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FACULDADE DE PARÁ DE MINAS
Curso de Administração
Larissa Reis dos Santos
ELABORAÇÃO DA INTENÇÃO ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL DE
EMPRESA PRESTADORA DE SERVIÇOS
Pará de Minas
2013
Larissa Reis dos Santos
ELABORAÇÃO DA INTENÇÃO ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL DE
EMPRESA PRESTADORA DE SERVIÇOS
Monografia apresentada ao curso de Administração da Faculdade de Pará de Minas, como requisito parcial para a conclusão do curso de Administração. Área de concentração: Planejamento Estratégico. Orientador: Prof. Esp. Fabiano Parreiras
Pará de Minas 2013
Larissa Reis dos Santos
ELABORAÇÃO DA INTENÇÃO ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL DE
EMPRESA PRESTADORA DE SERVIÇOS
Monografia apresentada ao curso de Administração da Faculdade de Pará de Minas, como requisito parcial para conclusão do curso de Administração.
Aprovada em: ______/______/_______
________________________________________________________
Prof. Esp. Fabiano Parreiras
______________________________________________________
Prof. Esp. Marcus Vinícius Barbosa
Dedico este trabalho a todos aqueles que
contribuíram de alguma maneira para a
sua realização, em especial aos meus
amigos Alessandra, Marcela, Paula e
Eduardo, pois estiveram sempre ao meu
lado ao longo desses quatro anos.
Agradeço a Deus por me guiar em todos
os caminhos e por ter me ajudado a
conquistar este objetivo. Aos meus pais,
pelo apoio, incentivo e pela confiança
depositada em mim. Às minhas irmãs,
que estão sempre ao meu lado. Ao
Wellington pelo amor, carinho, dedicação
e toda a ajuda durante esta etapa. Aos
meus amigos, pelo companheirismo e
pelos momentos divertidos. Aos
professores, que contribuíram bastante
para minha formação acadêmica, em
especial ao meu orientador Fabiano
Parreiras, que foi paciente, empenhou-se
e me acrescentou muito com seu
conhecimento para a elaboração deste
trabalho.
“Você ganha força, coragem e confiança
através de cada experiência em que você
realmente para e encara o medo de
frente.”
Eleanor Roosevelt
RESUMO
O rápido crescimento e desenvolvimento da economia no mundo atual, a
concorrência acirrada e a exigência dos clientes cada vez maior em relação à
entrega rápida e qualidade dos seus produtos faz com que as empresas busquem
estratégias para atingir determinados objetivos e metas. Para traçar essas
estratégias é necessário conhecer bem o seu cliente e o ambiente externo da
empresa, só assim você consegue definir a melhor estratégia e estar sempre à
frente de seus concorrentes. Ter uma intenção estratégica é ter consciência de que
todos os membros da organização estão empenhados na busca do desenvolvimento
e desempenho que seja significativo. Portanto, esse trabalho tem por objetivo
analisar a empresa para conhecê-la melhor, identificando seus clientes e aquilo que
ela deseja passar a eles. Consequentemente, o foco principal do trabalho é elaborar
a intenção estratégica da empresa a fim de direcionar os esforços de todos para o
alcance da sua visão, obedecendo a determinados valores e princípios.
Palavras-chave: Intenção Estratégica. Planejamento Estratégico. Identidade
Organizacional
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Organograma da Empresa Estudada ........................................................ 15
Figura 2 - Passos para construção da Identidade Estratégica Organizacional ......... 20
Figura 3 – Negócio: Para que serve o seu produto? ................................................. 22
Figura 4 - Tendências relevantes para o século XXI ................................................. 24
Figura 5 - Missão ....................................................................................................... 27
Figura 6 - Análise do Ambiente ................................................................................. 33
Figura 7 - Forças que agem nos mercados competitivos .......................................... 36
Figura 8 - Matriz Swot ............................................................................................... 40
Figura 9 - Postura Estratégica ................................................................................... 41
Figura 10 - Resumo da análise SWOT ...................................................................... 57
Figura 11 - Postura estratégica ................................................................................. 58
Gráfico 1– Atendimento por telefone ......................................................................... 52
Gráfico 2 – Agilidade na prestação de propostas comerciais .................................... 53
Gráfico 3 – Agilidade na prestação de serviços ........................................................ 54
Gráfico 4 - Confiabilidade .......................................................................................... 54
Gráfico 5 - Atendimento comercial ............................................................................ 55
Gráfico 6 - Qualidade dos serviços ........................................................................... 56
Gráfico 7 - Preço ....................................................................................................... 56
Quadro 1: Satisfação do cliente1 ............................................................................. 51
Quadro 2: Satisfação do Cliente 2 ............................................................................ 51
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 11
1.1 Considerações Iniciais ...................................................................................... 11
1.2 Situação Problemática ...................................................................................... 12
1.3 Objetivo Geral .................................................................................................... 12
1.4 Objetivos Específicos ....................................................................................... 12
1.5 Justificativa ........................................................................................................ 13
1.6 Caracterização da Empresa .............................................................................. 13
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 16
2.1 Planejamento Estratégico ................................................................................. 16
2.1.1 Conceitos de Planejamento Estratégico ........................................................... 17
2.2 Identidade Organizacional ................................................................................ 19
2.2.1 Negócio............... ............................................................................................. 20
2.2.2 Etapas para a definição do Negócio ................................................................. 22
2.2.3 Missão......... ..................................................................................................... 24
2.2.4 Etapas para a definição da Missão da empresa ............................................... 26
2.2.5 Princípios....... ................................................................................................... 27
2.2.6 Valores........ ..................................................................................................... 29
2.2.7 Etapas para explicitar os Valores da empresa ................................................. 29
2.2.8 Visão........... .................................................................................................... 30
2.2.9 Como definir a Visão da empresa .................................................................... 32
2.3 Análise do Ambiente ......................................................................................... 32
2.3.1 Ambiente Externo ............................................................................................. 34
2.3.2 Ambiente Interno .............................................................................................. 37
2.4 Análise SWOT ..................................................................................................... 38
2.4.1 Matriz SWOT .................................................................................................... 40
2.5 Postura Estratégica ........................................................................................... 40
2.6 Objetivos. ........................................................................................................... 45
2.7 Estratégias Competitivas .................................................................................. 46
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 49
3.1 Delineamento de Estudo ................................................................................... 49
3.2 Delimitação do Estudo ...................................................................................... 50
3.3 Instrumento de Coleta de Dados ..................................................................... 50
3.3.1 Satisfação do Cliente ....................................................................................... 50
3.3.2 Pesquisa de Concorrente ................................................................................. 51
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ...................................................... 52
4.1 Pesquisa de Satisfação de Clientes ................................................................ 52
4.2 Pesquisa de concorrente .................................................................................. 55
4.3 Análise SWOT .................................................................................................... 57
5 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 59
5.1 Considerações Finais ....................................................................................... 59
5.2 Sugestões para a Empresa ............................................................................... 59
5.2.1 Negócio....... ..................................................................................................... 60
5.2.2 Missão......... ..................................................................................................... 61
5.2.3 Visão............ .................................................................................................... 61
5.2.4 Princípios..... ..................................................................................................... 62
5.2.5 Valores........ ..................................................................................................... 62
5.3 Sugestões futuras para a empresa .................................................................. 62
5.4 Limitações do Trabalho .................................................................................... 63
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 64
11
1 INTRODUÇÃO
1.1 Considerações Iniciais
O rápido crescimento e desenvolvimento da economia no mundo atual, a
concorrência acirrada e a exigência dos clientes cada vez maior em relação à
entrega rápida e qualidade dos seus produtos faz com que as empresas busquem
estratégias para atingir determinados objetivos e metas. Assim os gestores
começaram a perceber a necessidade de planejar o futuro organizacional da sua
empresa.
A intenção estratégica de uma empresa nada mais é do que um
aperfeiçoamento de todos os seus bens internos, capacidade e competências
fundamentais para se atingir metas e objetivos em um ambiente competitivo.
Ter uma intenção estratégica é ter consciência de que todos os membros da
organização estão empenhados na busca do desenvolvimento e desempenho que
seja significativo. E é essa intenção estratégica que proporciona aos membros da
organização uma forma garantida de buscar e alcançar as empresas que estão à
sua frente, atingindo com bastante esforço a meta que foi estabelecida.
Para se definir os passos que a organização tem de seguir, é necessário
estabelecer as “pedras fundamentais” sobre as quais a empresa se encontra
organizada, como:
Qual é o negócio da organização?
Quais os caminhos que a organização espera trilhar no futuro para
sobreviver num mundo altamente globalizado e competitivo?
Quais são os clientes e o que eles consideram valioso na organização
em seus produtos e serviços?
Quais serão os resultados da organização?
A quem interessa chegar a esses resultados?
O que a organização deve fazer para alcançar esses objetivos?
É através da intenção que você consegue planejar o futuro, aonde a
organização quer chegar, assim maximizando os resultados e minimizando as
deficiências, buscando alcançar os novos projetos, gerando uma vantagem
competitiva e sua posição no mercado, determinando o sucesso da organização e a
12
capacidade de se adaptar às mudanças de seu ambiente, antecipando-se aos seus
concorrentes.
Cada organização nasce da vontade de seus fundadores e de suas
convicções, quanto a alguma necessidade do mercado a ser satisfeita e de
compradores que saberão valorizar o que a organização faz. Em torno dessas
vontades e convicções, há uma intenção estratégica da organização que é a energia
fundamental, o ímpeto inicial e o compromisso dos fundadores de tornar a
organização bem-sucedida na busca de seus resultados e alcançando seus
principais objetivos. Assim, conseguindo definir o negócio, a missão, visão,
princípios e valores da organização.
1.2 Situação Problemática
Como a formalização e a adequada comunicação da Intenção Estratégica de
uma empresa podem contribuir para a melhoria da competitividade?
1.3 Objetivo Geral
Elaborar a intenção estratégica da empresa, a fim de direcionar os esforços
de todos para o alcance da sua visão, obedecendo a determinados valores e
princípios.
1.4 Objetivos Específicos
Elaborar uma análise SWOT;
Orientar os esforços da empresa na busca de objetivos comuns;
13
1.5 Justificativa
O estreitamento dos mercados, o crescimento da exigência dos clientes em
termo de qualidade do produto e rápida entrega, leva as organizações a procurarem
vislumbrar, com mais segurança, o futuro de seus negócios.
O mercado está muito exigente, e várias novas empresas estão surgindo
para ocupar o lugar daquelas que não estão bem estruturadas e preparadas para
atender com qualificação seus clientes. É por isso que as empresas vêm
incorporando o Planejamento Estratégico em seus sistemas de gestão, é preciso
saber qual a sua intenção estratégica para assim se planejar uma forma de alcançar
seus objetivos.
É necessário que a empresa tenha uma definição clara de sua missão, visão,
valores e objetivos para que possa tornar esses conceitos cada vez mais efetivos na
organização. Com a evolução e globalização das tecnologias nos últimos tempos, é
importante que a empresa defina seus objetivos, trace suas metas e estratégias
anuais, para poder atingir o resultado esperado.
Saber a intenção estratégica de uma empresa é fundamental para a
concepção e elaboração das estratégias organizacionais. Construindo, assim, um
planejamento estratégico bem elaborado, para fortalecer o posicionamento da
empresa no mercado.
O trabalho realizado pode ser aplicado pelo administrador ou proprietário,
com a finalidade de melhorar as estratégias, desenvolvendo ações que levam a
organização ao cumprimento de suas metas e objetivos.
1.6 Caracterização da Empresa
Uma empresa de pequeno porte, situada na cidade de Pará de Minas,
fundada em 1984, prestadora de serviços de limpeza urbana e fornecedora de
materiais para construção civil.
Em um primeiro instante, prestava apenas serviços de transporte de materiais
para construção como areia, brita, pedras e pedras mais pesadas para a formação
de calçamento de ruas. Todavia, com o ótimo serviço prestado e a clientela
aumentando, os sócios se viram na necessidade de contratar um funcionário de
14
escritório para atender ligações e anotar pedidos de trabalhos e também fazer
serviços externos como cobrança e bancário.
A empresa, de 1984 a 1992, foi se firmando no mercado, com uma frota
formada, a empresa percebeu que era preciso diversificar os serviços prestados e
atender melhor e mais completamente as exigências de seus clientes. Percebeu-se
que os clientes necessitavam sempre de trabalhos de escavação e aterro de
terrenos e viu-se então a possibilidade de um novo serviço, aumentando sua frota e
diversificando seus serviços.
A intenção de crescer e ganhar mercado fez a empresa inovar e levar para
cidade uma forma, até então, nova de coleta de entulhos. Desta maneira, em 1996,
foi lançado o Disk entulho, que consiste na disponibilização de pequenas caçambas
para a limpeza urbana, onde são jogados todos os tipos de entulho de diversas
áreas, desde construções a resíduos de ferro e aço, bastando para isso um contato
telefônico.
Atualmente, a empresa conta com uma frota de 13 caminhões e 9 máquinas,
são cinco caminhões Brucks fazendo entrega e retirada de caçambas para entulhos
(limpeza urbana); dois caminhões pipas que fornecem água para diversos tipos de
clientes e os outros seis caminhões basculantes, usados para prestar serviços de
transporte de entulhos, areia, terra, brita e pedra. As máquinas são utilizadas para
prestação de serviço como desaterros, carregamentos e coisas em gerais.
A diretoria da empresa é composta por dois sócios proprietários que são
responsáveis pela elaboração de orçamentos, administração técnica da prestação
de serviço, acompanhamento dos serviços de desaterro e administração de
assuntos relacionados à direção da empresa.
Conta, atualmente, com um quadro de 30 (trinta) funcionários, desde o
pessoal do escritório até os encarregados, motoristas, ajudantes etc. Esses
funcionários são orientados e auxiliados pelo sócio responsável pela área funcional,
que tem a função de estar presente onde o serviço está sendo desenvolvido,
buscando junto aos funcionários uma melhor forma para otimização do trabalho, é
ele quem delega qual funcionário está mais qualificado para executar o serviço e
atua como intermediário entre cliente e funcionário.
Atuando no Centro-Oeste Mineiro, sua clientela é composta basicamente por
pessoas que estão construindo ou fazendo reformas em seus imóveis, por exemplo,
a prefeitura da cidade de Pará de Minas, e algumas empresas e construtoras como
15
Cia de tecidos Santanense, Mendes Marinho, Epca Engenharia, Ferreira Junior
Engenharia, entre outras.
A empresa não possui um programa de planejamento estruturado e formal, o
adotado por ela são planos de desenvolvimento e crescimento estabelecidos pelos
sócios, para melhor atender à demanda e à mudança do mercado, é um
planejamento informal. Esse planejamento informal, com que a empresa conta,
envolve ações de médio e longo prazo, como a compra de novas máquinas e
caminhões através de consórcios feitos pelas próprias montadoras, ou por
financiamentos bancários. O aspecto financeiro é o fator mais importante observado
pelos sócios na tomada de decisão (planejamento de compras).
Como a empresa é de pequeno porte, os demais funcionários ficam sabendo
das decisões de planejamento em conversas informais com os próprios sócios. O
conceito de direção adotado pela organização caracteriza-se por ser
democrático/liberal, pois todos podem e são incentivados a participar da melhoria
dos processos da empresa.
O acompanhamento da produtividade e fiscalização é feito por um dos sócios
que geralmente está presente no local em que os serviços estão sendo prestados.
Apesar disso, não existe, na empresa, um mecanismo de acompanhamento,
controle e avaliação formal.
É de suma importância para a empresa manter boa relação e fidelização com
os fornecedores, pois isso favorece no preço, na entrega imediata e na qualidade
dos produtos. Com o mercado aquecido da construção civil, cada dia mais
competitivo, estabelecer um relacionamento baseado na confiança mútua é
fundamental para relações de longevidade.
Figura 1 - Organograma da Empresa Estudada
Fonte: Elaboração da autora, 2013
Diretoria
Departamento de prestação
de serviço
Departamento Financeiro
Departamento de Compras
Departamento de Pessoal
16
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico é considerado um instrumento administrativo,
relacionado à estratégia empresarial, pois é a sustentação do desenvolvimento e
implementação das estratégias empresariais, otimizando e atuando de forma
inovadora e diferenciada, segundo Oliveira ( 2003).
A técnica do planejamento estratégico chegou ao Brasil nos anos 70. Nas
décadas de 50 e 60 os administradores empregavam apenas o planejamento
operacional conforme Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001). Com a criação de
mercados consumidores maiores do que aqueles que existiam até então, foi
necessário criar uma ferramenta estratégica.
No século vinte, as mudanças do ambiente tornaram-se mais complexas e
variadas. O ambiente globalizado levou a dois caminhos: seguir as transformações
da sociedade ou procurar prever, antecipando-se a elas de acordo com Terence
(2002). Surgiu a necessidade da criação de uma ferramenta que gerasse uma
vantagem competitiva e uma estratégica que diferenciasse as empresas dos
concorrentes.
O planejamento estratégico é muito importante para as organizações, pois
orienta e dá direção de rumos e ações em um ambiente interno e externo.
O Planejamento aumenta o grau de acertos da empresa em relação às
estratégias a serem adotadas e os planos de ação e os objetivos a serem
alcançados por estas conforme Scramim & Batalha apud Terence (2002). Quando o
Planejamento é utilizado de forma adequada, a empresa caminha na direção do
desenvolvimento, diversificação e inovação.
Planejar é olhar para o futuro e imaginar as diversas possibilidades, e traçar
objetivos e projetos a serem alcançados em longo prazo, estabelecendo ordens de
importância de realização de cada projeto feito.
Terence (2002) diz que a literatura trata o planejamento como uma das
tarefas mais importantes de um administrador. É uma das poucas ferramentas que
os administradores podem usar para melhorar a sua gerência.
17
Thompson Jr. e Srickland III (2003) afirmam que uma boa execução de uma
estratégia é o sinal mais confiável de uma boa gerência. Sabendo utilizar os
instrumentos e as ferramentas do planejamento de forma adequada, adaptando-os à
realidade da empresa, pode ser uma excelente arma competitiva. Para isso é
essencial conhecer todos os seus elementos, ficando atento às mudanças que estão
ocorrendo no mercado. Esses autores também afirmam que o planejamento
estratégico está relacionado a um conjunto de mudanças competitivas que os
gerentes executam procurando atingir o melhor desempenho da empresa.
Para Oliveira (2003), o processo do planejamento estratégico tende a reduzir
a incerteza no processo decisório, e a provocar o aumento da probabilidade de
alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidas. A sua aplicação em uma
organização consiste num conjunto de conceitos e técnicas que permitem a
avaliação de cenários internos e externos da organização, e a caracterizar seus
fundamentos com intuito de fazer a empresa atingir os resultados esperados.
Também faz com que a empresa aumente a probabilidade de estar no lugar certo e
na hora certa para conseguir agarrar as oportunidades. O plano estratégico
desenvolve na empresa uma visão do futuro, indicando a direção certa que a
empresa deve seguir.
2.1.1 Conceitos de Planejamento Estratégico
Thompson Jr. e Srickland III (2003) afirmam que o planejamento estratégico
consiste no conjunto de mudanças competitivas que os gerentes executam para
atingir o melhor desempenho da empresa.
Já Oliveira (2003) o define como um processo contínuo que visa estabelecer
um estado futuro desejado, com a melhor concentração de esforços e recursos pela
empresa. É uma metodologia gerencial que permite estabelecer uma direção a ser
seguida pela empresa, com intuito de ter maior interação com o ambiente. Identifica
os fatores competitivos do mercado e o potencial interno da empresa para atingir as
suas metas.
“Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que procura ordenar as idéias das pessoas, de forma que se possam criar uma visão do caminho que se deve seguir. Depois de ordenar as idéias, são ordenadas as ações a serem realizadas, que é a implementação do Plano Estratégico,
18
para que sem desperdício de esforços, e com as estratégias organizadas, caminhe na direção pretendida.” (ALMEIDA, 2001, p.13).
Lobato (2002) diz que o planejamento estratégico é a função que determina
um meio sistemático para a tomada de decisões, tendendo garantir o sucesso da
empresa em seu ambiente atual e futuro.
O planejamento estratégico é o processo que gera movimento à empresa
para escolher e construir seu futuro. É o processo gerencial que examina as
principais questões da organização considerando o ambiente externo e interno da
empresa. É uma visão específica do futuro, através do qual a empresa analisa seu
setor de atuação, o mercado, os concorrentes, a lucratividade, entre outros
aspectos.
O processo de planejamento estratégico compreende a tomada de decisões
sobre qual comportamento a empresa pretende seguir, quais produtos pretende
oferecer e quais mercados pretende atingir, como bem diz Maximiano (2006).
Maximiano (2006) também diz que planejamento estratégico é um processo
de organizar as ideias e formas de pensar a respeito do futuro de uma organização.
Também defende que todas as organizações têm estratégias, sejam elas implícitas
ou explícitas, partindo do passado para o presente e do presente para o futuro.
Thompson Jr. e Srickland III (2003) dizem que todos os gerentes têm um
papel na elaboração e na implementação da estratégia. É falha a ideia de que a
responsabilidade é somente da alta gerência.
A elaboração da estratégia é de responsabilidade de toda gerência, mas é
necessária a participação de todos os membros da organização, pois assim fica
mais próximo da realidade e a aceitação é maior.
As técnicas de planejamento estratégico não vão indicar um milagre, mas
apenas mostrar como estruturar as ações, para que sejam dirigidas para o resultado,
segundo Almeida (2001). Essa ferramenta não pretende adivinhar o futuro, seus
propósitos são estabelecer objetivos futuros e propor ações para a empresa atingi-
los. Essas técnicas lançam as bases para a construção de um futuro promissor e a
geração de um mercado mais profissional e preparado para as constantes
mudanças que sempre ocorrem.
O Planejamento Estratégico é uma ferramenta que deve ser utilizada e
modificada constantemente de acordo com as mudanças do ambiente em que a
empresa está inserida.
19
2.2 Identidade Organizacional
Segundo Ruão (2001), a temática da identidade só começou a ser aplicada
de forma sistemática ao domínio organizacional a partir da década de 90, embora
hoje pareça existir um relativo consenso em considerar que é uma questão essencial
à análise das organizações.
Pratt e Foreman apud Ruão (2001) afirmam que a identidade organizacional
trata das características da organização que os seus públicos consideram centrais
(descrições fundamentais da organização), distintivas (únicas) e duradouras
(persistentes no tempo). A identidade constitui assim uma forma de as organizações
afirmarem a sua diferença relativamente às outras, com as quais se relacionam no
mercado, buscando desse modo a afirmação da sua reputação e a fidelização de
empregados e consumidores.
A identidade organizacional não é apenas um manual de normas ou um quadro de princípios éticos de atuação, mas sim a forma do indivíduo e do social empreender uma dialética de relacionamento, em que a dominação de públicos internos e externos surge como o caminho da vantagem competitiva. (PRATT E FOREMAN apud RUÃO, 2001).
Todas as pessoas possuem características próprias, estas formam a
identidade pessoal do indivíduo, ela deve ser única. Com uma organização é
exatamente igual, ela tem suas diretrizes, seus objetivos, seus modos de trabalho,
suas características próprias, e isso forma a identidade organizacional.
Um dos aspectos mais importantes e o ponto de partida para elaboração de
um planejamento estratégico é a definição da identidade organizacional da empresa,
ou seja, a definição de negócio, missão, princípios e visão da empresa.
20
Figura 2 - Passos para construção da Identidade Estratégica Organizacional
Fonte: Elaborado pela autora, 2013.
2.2.1 Negócio
De acordo com Lobato (2002) o processo de planejamento estratégico inicia-
se pela definição do negócio da empresa.
Perguntamos e nos dedicamos tão raramente a um estudo e uma reflexão
adequada sobre o que é o nosso negócio, isso talvez seja a causa mais importante
do fracasso dos negócios, afirma Peter Drucker apud Oliveira (2003).
Lobato (2002) afirma que, na maioria das vezes, demanda-se muita análise e
reflexão sobre a definição do seu negócio, pois sua definição visa mostrar o espaço
de atuação no mercado.
21
Segundo Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001), negócio é o entendimento
do principal benefício esperado pelo cliente, para defini-lo, é preciso definir qual o
benefício que o cliente quer comprar quando procura seu produto.
As empresas devem pensar em si, não como simples produtoras de bens e
serviços, mas como empresas que criam desejos nos clientes. É a partir daí que elas
devem criar a definição do seu negócio, conhecendo os desejos, as demandas
externas, as empresas podem focar sua definição nos benefícios que os clientes
esperam ao adquirir seus produtos e serviços.
Já de acordo com Thompson Jr. e Srickland III (2003), o negócio de uma
empresa é definido pela necessidade que está sendo atendida, quem está sendo
atendido, e como este atendimento está sendo feito. Defini-lo é tornar claro qual o
seu espaço de atuação. A sua definição implica olhar a empresa de fora para dentro.
Conhecendo as demandas para confrontá-las com vantagens competitivas.
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) destacam alguns benefícios que a
correta definição de negócio pode trazer: o negócio ajuda a focar o diferencial
competitivo, orienta os investidores, o Marketing, o treinamento, o posicionamento
estratégico, a terceirização; o negócio ajuda a identificar quem é o concorrente,
ajuda a conquistar e criar mercado futuro e evita a miopia estratégica.
Com um mercado tão concorrido, é necessário criar um diferencial
competitivo que faça a empresa destacar-se dos demais concorrentes. Com a
definição de negócio, a empresa pode se posicionar no mercado de uma forma mais
estratégica, trabalhando em cima do que realmente importa para ela.
Se a empresa defini-lo corretamente, conseguirá trabalhar melhor o
marketing, estendendo suas linhas de produtos, criando mercados futuros e
permitindo que a marca se torne inesquecível no mercado globalizado.
A definição de negócio pela empresa ajuda a entender quem são seus
concorrentes, define o foco principal que requer prioridade de recursos ou
investimentos, cria um mercado futuro, permite visualizar que o negócio não é
somente o que se produz e sim o benefício que o cliente espera.
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) sustentam que muitas pessoas
confundem o negócio com produto ou serviço oferecido. É importante fazer sua
correta definição para evitar a miopia estratégica.
22
Lobato (2002) alega que se focarmos sua definição no produto ou serviço
oferecido, não será possível enxergar as oportunidades e ameaças da empresa,
pois isto proporcionaria o que se denomina visão míope.
A tendência de muitas pessoas é entender que o negócio é o produto ou
serviço da empresa. Muitas oportunidades são perdidas quando se foca apenas no
produto ou serviço e não no benefício esperado.
A visão míope encobre as ameaças que existem no ambiente, fazendo com que a
empresa não consiga enxergar quem realmente são seus concorrentes, pois
somente vai conseguir enxergar o que está perto e bem visível para todos.
Figura 3 – Negócio: Para que serve o seu produto?
Fonte: VASCONCELOS FILHO E PAGNONCELLI, 2001,
2.2.2 Etapas para a definição do Negócio
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) sugerem três etapas para a correta
definição de negócio:
A identificação do negócio atual da empresa;
A checagem da consciência do negócio atual;
A adequação do negócio no momento atual.
Na primeira etapa a empresa passa por uma reflexão estratégica,
identificando o negócio atual da empresa. Para identificá-lo é necessário saber quem
é o cliente, qual é o benefício imediato que ele espera ao comprar o produto ou
23
serviço colocado à sua disposição, e ainda saber quem são ou quais serão os seus
concorrentes.
Muitas vezes as pessoas confundem quem realmente são os clientes da
empresa, apesar de parecer óbvio. É muito importante fazer esta definição, pois
através dela é que a empresa saberá a quem ela precisa conquistar todos os dias.
Depois de definido quem é o cliente, é necessário descobrir quais são as
expectativas dele em relação ao seu produto ou serviço, pois os clientes só
continuarão comprando, se as expectativas deles forem atendidas.
Depois de definido quem é o seu cliente e quais suas expectativas, é
necessário refletir sobre quem vai atender a essas expectativas, analisando quem
são os concorrentes e quem pode vir a ser. É necessário ficar atento aos cenários
externos, pois os concorrentes e os clientes mudam de acordo com as tendências
relevantes de cada tempo.
Ao responder às perguntas, a empresa não deve analisar somente a situação
atual, mas também as tendências relevantes que deverão afetar o ambiente
competitivo da empresa.
Na segunda etapa, depois de definido o negócio é necessário fazer a sua
checagem. Os desejos mudam, o mercado e as necessidades se alteram, sendo
imprescindível estar em sintonia com as Tendências Relevantes do seu tempo.
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) citam algumas principais Tendências Relevantes:
24
Figura 4 - Tendências relevantes para o século XXI
Fonte: VASCONCELOS FILHO E PAGNONCELLI, 2001, p. 56.
Depois de feita a checagem com as tendências relevantes, e for possível
perceber que o seu negócio atual não terá sucesso, será preciso então definir
novamente o negócio da empresa.
Na terceira etapa, acontece a adequação do negócio à realidade. Para
adequá-lo deve-se ficar atento aos clientes, ou seja, saber se o benefício oferecido
corresponde às suas expectativas.
2.2.3 Missão
A definição da missão é a segunda etapa do processo de planejamento
estratégico. Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) dizem que missão é a razão de
existir da empresa em seu negócio. Para que isso aconteça, ela deve transmitir os
seus valores para clientes, fornecedores, funcionários e a sociedade.
De acordo com Oliveira (2003), missão é uma forma de se traduzir
determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação,
25
considerando as tradições e filosofias da organização. Indica a razão de ser, qual o
seu propósito e o que a empresa faz. Toda organização tem uma missão a cumprir,
uma finalidade para qual foi criada.
Lobato (2002) diz que é essencial, na fase de planejamento estratégico,
definir a missão, delimitando a função que deve desempenhar, as necessidades que
devem ser atendidas, buscando justificar a razão de sua existência.
A definição da missão orienta as atividades da organização, ajuda a tornar
mais claros os objetivos, os valores e as estratégias da empresa; fazendo com que
os funcionários trabalhem de forma mais segura, sabendo os caminhos que devem
seguir para realizar os propósitos da organização.
Chiavenato (2010) sustenta que é importante conhecer a missão, por
exemplo, se as pessoas não sabem porque existem e para onde pretendem ir, elas
jamais saberão qual o melhor caminho a seguir, tornando-se errantes. Assim as
empresas que conseguem definir bem sua missão saem na frente dos concorrentes,
criando melhores estratégias para atender as necessidades de seus clientes.
De acordo com Thompson Jr. e Strickland III (2003), as declarações mais
bem elaboradas são simples e precisas; falam alto e claro, geram entusiasmo pelo
futuro rumo da firma. Deve estar voltada para o exterior, para defini-la a empresa
tem de analisar quais são as necessidades, os desejos e os produtos que serão
oferecidos para satisfazer os clientes e a sociedade, conforme Almeida (1994).
Deve -se focar em um futuro de longo prazo, todos devem compreender a
missão, vivê-la e sentirem-se comprometidos e atraídos por ela, para isso todos
devem conhecê-la muito bem. Deve ser bem simples para que não cause dúvidas e
nem confunda as pessoas. Quando bem escolhida prepara a empresa para o futuro.
A missão deve refletir o acordo interno de toda organização e ser facilmente
compreendida pelas pessoas de fora da empresa. Quando é conhecida por todos e
compreendida, pode contribuir para o sucesso da organização, pois os funcionários
descobrem qual é realmente o papel de cada um.
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) apresentam benefícios que se obtêm
com a definição da missão:
Orienta a partida e a formulação de objetivos;
Evita a armadilha do sucesso;
Funciona como farol alto;
Atrai, motiva e retém talentos.
26
É a partir da missão que podemos iniciar uma caminhada em busca de algo
melhor para a empresa e as pessoas que fazem parte dela. Sem a sua definição, as
ações de curto prazo podem comprometer os seus interesses de longo prazo. Ela
funciona como um farol alto orientando o comportamento da empresa.
Para que tenha sucesso com a sua definição, os dirigentes das empresas
devem ter sensibilidade e humildade para perceber as mudanças e tendências do
ambiente e incorporá-las à Missão.
Quando bem explicitada e quando bem absorvida, funciona como um
instrumento eficiente de marketing interno e posicionamento no mercado, pois guia
os funcionários para o trabalho independente e ajuda a divulgar a empresa para a
sociedade.
2.2.4 Etapas para a definição da Missão da empresa
A declaração de missão da empresa deve refletir a sua razão de ser, qual o
seu propósito e o que a empresa faz. Geralmente a declaração da missão é curta e
simples.
Para que a declaração de missão da empresa seja efetiva, ela deve destacar
as atividades da empresa, incluindo os mercados a que ela atende; as áreas
geográficas em que atua e os produtos e serviços que oferece; enfatizar as
atividades que diferenciam a empresa de todas as outras empresas do mercado;
incluir as principais conquistas que são previstas para os próximos anos, e transmitir
o que se quer dizer de forma clara, concisa e interessante.
Para iniciar o estabelecimento da missão é necessário que os dirigentes
respondam às seguintes questões:
O deve que fazer a empresa?
Para quem ela deve fazer?
Para que ela deve fazer?
Como ela deve fazer?
Onde ela deve fazer?
Qual responsabilidade social ela deve ter?
Depois de respondidas estas questões é possível estabelecer qual a missão
da empresa, entretanto é necessário, depois de defini-la, verificar se a definição da
27
missão está captando o propósito da empresa e se está traçando um quadro
atraente sobre a empresa. A ideia é que a missão transmita uma imagem tangível e
concreta da empresa.
Figura 5 – Missão
Fonte: VASCONCELOS FILHO E PAGNONCELLI, 2001.
2.2.5 Princípios
Segundo Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001), princípios são balizamentos
para o processo decisório bem como para o comportamento da organização no
cumprimento de sua Missão. É um código de conduta que as pessoas utilizam para
nortear seu comportamento. Os princípios constituem crenças e atitudes que ajudam
a determinar o comportamento do indivíduo na organização, de acordo com
Chiavenato (2010).
Os princípios referem-se a conceitos que a empresa não está disposta a abrir
mão; são normas de conduta que o ser humano tem que seguir; são regras que
governam as ações das pessoas na vida profissional e pessoal. Quando as pessoas
conseguem internalizá-los e compartilhá-los, os princípios se tornam normas ou
regras grupais.
Os seres humanos são estimulados a tomarem decisões com base em seus
métodos de crenças e valores, normalmente inconscientes. Os princípios são a base
da cultura corporativa, dando àqueles um senso de ação comum, servindo então
como sustentação ou referência para o comportamento no dia a dia da empresa.
28
A necessidade de criá-los surge da dificuldade de a empresa mover a
organização inteira em direção à missão. É necessário criar regras de conduta para
que a empresa não perca seus ideais.
Quando os colaboradores internalizam os princípios da empresa, são capazes
de empreender atividades que buscam se aproximar do objetivo da empresa.
Quando a empresa respeita seus princípios consegue criar um ambiente mais
integrado e sadio, fazendo com que os colaboradores trabalhem mais motivados e
satisfeitos.
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) destacam os benefícios da definição
dos princípios, pois:
Criam diferencial competitivo;
Balizam o processo decisório e as estratégias;
Orientam o comportamento, o recrutamento;
Fundamentam a avaliação.
A definição dos princípios de uma empresa pode apresentar algum diferencial
competitivo que a destaque das demais concorrentes. Ajuda a orientar o
recrutamento, a seleção e o treinamento, pois se considera que os valores são
fatores de grande importância para manter e atrair talentos. A empresa deve buscar
profissionais com perfis compatíveis com os seus princípios.
A delimitação dos princípios tornará favorável aos agentes internos
(funcionários) e externos (clientes atuais e potenciais, fornecedores, distribuidores,
concorrentes e comunidade), quais são as crenças e valores que direcionam as
atividades da empresa, levando-os a agir de acordo com o que é preconizado pela
empresa.
A identificação dos princípios na empresa deve se aproximar da característica
da pessoalidade, das crenças e dos valores próprios dos líderes e também dos
agentes envolvidos com a empresa, identificando suas expectativas e interesses. Os
princípios devem ser relacionados a todos dentro da empresa, para que eles se
tornem conhecidos e sejam adotados por todos.
29
2.2.6 Valores
Valores são normas ou padrões sociais geralmente aceitos ou mantidos por
determinado indivíduo, classe ou sociedade, portanto, em geral, dependem
basicamente da cultura relacionada com o ambiente onde estamos inseridos.
Os valores são pessoais, subjetivos e, acima de tudo, contestáveis. O que
vale para uma pessoa não vale necessariamente para os demais colegas de
trabalho. Sua aplicação pode ou não ser ética e depende muito do caráter ou da
personalidade da pessoa que os adota.
MARTINS (2007) sustenta que, hoje, as pessoas precisam ser guiadas não
por regras, ou supervisores, mas pela compreensão dos valores sustentados na
organização.
Os valores devem ser um grande contraponto à crueldade da competição e
ao alcance de resultados "doa a quem doer". Efetivamente, uma empresa que tem
um alvo a alcançar pode fazê-lo de maneira muito mais profunda se sua equipe
estiver em ambiente sadio, integrada entre si, respeitando os valores da empresa.
2.2.7 Etapas para explicitar os Valores da empresa
Os passos para o estabelecimento de valores podem ser definidos como:
Identificação preliminar dos valores que o dirigente considera mais importantes
para a empresa.
Levantamento dos agentes da empresa e identificação do seu grau de
relacionamento.
Levantamento dos interesses e das expectativas dos agentes.
Para o levantamento dessas informações, o empresário poderá contar com a
ajuda de funcionários responsáveis pelas principais áreas da empresa, para juntos
procurarem identificar os valores que devem orientar o comportamento dos agentes
internos.
De acordo com TIFFANY E PETERSON (1998), é de suma importância que
os valores da empresa sejam analisados, e compreendidos e utilizados como guia
para as ações e atividades de todas as pessoas que representarem a empresa.
30
A definição de valores deverá ser apresentada a todos os funcionários, ser
utilizada por eles e ser escrita de forma clara e precisa.
2.2.8 Visão
Oliveira (2003) diz que a definição da visão de uma empresa está relacionada
aos limites que os sócios da empresa conseguem observar dentro de um período de
tempo longo, identificando as expectativas e desejos dos acionistas, conselheiros e
elementos da alta administração da empresa.
Missão é a idealização de um futuro desejado para a empresa, reforçam
Collins e Porras apud Oliveira (2003). É a direção que a empresa quer seguir, ou
ainda, representa o que a empresa quer ser. A sua declaração deve refletir as suas
crenças e seus princípios, trata-se da personalidade e caráter da empresa. A missão
é composta pelos sonhos da empresa, aonde ela pretende chegar, o que ela
pretende ser e como ela quer ser reconhecida no mercado em que está inserido.
Para Chiavenato, (2010) visão é a estampa, o modelo que a organização tem
a respeito de si mesma e do seu futuro. Está mais voltado para o que ela pretende
ser do que com aquilo que realmente é.
A visão é a explicitação do que se visualiza para a empresa. A sua declaração
mostra a direção que a empresa pretende seguir. Representa o destino, uma
vontade, um objetivo que a empresa pretende transformar em realidade. Representa
a imagem do que as pessoas gostariam que a empresa fosse.
A declaração de visão aponta um caminho, faz com que os funcionários se
motivem para chegar ao objetivo proposto. A visão deve representar os maiores
sonhos da empresa. A sua definição e a sua exposição causam motivação nas
pessoas, pois indica um caminho para o futuro e faz com que as pessoas se
motivem a chegar ao objetivo proposto, de acordo com Vasconcelos Filho e
Pagnoncelli (2001).
Ter visão é desenvolver a capacidade de observar os acontecimentos,
antecipando-se a eles, acreditando que tudo será possível. É fundamental a visão
apresentar algo que valha a pena perseguir, ter um conceito claro, exprimindo um
objetivo. Neste século, as empresas que não tiverem uma visão clara do que
pretendem, de como mudar e ser diferentes, serão devoradas pelas demais.
31
A falta de visão é prejudicial para os negócios da empresa, pois desorienta os
membros quanto aos objetivos da empresa e qual caminho seguir. É muito
importante a participação de todos na sua definição, pois só assim todos irão
trabalhar em conjunto para realizá-la.
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) destacam os benefícios de se ter uma
visão explicitada:
Apoia a parceria empresa/empregado na construção do futuro;
Promove a inovação;
Levanta uma bandeira;
Funciona como uma bússola para a equipe;
Reduz a dependência da empresa para com gênios e líderes;
Tira a empresa da zona de conforto;
Motiva e inspira a equipe;
Orienta o planejamento da sua atuação na cadeia produtiva, os
objetivos e os investimentos;
Mobiliza para os programas de qualidade e completa a missão.
A visão explicitada consegue gerar um comprometimento, ela apoia a relação
entre os funcionários e a empresa para que juntos cresçam e consigam atingir seus
objetivos. A visão funciona quando consegue criar compromissos na mente e nos
corações de todos da organização, fazendo com que todos estejam dispostos a
trabalhar e lutar para chegar aonde a empresa deseja. A sua explicitação consegue
promover um ambiente para inovação, pois energiza a empresa e cria um ambiente
propício para a imaginação. Motiva e orienta os funcionários para a realização dos
objetivos de curto e longo prazo.
A visão bem explicitada estimula nas pessoas a vontade de mudar o curso da
empresa tomando novos rumos. Facilita a percepção da necessidade de mudança e
consegue tirar as pessoas da zona de conforto em que estavam quando não tinham
uma visão definida.
Quando bem definida, consegue motivar, inspirar e orientar uma equipe,
planejando seu futuro de forma eficiente, criando condições para as pessoas
trabalharem em conjunto.
32
2.2.9 Como definir a Visão da empresa
De acordo com Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) a visão já deve ser
definida focada no futuro. Ela tem que ser clara e inspiradora, levando a equipe a
concentrar todos os talentos na realização dos objetivos futuros.
A definição da visão mostrará para os colaboradores em qual direção a
empresa seguirá e os orientará. Pode ser definida de um modo que motive os
colaboradores externos e cative os internos.
Os passos para se definir a visão da empresa são:
Primeiro passo selecionar um pequeno grupo de funcionários
dedicados de vários níveis da empresa;
Segundo passo é pedir que o grupo reflita sobre o sonho comum de
todos para a empresa;
Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, é necessário
enviar para a alta gerência, pois para que a declaração de visão
cumpra seu papel é necessário que seja adotada e promovida pela
direção da empresa. Dessa forma, o processo de declaração de visão
é feito de maneira que todos os níveis da empresa possam colaborar, o
que garante uma maior credibilidade à sua declaração.
2.3 Análise do Ambiente
De acordo com Almeida (2001), a análise do ambiente é geralmente a etapa
mais importante do Planejamento Estratégico, pois é quando as empresas são
levadas a alcançar a eficácia pela descoberta das oportunidades e ameaças.
É através da análise do ambiente que a empresa consegue elaborar com
clareza e firmeza a visão da empresa, é uma etapa muito importante para a
elaboração da intenção estratégica organizacional, pois é nessa etapa que a
empresa irá conhecer o ambiente interno e externo do seu negócio.
Para Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001), a análise do ambiente é um
conjunto de técnicas que permitem identificar e acompanhar permanentemente as
variáveis competitivas que afetam o desempenho das organizações. É o processo
que permite acompanhar o ambiente organizacional, identificando os riscos e
33
oportunidades que possam interferir no atingimento das metas da organização, por
isso é importante conhecer o ambiente e analisá-lo.
A importância da análise do ambiente está no fato de a empresa situar-se
quanto às suas potencialidades e a seus pontos a desenvolver no negócio que ela
oferece ao mercado frente ao ambiente externo, onde a empresa identificará
oportunidades que podem não estar sendo aproveitadas pela concorrência, e
ameaças provenientes tanto da concorrência quanto do mercado.
Assim a análise ambiental posicionará a organização quanto ao seu potencial
de crescimento no mercado, identificando os pontos tanto internos quanto externos
para onde ela deverá direcionar suas energias a fim de obter o melhor resultado de
acordo com os objetivos traçados e com sua visão de futuro.
Lobato (2002) diz que o objetivo dessa etapa é identificar as oportunidades e
ameaças no ambiente externo, em que a empresa interage, os seus pontos fortes e
fracos em relação ao seu ambiente interno.
Figura 6 - Análise do Ambiente
Análise do Ambiente
Diagnósticos e Cenários
Diagnósticos
Fonte: LOBATO, 2002, p.92.
De acordo com Oliveira (2003), no ambiente externo são analisadas as
oportunidades e ameaças; e, no ambiente interno, as forças e fraquezas. As
oportunidades são variáveis externas e não controláveis, que podem influenciar
positivamente o desempenho de uma empresa, desde que ela tenha interesse ou
condições de usufruí-las. As ameaças são variáveis externas e não controláveis,
que podem influenciar negativamente o seu desempenho.
Ambiente
Externo
Ambiente
Interno
Oportunidades e
ameaças
Forças e
fraquezas
34
As forças são variáveis internas e controláveis. São características ou
qualidades da empresa, tangíveis ou não, que podem influenciar positivamente o
seu desempenho. As fraquezas são variáveis internas e controláveis. São
características da empresa, tangíveis ou não, que podem influenciar negativamente
o seu desempenho.
Para a execução da análise de ambiente é necessário ter acesso a uma série
de informações, estar preparado para fazê-lo, saber que informações são desejadas,
quais são importantes e como obtê-las.
2.3.1 Ambiente Externo
Lobato (2002) diz que a análise externa é o levantamento dos principais
fatores ambientais externos que afetam a vida da empresa, sua evolução e de novos
fatores que poderão afetar as operações da organização no futuro.
De acordo com Oliveira (2003), a análise externa tem por finalidade estudar a
relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e
ameaças. Corresponde ao estudo de diversos fatores e forças do ambiente, às
relações entre eles ao longo do tempo e seus efeitos potenciais sobre a empresa,
baseadas nas percepções que as decisões estratégicas da empresa deverão ser
tomadas, conforme Certo e Peter (1993).
É no ambiente que as organizações colocam o resultado de suas operações e
é nele que as organizações obtêm recursos e informações necessárias ao seu
funcionamento. Nenhuma empresa pode trabalhar sem observar o ambiente, ela tem
que ficar atenta às modificações, acompanhando sempre o ambiente, para que
consiga se perpetuar no mercado.
É necessário que o administrador faça a análise externa para que consiga ver
as ameças, criando então estratégias para conseguir transformá-las em
oportunidades. Com a análise externa também será possível enxergar as
oportunidades futuras, aproveitando-as da melhor forma, procurando absorvê-las ou
adaptar-se a elas.
Segundo Oliveira (2003), uma oportunidade devidamente usufruída pode
proporcionar aumento dos lucros, enquanto uma ameaça não administrada pode
acarretar diminuição de lucros e até gerar prejuízos.
35
Para Chiavenato e Sapiro (2003), o ambiente externo é divido em
macroambiente e Setor de Negócios. Afirmando que o macroambiente incorpora a
situação na qual a organização está inserida.
Kloter (2002) diz que o macroambiente é composto por uma série de fatores
relevantes para a análise do ambiente externo que são:
Segmentos demográficos;
Segmentos econômicos;
Segmentos políticos;
Segmentos socioculturais;
Segmentos tecnológicos.
Considerando-se que no ambiente demográfico devem ser observados
diversos fatores, como o crescimento populacional mundial; as mudanças nas
composições etárias, na composição ética, nos níveis de instrução e nas grandes
migrações geográficas da população. Já no ambiente econômico, os profissionais
precisam focalizar o nível de endividamento, os níveis de poupança, a distribuição
de renda e a disponibilidade de crédito. No ambiente tecnológico, devem-se levar
em consideração as oportunidades para inovação e o ritmo das mudanças
tecnológicas. No ambiente político-legal, os profissionais devem trabalhar
respeitando as leis e regulamentos dos negócios, às vezes essas leis criam algumas
oportunidades. No ambiente sociocultural, deve-se entender quais são os valores
centrais e secundários da sociedade para conseguir comercializar produtos que
correspondam a esses valores.
Após a análise do ambiente, cabe avaliar o Setor de Negócios. Nesta etapa é
analisada mais especificamente a empresa, sendo que, no primeiro fator de
rentabilidade desta é a atratividade do mercado onde ela atua, Maximiano ( 2006).
Porter (2006) desenvolveu o modelo das cinco forças para realizar a análise
do Setor de Negócios. De acordo com Porter apud Maximiano (2006) o
entendimento das forças competitivas de um ramo de negócio é fundamental para o
desenvolvimento de uma estratégia.
36
Figura 7 - Forças que agem nos mercados competitivos
Fonte: MAXIMIANO, 2006, p. 338.
Segundo Porter (1986), essas forças devem ser entendidas como: ameaça de
entrada de um novo concorrente, rivalidade entre concorrentes, poder de
negociação dos clientes, poder de negociação dos fornecedores e ameaça de
produtos substitutos.
Quanto à primeira força competitiva, a ameaça da entrada de um novo
concorrente, depende da presença de barreiras existentes contra sua entrada e da
reação das organizações já estabelecidas. Conhecer e diagnosticar essas barreiras
são formas de manter vantagem competitiva frente aos novos entrantes,
fortalecendo-se de maneira a não se prejudicar com esses acontecimentos.
Quanto à rivalidade entre concorrentes, essa força pode ser considerada a
mais significativa. Evidencia-se na disputa por posições táticas que envolvam preço,
propaganda, aumento de serviços ao consumidor e outros.
Outra força competitiva de Porter(2006) é o poder de negociação dos clientes.
Essa força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os
atributos do produto, principalmente quanto a preço e qualidade. Os clientes
procuram sempre o menor preço possível, para a redução de custos, mas não
abrem mão da qualidade que exigem que seja cada vez maior.
Já quando se fala no poder de negociação dos fornecedores, pode-se dizer
que é semelhante ao dos clientes, porém voltada ao fornecimento de insumos e
37
serviços para a empresa. Podem exercer poder de negociação ameaçando levantar
os preços ou reduzir a qualidade de bens e serviços.
A última força competitiva de Porter (2006) é a ameaça de produtos
substitutos, esses representam aqueles que não são os mesmos produtos que o
seu, mas atendem as necessidades dos seus clientes, ou seja, o cliente consegue o
mesmo benefício que esperava em outro produto.
2.3.2 Ambiente Interno
Em relação ao processo de análise interna, há a verificação de pontos fortes e
fracos da empresa.
No estabelecimento das etapas dos processos de definição de pontos fortes, fracos e neutros da empresa, a estrutura organizacional aparece como um dos principais atributos a serem analisados, pois somente uma empresa com a estrutura organizacional bem definida pode alcançar seus objetivos de maneira adequada. (OLIVEIRA 2003, p. 74)
De acordo com Certo e Peter (1993), o ambiente interno é o nível de
ambiente que está dentro da organização e normalmente tem implicação imediata e
específica na administração da organização.
Para Lobato (2002), a análise do ambiente interno serve para ampliar o
conhecimento que se tem da organização, seu desempenho financeiro, seus
produtos, sua estrutura organizacional, seus concorrentes e clientes.
A análise interna possibilita que a empresa se posicione de forma mais
competitiva, tirando vantagem das oportunidades do ambiente e minimizando as
ameaças da empresa de maneira a enfatizar seus pontos fortes e reduzir o impacto
dos pontos fracos.
Os pontos fracos e fortes de uma empresa constituem seus recursos. Incluem seus recursos humanos (experiências, capacidades, conhecimentos e habilidades), os organizacionais (os sistemas e processos da empresa, inclusive suas estratégias, estrutura, cultura, administração de compras, produção, operações, base financeira, pesquisa e desenvolvimento, marketing e sistema de controle), e físicos (instalações e equipamentos, localização geográfica, acesso a matérias-primas, rede de distribuição e tecnologia) (WRIGHT, 2000).
Esses recursos vão trabalhar juntos para gerar uma vantagem competitiva
para a empresa, diferenciando-a dos demais concorrentes. Os itens utilizados nesta
pesquisa são recursos humanos, marketing, finanças e produção.
38
A área de recursos humanos é o filtro da empresa, a porta de entrada de
todas as companhias. São as pessoas que garantem flexibilidade, velocidade de
adaptação da empresa e valor agregado aos produtos e aos serviços. Somente por
meio de pessoas se garantem qualidade, produtividade, aprendizagem e inovação
permanentes, condições fundamentais para o sucesso de uma empresa.
Wright (2000) destaca que os melhores recursos organizacionais e físicos são
inúteis sem uma competente equipe de trabalho, composta por administradores e
funcionários.
Quanto à área de marketing, Kotler (2002) sustenta que marketing é o
conjunto de estratégias e ações que proveem o desenvolvimento, o lançamento e a
sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidor. Portanto, falhas
nesse setor podem gerar uma confusão de produto e necessidade de cliente,
ofuscando os objetivos da empresa.
As finanças são fatores de sustentação de uma empresa, tanto quanto das
pessoas, e o seu mau gerenciamento podem resultar reflexos no setor de
suprimentos, pessoas, marketing e outros setores internos da empresa. Wright
(2000) sustenta que as competências internas da organização são fatores - chave
para a aquisição de vantagem competitiva.
Ao dar importância para as competências internas da empresa, a organização
aprende a aprender, e esta é a capacidade relacionada ao desenvolvimento da
vantagem competitiva, agregando desta forma, valor para os seus clientes. Wright
(2000) diz que o valor atribuído ao cliente é a forma de a empresa assegurar os
retornos de que precisa, desde o alcance de metas até o alcance de objetivos finais
de lucro e desenvolvimento, gerando diferenciação em suas estratégias.
2.4 Análise SWOT
Para Kotler (2002), a avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças é denominada de análise SWOT.
Ela é uma ferramenta para analisar o ambiente da empresa, é a mais usada
para este tipo de análise. A análise SWOT serve para que a empresa explore suas
forças, elimine suas fraquezas, aproveite as oportunidades, neutralize as ameaças.
39
A sua realização proporciona à empresa observação mais transparente das
vantagens e os pontos fracos da organização, bem como a sua situação em relação
ao mercado.
A análise SWOT é importante para definição da visão da empresa, sem
entender o macroambiente e nossas forças e fraquezas, qualquer definição de visão
seria falha.
Segundo Kotler (2002), o sucesso de uma organização depende não só das
características do seu negócio atender às expectativas do seu cliente, mas também
de superarem os pontos fortes dos concorrentes.
Kotler (2002) diz ainda que a empresa de melhor desempenho será aquela
que gerar o maior valor para o cliente e que esse valor seja sustentado ao longo do
tempo.
A combinação do ambiente interno e externo vai facilitar a análise e a procura
para tomada de decisões na definição das estratégias da empresa. A análise SWOT
deve ser feita e interpretada de forma integrada, combinando os elementos da
análise interna e externa, o diagnóstico adquirido ajudará nas decisões futuras da
organização.
Kotler (2002) diz que para fazer essa análise utilizamos a Matriz Swot, ela se
apresenta como uma análise de cenário e se divide em ambiente interno (forças e
fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e ameaças).
As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa,
relacionando-se quase sempre com fatores internos, e as oportunidades e ameaças
são antecipações do futuro e estão relacionadas com fatores externos.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organização.
Então quando se percebe um ponto forte na análise, deve-se ressaltá-lo e quando é
percebido um ponto fraco, deve-se controlá-lo, ou pelo menos minimizar seus
efeitos.
Já o ambiente externo está fora de controle, mas, apesar de não poder
controlá-lo, é possível monitorar e procurar aproveitar as oportunidades de forma
eficiente e evitar as ameaças.
40
2.4.1 Matriz SWOT
Uma ferramenta bastante utilizada na representação dos objetos das ações
estratégicas é a matriz SWOT, nela se faz a analogia entre os ambientes interno e
externo. Desta semelhança resulta o que se pode chamar de postura estratégica.
Consiste na avaliação das competências competitivas e a posição da empresa no
mercado, através do recurso de uma matriz de dois eixos, composto por duas
variações: pontos fortes e pontos fracos da análise interna; oportunidades e
ameaças da análise externa.
A Matriz SWOT é uma ferramenta muito importante para a definição das
estratégias bem como na construção de planos de negócios. De acordo com Kotler
(2002), a análise deve ser dinâmica e permanente. É importante confrontá-la com
situações do passado, com a situação atual e com sua evolução futura.
Figura 8 - Matriz Swot
mb
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de
Oportunidades Ameaças
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Pontos fortes Pontos fracos
Fonte: Adaptado de KOTLER, 2002.
2.5 Postura Estratégica
A postura estratégica é a situação em que a empresa se encontra após a
realização do diagnóstico. Ao se cruzarem os dados de análise de ambiente interno
e externo, obtém-se o gráfico de posicionamento estratégico. Para Oliveira (2003),
41
as posturas da empresa são classificadas de acordo com a predominância de
pontos fortes e fracos e se dividem em sobrevivência, crescimento, manutenção e
desenvolvimento.
É necessário estabelecer os cruzamentos das oportunidades com as forças, e
das fraquezas com as ameaças, buscando estabelecer estratégias que minimizem
os aspectos negativos e maximizem as potencialidades, visando à sobrevivência,
manutenção, crescimento e desenvolvimento.
Figura 9 - Postura Estratégica
Adaptado de Oliveira, pela autora, 2003
Fonte: Adaptado pela autora de Oliveira, 2003
Ao cruzar as informações na matriz, é possível estabelecer qual será a
postura estratégica da empresa.
A postura estratégica de desenvolvimento significa que existe predominância
de pontos fortes e de oportunidades. O administrador deve tomar duas direções,
buscar novos mercados e clientes diferentes dos conhecidos atualmente, ou
procurar novas tecnologias diferentes daquelas que a empresa domina. A
combinação do mercadológico com o tecnológico permite ao administrador construir
novos negócios no mercado.
Sobrevivência
Manutenção
Crescimento
Desenvolvimento
Análise externa Predominância de oportunidades e ameaças
Análise interna Predominância de fracos e fortes
42
Oliveira (2003) diz que o desenvolvimento pode assumir uma ou mais das
seguintes conotações: desenvolvimento de mercado; de produtos ou serviços;
financeiro; de capacidades; de estabilidade.
No desenvolvimento de mercado, a empresa procura maiores vendas,
levando seus produtos a novos mercados.
No desenvolvimento de produtos ou serviços, a empresa procura maiores
vendas mediante o desenvolvimento de melhores serviços ou produtos para seus
mercados atuais.
No desenvolvimento financeiro, quando se juntam duas empresas, sendo que
uma tem poucos recursos financeiros e grandes oportunidades no ambiente e a
outra tem recursos financeiros e pequenas oportunidades no ambiente; elas se
associam ou fundem-se para criar uma nova empresa, que passa a ter pontos fortes
em recursos financeiros e oportunidades no ambiente.
No desenvolvimento de capacidades, ocorre a associação de uma empresa
com ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportunidades e outra empresa que
possui forte tecnologia, mas com baixo nível de oportunidades.
No desenvolvimento de estabilidade, ocorre a fusão de empresas que
procuram tornar suas evoluções uniformes.
A segunda postura estratégica é o crescimento, neste ponto é que a empresa
deve aproveitar o ambiente, desfrutando das situações favoráveis. Nesta situação,
embora existam pontos fracos, o ambiente está apresentando situações favoráveis
que podem-se transformar em oportunidades, quando são utilizadas de forma
adequada. Normalmente a empresa procura, nessa situação, lançar novos serviços,
aumentar o volume de fechamento de contrato etc.
Oliveira (2003) explicita algumas estratégias para a postura de crescimento,
são elas: Estratégia de inovação; de Internacionalização; Joint Venture; expansão.
No caso das estratégias de inovação, a empresa tem que procurar sempre,
antecipar-se aos seus concorrentes, através de desenvolvimentos e lançamentos de
novos produtos e serviços. Essa estratégia consiste em produzir algo novo ou
desenvolver um novo tipo de tecnologia.
Nas estratégias de Internacionalização, a empresa estende suas atividades
para fora do país de origem, o que pode ser arriscado, mas também pode oferecer
um grande de crescimento.
43
Na estratégia de Joint Venture, ocorre a associação de duas empresas para
produzir um novo produto, geralmente essa estratégia é usada para entrar em um
novo mercado.
E por último as estratégias de expansão, esse tipo de estratégia deve ser
muito bem planejado. Muitas vezes a não expansão pode fazer com que a empresa
tenha perda de clientes, por isso é necessário que a empresa observe o seu gráfico
de crescimento para que seja executado um planejamento adequado para cada fase
da expansão.
A terceira postura estratégica é a Manutenção, nesta postura, a organização
identifica um ambiente com predominância de ameaças, mas ela possui também
uma série de pontos fortes acumulados, o que possibilita a manutenção da sua
posição conquistada no mercado. Portanto, deverá desfrutar ao máximo dos pontos
fortes e maximizar os pontos fracos do concorrente. A empresa pode continuar
investindo, mas de uma maneira moderada.
Oliveira (2003) diz que esta postura é preferível quando a empresa está
enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere
tomar uma atitude defensiva diante das ameaças.
Oliveira (2003) ainda afirma que a estratégia de manutenção pode
representar três situações:
A estratégia de estabilidade;
De Nicho;
De especialização.
A estratégia de estabilidade busca, principalmente, a manutenção de um
estado de equilíbrio ameaçado, geralmente o equilíbrio que incomoda é o financeiro.
Na estratégia de Nicho, a empresa procura estender a sua carteira de
clientes, procurando dominar um segmento de mercado em que ela atua,
procurando gerar vantagem competitiva. Portanto, a empresa dedica-se a um único
mercado, um único produto ou um único negócio, e não há interesses em desviar
seus recursos para outras atenções.
Na estratégia de especialização, a empresa procura conquistar e manter a
liderança no mercado através da especialização, focando seus esforços em poucas
atividades ou em apenas uma única.
44
Oliveira (2003) diz que a principal vantagem da especialização é a redução
dos custos unitários pelo processamento em massa. E a principal ameaça é a
vulnerabilidade pela alta dependência em apenas um produto ou serviço.
A quarta e última postura estratégica diz respeito à sobrevivência, significa
que a organização deve diminuir as despesas e parar com os investimentos. Esse
tipo de estratégia deve ser adotado quando o ambiente e a organização estão em
situação inadequada ou apresentam alto índice de pontos fracos internos e ameaças
externas. Nesse caso, a primeira decisão do administrador é parar os investimentos
e reduzir, ao máximo, as despesas.
Oliveira (2003) lembra que a sobrevivência pode ser uma situação adequada
como condição mínima para atingir outros objetivos mais tangíveis no futuro, mas
não como um objetivo único da empresa, ou seja, sobreviver por sobreviver.
Oliveira (2003) diz ainda que as estratégias mais utilizadas em período de
sobrevivência são redução de custos; desinvestimento e liquidação do negócio.
A redução de custos consiste em reduzir todos os custos possíveis, ou seja,
custos que podem ser substituídos, considerado como período de recessão. Os
administradores podem diminuir níveis de estoque, melhorar a produtividade,
despesas com viagens, etc.
A segunda estratégia que pode ser utilizada é o desinvestimento, ou seja, a
empresa pode parar de investir em áreas que não são interessantes para ela, ou
que não corresponda com o lucro esperado. Então, nesse caso, a melhor saída é
desinvestimento e eliminação dessas áreas, alocando as pessoas, para não
sacrificar todo o negócio.
A terceira estratégia é a liquidação do negócio, é uma estratégia que deve ser
usada somente em último caso, quando não existe outra saída, o administrador
poderá adotar a estratégia de finalizar o negócio.
A partir dessa análise é possível determinar a postura estratégica da
empresa. Porém, é preciso que os administradores analisem e tomem a decisão
final, pois assumir riscos de forma diferente do que apontado pela análise poderá
trazer melhores resultados ou também destruir o seu negócio.
De acordo com Tiffany e Peterson (1998), a Matriz SWOT ajuda a empresa
na tomada de decisão ao nível de poder maximizar as oportunidades usando seus
pontos fortes e minimizar os pontos fracos.
45
A empresa deve usufruir ao máximo dos pontos fortes para aproveitar as
oportunidades detectadas, minimizando os efeitos das ameaças e desenvolvendo
estratégias que minimizem os efeitos dos pontos fracos.
2.6 Objetivos
Segundo Oliveira (2003), os objetivos são o estado, a situação ou o resultado
futuro que o executivo pretende atingir. Relaciona-se a tudo que implica a obtenção
de um fim ou resultado final.
Para Thompson Jr. e Srickland III (2003), eles representam o compromisso
gerencial de produzir resultados específicos por determinado tempo.
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) dizem que a definição dos objetivos é
a escolha do futuro a ser construído pela empresa. Devem ser desafiantes, porém
viáveis; devem ter prazo definido; ser mensuráveis e ser coerentes em entre si.
Traçar os objetivos da empresa é essencial para que as decisões futuras
sejam mais consistentes com o rumo que a empresa quer dar ao seu negócio. O
caminho e a direção a serem seguidos dependem diretamente dos objetivos que a
empresa espera alcançar.
Segundo Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001), objetivos são resultados
que a empresa precisa alcançar em um determinado prazo para concretizar sua
Visão, sendo competitiva no ambiente atual e futuro.
De acordo com Oliveira (2003), o objetivo da empresa é o resultado da
somatória e composição dos objetivos de seus dirigentes. Eles refletem as diferentes
motivações dos dirigentes nesta empresa.
Oliveira (2003) diz ainda que a empresa só poderá alcançar seus objetivos
quando todos os funcionários tiverem uma ótima capacitação e motivação em
direção aos seus resultados esperados.
Para alcançar os objetivos da empresa, é preciso cooperação de todos os
indivíduos, porém estes também carregam consigo aspirações e desejos que
esperam ser atendidos e satisfeitos em troca do trabalho. O administrador da
empresa deve estar ciente de que o funcionamento da empresa depende,
principalmente, que as pessoas desempenhem o seu papel. Por isso é fundamental
46
que os indivíduos sejam motivados, pois assim o administrador conseguirá mantê-
los direcionados para resultados concretos e específicos.
Para Oliveira (2003) é importante que os funcionários da empresa considerem
os objetivos da empresa como os seus próprios objetivos. Essa situação pode ser
facilitada quando:
Os objetivos empresariais expressam valores culturais que são adequados para
os próprios valores individuais;
Os funcionários identificam-se com os valores de seu grupo de trabalho.
Lobato (2002) sustenta ainda que é através do planejamento estratégico que
a empresa conseguirá atingir os objetivos. Estes devem ser congruentes com os
objetivos individuais, expressando os valores culturais mais adequados à
organização.
Assim os objetivos devem ser claros, divulgados, entendidos e aceitos, devem
ser mensuráveis, realistas e estarem relacionados com os aspectos internos e
externos, para que não ocorra desperdício de inúmeras tomadas de decisões, pois
muitas vezes os objetivos não estão claros na tomada de decisão.
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) apresentam os benefícios da criação
dos objetivos:
Detalham e quantificam a Visão;
Orientam o processo decisório, a formulação das Estratégias, o plano
de investimentos, estes fundamentam a avaliação de desempenho;
Atraem e mantêm talentos;
Levantam uma bandeira;
Tiram a empresa da zona de conforto.
2.7 Estratégias Competitivas
Oliveira (2003) diz que a estratégia é o caminho, modo ou ação formulada e
adequada para alcançar, de maneira diferenciada, os desafios e objetivos no melhor
posicionamento da empresa perante seu ambiente.
De acordo com Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001), Estratégia
Competitiva é o que a empresa decide fazer ou não fazer, considerando o ambiente,
47
para concretizar a Visão e os Objetivos, respeitando os Princípios, visando cumprir a
Missão em seu Negócio.
Oliveira (2003) diz que ela é extremamente importante para a empresa, e o
executivo deve saber qual o momento propício aos movimentos estratégicos.
A formulação da estratégia é um jeito que a empresa tem de sobreviver em
uma economia concorrida, criando diferenciais competitivos em relação ao
concorrente, para gerar uma vantagem competitiva e se perpetuar no mercado.
Para Oliveira (2003), a finalidade da estratégia é estabelecer quais são os
caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para sejam
alcançados os objetivos e desafios estabelecidos.
Chandler Jr. apud Oliveira (2003) disse que a empresa é como a guerra, em
certos aspectos, quando a estratégia adotada for correta; muitos erros táticos podem
ser cometidos, mas ainda assim ela ainda sairá vitoriosa.
A estratégia não é o único fator determinante para o sucesso, a competência
dos executivos também é muito importante, mas uma estratégia quando bem
formulada pode trazer resultados extraordinários para a organização.
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) ressaltam que as estratégias devem
Criar vantagem competitiva;
Ser compatíveis com os recursos;
Coerentes em si;
Buscar o compromisso das pessoas envolvidas;
Estar dentro do limite de risco aceitável pela empresa.
Oliveira (2003) diz que um dos aspectos mais importantes no processo
estratégico é a escolha da estratégia. A sua escolha geralmente está na vontade do
executivo quanto à vida pessoal, à vida de sua empresa como instituição e à vida
daquelas pessoas envolvidas com a empresa.
Porém deve-se ter cuidado com as pessoas que estão criando as estratégias,
pois algumas podem ser conservadoras demais e outras, com interesses
financeiros, podem assumir uma visão de curto prazo. Não permitindo assim o
sucesso da estratégia em longo prazo.
A estratégia é de grande importância para a organização, pois, através dela, o
sucesso organizacional pode ser alcançado, mas outros fatores como, por exemplo,
as competências dos tomadores de decisões devem andar juntos para que o efeito
48
esperado seja alcançado. Nos dias atuais não se tem dado atenção necessária à
estratégia sendo esse um provável motivo do fracasso de muitas empresas.
Oliveira (2003) afirma que, se a estratégia escolhida tiver efeito sinérgico,
será muito mais poderosa. Ou seja, quando combinado duas ou mais estratégias o
resultado final será maior que a soma das estratégias escolhidas.
49
3 METODOLOGIA
Para a elaboração de um trabalho científico, é importante apresentar as
ferramentas utilizadas no intuito de direcionar mais especificamente ao objetivo
proposto. A seguir são descritos os aspectos metodológicos considerados para a
elaboração da Intenção Estratégica de empresa fornecedora de materiais para
construção civil.
De acordo com Marconi e Lakatos (2001), metodologia é a preocupação
instrumental que trata as formas de se fazer ciência e que cuida das ferramentas,
dos caminhos e dos procedimentos.
Segundo Roesch (1999), não existe um método de pesquisa específico para
cada projeto; o pesquisador deve abordar o tema de forma que ele fique coerente
com o problema acordado e de acordo com os objetivos propostos.
3.1 Delineamento de Estudo
Segundo Marconi e Lakatos (2001), pesquisa é um procedimento reflexivo
sistemático, controlado e crítico, que permite descobrir novos fatos ou dados, em
qualquer campo de conhecimento.
A pesquisa qualitativa não se preocupa com representatividade numérica,
mas sim com o aprofundamento da compreensão.
De acordo com GIL (1999), “a abordagem qualitativa não requer o uso de
métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para a coleta de
dados e o pesquisador é instrumento chave”. VERGARA (2000) afirma que na
pesquisa qualitativa o pesquisador desenvolve entendimentos a partir de padrões
encontrados nos dados.
Portanto, a abordagem que integra este estudo é de natureza qualitativa e de
caráter descritivo, que procura observar, registrar, analisar, classificar e interpretar
os fatos, sem que o pesquisador interfira neles ou os manipule.
50
3.2 Delimitação do Estudo
A abordagem é de caráter qualitativo, realizou-se uma entrevista pessoal e
direta com os clientes, com o intuito de coletar os dados para análise e futuro
desenvolvimento e aplicação na empresa.
3.3 Instrumento de Coleta de Dados
A obtenção de dados e informações foi levantada através de entrevistas com
5(cinco) pessoas relacionadas aos concorrentes e 40(quarenta), à satisfação dos
clientes.
De acordo com Gil (1999), “entrevista é uma técnica em que o investigador se
apresenta frente ao investigado e formula perguntas, com o objetivo de obtenção de
dados que interessem à investigação”.
Nesta pesquisa, utilizaram – se fontes secundárias, fundamentalmente do
referencial teórico para propor a metodologia de formulário da Identidade Estratégica
Organizacional. Também, foram utilizados dados primários, que, segundo Gil (1999),
“são dados colhidos e registrados pelo próprio pesquisador em primeira mão”, e
serão gerados através de entrevistas em profundidade.
3.3.1 Satisfação do Cliente
A sua opinião é muito importante para nós! Por favor, gostaria muito que
vocês respondessem a algumas perguntas em relação a nossa empresa. Ao dar a
sua opinião sincera sobre a empresa e os seus serviços, irá ajudar a melhorá-los e a
assegurar que estão ainda mais adaptados às suas necessidades e expectativas.
51
Quadro 1: Satisfação do cliente1
Satisfação do cliente
Satisfação com
Grau de Satisfação
Registre aqui as suas sugestões de melhoria
11
22
33
44
Atendimento por telefone
Agilidade na apresentação de propostas comerciais
Agilidade 1 = Ruim; 2 = Razoável; 3 = Bom;
4 = Ótimo na prestação de serviços
Confiabilidade
1 = Ruim; 2 = Razoável; 3 = Bom; 4 = Ótimo
Fonte: Elaborado pela autora
3.3.2 Pesquisa de Concorrente
Para a pesquisa de concorrente, foi feita uma pesquisa de caráter empírico e
exploratório para levantar informações sobre o concorrente, onde não foi utilizado
um método especifico.
Quadro 2: Satisfação do Cliente 2
Satisfação do cliente
Satisfação com
Grau de Satisfação
Registre aqui as suas sugestões de melhoria
11
22
33
44
Atendimento comercial
Qualidade dos serviços
Preços 1 = Ruim; 2 = Razoável; 3 = Bom; 4 = Ótimo
Fonte: Elaborado pela autora
52
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Foram coletados os dados qualitativos através de entrevistas aplicadas
durante o mês de julho de 2013 com 40 clientes da empresa. Após a exploração do
material obtido, foi analisado e interpretado o seguinte:
4.1 Pesquisa de Satisfação de Clientes
GRÁFICO 1– Atendimento por telefone
Fonte: Pesquisa aplicada pela autora
Foi observado, através da coleta de dados, que existe um ponto forte da
empresa estudada em relação ao nosso concorrente, que se destaca, pois o
atendimento por telefone é o ponto inicial para a prestação de serviço, e para reter
clientes é preciso, principalmente, uma boa relação e contato com o cliente, visto
que é através desse contato que eles solicitam e aprovam ou não os serviços da
empresa. Em relação ao concorrente, a empresa se destaca, visto assim como um
ponto forte e que deve ser bem aproveitado, buscando sempre melhorias.
Ótimo 62%
Bom 25%
Razoável 8%
Ruim 5%
EMPRESA
Ótimo 25%
Bom 11%
Razoável 39%
Ruim 25%
CONCORRENTE
53
GRÁFICO 2 – Agilidade na prestação de propostas comerciais
Fonte: Pesquisa aplicada pela autora
Na segunda questão, analisaram-se pontos em relação à agilidade na
prestação de propostas comerciais, e identificou-se que a empresa não está se
destacando muito bem, pois nas entrevistas muitos clientes reclamaram da falta de
comprometimento quando se tratava de propostas, sentiam que a empresa não fazia
muita questão em relação a esse tipo de serviço, e que quase sempre era
necessário um segundo contato para que o cliente fosse atendido.
Com esses comentários dos clientes, identificou-se uma ameaça, pois se o
concorrente prestasse um serviço com mais qualidade estaria na frente, se
destacando e atendendo de forma rápida e com qualidade quem necessitasse deste
tipo de serviço.
Ótimo 30%
Bom 30%
Razoável 20%
Ruim 20%
EMPRESA
Ótimo 21%
Bom 35%
Razoável 22%
Ruim 22%
CONCORRENTE
54
GRÁFICO 3 – Agilidade na prestação de serviços
Fonte: Pesquisa aplicada pela autora
Percebe-se que a empresa está se destacando muito em relação à agilidade
na prestação de serviços, visto que seus profissionais são treinados e qualificados
para prestar os serviços a eles confiados. Mas, mesmo assim, podemos procurar
melhorias e traçar estratégias para que as notas aumentem e junto a elas a
satisfação do cliente.
GRÁFICO 4 - Confiabilidade
Fonte: Pesquisa aplicada pela autora
Ótimo 25%
Bom 37%
Razoável 21%
Ruim 17%
EMPRESA
Ótimo 2%
Bom 5%
Razoável 13%
Ruim 80%
CONCORRENTE
Ótimo 75%
Bom 25%
Razoável 0%
Ruim 0%
EMPRESA
Ótimo 40%
Bom 43%
Razoável 17%
Ruim 0%
CONCORRENTE
55
Em relação à confiabilidade, a empresa se destaca, pois a agilidade na
prestação de serviço é o ponto forte apresentado por ela, significa que os clientes
confiam em seus serviços, e veem o concorrente como um prestador fraco.
Observa-se que empresa se destaca mais nesse item, pois o seu foco é
atendimento e prestação de serviços a pessoas físicas, e por isso o atendimento é
mais rápido, enquanto o foco do concorrente é o atendimento a pessoas jurídicas, e
servindo preferencialmente a eles. Por isso mais agilidade no atendimento e na
prestação de serviços, e com pontos fortes assim, é mais fácil ganhar a confiança
dos clientes.
4.2 Pesquisa de concorrente
GRÁFICO 5 - Atendimento comercial
Fonte: Pesquisa aplicada pela autora
Observou-se através das informações, que o atendimento comercial da
empresa se destaca em relação ao concorrente, assim, tem-se outro ponto forte
para ser colocado e então, traçar estratégias propícias para alcance de novas
metas.
Ótimo 60%
Bom 20%
Razoável 20%
Ruim 0%
EMPRESA
Ótimo 17%
Bom 50%
Razoável 33%
Ruim 0%
CONCORRENTE
56
GRÁFICO 6 - Qualidade dos serviços
Fonte: Pesquisa aplicada pela autora
Outro ponto importante observado e destacado perante a concorrência é a
qualidade dos serviços, observando sempre que é por causa da diferença do público
alvo que a empresa fica na frente.
GRÁFICO 7 - Preço
Fonte: Pesquisa aplicada pela autora
Com o surgimento do aluguel de caçambas e visto que existe apenas um
concorrente, ficou combinado entre os sócios da empresa estudada e do
concorrente, que o preço seria o mesmo para as duas empresas ao fornecer para
Ótimo 75%
Bom 25%
Razoável 0%
Ruim 0%
EMPRESA
Ótimo 25%
Bom 25%
Razoável 50%
Ruim 0%
CONCORRENTE
Ótimo 100%
Bom 0%
Razoável 0%
Ruim 0%
EMPRESA
Ótimo 100%
Bom 0%
Razoável 0%
Ruim 0%
CONOCORRENTE
57
pessoas físicas, mudando apenas os preços para a prestação de serviços para
pessoas jurídicas, assim o preço seria de acordo com o tipo de serviços prestados e
de total liberdade de cada um em estipular o seu preço.
4.3 Análise SWOT
De acordo com Oliveira (2003), a análise SWOT da empresa é estabelecida
através da análise do diagnóstico estratégico. Para se visualizar melhor a análise do
ambiente interno e externo, apresenta-se o quadro abaixo com o resumo do
diagnóstico estratégico.
Figura 10 - Resumo da análise SWOT
Oportunidades
Pontos Fracos
Aumento da demanda com "Minha Casa
Melhor"
Dificuldades na apresentação de
propostas comerciais
Novo empreendimento do Grupo Osper
no Município
Dificuldades na contratação de mais
pessoas qualificadas para a área
comercial da empresa
Reaquecimento da Economia com a
Copa do Mundo de 2014 *
Ameaças Pontos Fortes
Economia Brasileira sofre reflexos da
falta de investimentos estruturais Muito tempo de atuação no mercado
Novos entrantes têm surgido nas cidades
do interior Rápida prestação de serviços
* Profissionais qualificados
Fonte: Elaborada pela acadêmica, 2013.
De acordo com a análise dos ambientes a postura da empresa estudada é de
Desenvolvimento, pois se percebe a predominância de Oportunidades e pontos
fortes. A empresa deve procurar se desenvolver. Esse desenvolvimento pode
ocorrer com a busca de novos mercados e clientes, diferentes dos conhecidos
atualmente, conforme a imagem abaixo.
58
Figura 11 - Postura estratégica
Figura 17 – Posturas estratégicas da empresa
Fonte: Adaptado pela autora de Oliveira, 2003.
Fonte: Adaptado pela autora de Oliveira, 2003
Sobrevivência
Manutenção
Crescimento
Análise externa
Predominância de
oportunidades e
ameaças
Análise interna
Predominância de fracos
e fortes
Desenvolvimento
59
5 CONCLUSÃO
5.1 Considerações Finais
A maioria dos modelos propostos para a elaboração da Identidade
Organizacional apresentados nos livros e na bibliografia pesquisada estão voltados
para a indústria e para grandes organizações, que possuem departamentos
estruturados. Através da realização deste estudo concluiu-se que o modelo
oferecido nesta pesquisa é perfeitamente aplicável a pequenas e médias empresas,
desde que exista, por parte da direção, uma decisão consciente sobre a sua
necessidade e sobre os benefícios por elas proporcionados.
Ao decorrer da pesquisa houve algumas limitações e dificuldades, mas
chegou-se a bons resultados na empresa, que permitiram identificar a necessidade e
importância da elaboração da Identidade Estratégica Organizacional para o sucesso
da organização.
Considerando o objetivo geral, o estudo conseguiu atingir a sua meta,
elaborou-se a Intenção Estratégica Organizacional da empresa.
Foi observado que é através da definição do negócio, missão, princípios e
valores que se consegue estabelecer a visão da empresa, os sonhos, aonde ela
pretende chegar e o que ela quer ser. Foi observado também que a elaboração da
identidade estratégica da empresa ajuda no estabelecimento e execução de
estratégias e objetivos futuros.
Participar da elaboração da Identidade Estratégica Organizacional desta
empresa proporcionou um aprendizado de todas as variáveis que envolvem o
negócio, ficou evidente a sua importância, como uma ferramenta, que viabiliza o
estabelecimento de ações e estratégias que colocam a empresa em uma melhor
posição competitiva.
5.2 Sugestões para a Empresa
Perante essas considerações, recomendam-se à empresa estudada os itens
seguintes na tentativa de atenuar as dificuldades percebidas:
60
Despertar na organização estudada as vantagens de se adotar e
implementar o planejamento estratégico para que a empresa possa
definir seus objetivos e estratégias anuais, com intuito de atingir os
resultados esperados e, até mesmo, contornar possíveis situações que
comprometeriam o sucesso dos negócios.
Despertar o interesse de todos os funcionários para que eles
colaborarem para a implementação do planejamento estratégico na
organização, construindo juntos os objetivos e estratégias futuras.
A intenção estratégica da empresa ficou definida da seguinte maneira:
5.2.1 Negócio
Uma resposta à pergunta “qual é o negócio da empresa?” sem uma reflexão
pode levar a uma armadilha, pois definir o negócio em cima de um produto ou
serviço limita a análise de oportunidades e ameaças que existem no ambiente, além
de fazer com que a empresa fique míope, isto é, só enxergue o que acontece por
perto.
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) sustentam a importância de lembrar
que os clientes não compram produtos, mas a solução de problemas ou os
benefícios que os produtos ou serviços trazem.
Ao definir o negócio a empresa deve pensar no benefício oferecido ao cliente
quando se vende o serviço, isto se chama visão estratégica de negócio, pois permite
enxergar as oportunidades e ameaças para o futuro da empresa.
De acordo com essas definições, é sugerido pela autora, como sendo negócio
míope “prestação de serviços”, negligenciando o cliente e concentrando-se apenas
no serviço oferecido pela empresa.
Já adotando a definição mais ampla, considerando que o serviço passa a ser
um dos meios de satisfazer as necessidades dos clientes, a autora sugere como
sendo negócio estratégico da empresa:
“O negócio da empresa é: Limpeza Urbana.”
61
5.2.2 Missão
Kotler (2002) cita que a missão não deve ser colocada em termos de oferecer
algum produto ou serviço. Deve ser definida em termos de satisfazer alguma
necessidade do ambiente externo.
A missão da empresa é o papel que ela desempenha em seu negócio. É a
razão da existência da empresa e, como tal, deve ter “a cara da empresa”. Deve ser
sua carteira de identidade ou mesmo um guia para o trabalho das pessoas.
O estabelecimento da missão foi elaborado a partir de respostas a questões
previamente apresentadas aos sócios da empresa: o que a empresa deve fazer?
Para quem deve fazer? Como deve fazer? Onde deve fazer? Qual a sua
responsabilidade social?
Assim, de acordo com as respostas às questões acima apresentadas, a
sugestão de missão é a seguinte:
“Manter a cidade limpa e sustentável.”
5.2.3 Visão
A visão orienta a organização numa meta de longo prazo criando um
compromisso consigo própria no intuito de atingir o propósito declarado, uma
posição que a empresa pretende ocupar no futuro em seu mercado de atuação. Sua
definição é muito importante para o desenvolvimento do plano estratégico.
Para se definir a visão, foi necessário identificar qual o sonho em comum que
todos dedicam à empresa, qual o estado futuro desejado para ela. Além de
confrontar com a análise de ambiente e análise SWOT, fazendo com que a visão da
empresa não seja equivocada. A visão definida pela empresa foi:
“Ser uma empresa referência em limpeza urbana em Pará de Minas,
buscando sempre oferecer qualidade de vida e satisfação dos clientes de nossa
comunidade.”
62
5.2.4 Princípios
Para que o resultado do planejamento seja satisfatório, a empresa e seus
funcionários devem respeitar alguns princípios. Eles são essenciais na tomada de
decisões, para que haja o cumprimento da missão.
Os princípios dão força e autonomia maior para cada empregado, dão às
pessoas o poder de agir. O estabelecimento de princípios foi realizado a partir da
identificação dos princípios que os sócios julgaram relevantes para a empresa.
Os princípios estabelecidos para a empresa foram: Ética; Transparência;
Confiança; Crescimento e Rentabilidade; Trabalho em Equipe; Responsabilidade
Social e/ou Ambiental.
5.2.5 Valores
Wright (2000) sustenta que os valores são a base da cultura coorporativa,
passando para as pessoas um senso de ação comum e servindo de referência para
o comportamento do dia a dia.
Quando a empresa não tem valores organizacionais claros, os empregados
estão mais sujeitos aos conflitos, pois os valores pessoais de cada indivíduo podem
se colidir, deixando as pessoas constantemente frustradas por não conseguirem
alcançar os resultados da organização.
Wright (2000) diz que se os empregados sabem o que a empresa defende é
muito mais provável que tomem decisões que reforcem esses padrões. Também é
mais provável que sintam que são uma parte importante da organização.
Os valores definidos pela empresa foram: Honestidade; Integridade;
Humildade.
5.3 Sugestões futuras para a empresa
Ficam então definidas como sugestões futuras para a empresa a elaboração
do fluxograma, definição dos objetivos e metas e a criação de um plano financeiro.
63
5.4 Limitações do Trabalho
O trabalho apresentado foi desenvolvido de forma tranquila, sem muitas
limitações. Existe uma extensa bibliografia referente ao assunto. Porém foi
observado que houve uma grande resistência por parte dos clientes em responder
os questionários, o que representou uma dificuldade na realização do projeto. De
qualquer forma, conseguiu-se responder à situação problemática sugerida pelo
estudo.
64
REFERÊNCIAS
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