humanos mais independentes. Nada disso teria sido possível se ela não

fosse um exemplo como profissional e como pessoa, nos ajudando a descobrir e fortalecer

nossas verdadeiras identidades de uma forma natural, espontânea, abrindo as portas de sua

casa e vida para que pudéssemos nos sentir verdadeiramente acolhidos como apenas um

melhor amigo nos faz sentir. Muito obrigado.

RESUMO

Este estudo envolve a busca por uma melhor compreensão a respeito dos temas liderança e

mentoria dentro da ótica das relações vividas entre indivíduos da geração y e suas chefias. A

crescente participação destes indivíduos no mercado de trabalho e a crescente preocupação

das organizações em retê-los e desenvolvê-los, criou a necessidade de buscar um

aprofundamento nas expectativas que estes indivíduos têm em relação aos seus chefes, além

de uma melhor compreensão se estas expectativas estão sendo atendidas e refletidas na

opinião destes indivíduos ao avaliar a qualidade da relação com seus chefes. Em um modelo

multimétodo quantitativo e qualitativo, utilizando uma “Survey” como instrumento de coleta,

avaliou-se a opinião dos respondentes sob a fundamentação teórica dos modelos de liderança

transacional, transformacional e servidor além das perspectivas trazidas pelas funções de

carreira e psicossociais da mentoria. A partir daí foi possível perceber a importância que cada

dimensão dos modelos de liderança e funções de mentoria tem para os indivíduos da geração

y e ver que seus chefes atuais estão desempenhando um papel que, apesar de não representar

as expectativas destes indivíduos, mas estão próximos do que, na opinião destes indivíduos,

seria o modelo ideal.

Palavras-chave: Mentoria. Liderança. Geração Y. Satisfação com a Chefia.

ABSTRACT

This study involves the quest for a better understanding about the subjects leadership and

mentoring within the optics of relationships between individuals of generation y and their

immediate bosses. The growing participation of these individuals within the labour market

and the strong concerns that organizations have been held in order to retain and develop them,

created the need to look deeper into the expectations that these individuals have in relation to

their immediate bosses and also a better understanding whether or not if these expectations

are being met and reflected in their opinion while they assess the quality of the relationship

with their immediate bosses. Employing a quantitative and qualitative multimethod model ,

utilizing a “Survey” as an instrument of data collection, it was evaluated the opinion of

respondents under the theoretical reasoning of transactional, transformational and servant

leadership models, as well as the perspectives brought by the career and psychosocial

functions of mentoring. Thereafter, it was possible to understand the importance that each

dimension of the leadership models as well as the mentoring functions have for the

individuals of generation y and perceive that their immediate bosses are carrying out a role

that, even though it is not fully meeting the expectations of these individuals, it is close from

which, in the opinion of these individuals, would be the ideal model.

Keywords: Mentoring. Leadership. Generation Y. Satisfaction with immediate management.

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Expectativas em relação a chefia (recompensa contingente) – frequência 38

Gráfico 2 - Expectativas em relação a chefia (gestão pela exceção) – frequência 39

Gráfico 3 - Expectativas em relação a chefia (liderança transacional) – frequência 40

Gráfico 4 - Expectativas em relação a chefia (influência idealizada) – frequência 41

Gráfico 5 - Expectativas em relação a chefia (inspiração motivacional) – frequência 41

Gráfico 6 - Expectativas em relação a chefia (estimulação intelectual) – frequência 42

Gráfico 7 - Expectativas em relação a chefia (consideração individual) – frequência 43

Gráfico 8 - Expectativas em relação a chefia (liderança transformacional) – frequência 44

Gráfico 9 - Expectativas em relação a chefia (amor) – frequência 45

Gráfico 10 - Expectativas em relação a chefia (empoderamento) – frequência 46

Gráfico 11 - Expectativas em relação a chefia (visão) – frequência 47

Gráfico 12 - Expectativas em relação a chefia (humildade) – frequência 48

Gráfico 13 - Expectativas em relação a chefia (confiança) – frequência 49

Gráfico 14 - Expectativas em relação a chefia (liderança servidora) – frequência 50

Gráfico 15 - Expectativas em relação a chefia (exposição) – frequência 51

Gráfico 16 - Expectativas em relação a chefia (coaching) – frequência 52

Gráfico 17 - Expectativas em relação a chefia (proteção) – frequência 52

Gráfico 18 - Expectativas em relação a chefia (tarefas desafiadoras) – frequência 53

Gráfico 19 - Expectativas em relação a chefia (funções de carreira da mentoria) –

frequência 54

Gráfico 20 - Expectativas em relação a chefia (modelagem) – frequência 55

Gráfico 21 - Expectativas em relação a chefia (aceitação) – frequência 56

Gráfico 22 - Expectativas em relação a chefia (aconselhamento) – frequência 57

Gráfico 23 - Expectativas em relação a chefia (amizade) – frequência 57

Gráfico 24 - Importância na qualidade da relação com o chefe atual - competência 62

Gráfico 25 - Importância na qualidade da relação com o chefe atual – justiça 63

Gráfico 26 - Importância na qualidade da relação com o chefe atual – interesse pelo

subordinado 64

Gráfico 27 - Importância na qualidade da relação com o chefe atual – apreciação 64

Gráfico 28 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (recompensa contingente) –

frequência 67

Gráfico 29 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (gestão pela exceção) –

frequência 68

Gráfico 30 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (liderança transacional) –

frequência 68

Gráfico 31 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (influência idealizada) –

frequência 71

Gráfico 32 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (inspiração motivacional) –

frequência 71

Gráfico 33 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (estimulação intelectual) –

frequência 72

Gráfico 34 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (consideração individual) – frequência 73

Gráfico 35 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (liderança transformacional)

– frequência 73

Gráfico 36 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (amor) – frequência 76

Gráfico 37 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (empoderamento) –

frequência 76

Gráfico 38 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (visão) – frequência 77

Gráfico 39 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (humildade) – frequência 77

Gráfico 40 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (confiança) – frequência 78

Gráfico 41 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (liderança servidora) –

frequência 79

Gráfico 42 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (exposição) – frequência 81

Gráfico 43 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (tarefas desafiadoras) –

frequência 82

Gráfico 44 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (coaching) – frequência 83

Gráfico 45 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (proteção) – frequência 83

Gráfico 46 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (funções de carreira da

mentoria) – frequência 84

Gráfico 47 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (modelagem) – frequência 87

Gráfico 48 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (aceitação) – frequência 87

Gráfico 49 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (aconselhamento) –

frequência 88

Gráfico 51 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (amizade) – frequência 88

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Métodos de análise utilizados na pesquisa 34

Tabela 2 - Expectativas em relação a chefia (liderança transacional) 37

Tabela 3 - Expectativas em relação a chefia (liderança transformacional) 40

Tabela 4 - Expectativas em relação a chefia (liderança servidora) 44

Tabela 5 - Expectativas em relação a chefia (funções de carreira da mentoria) 50

Tabela 6 - Expectativas em relação a chefia (funções psicossociais da mentoria) 54

Tabela 7 - Nível de qualidade da relação com a chefia 60

Tabela 8 - Nível de qualidade na relação - chefe atual 61

Tabela 9 - Importância na qualidade da relação com o chefe atual 63

Tabela 10 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais - liderança transacional 66

Tabela 11 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais - liderança

transformacional 70

Tabela 12 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais - liderança servidora 75

Tabela 13 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais - funções de carreira da

mentoria 81

Tabela 14 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais - funções psicossociais da

mentoria 86

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 12

1.1 Objetivos 13

1.1.1 Objetivo geral 13

1.1.2 Objetivos específicos 14

1.2 Justificativas 14

1.2.1 Justificativas práticas 14

1.2.2 Justificativas teóricas 15

1.3 Estrutura da dissertação 15

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 17

2.1 Expectativas da geração Y 17

2.2 Satisfação com os chefes atuais 19

2.3 Liderança 20

2.3.1 Liderança transacional 20

2.3.2 Liderança transformacional 22

2.3.3 Liderança servidora 23

2.4 MENTORIA 24

2.4.1 Funções de carreira da mentoria 24

2.4.1.1 Coaching 25

2.4.1.2 Patrocínio 25

2.4.1.3 Exposição e visibilidade 26

2.4.1.4 Proteção 26

2.4.1.5 Tarefas desafiadoras 26

2.4.2 Funções psicossociais da mentoria 27

2.4.2.1 Aceitação e confirmação 27

2.4.2.2 Aconselhamento 28

2.4.2.3 Amizade 28

2.4.2.4 Modelagem de papel 28

3 METODOLOGIA 30

3.1 Delineamento da pesquisa 30

3.2 População e amostra 30

3.3 Instrumentação das variáveis 31

3.4 Coleta de dados 33

3.4.1 Instrumento 33

3.4.2 Processo de coleta 33

3.5 Métodos de análise 34

3.6 Limites e limitações 35

3.6.1 Limites 35

3.6.2 Limitações 36

4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS 37

4.1 Expectativas da geração Y 37

4.1.1 Apresentação e análise 37

4.1.1.1 Liderança transacional 37

4.1.1.2 Liderança transformacional 40

4.1.1.3 Liderança servidora 44

4.1.1.4 Funções de carreira da mentoria 50

4.1.1.5 Funções psicossociais da mentoria 54

4.1.2 Discussão dos achados. 58

4.2 Satisfação com os chefes atuais 60


4.2.2 Discussão dos achados 65

4.3 Liderança transacional 66



4.4 Liderança transformacional 70



4.5 Liderança servidora 75



4.6 Funções de carreira da mentoria 80



4.7 Funções psicossociais da mentoria 86



5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES 91

5.1 Conclusões 91

5.2 Sugestões de ação 93

5.3 Sugestões de pesquisa 94

REFERÊNCIAS 95

APÊNDICE A – Questionário de pesquisa 99

12

1 INTRODUÇÃO

A crescente integração da economia global e sua abertura econômica intensificaram

bastante a procura por novos mercados e recursos. Nesta nova realidade o conhecimento é o

recurso-chave da sociedade. A ausência de fronteiras, mobilidade ascendente e potencial para

o fracasso assim como para o sucesso, são características de uma sociedade do conhecimento

altamente competitiva, tanto para organizações com para indivíduos (DRUCKER, 2010).

O conhecimento passou a ser introduzido na equação como um ativo estratégico para

as organizações. A globalização reduziu o senso de isolamento que é sentido por muitos

países em desenvolvimento e deu a muitas pessoas nestes países acesso a um conhecimento

bem além daquele que até mesmo os países mais desenvolvidos tiveram há um século

(STIGLITZ, 2003).

A competição global motivou as organizações a investirem no desenvolvimento de

novas competências. Segundo Gubman (2009), em muitas economias que apresentam rápido

crescimento, pode ser mais fácil ter acesso ao dinheiro e à tecnologia do que bons

profissionais. Desta forma a gestão de recursos humanos passou a ter um papel estratégico

vital à medida que as organizações tentam competir através de pessoas (BATEMAN; SNELL,

2010).

Este investimento é particularmente relevante, dado o desafio organizacional da

escassez de mão de obra qualificada. Segundo pesquisa realizada em 2011 pelo Manpower

Group com mais de 40 mil empresas em 39 países, 34% destas empresas citam ter

dificuldades de encontrar mão de obra qualificada, enquanto no Brasil, este percentual é de

57% ficando atrás apenas da Índia e Japão com 67% e 80% respectivamente.

Diante deste cenário, atrair, reter e, principalmente, desenvolver pessoas é primordial.

O alcance de uma maior competência organizacional está intimamente ligado à forma como

as organizações qualificam seus funcionários. O capital humano, que, segundo Scott e Snell

(2010), engloba o conhecimento, as habilidades e a capacidades dos funcionários, que têm

valor econômico para a organização, passa a ter um valor muito importante e a ser um

diferencial competitivo.

O desafio agrava-se em função da crescente representatividade dos jovens da geração

y no mercado de trabalho. A geração Y, também conhecida como geração milênio, apesar dos

demógrafos eventualmente divergirem com relação aos exatos parâmetros em que cada

geração surge, é representada por aqueles que nasceram entre os anos de 1978 e 2000

(TULGAN, 2009). A geração Y é o maior grupo de consumidores e empregados do planeta e

13

representa mais de um terço da população global (ERICKSON, 2008).

Há evidências de questões geracionais entre chefes e subordinados na inserção, na

integração e no desenvolvimento destes jovens no ambiente de trabalho. A falta de conexão

entre gestores e jovens da geração Y tem levado a uma tensão organizacional e um menor

engajamento por parte tanto da geração Y como de seus gestores (ESPINOZA; UKLEJA;

RUSCH, 2010). Dá-se início assim, a uma série de problemas que levam a uma crescente

insatisfação com o trabalho e culminam com a saída do indivíduo da organização.

Desta forma, o papel do chefe enquanto líder passa a ser fundamental no processo de

transformação das pessoas que irão construir o futuro das organizações. Um elemento central

do líder transformacional é o desenvolvimento dos seus seguidores para melhorar suas

capacidades, incluindo as de liderar (BASS; RIGGIO, 2005).

Isto envolve repensar as práticas tradicionais, os modelos de gestão e a forma como as

pessoas são qualificadas e desenvolvidas. Uma das práticas mais inovadoras e eficazes para

desenvolvimento de pessoas é Mentoria. Mentoria é uma relação entre um mentor mais

experiente e mais velho e um mentorado mais novo e inexperiente com o propósito de ajudar

a este no desenvolvimento de sua carreira (KRAM, 1985).

Os processos e programas de mentoria têm papel decisivo na formação pessoal e

profissional das pessoas. Suas funções de suporte a carreira e desenvolvimento psicossocial

podem ajudar os mentorados tanto na preparação para avançar hierarquicamente na

organização quanto ajudar no fortalecimento de suas identidades, autoconfiança e eficácia

(RAGINS; KRAM, 2007).

Diante dos desafios organizacionais apresentados em que a mentoria aparece como

ferramenta importante para retenção e desenvolvimento de jovens profissionais é de extrema

importância perguntar: como os fenômenos mentoria e liderança se apresentam na relação

entre chefes e os profissionais da geração Y na ótica destes?

1.1 Objetivos

Nesta seção será descrito qual o objetivo geral e os objetivos específicos deste estudo

como forma de orientar a criação das questões norteadoras desta pesquisa.

1.1.1 Objetivo geral

Verificar como os fenômenos mentoria e liderança se apresentam na relação entre

chefes e os profissionais da geração Y na ótica destes.

14

1.1.2 Objetivos específicos

Analisar como se apresentam as expectativas dos respondentes em relação ao

chefe ideal;

Analisar o nível de satisfação com os chefes atuais;

Analisar como a liderança transacional se apresenta na vivência da geração Y, em

relação aos chefes atuais;

Analisar como a liderança transformacional se apresenta na vivência da geração Y,

em relação aos chefes atuais;

Analisar como a liderança servidora se apresenta na vivência da geração Y, em


Analisar como as funções de carreira da mentoria se apresentam na vivência da

geração Y, em relação aos chefes atuais;

Analisar como as funções psicossociais da mentoria se apresentam na vivência da

geração Y, em relação aos chefes atuais;

1.2 Justificativas

1.2.1 Justificativas práticas

Estudar quais as influências que os fenômenos de mentoria e liderança exercem nas

expectativas da geração Y é muito importante para as organizações. De certo este ainda é um

tema pouco abordado e por isso sua compreensão se torna essencial para àqueles que buscam

desenvolver uma abordagem mais eficiente para lidar com os desafios de atrair, motivar e

reter este grupo de indivíduos, que está cada vez mais presente no quadro funcional das

organizações.

Desta forma pode-se ter uma ferramenta que auxilie os gestores a incluir estas

expectativas em suas estratégias de retenção e desenvolvimento dos funcionários mais jovens.

Ajudará de certo os profissionais de recursos humanos a conduzir tanto a inserção

quando a mudança na cultura organizacional de aspectos que são extremamente importantes

na resolução de problemas de rotatividade, comunicação e conflitos típicos da convivência

entre diferentes gerações em um mesmo ambiente organizacional.

Por fim, o estudo é importante, pois pode proporcionar aos líderes, que possuem em

15

sua equipe funcionários da geração y, uma melhor compreensão das expectativas que este

grupo tem em relação aos seus chefes e os aspectos que julgam importantes para a

manutenção de uma relação saudável e produtiva. Surge daí a oportunidade do

estabelecimento de relações dialógicas que proporcionem crescimento e aprendizado mútuo e

contínuo.

1.2.2 Justificativas teóricas

O estudo da mentoria, apesar dos 20 anos que vem sendo pesquisado, ainda é um

fenômeno recente e que aponta para diversas oportunidades de aprofundamento.

Especialmente no que se refere aos efeitos que a mentoria tem nos mentores e resultados

organizacionais.

No Brasil, os estudos sobre mentoria, são bastante promissores uma vez que existe um

campo de pesquisa muito amplo a ser explorado. Desta forma se justificam os esforços de

pesquisa na área, que hoje são liderados pela Profa. Dra. Sônia Calado Dias.

Observa-se ainda que aprofundar as pesquisas em grupos específicos como é o caso da

geração Y e seus mentores, objetos de estudo desta pesquisa, ajuda ainda mais a ampliar o

escopo da compreensão sobre os impactos que a mentoria pode ter nas relações entre

mentores e mentorados.

Outro aspecto importante que a pesquisa pode contribuir para a comunidade

acadêmica são os levantamentos que exploram a natureza do comportamento e expectativas

da geração Y em relação aos seus chefes. Este tema tem se apresentado como prioridade nas

discussões que norteiam as estratégias organizacionais quando o tema é atração, retenção e

desenvolvimento de novos talentos.

Ao pesquisar a relação entre mentoria e liderança e explorar o peso que as suas

dimensões tem na explicação da satisfação das expectativas da geração Y com relação aos

seus chefes irá contribuir ainda mais para ajudar a estabelecer uma importante conexão entre

liderança e mentoria e entender se a primeira se apresenta ou não como um próximo passo na

evolução dos conceitos de um novo modelo de liderança.

1.3 Estrutura da dissertação

Esta dissertação está dividida em três seções. A primeira seção é a introdução e trata

do contexto em que a o estudo está inserido até o ponto em que se formula a pergunta da

16

pesquisa. Nesta seção também é apresentado o objetivo geral e os objetivos específicos além

das justificativas práticas e teóricas que motivam o desenvolvimento deste trabalho.

A segunda seção trata da fundamentação teórica que dá suporte ao estudo e as

questões que o norteiam. A pesquisa em questão explora de forma quantitativa e qualitativa

como os fenômenos mentoria e liderança apresentam-se na relação entre chefes e os

profissionais da geração Y na ótica destes.

A terceira seção descreve a metodologia desenvolvida na pesquisa. A pesquisa é

delineada e tem a apresentação da população e amostra aonde o estudo foi aplicado bem como

as variáveis, instrumentos e processos que foram aplicados. É nesta seção que também são

discutidos os métodos de análise e as limitações encontradas na pesquisa.

Na quarta seção são apresentados e analisados os dados da pesquisa de acordo com os

objetivos e metodologia discutidos na terceira seção. Além disto, é feita a discussão dos

achados e suas possíveis relações com a teoria que fundamentaram esta pesquisa.

A quinta e última seção, traz as conclusões deste estudo bem como as sugestões para

ações e futuras pesquisas que possam aprofundar o estudo do tema.

17

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capítulo serão apresentadas as ideias e achados que a literatura destaca, como

base para prover o suporte teórico que cada questão norteadora desta pesquisa precisa. Eles

referem-se a: expectativas da geração Y, satisfação com os chefes atuais, liderança e

mentoria.

2.1 Expectativas da geração Y

Esta seção abordará a base teórica que diz respeito as expectativas da geração Y, com

o objetivo de prover suporte para o objetivo específico número 1.

O ambiente organizacional contemporâneo é hoje abrigo para diversas gerações. Essa

união das diversas gerações impõe um grande desafio: promover uma saudável convivência

entre elas e aproveitar o que cada uma tem de melhor (MALAFAIA, 2011).

O conceito de gerações passou a ter um espaço importante nas discussões para

formulação de estratégias empresariais. Segundo Forquim (2003), o conceito de gerações

remete a um conjunto de pessoas que nasceram mais ou menos na mesma época e que tem em

comum uma experiência histórica ou uma proximidade cultural.

É comum encontrar hoje em dia diversas gerações juntas em um mesmo ambiente de

trabalho. A geração dos veteranos (nascidos entre 1922-1943), os Baby Boomers (nascidos

entre 1943-1960), a Geração X (nascidos entre 1960-1978) e Geração Y (nascidos a partir de

1978), tendo estas gerações suas diferenças não apenas na data de nascimento e idade

cronológica, mas pelos fatos e experiências que, desde muito cedo, determinaram seus valores

e concepções de vida. (ZEMKE, 2008).

Neste cenário multigeracional, a geração Y, pelo atual momento de dificuldades que as

organizações passam de encontrar e reter talentos passa a ser estratégica. A importância da

geração Y não se restringe apenas ao consumo. Eles representam também uma grande força

de trabalho (MOTTA; CALLIARI, 2012).

Esta geração, também conhecida como geração millenium, tem características próprias

e importantes para as organizações. Apreciam a maneira de ser dos pais, aceitam a

diversidade de forma natural, mostram-se desejosos de aprender, são otimistas quanto ao

futuro e sabem lidar com a tecnologia melhor que seus pais (BENSON, 2000).

É uma geração que busca resultados rápidos e tem um ritmo diferente das gerações

anteriores com uma noção de tempo e espaço diferentes. Segundo Spiegel (2013), esta

18

geração confia menos em recompensas de longo prazo, depositando grandes expectativas em

recompensas de curto prazo.

Este processo é reforçado por um forte senso quanto ao papel do conhecimento como

base para o alcance destas recompensas. Para isto esta geração espera que as organizações os

deem informações compiladas, seguidas de discussões e participações em grupo com desafios

que gerem resultados que possam ser enxergados (DORSEY, 2010).

Outra característica que se destaca como um fator importante nesta geração é a

importância que a carreira tem para estes indivíduos. Para a geração Y o futuro é um excitante

labirinto cheio de oportunidades, contingências e caminhos e a carreira é o processo de

construção dele (McQUEEN, 2010).

Existem quatro conotações de carreira aceitas tanto no senso comum quanto no meio

científico: 1. Carreira como avanço; 2. Carreira como profissão; 3. Carreira como sequência

de trabalhos durante a vida e 4. Carreira como sequência de experiências relativas às funções

ao longo da vida. (HALL; MOSS, 1998)

Quando o foco é a carreira, alguns aspectos também denominados âncoras, são

determinantes na decisão de permanecer ou não em uma organização. É através destas

âncoras ou elementos que os profissionais irão tomar suas decisões de carreira de acordo com

suas ambições e necessidades (SCHEIN, 1996).

Sendo assim, entender quais as principais âncoras e o peso que estas têm na decisão de

permanecer ou sair de uma organização é extremamente relevante. Schein (1996) identificou

em seus estudos oito categorias de âncoras de carreira e segundo ele, a âncora mais

importante é aquela de que o profissional não abrirá mão mesmo em processos difíceis de

tomada de decisão e pode ser identificada a partir de experiências reais de trabalho. São elas:

1. Autonomia/Independência (AI); 2. Segurança/Estabilidade (SE); 3. Competência Técnica-

Funcional (TF); 4. Competência Gerência Geral (CG); 5. Criatividade Empresarial (CE); 6.

Serviço ou Dedicação a uma Causa (SD); 7. Desafio Puro (DP); 8. Estilo de Vida (EV).

Estas âncoras estão diretamente ligadas às expectativas que estes profissionais

depositam em seu trabalho. Para isto esta geração está disposta a assumir mais

responsabilidades, sem necessariamente desejar aumento no volume de trabalho (LOWE;

LEVITT; WILSON, 2008). As três principais coisas que podem atrair e reter estes

profissionais em uma organização são: salário, ambiente de trabalho casual, amigável e que

proporcione oportunidades de desenvolvimento (THROCKMORTON; GRAVET, 2007).

Sendo assim, os chefes que possuem sob seu comando, profissionais desta geração,

também passam a ser foco destas expectativas. Desta forma, os líderes desta geração

19

frequentemente se acham em uma posição não invejável de ter que reservar uma grande parte

do seu tempo gerenciando pessoas que supostamente foram contratados para ajudá-los

(HERSHATTER; EPSTEIN, 2010). Esta é uma das principais expectativas da geração Y com

relação aos seus chefes e certamente àqueles que proveem o suporte no treinamento,

desenvolvimento e motivação destes profissionais, conseguem retê-los de forma mais eficaz.

De nada adianta uma organização e um chefe que demandem destes indivíduos um

maior comprometimento e dedicação ao trabalho se estes não forem um modelo para este

comportamento. Estes jovens buscam se conectar com pessoas e empresas por quem possam

ter empatia e confiar devido a capacidade e humildade de assumir seus erros e compartilhar de

sua busca pelo sucesso (MURPHY, 2008).

Desta forma resta saber se os valores, princípios e comportamento apresentados pelos

chefes atuais, estão em conformidade com as expectativas depositadas no que seria o chefe

ideal.

Nesta seção, buscou-se compreender a seguinte questão norteadora: como se

apresentam as expectativas dos respondentes em relação ao chefe ideal?

Na próxima seção será abordado o tema satisfação com os chefes atuais.

2.2 Satisfação com os chefes atuais

Esta seção abordará a base teórica que diz respeito a satisfação com a chefia da

geração Y, com o objetivo de prover suporte para o objetivo específico número 2.

Satisfação no trabalho tem sido alvo de debate constante quando se discutem políticas

de gestão de pessoas. Satisfação no trabalho é simplesmente como as pessoas se sentem à

respeito do seu trabalho em seus diferentes aspectos (SPECTOR, 1997).

Das nove dimensões identificadas por Spector (1997), incluindo salário, promoção,

benefícios, recompensas, procedimentos operacionais, relacionamento com pares, natureza do

trabalho e comunicação, a supervisão ou chefia tem um papel determinante para o alcance da

satisfação. O apoio da supervisão neste caso é o grau com que os funcionários da geração Y

perceberão que seus chefes os ajudam com direcionamento, encorajamento e mentoria

(HURST; GOOD, 2009).

Os indivíduos da geração Y não querem se sentir sozinhos no seu trabalho. Eles

querem chefes que saibam quem eles são, que saibam o que eles estão fazendo, que sejam

comprometidos com eles, guiando-os e ajudando-os a resolver problemas sem perder o foco

em suas carreiras (TULGAN, 2009).

20

Outro fator importante que se destaca como influenciador na decisão de permanecer

em uma organização é a forma como o funcionário é tratado. Os valores e decisões dos

subordinados devem ser respeitados (BASS; BASS, 2008). Os profissionais desta geração

encaram seus chefes como indivíduos a quem devem o respeito como qualquer outro

indivíduo, mas para que isto aconteça de forma intensa, este chefe precisa ser um mentor

(LIPKIN; PERRYMORE, 2009).

Assim como os demais profissionais, os da geração Y demandam uma atenção dos

seus chefes que vai além dos aspectos técnicos da sua função. Os profissionais desta geração

dedicam um grande comprometimento para os indivíduos, especialmente os chefes com quem

desenvolvem relações que tem sentido especial para eles (MARSTON, 2007).

O desafio então não é apenas traçar estratégias para lidar com uma geração ou outra,

mas sim aproveitar o potencial de todas elas juntas. Deve-se evitar que as diferenças de

valores e visões que apresentam cada geração, inibam o potencial que estas têm de trazer

novas ideias e criar uma sinergia positiva. Pessoas com diferentes perspectivas sempre tem

potencial para trazer novos pensamentos e ideias para resolver problemas a aproveitar futuras

oportunidades (ZEMKE; RAINES; FILIPCZAK, 1999).

Nesta seção foi abordada a base teórica que diz respeito a satisfação da geração Y,

procurando ajudar na compreensão da seguinte questão norteadora: como se apresenta a

satisfação dos respondentes em relação aos chefes atuais?

Na próxima seção será abordado o tema liderança como forma de prover suporte para

os objetivos 3, 4 e 5.

2.3 Liderança

2.3.1 Liderança transacional

Esta seção abordará a base teórica que diz respeito a liderança transacional, com o

objetivo de prover suporte para o objetivo específico número 4.

O conceito de liderança transacional está diretamente ligado aos aspectos de controle e

desempenho da função. A liderança transacional ocorre quando o líder recompensa ou pune o

seguidor, dependendo de quão adequado é o desempenho dele (BASS; RIGGIO, 2005).

Pode-se dizer que a liderança transacional é o primeiro nível de liderança

propriamente dita, na perspectiva contemporânea. Abaixo deste patamar encontra-se o que os

autores denominam de liderança "Laissez-faire", ou a ausência de liderança propriamente dita.

21

O termo é de origem francesa e significa deixar passar ou deixar fazer. Envolve abdicação de

responsabilidade por parte do líder; abandono dos seguidores e pouca oferta de suporte e

direcionamento (HACKMAN; JOHNSON, 2008).

Neste estágio pode haver pouca clareza no que distingue liderança, chefia e

gerenciamento.

Os conceitos de liderança chefia e gerenciamento precisam ser distinguidos

uns dos outros apesar da mesma pessoa poder ser um chefe e líder do seu

próprio departamento. O chefe ou gestor que não é um líder irá planejar, mas

não será capaz de prover um futuro atrativo para seu departamento. (BASS,

B.M; BASS, R, 2008, p. 23).

Apesar de ser um estágio inicial, alguns benefícios podem ser percebidos na liderança

transacional. As transações que ocorrem entre líderes e liderados, apesar de geralmente

possuírem um foco nos resultados de curto prazo, podem motivar a equipe na busca pelo

alcance destes objetivos. Tais transações são construtivas e são relativamente efetivas

(AVOLIO; BASS, 2005). Podem ser úteis em crises ou em projetos que necessitam de ação e

resultados rápidos.

Críticas a este modelo de liderança também são descritos nos trabalhos teóricos e parte

deles está na gestão por exceção. Na gestão por exceção, processo característico da liderança

transacional, o líder trata de monitorar ativamente desvios nos padrões e erros cometidos por

seus seguidores e a tomar medidas corretivas sempre que necessário (BASS; RIGGIO, 2005).

As pessoas também querem ser reconhecidas e recompensadas por seus acertos. No

modelo de liderança transacional, a recompensa condicionada tem se demonstrado

razoavelmente efetiva, apesar de não tanto quanto os componentes presentes na liderança

transacional e que visam atingir altos graus de desenvolvimento e desempenho (AVOLIO;

BASS, 2005).

Reconhecimento não precisa ser apenas financeiro ou de curto prazo. Em uma relação

profissional, o subordinado está interessado não apenas no salário e benefícios, mas também

nos desafios que seu trabalho oferece e no que ele pode aprender com ele. (CARDONA;

REY, 2008).

Diante do argumento apresentado e seu suporte teórico, busca-se responder à seguinte

questão norteadora: como a liderança transacional se apresenta na vivência da geração Y, em

relação aos melhores chefes e aos chefes atuais?

Nesta seção foi abordada a Liderança Transacional e na próxima o foco será sobre a

liderança transformacional.

22

2.3.2 Liderança transformacional

Esta seção dará continuidade ao tema liderança, abordando a base teórica que diz

respeito à liderança transformacional, com o objetivo de prover suporte para o objetivo

específico número 5.

Como resposta à necessidade de os líderes promoverem motivação e crescimento da

equipe, surge à liderança transformacional. Entende-se por liderança transformacional, um

processo pelo qual líderes e seguidores se ajudam para avançar para um alto grau de moral e

motivação (BURNS, 1978).

Em relação à transacional, diferenças importantes se destacam na forma como ambos

os modelos lidam com as relações estabelecidas. Liderança transacional enfatiza as transações

e trocas que acontece entre líderes, colegas e seguidores enquanto a liderança

transformacional envolve a inspiração dos seguidores a se comprometerem com uma visão

compartilhada dos objetivos organizacionais, estimulando-os a serem inovadores na solução

de problemas à medida que os ajudam a desenvolver sua capacidade de liderança através de

treinamento, mentoria e também com o provimento de suporte para atividades desafiadoras

(BASS; RIGGIO, 2005).

As diferenças entre os dois modelos ficam ainda mais evidentes quando são descritos

os elementos que compõem a liderança transformacional.

Primeiro, liderança é idealizada quando os seguidores procuram se

identificar com seus líderes e imitá-los. Segundo, a liderança inspira os

seguidores com desafios e persuasão que dão sentido e compreensão.

Terceiro, a liderança é intelectualmente estimulante, expandindo o uso das

habilidades dos seguidores. Finalmente, a liderança é individualmente

atenciosa, provendo os seguidores com suporte, mentoria e treinamento

(AVOLIO; BASS, 2001, p. 2).

Assim, a liderança transformacional se sobressai diante da liderança transacional pelos

inúmeros benefícios percebidos, principalmente porque líderes transformacionais enxergam

seus seguidores não como eles são, mas em quem eles poderão se tornar no futuro

(SHELTON, 2012).

Desta forma a relação e confiança crescem à medida que os seguidores percebem uma

preocupação que vai além daquilo que fazem ou representam no momento, eles sabem que

seus líderes transformacionais tentarão fazer com que cada desafio que eles enfrentem tenha

um significado especial (AVOLIO, 2010).

Apesar da reconhecida evolução deste modelo de liderança em relação a liderança

23

transacional, reflexões sobre qual o próximo passo na evolução da teoria sobre liderança surge

quanto no horizonte visualiza-se o conceito de uma liderança ainda mais servidora. Enquanto

a liderança transformacional enfatiza a necessidade de ganhar a confiança para influenciar os

seguidores, a liderança servidora clama por um sacrifício ainda maior por parte do líder. A

busca pelos lucros é periférica para o líder servidor (LYNCH, 2012).

Nesta seção abordou-se a liderança transformacional como forma de compreender a

seguinte questão norteadora: como a liderança transformacional se apresenta na vivência da

geração Y, em relação aos melhores chefes e aos chefes atuais?

Na próxima seção será abordada a liderança servidora.

2.3.3 Liderança servidora

Esta seção abordará a base teórica que diz respeito a liderança servidora, com o

objetivo de prover suporte para o objetivo específico número 6.

A liderança evoluiu para um modelo que põe o desenvolvimento dos seguidores em

primeiro plano, antes mesmo dos objetivos organizacionais. Apesar da definição de liderança

servidora nunca ter sido claramente dada por seu criador, Robert K. Greenleaf, ele mesmo

descreve como tudo começa.

Isso começa com o sentimento natural de que se deseja servir, servir em

primeiro lugar. Essa escolha consciente leva a pessoa a aspirar a liderar. Essa

pessoa é diferente daquela que é líder em primeiro lugar, talvez por causa da

necessidade de satisfazer um desejo incomum de poder, ou de adquirir bens

materiais (GREENLEAF, 2008, p. 155).

Este estágio da liderança apresenta diferenças importantes em relação ao modelo

anterior de liderança transformacional. O foco do líder transformacional é direcionado para a

organização, e seu comportamento visa obter o compromisso do seguidor para os objetivos

organizacionais, enquanto o foco do líder servidor é sobre os seguidores, e a realização dos

objetivos organizacionais passa a ser uma consequência (STONE; RUSSELL; PATTERSON,

2004).

O líder servidor apresenta características que o tornam peça chave no desenvolvimento

da equipe. Greenleaf e Spears (1998) identificaram um conjunto com dez características do

líder servidor como: saber escutar, empatia, cura, consciência, persuasão, conceptualização,

previsão, gestão, comprometimento com o crescimento dos outros e construção de

comunidades.

24

A geração Y irá formar uma grande legião de líderes que tem paixão por desenvolver

novas ideias e negócios. São jovens com muita energia que acreditam que a liderança

servidora deve ser a regra e não a exceção (SABO; HARWOOD, 2008).

Desta forma pode-se esperar que diversos benefícios se apresentem com a adoção

deste modelo de liderança. Ela oferece um sentindo para o crescimento pessoal e espiritual e a

medida que encoraja todos a buscar ativamente servir e liderar e a partir daí criar as condições

necessárias para melhorar a qualidade de vida através da sociedade (GREENLEAF; SPEARS,

1998).

Nesta seção, buscou-se compreender a seguinte questão norteadora: como a liderança

servidora se apresenta na vivência da geração Y, em relação aos melhores chefes e aos chefes

atuais?

Na próxima seção será tratado o tema mentoria.

2.4 MENTORIA

Nesta seção, será abordado o tema mentoria. Para isto foram utilizadas,

principalmente, as funções de carreira e psicossociais da mentoria, estudadas por Kram

(1985). A escolha desta autora como principal fonte para a fundamentação do tema se dá,

principalmente, pelo do seu pioneirismo no estudo da mentoria, assim como pela sua

liderança nas discussões e estudos atuais.

2.4.1 Funções de carreira da mentoria

Esta seção abordará a base teórica que diz respeito as funções de carreira de mentoria,

com o objetivo de prover suporte para o objetivo específico número 6.

A mentoria é uma importante aliada no processo de gestão da geração y. Mentoria é

uma relação entre um mentor mais experiente e mais velho e um mentorado mais novo e

inexperiente com o propósito de ajudar a este no desenvolvimento de sua carreira (KRAM,

1985).

Desta forma a mentoria se apresenta como peça chave no desenvolvimento destes

indivíduos que encontram-se muitas vezes em início de carreira. A mentoria pode ser muito

efetiva na integração dos indivíduos desta geração com a cultura organizacional e trazendo

para estes uma maior velocidade na aquisição dos conhecimentos formais e informais que os

tornem mais efetivos (SALKOWITZ, 2008). A mentoria provê um canal para a transferência

25

de conhecimento tácito de uma geração de funcionários para a outra ou dos gestores mais

experientes para os menos experientes (HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, 2004).

Os benefícios da mentoria abrangem diversos aspectos da carreira e psicossociais, pois

estão divididos de acordo com estas funções. As funções de carreira de mentoria são aquelas

que ajudam os mentorados a avançar em suas carreiras. Elas têm um papel importante no

aprendizado que o indivíduo terá e que será necessário no desempenho de funções mais

desafiadoras. Existem cinco funções de carreira e mentoria (KRAM, 1985):

2.4.1.1 Coaching

Uma das funções que tem por objetivo ajudar a adquirir conhecimentos específicos

para o alcance de resultados é o coaching. Os indivíduos da geração y são otimistas,

autoconfiantes e desejam aprender trabalhando em situações que os desafiem e que

desenvolvam suas competências para que possam demonstrar quem são (WEISS; KOLBERG,

2003).

Desta forma o Coaching, ajuda ao mentorado a se inserir e aprender a lidar com as

particularidades do mundo corporativo. O mentor, neste caso exercendo uma função de coach,

como um técnico de uma equipe esportiva, ajuda o mentorado com orientação a respeito de

suas tarefas, definindo objetivos e dando feedbak sobre seu desempenho. Enquanto a mentoria

tem um foco maior no indivíduo, o coaching concentra sua atuação nas tarefas e objetivos

organizacionais (KRAM, 1988).

2.4.1.2 Patrocínio

Outra função importante que reflete o apoio que o mentor dá explicitamente ao

mentorado é o patrocínio. O apoio público de uma pessoa mais experiente para outra pessoa

jovem em início de carreira é fundamental. O mentor pode ter um papel importante como um

advogado ou patrocinador para o mentorado, o que pode ser muito útil, principalmente nos

estágios iniciais de sua carreira (WEISS; KOLBERG, 2003).

O patrocínio ajuda a pessoa iniciando uma carreira a ser aceita na organização.

Reforça sua imagem perante os demais e abre caminhos para movimentações e promoções

que sem este suporte seriam mais difíceis de acontecer, especialmente porque em uma

organização várias decisões, incluindo as de promoção, são tomadas em função de jogos

políticos e de poder (KRAM, 1988).

26

Desta forma o mentor mais experiente ajuda a trazer uma visibilidade que será de

extrema importância até que o mentorado possa ter brilho próprio e assim fazer valer suas

competências técnicas em futuras movimentações e oportunidades.

2.4.1.3 Exposição e visibilidade

À medida que a confiança cresce e a relação entre mentor e mentorado se fortalece o

mentor começa a dar também maior autonomia e visibilidade ao mentorado. A exposição e

visibilidade correspondem à atribuição de responsabilidades ao mentorado, de modo que ele

mantenha contatos e desenvolva relacionamentos com pessoas importantes que podem

influenciar no seu destino funcional e profissional (KRAM, 1988).

O mentor tem um papel importante em trazer esta exposição e visibilidade sem colocar

em risco sua reputação e a do mentorado. Para isto Tulgan (2008), reforça que é importante

trazer os indivíduos da geração y para um contexto em que eles entendam exatamente quem

eles devem alcançar, por quais razões, quando e como fazê-lo.

2.4.1.4 Proteção

É natural que erros sejam cometidos ao longo do desenvolvimento da carreira e sendo

assim o mentor exerce um papel fundamental na proteção do mentorado. A proteção pode

ajudar a evitar uma exposição desnecessária do mentorado quando este cometer algum tipo de

erro que possa prejudicá-lo. Nesta hora a intervenção do mentor tem o objetivo de isolar o

mentorado de contatos danosos a sua reputação ou evitar que o mesmo venha a sofrer, e para

isto pode até assumir a responsabilidade pelos erros cometidos pelo mentorado (KRAM,

1988).

Esta função também ajuda o mentorado a minimizar os riscos da carreira que seriam

potencializados se sua reputação fosse afetada em função dos erros cometidos ou mesmo pela

falta de ações que o destacassem diante dos demais. O mentor também ensina como

estabelecer uma relação de empatia e credibilidade com gerentes mais experientes ajudando

assim a pavimentar o caminho para uma carreira de sucesso (ALLEN; EBY, 2007).

2.4.1.5 Tarefas desafiadoras

Juntando proteção na medida certa e tarefas desafiadoras, o mentor promove no

mentorado um maior senso de realização e responsabilidade. Através dos desafios lançados o

27

mentor promove o crescimento e aperfeiçoamento do mentorado dentro da própria função.

Com o aumento gradativo da complexidade e importância das tarefas designadas, além

de prover feedback constante sobre o desempenho do mentorado nas tarefas, o mentor prepara

o mentorado para assumir desafios maiores na carreira vislumbrando posições mais altas na

hierarquia empresarial (KRAM, 1988).

Abordou-se nesta seção a teoria que diz respeito as funções de carreira da mentoria

com o objetivo de compreender a seguinte questão norteadora: como as funções de carreira da

mentoria se apresentam na vivência da geração Y, em relação aos melhores chefes e aos

chefes atuais?

Na próxima seção serão abordadas as funções psicossociais da mentoria.

2.4.2 Funções psicossociais da mentoria

Esta seção abordará a base teórica que diz respeito às funções psicossociais de

mentoria, com o objetivo de prover suporte para o objetivo específico número 7.

As funções psicossociais de mentoria acabam por fortalecer os laços que unem mentor

e mentorado, além de prover o suporte necessário para o desenvolvimento profissional e

pessoal do mentorado. Enquanto as funções de carreira tem uma forte dependência da posição

e influência que o mentor exerce na organização, as funções psicossociais estão mais

direcionadas a qualidade da relação entre mentor e mentorado.

Existem cinco funções psicossociais da mentoria (KRAM, 1985):

2.4.2.1 Aceitação e confirmação

O mentor tem um papel importante provendo suporte e encorajamento ao mentorado.

No processo de aceitação e confirmação mentor e mentorado fornecem feedback mútuo em

seu dia-a-dia com o objetivo de promover o desenvolvimento e fortalecimento da relação

entre ambos.

Neste processo o mentorado amadurece para uma postura mais consciente e madura,

adotando uma postura mais tolerante e retorna ao mentorado maior satisfação à medida que

reconhece sua ajuda.

Desta forma o mentorado passa a se sentir mais confiante nas suas habilidades e ganha

uma maior independência emocional.

28

2.4.2.2 Aconselhamento

As relações entre mentor e mentorado tendem a sair do campo profissional e entrar no

âmbito pessoal, aonde o mentor tem papel decisivo no aconselhamento em assuntos

individuais.

Trazendo sua própria experiência de vida para orientar e guiar o mentorado, o mentor

ajuda o mentorado a minimizar suas ansiedades e medos, que muitas vezes afetam seu

desempenho profissional.

No estágio inicial da carreira é comum que o mentorado se sinta ansioso com a

empresa escolhida ou se tem as competências necessárias para o desempenho da função, além

da própria ansiedade da socialização e ambientação inicial na empresa que muitas vezes

promovem mudanças na vida do mentorado dentro e fora da organização.

Sendo assim o mentor atua como um conselheiro que com sua postura ouvinte,

funciona como uma válvula de escape para estas preocupações, promovendo um maior alívio

e diminuição no nível de estresse do mentorado.

2.4.2.3 Amizade

Os laços na relação crescem e as trocas afetivas e interações sociais passam a fazer

parte da relação entre mentor e mentorado. Ao buscar referências em um chefe, os membros

da geração Y, apesar de buscarem primeiramente em seus pares a relação de amizade,

também dizem ser importante buscar no chefe, características como maturidade,

comportamento amigo e um forte caráter que esteja a frente de uma mente imaginativa e

independente (HOWE; STRAUSS, 2000).

Nesta função a relação ultrapassa os limites da empresa para trocas informais de

experiências que nem sempre estão relacionadas com o trabalho. A função de amizade faz

com que o mentorado se sinta mais próximo e igual ao seu mentor, permitindo que a relação

evolua para um patamar mais aberto e amplo (KRAM, 1988).

2.4.2.4 Modelagem de papel

O papel do mentor como exemplo de comportamento e atitudes é fundamental na

relação entre mentor e mentorado. O mentor funciona como um modelo de comportamento e

atuação para o mentorado.

29

O mentorado passa a ter uma referência de atuação se projetando diante da forte

identificação que pode ocorrer na relação. É comum haver uma transferência de sentimentos e

até papéis dentro da relação. O processo de identificação é complexo, podendo o mentorado

aceitar ou rejeitar aspectos do estilo de mentor (KRAM, 1988).

Nesta seção foi apresentada a teoria que diz respeito as funções psicossociais da

mentoria com o objetivo de compreender a seguinte questão norteadora: como as funções

psicossociais da mentoria se apresentam na vivência da geração Y, em relação aos melhores

chefes e aos chefes atuais?

No próximo capítulo será apresentada a metodologia da pesquisa.

30

3 METODOLOGIA

Neste capítulo será apresentada a metodologia que norteou esta pesquisa, distribuída

em seis seções. A primeira seção aborda o delineamento da pesquisa. Na segunda seção são

discutidas a população e a amostra e na terceira seção a instrumentação das variáveis. Na

quarta seção é discutido o processo de coleta de dados e ao final deste capítulo são discutidos

os métodos de análise na seção cinco e os limites e limitações da pesquisa na seção seis.

3.1 Delineamento da pesquisa

Em virtude da necessidade de obter um maior e melhor conhecimento dos dados da

pesquisa, adotou-se uma abordagem qualitativa e quantitativa. Na abordagem quantitativa o

objetivo é, mais, testar a teoria do que desenvolvê-la. Desta forma o pesquisador avança em

uma teoria, coleta os dados para testá-la e, posteriormente, estes testes confirmam ou não suas

expectativas através dos resultados (CRESWELL, 2008).

A abordagem multi-método permitiu o trabalho com grandes quantidades de dados e

um foco observador mais objetivo na sua coleta e análise, a abordagem quantitativa foi

escolhida como norteadora deste estudo. A escolha apoia-se na visão de que esta abordagem

permite a antecipação do fenômeno, prediz sua ocorrência e permite seu controle (COLLIS;

HUSSEY, 2009). Com a abordagem qualitativa esperou-se obter uma compreensão mais

profunda acerca do tema e, assim, entender melhor os porquês da pesquisa.

Para isto, uma “Survey” foi adotada como forma de levantar a opinião das pessoas em

relação às perguntas formuladas. A escolha justifica-se pelo suporte da teoria que enfatiza o

amplo apelo das surveys, percebidas nas culturas democráticas como reflexos das atitudes,

preferências e opiniões das pessoas (REA; PARKER, 2005).

Desta forma encerra-se o delineamento da pesquisa e na próxima seção prossegue-se

com a definição da população e amostra.

3.2 População e amostra

A pesquisa foi realizada com trabalhadores da geração Y e chefes que tinham

integrantes desta geração sob sua subordinação direta em empresas de todos os portes e de

diversos segmentos no Brasil.

Os parâmetros que definem o exato momento em que cada geração tem início e se

31

encerra ainda não são muito claros. Apesar dos demógrafos frequentemente divergirem com

relação aos exatos parâmetros de cada geração, existe um consenso geral que a geração X,

geração que precede a Y, terminou no ano de 1977 (TULGAN, 2009).

A pesquisa foi realizada por acessibilidade, utilizando uma estratégia de “bola de

neve”. Como a população da pesquisa pode abranger todas as empresas em território nacional,

foi adotado um método de envio do link da pesquisa através de contatos de e-mail, redes

sociais como Facebook e linkedin, listas de e-mails específicos e sites de empresas

especializadas em recrutamento, seleção e desenvolvimento de pessoas que tinham interesse

em participar da pesquisa.

Ao todo foram 215 respondentes com idade entre 18 e 35 anos, sendo 54% homens e

46% mulheres. Quando analisa-se o grau de instrução observa-se que 45% dos respondentes

tem curso superior completo, 51,3% tem curso superior incompleto e 3,7% não chegaram a

fazer curso superior. Boa parte (32,4%) trabalha no comércio, 28,8% em organizações

públicas, 10,8% na indústria e 28% em outros segmentos. Quando analisa-se o tempo de

trabalho, 53,8% dos respondentes têm menos de dois anos trabalhando na empresa atual.

3.3 Instrumentação das variáveis

Nesta seção serão discutidas as medidas que foram utilizadas para analisar as variáveis

da pesquisa apontadas nas questões norteadoras/objetivos específicos.

Objetivo 1 - Analisar como se apresentam as expectativas dos respondentes em relação

ao chefe ideal.

Variável: expectativas dos respondentes em relação ao chefe ideal.

Instrumentação: Para analisar a expectativa dos respondentes em relação ao chefe

ideal, foi utilizada uma pergunta aberta: “Que razões lhe levam a atribuir essa nota ao seu

melhor chefe?”. Esta pergunta teve como finalidade analisar as características percebidas da

qualidade da relação que os respondentes tiveram com seu melhor chefe e que remeteu em

seus aspectos positivos, às expectativas que os respondentes tiveram em relação ao chefe

ideal. Para ampliar a compreensão do ponto de vista do respondente, foi feita uma segunda

pergunta: “O que faltou ao seu melhor chefe para que ele fosse um chefe ideal, nota 10?”.

Esta segunda pergunta teve como finalidade analisar quais as expectativas que os

respondentes tinham em relação ao chefe ideal.

Utilizou-se também na instrumentação desta variável, a escala de Bass & Avolio

(1985), adaptada por Coimbra (2007) em teste piloto realizado com o objetivo de reduzir a

32

quantidade de itens (questões) no instrumento de Liderança e Mentoria e assim minimizar

uma limitação da pesquisa que era a extensão do questionário. Esta escala teve como objetivo

analisar a importância que as dimensões de liderança e mentoria tiveram nas expectativas com

relação ao chefe ideal.

Objetivo 2 - Analisar o nível de satisfação com os chefes atuais.

Variável: nível de satisfação dos respondentes em relação aos chefes atuais.

Instrumentação: Para medir o nível de satisfação dos respondentes conforme objetivo

acima mencionado foi utilizado uma nota de 0 a 10 com o objetivo de medir o nível de

qualidade da relação entre os respondentes, seus melhores chefes e chefes atuais. Neste caso

os melhores chefes atuaram como parâmetro para comparação entre a realidade atual e a

melhor realidade vivenciada.

Também foi utilizada a escala Job Satisfaction Survey (JSS; SPECTOR, 1997), apenas

na dimensão que avalia a satisfação com a chefia como forma de enriquecer o conteúdo da

análise. A escala mediu tanto o nível da qualidade na relação com o chefe atual como a

importância que os aspectos desta relação têm para os respondentes.

Com a seguinte pergunta: “Quais os aspectos positivos e negativos você salientaria

para atribuir esta nota ao seu chefe atual?”, procurou-se analisar as características percebidas

da qualidade da relação entre ambos e também as expectativas de melhoria.

Objetivos 3, 4 e 5 - Analisar como a liderança transacional, transformacional e

servidora se apresentam na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais.

Variável: percepção sobre liderança transacional, transformacional e servidora na

vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais.

Instrumentação: Foi utilizada a escala de Bass & Avolio (1985) para analisar como se

apresentaram a liderança transacional e transformacional na vivência dos respondentes e a

escala de Dennis (2004), para analisar como se apresentou a liderança servidora na vivência

dos respondentes. Ambas as escalas foram adaptadas por Coimbra (2007) em método

explicado na análise da instrumentação do objetivo número 1.

Objetivos 6 e 7 - Analisar como as funções de carreira e psicossociais da mentoria se

apresentam na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais.

Variável: percepção sobre as funções de carreira e psicossociais da mentoria, na

vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais.

Instrumentação: Utilizando estatística descritiva, foi utilizada a escala de Noe (1988),

adaptada por Coimbra (2007), para analisar como se apresentaram as funções de Carreira e

psicossociais de mentoria na vivência dos respondentes.

33

3.4 Coleta de dados

3.4.1 Instrumento

Nesta pesquisa optou-se pelo uso do questionário como ferramenta de coleta de dados.

Este instrumento tem oito seções. Na primeira seção do questionário foi feita a apresentação

da pesquisa, descrevendo seus objetivos, tema que foi abordado, pedindo a colaboração dos

respondentes na participação da mesma.

Na segunda seção foram medidas as expectativas dos respondentes com relação ao

chefe atual, utilizando escalas de avaliação global com notas de 0 a 10 e perguntas abertas

com análise de conteúdo.

Na terceira seção do questionário foi medido o nível de satisfação dos respondentes

com relação aos seus chefes atuais e para isto, a escala Job Satisfaction Survey (JSS;

SPECTOR, 1997), foi utilizada apenas na dimensão que avalia a satisfação com a chefia.

Na quarta e quinta seção do questionário foram utilizadas as escalas de Bass & Avolio

(1985) e a escala de Dennis (2004) abordando o tema Liderança e a escala de Noe (1988) para

abordar as funções de mentoria. Todas as escalas adaptadas por Coimbra (2007).

Na sexta seção foi levantado o perfil dos respondentes através de questões

demográficas e na última, além dos agradecimentos e dados de contato, foi aberto um espaço

para sugestões, críticas e comentários que o respondente por ventura tivesse vontade de fazer.

3.4.2 Processo de coleta

O estudo foi operacionalizado através da ferramenta Survey Monkey, que coletou

dados no período compreendido entre 15 de dezembro de 2012 e 15 de outubro de 2013,

através do envio, para listas de e-mails previamente selecionadas, do link da pesquisa

(https://pt.surveymonkey.com/s/MentoriaLiderY).

A pesquisa também foi divulgada em redes sociais como facebook e linkedin além de

sites de empresas especializadas em recrutamento, seleção e desenvolvimento de pessoas que

tinham interesse em participar da pesquisa.

O questionário aplicado nesta pesquisa pode ser encontrado no Apêndice A desta

dissertação.

34

3.5 Métodos de análise

Os dados que foram coletados na pesquisa foram tratados e analisados de acordo com

algumas ferramentas e técnicas estatísticas.

Como se trata de uma pesquisa que envolve métodos quantitativos e qualitativos

destacamos no primeiro momento a análise exploratória dos dados através da estatística

descritiva, como uma das ferramentas que permitiu o agrupamento dos dados coletados em

forma de gráficos e tabelas além da ajuda na análise através das medidas que foram geradas.

Parte dos dados coletados na pesquisa foi feita através de perguntas abertas e sendo

assim a análise de conteúdo, sob a fundamentação das técnicas adotadas por Bardin (1997),

foi fundamental para categorizar e qualificar nas respostas, a utilização de termos ou

referências que foram importantes para uma melhor compreensão acerca do tema abordado.

A tabela a seguir resume os métodos de análise empregados nesta pesquisa.

Tabela 1 - Métodos de análise utilizados na pesquisa

(continua)

OBJETIVO MÉTODO DE ANÁLISE

1

Analisar como se apresentam as

expectativas dos respondentes em

relação ao chefe ideal;

Análise de conteúdo

a) características percebidas da qualidade da relação

com o melhor chefe.

b) expectativas em relação ao chefe ideal.

Estatística descritiva

a) Importância da liderança transacional

b) Importância da liderança transformacional

c) Importância da liderança servidora

d) Importância das funções de carreira da mentoria

e) Importância das funções psicossociais da

mentoria

2 Analisar o nível de satisfação com

o chefe atual;


a) Nível de qualidade da relação percebida com o

melhor chefe

b) Nível de qualidade da relação percebida com o

chefe atual

c) Satisfação com o trabalho: dimensão supervisão

(escala Job Satisfaction Survey)

d) Importância da satisfação com o trabalho:

dimensão supervisão (escala Job Satisfaction

Survey)

Análise de conteúdo

a) características percebidas da qualidade da relação

com o chefe atual.

b) expectativas em relação ao chefe atual.

35

Tabela 1 - Métodos de análise utilizados na pesquisa

(conclusão)

3

Analisar como a liderança

transacional se apresenta na

vivência da geração Y, em relação

aos chefes atuais;


Vivência da geração y (liderança transacional)

4

Analisar como a liderança

transformacional se apresenta na

vivência da geração Y, em relação

aos chefes atuais;


Vivência da geração y (liderança transformacional)

5

Analisar como a liderança servidora

se apresenta na vivência da geração

Y, em relação aos chefes atuais;


Vivência da geração y (liderança servidora)

6

Analisar como as funções de

carreira da mentoria se apresentam

na vivência da geração Y, em



Vivência da geração y (funções de carreira da

mentoria)

7

Analisar como as funções

psicossociais da mentoria se

apresentam na vivência da geração

Y, em relação aos chefes atuais;


Vivência da geração y (funções psicossociais da

mentoria)

Fonte: O autor, 2014.

3.6 Limites e limitações

Apesar dos esforços feitos para realizar um trabalho de qualidade, sabe-se que toda

pesquisa apresenta limitações de naturezas distintas. Será descrito nesta seção quais foram os

limites e limitações que se apresentaram durante o desenvolvimento deste trabalho.

3.6.1 Limites

Os limites desta pesquisa incluem em primeiro lugar o grupo pesquisado. Apesar de

tratar-se de uma população infinita no que diz respeito ao universo de empresas pesquisadas,

existe um limite quanto a extensão de suas fronteiras pois se trata de uma pesquisa que foi

realizada em empresas no Brasil.

Um segundo limite foi o grupo de profissionais pesquisados uma vez que a pesquisa

foi predominantemente direcionada para profissionais da geração Y com idade entre 18 e 34

anos.

Sendo esta uma pesquisa que tem um foco específico na geração Y, outro limite se

materializou na visão unilateral que o estudo forneceu.

36

3.6.2 Limitações

Uma das limitações enfrentadas nesta pesquisa foi a extensão do questionário aplicado

aos respondentes. No primeiro momento este questionário apresentou limitações quanto à

vontade dos respondentes em completar a pesquisa. Esta limitação foi superada a medida que

as escalas utilizadas na pesquisa foram adaptadas e o foco da pesquisa concentrou-se apenas

na gráfico do chefe atual.

Por fim o estudo analisou a visão de apenas um dos grupos (respondentes da geração

y) que integram e certamente influenciam nas relações que dão origem a muitos dos

comportamentos que aqui foram identificados. Desta forma o que é um limite deste trabalho

se materializa como uma limitação que refletirá apenas uma parte da visão que poderia ter

incluído também visão dos chefes nesta análise.

Neste capítulo foi apresentada a metodologia da pesquisa, bem como seus limites e

limitações. No próximo capítulo serão apresentados, analisados e discutidos os dados da

pesquisa.

37

4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS

Neste capítulo será feita a apresentação, análise e discussão dos dados da pesquisa, de

acordo com os objetivos e metodologia discutidos anteriormente.

4.1 Expectativas da geração Y

4.1.1 Apresentação e análise

Nesta seção serão apresentados e analisados os dados referentes ao objetivo específico

1 e respectiva questão norteadora: “como se apresentam as expectativas dos respondentes em

relação ao chefe ideal?”

Para responder a questão, foram calculados e apresentados os scores da importância

que cada dimensão da liderança e mentoria têm para os respondentes pois são estas que trarão

uma melhor compreensão sobre as expectativas dos respondentes acerca do tema. Além disto,

foi analisado o conteúdo das respostas das perguntas abertas na primeira seção do

questionário da pesquisa que tinham como objetivo o aprofundamento qualitativo para

responder a questão norteadora.

4.1.1.1 Liderança transacional

Na tabela 2, são apresentados os escores médios que apontam para as expectativas que

os respondentes apresentaram com relação ao comportamento dos seus chefes quando são

remetidos ao tema liderança transacional.

Tabela 2 - Expectativas em relação a chefia (liderança transacional)


Analisando-se as dimensões da liderança transacional, observa-se que a dimensão de

recompensa contingente se sobressai com um escore (3,9) na média, enquanto a dimensão da

gestão por exceção obteve um escore médio de 3,6.

De uma forma geral a liderança transacional se apresentou com um escore médio

Dimensão Mínimo Máximo Média Moda Mediana Desvio

Recompensa contingente 1,3 5,0 3,9 4,0 4,0 0,7

Gestão por exceção 2,0 4,8 3,6 3,8 3,8 0,6

GERAL 1,3 5,0 3,7 3,9 3,8 0,5

LIDERANÇA TRANSACIONAL - IMPORTÂNCIA

38

relativamente importante (3,7), o que demonstra que boa parte dos respondentes espera este

tipo de comportamento por parte dos chefes.

A seguir são apresentadas as frequências relativas das respostas que apontam para as

expectativas que os respondentes têm em relação ao chefe ideal.

Gráfico 1 - Expectativas em relação a chefia (recompensa contingente) – frequência


Ao observar-se de forma separada cada dimensão da liderança transacional e o peso

das expectativas que se apresentou na frequência das respostas, a expectativa pela recompensa

contingente apresentou-se como muito importante em 43,8% dasrespostas. Se levarmos em

consideração que 29,6% dos respondentes apontou que este comportamento é extremamente

importante, percebe-se que um percentual considerável de respostas (73,4%) apontam que a

recompensa contigente tem um papel muito relevante no comportamento dos chefes.

Isto fica bastante evidente quando alguns dos respondentes, retratam a importância que

o reconhecimento do chefe por um bom desempenho alcançado, reflete na satisfação ou

atribuição deste, como sendo um fator importante para que o respondente elegesse uma

pessoa como melhor chefe, conforme foi observado no relato a seguir:

"Sabia valorizar meu trabalho e sempre estimulava o meu desempenho com

elogios e conversas construtivas." (Mulher de 35 anos – Cód. 25)

Da mesma forma este motivo era citado como um dos fatores de melhoria para seus

melhores chefes, demonstrando claramente uma expectativa que não foi atendida, ilustrada no

relato a seguir:

39

"Deveria recompensar os funcionários por meritocracia." (Homem de 20

anos – Cód. 173)

Quando o foco é na gestão por exceção, apesar de uma menor expectativa dos respondentes

quando comparada com a recompensa contingente, a maioria das respostas (58,3%) aponta

que este comportamento é muito ou extremamente importante.

Gráfico 2 - Expectativas em relação a chefia (gestão pela exceção) – frequência


Esta expectativa por um maior acompanhamento que aponte os erros, que é típica da

gestão por exceção, fica muito clara no relato a seguir, que destaca um dos pontos que faltou

no seu melhor chefe:

"[...] detalhasse melhor quais os meus pontos negativos." (Homem de 25

anos – Cód. 184)

Ao analisar a importância da liderança transacional como um todo percebe-se que na maioria

das respostas (63,9%), este modelo de liderança é muito ou extremamente importante. O

escore médio (3,7), sua moda (3,9) e sua mediana (3,8) confirmam isso.

40

Gráfico 3 - Expectativas em relação a chefia (liderança transacional) – frequência


Nesta seção foram analisados os dados referentes a liderança transacional, na próxima

seção analisaremos os dados referentes a liderança transformacional.

4.1.1.2 Liderança transformacional

Na tabela 3, são apresentados os escores médios que apontam para as expectativas que os

respondentes apresentaram com relação ao comportamento dos seus chefes quando são

remetidos ao tema liderança transformacional.

Tabela 3 - Expectativas em relação a chefia (liderança transformacional)


Ao analisar separadamente cada dimensão da liderança transformacional, observa-se

que a influência idealizada foi o comportamento que teve o maior escore médio (4,1) junto

com a consideração individual, na expectativa dos respondentes.

Com a análise da frequência das respostas apresentada no gráfico 4, fica ainda mais

clara esta expectativa pois 41,4% das respostas aponta que esta dimensão da liderança


Influência Idealizada 2,0 5,0 4,1 4,5 4,0 0,8

Inspiração Motivacional 1,0 5,0 3,9 4,0 4,0 0,7

Estimulação Intelectual 1,0 5,0 3,9 4,0 4,0 0,7

Consideração Individual 1,5 5,0 4,1 4,5 4,5 0,8

GERAL 1,0 5,0 4,0 4,5 4,0 0,6

LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL - IMPORTÂNCIA

41

transformacional é extremamente importante para eles. Quando somadas as respostas que

julgam que este comportamento é muito importante, o percentual é de 76,3%.

Gráfico 4 - Expectativas em relação a chefia (influência idealizada) – frequência


Apesar dos respondentes destacarem a importância deste comportamento nas questões

fechadas do questionário, quando perguntados quais os pontos positivos e negativos que se

destacaram no comportamento dos seus chefes, a influência idealizada não aparece em

nenhum dos relatos apresentados pelos respondentes.

A inspiração motivacional teve um escore médio menor (3,9) na expectativa dos

respondentes quando comparada a influência idealizada. No entanto a frequência de respostas

que apontaram que esta dimensão da liderança é muito ou extremamente importante para os

respondentes chegou a 77,5% das respostas enquanto que a influência idealizada alcançou

76,3%.

Gráfico 5 - Expectativas em relação a chefia (inspiração motivacional) – frequência


42

Assim como ocorreu com a influência idealizada, a dimensão inspiração motivacional,

apresentou uma grande frequência de respostas que apontam para a importância deste

comportamento no chefe, mas este discurso não se fez presente nas respostas às perguntas

abertas que remetiam ao tema.

A estimulação intelectual, outra dimensão da liderança transformacional, também teve

um peso importante na expectativa dos respondentes. Seu escore médio foi 3,9, e assim como

a inspiração motivacional, também obteve moda e mediana 4,0.

Esta importância está apresentada também no gráfico 6, que ilustra a frequência com

que os respondentes apontaram suas expectativas para esta dimensão da liderança

transformacional. 45,7% das respostas destacam que a estimulação intelectual é extremamente

importante para os respondentes e 25,4% dizem que é extremamente importante.

Uma característica importante associada a este modelo é a capacidade do chefe em

ajudar o subordinado a adotar uma nova ótica na resolução de problemas, este comportamento

por parte do chefe, também foi valorizado conforme mostra o relato a seguir, na página 48.

"ele [o chefe] envolveu todos os colaboradores na resolução dos problemas,

incentivando e mostrando que nós éramos capazes de resolver e ser sempre

melhores." (Homem de 20 anos – Cód. 183)

Gráfico 6 - Expectativas em relação a chefia (estimulação intelectual) – frequência


A consideração individual foi a última dimensão da liderança transformacional

analisada. Junto com a influência idealizada obteve o maior escore médio (4,1) da liderança

transformacional. Isto mostra a importância que este modelo de liderança e comportamento

dos chefes tem para os respondentes.

43

A habilidade de tratar o subordinado como um indivíduo e não apenas como mais um

membro da equipe, foi uma característica da consideração individual que foi valorizada na

opinião dos respondentes que está relatada a seguir:

"A forma de tratar os funcionários na hora de exigir algum resultado, ele se

posicionava com firmeza, mas sem menosprezar ninguém." (Mulher de 22

anos – Cód. 99)

"Compartilhava experiências, me tratava de igual para igual." (Mulher de 33

anos – Cód. 199)

Quando é analisada a frequência com que os respondentes apontaram este

comportamento como sendo muito ou extremamente importante em um chefe, o percentual de

respostas foi de 81,4%. Esta foi a maior frequência obtida nas respostas entre todas as

dimensões da liderança transformacional.

Gráfico 7 - Expectativas em relação a chefia (consideração individual) – frequência


A consideração individual ainda aparece nos relatos daqueles que descrevem a

importância e valor que dão a ajuda que seus chefes davam no seu desenvolvimento:

"Contribuiu sempre para o meu desenvolvimento melhorar." (Homem de 31

anos – Cód. 11)

"Ele tinha paciência para me desenvolver tecnicamente, liderança e visão

holística." (Homem de 34 anos – Cód. 272)

44

De uma forma geral, conforme mostra a gráfico 8, a liderança transformacional, se

apresentou de forma essencial na opinião dos respondentes.

Gráfico 8 - Expectativas em relação a chefia (liderança transformacional) – frequência


Grande parte das respostas (43%) apontou este comportamento do chefe como muito

importante, além dos 33,6% de respostas que dizem que este modelo de liderança é

extremamente importante nas interações com seus chefes.

Nesta seção foram analisados os dados referentes a liderança transformacional, na

próxima seção serão analisados os dados referentes a liderança servidora.

4.1.1.3 Liderança servidora

Na tabela 4, são apresentados os escores médios que apontam para as expectativas que os

respondentes apresentaram com relação ao comportamento dos seus chefes quando são

remetidos ao tema liderança servidora.

Tabela 4 - Expectativas em relação a chefia (liderança servidora)



Amor 1,0 5,0 4,1 4,0 4,0 0,8

Empoderamento 2,0 5,0 4,0 4,0 4,0 0,7

Visão 1,3 5,0 3,7 4,0 3,7 0,8

Humildade 1,0 5,0 3,4 3,7 3,3 0,8

Confiança 1,0 5,0 3,6 3,0 3,5 1,0

GERAL 1,0 5,0 3,7 3,9 3,8 0,6

LIDERANÇA SERVIDORA - IMPORTÂNCIA

45

O amor foi a primeira dimensão da liderança servidora a ser analisada. Obteve um

escore médio de 4,1 e uma moda e mediana 4,0. Isto reflete a grande importância dada pelos

respondentes para esta dimensão da liderança servidora. A compreensão, uma das

características mais marcantes desta dimensão da liderança, se apresentou de forma frequente

nos relatos dos respondentes que apontaram esta característica como um dos motivos para

eleger o melhor chefe, conforme demonstrado a seguir:

"É uma pessoa muito amiga, compreensiva e esforçada." (Mulher de 33 anos

– Cód. 60)

"[...] facilidade de acesso, compreensão, delegação de atividades." (Homem

de 24 anos – Cód. 234)

"Sempre compreendeu meus horários da faculdade." (Mulher de 20 anos –

Cód. 91)

Gráfico 9 - Expectativas em relação a chefia (amor) – frequência


Analisando a frequência relativa das respostas, o amor foi a dimensão que teve o

maior número de respostas (44,3%) apontando este comportamento como muito importante

em seus chefes e 36,1% dizendo que este comportamento é extremamente importante. Outra

característica deste modelo de liderança é a preocupação que os chefes demonstram com seus

subordinados. Esta característica foi relatada pelos respondentes a seguir:

"Era um chefe que se preocupava com à equipe. E sabia que nós tendo um

bom desempenho, isso iria refletir no dele." (Homem de 32 anos – Cód. 109)

46

" [...] comprometimento com a equipe, se preocupando com o resultado de

todos em todos os sentidos." (Mulher de 24 anos – Cód. 238)

"Era atencioso, preocupado com a equipe e motivador." (Homem de 26 anos

– Cód. 61)

Dando continuidade na análise das dimensões da liderança servidora, o

empoderamento teve o segundo maior escore médio (4,0) deste modelo de liderança.

A frequência relativa das respostas que apontam o empoderamento como muito ou

extremamente importante na visão dos respondentes é de 72,2%.

Gráfico 10 - Expectativas em relação a chefia (empoderamento) – frequência


Os relatos que apontam que o empoderamento é importante para este grupo de

respondentes são apresentados a seguir. No primeiro relato temos uma percepção de que esta

característica é apreciada no comportamento do chefe e na falta dela, como no segundo e

terceiro relatos, é apresentada como motivo de insatisfação:

"Me dava autonomia no trabalho, apoio incondicional, cordialidade e

facilidade para resolver conflitos." (Homem de 20 anos – Cód. 173)

" Faltou autonomia, ausência de processos e inovação." (Homem de 33 anos

– Cód. 215)

" [...] organização na forma de distribuir os trabalhos, dependendo do

assunto ele não confiava que ninguém mais fizesse a não ser ele, ou então

sobrecarregava alguns por terem melhor desempenho o que não trazia

responsabilidade aos outros." (Mulher de 22 anos – Cód. 99)

47

A visão é a terceira dimensão da liderança servidora analisada nesta seção. Seu escore

médio foi de 3,7, o que comparado com as demais dimensões analisadas anteriormente,

coloca a visão como a terceira dimensão mais importante segundo as expectativas dos

respondentes que mostram no relato a seguir, a importância deste tema para eles:

"[...] histórico pessoal e profissional, visão sistêmica, liderança, espirito de

equipe e positividade." (Mulher de 24 anos – Cód. 213)

"Ele tinha visão, verdadeiro líder, sempre ensinando ao grupo." (Homem de

32 anos – Cód. 273)

Estes relatos foram confirmados também na análise da frequência das respostas que

apontavam para as expectativas dos respondentes acerca do tema. Na gráfico 11, percebe-se

que 40% das respostas apontaram que esta característica no modelo de gestão do chefe, é

muito importante para eles e 20,6% das respostas apontou como extremamente importante.

Gráfico 11 - Expectativas em relação a chefia (visão) – frequência


Outra dimensão da liderança servidora que foi analisada foi a humildade. Esta faceta

teve o menor escore médio (3,4), na opinião dos respondentes. Apesar de 49,6% das respostas

apontarem que a humildade é muito ou extremamente importante para os respondentes, os

outros 50,5% apontam que a humildade é razoavelmente, pouco ou nada importante para eles.

48

Gráfico 12 - Expectativas em relação a chefia (humildade) – frequência


Aqueles que julgam esta característica do chefe importante em seu comportamento,

descreveram nos relatos a seguir como isto é importante para eles quando apontam os pontos

positivos e negativos dos seus chefes:

"[...] tinha humildade para delegar, valorizar e abrir espaço para o trabalho

de cada um individualmente." (Homem de 28 anos – Cód. 159)

"Faltou humildade, para saber que também erra." (Mulher de 24 anos – Cód.

81)

A confiança é a última dimensão da liderança servidora que é analisada nesta seção.

Teve um peso importante na visão dos respondentes uma vez que seu escore médio foi de 3,6,

mas não ficou entre as mais importantes como o amor e o empoderamento, com escores

médios 4,1 e 4,0 respectivamente. A confiança teve uma moda de 3,0 e uma mediana de 3,5.

O relato a seguir mostra que confiar no subordinado é um sinal importante que deve

ser dado pelo gestor como forma de motivação do subordinado:

"[...] reconhece o trabalho de todos e atribui valores aos que mais se

destacam, bem como confiança aos mesmos, fazendo com que os

funcionários fiquem motivados." (Homem de 23 anos – Cód. 170)

O gráfico 13, também reforça a importância deste comportamento. Ao analisar a

frequência relativa das respostas a confiança teve 58,2% das respostas apontando para uma

expectativa muito ou extremamente alta com relação a este comportamento no chefe.

49

Gráfico 13 - Expectativas em relação a chefia (confiança) – frequência


Quando o chefe não desempenha seu papel demonstrando que pode confiar no

subordinado, isto se torna um motivo de insatisfação, como mostra o relato a seguir:

"[...] faltou compartilhar algumas informações que não eram confidenciais,

dar feedbacks mais constantemente." (Mulher de 27 anos – Cód. 71)

Ao analisar a liderança servidora de forma completa percebe-se que esta também

desempenha um papel importante nas expectativas dos respondentes. Este modelo de

liderança teve um escore médio de 3,7, uma moda de 3,9 e uma mediana de 3,8.

Ao compará-lo com os demais modelos de liderança, a servidora teve uma importância

semelhante ao modelo de liderança transacional que teve escore médio 3,7 mas ficou menos

evidente nas expectativas dos respondentes quando comparada a liderança transformacional

que obteve um escore médio de 4,0.

A maioria das respostas apresentadas na análise da frequência apontou que este

modelo de liderança é extremamente ou muito importante. Aqui também as expectativas dos

respondentes foram menores do que os outros modelos que tiveram frequência relativa de

40,2% (liderança transacional) e 43% (liderança transformacional).

50

Gráfico 14 - Expectativas em relação a chefia (liderança servidora) – frequência


Quando somadas as respostas que apontam que este modelo é muito ou extremamente

importante, os três modelos possuem a maioria das respostas concentradas em grandes

expectativas, mas uma vez mais a liderança servidora apresenta o menor percentual de

respostas com 62,6%, atrás da liderança transacional com 63,9% e da liderança

transformacional com 76,6% das respostas.

Nesta seção foram analisados os dados referentes a liderança servidora, na próxima

seção serão analisados os dados referentes as funções de carreira da mentoria.

4.1.1.4 Funções de carreira da mentoria



remetidos ao tema funções de carreira da mentoria.

Tabela 5 - Expectativas em relação a chefia (funções de carreira da mentoria)


A primeira função de carreira da mentoria a ser analisada é a exposição. Seu escore

médio (3,6) demostra que esta função teve a menor importância das funções de carreira,


Exposição 1,0 5,0 3,6 4,0 4,0 1,0

Coaching 2,0 5,0 3,8 4,0 4,0 0,8

Proteção 1,0 5,0 3,8 4,0 4,0 1,1

Tarefas Desafiadoras 2,0 5,0 4,2 5,0 4,3 0,7

GERAL 1,0 5,0 4,0 4,1 4,0 0,6

FUNÇÕES DE CARREIRA DA MENTORIA - IMPORTÂNCIA

51

apesar do escore médio representar um elevado grau de expectativa por parte dos

respondentes.

Isto também está demonstrado no gráfico 15, que mostra que 38,6% das respostas se

concentraram na opinião de que esta função de carreira é muito importante para os

respondentes. Somando aos 21,1% de respostas que dizer ser a exposição uma característica

extremamente importante no modelo de liderança do chefe, tem-se 59,7% das respostas

apontando para uma elevada expectativa.

Gráfico 15 - Expectativas em relação a chefia (exposição) – frequência


As funções de coaching e proteção, tiveram importâncias semelhantes na visão dos

respondentes. Em ambos os casos as medidas de tendência central foram as mesmas. Ambas

obtiveram escores médios de 3,8, uma moda e mediana de 4,0.

São construtos diferentes e por isso também são percebidos de forma diferentes no

comportamento dos chefes dos respondentes pesquisados. No primeiro caso, o coaching, tem

na sua principal característica a preparação do indivíduo para se desenvolver na carreira, e isto

é apreciado pelos respondentes tanto na frequência relativa de respostas que apontam para a

importância deste comportamento como nos relatos descritos a seguir:

"[...] ensino das rotinas de trabalho com competência, grande know how

compartilhado com os funcionários, muita comunicação, detalhava e

mostrava a importância do que estávamos fazendo na empresa." (Mulher de

21 anos – Cód. 169)

"[...] ensinava as tarefas com presteza, orientava e confiava no meu

potencial." (Mulher de 33 anos – Cód. 210)

52

Gráfico 16 - Expectativas em relação a chefia (coaching) – frequência


A importância do coaching foi registrada em 62,7% das respostas que apresentaram

esta destacaram esta função da mentoria como muito ou extremamente importante para os

respondentes.

No caso da função de carreira de proteção, o percentual de respondentes que também

reconheceu esta importância, foi ainda maior (69,3%).

Gráfico 17 - Expectativas em relação a chefia (proteção) – frequência


No caso específico das respostas que apontam esta função como muito importante, a

proteção teve o maior percentual de respondentes deste modelo de liderança (41,2%). Apesar

disto, esta característica não foi apresentada no relato dos respondentes analisados nas

53

questões abertas.

Este mesmo fato não se repetiu quando foi analisada a função de carreira chamada de

tarefas desafiadoras. Esta função teve o mais alto escore médio (4,2) de todas as funções da

mentoria e modelos de liderança analisados. Sua moda atingiu o peso máximo (5,0) e sua

mediana foi de 4,3.

Alguns relatos respaldaram os dados analisados nos scores como descrevem alguns

respondentes:

"[...] ele incentiva, dá desafios." (Homem de 31 anos – Cód. 12)

"[...] é justo e desafiador." (Mulher de 20 anos – Cód. 232)

Gráfico 18 - Expectativas em relação a chefia (tarefas desafiadoras) – frequência


Esta função de carreira da mentoria, junto com a influência idealizada do modelo de

liderança transformacional, foram as únicas dimensões a terem a maior concentração das

respostas que indicam que estas funções são extremamente importantes para os respondentes.

Neste caso 44,4% das respostas apontaram para esta característica no comportamento

do chefe sendo fundamental e com os 40,4% que afirmam que esta função é muito importante,

este percentual chega a 84,8%. A falta desta função no modelo adotado pelo líder também foi

citado como um fator de preocupação como relata o respondente a seguir:

"[...] faltou me dar trabalhos mais interessantes." (Mulher de 20 anos – Cód.

115)

54

Como pode-se perceber, as funções de carreira da mentoria tem uma importância

muito grande. Seu escore médio (4,0) revelou a grande expectativa que estas funções geram

nos respondentes.

A análise da frequência relativa das respostas, apresentada no gráfico 19, também reforça a

importância apontada pelos respondentes uma vez que 72,7% destas respostas apontam que

esta função é muito ou extremamente importante.

Gráfico 19 - Expectativas em relação a chefia (funções de carreira da mentoria) – frequência

Fonte: O autor, 2014

Nesta seção analisaram-se os dados referentes as funções de carreira da mentoria, na

próxima seção serão analisados os dados referentes as funções psicossociais da mentoria.

4.1.1.5 Funções psicossociais da mentoria



remetidos ao tema funções psicossociais da mentoria.

Tabela 6 - Expectativas em relação a chefia (funções psicossociais da mentoria)



Modelagem 1,3 5,0 4,0 5,0 4,0 0,8

Aceitação 1,5 5,0 3,9 4,0 4,0 0,7

Aconselhamento 1,0 5,0 3,9 4,0 4,0 0,9

Amizade 1,0 5,0 2,8 3,0 3,0 0,9

GERAL 1,0 5,0 3,7 3,9 3,8 0,6

FUNÇÕES PSICOSSOCIAIS DA MENTORIA - IMPORTÂNCIA

55

Das quatro funções psicossociais da mentoria, a modelagem foi a que se apresentou

com maior importância na expectativa dos respondentes com escore médio de 4,0. Também

obteve a maior moda (5,0) e uma mediana 4,0.

A importância desta função está diretamente ligada à vontade que estes respondentes

têm de ter um chefe que possa ser seguido como modelo, conforme mostram os relatos a

seguir:

"[...] ele dava exemplo nas atitudes." (Homem de 29 anos – Cód. 255)

"[...] sabia absorver e repassar pressão na medida certa [...] um modelo a ser

seguido." (Mulher de 27 anos – Cód. 101)

"Gestão do exemplo, comprometimento e humildade." (Homem de 33 anos –

Cód. 01)

Analisando a frequência relativa das respostas apresentadas, 76,5% das respostas

apontaram que esta função é muito ou extremamente importante no comportamento do chefe,

reforçando o escore médio (4,0) alcançado por esta função.

Apenas 23,5% das respostas disseram que esta função é razoavelmente, pouco ou nada

importante no modelo de liderança adotada pelo chefe.

Gráfico 20 - Expectativas em relação a chefia (modelagem) – frequência

O autor, 2014.

A segunda e terceira função analisadas foram aceitação e aconselhamento. Da mesma

forma que aconteceu com as funções de carreira de exposição e proteção, estas duas funções

56

psicossociais tiveram importâncias semelhantes na visão dos respondentes. Neste caso ambos

as funções tiveram pesos maiores e obtiveram escores médios de 3,9, moda e mediana de 4,0.

No caso da aceitação, os relatos apresentados a seguir, fortalecem ainda mais a

percepção da importância que esta função da mentoria tem para os respondentes que veem no

respeito que seus chefes demonstram e na possibilidade de participar opinando na solução dos

seus problemas, uma forma de reconhecimento de suas competências:

"Tenho facilidade de diálogo e abertura em poder dar sugestões e fazer

comentários." (Mulher de 22 anos – Cód. 185)

"Tem respeito pela equipe." (Mulher de 34 anos – Cód. 16)

"[...] reconhecimento e respeito com os colaboradores." (Homem de 33 anos

– Cód. 218)

Gráfico 21 - Expectativas em relação a chefia (aceitação) – frequência


A aceitação teve peso considerável nas respostas, uma vez que 38,9% das respostas

apontaram que esta função da mentoria é muito importante e 32,5% dizendo que é

extremamente importante que os chefes façam uso desta função em suas interações com os

respondentes.

A função de aconselhamento apresentou um resultado nas expectativas dos

respondentes ainda maior segundo os respondentes. Neste caso grande parte das respostas

(37,6%) se concentrou naqueles que afirmam que esta função é de extrema importância e

34,2% disseram que ela é muito importante na relação entre chefe e subordinado, conforme

relatado abaixo:

57

"Entendia meu lado [...] e era sempre cheio de conselhos." (Mulher de 19

anos – Cód. 244)

Gráfico 22 - Expectativas em relação a chefia (aconselhamento) – frequência


A amizade é a última função da mentoria a ser analisada nesta seção. Ela apresentou a

menor expectativa por parte dos respondentes em todos os modelos de liderança e funções de

mentoria analisadas nesta pesquisa. Obteve um score médio de 2,8, que é claramente

demonstrado no gráfico de frequência relativa das respostas que apontam esta função em

grande parte dos casos (30,8%) apenas como razoavelmente importante. Quando somadas as

respostas que apontam esta função como razoavelmente, pouco ou nada importante, o

percentual é de 70,5%.

Gráfico 23 - Expectativas em relação a chefia (amizade) – frequência


58

A alta concentração das respostas apontando para a pouca importância que a amizade

deve ter no modelo de gestão dos seus chefes, foram ilustradas nos relatos a seguir, que

descrevem características nos seus chefes que poderiam ser melhoradas:

"[...] era amigo demais dos funcionários." (Homem de 35 anos – Cód. 42)

"Não sabia separar as responsabilidades das amizades." (Mulher de 28 anos

– Cód. 212)

Na próxima seção serão discutidos os dados apresentados para uma melhor

compreensão da teoria a eles ligados.

4.1.2 Discussão dos achados

Na fundamentação teórica, seção 2.1. foram abordadas as expectativas que a geração y

tem em relação ao ambiente de trabalho em que atua e mais especificamente na relação com

seus chefes.

Autores como Spiegel (2013) destacam a importância que esta geração de indivíduos

dá aos resultados de curto prazo e como isto afeta suas expectativas de reconhecimento e

recompensas de curso prazo também. Esta teoria está em conformidade com os achados da

pesquisa que apontaram na visão dos respondentes para uma relevante preocupação com este

tema, já que a maioria dos respondentes apontou através dos escores médios e frequência das

respostas associadas a teoria da liderança transacional, em especial da dimensão recompensa

contingente, que este tema é muito importante para eles.

Outra característica importante desta geração foi apontada por Benson (2000) e por

Dorsey (2010), quando afirmam que a geração Y é desejosa de aprender e apreciam fazê-lo de

forma coletiva, dinâmica e com desafios tangíveis. Esta teoria encontrou suporte em duas

funções de carreira da mentoria. Tanto na função de coaching quanto na função de tarefas

desafiadoras que tiveram suas altas expectativas por parte dos respondentes confirmadas nos

achados da pesquisa.

Esta geração enxerga a carreira de forma diferente de outras gerações e procura

oportunidades em empresas que tenham chefes capazes de reconhecer estas diferenças e

prover um ambiente capaz de trazer estas oportunidades e diversidade de experiências como

aponta McQueen (2010). Aqui também pode ser observado nos dados que as funções de

carreira mais uma vez proveram suporte para a teoria que reforça a importância de carreira

59

para estes indivíduos.

Outro aspecto destacado por autores como Lowe; Levitt; Wilson (2008), traz para a

discussão a avidez dos indivíduos desta geração por mais responsabilidades no ambiente de

trabalho. Maior responsabilidade não vem apenas através de tarefas mais desafiadoras, apesar

das expectativas que esta geração demonstrou nos dados da pesquisa por este construto, mas

através de um processo de maior delegação e confiança por parte dos chefes.

Schein (1996) apontou a autonomia como uma das oito âncoras de carreira que um

profissional pode escolher como base para sua escolha em sair ou permanecer em uma

organização. A geração Y confirmou sua expectativa por maiores responsabilidades e

autonomia quando os dados da pesquisa apontaram na teoria da liderança servidora, na

dimensão do empoderamento um score e frequência elevados quando comparados com as

demais dimensões.

Outro achado importante foi o que Avolio e Bass (2001) mostraram como uma das

características da liderança transformacional que é a capacidade dos chefes de influenciar seus

seguidores a imitá-los e se identificar com eles. A influência idealizada foi apontada pelos

respondentes como extremamente importante na maioria das respostas.

Murphy & Murphy (2008) também apontaram que os indivíduos da geração Y buscam

se identificar com seus chefes e a admiração vem deste processo de empatia que julga nas

ações do chefe, no tratamento e compreensão que recebem do mesmo, se este é um modelo a

ser seguido. A modelagem, uma das funções psicossociais da mentoria que foi pesquisada, foi

a que mais se destacou nas expectativas dos respondentes, confirmando a teoria de que estes

jovens buscam o exemplo no comportamento dos seus chefes.

O olhar diferenciado do líder buscando tratar de forma individual seus subordinados

visando seu desenvolvimento para o futuro foi outra característica da liderança servidora

apontada por Shelton (2012) e que foi reconhecida como muito importante pelo grupo de

respondentes desta pesquisa. A consideração individual foi respaldada pela maior quantidade

de respostas que também apontou para este comportamento por parte do chefe como sendo

muito importante.

Ao tentar responder a questão norteadora desta seção, buscou-se entender como se

apresentam as expectativas dos respondentes em relação ao que seria o modelo de chefe ideal.

Os dados coletados apresentaram principalmente uma expectativa com relação a um perfil de

um chefe mentor, que seja um modelo de chefe respeitado, que os faça sentir orgulhosos de

estarem ligados a ele e que se dedique a desafiá-los, delegando autoridade para desempenhar

tarefas que os façam crescer profissionalmente, provendo um ambiente com muita

60

compreensão e propício para o atingimento de seus objetivos pessoais e profissionais.

Desta forma conclui-se a apresentação, análise e discussão dos dados referentes a

questão norteadora 1 e em seguida serão analisados os dados referentes a questão norteadora

de número 2.

4.2 Satisfação com os chefes atuais



2 e respectiva questão norteadora: “como se apresenta a satisfação dos respondentes em

relação aos chefes atuais?”

Para responder a questão, foram calculados e apresentados os scores do nível de

qualidade da relação percebida pelos respondentes tanto no melhor chefe como no chefe atual

para que uma análise comparativa posterior possa ser feita. Também foi avaliado o nível de

satisfação com o trabalho no nível supervisão pois são estes os indicadores que levarão a uma

melhor compreensão das opiniões dos respondentes acerca do tema. Além disto, foi analisado

o conteúdo das respostas das perguntas abertas na terceira seção do questionário da pesquisa

que tinham como objetivo o aprofundamento qualitativo para responder a questão norteadora.

Tabela 7 - Nível de qualidade da relação com a chefia


NOTAS MELHOR % ATUAL %

0 0 0% 3 2%

1 0 0% 2 1%

2 0 0% 2 1%

3 1 1% 7 4%

4 1 1% 8 5%

5 4 2% 20 12%

6 8 5% 18 11%

7 12 7% 21 13%

8 62 38% 42 26%

9 42 26% 26 16%

10 32 20% 13 8%

TOTAL 162 162

MÉDIA 8,4 6,9

MEDIANA 8,0 7,5

NÍVEL DE QUALIDADE DA RELAÇÃO

61

Os dados na tabela 7, apresentam as notas que foram dadas pelos respondentes aos

melhores chefes e chefes atuais com o objetivo de medir o grau de satisfação com os mesmos.

No primeiro caso, as notas dadas aos melhores chefes, não tiveram como objetivo avaliar o

nível de satisfação com os mesmos, mas servir de parâmetro para uma primeira comparação

com o grau de satisfação com os chefes atuais uma vez que o melhor chefe representa a

melhor experiência vivida até o presente momento pelos respondentes.

Quando são analisados os dados da tabela 7, verifica-se que existe uma diferença entre

as notas dos melhores chefes que tiveram uma nota média de 8,4 e os chefes atuais que

tiveram uma nota média de 6,9. Ainda que esta diferença entre as duas avaliações represente

um sinal claro de que os respondentes já viveram melhores experiências com seus melhores

chefes em comparação com seus chefes atuais, a média da nota destes (6,9) ainda se coloca

em um quadrante superior a uma possível nota abaixo da média (5,0), que representaria o

ponto de equilíbrio entre satisfação e insatisfação com a chefia.

Na tabela 8, são apresentados os dados que avaliam o nível da qualidade na relação

que influencia o grau de satisfação com a chefia atual

Tabela 8 - Nível de qualidade na relação - chefe atual


A primeira característica avaliada na relação foi a competência do chefe atual que

apresentou um score médio de 4,0. Analisando a importância da competência do chefe para os

respondentes, apresentada no gráfico 24., a maioria (88,9%) dos respondentes afirmou que

esta característica é muito ou extremamente importante na avaliação da qualidade da relação

com o chefe atual.

Característica Mínimo Máximo Média Moda Mediana Desvio

Competente 1,0 5,0 4,0 5,0 4,0 1,1

Justo 1,0 5,0 3,7 5,0 4,0 1,2

Se interessa por mim 1,0 5,0 4,3 5,0 4,0 0,8

É apreciado por mim 1,0 5,0 3,4 4,0 4,0 1,1

GERAL 1,0 5,0 3,8 4,0 4,0 0,7

SATISFAÇÃO COM O CHEFE ATUAL - NÍVEL DE QUALIDADE NA RELAÇÃO

62

Gráfico 24 - Importância na qualidade da relação com o chefe atual - competência


Esta expectativa por parte dos respondentes, está em consonância com a realidade

vivida pelos respondentes, confirmada pelo escore médio 4,0 que ficou um pouco abaixo do

escore médio da expectativa que foi de 4,3. Isto também foi ilustrado nos relatos a seguir

quando os respondentes são perguntados os motivos pelos quais deram determinada nota aos

seus chefes atuais:

"[...] muito competente e inteligente." (Homem de 33 anos – Cód. 117)

"É muito humano, competente, gentil, educado e confia nos funcionários."

(Mulher de 23 anos – Cód. 85)

"[...] tem responsabilidade, compromisso, competência." (Mulher de 28 anos

– Cód. 189)

Uma outra característica analisada foi o senso de justiça no tratamento dispensado pelo

chefe atual. Esta característica teve o terceiro maior escore médio (3,7) na avaliação dos

respondentes. No gráfico 25, os respondentes apontam em 75,9% das respostas que percebem

esta característica sempre ou frequentemente no comportamento dos seus chefes atuais.

63

Gráfico 25 - Importância na qualidade da relação com o chefe atual – justiça


A justiça no tratamento ao subordinado também ficou, em relação as demais

características da chefia, com o escore médio (3,7), um pouco abaixo das expectativas que os

respondentes apontaram nos dados analisados e apresentados na tabela 9, que apontou um

escore médio na expectativa dos respondentes de 4,1.

Tabela 9 - Importância na qualidade da relação com o chefe atual


Este fenômeno ocorreu de forma inversa quando foram avaliados o interesse que os

chefes demonstraram por seus subordinados e o nível de apreciação que os subordinados têm

pelos seus chefes.

Característica Mínimo Máximo Média Moda Mediana Desvio

Competente 1,0 5,0 4,3 5,0 4,0 0,8

Justo 1,0 5,0 4,1 5,0 4,0 1,2

Se interessa por mim 1,0 5,0 3,7 4,0 4,0 1,1

É apreciado por mim 1,0 5,0 3,6 4,0 4,0 1,1

GERAL 1,0 5,0 3,9 4,0 4,0 0,7

SATISFAÇÃO COM O CHEFE ATUAL - IMPORTÂNCIA

64

Gráfico 26 - Importância na qualidade da relação com o chefe atual – interesse pelo subordinado


Neste caso o escore médio do interesse pelos subordinados demonstrados pelos chefes

atuais (4,3), superou as expectativas (3,7) dos respondentes.

No caso da apreciação, a realidade vivenciada pelos respondentes nas relações com

seus chefes atuais apresentou escore médio 3,4 enquanto as expectativas dos respondentes se

apresentava de forma um pouco mais significativa com escore médio de 3.6.

O gráfico 27, ilustra a importância dada pelos respondentes a apreciação que eles

precisam ter pelos chefes para a manutenção da qualidade na relação.

Gráfico 27 - Importância na qualidade da relação com o chefe atual – apreciação


65

Quando comparados a realidade e expectativas vividas pelos respondentes no que diz

respeito a qualidade da relação com seus chefes de uma forma geral, verifica-se que se

apresentaram de forma próxima, sendo que as expectativas superam a realidade vivenciada.

Isto reflete a necessidade de melhorias na qualidade da relação que são esperadas pelos

respondentes que deram nota 6,9 aos chefes atuais e apontaram nos relatos abaixo os

principais motivos que afetam a qualidade destas relações:

"Inexperiência, não sabe dividir pessoal e profissional." (Homem de 24 anos

– Cód. 191)

"É desorganizado." (Homem de 30 anos – Cód. 214)

"A comunicação não é clara e tem pensamento quadrado." (Homem de 26

anos – Cód. 105)

"[...] abusivo, desrespeitador, explorador, não sabe escrever português

correto." (Homem de 35 anos – Cód. 266)

"Falta de paciência, pois ele também é da geração Y." (Homem de 25 anos –

Cód. 41)

Na próxima seção serão discutidos os achados e a teoria a eles ligados.

4.2.2 Discussão dos achados.

Na fundamentação teórica, seção 2.2., foi abordada a satisfação com a chefia. Nesta

seção da pesquisa serão discutidos os achados que afetam a percepção de satisfação no

trabalho, mais especificamente no âmbito da chefia atual como a competência do chefe, o

senso de justiça no tratamento ao subordinado e o interesse que este tem pelo subordinado,

além do grau de apreciação que os respondentes têm pelos seus chefes.

Para a geração Y a satisfação no trabalho está intimamente ligada a relação com a

chefia. Como aponta Tulgan (2009), estes indivíduos valorizam chefes que saibam o que

fazem e estejam dispostos a ensiná-los a fazer seu trabalho de forma eficiente e rápida. Isto

está em acordo com a importância que este indivíduos deram nos achados desta pesquisa a

competência do chefe atual, bem como na própria avaliação que fizeram dos mesmos. O

escore médio da competência do chefe atual foi o segundo mais alto entre os demais fatores

avaliados, mostrando que os chefes atuais foram bem avaliados neste quesito.

Para a geração y, esta satisfação também está ligada a qualidade da relação com a

chefia. Conforme apontam Lipkin e Perrymore (2009), eles não querem apenas ser vistos

como funcionários comuns, querem ser valorizados e não estão interessados apenas em um

chefe, mas querem um mentor. Esta expectativa apresentada na teoria foi confirmada na

66

prática, uma vez que o sentimento de valorização associado ao interesse que o chefe

demonstra no subordinado, obteve o mais alto escore médio na experiência vivida com os

chefes atuais, superando inclusive as expectativas apresentadas pelos respondentes.

De uma forma geral, ao observar a questão norteadora que busca fazer uma análise do

grau de satisfação na relação entre os respondentes e seus chefes diretos, pode-se dizer que há

uma sintonia entre as expectativas apresentadas e as experiências vividas pelos respondentes

com seus chefes atuais. Isto foi demonstrado nos achados. Ainda assim, estes achados

apontam através das notas dadas aos melhores chefes e chefes atuais, que existem espaços

para melhorias uma vez que as notas dos melhores chefes foram maiores do que os chefes

atuais.


questão norteadora 2 e em seguida passamos a analisar os dados referentes a questão

norteadora de número 3.

4.3 Liderança transacional



3 e respectiva questão norteadora: “Como a liderança transacional se apresenta na vivência da

geração Y, em relação aos chefes atuais?”

Para responder a esta pergunta, foram calculados os escores médios de cada dimensão

da liderança transacional e ao final foi apresentado um escore médio geral que representa a

opinião dos respondentes a respeito do tema. Os dados na tabela 10, apresentam as medidas

de tendência central.

Tabela 10 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais - liderança transacional


Analisando as dimensões da liderança transacional separadamente, constata-se que a

dimensão de recompensa contingente apresentou o mais alto escore (3,3) na média, seguida da

dimensão da gestão por exceção com escore médio de 2,9.


Recompensa contingente 1,3 5,0 3,3 3,7 3,3 0,9

Gestão por exceção 1,6 4,2 2,9 3,0 3,0 0,5

GERAL 1,3 5,0 3,1 3,3 3,0 0,5

PERCEPÇÕES DOS RESPONDENTES - LIDERANÇA TRANSACIONAL

67

Gráfico 28 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (recompensa contingente) –

frequência


No gráfico 28, é analisada a distribuição da frequência do comportamento dos chefe

atuais. Na análise da primeira dimensão da liderança transacional, a recompensa contingente

apresentou-se de forma frequente em 26,7% dos casos. Ao levar-se em consideração que

19,7% dos respondentes apontou que este comportamento ocorre sempre, percebe-se que um

percentual considerável de respostas (46,4%) apontam que a recompensa contigente foi

percebida pelos respondentes de forma significativa no comportamento de seus chefes.

Na análise da segunda dimensão da liderança transacional, a gestão por exceção, teve

uma concentração de respostas importantes (24,7%) apontando que seus chefes atuais

raramente apresentam este comportamento.

Ainda assim é importante destacar que 24,3% das respostas apontam para uma percepção

frequente e 15,3% percebem que este comportamento sempre se repete. Comparada com a

recompensa contingente, a gestão por exceção se apresentou de forma menos frequente no

comportamento dos chefes atuais.

68

Gráfico 29 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (gestão pela exceção) – frequência


Quando observa-se a liderança transacional como um todo percebe-se que a opinião

dos respondentes, apesar de sofrer grande variação entre seus escores médios máximo (5) e

mínimo (1,3), a liderança transacional apresentou escore médio mais próximo ao centro (3,1).

Gráfico 30 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (liderança transacional) – frequência


No gráfico 30, a distribuição da frequência do comportamento dos chefes atuais é

analisada na liderança transacional como um todo. Percebe-se que a liderança transacional se

apresentou de forma frequente em grande parte dos casos (25,2%). Levando-se em

consideração que 17% das respostas apontou que este comportamento ocorre sempre,

percebe-se que um percentual considerável de respostas (42,2%) apontam que a liderança

transacional é percebida pelos respondentes de forma significativa.

Na próxima serão discutidos os dados e a teoria a eles ligados.

69


Na fundamentação teórica, seção 2.3.1, viu-se que a liderança transacional se

apresenta como um dos primeiros estágios de liderança propriamente dita. Autores como Bass

(2008) argumentam que neste estágio ainda é difícil distinguir entre os conceitos de chefia,

liderança e gerenciamento. Esta visão é coerente com os achados desta pesquisa.

Efetivamente, observou-se que a maioria dos respondentes percebe em seus chefes, indivíduos

que de alguma forma exercem seu papel como líderes, agindo conforme este estágio da

liderança e dentro de um modelo transacional.

No seu aspecto negativo, conforme apontam Bass e Riggio (2005), a liderança

transacional, em seu modelo de gestão pela exceção, termina por depositar excessiva

preocupação com o monitoramento dos erros e desvios de comportamento que os

trabalhadores desta geração podem cometer. Os dados da pesquisa apontaram que no grupo

pesquisado, este aspecto da liderança transacional foi menos percebido.

Isto pode ter um efeito positivo uma vez que os indivíduos da geração Y gostam de

desafios e liberdade para trabalhar e aprender, conforme mostra Benson (2000), e a percepção

que estes indivíduos apresentaram nos dados coletados, mostra que seus chefes, apesar da

falta de experiência deste grupo de funcionários, que é característica de sua pouca idade, não

demonstraram de forma tão enfática que usam a gestão por exceção como principal

característica quando usam a liderança transacional para interagir com os subordinados da

geração Y.

Um outro aspecto importante e que chamou a atenção no tratamento dos dados desta

pesquisa foi a forma como a recompensa contingente, uma outra dimensão da liderança

transacional, se apresentou na visão dos respondentes. Este processo, reforçado por Avolio e

Bass (2005), e que visa estimular o alcance de objetivos, em sua maioria, de curto prazo, se

apresentou com maior intensidade na visão dos respondentes, que pode ser um bom

sinalizador uma vez que a geração Y valoriza este tipo de iniciativa, que de certa forma é uma

maneira encontrada pelas organizações para reconhecer o alcance de resultados.

Desta forma concluiu-se a apresentação, análise e discussão dos dados referentes a


de número 4.

70

4.4 Liderança transformacional



4 e respectiva questão norteadora: “Como a liderança transformacional se apresenta na

vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais?”

Para responder a esta pergunta, foram calculados os scores médios de cada dimensão

da liderança transformacional e ao final foi apresentado um score geral que representa a

opinião dos respondentes a respeito do tema. Os dados na tabela 11, apresentam as medidas

de tendência central.

Tabela 11 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais - liderança transformacional


Percebe-se que a opinião dos respondentes, partem de extremos, apresentando escores

médios que vão de mínimos (1,0) a máximos (5). A média geral dos escores deste construto

foi de 3,4. Quando analisadas em separado, percebe-se que as facetas tem escores médios

semelhantes na opinião dos respondentes, destacando-se as facetas Influência Idealizada e

Inspiração motivacional como tendo o maiores escores médios (3,5) entre as demais.

Ao analisar separadamente a frequência relativa de cada faceta, observa-se que a

influência idealizada, como apontou seu próprio escore médio foi o comportamento percebido

com maior frequência quando se trata da liderança transformacional. A maioria das respostas

(57,7%) apontou que os respondentes percebem este comportamento sempre ou

frequentemente em seus chefes atuais, enquanto 24,4% apontou que raramente ou nunca

percebem este comportamento em seus chefes atuais.

Este comportamento também apresentou uma moda (4,0) acima da média (3,5) das

respostas, o que corrobora o comportamento frequente percebido nos chefes atuais.


Influência Idealizada 1,0 5,0 3,5 4,0 4,0 1,0

Inspiração Motivacional 1,0 5,0 3,5 4,0 3,5 1,0

Estimulação Intelectual 1,0 5,0 3,2 3,5 3,5 1,1

Consideração Individual 1,0 5,0 3,3 4,5 3,5 1,0

GERAL 1,0 5,0 3,4 3,8 3,5 0,9

LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

71

Gráfico 31 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (influência idealizada) – frequência


A inspiração motivacional, assim como a influência idealizada, também teve um dos

mais altos escores médios (3,5) da liderança transacional. Sua mediana (3,5) e moda (4,0)

também confirmaram a relevância que este comportamento teve na percepção dos

respondentes. O gráfico 32, mostra a frequência relativa da inspiração motivacional teve

segunda maior frequência da liderança transformacional.

Gráfico 32 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (inspiração motivacional) –

frequência


No gráfico 32, observa-se que quando somadas as respostas que sempre ou

frequentemente perceberam este comportamento no chefe, o percentual foi de 55,6. Se

72

olhadas apenas as respostas que apontam uma percepção frequente no comportamento do

chefe, a inspiração motivacional teve a maior frequência de todas as facetas da liderança

transformacional com 33,2%.

Analisando, a estimulação intelectual, constatou-se que esta foi a dimensão que teve o

menor escore médio (3,2) dentre todos as dimensões da liderança transformacional apesar de

ter tido uma moda (3,5) superior. No gráfico 33, percebe-se que este também foi o

comportamento que apresentou o maior índice de respostas (11,6%) que dizem nunca terem

observado este tipo de comportamento em seus chefes. A maioria das respostas (54,3%)

indica um comportamento ocasional, raro ou mesmo imperceptível aos olhos dos

respondentes quando avaliaram o comportamento de seus chefes imediatos.

Gráfico 33 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (estimulação intelectual) – frequência


A consideração individual, foi a última faceta apresentada nesta seção, obtendo um

escore médio 3,3. Foi o segundo menor escore médio da liderança transformacional, mas

obteve a maior moda (4,5) dentre todas as facetas. Quando analisada a frequência com que os

respondentes apontaram este comportamento nas respostas, a maior frequência (19,8%) está

nas respostas que dizem que percebem este comportamento apenas de forma ocasional, apesar

de merecer destaque o fato de que 50,4% das respostas percebem sempre ou frequentemente

este comportamento no comportamento do chefe atual.

73

Gráfico 34 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (consideração individual) –

frequência


O gráfico 35, analisa a liderança transformacional como um todo e mostra que esta, se

apresentou de forma frequente em 31,6% dos casos. Se levarmos em consideração que 20,8%

dos respondentes apontou que este comportamento ocorre sempre, percebe-se que um

percentual considerável de respostas (52,4%) apontam que a liderança transformacional

ocorreu com maior frequência até mesmo que a liderança transacional (42,2%).

Gráfico 35 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (liderança transformacional) –

frequência




74


Na fundamentação teórica, seção 2.3.2, foi visto que a liderança transformacional

apresenta algumas diferenças em relação a liderança transacional. Enquanto no primeiro caso,

segundo Shelton (2012), existe uma maior preocupação com o indivíduo e seu potencial para

se tornar alguém com um futuro melhor, no segundo caso, há uma preocupação maior com os

objetivos de curto prazo e execução das tarefas conforme apontam Bass e Riggio (2005).

Observaram-se nos dados coletados que diversos comportamentos atrelados a

liderança transformacional foram percebidos pelos respondentes. Um dos comportamentos

que mais se destacou foi a capacidade que os chefes têm gerar identificação com seus

seguidores e fazer com que estes procurem imitá-los. Chamada por Burns (1978) de

influência idealizada, este comportamento se apresentou com a maior média de score (3,5)

dentre as facetas da liderança transformacional.

Esta capacidade é de extrema importância para os gestores que segundo Malafaia

(2011) tem como grande desafio tentar promover uma boa convivência e harmonia entre

gerações e assim poder aproveitar da melhor forma possível o que cada uma tem de melhor.

Quando se avaliam os motivos pelos quais os profissionais da geração Y, permanecem

em uma organização, Throckmorton e Gravet (2007) destacam as oportunidades de

desenvolvimento como um dos mais importantes. A pesquisa apontou que o comportamento

que os chefes repetiram com maior frequência (33,2%) dentre todos os outros ligados a

liderança transformacional, foi a sua capacidade de inspirar seus seguidores com desafios e

persuasão que dão sentido a esta busca por desenvolvimento, que Avolio e Bass (2001)

destacam como um dos elementos que compõem a liderança transformacional.

Os demais comportamentos ligados a liderança transformacional como a estimulação

Intelectual e a consideração Individual ilustrados respectivamente por Avolio e Bass (2001)

como a capacidade de expandir o uso das habilidades dos seguidores e prover suporte,

mentoria e treinamento, se apresentaram com menor intensidade nos scores (3,2 e 3,3),

representando um desafio para chefes que lidam com uma geração que precisa de mais

suporte e demanda mais atenção.



de número 5.

75

4.5 Liderança servidora



5 e respectiva questão norteadora: “como a liderança servidora se apresenta na vivência da

geração Y, em relação aos chefes atuais?”

Para responder a esta pergunta, foram calculados os escores médios de cada dimensão da

liderança servidora e ao final foi apresentado um escore médio geral que representa a opinião

dos respondentes a respeito do tema. Os dados na tabela 12, apresentam as medidas de

tendência central.

Tabela 12 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais - liderança servidora


Os dados na tabela 12, apresentam as medidas de tendência central relacionadas com o

modelo de liderança servidora. Analisando cada faceta individualmente, a dimensão do amor,

teve o mais alto escore médio (3,4) dentre as demais dimensões, seguida do empoderamento

com 3,3 e da confiança com 3,1. Na outra ponta, com os menores escores médios, a

humildade obteve escore médio de 2,7 e a visão 2,6. Destaca-se neste ponto também a baixa

moda que esta dimensão obteve (1,0) quando comparada com as demais.

Quando observada no gráfico 36, a frequência do comportamento dos chefes imediatos

na visão dos respondentes, o amor, com 15,7% das respostas apontando que sempre

perceberam o amor no comportamento dos seus chefes, ficou atrás apenas da confiança que

com 18,7% das respostas apresentou o maior percentual.


Amor 1,0 5,0 3,4 4,0 3,5 1,0

Empoderamento 1,0 5,0 3,3 4,0 3,5 1,0

Visão 1,0 5,0 2,6 1,0 2,7 1,1

Humildade 1,0 4,7 2,7 2,3 2,7 0,8

Confiança 1,0 5,0 3,1 3,0 3,0 1,1

GERAL 1,0 5,0 2,9 3,4 2,9 0,7

LIDERANÇA SERVIDORA

76

Gráfico 36 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (amor) – frequência

Fonte: O autor, 2014

No entanto, somadas as respostas que apontam que perceberam o amor no

comportamento de seus chefes de forma frequente, esta dimensão da liderança servidora,

obteve a maioria com 52,2% das respostas.

O empoderamento obteve o segundo maior escore médio (3,3) e a segunda maior

frequência relativa da liderança servidora. 47,8% das respostas apontaram que sempre ou

frequentemente seus chefes apresentaram este tipo de comportamento. Um grupo significativo

de respondentes teve uma percepção ainda maior deste comportamento uma vez que sua moda

(4,0) foi maior que a própria média e ficou entre as maiores de todas as dimensões. No

Gráfico 37, é apresentada a frequência relativa do empoderamento.

Gráfico 37 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (empoderamento) – frequência


77

A visão foi a dimensão da liderança servidora que menos se destacou na percepção dos

respondentes. Com o menor escore médio (2,6) de todas as dimensões, esta faceta também

apresentou a menor frequência na visão dos respondentes. O gráfico 38, mostra que 28,1%

das respostas apontaram que nunca perceberam este comportamento nas interações com seus

chefes imediatos, percepção esta que também aparece na moda (1) das respostas.

Gráfico 38 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (visão) – frequência


A humildade, assim como a visão, também apresentou um escore médio relativamente

baixo (2,7), quando comparado com as demais dimensões da liderança servidora. O gráfico

39, mostra que 70,4% das respostas disseram que este comportamento é percebido apenas de

forma ocasional, rara ou que nunca se apresentou nas interações com seus chefes imediatos.

Gráfico 39 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (humildade) – frequência


78

Analisando a frequência de forma separada, a maioria das respostas se concentrou na

percepção de um comportamento humilde acontecendo de forma ocasional com 24,6% das

respostas. Esta foi a única dimensão da liderança servidora que não alcançou nenhuma

resposta com o escore médio máximo (5), sendo seu escore médio máximo 4,7.

A última faceta da liderança servidora que foi analisa foi a confiança. Ela teve um

escore médio de 3,1 e uma moda e mediana que tiveram os valores 3 respectivamente. Ao

analisar sua frequência no gráfico 40, também percebe-se que este comportamento se

apresentou, em boa parte das respostas (25,2%), de forma ocasional. Ainda assim, a

quantidade de respostas que aponta que sempre ou frequentemente percebe este tipo de

comportamento em suas interações com seus chefes imediatos (40%) é maior do que as duas

dimensões apresentadas anteriormente

Gráfico 40 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (confiança) – frequência


De um modo geral, a liderança servidora apresentou um escore médio de 2,9. Na

percepção dos respondentes a respeito dos seus chefes a liderança servidora está presente em

suas interações com os mesmos, mas de uma forma menos presente quando comparado com

os demais modelos de liderança como a liderança transacional que obteve um escore médio de

3,1 e liderança transformacional com um escore médio de 3,4.

79

Gráfico 41 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (liderança servidora) – frequência


Quando se analisa o gráfico 41, a frequência com que o comportamento dos chefes se

apresenta, confirma-se que a liderança servidora ainda não está tão presente quanto os demais

modelos de liderança, no comportamento dos chefes atuais dos respondentes. A maioria das

respostas reconheceu que este tipo de liderança se apresentou de forma ocasional (25,7%),

rara (18,6%) ou nunca se apresentou (18,2%). Ao analisar as características mais presentes da

liderança servidora, destacaram-se o amor, que se apresentou de forma frequente ou sempre

em 52,2% dos casos e o empoderamento com 47,8%.

Na próxima seção serão discutidos os dados apresentados, para uma melhor



Na fundamentação teórica, seção 2.3.3, discutiu-se o modelo de liderança servidora.

Apesar de ser um modelo pouco discutido e estudado, Greenleaf (2008) apontou este modelo

como um dos únicos a colocar o desejo de servir em primeiro lugar, antes mesmo do desejo

pelo poder que os cargos de liderança despertam nas pessoas.

Os achados da pesquisa demonstram que a liderança servidora teve uma percepção

limitada por parte dos respondentes. O escore médio de 2,9, indicou que as características do

líder servidor não estavam tão presentes no comportamento dos seus chefes. O escore médio

(3,7) que aparece nas expectativas dos respondentes, apontou que as características deste

80

modelo de liderança, precisam estar mais presentes no comportamento dos chefes.

Apesar dos indivíduos desta geração serem muitas vezes rotulados como egocêntricos,

Sabo e Harwood (2008) lembram que esta é uma das gerações que mais comprometem seu

tempo servindo em causas sociais. O amor, foi a dimensão da liderança servidora com a maior

expectativa por parte dos respondentes, e os dados confirmaram que nesta dimensão da

liderança servidora, o comportamento dos chefes atuais, apesar de se apresentar em menor

intensidade do que a esperada, foi percebido nas relações com seus chefes.

Apesar de pouco difundido e como os achados mostram, menos percebidos quando

comparados com os demais modelos de liderança, este modelo possui características

reconhecidamente importantes na ótica dos funcionários da geração Y, conforme aponta

Benson (2000) ao descrever esta geração como desejosa de aprender e disposta a assumir

responsabilidades conforme apontam Lowe, Levitt e Wilson (2008). Uma das características

deste modelo que se apresentaram na pesquisa para corroborar com este anseio por

aprendizado e desenvolvimento foi o empoderamento que obteve o segundo maior score (6,6)

dentre as facetas estudadas e a segunda maior frequência (47,8%).

Outras características importantes na liderança servidora também foram percebidas no

comportamento dos chefes. Segundo Greenleaf e Spears (1998), saber escutar, empatia, cura,

consciência, persuasão, conceptualização, previsão, gestão, comprometimento com o

crescimento dos outros e construção de comunidades são características do líder servidor e

parte destas características foi identificada nas relações entre chefes e subordinados da

geração Y, mas não tiveram forte presença no comportamento dos chefes, conforme aponta o

escore médio (2,9) deste modelo de liderança.



de número 6.

4.6 Funções de carreira da mentoria



6 e respectiva questão norteadora: “como as funções de carreira da mentoria se apresentam na

vivência da geração y, em relação aos chefes atuais?”


81

das funções de carreira da mentoria e ao final foi apresentado um escore médio geral que

representa a opinião dos respondentes a respeito do tema. Os dados na tabela 13, apresentam

as medidas de tendência central.

Tabela 13 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais - funções de carreira da mentoria


Os dados na tabela 13, mostram que o escore médio geral dos dados coletados para as

funções de carreira da mentoria foi de 3,1. Tarefas desafiadoras e exposição, foram as função

de carreira da mentoria que mais se apresentaram no comportamento dos chefes imediatos

conforme a opinião dos respondentes. Ambas com um escore médio de 3,3. Em seguida, se

apresentaram as funções de coaching e proteção. Ambas com menor intensidade do que as

funções anteriores, obtiveram escore médio de 2,9.

Quando é analisada a frequência com que a função de carreira, em termos de

exposição, segundo a visão dos respondentes, se apresentou no comportamento do chefe atual,

percebe-se que individualmente a maior parte das respostas (26,3%) se concentra numa

percepção frequente deste comportamento. Por outro lado 53,5% das respostas apontam que a

exposição só foi percebida de forma ocasional, rara ou que nunca foi percebida pelos

respondentes.

Gráfico 42 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (exposição) – frequência



Exposição 1,0 5,0 3,3 4,0 3,0 1,2

Coaching 1,0 5,0 2,9 3,0 3,0 1,1

Proteção 1,0 5,0 2,9 4,0 3,0 1,4

Tarefas Desafiadoras 1,0 5,0 3,3 4,0 3,3 1,1

GERAL 1,0 5,0 3,1 3,9 3,1 0,9

MENTORIA - FUNÇÕES DE CARREIRA

82

Uma outra função de carreira da mentoria que obteve destaque com resultados

semelhantes a exposição foi a função tarefas desafiadoras. Apesar de ter obtido um score

semelhante (3,3) à exposição, esta função teve um desempenho melhor na análise da

frequência. 28,9% das respostas apontaram para uma percepção de comportamento frequente

nesta função. É importante destacar que apesar disto, aqui também 51,1% das respostas

apontaram para uma baixa percepção deste tipo de comportamento no chefe atual que se

apresentaram em percepções ocasionais, raras ou que nunca aconteceram.

Gráfico 43 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (tarefas desafiadoras) – frequência


As demais funções de carreira de mentoria (coaching e proteção) que se apresentaram

com um escore menor (2,9), também tiveram uma frequência menor do que as demais

funções. A função de coaching, obteve a menor frequência (33,4%) entre as respostas que

apontam para um comportamento que ocorre sempre ou pelo menos frequentemente por parte

dos chefes atuais.

83

Gráfico 44 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (coaching) – frequência


A função de proteção obteve uma frequência de 39,5% entre as respostas que apontam

para uma vivência frequente ou que sempre ocorreu. Esta função apresentou grande parte das

respostas (22,8%) apontando para uma percepção de que seus chefes nunca exerceram esta

função com os respondentes.

Gráfico 45 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (proteção) – frequência


De maneira geral as funções de carreira da mentoria foram importantes na percepção

dos respondentes. Quando comparado com os modelos de liderança, as funções de carreira

tiveram o segundo maior escore médio (3,1) ficando atrás apenas da liderança

transformacional que obteve um escore médio de 4,0.

84

Gráfico 46 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (funções de carreira da mentoria) –

frequência


Quando se analisa o gráfico 46, a frequência com que o comportamento dos chefes se

apresenta, percebe-se que as funções de carreira da mentoria se apresentaram no

comportamento dos chefes sempre ou frequentemente em 42,7% dos casos. No entanto 57,3%

dos respondentes ainda percebe este comportamento se apresentando de forma ocasional, rara

ou que nunca está presente.

Na próxima seção iremos discutir os dados apresentados para uma melhor



Na fundamentação teórica, seção 2.4.1, discutiu-se as funções de carreira da mentoria.

Conforme Kram (1985) descreve, estas funções tem como objetivo ajudar no

desenvolvimento da carreira do mentorado. Os achados desta pesquisa mostraram que esta

definição apresentada na teoria trouxe evidências de sua aplicação na prática. Os respondentes

apontaram estas funções da mentoria no comportamento de seus chefes. O escore médio

apresentado por este comportamento do chefe foi menor do que os demais modelos de

liderança, o que mostra que ainda existe espaço para melhoria na relação entre chefes e

subordinados que demonstraram em suas expectativas que desejam uma maior aplicação

destes conceitos em suas interações.

O desejo de aprender e trabalhar em situação desafiadoras dos indivíduos da geração

y, descrito por Weiss e Kolberg (2003), depende bastante da disposição do chefe em ensinar e

85

dedicar tempo ao mentorado. A função de coaching da mentoria, segundo os achados da

pesquisa, foram percebidas, mas em menor intensidade quando comparadas com outras

funções. Weiss e Kolberg (2003), também atentaram para o fato de que os indivíduos desta

geração são bastante autoconfiantes, o que pode explicar o fato destes mesmos indivíduos não

terem apontado esta função da mentoria como uma das mais importantes em suas

expectativas.

Da mesma forma aconteceu com a função de proteção que como descreve Kram

(1998), tem o objetivo de proteger e isolar o mentorado de contatos danosos a sua reputação.

Os achados mostraram que tanto na percepção dos respondentes a respeito do comportamento

do chefe como na importância que estes indivíduos deram a esta função da mentoria, os dados

apontaram para um escore médio menor quando comparado às demais funções. Mais uma

vez, o sentimento de autoconfiança e autossuficiência citado por Weiss e Kolberg (2003), e a

baixa interação e engajamento entre chefes e subordinados desta geração citados por

Espinosa; Ukleja e Rusch (2010), podem ter um peso na percepção dos respondentes a cerca

deste tema.

As funções de exposição e tarefas desafiadoras por outro lado, tiveram uma melhor

percepção dos respondentes no comportamento dos seus chefes atuais. A exposição, descrita

por Kram (1998), como um esforço do chefe em ajudar o mentorado a desenvolver sua rede

de relacionamentos com pessoas importantes, foi indicada nos achados com maior intensidade

no comportamento dos chefes atuais, apesar deste comportamento ter ficado um pouco abaixo

das expectativas dos respondentes.

Os indivíduos das geração y gostam de testar suas habilidades e provar sua

capacidade. Conforme aponta Dorsey (2010), estes indivíduos gostam de desafios e tarefas

que tragam visibilidade para eles. Esta visão está em conformidade com os achados que

mostram que os chefes reconhecem esta necessidade ao demonstrar nas tarefas desafiadoras

da mentoria a função que mais se apresentou na percepção dos respondentes junto com a

exposição, mas a diferença neste comportamento é que ele também foi apresentado como o

que está entre as mais altas expectativas da geração y com relação aos seus chefes e por isso

ele é fundamental para uma boa avaliação da chefia por parte dos respondentes e é claro,

como mostra Kram (1988), muito importante na preparação destes indivíduos para assumir

desafios maiores na carreira vislumbrando posições mais altas na hierarquia empresarial.


questão norteadora 6 e em seguida passamos a analisar os dados referentes a questão

norteadora de número 7.

86

4.7 Funções psicossociais da mentoria



7 e respectiva questão norteadora: “como as funções psicossociais da mentoria se apresentam

na vivência da geração Y, em relação aos chefes atuais?”


das funções psicossociais da mentoria e ao final foi apresentado um escore médio geral que

representa a opinião dos respondentes a respeito do tema. Os dados na tabela 14, apresentam

as medidas de tendência central.

Tabela 14 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais - funções psicossociais da mentoria


Quando são analisados os dados coletados e apresentados na tabela 14, percebe-se que

há uma grande semelhança na forma como os respondentes perceberam a maior parte das

funções psicossociais. Três das quatro funções obtiveram escores médios (3,2) iguais.

A função de modelagem, com escore médio 3,2 apresentou a maior frequência de

respostas que apontaram para uma percepção frequente desta função no comportamento do

chefe atual. A maioria das respostas (53,6%) apresentadas pelos respondentes apontou que

raramente, ocasionalmente ou nunca presenciaram este tipo de função no comportamento do

chefe atual. No Gráfico 47, é apresentada a frequência relativa da vivência da geração y em

relação aos chefes atuais que dize respeito a função de modelagem.


Modelagem 1,0 4,8 3,2 3,8 3,5 1,1

Aceitação 1,0 5,0 3,2 3,5 3,5 1,0

Aconselhamento 1,0 5,0 3,2 3,0 3,0 1,0

Amizade 1,0 5,0 2,6 3,0 2,5 1,1

GERAL 1,0 5,0 3,1 3,5 3,2 0,9

MENTORIA - FUNÇÕES PSICOSSOCIAIS

87

Gráfico 47 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (modelagem) – frequência


Na função de aceitação, que também obteve um escore médio de 3,2, boa parte das

respostas (29,1%) também se concentrou entre aquelas que afirmaram que perceberam esta

função no comportamento de seus chefes de forma frequente.

No caso da aceitação, o percentual de respostas (52,9%) que percebem

ocasionalmente, raramente ou nunca as funções de aceitação no comportamento dos chefes

atuais, está quase em equilíbrio com os que percebem esta função.

Gráfico 48 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (aceitação) – frequência


A função de aconselhamento também teve uma percepção semelhante por parte dos

respondentes. Apresentou o mesmo escore médio (3,2) das funções de modelagem e

88

aceitação, obteve 24,4% das respostas apontando para uma percepção frequente desta função

no comportamento do chefe e somando as respostas que apontam para uma percepção

ocasional, rara ou que nunca ocorreu, o percentual foi de 53,8%.

Gráfico 49 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (aconselhamento) – frequência


A última função psicossocial analisada foi a da amizade. Esta função obteve o menor

escore médio (2,6) de todas as funções psicossociais e da mentoria como um todo. No quadro

a seguir, esta função concentra a maior frequência de respostas (30,3%) nas que afirmam que

nunca presenciaram esta função da mentoria no comportamento do chefe atual. Se somadas as

respostas que apontam para uma frequência casual ou rara, este percentual chega a 73,8% das

respostas, como pode ser visto no gráfico 50.

Gráfico 50 - Vivência da geração y, em relação aos chefes atuais (amizade) – frequência


89

De maneira geral as funções psicossociais da mentoria foram importantes, assim como

as funções de carreira tiveram um escore médio (3,1) apesar de apresentarem uma frequência

de respostas parecidas (57,6%) que afirmam que ocasionalmente, raramente ou nunca

presenciaram as funções psicossociais no comportamento de seus chefes atuais.




Na fundamentação teórica, seção 2.4.2, discutiu-se as funções psicossociais da

mentoria, que também ajudam ao mentorado no seu desenvolvimento profissional e pessoal,

mas que estão mais direcionadas a qualidade da relação entre mentor e mentorado (KRAM,

1985). Esta teoria não encontrou tanto respaldo no comportamento dos chefes atuais, que

apresentou um escore abaixo de outros modelos de liderança. As funções psicossociais foram

percebidas pelos respondentes no comportamento do chefe numa frequência menor do que

poderia ter sido percebida caso não houvesse uma concentração das respostas que apontam

para uma percepção ocasional ou rara.

A função de aconselhamento encontrou suporte moderado nos dados apresentados pela

pesquisa. A teoria de Kram (1985), que aponta esta função como importante na relação entre

chefes e subordinados pois ajuda o mentorado, através da experiência e orientação do chefe, a

minimizar suas ansiedades e medos, teve uma percepção limitada por parte dos respondentes,

sendo apresentada tanto no escore médio desta função como na frequência em que os

indivíduos da geração y perceberam este comportamento nos seus chefes.

Os indivíduos desta geração querem se conectar com chefes pelos quais tenham

empatia e possam confiar (MURPHY, 2008). A função psicossocial de aceitação apresentou

bom escore médio e frequência no comportamento dos chefes atuais, o que confirma a teoria

trazida por Kram (1985), que descreve que mentor e mentorado, dentro desta função, estão

dando feedback mútuo em seu dia-a-dia com o objetivo de promover o desenvolvimento e

fortalecimento da relação entre ambos.

A amizade foi a função psicossocial que encontrou menos suporte nos achados da

pesquisa. Esta função que segundo Kram (1988), ultrapassa os limites da empresa para trocas

informais de experiências que nem sempre estão relacionadas com o trabalho, não foi muito

percebida pelos respondentes no comportamento de seus chefes. Isto pode apontar tanto para

um distanciamento no que diz respeito a própria percepção do que os chefes entendem por

90

amizade no contexto de uma função psicossocial, como na própria expectativa e exigência dos

subordinados desta geração que não veem nesta função algo essencial para seu

desenvolvimento profissional pois como apontam Howe e Strauss (2000), amizade pode ser

um comportamento esperado apenas entre pares. Esta teoria da baixa expectativa com relação

a este tipo de comportamento no chefe, também foi confirmada nos achados desta pesquisa.

O papel do mentor como um modelo de comportamento e atitudes também foi uma

das características dos chefes que poderiam ter se destacado melhor na percepção dos

respondentes, principalmente devida a alta expectativa que os respondentes demonstraram ter

no papel de modelagem do mentor. Com a modelagem, segundo Kram (1988), o mentorado

passa a ter uma referência de atuação se projetando diante da forte identificação que pode

ocorrer na relação. Apesar da frequência com que este comportamento se repetiu no

comportamento dos chefes ter se apresentado em quase metade dos casos na percepção dos

respondentes, a outra metade teve uma percepção bastante limitada desta função da mentoria

no comportamento de seus chefes, ainda que haja um alta expectativa destes indivíduos

quando se trata de função psicossocial da mentoria.

Quando voltamos a pensar na questão norteadora desta seção, que visa entender a

percepção dos respondentes a respeito das funções psicossociais da mentoria, os dados nos

trouxeram uma visão de que este tipo de função tem se apresentado de forma limitada no

comportamento dos chefes em suas interações com os respondentes e que ainda mais

importante e preocupante é que há uma alta expectativa dos respondentes com relação a este

tipo de função da mentoria.

Na próxima seção serão apresentadas as conclusões e sugestões deste estudo.

91

5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES

Neste capítulo será feita a conclusão deste estudo, após a análise e discussão dos

achados desta pesquisa em função das questões norteadoras elaboradas na fundamentação

teórica, deixando sugestões de ação e pesquisa que possam nortear futuros trabalhos.

5.1 Conclusões

Para apresentar as conclusões deste estudo é importante resgatar o objetivo principal

deste trabalho que era compreender como os fenômenos de mentoria e liderança se

apresentaram na relação entre chefes e os profissionais da geração Y na ótica destes. Quando

estes fenômenos foram analisados, procurou-se identificar como eles se apresentaram tanto

nas expectativa e importância que estes indivíduos davam a cada modelo de liderança

estudado quanto nas funções de carreira e psicossociais da mentoria, procurando também

entender a realidade das experiências que estes indivíduos viveram e descreveram com seus

chefes imediatos.

O que pode-se concluir a partir dos dados coletados e analisados é que quando as

expectativas dos indivíduos da geração Y pesquisados, são direcionadas para uma avaliação

do que esperam de seus chefes imediatos, estes indivíduos tem um grande senso de percepção

com relação ao que seus chefes devem, podem e fazem em seus papeis como orientadores e

mentores de carreira e vida.

Estes indivíduos valorizam resultados e reconhecimento rápidos pois cresceram em

uma época marcada por fortes e rápidas transformações culturais, econômicas e tecnológicas e

demonstraram nesta pesquisa que estão preparados para um modelo de gestão que aponte seus

erros através de um acompanhamento mais próximo mas que também seja capaz de

reconhecê-los quando lhes for devido o mérito dos resultados alcançados.

Apesar da ansiedade para que tudo aconteça de forma rápida e dinâmica, os

respondentes demonstraram que possuem a percepção de que isto não acontece sem que haja

uma preocupação com seu desenvolvimento profissional e pessoal. Eles tem consciência de

que os chefes desempenham um papel fundamental no sucesso de suas carreiras. Ilustraram

isto quando apontaram a importância de um modelo de liderança transformador e servidor

como essencial no comportamento de seus chefes. Eles buscam um chefe que os trate como

uma pessoa que é única e diferente dos demais, que tem necessidades individuais e que os

ajude a desenvolver ainda mais suas qualidades para que possam sentir orgulho e respeito por

92

este chefe.

Estes indivíduos também apresentaram dados e relatos que confirmam suas

expectativas por um chefe que através do processo de compreensão e preocupação com suas

necessidades e ideais, possa alçá-los a desafios cada vez maiores, empoderando-os e trazendo-

os como voz ativa nos processos de tomada de decisão.

As expectativas apresentadas e discutidas nos achados desta pesquisa, mostraram que

acima de tudo, os indivíduos da geração y que enriqueceram este estudo, desejam uma

referência a seguir. Esta referência se materializa em um chefe mentor cuja preocupação com

seus subordinados vá desde a delegação de tarefas que os tornem mais capazes e competentes

através da aquisição de novas habilidades, passando pela demonstração de preocupação e

compreensão que este chefe deve ter pelos problemas de cada indivíduo até a ajuda que o

chefe deve dar, respeitando-os e protegendo-os sem tirar a exposição necessária que os faça

crescer e progredir em sua carreia e que os faça olhar para seu chefe e reconhecê-lo como um

modelo de caráter e valores que possam seguir.

Na realidade das relações que foram descritas pelos respondentes pode-se concluir que

os chefes caminham em direção senão da satisfação total das expectativas dos respondentes,

mas pelo menos parcial uma vez que seus comportamentos e interações apresentaram conexão

com os principais anseios dos indivíduos com os quais tem a responsabilidade de liderar e

demonstram um equilíbrio em todos os modelos estudados nesta pesquisa.

Suas ações de acompanhamento e reconhecimento de resultados foram percebidas

pelos respondentes nos achados que analisaram o modelo de liderança transacional. Isto foi

relatado como importante pelos respondentes que afirmaram que esperam reconhecimento

pelos seus resultados.

Um outra conclusão importante que encaminha para um reconhecimento das boas

relações existentes entre chefes e subordinados pesquisados neste estudo, foi o fato das

percepções ligadas ao modelo de liderança transformacional terem tido o maior peso na

percepção dos respondentes, que apontaram no sentimento de orgulho e respeito pelo chefe

atual como os que mais se sobressaíram neste modelo de liderança que também destacou a

visão otimista do futuro e o sentimento positivo quanto a ele, como uma das características

que mais se apresentaram em todos os modelos de liderança e mentoria aqui discutidos.

O maior desafio para estes chefes talvez esteja em evoluir para um estágio da liderança

cuja responsabilidade de desenvolver seus subordinados nos aspectos técnicos de carreira e

psicossociais seja ainda maior uma vez que estes aspectos estiveram entre as maiores

expectativas dos respondentes e entre àquelas que menos foram presenciadas na vivência com

93

seus chefes. Apesar disto algumas funções se destacaram na percepção dos respondentes que

observaram no comportamento de seus chefes e suas vivências, principalmente, as funções de

aconselhamento, exposição, aceitação e modelagem.

Ao comparar as expectativas e vivência dos respondentes em relação aos seus chefes

atuais, imaginava-se que poderia haver uma maior demonstração de insatisfação por parte dos

respondentes ao dar nota ao chefe atual. No segundo objetivo específico deste trabalho

procurou-se analisar exatamente isto e a conclusão que chegou-se pela nota dada aos chefes

atuais pelos respondentes é que existe uma expectativa sim com relação ao chefe atual uma

vez que a experiência que os respondentes tiveram com seus melhores chefes tiveram

melhores notas, mas isto não significa que a relação atual seja ruim uma vez que a nota dada

aos chefes atuais foi acima da média que uma relação de insatisfação teria e as diferenças

entre os escores médios apresentados nas expectativas e vivências dos respondentes com seus

chefes atuais também não foi tão relevante.

Resgatando a pergunta de pesquisa que procurava verificar como se apresentam os

fenômenos de mentoria e liderança na relação entre chefes e os profissionais da geração y na

ótica destes, conclui-se que ambos os fenômenos se apresentaram nas interações entre chefes

e subordinados, mas que as expectativas dos respondentes, ainda que não apontem um grau de

insatisfação relevante na qualidade da relação entre os mesmos, deixa claro que esta é uma

avaliação que pode mudar caso os chefes atuais não percebam a necessidade de evoluir em

seus modelos de liderança para uma postura de líder mais mentor.

Na próxima seção serão apresentadas as sugestões de ação.

5.2 Sugestões de ação

Em relação às empresas é importante que estas invistam cada vez mais para que seus

líderes adquiram melhores conhecimentos em gestão de pessoas. Compreender melhor os

diversos grupos e gerações que convivem dentro do mesmo ambiente organizacional é

fundamental para evitar conflitos, reter, motivar e assim aumentar a produtividade de seus

funcionários.

Um outro aspecto importante que poderia ser melhor direcionado pelas organizações é

a maneira como estas agem nos processos de atração de integração das novas gerações que

chegam ao mercado de trabalho. Parte desta mão-de-obra vem diretamente das academias que

por melhor que desempenhem seu papel de construir uma boa base de conhecimento

necessário para o ingresso no mercado de trabalho, não traz, na maioria dos casos, toda a

94

experiência que estes precisam para lidar com as adversidades do ambiente corporativo. Desta

forma as organizações precisam se preparar cada vez mais para minimizar este choque

cultural que muitos vivenciam ao ingressar no mercado de trabalho e que por muitas vezes

resulta na frustração e decepção destes indivíduos com as organizações.

Por fim, ainda existe uma grande oportunidade para a academia acrescentar em suas

grades curriculares, disciplinas que ajudem seus alunos a minimizar os problemas recorrentes

da sua falta de experiência prática no mercado de trabalho, aumentando suas chances de ter

uma carreira de sucesso.

Na próxima seção serão apresentadas as sugestões de pesquisa.

5.3 Sugestões de pesquisa

O fenômeno mentoria ainda é muito recente no Brasil. Dispõe-se de pouca literatura e

grupos de estudo no assunto que contam com a liderança da Profa. Dra. Sônia Calado Dias

nas pesquisas do tema.

Neste estudo focou-se em um grupo específico que foi o caso da geração y e seus

mentores, a partir daí surge a oportunidade de estudar tantos outros grupos que possam

ampliar a compreensão a respeito do impacto da mentoria nas relações entre estes grupos.

Um outro tema de pesquisa que surge com as conclusões deste trabalho é a

necessidade de compreender a visão dos chefes sobre os impactos que a mentoria pode trazer

em suas relações com seus mentorados e por consequência no atingimento de seus objetivos

organizacionais.

Por fim, estudar a penetração que a mentoria formal tem hoje nas organizações

brasileiras e se esta penetração não se limita apenas a funções de mentoria como coaching,

traria uma melhor visão das oportunidades de crescimento a aprimoramento dos programas

formais de mentoria que estão e poderiam ser implantados nas organizações do Brasil.

95

REFERÊNCIAS

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approach. Malden: Blackwell Publishing, 2007.

AVOLIO, B. J. Full Range Leadership Development. California: Sage Publications, Inc.,

2010.

______. ; BASS, B. M. Developing potential across a full range of leadership TM: cases

on transactional and transformational leadership. New Jersey: Psychology Press, 2001.

BASS, B. M. ; AVOLIO, B. J. Improving Organizational Effectiveness through

Transformational Leadership. California: Sage Publications, Inc., 1993.

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APÊNDICE A – Questionário de pesquisa

APÊNDICE A – Questionário de pesquisa

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