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FACULDADE DOIS DE JULHO
MARIVALDA SILVA
ANÁLISE DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO GDC – GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIA:
UM ESTUDO SOBRE AS PERCEPÇÕES DOS FUNCIONÁRIOS DA AGÊNCIA FEIRA DE SANTANA DO BANCO DO BRASIL
Salvador 2006
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MARIVALDA SILVA
ANÁLISE DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO GDC – GESTÃO DE
DESEMPENHO POR COMPETÊNCIA UM ESTUDO SOBRE AS PERCEPÇÕES DOS FUNCIONÁRIOS DA AGÊNCIA FEIRA DE
SANTANA DO BANCO DO BRASIL
Monografia apresentada ao Curso de
Graduação em Administração com Habilitação em Comércio Exterior, como requisito parcial
para obtenção do título de Bacharel em Administração com Habilitação em Comércio Exterior.
ORIENTADOR: Profº. Emydio Palmeira
Salvador 2006
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TERMO DE APROVAÇÃO
MARIVALDA SILVA
ANÁLISE DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO GDC – GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIA:
UM ESTUDO SOBRE AS PERCEPÇÕES DOS FUNCIONÁRIOS DA AGÊNCIA FEIRA DE SANTANA DO BANCO DO BRASIL
Monografia apresentada como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração com Habilitação em Comércio Exterior, Faculdade Dois de Julho,
pela seguinte banca examinadora:
NOME: Lineu Barretto Filgueiras Neto
TITULAÇÃO: Mestre em Engenharia de Produção ASSINATURA: ________________________________
NOME: Emydio Andrade Palmeira TITULAÇÃO: Pós graduado em Metodologia do Ensino Superior –Famettig –Bahia
Pós graduado em Recursos Humanos – UNA/ CENID –BH (Prof. Orientador)
ASSINATURA: ________________________________
NOME: Juarez Duarte Bomfim
TITULAÇÃO: Mestre Em Administração NPGA- UFBA
ASSINATURA: ________________________________
Salvador
2006
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AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, pela força e coragem para enfrentar tantos
obstáculos e não desistir do meu objetivo de conseguir o título de bacharelando em
administração.
Aos meus familiares pelo auxilio constante.
Ao professor orientador com sua grande paciência e êxito que soube conduzir-me ao
conhecimento cientifico.
À Faculdade Dois de Julho, juntamente com a Coordenação do Curso de
Administração e seu corpo funcional.
Aos meus colegas de curso, pela troca de experiência.
Aos meus colegas do Banco do Brasil, pela colaboração constante no trabalho.
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A avaliação pode servir como meio de controle de qualidade, para assegurar que cada ciclo novo de ensino-aprendizagem
alcance resultados tão bons ou melhores que os anteriores [...]
BLOOM, 1977
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RESUMO
Esta pesquisa procura compreender a percepção que os funcionários tem do processo de Avaliação de Desempenho, GDC - Gestão de Desempenho por Competência, sistema que é utilizado pelo Banco do Brasil S.A. O objetivo da
utilização desse sistema avaliativo é renovar os métodos de seleção, avaliação de performance, promoção e desenvolvimento profissional dos colaboradores.Porque
descobriu-se que essa forma de avaliação estimula o desenvolvimento profissional de seus empregados, auxilia no alinhamento das competências as suas estratégias de negócios, funciona como ferramenta de informações para levantamento das
necessidades de treinamento dos mesmos e estimula a mudança da cultura envolvendo as pessoas no processo decisório e, buscar compreender a percepção
dos envolvidos é de fundamental importância para que sejam implementadas ações de integração e melhoramentos.Nesse sentido, esse trabalho apresenta uma das opções utilizadas pelo mercado no caso Banco do Brasil S/A, para compatibilizar a
avaliação de Desempenho Funcional à Avaliação de Desempenho Organizacional, sendo o objetivo avaliar a percepção dos envolvidos – avaliado e avaliador, e apurar
a eficácia utilizada pela organização.
Palavras-chaves: Avaliação, Competência, Desempenho, Desenvolvimento, Gestão.
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ABSTRACT
This research looks for to understand the perception that the employees has of the
process of Evaluation of Performance, GDC - Management of Performance for Ability, system that is used by the Banco do Brasil S.A. The objective of the use of
this evaluation system is to renew the methods of election, evaluation of performance, promotion and professional development of the collaborators. Because one uncovered that this form of evaluation stimulates the professional development
of its employees, assists in the alignment of the abilities its business-oriented strategies, functions as tool of information for survey of the necessities of training of
the same ones and stimulates the change of the culture involving the people in power to decide process and, to search to understand the perception of the involved ones is of basic importance so that actions of integration and improvements are
implemented. In this direction, this work presents one of the options used for market in the case Banco do Brasil S/A, to make compatible the evaluation of Functional
Performance to the Evaluation of Organizational Performance, being been the objective to evaluate the perception of the involved ones - evaluated and appraiser, and to select the effectiveness used for the organization.
Keys- Words: Evaluation, Ability, Performance, Development, management.
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LISTA DE FIGURAS
Figura1: Sexo dos funcionários do Banco do Brasil – Agência de Feira de Santana – Ba 67
Figura 2: Faixa etária dos funcionários do Banco do Brasil – Agência de Feira de
Santana – Ba 67 Figura 3: Escolaridade dos funcionários do Banco do Brasil – Agência de Feira de
Santana – Ba 68
Figura 4 : Tempo de Serviço no Banco do Brasil 69
Figura 5 : Tempo de serviço na agência de Feira de Santana 69
Figura 6: Cargos Exercidos pelos funcionários do Banco do Brasil, da agência de
Feira de Santana 70
Figura 7: Conhece os objetivos do novo sistema da Avaliação de Desempenho por Competência? 71
Figura 8: O meu avaliador permite opinar sobre Competências a serem avaliadas?72
Figura 9: A metodologia de Avaliação oportuniza participar de ascensão na carreira profissional independente da interferência de superior? 72
Figura 10: A etapa de planejamento da GDC está sendo conduzida em conformidade
com as instruções? 73 Figura 11: Sinto-me à vontade para propor ao meu avaliador melhorias no
acompanhamento da GDC? 74
Figura 12: Durante período avaliatório o seu avaliador oferece feedback quanto ao seu desempenho? 74
Figura 13: Durante o processo avaliatório você registra fatos relevantes? 75
Figura 14: Os avaliadores demonstram suficiente preparo na missão de avaliar? 76 Figura 15: É comum uso da média pelos avaliadores evitando notas explicativas? 76
Figura 16: O grau de amizade entre os avaliadores e avaliados interfere na avaliação
da GDC? 77
8
Figura 17: A indicação de carências existentes do avaliado é constrangedor? 78
Figura 18: A GDC tem contribuído para a melhoria do ambiente de trabalho? 78
Figura 19: A GDC tem estimulado o auto-desenvolvimento? 79
Figura 20: O Sistema de Avaliação – GDC interfere em promoções e transferências? 80
Figura 21: Existe o sentimento de justiça na avaliação? 80
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 11
2 CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NAS
ORGANIZAÇÕES 16
2.1 A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 16
2.2 OBJETIVO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 23
2.3 VISÃO CRITICA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 24
3 GDC - GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIA NO BANCO DO
BRASIL S. A. 31
3.1 GDC – GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIA 31
3.2 BALANCED SCORECARD COMO BASE PARA O SISTEMA DE AVALIAÇÃO
DE DESEMPENHO 37
3.3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO BANCO DO BRASIL 47
3.4 A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FUNCIONAL DO BANCO DO BRASIL 53
3.5 SISTEMAS FORMAIS DE AVALIAÇÃO DO BANCO DO BRASIL 56
3.6 RESPONSABILIDADES E ATRIBUIÇÕES 58
3.7 FEEDBACK: CONCEITOS, TIPOS E PRÁTICAS 59
4 ESTUDO DE CASO: O BANCO DO BRASIL E O SISTEMA DE AVALIAÇÃO DO
DESEMPENHO NA ÓTICA DOS FUNCIONÁRIOS 61
4.1 HISTÓRICO E PERFIL DA EMPRESA 61
4.2 A PESQUISA 65
4.3 ANÁLISE DO RESULTADO DA PESQUISA 66
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 82
REFERÊNCIAS
ANEXOS
APÊNDICE
10
INTRODUÇÃO
Com a chegada do terceiro milênio e a abertura competitiva do mercado
brasileiro, o processo de avaliação de desempenho deixou de ser abstrato e ganhou
fundamental importância no planejamento estratégico da empresa. As
imprevisibilidades do mundo moderno e as freqüentes mudanças que se processam
caracterizam o ambiente em que a empresa atua.
Vive-se hoje uma época de instabilidade, onde as mudanças ocorrem
rapidamente, e as causas e efeitos vão se ajustando de maneira quase
imperceptível.
Nesse contexto, a Organização Empresarial vem tentando enfrentar essa
turbulência, interagindo com o ambiente e recebendo o impacto dessas mudanças e
das incertezas daí decorrentes.
A visão Empresarial requer um exercício da percepção para analisar o
negócio na sua dimensão presente e nas suas interações com as variáveis do
ambiente, porém tendo em vista as expectativas futuras. Tais expectativas
demandam obrigatoriamente revisões e atualizações constantes do ambiente
organizacional e a implantação de ações criativas e inovadoras que asseguram
qualidade e rapidez credibilidade e competitividade.
11
O impacto dessas transformações no desempenho humano fez com que
as pessoas começassem a sofrer com os efeitos das mudanças. Além do mais, esse
é o mesmo público que nesse contexto, constitui a força vital para realização de
qualquer empreendimento.
Toda movimentação da empresa para manter-se atualizada e bem
sucedida é o resultado de decisões tomadas e de ações operacionalizadas.
Decisões são tomadas por pessoas e praticadas por pessoas. São elas que
promovem as mudanças para manter a empresa em ritmo evolutivo. Isto significa
que o sucesso da empresa se apóia fundamentalmente na competência na
capacidade inovadora e no desempenho positivo de sua força de trabalho.
Existe uma preocupação permanente com o desempenho humano, e
como torna-lo eficaz na obtenção de resultados é o ponto de atenção máxima, para
o aumento da produtividade, e da participação no sucesso do negócio. Como
conseqüência, as diretrizes para a formulação e implementação do processo de
Avaliação de Desempenho nas Organizações, é inspirada na percepção e no
reconhecimento do desempenho humano como fator impulsionador do sucesso da
empresa.
Torna-se cada vez mais freqüente o interesse da alta administração pela Avaliação de Desempenho como ferramenta gerencial a ser utilizada na
definição dos resultados desejados, na medição da produtividade e da qualidade; no desenvolvimento da capacitação profissional e no aproveitamento do potencial dos empregados e colaboradore (KANAANE,
1999).
Como é sabido, o ato de avaliar, é uma atividade tão antiga quanto o
surgimento da consciência humana e, torna-se equação de vital importância na
evolução social: nessa perspectiva, ao passo que os homens começaram a se
comunicar para produzir e conquistar meios de sobrevivência, suas ações em
conjunto eram observadas pelo grupo e quando havia sucesso, era comemorado
12
não só pelo homem, mas pelo próprio grupo. Estava instaurada dentro das relações,
o ato de olhar, analisar e julgar.
Segundo Fortuna (2004, p. 22), a era de informação é caracterizada por
fortes turbulências, mudanças constantes no ambiente, e por uma alta
competitividade. Com esse novo tempo de transformação e instabilidade, o antigo
padrão burocrático deu lugar à criatividade e a inovação pela necessidade de
agregar valor na organização. Os trabalhadores qualificados e de elevado nível
educacional ganharão os mais altos salários da história, quanto mais as informações
evoluírem, melhores serão certos empregos e sua remuneração, por esse motivo é
preciso buscar a qualificação para um melhor desempenho das funções. Através da
avaliação de desempenho pode-se localizar e corrigir os problemas da empresa,
mantendo assim a empresa competitiva no mercado.
É importante lembrar que a Avaliação de Desempenho gerada em torno da
qualidade é de fundamental importância para o crescimento da organização, bem como o grau de envolvimento, desenvolvimento e comprometimento das pessoas com os objetivos, metas e projetos
coletivos, que devem estar diretamente relacionados, assim como as maneiras e os valores e crenças são manejados no trabalho (GRAMIGNA, 2002, p.18).
Administrar tornou-se necessário com o crescimento das organizações e
com a complexidade das tarefas organizacionais. Esta Gestão trata do
aprovisionamento, da aplicação, da manutenção e do desenvolvimento das pessoas
nas organizações e abrange: as funções a assegurar o recrutamento e seleção, a
formação, as remunerações, e a motivação.
A abordagem global desse processo é de grande amplitude estando
relacionada a avaliação de desempenho profissional que se caracteriza como um
dos principais pontos da administração de recursos humanos.
13
A avaliação segundo Turra (1988,p.182) passa por etapas fundamentais:
Dentre elas, a diagnóstica, a formativa e a somativa. Evidente que são etapas que
se completam, mas não basta avaliar sem a capacidade de mudar a partir do erro ou
de uma postura inadequada. Avaliação seria uma combinação das etapas, a partir
do mecanismo de feedback1.
Por isso as organizações que se preocupam com a permanência e
evolução no mercado necessitam conhecer a qualidade do quadro de recursos
humanos que possuem. Surge então, a necessidade de avaliação constante do seu
pessoal, de forma a garantir sua adequação aos propósitos estratégicos
organizacionais.
O Banco do Brasil S/A, como empresa há mais de 190 anos de mercado
há mais de, vivenciou e vivencia os momentos administrativos de cada tempo.
Possui modelo próprio de avaliação de pessoal, o processo de avaliação utilizado
nesta organização é o GDC, ou Gestão de Desempenho por Competência, que
objetiva a garantia de competitividade da empresa através da manutenção de
pessoal qualificado.
O modelo econômico que embasou a criação da GDC foi o Balanced
Scorecard (BSC), instrumento de gestão desenvolvido por Robert Kaplan e David
Norton (EUA, 1992), que visa estabelecer, demonstrar e balizar, por meio de
indicadores financeiros e não-financeiros, a orientação estratégica da organização.
A escolha do tema em discussão, Análise do Sistema de Avaliação de
Desempenho, GDC – Gestão de Desempenho por Competência, do Banco do Brasil,
foi feita basicamente, pela minha condição de participante do sistema avaliativo; não
1 Feedback significa retorno.
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só como avaliadora, mas também como avaliada, incentivando-me a investigar as
percepções dos avaliados em relação ao sistema de avaliação aplicado na Empresa.
Importa considerar, ainda a metodologia desse trabalho científico. Assim
entender-se-á que a pesquisa bibliográfica torna-se valiosa ferramenta para o
sucesso do estudo. Segundo Demo (2001,p.34); A pesquisa se define aqui
sobretudo pela capacidade de questionamento, que não admite resultados
definitivos, estabelecendo a provisoriedade metódica como fonte principal da
renovação científica.
O conhecimento é o segundo componente de uma competência, trata-se
de um conjunto de informações, que a pessoa armazena, quanto maior este conhecimento mais há competência profissional onde adquire talento, capacidade técnica, obtendo sempre resultados que chamamos de
habilidade. (GRAMIGNA 2002, p. 20).
Esta pesquisa foi realizada com o intuito de tentar responder a seguinte
problemática : Quais as percepções que os funcionários do Banco do Brasil, Agência
de Feira de Santana-Ba., têm em relação sistema de avaliação GDC utilizado pelo
mesmo?
Elaborou-se a hipótese procurando responder antecipadamente ao
questionamento que se adotou para o objeto de pesquisa: O sistema de Avaliação
GDC oportuniza o crescimento funcional, sem interferência direta dos superiores.
Diante dessa problemática, compreende-se que o objetivo dessa
pesquisa, é analisar a percepção dos funcionários sobre o Sistema de Avaliação por
Competência utilizada pela Empresa Banco do Brasil objetivando a colheita de
informações para a detecção de possíveis erros e conseqüente contribuição para
melhoria do processo avaliativo.
Quanto aos objetivos específicos da pesquisa:
15
- Verificar o nível de satisfação dos funcionários envolvidos e sua relação com o
clima organizacional da Empresa.
- . Analisar se a GDC subsidia os processos de promoção e ascensão na carreira
profissional.
- Identificar habilidades específicas a serem aprimoradas ou adquiridas pelos
avaliadores .
Para a consecução do objetivo da presente pesquisa, foi adotada como
metodologia o estudo de caso, com ênfase em pesquisa exploratória, optando-se
pela realização da coleta de dados através de Levantamento de Campo. O
instrumento de pesquisa utilizado foi o questionário, contendo na sua totalidade
perguntas fechadas e observação direta.
Também foram utilizados dados secundários, como instruções internas do
Banco e fontes Bibliográficas, através de diversos livros que tratam do assunto, os
quais serão citados no corpo deste trabalho.
O primeiro capítulo trata da GDC - gestão de desempenho por
competência. Busca-se através dos conceitos, demonstrar que este tipo de
avaliação de desempenho pode contribuir na melhoria do desempenho
organizacional.
O segundo capítulo fala da Avaliação de Desempenho no Banco do Brasil,
Procura-se compreender como ocorre e quais as tendências.
No terceiro e último capítulo, realiza-se o estudo de caso. Trata-se do
Banco do Brasil e o sistema de avaliação de desempenho na ótica dos funcionários.
16
2 CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NAS
ORGANIZAÇÕES
2.1 A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Para realizar seus objetivos, uma empresa utiliza vários recursos:
financeiros, tecnológicos, matéria – prima, processo de produção de vendas,
marketing,e outros. No entanto tais recursos, por si só não garantem o alcance dos
objetivos. Seu uso adequado depende das pessoas que os utilizam, porque estes
representam apenas meios de trabalho.
São as pessoas que promovem a ação, a criatividade, o desempenho, e
conseqüentemente as decisões de como usar tais recursos. Se elas falham nas suas
utilizações, no processo de tomada de decisões e na execução das atividades
poderão comprometer os resultados. Por outro lado a competência pessoal não se
esgota em não saber usar esses recursos e sim em não saber correlaciona-los com
a visão do negócio, a visão do mercado, a satisfação do cliente e com a orientação
para os resultados, ou seja essa atitude é que assegura o desempenho eficaz.
De acordo com Bergamini (1992, p. 36),
A palavra desempenho significa ação, atuação e comprometimento. Quando se avalia o desempenho no trabalho, e se conclui na sua
adequação ou não, se está lhe atribuindo uma qualificação que pode ser assim resumida: Desempenho eficiente ou desempenho eficaz ou ambos.
O acompanhamento do desempenho é muito importante para a empresa,
pois ainda segundo Bergamini (1992, p.37):
17
A empresa precisa saber se seus objetivos estão sendo alcançados. Assegurar que os desempenhos individuais e da equipe produzem os resultados esperados.
Reconhecer as contribuições dos empregados. Promover o desenvolvimento das habilidades e da capacitação dos empregados.
De acordo com Chiavenato (1999,p.188),
[...] Da mesma forma como os professores avaliam continuadamente o
desempenho de seus alunos, as organizações estão preocupadas com o desempenho de seus funcionários e colaboradores. Em épocas passadas de estabilidade e permanência, a avaliação de desempenho podia ser feita
através de esquemas burocráticos rotineiros (...) Com novos tempos de mudança e transformações e instabilidade o padrão burocrático cedeu lugar para inovação e para necessidade de agregar valor à organização, às
pessoas que nela trabalham e aos clientes que dela se servem.
A sistematização de Avaliação de Desempenho visa dotar a empresa de
uma ferramenta gerencial ou de um processo mais bem estruturado para conduzir
de uma forma mais eficaz a gestão de desempenho na busca da motivação, da
qualidade, da produtividade e de resultados positivos do trabalho.
Chiavenato (1999,p.188), destaca que a Avaliação de Desempenho é uma
apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades
que nela realiza, metas e resultados a serem alcançados e do potencial de
desenvolvimento. A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar
ou estimular o valor a excelência e à qualidade de uma pessoa e, sobretudo
contribuição para o negócio da organização.
Não se trata apenas de saber se os objetivos da empresa foram
alcançados; é necessário assegurar que sejam atingidos e como serão atingidos.
Isso requer a definição antecipada do desempenho desejado, análise das
possibilidades profissionais dos empregados que realizaram bem as tarefas,
desenvolver as habilidades necessárias assim como reconhecer o seu trabalho e
suas contribuições efetivas.
18
É preciso conhecer as variáveis que determinam as diferenças entre as
pessoas, bem como sua interdependência para produzir sua dinâmica
comportamental e especificar o que possibilita entender e até mesmo prognosticar o
comportamento humano.
É esse processo que dimensiona o campo de atuação da avaliação de
desempenho, destacando-se quatro pontos básicos:
• Negociação de desempenho (resultados esperados);
• Acompanhamento de desempenho (Feedback ao empregado);
• Ações sobre o desempenho;
• Avaliação sobre os resultados.
Os resultados apresentados como conseqüências do desempenho
representam a manifestação concreta e objetiva do que o empregado é capaz de
fazer. É algo que pode ser definido, acompanhado ou mensurado.
Definir os resultados ou desempenho esperado de cada empregado
significa especificar as atribuições, metas e projetos atividades e tarefas que
compõem seu campo de responsabilidade profissional. Mas é preciso definir também
padrões de desempenho, isto é, quando é esperado, qual o nível de qualidade
desejada e quais os prazos para apresentar os resultados. O não estabelecido
desses indicadores tornará difícil medir ou avaliar a produtividade, dificultará
distinguir os empregados mais produtivos dos menos produtivos, impedirá a ação
correta sobre os desvios de desempenho e descaracterizará a avaliação de
resultados que será substituída por avaliação de pessoa a partir de critérios
subjetivos e duvidosos.
Todavia apenas definir o que é esperado não é suficiente para garantir o
alcance dos objetivos empresariais. Será necessário acompanhar sistemática e
19
periodicamente o desempenho, tendo em vista que os desempenhos individuais e
de equipe é que produzem os resultados organizacionais. Além disso, permite que o
desvio identificado seja resolvido rapidamente.
Segundo Gil (1994, p. 84), é importante para uma organização manter seu
sistema de avaliação de desempenho tecnicamente elaborado. É uma maneira de
evitar que a avaliação seja feita de forma superficial e unilateral, do chefe em relação
ao subordinado. Desta forma a avaliação alcança maior nível de profundidade, ajuda
a identificar as causas do desempenho deficiente e possibilita estabelecer
perspectiva com a participação do avaliado. A Avaliação de Desempenho constitui
um meio para desenvolver os recursos humanos da organização.
O acompanhamento do desempenho constitui o ponto crítico do processo
de avaliação de desempenho.
O acompanhamento sistemático do desempenho assegura a empresa na
utilização melhor de seus recursos e conduz eficazmente o desempenho de seu
pessoal para o resultado positivo.
A ação gerencial sobre o desempenho através do acompanhamento
envolve maior aproximação da gerência com seus colaboradores para receber e
permitir um feedback para promover os meios de realização dos trabalhos, para
ajustar as prioridades da definição das tarefas, identificar e atender as carências dos
funcionários e colaboradores e para utilizar adequadamente as capacidades
disponíveis. É nesse processo de acompanhamento que as habilidades gerenciais
são exercidas de maneira mais efetiva no que se refere à participação ao
relacionamento interpessoal, ao diálogo construtivo e a liderança efetiva na solução
de problemas e de tomada de decisões.
20
Da mesma forma que a empresa precisa de recursos diversos para
funcionar dimensionado em sua infra-estrutura positiva, existe certos requisitos para
o desempenho humano. As dimensões dessa variável desdobram em quatro
componentes básicos: Qualidade profissional, cultura organizacional, estilo gerencial
e ambiente externo.
Qualidade profissional – Segundo Lucena (1992, p.20), são as habilidades
e outros requisitos profissionais e pessoais necessários ao exercício do cargo tendo
em vista os resultados desejados. Portanto, os métodos que focalizam resultados
incluem as análises de qualificação profissional tendo em vista a identificação de
aspectos que geram o desempenho esperado ao quanto o empregado está
qualificado para exercer o cargo.
Cultura Organizacional – A cultura da Organização exerce um poder muito
grande sobre os desempenhos porque existe um conjunto de valores, crenças e
comportamentos que serão compartilhados pelo corpo social visando identificar
pensamento empresarial na busca de seus objetivos. Lucena (1992) afirma que há
participação dos empregados na crítica construtiva na solução de problemas e na
atuação crítica e estimulada mesmo que seja, eventualmente aproveitada. As
relações com a empresa e o ambiente externo são regidas por critérios éticos, legais
e profissionais claramente especificados, e os valores são firmados pela coerência
permanente da organização evidenciando o que é muito importante.
Estilo Gerencial – O sucesso do processo de avaliação de desempenho
em todas as suas fases e etapas depende fundamentalmente da gerencia. Portanto
o estilo gerencial significa falar sobre a forma como o gerente conduz a sua unidade
organizacional e sua equipe de trabalho. Lucena explica que o que diferencia o
gerente do outro são os critérios utilizados. Sendo assim a prática diária da gerencia
21
do desempenho reflete em particular suas percepções sobre a cultura organizacional
das pessoas, o processo de trabalho e o ambiente interno.
Ambiente Externo – Engloba todo o contexto organizacional. Analisando
em relação ao desempenho, o impacto do ambiente está relacionado com a
capacidade da organização interpretar os efeitos das mudanças do ambiente e
adaptar rapidamente sua infra-estrutura positiva e a capacitação de sua força de
trabalho para enfrentar a demanda da transformação. (LUCENA, 1992).
Compreende-se, portanto que as pessoas devem estar preparadas para as
transformações que conseqüentemente irão ocorrer durante o desenvolvimento da
organização.
Na prática esses componentes representam os campos de força que
interagem reciprocamente, interferindo no desempenho humano positiva ou
negativamente.
Pode-se ainda definir Avaliação de Desempenho como um procedimento
que avalia e estimula o potencial dos funcionários na empresa, tendo caráter
fundamental orientativo, redirecionando os desvios, apontando as dificuldades na
empresa e promovendo incêndios. Ela pode ser feita diariamente e não apenas em
ocasiões especiais, objetivando avaliar capacidades e habilidades do indivíduo,
demonstrando assim seus pontos fortes e fracos.
Segundo Chiavenato (2000,p. 325), a Avaliação de Desempenho,
[...] É um meio através do qual se podem localizar problemas de supervisão
de pessoal de integração do empregado e colaborador á organização ou ao cargo que ocupa, dissonâncias de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que aquele que é exigido pelo cargo, de
motivação.
A partir da definição acima percebe-se que a avaliação permite a
descoberta de “pequenos problemas” que se escondem com o passar dos dias.
22
Contudo, se essa técnica for adotada constantemente pelas empresas, o grau da
satisfação irá crescer macroscopicamente, pois será possível detectar as possíveis
falhas, as causas e com um estudo mais profundo, a solução para esses problemas.
Esse procedimento ajuda no bom desempenho das empresas, pois por
meio dele pode-se perceber o grau de desenvolvimento dos indivíduos e de seu
índice de satisfação no cargo que ocupa. Através dessa informação poderá ser feita
a troca de funções, adequando as pessoas aos cargos de acordo com suas
competências e habilidades.
Além disso, a avaliação pode contribuir para o aumento da motivação.
Essa motivação é essencial ao funcionamento organizacional. Não importa quanta
tecnologia e equipamentos uma organização tenha. Sendo assim, elas podem ser
locadas em um uso a menos que sejam conduzidas por pessoas que estejam
motivadas. Cada indivíduo tem tendências a desenvolver certas forças motivacionais
como produto do ambiente cultural no qual vive, afetando a maneira pela qual as
pessoas percebem seu trabalho e encaram suas vidas. Ela é condicionada para
realização das pessoas que buscam vencer desafios e obstáculos. Essa motivação
pode ser desencadeada no momento em que o indivíduo perceber que através
desse processo de avaliação este pode também ser promovido e ser reconhecido
pela contribuição dada. Chiavenato (2000, p. 58) declara que ‘’Toda avaliação é um
processo para estimular ou julgar o valor a excelência e a qualidade de alguma
pessoa.’’
Segundo Bergamini (1998, p.13),
A avaliação de desempenho humano nas organizações deixa de ser um veículo do medo, da insegurança e das frustrações, para ser a mensageira
do otimismo, da esperança e da realização pessoal, a valorização dos pontos fortes de cada um, como redutos de força e sinergia humana para o
trabalho.
23
Sendo assim, avaliar o desempenho das pessoas no trabalho significa
conhecer detalhadamente tanto o trabalho que está realizado, como os resultados
que elas produzem e, ainda se os recursos disponíveis são suficientes para que elas
desempenhem bem o seu papel.
2.2 OBJETIVO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Considerando que a Avaliação de Desempenho busca atuar
positivamente no desenvolvimento das pessoas, empresas e organizações, eis os
seus objetivos fundamentais:
De acordo com Chiavenato (2000, p.332), os objetivos fundamentais da
avaliação são:
[...] Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar sua plena aplicação.
Permitir o tratamento dos recursos humanos como importante vantagem competitiva da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida, dependendo, da forma da administração.
Fornecer oportunidades de crescimento e condições efetivas de participações a todos os membros da organização, tendo em vista os objetivos organizacionais e individuais.
Com uma breve análise dos objetivos acima, percebe-se que eles buscam
medir o potencial do homem no trabalho, com vistas a potencializá-los. Além disso,
pode proporcionar aumento da produtividade, desde que se empreendam ações e
estratégias capazes de corrigir os desníveis, tanto de comportamento como na falta
de recursos materiais. Pode também promover o crescimento do indivíduo na
organização, tanto no lado profissional quanto no pessoal. Cabe salientar, que tudo
isso só ocorrerá se a administração superior estiver comprometida em acompanhar
criteriosamente esse processo.
24
Com vistas a verificar a eficácia do programa de Avaliação de
Desempenho, considera-se que esse processo apresenta tanto aspectos positivos,
como negativos. Através da avaliação de desempenho as pessoas conseguem
saber como estão desempenhando suas funções, e atividades na organização.
Sabe-se que são extremamente raros os gerentes que empregam o programa de
avaliação por sua própria iniciativa. Só o fazem sob forte controle e cobrança,
mesmo sabendo que o sistema visa melhorar os desempenhos dos subordinados.
Esse tipo de comportamento pode desencadear os verdadeiros objetivos da
avaliação.
2.3 VISÃO CRITICA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Segundo Bergamini (1992, p.32),
[...] Avaliar o desempenho das pessoas no trabalho implica, conseqüentemente, conhecer a dinâmica comportamental própria de cada um, o trabalho a ser realizado e o ambiente organizacional em que essas
ações se passam.
Dessa forma, observa-se que ao avaliar a atuação de uma pessoa,
precisa-se analisar não somente o seu comportamento, mas ações e atitudes dentro
daquele determinado contexto e época. Não de forma isolada, mas situações que
refletem um todo.
Essa superficial especulação sobre o processo de avaliação ilustra a sua
complexidade e a dificuldade para se equacionar com coerência e efetividade sua
utilização prática. Gramigna (2002, p.98) se pronuncia da seguinte forma:
A ação de avaliar leva o ser humano a enfrentar um paradoxo: a eterna busca pela evolução, e conseqüentemente, pela necessidade de mudar o
que pode e deve ser mudado em conflito com dificuldade de aceitar criticas
e navegar com tranqüilidade nas mudanças. Permanência e transformação.
25
Avaliar e tomar decisões são processos necessários a vida humana. No
campo da administração empresarial, o processo avaliativo deve estar presente a
todo o momento. Avaliam-se as características e condições de mercado. As
expectativas dos consumidores, a posição dos concorrentes, o impacto das decisões
e leis governamentais na economia, as forças e fraquezas da organização sua
performance financeira, sua tecnologia e seus recursos humanos.
As equipes de colaboradores e funcionários são avaliados
permanentemente e tomadas decisões sobre pessoas fundamentadas nessas
avaliações. Pessoas são admitidas, dispensadas, remanejadas, treinadas,
promovidas, exaltadas, advertidas, enfim todas essas ações decorrem de avaliações
efetivas.
Em um ambiente organizacional repleto de contradições, paradoxos e
ambigüidades, a gerencia continua sendo o fator crítico, porque terá de administrar a
dinâmica do negócio criativamente e liderar o processo de mudança, para satisfazer
as expectativas do mercado. A qualidade gerencial é uma condição indispensável
para o desempenho não pela subserviência ou submissão comportamental, mas
para descobrir e manter talentos criando espaços para a ousadia, o desafio à
participação e o comprometimento.
Quanto a Avaliação de Desempenho, ainda se praticam modelos que
colaboram para inibir, até mesmo para reprimir, as manifestações de potencial e
autonomia criativa no trabalho.
Bergamini (1992,p.33), destaca que:
Se nos propomos a avaliar as diferenças individuais de desempenho do
trabalho, não podemos nos esquecer dos fatores responsáveis por elas e que ao se determinar à configuração da personalidade das pessoas, estamos partindo das estruturas básicas que representam o potencial de
eficiência de cada um, que será ou não explicitada em função de atividade
26
pela o indivíduo se responsabiliza e pelo ambiente do qual cada um
participa.
Na implantação do processo de Avaliação de Desempenho, muitas
empresas ainda mantêm o “Dia Nacional da Avaliação de Desempenho” que é o dia
da devolução dos formulários de avaliação, que o avaliador recebeu um mês antes.
Este é um período dedicado ao processo de Avaliação de Desempenho.
(LUCENA,1992).
Objetivando o sucesso do processo de Avaliação de Desempenho, esta
situação deve ser abolida, pois na verdade a avaliação processa-se no vazio. Isto é,
não foram estabelecidos parâmetros que permitisse o avaliador avaliar com maiores
critérios, sendo este, então, estimulado a emitir um julgamento sobre o empregado
baseado em suas percepções pessoais. Tal julgamento poderá estar carregado de
preconceitos e estereótipos e também refletir desentendimentos pessoais.
Os objetivos formulados expressam as preocupações com um ajuste de
comportamento e com a promoção por mérito. Há um equivoco na definição dos
objetos da Avaliação de Desempenho quando seus idealizadores entendem o
processo como uma ferramenta para satisfazer a área de recursos humanos, isto é,
os avaliadores preenchem um formulário para informar a área de recursos humanos
sobre o suposto desempenho dos empregados e colaboradores e sugere
recomendações para o planejamento das atividades desse departamento.
Embora a Avaliação de Desempenho possa indicar ações para todos os
processos de gestão dos recursos humanos, não è este seu objetivo principal. Este
equivoco confirma o desencontro entre os objetivos definidos, o método utilizado e a
administração do processo. Tais objetivos não indicam uma relação direta da
27
Avaliação de Desempenho com a administração do negócio, com os objetivos da
organização e com a mensuração dos resultados apresentados.
Precisa-se falam isoladamente do desenvolvimento e do bem estar das
pessoas. Quando um dos objetivos é a concessão de méritos, este assume o
objetivo principal, que sustenta o funcionamento da avaliação.
Chiavenato (2000,p.326),
[...] assegura que a formulação dos objetivos consensuais ‘’è o primeiro passo dessa nova e participativa administração por objetos que são
formulados entre o avaliado e seu gerente”. Por conseqüente, percebemos que o papel da avaliação é muito mais abrangente e significativo do que simplesmente disponibilizar informações para a área de recursos humanos.
Com base nos estudos, pode-se inferir que essa ferramenta pode refletir a participação direta dos avaliados nos resultados da empresa, o que pode significar seu nível de comportamento pessoal e o envolvimento das
equipes nesse processo.
Os objetivos da Avaliação de Desempenho terão que expressar, com
clareza o seu significado para a empresa e sua utilização como ferramenta gerencial
para administrar o desempenho, indicando adequadamente, as responsabilidades
da área de recursos humanos, como prestadora de serviços às gerências quanto às
ações da sua competência, que deverão acontecer no momento que se façam
necessárias.
Outro detalhe a ser considerado é o não comprometimento da alta
administração, pois as bases históricas que ainda condicionam a formulação de
programas de avaliação de desempenho têm um peso considerável no
posicionamento da alta administração.
Na maioria das empresas, a preocupação com a avaliação de
desempenho começa quando são implantados os Planos de Cargos e Salários, com
suas famosas faixas salariais. Neste momento, a idéia de Avaliação de Desempenho
é levada à diretoria como melhor critério para movimentar as pessoas nas faixas
28
salariais, levando-se em conta sua produtividade ou sua participação nos resultados
alcançados (LUCENA, 1992, p. 42).
Ao aprovar esta idéia, a diretoria faz uma associação da Avaliação de
Desempenho com a gestão de negócio, onde é interessante premiar os melhores
desempenhos, porque está relacionada em termos de produtividade, qualidade e até
em maior contribuição para os resultados da organização.
Mas, a Diretoria geralmente ignora como isso é mensurado, pois não se
preocupa com o método de mensuração que está sendo aplicado, deixando a
formulação do processo sob a responsabilidade da área de recursos humanos. Nem
sempre seus profissionais raciocinam da mesma forma. Não trabalham afinados com
o negócio, com a visão dos resultados, então tendem a criar um formulário e não um
processo de gestão de desempenho voltado para definir e mensurar resultados do
trabalho.
Muitas vezes, a diretoria representa o primeiro componente da
organização a não se comprometer com esse tipo de avaliação, pois, não contribui
em nada para subsidiar o julgamento que faz com seus colaboradores diretos.
Quase sempre esses colaboradores são excluídos do processo, evoluindo, então a
cadeia de descomprometimento de cima para baixo.
A primeira avaliação é uma dolorosa experiência de concessão de mérito,
de acordo com rígidos parâmetros e limitação de verbos que só permitem premiar
um quantitativo reduzido, iniciar-se o desmoronamento progressivo do programa.
É preciso reconhecer que o não comprometimento da alta administração
não é conseqüência direta do modelo de avaliação. O contexto cultural do ambiente
organizacional é muito complexo e sem dúvida pode prejudicar o desenvolvimento
do programa da espécie. Assim Davis e Newstrom (1998), defendem que esse
29
acompanhamento deve encorajar os administradores a realizarem uma reflexão
mais analítica e construtiva sobre seus funcionários e sobre os objetivos que a
empresa almeja alcançar.
Do ponto de vista da Avaliação de Desempenho mais um equivoco se
estabelece: despreparo gerencial para administrar pessoas. Parte-se do pressuposto
de que um programa de treinamento gerencial para ensinar o ritual do
preenchimento do formulário da avaliação, acrescentado de alguns conselhos sobre
habilidades gerenciais, é suficiente para capacitar as gerencias.
A Avaliação pode ser uma ferramenta para administrar o trabalho e o
trabalhador, vai muito além do preenchimento de todos os campos de um formulário
e da sua entrega pontual. Toda uma postura gerencial precisa ser desenvolvida.
Para Bergamini (1998, p.44), “os avaliadores devem receber um tratamento
específico no sentido de se aparelhar adequadamente para uma prática desarmada
da troca implícita do ato de avaliar”. Em virtude disso os estilos gerenciais
predominantes na organização e seus efeitos na administração do trabalho e das
pessoas devem ser diagnosticados em profundidade, de modo a indicar uma
intervenção mais efetiva para se criar uma cultura gerencial adequada. Além disso,
evita-se correr o risco de implantar a Avaliação de Desempenho em um ambiente
organizacional sem as mínimas condições de absorver as filosofias do processo.
Avaliar é um trabalho contínuo, pois indica as ações necessárias para
corrigir desvios e/ou evitar que eles aconteçam. Como conseqüência, a informação
sobre o processo de Avaliação de Desempenho é analisada e utilizada pela
gerência. À área de recursos humanos cabe a responsabilidade de atender com
qualidade e prontidão, as solicitações das gerencias, no que diz respeito a
orientações trabalhistas e regulamentações.
30
Além do mais, a avaliação não é o fim em si mesma, mas um instrumento
dos meios para aperfeiçoar os processos e ampliar seu capital social. Pois somente
a partir desse conjunto é que se pode analisar o que prejudicou ou contribuiu para o
alcance dos resultados.
31
3 GDC - GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIA NO BANCO DO
BRASIL S. A.
3.1 GDC – GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIA
De acordo com as informações contidas no LIC (Livro de Instruções
codificadas) do Banco do Brasil S.A. (2006), GDC é um sistema de avaliação de
desempenho profissional, onde o desempenho é mensurado pelas competências
expressas pelo funcionário no trabalho e pelos resultados decorrentes da expressão
dessas competências profissionais.
Seus objetivos são: orientar o processo de desenvolvimento profissional,
bem como contribuir com o planejamento de carreira e, facilitar a consecução dos
objetivos organizacionais.
O GDC é um processo que busca valorizar os resultados alcançados pelo
empregado, com flexibilidade para absorver as mudanças empresariais estratégicas
definidas a partir de exigências do mercado.
O processo de avaliação visa, primordialmente, a promoção de ações que
permitam a associação do desenvolvimento profissional do avaliado aos objetivos
maiores da empresa, de forma que a melhoria do desempenho funcional reflita nos
resultados da organização.
32
O ciclo avaliativo é composto por três etapas: Planejamento,
Acompanhamento e Encerramento -, em um período de seis meses. O cronograma
de cada ciclo avaliativo é divulgado em transação específica no aplicativo GDP
(Gestão de Desempenho Profissional), informando os prazos para realização das
principais atividades do processo de Avaliação de Desempenho.
Com o processo de GDC a empresa espera melhorar os resultados
organizacionais, vincular os objetivos individuais aos objetivos da Unidade e da
própria empresa, estimular o auto-desenvolvimento constante do corpo funcional e
possibilitar melhoria permanente do atendimento ao cliente. Cotejados, todos os
resultados esperados são consentâneos e bastante aderentes a um placar de
resultados balanceados, na forma das perspectivas que compõem o BSC.
Dutra (2001) sinaliza muito bem que, atualmente, existe maior participação
das pessoas no sucesso dos negócios ou da empresa. O comprometimento integral
dos indivíduos com a organização ou com o negócio mobiliza sua capacidade, e
flexibilidade de interpretar o contexto e de agir sobre ele, gerando vantagens
competitivas. As pessoas são depositárias do patrimônio intelectual da empresa,
bem como da capacidade e da agilidade de resposta da organização aos estímulos
do ambiente e, ainda, da capacidade de visualização e exploração de oportunidades
de negócios.
Portanto, as competências são originadas pelo processo de
desenvolvimento da organização e concretizadas no seu patrimônio de
conhecimentos. Dutra (2001, p.26) menciona Maria Tereza Fleury (2000) que fala de
competência. Segundo ela,
Saber agir de maneira responsável (...) implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo.
33
“São as pessoas que, ao colocarem em prática seu patrimônio de
conhecimentos da organização, concretizam as competências organizacionais e
fazem sua adequação ao contexto (DUTRA, p. 2001, 27)”.
Por outro lado, a visão de Boog (1991) é limitada e enfática ao se referir às
competências, pois aborda como as organizações e indivíduos são inseridos neste
contexto, destacando as quatro características fundamentais relacionadas a ser
“competente” e “incompetente”. Segundo Boog (1991) ser competente, tanto para
indivíduos, quanto para organizações, significa ter gratificação adiada, previsão de
conseqüências, regularidade, confronto construtivo. Por outro lado, ser incompetente
significa: polarização, dualismo, mecanismos administrativos impessoais e
politização.
De um lado temos a organização, com um conjunto próprio de
competências. Estas originam-se da gênese e do processo de desenvolvimento da
organização e são concretizadas no seu patrimônio de conhecimentos. Tal
patrimônio, por sua vez estabelece as vantagens competitivas da empresa, com seu
conjunto de competências que pode ou não estar sendo aproveitado pela empresa.
Chiavenato (2002) diz que por um lado, as empresas estão adotando
novas posturas, ou seja, novas maneiras de conduzir a gestão administrativa de
pessoas e as características para sobreviver em um ambiente altamente competitivo
e mutável. Estão ocorrendo grandes transformações na estrutura e na cultura
organizacional das empresas. Elas estão utilizando novos formatos estruturais e
partindo para novos tipos de comportamento.
A estrutura burocrática e piramidal, antes rígida e conservadora, está
cedendo lugar a redes internas de equipes multifuncionais de trabalho, agora
flexíveis, descentralizadas, ágeis e mutáveis. Portanto, segundo Chiavenato (1998),
34
para trabalhar nessas empresas, o ideal é possuir competências e habilidades em
relacionamento humano, saber trabalhar em equipe, ter senso crítico apurado,
criatividade e inovação, ter facilidade em focar metas e resultados a alcançar,
possuir espírito empreendedor e muito conhecimento.
O mundo de hoje necessita de competências que não eram exigidas no
passado. Muitas dessas competências, porem, não são desenvolvidas apenas com
os conteúdos encontrados em cursos e escolas convencionais. A internet oferece um
rico universo de informações. É uma ótima opção para se buscar oportunidades de
capacitação e desenvolvimento de competências. Há muitos cursos a distancia, que
podem ser realizados pela Internet, inclusive cursos de graduação.
Segundo Fleury (2004), o conceito de competência organizacional tem
suas raízes na abordagem da organização como um conjunto de recursos. Nessa
perspectiva, a competitividade de uma organização seria determinada pela inter-
relação dinâmica entre as competências organizacionais e a estratégia. Assim sendo,
a empresa precisa ficar atenta às competências que estão relacionadas ao
desenvolvimento de produtos e serviços demandados pelo mercado.
Para Bitencourt (2004), a gestão de competências é um processo contínuo
e articulado de formação e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e
atitudes, em que o indivíduo é responsável pela construção e consolidação de suas
competências (autodesenvolvimento) a partir da interação com outras pessoas no
ambiente de trabalho, familiar e/ou em outros grupos sociais (escopo ampliado),
tendo em vista o aprimoramento de sua capacitação, podendo adicionar valor às
atividades da organização, da sociedade e a si próprio. Essa abordagem social e
mais humana da realidade empresarial pode parecer utópica, mas a sociedade do
35
conhecimento tem produzido um interessante paradoxo: para se tornarem mais
competitivas, as empresas precisam se tornar mais humanas.
É sabido que a competitividade dos mercados tem exigido das empresas
produtos e serviços inovadores, diferenciados e com alto valor agregado. No entanto,
o conhecimento e a criatividade - elementos propulsores da inovação - são atributos
restritos aos seres humanos e não encontrados em máquinas e equipamentos. Por
mais óbvio que isso possa parecer, é recente a percepção entre as empresas do seu
grau de dependência dos trabalhadores, o que não acontecia na sociedade industrial.
A gestão de competências envolve também a gestão das
“incompetências”. Após identificar os pontos fracos e os gaps de competência, a
empresa deve desenvolver iniciativas para auxiliar os funcionários no
desenvolvimento de suas carreiras. Em muitos casos, a criatividade ajuda a
solucionar problemas da falta de recursos. Por que contratar cursos de fora se existe
um especialista interno que pode ministrar um curso sobre o assunto? Tais iniciativas
evitam também que conhecimentos estratégicos para a empresa fiquem
concentrados em uma única pessoa. Nesse ponto, é fundamental a contra-partida da
empresa, pois não adianta tentar colher algo que não se plantou. Como cobrar
desenvolvimento de competências se a empresa não oferece as condições
necessárias?
Tanto a pesquisa desenvolvida por Fleury (2000) quanto os estudos
elaborados por Bitencourt (2004) concluíram que as organizações apresentam sérias
dificuldades em relacionar as competências individuais e organizacionais. Nesse
ponto, o mapa de conhecimento pode se tornar um instrumento particularmente útil
ao permitir que os especialistas sejam mais facilmente localizados, incentivando
assim processos de socialização e de construção coletiva de conhecimento.
36
Assim, a Universidade Coorporativa do Banco do Brasil (2005),
competência tem sido usada como parâmetro para as empresas definirem e
avaliarem a capacidade de seus funcionários na obtenção dos resultados.
Já o SISBB, que é um sistema de comunicação corporativa, exposto
através do LIC, livro de instruções codificadas do Banco do Brasil, com atualizações
em 2006, traz como informações a respeito de competências profissionais, que elas
representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes,
expressas no desempenho profissional, dentro de determinado contexto ou
estratégia organizacional.
Assim, pode-se dizer que as competências profissionais constituem
comportamentos passiveis de observação no ambiente de trabalho, que servem
como padrão ou referência para orientar a atuação ou desempenho profissional dos
funcionários.
A Universidade Coorporativa do Banco do Brasil (2005), diz que o GDP
por competência é uma ferramenta à disposição do Gerente Desenvolvedor. Além
de constituir uma ferramenta gerencial de gestão de pessoas, a nova GDC incorpora
a possibilidade de orientar a relação de ajuda entre os colegas de uma equipe.
As tarefas repetitivas e mecânicas, que no passado eram executadas
apenas por pessoas, estão sendo assumidas pelas máquinas. As empresas hoje
precisam mais da disponibilidade cognitiva dos trabalhadores e menos da força
física. Para que essa competência cognitiva esteja disponível, o trabalhador precisa
dispor de ambiente propício, o que não significa apenas cadeiras confortáveis e
bons equipamentos, mas, especialmente, um clima organizacional agradável e
estimulante.
37
De acordo com o SISBB (2006, LIC 01), a Gestão de Desempenho por
Competência é o sistema de avaliação de desempenho do Banco do Brasil. O
desempenho profissional é mensurado pelas competências expressas pelo
funcionário no trabalho e pelos resultados decorrentes da expressão dessas
competências profissionais.
Assim, seus objetivos são: orientar o processo de desenvolvimento
profissional, contribuir com o planejamento de carreira e facilitar a consecução dos
objetivos organizacionais. Diante disso o ciclo avaliativo é composto por três etapas
que são: o planejamento, acompanhamento e encerramento, em um período de seis
meses (SISBB, LIC 02 –03).
3.2 BALANCED SCORECARD COMO BASE PARA O SISTEMA DE AVALIAÇÃO
DE DESEMPENHO
Em 1990 o Instituto Nolam Norton patrocinou um estudo motivado pela
crença de que os métodos existentes para a avaliação do desempenho empresarial,
em geral apoiados nos indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando
obsoletos. Este estudo teve a participação de vários executivos e de Robert Kaplan
como consultor acadêmico.
O resultado deste estudo foi à criação de um scorecard multidimensional
chamado posteriormente de “Balanced Scorecard” – BSC. Tal metodologia era
baseada em torno de quatro perspectivas distintas – financeira, dos clientes, dos
processos internos e do aprendizado e crescimento.
Após a publicação dos estudos, no inicio de 1992, o grupo enxergou a
necessidade de se vincular a metodologia do BSC a estratégia organizacional da
38
empresa. Ao longo de 1993 essa nova abordagem foi testada em varias empresas e
essas experiências realmente constataram que o BSC não era somente um sistema
de mediação e sim um sistema gerencial.
A implantação do BSC, como sistema de gerenciamento, em varias outras
empresas, foi utilizada como ferramenta importante para o estabelecimento de metas
individuais e de equipes, remuneração, alocação de recursos, planejamento e
orçamento e feedback e aprendizado estratégico. Estas experiências foram
publicadas em um artigo no ano de 1996 e logo após vieram os dois livros sobre o
assunto.
Durante a era industrial, sistemas de controle financeiro foram
desenvolvidos em grandes empresas. Entretanto, na atualidade, as empresas não
conseguem mais obter vantagem competitiva sustentável apenas com a rápida
alocação de novas tecnologias a ativos físicos ou com a excelência da gestão eficaz
dos ativos e passivos financeiros.
O choque entre a forca irresistível de construir capacidades competitivas
de longo alcance e o objetivo estático do modelo tradicional de contabi lidade, seja
financeira ou de custos criou uma nova síntese: Balanced Scorecard, um dos
sistemas de gerenciamento mais utilizados para otimizar a medição da Harvard
Collaborative School, em Boston e David P. Norton, presidente da Balanced
Scorecard Collaborative, sediada em Lincoln, Massachussetts.
O Balanced Scorecard pode ser conceituado como um sistema estratégico
de avaliação de desempenho empresarial, que complementa as medidas financeiras
de desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho
futuro. Os objetivos e medidas focalizam o desempenho organizacional sobre quatro
39
aspectos: financeiro, dos processos internos, do cliente e do aprendizado e
crescimento.
A elaboração de um modelo de avaliação de desempenho baseado na
utilização do Balanced Scorecard para as empresas de vários setores da economia
surge com uma proposta inovadora.
Segundo os próprios idealizadores, o BSC, quando foi desenvolvido em
1992, tratava-se de mensuração e não de estratégia. Acreditava-se que confiar
exclusivamente em indicadores financeiros poderia induzir as empresas a opções
errôneas, já que estas mensurações concentram-se em resultados, conseqüências
de ações passadas. Com base nesta premissa, as mensurações do desempenho
financeiro foram complementadas com outros vetores do desempenho futuro. No
entanto, recomendou-se que os objetivos e indicadores do BSC – financeiros e não
financeiros – tenham como ponto de partida a visão e a estratégia da organização.
Deste modo, o BSC converteu-se em uma ferramenta para a gestão da estratégia.
Kaplan e Norton (1997) afirma que o BSC reflete o equilíbrio o equilíbrio
entre objetivos de curtos e longos prazos, entre medidas financeiras e não –
financeiras, entre indicadores de tendências (leading) e ocorrências (lagging) e,
ainda, entre as perspectivas internas e externas de desempenho. Este conjunto
abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão
estratégica através do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira
equilibrada, sob as quatro perspectivas contribuindo, desta forma, para que as
empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o
progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis
necessários para o crescimento futuro.
40
Para uma perfeita avaliação do desempenho funcional dentro da
organização, torna-se necessário um mapeamento do desempenho da própria
organização, questão vital, que vem ganhando atenção diferenciada por parte dos
executivos das grandes empresas.
Até pouco tempo, o desempenho das empresas era avaliado em função
dos indicadores financeiros, encontrados, principalmente, no balanço patrimonial, o
que atualmente não garante a continuidade na obtenção de resultados futuros.
A avaliação de desempenho organizacional baseada unicamente no
desempenho financeiro passado não garante o sucesso do desempenho futuro da
empresa, uma vez que, como já vimos, o ambiente turbulento e mutante em que o
mercado se insere necessita muito mais do que da perfeição de processos e
produtos já existentes; necessita de inovação e renovação constantes, objetivando
atendimento das demandas presentes e futuras dos clientes e acionistas.
Para mapear o desempenho atual e a perspectiva do desempenho futuro,
de forma a acertar possíveis desvios, Kaplan e Norton (1997) propõem a avaliação
de desempenho organizacional baseada no Balanced Scorecard.
O Balanced Scorecard propõe que as empresas sejam avaliadas segundo
o desempenho das premissas que compõem o novo segmento operacional em que
se inserem as organizações. As premissas focadas são: Processos interfuncionais;
Ligação com clientes e fornecedores; Segmentação de clientes; Escala global;
Inovação e Trabalhadores do conhecimento (Knowledge workers);
Os funcionários, para atenderem as novas demandas do mercado, devem
agregar valor à empresa pelo que sabem e pelas informações que podem fornecer.
Cabe à organização investir, gerenciar e explorar o conhecimento de cada
funcionário de forma a obter sucesso na era da informação.
41
O Balanced Scorecard contempla as medidas financeiras do desempenho
passado com as medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Os
objetivos e medidas focalizam o desempenho organizacional sob quatro
perspectivas: Financeira, do cliente, dos processos e da aprendizagem e
crescimento. Essas quatro perspectivas formam a estrutura do Balanced Scorecard.
Como dissemos, o scorecard deriva da visão estratégica da empresa,
portanto para se elaborar um sistema de Balanced Scorecard adequado, a
organização deve ter seus elementos estratégicos bem definidos e propícios à
realidade mercadológica em que está inserida.
Logo, mais do que um sistema de avaliação, o scorecard pode ser definido
como um sistema de gestão, pois propicia oportunidade para que, entre outros
fatores, a empresa esclareça e traduza a visão e a estratégia, comunique e associe
objetivos e medidas estratégicas, planeje, estabeleça metas e alinhe iniciativas
estratégicas, além de melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
A Perspectiva Financeira está relacionada à capacidade, atual e futura, da
organização gerar lucro. Assim, tais medidas indicam se a estratégia de uma
empresa, sua implantação e execução estão contribuindo para a melhoria dos
resultados financeiros. Os objetivos podem estar focados no crescimento, na
sustentação, ou na colheita (retorno); cada um dos focos dependerá do estágio de
crescimento e amadurecimento no qual a empresa se encontra.
Perspectiva do Cliente – Refere-se à identificação e definição dos
segmentos de clientes e mercados nos quais a empresa está inserida ou pretende se
inserir, bem como definição da melhor forma de relacionamento com o segmento
definido. Os seguintes aspectos devem ser observados na elaboração,
acompanhamento e avaliação da estratégia, na perspectiva cliente: participação no
42
mercado, retenção de clientes, satisfação e lucratividade de clientes; razão pela qual,
alinhados a tempo, qualidade e preço, poderem ser considerados indicadores de
desempenho.
Perspectiva Processos Internos – os executivos identificam os processos
internos nos quais as empresas devem alcançar excelência. Esses processos
permitem que a empresa ofereça as propostas de valor capazes de atrair e reter
clientes em segmento alvo de mercado e satisfaça as expectativas que os acionistas
têm de excelentes retornos financeiros. Tais processos estão voltados para maior
satisfação dos clientes e na consecução dos objetivos financeiros da empresa.
Perspectivas do Aprendizado e Crescimento Organizacional – identifica a
infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria de
longo prazo. Essa perspectiva possibilita a consecução de objetivos ambiciosos na
outras três perspectivas. Os objetivos são os resultados excelentes nas três
primeiras perspectivas do Balanced Scorecard.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.49),
O aprendizado e o crescimento organizacional provém de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Os objetivos financeiros, do cliente e dos processos internos no Balanced
Scorecard, normalmente revelam grandes lacunas entre as capacidades atuais das pessoas, sistemas e procedimentos, e o que será necessário para alcançar um desempenho inovador.
A única forma de preencher as lacunas existentes nas três perspectivas
anteriores é o investimento na reciclagem e desenvolvimento de funcionários, no
aperfeiçoamento da tecnologia da informação e dos sistemas, e no alinhamento dos
procedimentos e rotinas organizacionais.
O desenvolvimento de funcionários ganha dimensão privilegiada, uma vez
que é dos funcionários que sairão as propostas de inovação de processos, produtos
e procedimentos, que deverão guardar alinhamento às estratégias organizacionais.
43
O Balanced Scorecard propõe três categorias principais para a perspectiva
Aprendizado e Crescimento: Capacidade dos funcionários;Capacidade dos sistemas
de informação e Motivação, empowerment e alinhamento;
Assim, pode-se dizer que o Balanced Scorecard é um sistema de gestão
para acompanhamento e avaliação do desempenho organizacional que avalia a
empresa através de focos de perspectivas, múltiplos, financeiros e não financeiros,
entendendo que a realidade empresarial é um conjunto complexo de variáveis que
devem ser consideradas de forma agrupada e compartilhada.
A perspectiva de aprendizado e crescimento identifica a infra-estrutura
que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria em longo prazo. É
improvável que as empresas sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo
para clientes e processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais.
Além disso, a intensa competição global exige que as empresas melhorem
continuamente sua capacidade de oferecer valor a clientes e acionistas.
O aprendizado e o crescimento organizacional provem de três fontes
principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Os objetivos
financeiros, do cliente e dos processos internos no BSC normalmente revelam
grandes lacunas entre as capacidades atuais das pessoas, sistemas e
procedimentos, e o que será necessário para alcançar um desempenho inovador.
Para fechar essas lacunas, as empresas terão de investir na reciclagem
de funcionários, no aperfeiçoamento da tecnologia da informação e dos sistemas e
no alinhamento de procedimentos e rotinas organizacionais.
Assim, como na perspectiva do cliente, medidas baseadas nos
funcionários incluem uma combinação de medidas genéricas de resultados
(satisfação, retenção, treinamento e habilidades dos funcionários), com vetores
44
específicos dessas medidas genéricas, a exemplo de indicadores detalhados de
habilidades especificas para o novo ambiente competitivo.
A capacidade dos sistemas de informação pode ser medida pela
disponibilidade em tempo real, para os funcionários que se encontram na linha de
frente da ação e tomada de decisão, de informações relevantes e precisas sobre
clientes e processos internos. As medidas de procedimentos organizacionais podem
examinar o alinhamento dos incentivos aos funcionários com os fatores globais de
sucesso organizacional e os índices de melhoria dos processos críticos internos ou
voltados para clientes.
A perspectiva de aprendizado e crescimento busca analisar e avaliar
importantes fatores a partir de indicadores de ocorrência específicos escolhidos, tais
como: a satisfação dos funcionários, sua retenção e sua produtividade, que estão
diretamente relacionados à facilidade de acesso aos sistemas de informação, ao
grau de motivação profissional, ao processo de empowerment e ao alinhamento de
metas individuais e organizacionais. Como indicadores de tendências pode-se
apontar o desenvolvimento de pessoas e a disponibilidade de tecnologia de
informação comparada aos planos elaborados para cada um dos indicadores
selecionados.
Contudo, parece ser o principal fator propulsor do aprendizado e
crescimento dos funcionários nas organizações a existência de um programa de
desenvolvimento pessoal que lhes dêem um norte seguro para alcançar suas metas
individuais associadas ao planejamento da empresa.
David Norton, em prefácio ao livro Becker, Huselid e Ulrich (2001), onde
os autores apresentam algumas conclusões acerca da gestão de pessoas com o
BSC, lembra que, normalmente, a equipe executiva típica tem alto grau de percepção
45
e consenso em relação a estratégia financeira e sugestões de melhorias para
processos operacionais.
Os insights, entretanto, tornam-se limitados, e até pobres, quando se trata
de compreender e implementar estratégias a respeito do desenvolvimento do capital
humano. Surge, assim, a primeira grande dificuldade em definir-se indicadores
consistentes envolvendo o desempenho de pessoas. Ainda não existe, como afirma
o autor, consenso acerca do tema e o que se vê é pouca criatividade e nenhum
referencial analítico.
A preocupação da falta de abordagem consistente em torno de
indicadores para o desempenho de pessoas nas organizações torna-se ainda mais
pungente quando se sabe que a economia do conhecimento tem lastro definitivo no
capital humano como fundamental para a criação de valor. Lembra Kaplan e Norton
(2000) que vários estudos demonstram que ate 85% do valor das organizações está
baseado em ativos intangíveis.
Assim, vive-se um dilema. Sabe-se que não se gerencia o que não se
pode descrever e, sobretudo, medir. Se o maior valor das organizações está no
capital humano, intangível, como as empresas poderão prosperar se não conseguem
mensurar com objetividade seu bem mais precioso?
Algumas empresas fazem avanços na direção de definir indicadores para
o desempenho de pessoas. E, ainda de forma não definitivamente consolidada,
surgem indicativos teóricos para mensuração dos ativos intangíveis.
Alguns indicadores sugeridos por Kaplan e Norton (1997), em seus
primeiros estudos sobre BSC, são resumidos no que os autores chamaram grupo de
medidas essenciais para os funcionários.
46
Segundo os estudiosos, a maioria das empresas traça objetivos para os
funcionários vinculados às três medidas de resultados, complementadas por alguns
vetores situacionais. Assim, as medidas de satisfação, retenção e produtividade dos
funcionários são potencializadas por vetores relacionados à competência do quadro
de empregados, clima para a ação e infra-estrutura tecnológica.
A satisfação dos funcionários é condição para o aumento da
produtividade, capacidade de respostas e melhoria na qualidade de atendimento aos
clientes. Clientes tendem a ficar satisfeitos na medida em que funcionários satisfeitos
os atendam, gerando, portanto, uma fidelização da clientela e uma provável melhoria
nos resultados financeiros. Normalmente, este indicador é medido através de
pesquisas periódicas, ou continuas, que podem incluir alguns itens, tais como
envolvimento dos funcionários nas decisões, reconhecimento, acesso a informações
necessárias a um bom desempenho, incentivo ao uso de criatividade e iniciativa,
entre outros.
Este indicador capta o objetivo da empresa em reter aquele funcionário no
qual a empresa tem interesse em longo prazo. Funcionários antigos que deixam a
empresa levam consigo importante bagagem de conhecimento e cultura da empresa,
que não pode ser recuperado. Assim, a rotatividade dos funcionários pode ser a
medida deste indicador e tranqüilizar a empresa de que funcionários antigos e leais
guardam os valores da empresa, o conhecimento dos processos organizacionais e,
como conseqüência que pode ser esperada, a sensibilidade às necessidades dos
clientes.
Refere-se ao valor agregado originado na melhoria do nível de habilidade
dos funcionários, inovações constantes, melhoria dos processos internos e, em
conseqüência, satisfação crescente dos clientes. A medida para este indicador pode
47
ser a receita por funcionários. Porem indicadores que são medidos através de
quocientes tendem a ser melhorados com o aumento do numerador, normalmente a
produção, em detrimento do denominador, que se refere ao numero de funcionários.
Outras armadilhas comuns que geram resultados em curto prazo, normalmente não
sustentáveis, é o recurso ao dowsizing e à terceirização.
A partir das constatações de Norton (citado por Becker, Huselid e Ulrich
(2001), sobre a insuficiência dos indicadores de desempenho existentes para a
consecução de um BSC que espelhe o valor do capital humano das organizações,
Becker, Huselid e Ulrich (2001) desenvolveram estudos relativos à área de recursos
humanos de varias empresas e aprofundaram a discussão, demonstrando a
necessidade da gestão estratégica das pessoas, a partir de conceitos do Scorecard,
mas ampliando o foco para a área de recursos humanos e o papel estratégico que a
ela deve ser reconhecido.
3.3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO BANCO DO BRASIL
O conceito de avaliação de desempenho parece tão antigo quanto à
própria humanidade. O tempo todo avalia-se o desempenho dos processos
desenvolvidos, em qualquer área, de forma a reforçar os comportamentos e ações
que deram certo e aperfeiçoar-se aquelas que não obtiveram resultado desejado.
Nas organizações, a adoção de um instrumento formal de avaliação de
desempenho pode ser observado desde a era Taylor, onde se começou a valorizar o
desempenho excelente dos empregados, recompensando-os por isso, e a substituir
aqueles que apresentavam desempenho inferior à média prevista.
48
Em 1842, o Serviço Público Federal dos EUA adotou sistema de avaliação
anual de seus servidores, extendido para o exercito americano em 1880. Em 1918, a
GM desenvolveu sistema de avaliação para seus executivos.
A avaliação de desempenho nas organizações sempre foi centrada no
mapeamento da adaptabilidade do empregado aos propósitos da empresa.
Na escola behaviorista, onde as relações humanas ganharam dimensão
maximizada e o foco era o desenvolvimento humano, algumas vezes em detrimento
do desenvolvimento organizacional, o processo de avaliação de desempenho estava
mais centrado na satisfação do funcionário do que na avaliação do resultado que ele
produzia, razão pela qual o instrumento não tinha validade enquanto plataforma de
gestão.
O auto desenvolvimento era visto como um fim em si mesmo, e não como
uma âncora para alavancagem da produtividade. Considerava-se que, como o
indivíduo passava a maior parte do tempo de sua vida em organizações e ambientes
institucionais, estes deveriam proporcionar-lhe bem estar continuo,
independentemente da relação paternalista. Deveria existir uma relação de
reciprocidade.
No contexto atual, como poderia se definir o papel da avaliação de
desempenho dentro das organizações?
Segundo Lucena (1977, p.47)
deve-se confrontar duas posições a respeito da prática da avaliação de
desempenho. Uma delas representa a concepção de que seu papel caracteriza-se pela preocupação em gratificar ou punir o funcionário em virtude do desempenho observado, o que não garante a preocupação com
a otimização do desempenho futuro. O avaliado assume postura passiva, cabendo às chefias analisarem a assertividade do desempenho passado.
Por outro lado, há a adoção da avaliação de desempenho como um
instrumento voltado que segundo Lucena (1977)
49
[...] para o futuro do empregado na organização, ou seja, deve significar
para cada um uma oportunidade para aprender e autodesenvolver-se dentro da organização, compondo, juntamente com ela, um quadro de progresso e de rentabilidade recíprocos. Procurar identificar quais são as
potencialidades que permitiram a cada empregado crescer profissionalmente e oferecer uma contribuição mais efetiva aos objetivos da organização onde trabalha. Poderíamos resumir esta segunda posição no
equacionamento da seguinte situação: muito mais importante do que José da Silva foi no ano passado é o que ele poderá ser no próximo ano ou num futuro a médio/longo prazo. Para isto será necessário não somente
diagnosticar o desempenho aparente do empregado, mas identificar as causas e fatores pessoais e do ambiente organizacional, que estão influindo nesse desempenho.
Nosso foco é sempre o resultado organizacional e para maximiza-lo
consideramos mais adequada à adoção de um modelo de avaliação de desempenho
funcional voltado para o desempenho excelente que propicie retorno financeiro e
alinhamento às diretrizes estratégias da organização.
O mercado atual, dada à agressividade da concorrência, as exigências do
consumidor e em decorrência de forças renovadoras do contexto sócio-político-
econômico, exigem organizações flexíveis e de adaptabilidade avançada. Vivemos
em uma época de profundas transformações onde a sobrevivência das empresas
está mais amparada no Know-how2 do que no Know-why3. As velocidades das
inovações fazem com que, a cada momento, o Know-how seja reinventado,
chegando, em alguns casos, a ser abandonado.
A convivência com um Know-why avançado permite que as organizações
estejam aptas a alterar rapidamente seus procedimentos, políticas, filosofias de
atuação e alternativas mercadológicas.
O Know-why é próprio de seres humanos, cabendo às organizações
esforço para seu desenvolvimento, de forma a perpetuar a empresa.
A avaliação de desempenho deve ser focada no mapeamento,
desenvolvimento e manutenção dos talentos organizacionais, de tal forma que se
2 Know–How significa saber como 3 Know-Why significa saber porque
50
possa planejar e organizar a otimização e maximização de Know-why e Know-how
que movimentam a realidade empresarial.
Ressalte-se que a boa prática administrativa e gerencial é aquela que
compatibiliza interesses pessoais a objetivos organizacionais. Dessa forma não se
deve descuidar de aspectos vinculados às relações humanas no trabalho,
considerando o individuo como um ser complexo, movido por motivos, motivação,
que o faz produzir, independentemente de posicionar-nos favoravelmente, ou não,
às teorias de motivação de Mc Gregor, Herzberg ou Maslov não podemos nos
esquecer da complexidade de que se compõe o comportamento humano, o qual
pode ser diagnosticado através de uma avaliação de desempenho bem formulada.
Os objetivos de um processo de avaliação de desempenho, segundo Lucena (1992,
p.58) podem ser descritos conforme abaixo:
• Definir o grau de contribuição de cada empregado para o resultado organizacional;
• Promover o autodesenvolvimento dos empregados;
• Descobrir talentos e potencialidades, verificando os que tem condições de ocupar outras funções de maior conteúdo;
• Oferecer oportunidades para que o potencial se manifeste;
• Posicionar o empregado em um trabalho (cargo) onde possa render mais e esta mais satisfeito;
• Identificar os que precisam de aperfeiçoamento em determinadas áreas de seu trabalho (levantamento de necessidade de treinamento);
• Elaborar plano de ação para desempenhos insatisfatórios;
• Oferecer subsídios para fins de remuneração;
• Oferecer oportunidade para que o empregado conheça seus pontos fortes e fracos e procure corrigir as deficiências;
Para o desenvolvimento de um instrumento de avaliação de desempenho
adequado é fundamental que se considere, na sua formulação, a Cultura, o
Comportamento e as Diretrizes Estratégicas da Organização. Só assim, teremos um
elemento que agregue significado, valor e resultado ao desempenho da empresa,
fazendo com que o instrumento seja valorizado na medida exata de seu mérito.
51
É importante, também, que se prepare os empregados envolvidos,
avaliados e avaliadores, de forma que desempenho e potencial sejam bem
delineados. A propósito:
Diva Lucena (1992) diz que desempenho refere-se à atuação do
empregado face a um cargo que ocupa na organização. Tendo em vista as
responsabilidades, atividades e tarefas que lhe foram atribuídas, assim como face
aos resultados que dele se espera.
Warre (1998) afirma que potencial desempenho
é um conjunto de aptidões gerais e especificas combinadas com outros fatores de ordem física de que os indivíduos normalmente são dotados, em maior ou menor grau, permitindo-lhes aprender novos conhecimentos,
habilidades, aptidões, capacidades que o individuo possui e que ainda não foram desenvolvidos ou postos em ação.
Os métodos tradicionais de avaliação são geralmente burocratizados,
rotineiros e repetitivos, além de autocontidos pelo fato de a avaliação vir funcionando
como um fim e não um meio, o que vem gerando desgastes no processo. Os
principais métodos que vem sendo adotados são:
• Auto – avaliação;
• Avaliação pelo gerente;
• Avaliação pelo funcionário e o gerente;
• Avaliação pela equipe de trabalho;
• Avaliação 360 graus;
• Avaliação para cima;
• Avaliação por comissões;
• Avaliação pela área de RH;
A preocupação atual é desenvolver métodos capazes de dirigir os esforços
das pessoas para objetivos e metas que sirvam ao negocio da empresas e aos
52
interesses individuais das pessoas, na melhor forma de integrar objetivos
organizacionais e aspirações. Este é o grande desafio.
As Competências Profissionais segundo SISBB (2006, LIC 17)
representam sinérgias de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas no
desempenho profissional, dentro de determinado contexto ou estratégia
organizacional. Constituem comportamentos passiveis de observação no ambiente
de trabalho, que servem como padrão ou referencia para orientar a atuação ou
desempenho profissional dos funcionários (SISBB, 2006: LIC 18).
As competências profissionais são classificadas em4: fundamentais,
gerenciais e específicas.
Fundamentais são aquelas relevantes para todos os funcionários do
Banco, num total de dez, distribuídas nas cinco perspectivas de desempenho.
Gerenciais são aquelas relevantes para os funcionários do segmento
gerencial, nas perspectivas: Comportamento Organizacional e Sociedade.
Específicas são aquelas relevantes ao funcionário de acordo com o papel
e a área de atuação da unidade ou dependência em que trabalha.
Faz-se importante salientar que cada funcionário tem vinculado em sua
matricula um perfil de competências, por meio do qual o sistema identificará por
quais competências especificas o funcionário será avaliado durante o ciclo
avaliatório. Tal perfil guarda relação com a estrutura organizacional e com o papel e
a área de atuação da unidade ou dependência em que o funcionário trabalha. Então,
cada segmento da empresa é avaliado de acordo com a atividade que exerce, ou
seja, pela função que é designado.
4 Ver tabelas em apêndices.
53
Na dimensão Competências, a avaliação é feita por múltiplas fontes,
identificadas no sistema como:
Auto- Avaliação: atribuição de conceitos pelo funcionário para o próprio
desempenho (os funcionários fazem sua auto- avaliação, avaliam seus superiores
imediatos e seus pares (colegas de trabalho), que são sorteados aleatoriamente
pelo sistema GDP. Importante destacar que os funcionários detentores de cargos
gerenciais avaliam também todos os subordinados);
Superior: atribuição de conceitos, por todos os subordinados, para o
desempenho do gestor da equipe;
Subordinados: atribuição de conceitos, pelo gestor imediato, para todos os
funcionários de sua equipe;
Pares (aqueles funcionários vinculados a um mesmo gestor (superior
imediato), integrantes de uma mesma equipe, independente de pertencerem ou não
a um mesmo nível hierárquico): atribuição de conceitos, por funcionários de uma
mesma equipe, para o desempenho de seus colegas.
3.4 A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FUNCIONAL DO BANCO DO BRASIL
As mudanças no cenário político-econômico brasileiro e a chegada de
bancos estrangeiros tornaram o mercado financeiro mais competitivo e,
conseqüentemente, provocaram grandes transformações nas instituições financeiras
nacionais.
Ajustar-se a mudanças tem sido tão fundamental quanto desafiador,
sobretudo quando elas alteram e influenciam os valores organizacionais. Temas
como planejamento, ancoras de carreira, empregabilidade e reconhecimento ligam-
54
se a programas de aprimoramento profissional, busca de talentos e remuneração por
desempenho. O papel das lideranças ganha destaque e a correlação entre
desempenho gerencial e desempenho de unidade é cada vez maior e mais estreita,
tornando a avaliação de desempenho um instrumento importante para a gestão de
Recursos Humanos.
O Banco do Brasil, vem promovendo varias modificações nas avaliações
conforme as tendências e necessidades da época. Os últimos sistemas voltaram-se
basicamente para a avaliação do processo. Pouco se observava a contribuição
individual para o resultado econômico e a efetividade do trabalho na melhoria da
produtividade. Não existia, também, cultura de mediação da participação do
empregado na satisfação do cliente.
Buscando atender às necessidades do Banco do Brasil em seu novo
contexto econômico e possibilitar a introdução de nova cultura dentro da empresa,
através da conscientização sobre o que é considerado desempenho esperado dos
empregados, foi desenvolvida a Gestão do Desempenho Profissional.
A Gestão do Desempenho Profissional tem como premissas básicas o
foco no resultado, a priorização do segmento gerencial, a busca de aperfeiçoamento
de instrumentos de mensuração do desempenho, a utilização de informações já
disponíveis no Banco, a flexibilidade para admitir mudanças conforme estratégia e
estrutura que venham a ser adotadas, a informatização total do sistema, a utilização
de várias fontes de avaliação e que seja instrumento indutor de ações de
aprimoramento.
Como mensionado anteriormente, o processo tem como referencial teórico
o Balanced Scorecard (Kaplan R. S. & Norton D. P.) desenvolvido e aplicado
mundialmente em organizações de diversos ramos de atuação.
55
O emprego de tal referencial no Banco do Brasil, com as necessárias
adaptações ao contexto da empresa, possibilita a analise balanceada entre: as
intenções estratégicas corporativas e os focos de atuação das Unidades
Estratégicas de Negocio, Unidades de Função, e Unidades de Assessoramento; a
necessidade de geração de resultados e a criação de valor no longo prazo;
gerenciamento por metas e administração por diretrizes; a ênfase nas ocorrências e
a percepção de tendências; as questões de mercado e as vocações internas; as
aspirações dos funcionários e as expectativas dos acionistas; e o pensamento
globalizado e as atuações localizadas. (Colaboração Diretoria de Gestão de
Pessoas do Banco do Brasil – Feira de Santana/Ba).
Seguindo os pressupostos do Balanced Scorecard, a Gestão do
Desempenho por Competência - GDC – do Banco do Brasil foi desenvolvida de
forma a alinhar e compatibilizar a avaliação dos funcionários e dos gestores à
avaliação do desempenho organizacional e da unidade à qual está vinculado, não
descuidando das diretrizes estratégicas da organização.
Segundo o Livro de Instruções Codificadas - LIC, catalogo contendo as
instruções internas de processos, produtos e serviços do Banco do Brasil, a GDC
tem como objetivo geral “promover ações que vinculem o desenvolvimento
profissional dos funcionários aos objetivos da empresa, por meio de um sistema de
informações, direcionando o desempenho para a melhoria dos resultados do Banco”.
Os resultados esperados com a GDC são, entre outros, contribuir para a
melhoria dos resultados organizacionais, estimular o desempenho excelente,
vincular os objetivos do funcionário aos objetivos de sua unidade e do banco, auxiliar
o gestor no gerenciamento de Recursos Humanos, possibilitar a auto-análise e
estimular o autodesenvolvimento, permitir o acompanhamento do desempenho
56
individual, contribuir para a melhoria do ambiente de trabalho, possibilitar a melhoria
permanente do atendimento ao cliente e, gerar informações que subsidem outros
processos de gestão de Recursos Humanos, tais como gerenciamento de talentos e
oportunidades, encarreiramento, movimentações, orientações profissional,
necessidade de treinamento e desenvolvimento, e retribuição.
3.5 SISTEMAS FORMAIS DE AVALIAÇÃO DO BANCO DO BRASIL
A avaliação por múltiplas fontes, também conhecida como avaliação 360°,
começou a ser aplicada nas organizações a partir da década de 80. No Brasil, essa
inovação começou a ser disseminada em maior escala na década de 90. Mas, afinal
de contas, de que trata essa forma de avaliação?
Na avaliação por múltiplas fontes, os colegas de equipe (também
chamados de pares) se avaliam entre si, os subordinados avaliam o gerente, o
gerente avalia os funcionários de sua equipe e o funcionário faz sua própria
avaliação (auto-avaliação). Cada um desses atores do processo é chamado de fonte
– daí a origem do termo.
Não existe um consenso sobre qual a proporção ideal dos pesos de cada
uma das fontes na composição final dos conceitos. Ou seja, cada organização
define, de acordo com sua cultura e sua estratégia, quanto vai valer o conceito
atribuído por cada uma das fontes. Assim, tem-se organizações nas quais a auto-
avaliação corresponde a 30%; pares, 20%; subordinados, 25%; e superiores, 25%.
Noutras, essa proporção se modifica para, por exemplo, 20, 30, 20, 30,
respectivamente.
57
Outra particularidade muito importante é a quantidade de pessoas que
atuam como pares na avaliação. Para que não haja sobrecarga de trabalho e nem
pressão sobre o grupo, procura-se determinar um mínimo de avaliadores, de forma a
não gerar barganhas entre as pessoas e a manter o sigilo sobre as observações de
desempenho entre colegas.
E por que as organizações começaram a implantar esse sistema? Porque
descobriram que essa forma de avaliação estimula o desenvolvimento profissional
de seus empregados, auxilia no alinhamento das competências às suas estratégias
de negócio, funciona como ferramenta de informações para levantamento das
necessidades de treinamento dos seus funcionários e estimula a mudança da
cultura, envolvendo as pessoas nos processos decisórios.
Além disso, esse sistema possibilita obter-se uma percepção mais
apurada sobre o desempenho das pessoas, na medida em que há mais fones de
avaliação, e contribui para a implementação de relações de trabalho mais
democráticas.
Mas não basta querer implementar sistemas de avaliação mais
democráticos e participativos. Para que funcionem efetivamente (e assim sejam
reconhecidas pelo corpo funcional), é necessário que haja conseqüências práticas
para as pessoas, como, por exemplo, maior disponibilização de ações de
capacitação e de oportunidades de ascensão profissional, e que sejam utilizados
especificamente para o cumprimento de seus objetivos originais – e não para o
incremento de vendas ou como instrumento de controle e punição.
Por fim, é fundamental que os gestores estejam envolvidos e “comprem a
idéia”. Em outras palavras, a participação e o comprometimento dos gestores com o
sistema de avaliação por múltiplas fontes, divulgando suas vantagens e estimulando
58
o desenvolvimento profissional dos funcionários de cada equipe, é determinante
para o sucesso da implantação.
De acordo com o SISBB (2006, LIC 28), situação de avaliação representa
o estado em que ela se encontra durante o ciclo avaliatório. São possíveis as
seguintes classificações:
Não avaliável: o funcionário não é avaliado no período, por não ter
trabalhado pelo menos 90 dias; Sem Equipe: o funcionário não é vinculado a nenhuma equipe; Sem Acompanhamento: o funcionário está vinculado a uma equipe;
Encerrada: os conceitos já foram atribuídos pelas fontes de avaliação;
Avaliar o desempenho é utilizar um padrão proposto pela Organização,
compará-lo com um comportamento / resultado observado e emitir conceito a
respeito da aproximação ou do afastamento entre esse padrão e o
comportamento/resultado observado (SISBB, 2006: LIC 29).
Assim, quando se trata da Dimensão Competências, os conceitos são
atribuídos por todas as fontes de avaliação, a partir da observação direta da
expressão das competências por parte dos avaliados.
Diante das avaliações, cabe aos gestores de equipe registrar os conceitos
para todos os seus subordinados. Tal escala de conceitos possui os seguintes
pontos:
a) 1 = não expressou a competência; b) 2 = expressou pouco a competência; c) 3 = expressou moderadamente a competência;
d) 4 = expressou muito a competência; e) 5 = expressou a competência de forma exemplar (acima do esperado) (SISBB, 2006, LIC 29).
3.6 RESPONSABILIDADES E ATRIBUIÇÕES
Todos os funcionários, durante o ciclo avaliativo, são responsáveis por:
59
Observar os prazos definidos para a realização de cada etapa do ciclo
avaliatório; Participar de reunião do Acordo de Equipe; Conhecer as competências requeridas de seus avaliados e observar a
expressão delas; Acessar permanentemente o sistema, acompanhando o processo de avaliação de desempenho no seu espaço ocupacional;
Fornecer feedback aos avaliados, para que possam refletir sobre a expressão de suas competências; Registrar e consultar anotações, comentando o desempenho dos avaliados,
com indicações de aprimoramento ou de reconhecimento; Registrar os conceitos da avaliação, nos prazos determinados, a partir das observações feitas sobre o desempenho de seus avaliados;
Elaborar seu próprio Plano de Desenvolvimento de Competências, comprometendo-se com seu aprimoramento profissional; Buscar informações sobre os resultados obtidos por sua equipe e sua
dependência; Zelar pela adequação do perfil de competências a área de atuação de sua unidade ou dependência (SISBB, 2006, LIC 29).
O gestor de equipe é responsável por:
Selecionar no sistema os funcionários a ele diretamente subordinados, que integrarão a equipe durante o ciclo avaliatório; Cadastrar o perfil de competências dos funcionários da
dependência/unidade; Selecionar os funcionários, sob sua responsabilidade, em s ituação de afastamento superior a 90 dias no ciclo avaliatório, como não avaliáveis;
Negociar, definir e registrar as orientações sobre o desempenho esperado de cada funcionário, na reunião do Acordo de Equipe, a partir da analise das competências requeridas, do calendário de eventos e da escala de
afastamento; Estimular o desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários da equipe;
Orientar, negociar e autorizar o Plano de Desenvolvimento de Competências dos funcionários de sua equipe; Discutir com os funcionários da equipe os resultados atingidos no ciclo
avaliatório e as ações de melhoria a serem promovidas; Dedicar atenção especial à orientação e ao acompanhamento de funcionários que retornar ao serviço apos acidente de trabalho, visando a
sua reinserção e a recuperação de sua capacidade laboral.
3.7 FEEDBACK: CONCEITOS, TIPOS E PRÁTICAS
A avaliação, quando inserida nesta fase, toma um sentido diferente da
avaliação do ensino-aprendizagem e um significado mais amplo.
60
Assim, o Banco do Brasil trabalha com a avaliação tendo em vista a
realimentação (mecanismo de feedback) o próprio sistema de planejamento das
ações de cada funcionário. Diante disso, Enricone (1988) considera;
Num sentido mais amplo, avaliação envolve a determinação da importância relativa de alguma coisa. Implica descrever o elemento considerado e julgar
seu valor, o que, via de regra, inclui a identificação de possíveis regularidades, ou conexões causais e mesmo interpretações. Considerada em abstrato, a avaliação tem características de um processo metodológico,
quer se trate de avaliar o desempenho de um motor, de um homem ou de uma instituição, o rendimento de um aluno, funcionário entre outros.
Assim, Turra (1988) conceitua feedback como sendo o processo
organizado, pelo qual se faz retroagirem os efeitos (resultados) de um sistema em
desenvolvimento sobre as causas (fontes de estimulação), com o propósito básico
de assegurar o alcance dos objetivos. Segundo o autor, para que ocorra esse
mecanismo é necessário coletar dados em função dos objetivos que nos dirão
acerca das modificações a implementar e dos modos como poderemos realizar
essas inovações.
Como nos diz Nélio Parra (1972), quanto mais recebermos feedbacks,
mais possibilidades teremos de fazer os ajustes necessários nos diversos elementos
que apontamos como integrantes de um planejamento e nas relações entre eles.
Enfim, feedback é essencial para qualquer tipo de atividade, porque é
através dele que todos os elementos envolvidos no processo têm condições de
receber informações e perceber como se saíram ou estão se saindo na realização
dos objetivos. Leva necessariamente à formulação e comprovação de uma série de
hipóteses, a fim de analisar o que realmente ocorreu, ou que está ocorrendo e,
conseqüentemente, a revisões ou reforçamento de certas realizações.
61
4 ESTUDO DE CASO: O BANCO DO BRASIL E O SISTEMA DE AVALIAÇÃO DO
DESEMPENHO NA ÓTICA DOS FUNCIONÁRIOS
4.1 HISTÓRICO E PERFIL DA EMPRESA
Fundado em 12 de outubro de 1808, por D. João VI, Rei de Portugal, à
época príncipe D.João, o Banco foi o primeiro banco a funcionar nos domínios
portugueses, e o quarto no mundo como emissor de moeda, sendo precedido
apenas pela Suécia, Inglaterra e Franca.
A história do Banco do Brasil é construída, paralelamente, à história do
Sistema Financeiro Nacional e, em alguns momentos, se confunde com esta, e com
a própria história do Brasil. De acordo com La Banca (2001), ela se encontra dividida
em 3 (três) fases:
a) criação, em 1808, pelo príncipe Regente D. João, como um instrumento
misto, de depósitos, desconto e emissão, tendo, também, o privilégio da venda de
produtos de que a Coroa tinha monopólio, como o pau-brasil e diamantes. Mas, em
1821, o Banco entra em crise, devido ao retorno de D. João VI e da Corte para
Portugal, para onde levaram os recursos que haviam depositado no Banco. Em 23 de
setembro de 1829, foi promulgada a lei que o extinguiu;
62
b) em 1851, é criado o novo Banco do Brasil, por Irineu Evangelista de
Souza, (Visconde de Mauá) e em 1893, com a fusão o Banco da República dos
Estados Unidos e, após a fusão com o Banco Comercial do Rio de Janeiro, em
1853, passou a denominar-se Banco da República do Brasil. A partir de 1906,
recuperou sua denominação tradicional que conserva até hoje;
c) em abril de 1926, o Banco do Brasil instalou a sua nova sede, no Rio de
Janeiro, na Rua Primeiro de Março (Figura 1).
d) em 1937, sua terceira fase, é criada a Carteira de Crédito Agrícola e
Industrial; em 1941, é inaugurada, em Assunção/Paraguai, a primeira agência no
exterior; em 1953, é criada a Carteira de Comércio Exterior;
e) em 21 de abril de 1960, dia da inauguração de Brasília, a sede do
Banco do Brasil é transferida para a nova Capital do Brasil.
Mesmo com a criação do Banco Central e do Conselho Monetário
Nacional, em 1964, o Banco do Brasil continua a exercer algumas funções de
autoridade monetária, e tem, com a extinção da conta movimento, em 1986, um
marco na sua história, uma verdadeira “conta sem fundo”, pois assegurava ao Banco
do Brasil (BB) suprimento automático de recursos para as operações permitidas aos
demais intermediários financeiros, deixando este de ser “autoridade monetária”.
Desde então, o BB é autorizado a atuar em todos os segmentos de
mercado possíveis às demais instituições financeiras, transformando-se num
“conglomerado financeiro”, 20 anos depois dos bancos privados. Aí ocorre o início
das mudanças radicais na estrutura e nas políticas e estratégias de posicionamento
em relação ao mercado (PONTES 1997 apud LA BANCA, 2001).
63
A partir de meados de 1996, há a entrada dos bancos estrangeiros no
mercado e na economia brasileira e ajuste dos bancos públicos, em especial dos
estaduais. (ALVES FILHO, 2000).
O ingresso dos bancos estrangeiros aumenta a concorrência no setor e
obriga a evolução profissional dos bancos, incentivando o desenvolvimento do Banco
do Brasil, que é considerado, hoje, um banco comercial, mesmo gerenciando uma
série de programas do Governo Federal, em especial o de crédito rural; oferecendo
novas opções de crédito e atendimento a grupos segmentados de clientes; liderando
o mercado na área de mercado de capitais; e se destacando nas áreas de produtos
de varejo, capitalização, seguridade e previdência.
São atribuições do Banco do Brasil, além das relativas a um banco
comercial, as seguintes: ser agente financeiro do Governo Federal; adquirir e
financiar estoques de produção exportável; executar a política de preços mínimos
dos produtos agro-pastoris; ser agente pagador e recebedor fora do país; executar o
serviço de compensação de cheques e de outros papéis; realizar operações de
compra e venda de moeda estrangeira; executar a política de comércio exterior;
financiar as atividades industriais e rurais; e difundir e orientar o crédito, inclusive as
atividades comerciais, suplementando a ação da rede bancária (SILVA, 1996).
Em 1995, o BB foi reestruturado para se adaptar à nova conjuntura
advinda do Plano Real e a conseqüente queda da inflação que afeta todo o sistema
bancário. Após a instituição deste Plano, as regras da competição mudam
drasticamente: ocorre a redução do mercado bancário; são eliminados ganhos
inflacionários; e diminuídos os recursos à disposição dos bancos.
Esse contexto desencadeia o início de um processo de reestruturação do
setor, marcado pela redução de custos, introdução acelerada de novas tecnologias e
64
esforço em conquistar e manter o cliente, com a oferta de novos e sofisticados
produtos. Esta reorientação é marcada pela busca da modernidade administrativa,
com a adoção de modelos organizacionais focados em áreas de negócio ou
concentradas em segmentos mais rentáveis.
A partir desse ano, as pessoas físicas passam a ser segmentadas por
aspectos como renda, rentabilidade e, em alguns casos, idade (BB Teen5) ou
atividade (BB Campus6), propiciando aos funcionários perceber que esses mercados
têm necessidades distintas. (SISBB, 2000).
Atento às pressões do mercado e consciente de que a construção dos
relacionamentos depende de que se tenha uma visão mais precisa das
necessidades e expectativas desse mercado em relação a um Banco, o BB
desenvolveu o Programa Segmentação de Clientes Pessoas Físicas, que trata do
conjunto das unidades de varejo e serviços, estratégia, marketing e comunicação,
tecnologia e distribuição, com o suporte teórico-metodológico da EuroGroup
Consultores7. (SISBB, 2000).
Em 1998 conquista o reconhecimento de mercado de capitais, como
destaque a melhor companhia aberta de 1998, concretizando-se no ano seguinte em
1999 com a entrega do Prêmio Mauá, concedido em conjunto pela Bolsa de Valores
do Rio de Janeiro, ABRASCA, ABAMEC, Associação Comercial do Rio de Janeiro e
Jornal do Brasil, tornando-se o banco com a maior rede de atendimento da América
5 BBTeen, é o BB Conta Jovem (Público Jovem - não universitário) - 12 a 16 anos de idade
incompletos. 6 BB campus, ó o BB conta universitária (público a partir de 16 anos de idade, em curso de graduação e pós-graduação). 7 Uma consultoria francesa na área de segmentação de mercado, com atuação em diversos países.
65
Latina, possuindo aproximadamente 25 mil terminais para atendimento de 11
milhões de correntistas.
O Banco do Brasil, é uma instituição financeira e empresa de economia
mista, autorizada a funcionar pelo Banco Central do Brasil oferecem soluções para
todas as necessidades relativas a serviços bancários de seus mais de 15 milhões de
clientes, de grandes operações de engenharia financeira ao crédito pessoal.
Atualmente, o Banco do Brasil dispõe de:12.382 pontos de atendimento
(3.155 agências) em todo o Brasil (SISBB, 2003).
4.2 A PESQUISA
Como é sabido, o intuito dessa pesquisa era saber quais as percepções
que os funcionários do Banco do Brasil, Agência de Feira de Santana-Ba., têm em
relação sistema de avaliação GDC utilizado pelo mesmo e, para tentar responder
essa problemática, realizou-se a pesquisa de campo, feita através de questionários.
Nesse sentido, o método escolhido foi o estudo de caso, utilizando meio
documental por coleta de dados. Elaborou-se um questionário como instrumento de
pesquisa para apuração do nível de satisfação e/ou insatisfação dos funcionários
com relação ao método avaliativo utilizado pela empresa.
Utilizou-se um estudo exploratório descritivo com caráter quantitativo .
Segundo Leopardi, (2002, p. 116-118) “a abordagem qualitativa é muito utilizada no
estudo de casos particulares. Neste tipo de abordagem há maior interação do
pesquisador com o objeto pesquisado”.
O pesquisador reuniu-se com os funcionários da empresa e procedeu as
seguintes atividade: explanação do conteúdo da pesquisa e sua justificativa;
66
solicitação de colaboração na coleta dos dados; orientação no preenchimento do
questionário e o recolhimento do questionário.
A devolução dos questionários atendeu as expectativas. A pesquisa foi
analisada qualitativamente e quantitativamente. Os dados foram submetidos aos
cálculos da média e porcentagem com a utilização do Programa Excel.
4.3 ANÁLISE DO RESULTADO DA PESQUISA
Inicialmente apresentar-se-á os dados da pesquisa realizada na Agência
do Banco do Brasil da Agência de Feira de Santana (Ba), bem como, o perfil dos
entrevistados a fim de que se possa verificar através de uma amostra a
estratificação da Agência.
Visando facilitar a análise e resumir, de modo compreensivo, os resultados
obtidos na pesquisa realizada no Banco do Brasil, Agência de Feira de Santana, em
2006, foram utilizadas apenas informações relevantes nas tabelas e gráficos
apresentados no resultado do estudo.
O primeiro gráfico, a seguir, apresenta os resultados dos dados relativos
ao perfil dos funcionários que responderam o questionário utilizado na pesquisa,
onde optou-se por uma amostra de 38 funcionários, sendo que destes encontrou-se
39% do sexo feminino, 61%. Em seguida tem-se o segundo gráfico que representa a
faixa etária. Funcionários com idade abaixo de 30 anos, representa 3 %; com idades
de 31 a 35 anos 8%; com idades de 36 a 40 anos 14%; com idades entre 41 e 50
anos, 24%; e com mais de 50 anos, 1%.
67
A Primeira parte do questionário é direcionado para identificação dos
funcionários entrevistados, contendo a variável sexo, como demonstra o gráfico
abaixo:
61%
39%
Masculino
Feminino
Figura 1: Sexo dos funcionários do Banco do Brasil, Agência de Feira de Santana – Ba.
Fonte: Pesquisa do autor, 2006.
O segundo gráfico é direcionado para identificação da faixa etária dos
funcionários entrevistados, como se verifica abaixo:
5%16%
29%
47%
3%Menos de 30 anos
De 31 a 35 anos
De 36 a 40 anos
De 41 a 50 anos
Acima de 50 anos
Figura 2: Faixa etária dos funcionários do Banco do Brasil, Agência de Feira de Santana
– Ba. Fonte: Pesquisa do autor, 2006.
68
Observa-se assim, de acordo com o segundo gráfico a predominância na
idade dos entrevistados ser acima de 40 anos (47,36 %). Tal resultado poder ser
justificado pelo fato de que os índices de rotatividade no Banco são baixos e estar
em vigor uma política de manutenção de pessoal.
0% 11%
34%47%
8% 0% 1º
2º
Superior Incompleto
Superior Completo
Pós-Graduação
Mestrado/Doutorado
Figura 3: Escolaridade dos funcionários do Banco do Brasil, Agência de Feira de Santana
– Ba.
Fonte: Pesquisa do autor, 2006.
O terceiro gráfico revela que a maioria dos entrevistados possui nível
superior Completo (47%), e em andamento (34%). Esse resultado mostra que o
treinamento formal na agência é fruto da filosofia adotada pela empresa.
69
13%5%
24%
34%
24% Até 05 anos
De 06 a 10 anos
De 11 a 15 anos
De 16 a 20 anos
Acima de 20 anos
Figura 4: Tempo de serviço no Banco do Brasil.
Fonte: Pesquisa do autor, 2006.
O gráfico 4 demonstra que a maioria dos entrevistados (34%), possui entre
16 à 21 anos de serviços na Empresa, seqüenciado por outro nível alto (24%) Acima
de 20 anos. Tais índices São indicativos da política adotada pela empresa que para
admissibilidade exige concurso público, o que não acontece nos últimos 10 anos.
53%34%
5% 3% 5%Até 05 anos
De 06 a 10 anos
De 11 a 15 anos
DE 16 a 20 anos
Acima de 20 anos
Figura 5: Tempo de serviço na agência de Feira de Santana.
Fonte: Pesquisa do autor, 2006.
70
O Gráfico 5 apresenta uma maioria dominante de 53% de funcionários até
5 anos. Isto é uma demonstração de que a rotatividade é essencial para a ascensão
na carreira profissional, com destaque para essa Agência como formadora de novos
administradores – Gerente Geral.
18%
34%24%
24%Escriturário
Caixa
Ass. De Gerência
Gerência Média
Figura 6: Cargos exercidos pelos funcionários do Banco Brasil da agência de Feira de Santana.
Fonte: Pesquisa do autor, 2006.
Pode-se observar no gráfico 6, que o índice elevado de 34% dos
funcionários, exerce a função de Caixa Executivo, enquanto na segunda posição,
vem Assistente de Gerência e Gerência Média, ambas com percentual de 24%. Este
resultado justifica-se pelo fato de que são os cargos cuja situação está mais
diretamente relacionada com a política organizacional do Banco do Brasil.
A partir do sétimo gráfico, têm-se dados que fazem parte da analise do
avaliado e avaliador, em relação ao sistema de Gestão de Desempenho por
Competência –GDC, utilizado pela empresa.
71
53%39%
8% 0%
Sim
Não
Em Parte
Não Sei
Figura 7: Conhece os objetivos do novo sistema da Avaliação de Desempenho por Competência? Fonte: Pesquisa do autor, 2006.
O gráfico 7 conclui que a maioria dos entrevistados conhece o assunto em
foco: 53% responderam Sim, 39% Não, e 8% Em Parte. Este resultado mostra que
os objetivos da GDC foram bem disseminados e assimilados pela maioria, pois o
alcance dos objetivos nada mais é do que o conjunto de contribuições dos
funcionários, o que demonstra a importância para a aceitação de mudanças relativas
ao trabalho.
72
68%
16%
16% 0%
Sim
Não
Em parte
Não sei
Figura 8: O meu avaliador permite opinar sobre Competências a serem avaliadas? Fonte: Pesquisa do autor, 2006.
As respostas representadas pelo gráfico 8 apresentam 68% de sim,
enquanto 16% responderam não e a mesma proporção para em parte. Verifica-se
assim que o número de avaliados que responderam sim supera mais do que em o
dobro da soma “não” e “em parte”. Isto demonstra que a GDC é um sistema no qual
a comunicação se torna parte da cultura organizacional.
50%
21%
0%
29%Sim
Não
Em Parte
Não Sei
Figura 9: A metodologia de Avaliação oportuniza participar de ascensão na carreira profissional independente da interferência de superior?
Fonte: Pesquisa do autor, 2006.
73
No gráfico 9, as respostas sim representam 50%, não 21% e 29% foram
neutros mostrando pouco interesse em conhecer o sistema. A maioria dos
pesquisados considera a GDC importante para a sua própria valorização e
crescimento profissional.
39%
13%0%
48%Sim
Não
Em parte
Não Sei
Figura 10: A etapa de planejamento da GDC está sendo conduzida em conformidade com as instruções?
Fonte: Pesquisa do autor, 2006.
O gráfico 10 traz resultados de 39% de sim, 13% de não e 48% não sei.
Estes resultados levam a conclusão que o Instrumento de Avaliação de
Desempenho apresenta ainda lacunas com destaque em alguns cargos.
74
53%
47%
0%0%
Sim
Não
Em Parte
Não Sei
Figura 11: Sinto-me à vontade para propor ao meu avaliador melhorias no acompanhamento da GDC?
Fonte: Pesquisa do autor, 2006.
O gráfico 11 apresenta resultado da pesquisa 53% sim e 47% não;
embora os resultados se aproximem houve predominância do sim, onde podemos
observar a liberdade dos avaliados em se manifestarem – isto nos mostra que
Avaliação adotada está embasada em diversas formas de feedbacks.
58%
42%
0%0%
Sim
Não
Em Parte
Não Sei
Figura 12: Durante período avaliatório o seu avaliador oferece feedback quanto ao seu desempenho?
Fonte: Pesquisa do autor, 2006.
75
O gráfico 12 mostra resultado de 58% responderam sim contra 42% que
responderam não; em parte e não sei não se obteve manifestantes.Conclui-se que
há predominância de feedbacks.
29%
42%
29%
0%
Sim
Não
Em Parte
Não Sei
Figura 13: Durante o processo avaliatório você registra fatos relevantes? Fonte: Pesquisa do autor, 2006.
O gráfico 13 traz resultado de 42% dos avaliados que responderam não e
29% responderam sim. Embora o processo Avaliatório ofereça condições do
avaliado registrar os seus destaques, observa-se descuido no processo por parte
dos funcionários.
76
48%
18%
0%
34% Sim
Não
Em Parte
Não Sei
Figura 14: Os avaliadores demonstram suficiente preparo na missão de avaliar? Fonte: Pesquisa do autor, 2006.
O gráfico 14 demonstra: 48% sim, 18% não e 34% não sei. Esta questão
nos leva a concluir que os entrevistados reconhecem o preparo dos avaliadores com
conhecimentos, habilidades e atitudes para desempenho da função, embora uma
outra parte entenda que esses precisem de maior preparo. Também é de notar-se
que um grande número de funcionário mostrou-se indiferente quanto à indagação.
36%
14%0%0%
50%
Sim
Não
Em Parte
Não sei
Total
Figura 15: É comum uso da média pelos avaliadores evitando notas explicativas?
Fonte: Pesquisa do autor, 2006
77
O gráfico 15 traz resultados de 71% de sim e 29% não. Constata-se que
os entrevistados preferem avaliação na média evitando extremos tendo em vista que
usando notas abaixo ou acima da média necessitam notas explicativas.
82%
18% 0%0%
Sim
Não
Em Parte
Não Sei
Figura 16: O grau de amizade entre os avaliadores e avaliados interfere na avaliação
da GDC? Fonte: Pesquisa do autor, 2006
No gráfico 16, observa-se que 82% responderam sim e 18% responderam
não. Esta análise nos leva a conclusão que um sistema de Avaliação sofre
interferência momentânea decorrente da aproximação do funcionário em relação ao
avaliador; quando aquele trabalha por um período longo próximo ao superior
imediato, gera um grau de amizade não permitindo a imparcialidade no processo
avaliativo.
78
61%
39%
0%0%
Sim
Não
Em Parte
Não Sei
Figura 17: A indicação de carências existentes do avaliado é constrangedor? Fonte: Pesquisa do autor, 2006.
O gráfico 17 apresenta um índice avaliativo onde a predominância do não
foi de 61% sobre 39% do sim; isto é uma prova de que o relacionamento de
avaliado/avaliador alcançou um grau de desenvolvimento elevado, tendo em vista
que o primeiro recebe as criticas como construtivas, pois as mesmas visam um
aperfeiçoamento para seu crescimento profissional.
50%42%
8% 0%
Sim
Não
Em Parte
Não Sei
Figura 18: A GDC tem contribuído para a melhoria do ambiente de trabalho? Fonte: Pesquisa do autor, 2006.
79
O gráfico 18 traz resultado de 50% de sim dos entrevistados contra
42,11% de não e 7,89 em parte, observando-se que houve equilíbrio opinativo entre
os entrevistados. Conclui-se que os funcionários ainda olham com certa restrição o
novo sistema.
55%
45%
0%0%
Sim
Não
Em Parte
Não Sei
Gráfico 19: A GDC tem estimulado o auto-desenvolvimento? Fonte: Pesquisa do autor, 2006.
O gráfico 19 apresenta 45% de sim e 55% não, o que demonstra o
incentivo para busca de novos conhecimentos e aperfeiçoamento em nível cultural.
80
45%
18%0%
37% Sim
Não
Em Parte
Não Sei
Gráfico 20: O Sistema de Avaliação – GDC interfere em promoções e transferências? Fonte: Pesquisa do autor, 2006.
O gráfico 20 traz resultado de 45% sim contra 18% não e 37% não sei.
Pode-se observar que a maioria dos funcionários enxerga positivamente como
instrumento de peso avaliativo que contribui para pré-classificação de transferências
e promoções.
26%
74%
0%0%
Sim
Não
Em Parte
Não Sei
Gráfico 21: Existe o sentimento de justiça na avaliação? Fonte: Pesquisa do autor, 2006
81
O gráfico 21 apresenta resultado de: 26,32% sim e 73,68% não. Nesta
questão o predomínio é do não, ou seja, os entrevistados entendem a inexistência
de justiça nas avaliações; onde se conclui a necessidade de uma discussão mais
equilibrada na aplicação da GDC.
Através da pesquisa, verificou-se que as variáveis externas ao processo
tais como: sexo, idade, nível de escolaridade, local de trabalho, tempo de banco,
tempo de agência e segmento funcional, não interferem na percepção dos
funcionários relativamente ao sistema de avaliação funcional adotado pela empresa.
Também foi possível observar que, uma parcela dos entrevistados
mostrou-se indiferente ao processo, sob a ótica de não haver resultados positivos
para seu progresso profissional. Assim, cabe mais um apoio gerencial para que se
obtenha uma participação interessada de todos na empresa para alcance de
sucesso no programa de avaliação.
Desse modo, percebe-se que o avaliador deve desenvolver habilidades
necessárias com o intuito de vencer a insatisfação de alguns, que enxergam a falha
no processo, entretanto, renovar cultura e comportamento organizacional, é tarefa
que demanda tempo, persistência, perseverança e muita vontade. Especialistas
acreditam que, mesmo com trabalho árduo, são necessários anos para consolidação
de uma nova cultura dentro da organização.
No caso Banco do Brasil, empresa de economia mista, com mais de 190
anos de mercado e detentora de vícios herdados de empresas estatais, a
consolidação de novos valores ainda é mais difícil. Convivem, dentro da empresa
elementos vinculados à renovação administrativa que se iniciou, de maneira incisiva,
a qual se caracteriza pelo clientelismo e paternalismo das relações no trabalho
conforme resultado do questionário aplicado no instrumento de pesquisa.
82
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A Avaliação do Desempenho é um excelente meio através do qual pode-
se saber o desempenho da organização através da localização, dos seus pontos
positivos e negativos. Pode-se localizar problemas de supervisão e gerência, de
integração de pessoas, do cargo, de ausência de treinamento estabelecendo as
soluções para os problemas, mantendo a empresa sempre competitiva.
A Avaliação de Desempenho é um poderoso meio de resolver problemas
de desempenho e melhorar a qualidade de trabalho e a qualidade de vida dentro das
organizações. No entanto para que ela tenha sucesso é necessário que seja
implementada de forma adequada.
Como é sabido, as transformações do mundo cultural vem ocorrendo
em ritmo cada vez mais veloz, especialmente no que se refere a novas descobertas
e conhecimentos. Às empresas modernas só resta a alternativa de desenhar
estratégias que se tornem aptas a sobreviver nesse mundo de negócios cada vez
mais disputado e de mudanças constantes.
Abraçar uma estratégia é de fundamental importância, mas executa-la
parece ser um desafio ainda maior e que merece uma especial atenção de
estudiosos, consultores e donos de empreendimentos.
83
O mundo das empresas viu surgir a era do conhecimento, e com ela a
elevação do homem ao centro das atenções do antigo mundo industrial. A
percepção de que os ativos intangíveis são o diferencial competitivo mais
importante, consolidou-se. Desta forma, a estratégia deve levar em conta não
apenas indicadores financeiros, mas procurar os indícios de que elementos não
financeiros influenciam na base de qualquer resultado econômico das organizações.
A estratégia a ser desenvolvida passa, necessariamente, por descobrir
meios de não apenas envolver o capital humano da empresa, mas também
desenhar métricas efetivas e determinar indicadores objetivos que demonstrem a
relação direta entre os elementos intangíveis do empreendimento e a consecução de
lucros e vantagens sustentadas.
As ferramentas de estratégia, em especial o Balanced Scorecard (BSC),
se ressentem da ausência desses indicadores. Tal ausência reflete a complexidade
que envolve o assunto, mas, ciosas da necessidade de indicadores que possam
medir o desempenho das pessoas.
O Banco do Brasil foi escolhido para mostrar a busca desses indicadores
e, ficou evidenciado, que ainda se encontram em processo de amadurecimento e
absorção de métricas, pois o grande desafio de qualquer métrica ou instrumento que
pretenda avaliar ativos intangíveis é tornar concreto o que é essencialmente
subjetivo.
Por fim, a avaliação de desempenho é usada como parte de uma
estratégia gerencial, cuja lógica é conseguir que as pessoas direcionem seus
esforços para os objetivos organizacionais. Os programas de avaliação melhoram a
objetividade do julgamento superior, de seus pares e da auto-avaliação, porém
84
controlam o comportamento das pessoas, obrigando-as a enfrentar problemas e a
lidar com eles. Resta, então a indagação: até que ponto está estratégia funciona?
O sistema de avaliação de desempenho funcional do Banco do Brasil –
GDC, Gestão de Desenvolvimento por Competência – é um instrumento avançado
de avaliação que tem como base cientifica a filosofia do Balanced Scorecard.
A filosofia de balanceamento de scores dá uma dimensão multifocada,
compartilhada e ao mesmo tempo integradora dos diversos aspectos que devem ser
considerados quando se avalia desempenho.
A opção do Banco do Brasil em considerar como um conjunto
complementar, aspectos tangíveis e intangíveis, metas e fatores, que integram o
desempenho, mostra que não se descuidou da complexidade de que é composto o
comportamento humano. Complexidade, esta, que deve ser trabalhada e
desenvolvida objetivando atender as expectativas e diretrizes organizacionais.
Nesse particular, o alinhamento das perspectivas do Balanced Scorecard
às perspectivas estratégias do banco, mostram a excelência da vinculação aos
objetivos organizacionais. Não se trata unicamente da importação de um modelo de
avaliação de desempenho desenvolvido pelo mercado, mas da adaptação e da
complexidade desse modelo às necessidades, objetivo e diretrizes da empresa.
Outro grande avanço é a vinculação do desempenho da organização ao
desempenho dos funcionários. Assim os funcionários são avaliados em
conformidade com o valor que agregam a organização.
É de se ressaltar, também, o empenho da instituição na divulgação do
mecanismo de avaliação que vem sendo adotado desde 1998, e que abrange cerca
de 75.000 funcionários. Esse empenho é materializado através do esforço de
maximização na utilização dos canais de comunicação disponibilizados pela
85
empresa, a saber; periódicos, livro de instruções codificadas (LIC), intranet,
comunicação corporativa (SISBB), onde são detalhados os elementos que compõem
as diversas perspectivas e auxiliam na construção de desempenhos e conceitos
ótimos.
A pesquisa foi desenvolvida com o intuito de apurar a percepção do
avaliado quanto ao processo de avaliação de desempenho funcional – GDC (Gestão
de Desempenho por Competência) – do Banco do Brasil, da Agência de Feira de
Santana.
Através dos resultados demonstrados mediante de gráficos, foi possível
perceber que para um melhor resultado no processo de avaliação, é necessário, por
parte dos envolvidos maior dedicação, maior comprometimento na realização do
processo avaliativo, e disseminar a filosofia GDC. Na prática se atém à fase de
encerramento sem que o acompanhamento seja feito.
86
REFERÊNCIAS
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WARRE. Alan. Warr, P. & Allan, C. Learning strategies and occupactional training. International Review of Industrial and Organizational Psychology, 1998.
89
APÊNDICE
90
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA GDC
Prezado (a) Colega,
Estou concluindo o curso de graduação em Administração com habilitação em Comércio Exterior, ministrado pela Faculdade Dois de Julho –Salvador (Ba), tendo
escolhido o Tema Análise do Sistema de Avaliação por Competência, do Banco do Brasil, para meu trabalho de conclusão de curso.
Para tanto, estou recorrendo a sua colaboração no sentido de responder ao questionário abaixo, com o propósito de obter sua opinião no tocante a identificação
dos pontos de relevância a satisfação ou insatisfação do tema acima mencionado. É de vital importância uma resposta sincera às perguntas.
Agradeço sua colaboração.
Feira de Santa (Ba) , 05 de junho de 2006
Marivalda Silva
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO:
Instruções: Assinale com X as respostas que represente a sua situação atual e complemente os dados solicitados.
1 Sexo.
( ) masculino ( ) feminino
2. Minha idade é:
( ) menos de 30 anos ( ) De 31 a 35 anos
( ) De 36 a 40 anos ( ) De 41 a 50 anos
( ) Acima de 50 anos
91
3 O meu nível de escolaridade é:
( ) 1º. Grau
( ) 2º. Grau ( ) Superior Incompleto ( ) Superior Completo
( ) Pós-Graduação ( ) Mestrado/ Doutorado
4. Meu tempo de banco é:
( ) Até 05 anos ( ) De 05 a 10 anos
( ) De 11 a 15 anos ( ) De 16 a 20 anos ( ) Acima de 20 anos
4. Meu tempo de agência é:
( ) Até 05 anos ( ) De 05 a 10 anos
( ) De 11 a 15 anos ( ) De 16 a 20 anos
( ) Acima de 20 anos
6 Meu segmento funcional/cargo é:
( ) Posto Efetivo ( ) Caixa
( ) Assistente de Gerência. ( ) Gerência Média (Gerente De Contas e Gerente de Expediente)
( ) Administração (Gerente Geral e Gerente de Administração)
Etapas da GDC:
Instruções: Assinale com um “X” a resposta que represente o seu sentimento.
Planejamento:
7 Você conhece os objetivos da Avaliação de Desempenho - GDC? ( ) sim ( ) não ( ) em parte ( ) não sei
8 O meu avaliador permite opinar sobre competências a serem avaliadas?
( ) sim ( ) não ( ) em parte ( ) não sei
92
9 A Metodologia de Avaliação oportuniza participar de ascensão na carreira
profissional, independente da interferência de superior?
( ) sim ( ) não ( ) em parte ( ) não sei 10 A etapa de planejamento da GDC está sendo conduzida em conformidade com
as instruções.?
( ) sim ( ) não ( ) em parte ( ) não sei
Acompanhamento:
. 11 Sinto-me à vontade para propor ao meu avaliador melhorias no
acompanhamento da GDC?
( ) sim ( ) não ( ) em parte ( ) não sei 12 Durante o período avaliatório o seu avaliador oferece feedbacks quanto ao seu
desempenho?
( ) sim ( ) não ( ) em parte ( ) não sei 13 Durante o processo avaliatório você registra fatos relevantes?
( ) sim ( ) não ( ) em parte ( ) não sei
14 Os avaliadores demonstram suficiente preparo na missão de avaliar?
( ) sim ( ) não ( ) em parte ( ) não sei
15 É comum uso da média pelos avaliadores evitando notas explicativas? ( ) sim ( ) não ( ) em parte ( ) não sei
10 O grau de amizade entre os avaliadores e avaliados interfere na avaliação da
GDC? ( ) sim ( ) não ( ) em parte ( ) não sei
17 A indicação de carências existentes do avaliado é constrangedor?
( ) sim ( ) não ( ) em parte ( ) não sei
93
Encerramento
18 A GDC tem contribuído para a melhoria do ambiente de trabalho?
( ) sim ( ) não ( ) em parte ( ) não sei
19 A GDC tem estimulado o auto-desenvolvimento?
( ) sim ( ) não ( ) em parte ( ) não sei 20 O Sistema de Avaliação - GDC interfere em promoções e transferências?
( ) sim ( ) não ( ) em parte ( ) não sei
21 Existe o sentimento de justiça na avaliação?
( ) sim ( ) não ( ) em parte ( ) não sei
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QUADRO 1: Agências do BB no exterior, subagências, escritórios e subsidiárias.
AGÊNCIAS NO EXTERIOR SUBAGÊNCIAS ESCRITÓRIOS SUBSIDIÁRIAS
Amsterdam
Assunção
Buenos Aires
Cidade do Leste
Frankfurt
Grand Cayman
La Paz
Lisboa
Londres
Madri
Miami
Milão
Nova Iorque
Panamá
Paris
Santiago
Tóquio
Gunma
Hamamatsu
Nagoya
Ibaraki
Nagano
Gifu
Chicago
Hong Kong
Lima
Los Angeles
Washington
Caracas
Roma
Brasilian American
Merchant Bank
BB Securities
BB – AG Viena
FONTE: Banco do Brasil (2003)
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COMPETÊNCIAS FUNDAMENTAIS PERSPECTIVAS DE DESEMPENHO
Presta atendimento com cortesia e
agilidade, considerando as expectativas
do cliente (interno e externo) e as
orientações do Banco
Clientes
Colabora com os colegas de trabalho, a
fim de concretizar os objetivos do Banco
em um clima de harmonia.
Comportamento Organizacional
Demonstra iniciativa para solucionar
problemas e aprender continuamente.
Comportamento Organizacional
Demonstra conhecimento dos produtos e
serviços relacionados à estratégia de sua
área de atuação.
Financeira
Identifica e aproveita oportunidades para
o Banco, analisando o ambiente interno e
externo.
Financeira
Comunica-se (por escrito e oralmente) de
forma clara, objetiva e acessível ao
interlocutor.
Processos Internos
Identifica riscos na realização das
atividades sob sua responsabilidade e
implementa ações adequadas.
Processos Internos
Opera sistemas e aplicativos de
Informática para realizar com agilidade e
qualidade seus serviços.
Processos Internos
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Organiza suas atividades para realiza-las
no tempo previsto, possibilitando a
continuidade do processo de trabalho.
Processos Internos
Direciona suas ações, levando em
consideração os impactos sociais,
ambientais e econômicos e os princípios
de responsabilidade sócio-ambiental
adotados pelo Banco.
Sociedade
Fonte: Banco do Brasil, 2006.
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COMPETENCIAS GERENCIAIS PERSPECTIVAS DE DESEMPENHO
Estimula a participação dos funcionários
nas decisões da equipe, incentivando o
dialogo, a troca de idéias e o
compartilhamento de conhecimentos.
Comportamento Organizacional
Mobiliza os esforços das pessoas para
propósitos comuns, estimulando o
comprometimento com as estratégias, os
resultados e os princípios de
responsabilidade sócio-ambiental do
Banco.
Comportamento Organizacional
Orienta a atuação da equipe, fornecendo
as informações necessárias para a
realização do trabalho e comunicando
suas expectativas sobre o desempenho
das pessoas.
Comportamento Organizacional
Promove o desenvolvimento profissional
dos membros da equipe, valorizando
suas competências e oferecendo
oportunidades de capacitação e feedback
freqüente.
Comportamento Organizacional
Adota medidas preventivas e corretivas
para a melhoria contínua da saúde e
qualidade de vida de sua equipe.
Sociedade
Fonte: Banco do Brasil, 2006.
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