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Maestría en Administración
PROPUESTA DE UNA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN EL PROCESO
ADMINISTRATIVO DE LA AGENCIA DE MANZANILLO 3041 DE LA
LOTERÍA NACIONAL PARA LA ASISTENCIA PÚBLICA.
Proyecto de tesis que para obtener el grado académico de maestra en administración.
Facultad de Contabilidad y Administración de Manzanillo
Manzanillo, Col, Diciembre del 2001
Presenta MA. LUISA RUIZ CORTES
M.A. ROGELIO FELIX FLORES. M.C. ARMANDO LUNA ORNELAS.
Coasesores
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AGRADECIMIENTOS
Cuando decides obtener un grado más de estudios no se visualiza de manera
general todo lo esto conlleva, es prioritario para el ser humano saciar ese deseo
constante de superación y en este proceso se involucran todos los seres que
comparten contigo.
La familia es uno de los personajes más involucrados en éste proceso, pues
es a ellos a quienes les sacrificas tiempo de compañía y diversión. Agradezco a :
Mardonio Ruiz Aragón y Ma. De Jesús Cortes de Ruiz, la oportunidad maravillosa de
transitar por el sendero de amor que han sembrado en mí, a mis hermanos y amigos
sinceros, Dalia, Marisol, Pedro Cesar y Carmen y a mi cómplice de crecimiento
profesional, Froilán Ramos Pérez.
El grupo con el cuál egresé, fue un detonante en mi percepción del concepto
de equipo de trabajo, en el cual se desarrolló un sentido sano de competencia y de
trabajos con calidad.
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INDICE
CAPITULO 1. PRESENTACIÓN.
RESUMEN._______________________________________________________15
SUMMARY._______________________________________________________16
INTRODUCCIÓN.__________________________________________________17
1.- CAPITULO 1. ANTECEDENTES____________________________________ 19
1.1- Marco histórico._________________________________________________19
1.1.1- Historia de la Lotería Nacional.__________________________________ 19
1.2.- Aspectos legales de la Lotería Nacional para la Asistencia
Pública.______________________________________________________23
1.2.1.- Marco jurídico: Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, Ley
del IVA, Ley del ISR.__________________________________________ 23
1.2.2.- Fundamento legal de la lotería nacional para la asistencia pública.______ 25
1.2.3.- Fundamento legal para la apertura de créditos a las agencias distribuidoras
de billetes de lotería.__________________________________________ 26
1.3.- Antecedentes de la agencia de Manzanillo 3041 de la Lotería Nacional para la
Asistencia pública._______________________________________________28
1.4.- Planteamiento del problema._______________________________________29
1.5.- justificación.____________________________________________________30
1.6.- Objetivos.______________________________________________________31
1.7.- Metodología.___________________________________________________ 31
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CAPITULO 2 CONCEPTUALIZACIÓN DE UNA MICROEMPRESA.
2.1.- El mundo de las microempresas.___________________________________ 35
2.2.- Cómo manejar una microempresa eficiente.___________________________36
2.2.1.- Registros de almacenamiento.__________________________________ 38
2.2.2.- Distribución del espacio de una microempresa._____________________ 39
2.2.3.- Las relaciones con los clientes._________________________________ 40
2.3.- La financiación de un pequeño negocio.______________________________41
2.4.- Contratación y administración de personal en una microempresa.__________43
2.4.1.- Establecimiento de requisitos.___________________________________44
2.4.2.- Contratación de un empleado.___________________________________46
2.5.- Problemas más comunes._________________________________________47
2.5.1.- Maneras más comunes de robos.________________________________ 49
2.5.2.- Protección en los procedimientos de una microempresa.______________50
2.6.- Estrategias para el desarrollo de la microempresa._____________________ 51
CAPITULO 3 MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
3.1.- Conceptos de planeación estratégica._______________________________55
3.2.- El proceso de la planeación estratégica._____________________________ 56
3.2.1.- Definir la misión de la organización.______________________________56
3.2.1.1.- Misión.________________________________________________ 57
3.2.2.- Establecer objetivos.__________________________________________58
3.2.3.- Visión._____________________________________________________60
3.2.4.- Valores.____________________________________________________62
3.2.5.- Orígenes de la cultura organizacional.____________________________ 64
3.2.5.1.- Tipos de culturas.________________________________________ 65
3.2.6.- Liderazgo.__________________________________________________ 67
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3.2.6.1.- Conceptos de liderazgo y dirección.__________________________ 67
3.2.6.2.- Implicaciones de liderazgo._________________________________68
3.2.6.3.- Tipos de Poder.__________________________________________69
3.2.6.4.- Tipos de liderazgo empresarial._____________________________ 71
3.2.6.5.- Liderazgo situacional._____________________________________ 72
3.2.7.- Análisis de los recursos de la organización.________________________ 73
3.2.8.- Examinar el ambiente._________________________________________74
3.2.9.- Hacer predicciones.___________________________________________74
3.2.10.- Analizar oportunidades y riesgos._______________________________ 75
3.2.11.- Identificar y evaluar estrategias alternativas._______________________75
3.2.12.- Seleccionar la estrategia.______________________________________75
3.2.13.- Instrumentar la estrategia._____________________________________75
3.3.- Concepto de administración estratégica._____________________________ 76
CAPITULO 4 DIAGNÓSTICO
4.1.- Esquema de desarrollo organizacional.______________________________ 83
4.1.1.- Definición de D.O.____________._______________________________ 84
4.1.2.- Diagnóstico._________________________________________________85
4.1.3.- Proceso de D.O._____________________________________________ 86
4.1.4.- Propósito del cambio._________________________________________ 87
4.2.- Estructura orgánica de la agencia 3041 de la Lotería Nacional.____________88
4.2.1.- Administración actual de la agencia.______________________________89
4.2.2.- Personal Administrativo de la agencia.____________________________ 89
4.2.3.- El proceso de la distribución de dotación fija de billetes de lotería.______ 91
4.2.4.- Distribución de dotación adicional._______________________________ 91
4.2.5.- Devolución de billete útil._______________________________________91
4.2.6.- Transmisión de la devolución del billete inútil._______________________92
4.2.7.- Liquidación de sorteos.________________________________________ 92
4.2.8.- Informe mensual de ventas.____________________________________ 92
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4.2.9.- Envío de billetes con premio, reintegro, devolución inútil y ficha de depósito
bancarios de la lotería nacional._________________________________92
4.3.- Diagramas de flujo por procedimiento.______________________________ 94
4.4.- Percepción de la calidad del servicio._______________________________100
4.5.- Diferenciación competitiva._______________________________________103
CAPITULO 5 IMPLEMENTACIÓN DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA A LA AGENCIA DE MANZANILLO 3041 DE LA LOTERÍA NACIONAL.
5.1.- Definición de estructura programática.______________________________107
5.1.1.- Modelo general de la administración estratégica.___________________109
5.2.- Planes y programas de acción.____________________________________110
5.2.1.- Acciones con el proveedor.____________________________________110
5.2.2.- Acciones en el marco administrativo interno de la agencia.___________111
5.2.3.- Acciones en el marco de sus ventas a los estanquillos.______________112
5.2.4.- Acciones en el marco de sus ventas a los vendedores ambulantes.____112
5.2.5.- Acciones a las ventas directas con el cliente.______________________113
5.2.6.- Acciones con nuestra competencia._____________________________113
5.2.7.- Avances y resultados.________________________________________114
CONCLUSIONES.________________________________________115
ANEXOS._______________________________________________________117
BIBLIOGRAFÍA._________________________________________________127
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CAPITULO 1 ANTECEDENTES
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RESUMEN.
La planeación estratégica en las microempresas es una herramienta indispensable
para el mejoramiento de los procesos administrativos de todo negocio. En base a ello
el presente trabajo propone la aplicación de estrategias para aumentar el volumen de
las ventas y eliminar robos a la agencia 3041 de manzanillo.
Se analizó el perfil de microempresas exitosas, para tomarlas como modelos a
seguir; se realizó un diagnóstico que determinó cuales son los procesos que se
manejaban erróneamente y con ésta información se le diseñó a la agencia una visión
y valores que respaldarán una nueva personalidad para el negocio.
El objetivo de esta propuesta es hacer de los juegos de azar un negocio rentable en
donde la planeación estratégica sea una forma de vida.
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SUMMARY.
The strategic planeacion in the microempresas is an indispensable tool for the
improvement of the administrative processes of all business. Based on it the present
work proposes the application of strategies to increase the volume of the sales and to
eliminate robberies to the agency 3041 of tree.
The profile of successful microempresas was analyzed, to take them as models to
continue; he/she was carried out a diagnosis that determined which you/they are the
processes that were managed erroneously and with this information was designed to
the agency a vision and values that will support a new personality for the business.
The objective of this proposal is to make of the games of chance a profitable business
where the strategic planeacion is a form of life.
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INTRODUCCION.
El desarrollo del presente proyecto de aplicación profesional trata de proponer
e implementar un proceso de mejoras en los sistemas administrativos a través de
una planeación estratégica para la agencia de Manzanillo 3041 de la Lotería
Nacional para la Asistencia Pública. Dicho proyecto se pretende desarrollar en cuatro
capítulos, los cuales se describen a continuación:
Dentro del primer capítulo, se establecen los resúmenes en inglés y español;
posteriormente se mencionan los aspectos históricos del surgimiento de la lotería
nacional, así como también la evolución de las diferentes denominaciones de los
billetes de la lotería, su estructura jurídica y legal del establecimiento de las agencias
distribuidoras de los billetes de lotería; asimismo, se describe el planteamiento del
problema, los objetivos y la metodología empleada para este proyecto.
En el segundo capítulo, se hace referencia de la creación de las
microempresas, su administración, las formas de financiamiento, la contratación y
manejo del personal, las estrategias para el desarrollo de la microempresa, las
consecuencias y secuelas de una mala administración dentro de las microempresas.
Dentro del capítulo tres se analiza el modelo de la planeación estratégica
dentro del marco de la conceptualización de la misión, visión, valores, liderazgo,
cultura organizacional, recursos de la organización y administración estratégica.
En el desarrollo del capítulo cuatro, se elabora el diagnóstico de la situación
de la agencia 3041 de la lotería nacional de Manzanillo, en función a la aplicación del
esquema del desarrollo organizacional.
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En el capítulo cinco, se establece la implementación del modelo de planeación
estratégica a la agencia de manzanillo 3041 de la lotería nacional de Manzanillo.
• La definición de una estructura programática.
• Planes y programas de acción.
• Acciones con el proveedor.
• Acciones en el marco administrativo interno de la agencia.
• Acciones en el marco de sus ventas a los estanquillos.
• Acciones en el marco de sus ventas a los vendedores ambulantes.
• Acciones en las ventas directas con el cliente.
• Acciones con nuestra competencia.
Para finalizar con el proyecto se establecen las conclusiones del mismo y
posteriormente el trabajo se complementa en los anexos y referencias bibliográficas
que sustentan el trabajo.
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CAPITULO 1 ANTECEDENTES. 1.1- MARCO HISTORICO
1.1.1- HISTORIA DE LA LOTERÍA NACIONAL.1
La Lotería Nacional nació mediante un decreto firmado por Carlos III el 30 de
septiembre de 1763, el decreto obra del Marqués de Esquilache, tenía el siguiente
contenido:
Copia del real decreto expedido el 30 de septiembre de 1763 para el
establecimiento de una Lotería de Madrid.
Carlos III.
“A imitación de la Corte de Roma y de otros países, y con
informes de diferentes Ministros de mis Consejos, he tenido por
oportuno y conveniente establecer en Madrid una Lotería. Para
seguridad de su fondo constituyo a mi real Hacienda por
hipoteca, de modo que si en las Arcas o Tesorería de la Lotería faltase caudal para
pagar a los interesados las suertes que les toquen, se pasará de mi Tesorería
General el que se requiera para ello, y si después de satisfechas las suertes hubiere
alguna ganancia, se pondrá en la misma Tesorería General para que se convierta en
beneficio de Hospitales, Hospicios y otras Obras pías y públicas en que se consumen
anualmente muchos caudales de mi Real Erario, sin que sea necesario a los
interesados para cobrar sus respectivas suertes en las Arcas de la Lotería otro
instrumento que la certificación de su importe en la forma que se prevendrá en libro o
papel impreso que se dará al público para su mayor instrucción. La extracción de las
suertes se hará en la Sala de Gobierno del Consejo de Hacienda, después de las
1 Obtenido de la red mundial. http:/www.gob.loterianacional.com.mx, el 13 de agosto del 2001.
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horas ordinarias de su despacho, en la mayor publicidad, de forma que no quede
duda de la fidelidad con que se ejecuta el sorteo, asistiendo a este acto el
Gobernador del mismo Consejo, cuando pueda; cuatro Ministros de Capa y Espada,
tres Togados y uno de los Fiscales de Hacienda, alternativamente, con toda la
jurisdicción contenciosa y económica que conviene para cualquier incidente que
ocurra, y quiero que asistan también dos Ministros del de Castilla, con declaración de
que a falta del Gobernador ha de presidir el Ministro más antiguo que concurra del
Consejo de Hacienda. El Superintendente General de ella ha de reservar el gobierno
y jurisdicción de esta Lotería para entender en todos los asuntos concernientes a su
mejor administración y fiel manejo, a cuyo intento le concedo la facultad de nombrar
Director y los demás sujetos que contemple necesarios, y señalarles los sueldos que
tuviere por conveniente y también las propinas y gratificaciones que se deben dar
cuando se hayan hecho las extracciones. Tendrá entendido en el Consejo de
Hacienda para su cumplimiento en la parte que le toca y enviaréis al de Castilla y a
donde corresponda copias de este Decreto. Señalado de S. M. en S. Ildefonso a
treinta de septiembre de mil setecientos setenta y tres”.
Al marqués de Esquilache.
Es copia del Decreto original. El Marqués de Esquilache.
Billete de 1937.
El Napolitano José Peya, Director de la Lotto de
Nápoles, fue nombrado Director de esta Lotería que
se conoció con el nombre de "Primitiva" y que
consistía en introducir en una arqueta noventa
números y sacar cinco de ellos, que eran los premiados y a los que se les
denominaron "extractos". Los jugadores podían efectuar distintos tipos de apuestas:
Extracto simple, cuando el jugador sólo se proponía acertar un sólo número
(extracto) de los cinco.
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Determinado, cuando el jugador se proponía acertar un "extracto" y el orden
en que saldría.
Ambos, cuando el jugador se proponía acertar dos "extractos".
Terno, cuando el jugador se proponía acertar tres "extractos".
La primera combinación extraída fue: 18-34-80-51-81.
Billete de 1948.
Consta documentalmente que en el sorteo
efectuado el 9 de Marzo de 1771, intervino un
alumno del colegio de San Ildefonso con nombre
Diego López, y que a sus siete años de edad cumplió perfectamente con el ritual de
la extracción y, quedó de esta forma constituida una relación entre la Lotería y el
Colegio de San Ildefonso que jamás ha sido interrumpida.
Billete de 1960.
Las Cortes de Cádiz establecen por Ley de 11 de
Noviembre de 1811 una nueva Lotería a la que se
bautizó con el nombre de "nacional" o "moderna", y
que es el inmediato antecedente de la lotería actual.
Niños durante un sorteo.
El primer sorteo de esta nueva Lotería se celebró en Cádiz
el día 4 de marzo de 1812, componiéndose de 20,000
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billetes de 40 reales cada uno, divididos algunos en medios y cuartos de billete. Se
aseguraba a los jugadores el 75% en premios de la globalidad de lo apostado y los
primeros sorteos se realizaron mediante el procedimiento de introducir en un globo
las bolas correspondientes a los números de los billetes sorteables y en otro cada
uno de los premios, extrayendo alternativamente una bola del globo de billetes y su
bola correspondiente del globo de premios.
La práctica de juego en la Nueva España llegó a ser considerada como una
plaga social. En el centro de la ciudad de México se expendieron los primeros billetes
y pudieron verse, en sitios de nutrida confluencia de paseantes, las listas de
ganadores. No se ganaba poco, generalmente el beneficio asegurado era de un
24%. Al comienzo del billete, sin divisiones y sin cachitos, costó veinte pesos. Pronto
los organizadores resintieron los efectos de su error, la lotería no podría ser juego
para ricos. Se decidió entonces bajar el precio a cuatro pesos y se sustituyeron las
fracciones.
El juego de lotería no tuvo la respuesta esperada entre la gente de
abundantes recursos, que era la que podía comprar billetes al precio original (de cien
pesos). Desde entonces, al reducirse aquel precio a cuatro pesos, comienza crecer
cada vez más puesto que la lotería se le acercarían, crecientemente, personas de
recursos exiguos. Así empieza a trazarse el camino que llevaría buena parte de los
nuevos beneficios de la institución al pueblo. Lo cierto es que la afición por el juego
era común a ricos y pobres.
En la sala de cabildos de la ciudad de México se celebró el primer sorteo, ante
un público curioso que terminaría convencido de la honradez con que se procedía.
Ya para el segundo sorteo hubo más participantes. Los premios mayores consistían
en diez, ocho y seis mil pesos, los sorteos se realizaban cada dos meses y se hacían
con la garantía del testimonio del juez conservador de la lotería, de un regidor de la
ciudad, del director de la institución, del contador general, del oficial mayor y de un
escribano, siempre con la ayuda de ocho muchachos huérfanos, cuatro de los cuales
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se movían las máquinas, dos extraían los números y premios, y los restantes los
leían.
1.2.- ASPECTOS LEGALES DE LA LOTERÍA NACIONAL PARA LA ASISTENCIA PÚBLICA.
1.2.1.- MARCO JURIDICO: CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS, LEY DEL IVA, LEY DEL ISR.
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos2
Art. 5º.- A ninguna persona podrá impedirse que se dedique a la profesión, industria,
comercio o trabajo que le acomode, siendo lícitos. El ejercicio de esta libertad sólo
podrá vedarse por determinación judicial, cuando se ataquen los derechos, de
terceros o por resolución gubernativa, dictada en los términos que marque la ley,
cuando se ofendan los derechos de la sociedad. Nadie puede ser privado del
producto de su trabajo, sino por resolución judicial.
Ley del impuesto al valor agregado3
Definición de enajenación.
Art. 8º.- Para los efectos de esta ley, se entiende por enajenación, el faltante de
bienes en los inventarios de las empresas. En este último caso la presunción admite
prueba en contrario.
Exenciones por enajenación
Art. 9º.- No se pagará el impuesto en la enajenación de los siguientes bienes:
Billetes y premios de lotería, sorteos y concursos.
2 (1998) Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. México: Mexicanos unidos, p.8. 3 Thomson L. (2001). Prontuario fiscal correlacionado. México: Ecafsa. p.651.
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Fracción V. Billetes y demás comprobantes que permitan participar en loterías,
rifas, sorteos, o juegos con apuestas y concursos de toda clase, así como los
premios respectivos, a que se refiere la ley del impuesto sobre la renta.
Ley del impuesto sobre la renta.4 Cap. IX de los ingresos por obtención de premios Ingresos grabados.
Art. 129. Se consideran ingresos por obtención de premios, los que deriven de la
celebración de loterías, rifas, sorteos, juegos con apuestas y concursos de toda
clase, autorizados legalmente.
Cuando la persona que otorgue el premio pague por cuenta del contribuyente
el impuesto que corresponde como retención, el importe del impuesto pagado por
cuenta del contribuyente se considera impuesto de los comprendidos en este
capítulo.
No se considera como premio el reintegro correspondiente al billete que
permitió participar en loterías.
Impuesto por ingresos derivados de loterías, rifas sorteos, y concursos, se
calculará aplicando la tasa del 21% sobre el valor del premio correspondiente a cada
boleto o billete entero, sin deducción alguna. La tasa a que se refiere este párrafo
será del 15% en aquellas entidades federativas que apliquen un impuesto local sobre
los ingresos a los que se refiere lo anterior a una tasa del 6%.
4 Ibid, p.3091.
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1.2.2- FUNDAMENTO LEGAL DE LA LOTERÍA NACIONAL PARA LA ASISTENCIA PÚBLICA.5
• El decreto por el cual se creó la Lotería Nacional para la Asistencia Pública fue:
el Diario Oficial de la Federación del 20 de agosto de 1920.
• Ley Orgánica de la Lotería Nacional para la Asistencia Pública: Diario Oficial de
la Federación del 14 de enero de 1985.
• Ley Federal de las Entidades Paraestatales: Artículo 58 fracción XVII.
• Acuerdo 71/96 de la H. Junta directiva de la Lotería Nacional para la Asistencia
Pública, tomado en la sesión ordinaria del 11 de diciembre de 1996.
1.2.3.- FUNDAMENTO LEGAL PARA LA APERTURA DE CRÉDITOS A LAS AGENCIAS DISTRIBUIDORAS DE BILLETES DE LOTERÍA (PP.6,7). 6
Para el establecimiento de las agencias de ventas y otros puntos de venta de
billetes de lotería, deberán sujetarse a las siguientes normas:
• Norma 6.
Todos los puntos de venta que sean autorizados para la comercialización de
billetes de lotería deberán celebrar un contrato de comisión mercantil con la
institución, en el que establecerán las condiciones para su operación, así como las
obligaciones y derechos de dicha relación contractual entrante.
5 Lotería Nacional para la asistencia pública (sin año de publicación). Manual de normas de crédito y cobranza. México: autor p.3
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• Norma 7.
Para el envío de las dotaciones de billetes a los puntos de venta en operación,
será necesario el visto bueno de la Dirección de Registro y Control, la cual tendrá
facultad para vetar dichas dotaciones, en el caso de incumplimiento de las
disposiciones de este manual o de lo establecido en los contratos respectivos.
• Norma 8.
En el caso de los puntos de venta que inicien o reinicien operaciones, la
Dirección de Registro y Control, liberará las dotaciones de billetes que se le asignen
en el momento en que reciba copia de los contratos de comisión mercantil o de los
convenios celebrados, los cuales deberán acompañarse con la copia de las garantías
respectivas, salvo cuando las mismas tengan un término establecido para su
presentación.
Será de la estricta responsabilidad de la Dirección de Registro y Control vigilar
que los puntos de venta hayan exhibido la garantía, así como el cumplimiento de los
convenios.
Durante ese plazo, la garantía será un pagaré a favor de la institución.
• Norma 9.
La Dirección de Registro y Control suspenderá la dotación de billetes a los
puntos de venta que presenten sus garantías, pólizas y recibos de pago de seguro
contra robo o pérdida de billetes, en los términos establecidos en los contratos de
comisión mercantil y en los convenios celebrados con la institución, notificando, en
su caso, a la Dirección Jurídica para que se ejerciten las acciones legales que
procedan.
6 Ibid, pp.6-7.
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• Norma 10.
El monto de la garantía deberá calcularse con base en el siguiente criterio:
a. Para la dotación de billetes de lotería tradicional:
• El importe equivalente a cuatro semanas de sorteos ordinarios
50 por ciento FIANZA y 50 por ciento PAGARÉ.
• Importe por Sorteo Magno:
PAGARÉ por el 100 por ciento.
b. Para la dotación de billetes de Lotería Instantánea:
• Dotación: PAGARÉ por el 100 por ciento.
• Facturación Promedio: FIANZA por el 100 por ciento.
• Norma 11.
Los puntos de venta, sea cual sea su situación operativa, sólo podrán
traspasar billetes a otros puntos de venta activos con la autorización que por escrito
le otorgue la Dirección de Comercialización.
El incumplimiento de esta disposición se sancionará con: la suspensión
temporal de su dotación por un término de 30 días. En caso de reincidencia, se
rescindirá la concesión otorgada.
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1.3.- ANTECEDENTES DE LA AGENCIA 3041 DE LA LOTERÍA NACIONAL PARA LA ASISTENCIA PÚBLICA DE MANZANILLO, COLIMA.
En función al cumplimiento del aspecto legal y el haber cubierto todos los
requisitos señalados por el manual de las normas de crédito y cobranzas, la agencia
3041 de la Lotería Nacional localizada en Manzanillo, Colima; inicia sus operaciones
en el año de 1966, bajo la responsabilidad del entonces senador Antonio Salazar,
posteriormente en 1974 tomó posesión de la agencia la Sra. Sara Yánez; por otra
parte el 15 de septiembre de 1983 se le concesionó al Sr. Guillermo Navarrete, lo
cual a raíz de los malos manejos administrativos por los empleados y la poca
experiencia administrativa de la persona en mención, originó que las oficinas
centrales enviaran auditores a intervenir la agencia, quienes la tuvieron bajo su
resguardo por un año. Posteriormente desde el 1° de septiembre de 1994 a la fecha,
la agencia de lotería es responsabilidad del Lic. Ernesto Camacho Quiñónez.
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1.4.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
El problema de falta de liquidez en la agencia 3041 de la Lotería Nacional, dio
origen a descubrir el fraude del cual estaba siendo objeto desde hace un año y
medio.
1. Descripción del problema: la agencia 3041 de la Lotería Nacional en
Manzanillo, Colima; carece de efectivo para realizar pagos correspondiente a
los proveedores.
2. Elementos del problema: la falta de pagos afecta la imagen de la agencia y
esta debe continuar con las ventas al público y estanquillos; puesto que la
concesión estará vigente durante 10 años más. Lo anterior afecta
directamente al actual agente.
3. Formulación del problema: la falta de controles administrativos acorde a las
necesidades de la agencia 3041 de la Lotería Nacional, dan como resultado
desvíos de recursos, disminución de las utilidades, falta de liquidez, perdida
de imagen, siendo el principal problema de la misma, los procesos
exclusivos y propios del giro que maneja, por tanto, es sumamente difícil
encontrar personal que conozca los procedimientos administrativos de la
agencia.
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1.5- JUSTIFICACIÓN.
Como es de observarse, la agencia de manzanillo 3041 de la Lotería Nacional
hasta el momento, han estado a cargo de la administración cinco responsables,
todos ellos con fallas administrativas, debido a la falta de una planeación estratégica
en el aspecto administrativo de la agencia.
La realización de este proyecto consiste en proponer la implementación de
una planeación estratégica en los aspectos administrativos de la agencia, con la
finalidad de eliminar las debilidades e incrementar las fortalezas de las mismas.
Existen elementos suficientes para justificar éste proyecto de aplicación
profesional y se plantean argumentos que dan respuesta a interrogantes como:
1. ¿Un sistema de control administrativo asegura el buen funcionamiento de las
actividades de la agencia de lotería?.
2. ¿Es importante un proceso de mejora para evitar fraudes?.
3. ¿Cuáles son las razones para abordar éste problema?- Cumplir con el objetivo
económico que tiene toda empresa mercantil, elevar sus ventas a través de
una planeación estratégica.
4. ¿Justifica la tesis?- El problema de origen justifica plenamente encontrar la
solución ante la posibilidad de pérdidas en efectivo por parte del agente
encargado de la agencia. Incluso no sólo son pérdidas en efectivo, va de por
medio el patrimonio del agente concesionario.
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1.6 - OBJETIVOS.
1.6.1. GENERAL:
Incrementar la demanda de las ventas de billetes de lotería en la
región.
1.6.2.-OBJETIVO ESPECÍFICO.
Proponer una planeación estratégica en el aspecto administrativo con
fines de elevar la demanda en la venta de billetes de lotería en la
agencia.
Establecer sistemas de calidad orientados al cliente.
1.7- METODOLOGÍA. 1.7.1.- HIPÓTESIS GENERAL.
La aplicación de una planeación estratégica en las agencias de Lotería Nacional
Para la Asistencia pública, elevará la calidad administrativa en todos sus procesos y
las ventas y; así mismo, proporcionará un servicio de calidad a todos los
participantes en los sorteos.
1.7.2.- HIPÓTESIS ESPECÍFICA.
La implementación de una planeación estratégica en el aspecto administrativo de
la agencia de manzanillo 3041 de la lotería nacional elevará la demanda en la venta
de billetes de lotería nacional.
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1.7.3.- TIPO DE INVESTIGACIÓN. 1.7.3.1- MIXTA:
• Análisis de campo: encuestas y entrevistas.
• Documental: revisión de bibliografía, manuales de la Lotería Nacional para la
Asistencia Pública, etc.
1.7.4.- Método a emplear:
• Deductivo: se procederá de lo general a lo particular.
1.7.5.- TÉCNICAS A UTILIZAR:
• Consultas, entrevistas y encuestas.
1.7.6.- ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN:
• Será de aplicación interna para agencia de Manzanillo 3041 de la Lotería
Nacional para la Asistencia Pública.
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CAPITULO 2 CONCEPTUALIZACIÓN DE UNA MICROEMPRESA.
41
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2.1.- EL MUNDO DE LAS MICROEMPRESAS7.
Las condiciones cambiantes de la economía nacional e internacional imponen
cada día nuevos retos, tan es así que las nuevas generaciones de profesionistas
egresan, de las instituciones de los niveles medio superior y superior con una
mentalidad independiente y emprendedora, creando nuevas microempresas
adaptándolas al sistema globalizado y así mismo ayuda al desarrollo del país,
abatiendo el desempleo y creando nuevas fuentes de trabajo.
En América Latina, un nuevo fenómeno económico-social se desarrolla
aceleradamente en la región: la microempresa, una opción de trabajo para los más
pobres.
Según la Organización Internacional del Trabajo, el promedio de
desocupación en América Latina creció de 7.2 a 8.4 por ciento entre 1997 y 1998, y
para este año se prevé un nuevo aumento a 9,5 por ciento.
La misma organización señaló que el empleo en condiciones precarias varía
de un mínimo de 35 por ciento a un máximo de 74 por ciento en los países de la
región, contribuyendo a crear condiciones para el aumento de la pobreza.
En muchos de estos países, la respuesta a la falta de oportunidades es la
microempresa, o sea el desarrollo de pequeñas firmas independientes por parte de
comerciantes, vendedores ambulantes, talleristas, cocineros, costureras y otros
trabajadores.
7 Obtenido de la Red Mundial.http:/www.estrategias para la microempresa IPS América Latina. el día 27 de agosto del 2001.
43
El Banco Interamericano de Desarrollo (BID), que destina 100 millones de
dólares anuales a financiar esas actividades, convocó en junio en Buenos Aires a un
''Foro Interamericano de la Microempresa''.
La respuesta fue contundente. Más de 600 personas, incluyendo a pequeños
empresarios, microfinancistas y dirigentes de organizaciones no gubernamentales,
colmaron la sede del encuentro, y muchas otras no pudieron ingresar.
''En los últimos cinco años la microempresa creció tan rápido que los
gobiernos deberían incluirla como parte sustancial de sus estrategias de desarrollo'',
sostuvo Donald Terry, gerente de un fondo para microempresarios del BID al
inaugurar la asamblea.
2.2.- COMO MANEJAR UNA MICROEMPRESA EFICIENTE.
El manejo de una microempresa eficiente consiste en que la persona que la
establece cumpla con los requisitos de ser un emprendedor, conocer el negocio, el
mercado, el servicio o los productos a vender, el entorno, la cultura de la región
donde se establecerá el negocio, la competencia, las características de los
empleados, ser un líder eficiente y carismático, manejo de planes estratégicos que
permitan cumplir con los objetivos establecidos.
Según Lasser J. K. (1992) afirma “Si queremos tener éxito en una
microempresa, todo debe estar coordinado, maquinaria, suministros, trabajo en
desarrollo, productos terminados y entregas. Los efectos de producción se deben
determinar por tiempo, costo, cantidad y calidad.
Una microempresa administrada de manera eficiente, mantendrá a sus
empleados y máquinas constantemente ocupados haciendo las cosas correctas.
Debe haber un flujo constante de materiales y una buena coordinación entre los
departamentos, los suministros habrán sido hechos para ajustar órdenes de pedido
44
en desorden, las relaciones de inspección serán examinadas en busca de cualquier
diferenciación costosa y seria.
Sin tener en cuenta la capacidad de la microempresa, debemos guiarnos por
las órdenes de pedido de los clientes; las programaciones de producción deben
engranar con los pronósticos de ventas y con las ventas reales. Cuando las dos
empiezan a ser excedidos por la producción, es hora de hacer una revisión; la
producción continua no es ventaja si significa tener que almacenar grandes
cantidades de mercancía, para cubrir periodos de baja producción, debemos hacer
un plan que identifique otras tareas en las cuales se pueda emplear la mano de obra.
Los despidos son extremadamente costosos para la firma que tienen que hacer que
los trabajadores regresen cuando se recoge la producción y en lo posible se deben
evitar, para evitarlo es necesario hacer una buena planeación, ésta nos conducirá al
éxito en nuestra microempresa. La microempresa debe ser tan cuidadosamente
planeada como cualquier otro aspecto del negocio como:
• Las finanzas.
• El diseño de la microempresa.
• El giro de la misma.
El punto inicial es establecer un cuadro organizacional con el número más
bajo de niveles posible que muestre las relaciones de cargo ( por títulos) y las
funciones. Así como observar el espacio de control; un espacio demasiado estrecho
conduce a la pérdida de esfuerzos, al subdesarrollo de los empleados, a una moral
pobre y a la pérdida de los mejores empleados.
Un espacio demasiado amplio; conduce a una calidad de trabajo pobre, a
una comunicación excesiva y a una productividad más baja; generalmente, un solo
supervisor no debe controlar más de seis cargos, sí estos cargos requieren de poco
apoyo y control, estos pueden estar supervisados por la misma persona.
45
La necesidad de un supervisor distinto para cada función, dependerá del
tamaño y del carácter de nuestra empresa. En una microempresa, donde la precisión
no es importante, un director tendrá que tener más de una función, servir por ejemplo
de supervisor, agente de recibo e ingeniero de mantenimiento. Pero en una empresa
más grande o en donde las especificaciones son anormalmente estrechas, estas
responsabilidades tendrán que ser manejadas por diferentes personas”(pp.175-176)8
2.2.1.- REGISTROS DE ALMACENAMIENTO.
Cada compañía requiere un método organizado de almacenamiento para
todos los documentos originales creados en la realización de los negocios. Los
registros de nómina, cheques cancelados, facturas de ventas, pólizas, comprobantes
órdenes de comprar, etc., se deben conservar junto con sus libros de ventas, diarios,
informes, registros y libros mayores.
Muchos de estos registros, si no todos, se deben archivar y guardar por un
período después del cierre del año contable, ya que el almacenamiento de registros
viejos consume tiempo y espacio, el uso de microfilm o microfichas puede satisfacer
los requisitos legales de almacenamiento de registros o que le permite a usted
disponer del espacio destinado a los documentos originales. Al reproducir fácilmente
copias de los documentos originales, se podrían allanar problemas fiscales o legales
futuros.
Algunas microempresas al comenzar realizan manualmente todas las tareas
de almacenamiento de registros. Cuando crecen las compañías y con ellas la
complejidad y volumen de datos, se hace más viable y fácil de justificar la necesidad
de alguna forma de sistematización por medio de una variedad de análisis
económicos.
8 Lasser, J. K. (1992). Iniciación y administración de pequeños y medianos negocios. Colombia: McGraw Hill.pp, 175-176.
46
Un negocio pequeño puede encontrar un computador adecuado a sus
necesidades y a su criterio dentro de la amplia gama de computadores y programas
disponibles, existen innumerables funciones para las cuales se puede utilizar el
computador hoy en día.
2.2.2.- DISTRIBUCIÓN DEL ESPACIO DE UNA MICROEMPRESA9.
En la mayoría de las microempresas el espacio es muy escaso y el buen
administrador lo maneja del mismo modo como maneja la selección de productos, las
compras y los precios. El mayor volumen de ventas lucrativas se produce por una
buena distribución de las secciones, no se puede agregar espacio a una sección sin
reducir proporcionalmente el de otra, por lo tanto, no debemos desarrollar mucho
espacio a costa de otra a menos que estemos convencidos de que el volumen total
de ventas aumentará.
La ubicación de las secciones es de gran importancia, la cantidad de espacio
que se la a una sección con frecuencia determina su ubicación, siempre debemos de
mantener el local de la microempresa limpio y atractivo, también asegurarnos de que
la entrada permanezca libre de basura, envases, sustancias resbalosas, o lodo; si
existieran escaleras éstas deben de estar bien iluminadas y sin obstrucciones; para
evitar accidentes con fuego tendremos que mantener libre el local de residuos de
madera, cajas, trapos, papel, líquido inflamables y artículos que puedan arder por
combustión espontánea, así como revisar regularmente la calefacción, de nosotros
depende que en nuestro negocio no haya roedores e insectos.
9 Ibid p. 185.
47
2.2.3.- LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES10.
Las actitudes y el comportamiento adecuado por parte del equipo de trabajo
hacen a nuestro negocio más atractivo para los clientes, pero hay mucho más en las
relaciones con ellos:
• Expresar su gratitud por las compras de los clientes.
• Ser agradable al vender y al servir a la gente.
• Nunca regañar al personal delante del cliente.
• Si se ha perdido a alguno de los clientes tratar de descubrir el porqué.
• Dar una solución oportuna si es uno quien ha incurrido en algún error.
Los objetivos del conocimiento del cliente consisten en determinar las
características del producto o servicio, que son más definitivas para la aceptación del
mismo por parte del cliente, y en aislar las características que pueden formar la base
para una diferenciación exitosa entre nuestro producto y otros del mercado.
Uno puede ser el investigador de su propio mercado si así lo prefiere, o se
pueden contratar los servicios de una firma consultora. La selección de estas
alternativas depende en gran parte del nivel de profundidad y sofisticación que uno
crea necesario, para que el programa quede en terreno firme y en el nivel de
recursos que se puedan invertir para conocer al cliente.
Si se utilizan las guías fundamentales que a continuación se enuncian, es
posible situarse en un terreno bastante firme, inclusive elaborando personalmente la
investigación del cliente.
Existen siete guías principales para conocer la impresiones de los clientes,
éstas son:
1. Entrevistas profundas con clientes, en forma individual.
10 Op. cit. p. 99-100.
48
2. Entrevistas de grupos escogidos aleatoriamente de clientes.
3. Encuestas estadísticas de poblaciones representativas de clientes.
4. Observar y consultar a clientes sobre su satisfacción por el último producto o
servicio adquirido.
5. Buzón de sugerencias u observaciones, o carta-cuestionario de satisfacción.
6. Investigar a otros “clientes potenciales” porque no han adquirido nuestros
productos o servicios.
7. Estudio de preferencias de uso de la clase social donde se posiciona el
producto o servicio.
Obviamente, los resultados obtenidos de todas o algunas de las guías por las
que se haya optado, deben quedar por escrito y registradas para poder consultarlas y
renovarlas en caso necesario.
Para concluir este punto, recordemos la afirmación de Karl Albrecht: “Mientras
más tiempo estemos en un negocio determinado, más oportunidades habrá de
entender realmente al cliente”.
2.3.- LA FINANCIACION DE UN PEQUEÑO NEGOCIO.
Obtener financiación, es la labor más crítica y difícil cuando se empieza un
negocio, se intenta expandir una empresa o simplemente, se trata de mantener una
ya establecida. Los negocios frecuentemente inician con éxito tomando como base
los ahorros personales del propietario o con dinero procedente del crédito obtenido
con base en una póliza de seguros, finca, raíz u otros activos, pero muy pocos
pueden sobrevivir con esta financiación, únicamente en especial, las compañías de
éxito.
49
Las compañías en crecimiento frecuentemente necesitan más dinero para
adquirir activos adicionales y pagar al aumento de salarios, las existencias, la
mercancía, los gastos de operación normal y el crédito extendido a los consumidores
que conlleva el crecimiento de la empresa.
La financiación externa también preocupa, debido a que, generalmente, no es
prudente invertir todos los recursos personales en un negocio.
Aunque las exigencias de fondos para un negocio que se inicia y uno existente
son similares, los factores que se tienen en cuenta para obtener financiación para los
dos tipos de empresas son bastante diferentes. El más importante es que las
microempresas nuevas no tienen una trayectoria que respalde su solicitud de fondos.
Para los que no tienen experiencia, la escasez de fondos puede pronosticar
una visión realista de la situación.
Según Robbins (1987) “los prestamistas pueden ser tremendamente
pesimistas sobre las posibilidades de sobrevivir de las nuevas microempresas” (pp.
88-89)11
11 .Robbins P. Stephen (1987). Administración. Teoría y práctica. México: Prentice Hall. pp. 88-89.
50
2.4.- CONTRATACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL EN UNA MICROEMPRESA.
Cada empresa tiene una forma propia de hacer sus negocios que se refleja en
el trabajo y en la actitud de sus empleados. Diariamente se está en contacto con los
empleados de alguna compañía: un vendedor en el supermercado, un operador de
teléfonos, una recepcionista, un cajero, un gerente o un director ejecutivo. La forma
como ellos atiendan puede estimular al cliente para continuar negociando con la
firma o para jurar nunca más volver a poner un pie allí.
Lo que uno espera del personal de otras compañías, es lo mismo que espera
la gente de los empleados de la nuestra. Su actitud es fundamental para establecer
el estilo del personal, no sólo se debe tener habilidad para contratar a gente
competente, sino también debe tener la capacidad de liderazgo necesaria, de tal
manera que fomenta en los empleados el esfuerzo y la lealtad. Esta no es fácil; las
presiones del trabajo restringen las relaciones humanas y, a menudo, no es fácil
encontrar y mantener el tipo de personal más deseable. Algunas veces hay que
transigir.
Además, como “empleador debe ser consciente y mantenerse al tanto de la
legislación laboral vigente y de su aplicación en su industria, de las normas sobre
salarios mínimos, de la jornada laboral y horas extras, del trabajo de menores y de
los detalles sobre almacenamiento de registros de nómina que necesita el gobierno.
El mantenimiento de un grupo eficiente puede ser el mayor y más continuo problema
de administración de cualquier empresa”.12
12 Aportación personal
51
2.4.1.- ESTABLECIMIENTO DE REQUISITOS.
La naturaleza de sus operaciones determinará el número de empleados que
debe contratar. Si planea usar diez máquinas para producir un artículo que necesita
un operario y un ayudante por máquina, por supuesto necesitará, al menos, 20
empleados para esta etapa de la operación. En otras áreas, determinar el número de
personas que se necesita no es tan fácil. Sólo después de un tiempo de experiencia
usted lo podrá hacer. Algunas veces, la habilidad relativa de los trabajadores
disponibles, determinará el número de empleados que se necesitan para un
determinado trabajo. Si usted corre con suerte puede que encuentre un empleado
que por su habilidad y eficiencia equivalga a varios.
Según Reyes (1999). “Menciona que para establecer los requisitos, se debe
preparar una descripción de cada uno de los puestos en la empresa y del tipo de
empleado que se necesita para ejecutarlo, incluyendo educación, habilidad y
experiencia”13. Al definir un trabajo, es importante distinguir entre lo que un aspirante
debe tener o ser capaz de hacer y lo que usted preferiría que el solicitante tuviera o
pudiera hacer. Esto ayudara a organizar las preguntas “claves” en la entrevista para
no gastar tiempo en un aspirante no calificado. Cuando contrate una persona,
también es importante que ésta tenga un trabajo constante y retos que lo mantengan
ocupado. Nada hay más destructivo para una empresa y sus empleados, como
contratar gente para cargos que no requieren todo su tiempo y energía.
Se pueden utilizar varias fuentes y agencias para contactar aspirantes. Puede
anunciar en periódicos, llamar a agencias de personal o a oficinas manejadas por
firmas comerciales, asociaciones comerciales, a colegios, a sindicatos y al Estado o
usar referencias de contactos comerciales y de clientes. Cualquiera que sea la fuente
que usted utilice, asegúrese de describir apropiadamente sus necesidades laborales,
pues no querrá malgastar tiempo entrevistando gente no calificada. Antes de aceptar
13 Reyes Ponce, Agustín (1999). Administración de personal sueldos y salarios. México:Limusa. pp.89-90.
52
aspirantes pida currículum vitae o documentos similares para determinar si sus
capacidades básicas cumplen con los objetivos que usted se ha propuesto.
Hay varios pasos a seguir en una entrevista:
1. Haga que el aspirante llene un formulario de solicitud. Este formulario
debe contener la información necesaria que le permita a usted juzgar si el
aspirante puede hacer un determinado trabajo con un entrenamiento mínimo,
y si encajará o no en su empresa.
2. Entreviste al aspirante en privado y tranquilícelo señalándole algunos puntos generales acerca de la compañía y del trabajo. Planee la entrevista
de tal manera que tenga la hoja de vida y el formulario frente a sus ojos y
tómese su tiempo para interiorizar parte de la información importante. Formule
preguntas abiertas, preguntas de auto apreciación en gustos y disgustos,
satisfacciones e insatisfacciones. Haga que el aspirante trabaje en un
proyecto que le dé a usted una visión de cómo resuelve un problema y cuál es
su recursividad. Haga que el aspirante evalúe sus habilidades contrastándolas
con la descripción del trabajo que ha realizado. Cualquier cosa que el
aspirante pueda describir detalladamente, es una indicación importante de que
tiene habilidades en esa área.
3. Pruebe la habilidad del aspirante para el trabajo. Si por ejemplo, usted está
contratando una mecanógrafa evalúele su capacidad y velocidad. Si se
necesita que el aspirante tenga una habilidad técnica, hágale una prueba
escrita que revele cuántas tiene. Cualquier prueba que se efectúe debe ser
aplicada y evaluada en la misma forma a todos los candidatos. Después de
entrevistar y examinar a los aspirantes verifique sus referencias antes de
hacer la elección final. Actualmente, la verificación de referencias, se ha vuelto
más difícil debido al medio legal. Para proteger a las personas que serán
referenciadas, haga que el solicitante firme una autorización para verificarlas
53
así como para librarlos de responsabilidad por cualquier cosa que se pueda
revelar durante la verificación. Esto sirve para proteger al empleador que hace
las referencias y a la persona que da la información.
4. Verifique si el aspirante tiene las habilidades que se requieren para el trabajo o si es capaz de adquirirlas en poco tiempo. Este es el único
criterio importante, a menos que el aspirante le haya dado motivos para
sospechar de su confiabilidad o de su voluntad para trabajar (por ejemplo,
ausentismo recurrente con empleadores anteriores). Es ilegal discriminar a un
aspirante por su raza, religión o sus impedimentos. Si una persona puede
hacer el trabajo, debe ser considerado seriamente. En muchos cargos un
minusválido puede trabajar más hábil y conscientemente que el trabajador
promedio. En la mayoría de los casos, usted tendrá que escoger entre muchos
aspirantes que pueden hacer el trabajo, concéntrese en seleccionar al más
calificado
2.4.2. CONTRATACIÓN DE UN EMPLEADO.
Para cierto tipo de empleados, usted querrá establecer un periodo
introductorio de orientación. Esta será una buena oportunidad para que el empleado
y el empleador se conozcan mutuamente y, para que a través de la experiencia real,
determinen si serán capaces de trabajar juntos durante más tiempo.
“Muchas empresas hacen exámenes físicos antes de contratar a una persona,
esto es necesario si el trabajo implica algún esfuerzo físico. También le ayudará a
usted a cumplir con las leyes de indemnización del empleado, puesto que le
proporciona un registro de su salud. Si hay alguna incapacidad física, usted está
protegido por el registro escrito sobre las condiciones de salud del empleado, en el
momento de contratarlo”14.
14 Aportación personal.
54
2.5. PROBLEMAS MÁS COMUNES.
De acuerdo a Robbins (1987) “Las ganancias de una microempresa
disminuyen sustancialmente cada año, por causa de los robos internos. La
satisfacción, el peculado y los manejos de los empleados de confianza que sonsacan
sumas, algunas veces los suficientemente grandes, como para llevar aun a
empresas establecidas mucho tiempo a la bancarrota; los robos realizados por sus
propios empleados dan cuenta de un 30 % de las pérdidas que sufren los
microempresarios. En las fábricas, los trabajadores expresan su insatisfacción con el
trabajo sacando herramientas, piezas o productos terminados.
Además de tener que arreglárselas con robos internos, las microempresas
deben ocuparse de las amenazas de robo hurto y estafa. Los minoristas también
deben correr con el riesgo del robo de un almacén; aunque las pérdidas por robo son
inevitables, el comerciante independiente debe controlar las pérdidas si quiere que la
utilidad de la empresa sobreviva. Las pérdidas por robo aumentan en proporción a al
oportunidad para robar.(pp. 200 – 211)15”
Como es el caso de la Agencia de Lotería Nacional de Manzanillo 3041, ya
que en esta microempresa se han perdido varios paquetes de billetes de lotería, así
como también ha hecho falta dinero en la caja chica de la agencia, todo esto ha
estado pasando debido a que no ha existido hasta ahora un sistema adecuado de
control de parte del dueño, pues éste no se presenta con regularidad al negocio y los
empleados pueden hacer y tomar ellos mismos las decisiones sin que el dueño se
entere.
Es por eso que la agencia no ha prosperado como debiera, de continuar así,
sin ninguna prevención y sin tomar las medidas adecuadas este negocio no durará
mucho tiempo en el mercado pues la competencia lo hará fácilmente a un lado.
15 Robbins. Op. Cit. pp. 200-201
55
De tal manera que se recomienda seguir y considerar los siguientes pasos
para poder continuar laborando:
Primero: Para evitar el robo dentro de la microempresa es haciendo un buen trabajo
de monitoreo de los solicitantes del puesto. Las compañías pequeñas
deben emular la práctica de las organizaciones, al proporcionar un formato
que los solicitantes llenan, lo que facilita sostener entrevistas de trabajo
útiles y confirmar referencias, se debe hacer una lista de todos los trabajos
anteriores de tal manera que se puedan comprobar las fechas y explicar
los lapsos entre trabajos.
Segundo: El empleador prospectivo deberá insistir en la obtención de referencias
comerciales y personales importantes y en confirmarlas con llamadas
telefónicas y preguntas de indagación. Cuando llame establezca
claramente su propósito, la importancia que tienen para la compañía y
para el solicitante del trabajo, evitar inconvenientes al contratarlo y el
hecho de que la entrevista de ninguna manera será grabada.
Tercero: Se debe considerar el enriquecimiento del trabajo, respeto a todas las
formas de trabajo realizado, inquietudes de administración tan esencial
para la productividad como el diseño de la fábrica, el manejo salarial y
control de costos. Actuar teniendo en cuenta estas consideraciones se
tendrá siempre a empleados más felices, y con menos probabilidades de
que roben.
Hasta lo que se ha llamado suavemente (y generalmente ignorado) hurto,
coger artículos de bajo costo no es visto como robo por la mayoría de quienes los
tomen y, generalmente, tampoco por los directivos, solamente robos que, siendo tan
pequeños no son dignos de atención. Sin embargo, el hurto puede exceder el costo
de un robo grande a la compañía.
56
2.5.1.-Maneras más comunes de robo.16
Las siguientes son las formas más comúnmente de cómo los empleados
roban y a las cuales los empleadores deben prestar más atención para poder
controlarlo:
u Robar pagos en efectivo recibidos por correo.
u Robar pagos en efectivo, por ventas en el negocio o en la calle.
u “Saquear” dinero usando recibos del día para cubrir desfalcos del día anterior.
u Hurtar estampillas, gran cantidad de las cuales se pueden vender en el mercado
negro.
u Manipular la nómina incluyendo salarios a empleados ficticios, despedidos o
fallecidos.
u Falsificar cheques de una compañía a orden de uno mismo y destruir el cheque
devuelto por el banco.
u Alterar cuentas legítimas para obtener un pago adicional, que el ladrón hace
efectivo.
u Disminuir las cifras de la cuenta de un cliente en los libros de entrada y guardar
la diferencia cuando el cliente paga la cantidad total.
u Ajustar o cancelar cuentas de clientes, algunas veces, en confabulación con los
clientes.
u Enviar productos a clientes inexistentes que luego se vende para obtener una
ganancia personal.
u Robar materiales o existencias directamente a la compañía.
u Tomar comisiones o hacer otros tratos con los proveedores o clientes.
u Usar máquinas de escribir correctoras para cambiar las cifras de los cheques.
La protección total contra la ingeniosidad de un ladrón interno determinado
está fuera del alcance. Sin embargo, nosotros podemos hacer riesgoso un robo y
limitar sus pérdidas, usando procedimientos apropiados de control del manejo de
16 Aportación personal.
57
efectivo, cheques o de otros documentos o disminuyendo las oportunidades de robos
impulsivos.
2.5.2.- PROTECCIÓN EN LOS PROCEDIMIENTOS DE UNA MICROEMPRESA17.
En general, la posibilidad de fraude en una microempresa se puede disminuir
estableciendo métodos tales como los siguientes:
u Hacer que un empleado registre una venta pero que otro la cargue a la cuenta
del cliente.
u Hacer que un empleado reciba los cobros pero que otro los registre a la cuenta
del cliente.
u Hacer que un empleado maneje el efectivo pero que otro lleve el libro mayor.
u Hacer que un empleado apruebe una orden pero que otro entregue los
productos.
u Hacer que un empleado apruebe órdenes de pago pero que otro distribuya los
cheques.
u Hacer que un empleado elabore la nómina pero que otro entregue los cheques
de pago y haga los recibos.
u Hacer que todas las prórrogas y adiciones de las órdenes de comprar y de las
facturas sean checadas manualmente o por el computador.
u Establecer un procedimiento para verificar que las facturas sean pagadas
solamente una vez.
Por supuesto dos o más empleados que actúen de acuerdo, pueden engañar
las medidas de prevención, los buenos amigos o los familiares pueden ser tentados a
actuar juntos, si sus trabajos combinados les dan la oportunidad, por ejemplo: si un
empleado es quien lleva los libros y su esposa trabaja en el despacho y recibe los
productos.
17 Robbins. Op. Cit. p. 212
58
2.6. ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE LA MICROEMPRESA18.
La estrategia para el desarrollo de la microempresa es el resultado de un
extenso proceso de consulta con los gobiernos de la región, las instituciones
dedicadas a apoyar a microempresas y donantes interesados en apoyar al sector, el
cual también ha servido para definir, en combinación con lo socios del BID,19 los
elementos de un programa de desarrollo de la microempresa en el próximo
quinquenio.
El proceso consultivo culminó con la conferencia “El BID y la microempresa
promocionando el crecimiento con equidad”, la cual se celebró en la sede del banco
en noviembre de 1995 con la participación de más de 300 representantes de todos
los países de la región, así como muchos otros representantes de países que se
encuentran fuera de ella.
La estrategia para la microempresa toma muy en cuenta consideraciones
importantes que emanan de la labor realizada por el banco en este sector durante los
dos últimos años. El banco pretende atender los lineamientos estratégicos para las
inversiones y otras actividades del banco en el sector, y se presenta un programa
concreto de acción, para implementar esta estrategia en los próximos cinco años el
cual fue nombrado MICRO 2001.
Las microempresas hacen una contribución importante al empleo, la
producción y al ingreso nacional agregados en América Latina y el Caribe. También
son un vehículo importante para que las familias de bajos ingresos puedan escapar
de la pobreza por medio de actividades regidas por la fuerza del mercado. Desde
1978, el Banco Interamericano de Desarrollo ha sido un pionero en el desarrollo de la
microempresa. 18 Esta estrategia fue considerada formalmente por el Directorio Ejecutivo y la Administración del BID el 19 de febrero de 1997.
59
Esta estrategia se define en base a la experiencia del banco, y esboza nuevas
áreas de énfasis que permitirán al banco mantener su posición su liderazgo en la
promoción del desarrollo de la microempresa de la región durante los próximos cinco
años.
La meta general del banco para el desarrollo de la microempresa consiste en
ampliar las oportunidades en América Latina y el Caribe mediante el desarrollo
sostenible y dinámico de la microempresa. El objetivo es promover las condiciones
necesarias para el crecimiento y desarrollo del sector en la región.
Un programa de cinco años de duración, Micro 2001, promoverá la reforma de
políticas y regulaciones con objeto de crear un régimen que favorezca el desarrollo
de la microempresa y respalde la creación y el fortalecimiento de instituciones
formales y no formales que ofrezcan servicios financieros y de desarrollo comercial
para las microempresas.
La estrategia para el desarrollo de la microempresa se adaptará a la situación
de cada país, sobre la base de un análisis completo de los obstáculos y
oportunidades que confronte el sector de microempresa en cada uno de ellos, y la
adopción de medida que se refuercen mutuamente en los campos arriba
mencionados.
19 Banco Interamericano de Desarrollo.
60
CAPÍTULO 3
MODELO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
61
62
3.1.- CONCEPTOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
Para iniciar a comentar los conceptos de la planeación estratégica,
empezáremos por analizar lo que es una estrategia.
Según Gómez. (1995), la estrategia es “un plan (generalmente largo) que es
el resultado de una decisión ejecutiva (tomado por los más altos niveles de
autoridad) cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos
humanos y materiales de la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o
parcial a través de
• Una ampliación y consolidación de su situación financiera.
• Una ampliación de su mercado potencial.
• Una ampliación de sus actuales líneas de crecimiento.
Para que la planeación sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en
cuenta y adaptarse a las reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el
uso de estrategias en la planeación.” (p. 55)20
Según Hampton (1997), La estrategia, “es un plan unitario, general e integrado
que relaciona las ventajas estratégicas de la firma con los retos del ambiente y que
tiene por objeto garantizar que los objetivos básicos de la empresa se consigan
mediante la realización apropiada por parte de la organización”. Así pues, la
estrategia es el tipo fundamental de planeación de “medios”que incluye la
identificación y organización de las fuerzas de una empresa para posicionarla con
éxito en su ambiente.
20 Gómez Ceja, Guillermo (1994). Planeaciòn y organización de empresas. (8ª ed). México: Mc Graw Hill, p. 55
63
Una función primordial de la estrategia o planeación estratégica consiste en
encontrar la manera de alcanzar ese equilibrio favorable del intercambio para la
organización en sus múltiples relaciones con el exterior. Las estrategias deben
subordinarse a los objetivos. Es decir, son adecuadas en la medida en que
contribuyen a alcanzar los objetivos.”(p.55)21
Steiner (2000), afirma que la planeación estratégica “es un proceso que inicia
con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para
lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de
las estrategias y así obtener los fines buscados” (pp. 20-21)22
3.2.- EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA23
3.2.1.- DEFINIR LA MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.
Toda organización tiene una misión que define su propósito y que; en esencia,
pretende contestar esta pregunta: ¿En qué negocio estamos? El definir la misión de
la organización fuerza a la administración a definir con cuidado el espacio de su
producto o servicio. La determinación del negocio en el que esta organización es
aplicable tanto a organizaciones no lucrativas como a las lucrativas. Los hospitales,
oficinas gubernamentales y universidades también tienen que definir su misión.
21 Hampton, R. David (1997) Administración. México: Mc Graw Hill. p.55. 22 Steiner, A . George (2000). Planeación estratégica. México: CECSA. pp. .20-21. 23 Stephen P. R. (1987). Administración teoría y práctica. México: Prentice-Hall. pp.140-145.
64
3.2.1.1.- MISIÓN.
Para De la parra (1997), “el término misión en su uso organizacional sirve para
definir la clase de negocio al que se encaminan todas sus actividades. Es la razón
que justifica su existencia. Lo que le confiere valor a los ojos de todos los que
participan en ella, especialmente sus colaboradores”(pp.23-25) 24.
Las organizaciones más exitosas tienen una misión, en la que creen
profundamente, esto les permite tener metas mejor definidas. Aunque es un punto de
partida de cualquier organización, no todas formulan su misión y la dan a conocer a
todos sus integrantes; en ocasiones sólo la conocen el fundador, el presidente u otro
directivo. La función más importante de un líder es formular la misión de ella, darla a
conocer a los miembros del equipo y obtener su apoyo.
La declaración de misión es como el plan de juego en un partido de fútbol:
representa la estrategia mediante la cual va a dirigir todos los recursos de la
organización para obtener el máximo beneficio de sus fortalezas y oportunidades, a
la vez de minimizar la influencia de sus debilidades. La declaración de misión le
permite alinear los objetivos de todo el personal de manera que cuando diga
“excelencia”, esa palabra tenga el mismo significado para todas las personas.
La misión está compuesta por dos partes:
• Genérica: Es el compromiso social que adquiere nuestro negocio con el
planeta, nuestro país, nuestra ciudad, nuestra sociedad y nuestros clientes
(internos y externos); es la justificación del servir de nuestra existencia.
65
• Específica: Describe el producto, el mercado y la tecnología de manera que
refleja los valores y la prioridades de los que toman las decisiones estratégicas.
“La misión describe el valor que la organización ofrece a sus clientes.”
Para que la declaración de nuestra misión sea eficaz, debe abarcar los
elementos más decisivos de nuestro negocio. Más importante aún: la declaración ha
de redactarse de modo que a todos los miembros del equipo les dé poder y autoridad
para afrontar los retos que van a encontrar en sus actividades; la clave radica en que
todos los empleados dispongan de las herramientas y de suficiente libertad para
resolver los problemas en forma creativa y en el momento necesario.
3.2.2.- ESTABLECER OBJETIVOS. Son el fundamento de cualquier programa de planeación. La misión aclara el
propósito de la organización a la administración. Los objetivos trasladan la misión a
términos concretos.
24 De la Parra, Paz, Eric. (1997). Guía práctica para lograr calidad en el servicio. Un programa generador de empresas de competitividad mundial. México: Grupo editorial ISEF. pp. 23-25.
66
LA MISIÓN
RESPONDER A LAS NECESIDADES DE
NUESTROS CLIENTES OFRECIENDO CALIDAD, SEGURIDAD Y SERVICIO
EN LA VENTA DE BILLETES DE LOTERÍA.
67
3.2.3.- VISION
Partamos inicialmente por lo que describe el diccionario Laurosse sobre el
término de visión: “Cosas que permite Dios ver a algunas personas: las visiones de
los profetas; percepción imaginaria de objetos irreales”(pp.20-22)25 Al escribir esta
definición recuerdo la frase de “Felices aquellos que tienen sueños (visiones) y
realizan lo necesario para hacerlos realidad”. Indudablemente, la visión es la acción
de tus sueños; con la fuerza de la visión se define tu futuro; es en sí una idea clara
acerca de lo que debe ser y hacer a los ojos del cliente para contarlo como tal entre
sus filas.
La visión es un sentido hacia el cual avanzar y para generar una cultura de
servicio hay que iniciar con una visión comunitaria.
En tal circunstancia la visión debe ser:
1. Formulada por los líderes de la organización.
2. Debe ser compartida con su equipo y conquistar su apoyo.
3. Debe ser amplia y detallada (qué, cómo, cuándo y dónde), las
generalidades no bastan, ya que cada integrante debe encontrar su
integración.
4. Debe ser positiva y alentadora: Debe justificar el esfuerzo.
Joel Barker, futurólogo norteamericano dice acerca de la visión: “Una visión
de futuro sin acción es simplemente un sueño: “Una visión de futuro sin acción
carece de sentido; una visión de futuro puesta en práctica puede cambiar al mundo”.
¿Qué pasos realizar para la creación de la visión? Los líderes de la organización
deben decidir en primer lugar, cuál es su propia visión de la organización.
25 Ibid, pp, 20-22.
68
Para tal efecto, deben formularse tres preguntas importantes:
¿Por qué estamos en el negocio?
¿Qué queremos lograr?
¿Cómo lo haremos?
OFRECER LA MAYOR DIVERSIFICACIÓN
EN LOS JUEGOS DE AZAR, PROPORCIONANDO CALIDAD EN
NUESTRO SERVICIO.
LA VISIÓN
69
3.2.4.- VALORES
Según De la Parra (1997). “Los valores son la convicción de la organización y
tienen una base moral, son los pilares de la religión corporativa, dando al personal un
sentimiento de integridad, orgullo y sentido de compromiso.
Un valor corporativo representa en forma escrita el pensamiento y objetivos
que persigue la empresa.
Los valores en la organización pugnan por un desarrollo humano integral que
trascienda y que su manifestación se dé en todo el ámbito empresarial, familiar,
social, pareja e individual.
Contienen en sí mismos, varios principios que dictan:
• Bases morales.
• Sentido de trascendencia.
• Formación estratégica.
• Manifestación tangible.
• Contemplación de significados.
• Religión corporativa (norma de conducta).
• Conciencia de servicio.
Las premisas de comportamiento tienen una base psicológica, donde los
valores forman parte directa del inconsciente colectivo.
70
Para que los valores corporativos sean abordados con éxito por parte de la
dirección deben:
• SIGNIFICAR ALGO, es decir, representar una filosofía clara y explicita
con respecto a cómo la dirección pretende llevar el negocio.
• SER CONOCIDOS y compartidos por todo aquel que trabaje en la
compañía.
• SER CONSTANTEMENTE retocados y afinados por la dirección, de
forma que se adopten al entorno económico y social de la
empresa”(pp.28-31)26
La Agencia de Manzanillo 3041 de la Lotería Nacional tiene una fuerte
estructura al manejar sus valores como se mencionan a continuación:
• HONRADEZ: Nos distinguimos por ser muestra de aprecio por nuestros clientes al realizar con
honradez nuestras actividades dentro de la organización
• RESPONSABILIDAD: Adquirimos la obligación de responder a través del funcionamiento adecuado en el
servicio prestado a nuestros clientes.
• SEGURIDAD: Ofrecemos la garantía de cumplir con nuestros sorteos y proporcionar la información
que expide la Lotería Nacional con referencia a sus premios.
26 Ibid. pp. 28-31
71
• CALIDAD:
Adquirimos la posición de proporcionar a nuestros clientes el mejor servicio desde un
enfoque de calidad.
3.2.5.- ORIGENES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Según Duncan (1999), “menciona que siempre es una sorpresa para los
gerentes descubrir que las ideas de la administración, como la cultura organizacional,
no son novedosas. La mayor parte de la gente que trabajo en las compañías,
gobierno, atención a la salud y educación se sorprende cuando se entera de que la
cultura corporativa no se inventó con la publicación del libro Corporate Culture, de
Terrence Deal y Alan Kennedy en 1982. Los elementos esenciales de lo ahora
llamamos cultura organizacional son:”(pp. 244-245)27
1. La cultura organizacional se aprende. La cultura de una organización adquiere
significado para los gerentes y trabajadores por medio de la experiencia
dentro de la organización.
2. La cultura se compone de los valores, significados, entendimientos y
supuestos compartidos. Esto implica transmitir a los gerentes y trabajadores lo
que la organización valora o “cree”. La cultura abarca las creencias que los
miembros de la organización comparten.
3. La cultura es subjetiva y objetiva. Además de los aspectos más subjetivos
referentes a los valores, creencias, supuestos y significados, la cultura incluye
símbolos, lenguaje y artificios. En otras palabras, hay manifestaciones
verbales y físicas de las culturas organizacionales, como el diseño y la
distribución de los edificios de oficinas, anécdotas y mitos que se entretejen
con la historia exacta de la compañía y héroes cuyas hazañas de han
preservado en la memoria a los archivos de la compañía”.
27 Duncan W. Jack. (1999). Las ideas y la práctica de la administración. México. Oxford. pp. 244-245
72
3.2.5.1.- TIPOS DE CULTURAS.
Según Duncan (1999), “menciona que los investigadores y los gerentes
reconocieron que las culturas organizacionales se presentan de maneras distintas.
Estas diferencias han sido observadas en una variedad de formas, pero algunas de
las clasificaciones más frecuentes se describen en las siguientes secciones”:(pp.245-
247)28
a) Culturas débiles y fuertes:
Las culturas son a veces fuertes y a veces débiles. Las fuertes se caracterizan por
poseer miembros que comparten los mismos valores, expectativas y compromisos.
IBM es uno de los ejemplos que se mencionan con mayor frecuencia de una
compañía que tiene una cultura fuerte. La fortaleza de la cultura de IBM se ilustra
por un ejecutivo brasileño que contestaba a una entrevista acerca de los métodos
brasileños de planeación estratégica. El ejecutivo explicó que buena parte de la
teoría estadounidense de planeación estratégica es difícil de aplicar en Brasil,
porque los brasileños no trabajan en grupos de manera tan cómoda como los
estadounidenses. Declaró, sin embargo, que él se sentía bien, respondió que
adquirió su familiaridad con los procesos grupales durante la década que trabajó
en IBM. Todos en IBM, según él, recibían capacitación para trabajar en grupos.
“Cuando uno termina el programa de desarrollo ejecutivo de IBM”, manifestó, “ya
no es brasileño, chileno o suizo. Es un IBMeño”.
b) Culturas que se adaptan:
Kotter y Heskett (1992) examinaron los textos publicados en el esfuerzo por
entender mejor la relación entre la cultura de una organización y su desempeño en
28 Ibid. pp. 245-247.
73
el largo plazo. Concluyeron que la fortaleza de la cultura era sólo uno de los
factores que influían en la relación entre cultura y desempeño. Un determinante
más destacado era el grado hasta el que la cultura coadyuvaba a prever y
adaptarse a los cambios en el entorno. Estas culturas que se adaptan se
relacionaron con mayor frecuencia con el desempeño superior. Las culturas
adaptables son las que permiten a los gerentes y trabajadores asumir riesgos
razonables, se fundan en la confianza y la disposición de permitir fracasar a la
gente y en que los trabajadores muestran la voluntad de asumir la responsabilidad
en todos los niveles. El liderazgo, en otras palabras, se hace palpable en toda la
organización y no sólo en los niveles superiores. Las organizaciones que tienen
culturas adaptativas, propenden a tener menos temor al fracaso, de modo que se
alimenta a todos los trabajadores y gerentes a emprender los cambios que más
convengan a los intereses de la corporación.
c) Subculturas y contraculturas:
Aunque las organizaciones forman culturas dominantes, en ocasiones también
poseen subculturas y contraculturas, IBM, por ejemplo, tal vez tenga subculturas
creadas en torno a las responsabilidades funcionales, como los ingenieros de
hardware, los especialistas de software y “los tipos de mercadotecnia”. Una
subcultura ofrece la posibilidad de mejorar las operaciones si posee los mismos
valores que la cultura dominante, pero de manera exagerada. El director de
mercadotecnia de un banco grande, por ejemplo, manifestó a su personal en la
reunión mensual que esperaba que el departamento se comprometiera a tal grado
con los nuevos servicios, como los precios especiales de las líneas de crédito
hipotecario, que ninguno de ellos se sentiría satisfecho sino hasta que cada uno en
el estado tuviera una cuenta.
74
3.2.6.- LIDERAZGO
Según González (1998) comenta que “el liderazgo es una condición humana
universal; una relación que involucra a todos a través de su existencia. Quien no se
maneja con destreza en esta relación independientemente del extremo en que se
encuentre: dirigente o dirigido arrastra una falla existencial”(p.99)29.
Los primeros pasos en la vida se realizan en un contexto de liderazgo; los
primeros dirigentes buenos o malos, son los padres. La relación mutua entre padres
e hijos orienta para siempre el sentido de nuestras vidas. Inculca valores, estilos y
estrategias, impulsa a la actividad y pone límites a la conducta. En todos los ámbitos
de la vida, escuela empresas, iglesias, ejército, deporte y también en la política,
donde no hay estado sin política y política sin dirección.
Enfocados en el ámbito empresarial lo que define a una empresa exitosa de
otra que no lo es, estriba en que en la primera existe un liderazgo dinámico y eficaz;
lamentablemente los dirigentes capaces son el recurso más escaso de cualquier
organización.
3.2.6.1.- CONCEPTOS DE LIDERAZGO Y DIRECCIÓN
Según González (1998), “comenta en un sentido original de ambos términos
es el siguiente”(p100)30
• Dirección es una palabra de origen latino, viene del verbo régere, rectum, y de su
compuesto dirigere, directum, que significan guiar, dirigir. La raíz es reg. Esta dio
origen a una amplia familia de palabras, como: regir, rey, regio, régimen, regente,
rectoría, rectitud, dirigir, director, dirigente, etcétera.
29 González García, Ma. Del Carmen. (1998). Como mejorar las relaciones humanas. México: Grupo editorial ISEF. p.99. 30 Ibid. p.100.
75
• Líder, en cambio es una palabra sajona. En inglés se dice leader. Viene del verbo
to lead = guiar, dirigir.
En la actualidad, para muchos siguen siendo términos intercambiables, sin
embargo, sí se aplican de manera diferente. Dirección y sus derivados se aplican a
guías formales, institucionalizadas e institucionales; en tanto que líder y liderazgo se
utilizan para la guía informal, ligada más a cualidades de la persona que a la
situación organizacional.
En términos generales podría proponer la siguiente definición: Liderazgo es:
cualquier intento expresado de influenciar e impactar la conducta de otras personas.
Esta definición es amplia y aplicable a casi todas las situaciones de interacción
humana. Muestra conducta de liderazgo un niño de siete años que trata de influir a
su hermano más pequeño para que juegue con él; al igual que un amigo que
persuade a otro a que lo acompañe a un mitin político.
3.2.6.2.- IMPLICACIONES DE LIDERAZGO.
Según González (1998), “menciona que el liderazgo es una acción sobre
personas, no sobre máquinas o aparatos. Indica rejuegos de sentimientos, intereses,
aspiraciones, valores, actitudes y todo tipo de relaciones humanas”(pp. 100-101)31.
En todo liderazgo aparecen íntimamente relacionados los siguientes conceptos:
1. Motivación. En la medida que el líder conozca cuáles son las motivaciones internas de su
grupo y de la destreza con que apele a ellas, podrá lograr que sus miembros
dirijan sus esfuerzos hacia las metas planteadas. Toda conducta de liderazgo
31 Op. cit. pp.100-101.
76
mira al futuro, porque lo que el líder pretende que se haga, aún no está hecho
y nadie predice conductas si no conoce a la gente.
2. Control. Involucra la capacidad de controlar las actividades hacia los objetivos
propuestos: líder no es sólo quien inicia el movimiento, sino quien lo dirige
imponiendo los ritmos que él considere adecuados.
3. Poder. Es la base del impacto e influencia del líder sobre el seguidor. Para un
liderazgo efectivo el punto clave está en que el seguidor perciba quién intenta
dirigirlo o influenciarlo en algún sentido, o sea reconocer: primero, que tiene
un poder, y segundo que está dispuesto a usarlo.
3.2.6.3.- TIPOS DE PODER
Existen en las relaciones interpersonales diversos tipos de poder, desde el
superficial, hasta el interno y personal, desde lo burdo y material a lo fino y espiritual.
1. Coerción. Es la capacidad de obligar por la fuerza ya sea física o mediante amenazas
explícitas a que otra persona haga lo que se le manda. Por ejemplo, dos
asaltantes a media noche exigen a un sujeto que les de su cartera; se resiste,
pero ellos lo sujetan y lo obligan a entregarla.
2. Conexión. Cuando el que ordena se apoya en algo que está unido o conectado con una
fuente de poder. Por ejemplo, a una persona se le pide que venda su casa, no
accede, entonces le dicen que el comprador es cuñado del presidente de la
república.
77
3. Recompensa. Una persona realiza algo por la retribución, mas no lo haría por una petición. Por
ejemplo, una persona quiere que le arreglen su coche a las dos de la mañana y
va a dar $3,000 adicionales a lo que cuesta el arreglo.
4. Legal. A una persona se le motiva a actuar, o no, en determinada forma porque
reconoce en alguien la fuerza de la ley, aún prescindiendo de aspectos
coercitivos. Por ejemplo, un oficial de la aduana dice que no debe introducir al
país determinado producto y se accede por convicción y espíritu cívico, sin
empeñarse en burlar la ley.
5. Información. La conducta se dirige por la información que el otro posee y de la cuál el
depende. Por ejemplo, una persona en su puesto de información especializada,
que otro necesita para conseguir a su vez la firma de un contrato importante.
6. Negociación. Resulta de un conjunto de cualidades que hace a una persona ganarse la
voluntad de los demás para que cooperen y logre sus propósitos.
7. Capacidad y experiencia. Como su nombre lo indica es la capacidad de hacer que otro cumpla lo que se le
indica porque se reconoce su competencia. Por ejemplo, un médico ordena a su
paciente que se someta a una intervención quirúrgica.
8. Afecto. Una persona sigue los requerimientos de otra porque se siente unido a aquéllas
por lazos de cariño que no le permiten contrariarla.
78
Un buen líder empresarial basará su liderazgo fundamentalmente en poder de
información, negociación, capacidad y experiencia, pero esto no implica que de
acuerdo con las circunstancias y características de las personas sobre las que ejerza
su liderazgo apele a cualquiera de las otras.
3.2.6.4. TIPOS DE LIDERAZGO EMPRESARIAL.
Al finalizar la década de los cincuenta, cuando ya se consideraba importante
estudiar la influencia que ejerce el líder sobre los grupos.
• De acuerdo con Federick Taylor sostenía que al dirigente le correspondía
satisfacer las necesidades de la organización y no la de los individuos. Su
principal compromiso era el rendimiento del personal para alcanzar las metas
de la organización, tomando a los trabajadores como simples instrumentos
que deberían adaptarse a la empresa, y no ésta a los trabajadores.
• De acuerdo con Elton Mayo demostró la importancia que tienen los factores
psicológicos y sociales en relación con el rendimiento y la productividad de los
empleados, ocupándose de los problemas humanos: necesidades, actitudes,
sentimientos y aspiraciones del personal dentro de la empresa.
• De acuerdo con Douglas Macgregor planteó que las conductas de los
directivos podrían desprenderse dos filosofías totalmente opuestas llamadas
arbitrariamente “teoría X y teoría Y” en donde el líder de la teoría X es
paternalista y autoritario y en la teoría Y el líder le da la libertad y
responsabilidad de planear y decidir por sí mismo.
En relación con la teoría de liderazgo, se presentan los siguientes tipos de líderes:
79
• Líder A: Deficiente en la tarea y en las relaciones. No es líder más que de nombre. Se ha marginado por incapacidad o abulia. Ha
desistido de ejercer su papel.
• Líder B: Eficiente en la tarea y deficiente en las relaciones. Es el capataz, explorador, que “cosifica” al personal, no viendo más que los
objetivos de la empresa.
• Líder C: Eficiente en las relaciones y deficiente en la tarea. Es el camarada sociable algunos lo llaman “líder Country club” interesado en el
personal se encuentra bien, que descuida la seriedad y eficiencia; subordina la tarea
por el “buen ambiente”.
• Líder D: El mediocre. Es el que cumple con lo más indispensable para no crear crisis. Se desempeña “sin
pena ni gloria”.
• Líder E: Eficiente en la tarea y en las relaciones. Es el que imprime en sus equipos un sello de superación personal, respeto mutuo y
al mismo tiempo, disciplina y trabajo.
3.2.6.5.- LIDERAZGO SITUACIONAL
En la actualidad se considera la teoría más completa y científica sobre liderazgo;
la única que hace justicia a todos los aspectos de la realidad como aparece en
múltiples observaciones e investigaciones.
Esta teoría califica todas las formas posibles de liderazgo en cuatro estilos que se
originan en dos variables: la cantidad de dirección (conducta de tarea) y la de apoyo
socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar al seguidor en
una situación dada.
80
• Estilo 1. Ordenar. El líder define el qué, cuándo, cómo, y dónde. La comunicación es casi unilateral.
Este estilo debe utilizarse cuando el seguidor no quiere ni puede realizar la tarea; es
decir no está capacitado ni motivado para tal efecto.
• Estilo 2. Persuadir. El líder permite la comunicación bilateral. Admite que el seguidor exponga sus puntos
de vista y pregunte los porqué, pero no tome las decisiones. Este estilo debe
utilizarse cuando el seguidor empieza a poder pero no quiere; o a querer pero no
puede. Existe ya cierta disposición hacia la tarea, aunque deficiente.
• Estilo 3 Participar. La comunicación es francamente bilateral. El líder y los seguidores en interacción,
toman las decisiones. Este estilo debe utilizarse cuando el seguidor en cierta medida,
aún no satisfactoria, quiere y puede realizar la tarea que le corresponde o que el jefe
le asigna.
• Estilo 4 Delegar. El líder confía decisiones importantes en manos de los seguidores. Este estilo debe
utilizarse cuando el seguidor quiere y puede, está capacitado y motivado.
3.2.7.- ANÁLISIS DE LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN.
Lo que la administración puede hacer está limitado por los recursos y
capacidades que la organización posee. Lo mismo es cierto para las organizaciones.
Están limitadas por sus recursos humanos, financieros y físicos. Lo que harán está
limitado por lo que pueden hacer. El análisis de los recursos de la organización debe
revelar su ventaja comparativa; esto es, la competitividad relativa que la organización
tiene sobre sus competidores presentes y futuros.
81
En el desarrollo del trabajo se analizarán las ventajas en relación con sus
competidores (estanquillos y ambulantes) por medio de una gráfica representativa
de la evaluación del desempeño.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
ATRIBUTOS AGENCIA DE
SANTIAGO
ESTANQUILLOS AMBULANTES
PRECIO ACCESIBLE CARO CARO
PRODUCTO BUENO BUENO BUENO
SERVICIO BUENO REGULAR REGULAR
INSTALACIONES ADECUADAS NO ADECUADAS INNECESARIA
3.2.8.- EXAMINAR EL AMBIENTE. La administración querrá examinar su ambiente para identificar los diversos
factores políticos, sociales, económicos y de mercado que pudiesen incidir sobre la
organización. El fin de la investigación es desarrollar escenarios sobre el futuro.
3.2.9.- HACER PREDICCIONES. El quinto paso es un esfuerzo de predicción de la posible ocurrencia de
eventos futuros. Las predicciones incluyen factores externos. También incluyen
factores internos, como las proyecciones de ingresos, las estimaciones de gastos a
distintos niveles de operación, estimaciones de requerimientos de capital para capital
trabajo e inversión en equipo y predicciones de necesidades de recursos humanos
para necesidades presentes y futuras.
82
3.2.10.- ANALIZAR OPORTUNIDADES Y RIESGOS.
El análisis de los recursos de la organización y las predicciones de factores
internos y externos, constituyen una base de datos en los cuales la administración
analiza las oportunidades de riesgo.
3.2.11.- IDENTIFICAR Y EVALUAR ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS.
Una vez identificada una oportunidad o riesgo, la administración debe buscar
una serie de alternativas que pueden explotar la situación. ¿Continuamos con lo que
hemos hecho en el pasado? Si no, ¿hacia donde vamos? ¿Buscamos nuevos
mercados?. Si es así, ¿debemos incursionar en el mercado adquiriendo otra
empresa o iniciamos otra?. Tal vez debemos retraernos y consolidarnos.
3.2.12.- SELECCIONAR LA ESTRATEGIA.
Una vez que las estrategias alternativas han sido enlistadas y evaluadas, se
seleccionara una. Sin embargo, si se selecciona una nueva estrategia, debe ser
consistente con la misión y objetivos de la organización y debe corresponder bien a
sus capacidades.
3.2.13.- INSTRUMENTAR LA ESTRATEGIA. La instrumentación es él último paso. La mejor estrategia puede fallar si la
administración no es capaz de traducirla en programas, políticas, presupuestos y
otros planes a corto y largo plazo necesarios para llevarla acabo. Además, la etapa
de instrumentación requiere de una comunicación exitosa de la estrategia a todos los
niveles de la administración. Si los administradores no logran comprender la
estrategia o su rol individual en ésta, es seguro que la estrategia será suboptimizada.
83
Una vez analizado el proceso para establecer una planeación estratégica, a
continuación analizaremos como establecer una administración estratégica dentro de
las empresas.
3.3.- CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.
Las etapas de la administración estratégica. Fred R. D. (1997) menciona que
“el proceso de la administración estratégica consta de tres etapas: Formulación de la
estrategia, implementación y evaluación”(p. 5)32. La formulación de una estrategia
consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las oportunidades y las
amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer
objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias
concretas que se seguirán. Algunos aspectos de la formulación de estrategias
consisten en decidir en que nuevos negocios se participará, cuáles se abandonarán,
cómo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse,
si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cómo
evitar una adquisición hostil.
Dado que ninguna organización cuenta con recursos ilimitados, los estrategas
deben decidir qué estrategias alternativas son las más benéficas para la empresa.
Las decisiones para formular la estrategia sujetan a la organización a productos,
mercados, recursos y tecnologías específicos durante un plazo bastante largo. Las
estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para mal,
las decisiones estratégicas tienen fuertes repercusiones en la organización, así como
grandes consecuencias para las diversas funciones. Los gerentes son quienes están
en la mejor posición para entender plenamente los efectos de las decisiones de la
formulación; también tienen autoridad para comprender los recursos que se
necesitan para su implementación.
32 Fred, R. David. (1997).Conceptos de administración estratégica. (5a ed.). México. Prentice Hall. p.5.
84
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales,
idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que
permitan ejecutar las estrategias formuladas. La implementación de una estrategia
implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear una estructura
organizacional eficaz, modificar las actividades de la comercialización, preparar
presupuestos, elaborar sistemas de información y usarlos, así como vincular la
remuneración de los empleados con los resultados esperados.
Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia es la etapa
activa de la administración estratégica. Fred (1997) “Implementar significa hacer que
los empleados y los gerentes pongan en práctica las estrategias formuladas”(p.5)33.
La etapa de implementación se suele considerar la más difícil de la administración
estratégica y requiere disciplina, dedicación y sacrificio personal. El éxito de la
aplicación de la estrategia radica en la capacidad de los gerentes para motivar a los
empleados, que es más un arte que una ciencia. No tiene sentido alguno formular
estrategias para no implementarlas.
La capacidad para relacionarse con otros es sumamente importante para
poder llevar a cabo la estrategia. Las actividades de implementación de la estrategia
afectan a todos los empleados gerentes de la organización. Cada una de las
divisiones o departamentos tendrá que decidir la respuesta a preguntas como “¿Qué
debemos hacer para poner en práctica la estrategia de la organización que nos
corresponde?”. El reto de la implementación consiste en estimular a los gerentes y
empleados a lo largo y ancho de la organización para que trabajen con orgullo y
entusiasmo a efecto de alcanzar los objetivos establecidos.
La última etapa de la administración estratégica es la evaluación de la
estrategia. Los gerentes definitivamente deben saber cuándo no están funcionando
bien determinadas estrategias; todas las estrategias se modifican a futuro, por lo que
los factores internos y externos cambian permanentemente.
33 Ibid. p.5
85
Las tres actividades fundamentales para evaluar las estrategias son:
1) Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias
presentes.
2) Medición del desempeño.
3) Aplicación de acciones correctivas.
El éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones
complacientes caen en decadencia.
Las actividades para formular, implementar y evaluar estrategias se presentan
en tres niveles de la jerarquía de una organización grande: el corporativo, el de las
unidades estratégicas de negocios o las divisiones y el de las funciones.
La administración estratégica propicia la comunicación y la interación de
gerentes y empleados de todos los niveles de la jerarquía y ayuda a la empresa a
funcionar como equipo competitivo. La mayor parte de los negocios pequeños, así
como algunos grandes, no cuentan con divisiones ni unidades estratégicas de
negocios; sólo cuentan con el nivel corporativo y el de las funciones. No obtante, los
empleados y gerentes de estos dos niveles deben tomar parte activa en las
actividades de la administración estratégica.
Cabe describir el proceso de la administración estratégica como un enfoque
sistemático, lógico y objetivo para tomar decisiones importantes en una organización.
El proceso de administración estratégica trata de ordenar la información cualitativa y
cuantitativa de tal manera que se puedan tomar decisiones eficaces a pesar de la
incertidumbre de la situación. Sin embargo, la administración estratégica no es una
ciencia exacta que se pueda sujetar con claridad a los pasos del método científico.
La intuición, basada en las experiencias, los juicios y las sensaciones del
pasado, resulta esencial para la toma de decisiones estratégicas acertadas. La
intuición es particularmente útil para tomar decisiones en situaciones de gran
86
incertidumbre o escasos antecedentes. Además, también ayuda cuando se
presentan variables muy interrelacionadas, cuado existe una enorme presión para no
cometer un error o cuando es preciso elegir una de varias alternativas plausibles.
Estas situaciones describen el fondo y la escencia de la administración estratégica.
Según Robbins y De Cenizo. (1999), “Cuando la administración intenta
desarrollar su estrategia, la administración a nivel superior pasa a través de una
actividad llamada proceso de administración estratégica.” (p. 69)34. es un proceso de
nueve pasos que incluye la planeación estratégica, implementación y evaluación. En
tanto la planeación estratégica enfatiza los primeros siete pasos, hasta las mejores
estrategias pueden abandonar el camino recto si la administración no las implanta
adecuadamente o no evalúa sus resultados.
Los diferentes pasos para una administración estratégica son:
Identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización.
Analizar el ambiente.
Identificar las oportunidades y las amenazas.
Analizar los recursos de la organización.
Identificar las fortalezas y debilidades.
Revalorar las misiones y los objetivos de la organización.
Formular estrategias.
Implementar estrategias.
Evaluar resultados.
Con estos 9 pasos del proceso estratégico administrativo serán de gran
utilidad para la propuesta de estrategias.
34 Robbins, P. Stephen y De Cenizo. D. A. (1999) Fundamentos de administración conceptos y aplicaciones. México. Prentice Hall. p. 69.
87
88
CAPÍTULO 4
DIAGNÓSTICO DE LA AGENCIA DE MANZANILLO 3041 DE LA LOTERÍA NACIONAL
PARA LA ASISTENCIA PÚBLICA.
89
90
4.1.-ESQUEMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA ELABORAR EL DIAGNÓSTICO DE LA AGENCIA 3041 DE MANZANILLO DE LA LOTERÍA NACIONAL.
Definiciones D.O.
Diagnóstico
Proceso
D.O.
Herramientas a Utilizar
Propósito del
Cambio
91
• Busca instrumentar un cambio planeado en lo individual y organizacional, para
que la empresa pueda adaptarse a las fuerzas del cambio.
• Es un esfuerzo planeado que cubre toda la organización, administrado desde
la alta dirección, para incrementar la efectividad y la salud organizacional,
mediante la intervención deliberada en los procesos de la organización,
utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta.
• Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la
finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores, y estructura de las
organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo del
cambio.
4.1.1.- Definiciones deD.O.
92
Cuando se debe realizar
un Diagnóstico
Quien debe Realizar
D.O.
Etapas del
D.O.
Guías de Factores para el
D.O.
4.1.2.- Diagnóstico
Cuando el clima organizacional sea inestable, baja productividad, alta rotación ausentismo, envíos retrasados, desorden,
pequeños robos, etc.
Inicialmente se debe de detectar por el personal de recursos humanos, y después
solicitar la intervención de un asesor externo experto en la materia.
Estudios, entrevistas, métodos de
observación directa, documentación, cuestionarios. {el diagnóstico que se realice a la
empresa, de alguna manera deberá permitir al consultor, identificar los estados del pasado, presente y futuro.
Relaciones con el medio exterior, metas y
objetivos por resultados, estructura administrativa, tareas, tecnología y
comportamiento humano.
93
4.1.3.- ProcesoD.O.
Entrada, contrato, recolección de datos,
diagnóstico, retroalimentación, intervención, evaluación, plan de
acción, seguimiento, aplicación del cambio
Identificación del problema, consulta con el especialista de D.O, integración de datos
para el diagnóstico preliminar, retro- alimentación, diagnóstico conjunto, acción
integración de datos posteriores a la acción. puesta en marcha de las herramientas
seleccionadas para lograr el cambio en la organización y el recurso humano.
94
• Ser más productivos, competitivos, innovadores, adaptabilidad al cambio,
menores índices de rotación, ausentismo y siniestralidad.
• Actualizar sus sistemas, procedimientos de la organización.
• Prepararse para recibir a la globalización y la apertura comercial internacional
• Romper paradigmas existentes en la organización y en el personal.
• Dar mejores resultados a los accionistas
• Desarrollar más y mejor al personal
• Innovación y diversificación de productos y servicios
• Estar preparados como organización para recibir sin complicaciones la nueva
economía mundial, la política, los aspectos sociales, las nuevas tecnologías y la
competencias de mercados nuevos.
• Mejorar los sistemas organizacionales en tecnología, estructuras
organizacionales, sociales, liderazgo, prácticas administrativas, procesos de
decisión, y cumplimiento de las necesidades de los accionistas, directivos y el
personal en general.
4.1.4.- Propósito delCambio
95
4.2.- ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA AGENCIA 3041 DE LA LOTERÍA NACIONAL.35
35 Información obtenida del gerente administrativo de la agencia 3041.
Agente de la lotería
Gerente administrativo
Auxiliar de control de
billetes
Encargada de ventanilla
Auxiliar de ventanilla
96
4.2.1.- ADMINISTRACIÓN ACTUAL DE LA AGENCIA.
En este rubro se analizarán los procedimientos administrativos con que opera
la agencia de Manzanillo 3041 de la lotería nacional.
4.2.2.- PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA AGENCIA.
Se inició con el procedimiento de la estructura de la agencia, lo cual nos
informaron que está integrada por el siguiente personal administrativo:
• Agente concesionario.
• Gerente administrativo.
• Encargada de ventanilla.
• Billeteros.
• Estanquillos.
Al momento de la visita a la agencia 3041 de la lotería nacional de Manzanillo,
se observó que desconocen el manual del personal, pero sí existen responsables de
cada una de la áreas de la agencia las cuales son las siguientes:
b) Por parte del agente concesionario delega toda la responsabilidad del
funcionamiento al gerente administrativo y únicamente le interesan las
utilidades.
c) Las responsabilidades del gerente administrativo son:
• Recibir a los billeteros la liquidación de cada sorteo.
• Autorizar pagos de premios y reintegros.
• Revisar las facturas de pagos y reintegros.
• Realizar el pago a los proveedores.
97
• Elaborar la devolución de billetes útil e inútil.
• Depositar las ventas.
• Elaborar informes mensuales a oficinas centrales.
• Elaborar y enviar información que solicite oficinas centrales.
d) Las actividades del auxiliar de ventanilla son las siguientes:
• Vigilancia y venta de billetes al público.
• Apoyo al auxiliar de control de billetes.
• Separar las series cuando se devuelve el billete inútil.
• Realizar cortes de caja diario.
• Proporcionar información general al público.
e) Las actividades que realiza el auxiliar de control de billetes son las siguientes:
• Revisar la dotación cuando llega de las oficinas centrales.
• Separar el billete por sorteo para cada uno de los billeteros.
• Elaborar las facturas que se entregarán a los billeteros cuando reciban su
dotación asignada.
• Recibir el billete inútil que entregan los billeteros.
• Sellar e inutilizar las series que se devolverán a las oficinas centrales.
• Separar los billetes que tengan premios y reintegro.
• Elaborar las facturas de los premios.
• Elaborar las facturas de los reintegros.
En lo que respecta a las actividades de los vendedores ambulantes y de
estanquillos, se consideran independientes dentro de la estructura organizativa de
la agencia debido a que no tienen obligaciones laborales dentro de la misma.
98
4.2.3.- EL PROCESO DE LA DISTRIBUCIÓN DE DOTACIÓN FIJA DE BILLETES DE LOTERÍA.
Actualmente el proceso administrativo de recibir las dotaciones de billetes de
lotería en la agencia, se observó que no se tiene un control adecuado en la revisión
de los mismos, a fin de verificar si ha llegado completo el paquete de billetes de
lotería tradicional y zodiaco. El acuse de recibo de billetes generalmente se envían
con un atraso de hasta tres meses.
4.2.4.- DISTRIBUCIÓN DE DOTACIÓN ADICIONAL.
En este proceso la agencia no solicita billete adicional, en función a que las
ventas por el momento son bajas.
4.2.5.- DEVOLUCIÓN DE BILLETE ÚTIL.
En este aspecto existe poco control de las ventas, no se realiza a tiempo la
devolución de billete útil. Cuando la agencia 3041 considera no poder vender la
totalidad de los billetes existentes estos son proporcionados para su venta a la
agencia de Colima.
99
4.2.6.- TRANSMISIÓN DE LA DEVOLUCIÓN DEL BILLETE INÚTIL.
En la transmisión a la dirección de control de billete, los informes de la
devolución de billete inútil de las agencias, generalmente contienen un 2% de error,
lo que lleva a generar cargos por error en captura de los números de serie de billete
de lotería tradicional y zodiaco. El envío de billete inútil se debe hacer al siguiente
día, sin embargo en el caso particular de la agencia, existe retraso hasta de tres
meses.
4.2.7.- LIQUIDACIÓN DE SORTEOS.
En el aspecto de las liquidaciones de los sorteos celebrados, se hacen con
retraso, originando ante las oficinas centrales cargo por conceptos de intereses
moratorios.
4.2.8.- INFORME MENSUAL DE VENTAS.
En la elaboración del informe mensual de ventas, se realiza con retrasos de
dos meses, originando con esto una falta de comunicación actualizada de las ventas.
4.2.9.- ENVÍO DE BILLETES CON PREMIO, REINTEGRO, DEVOLUCIÓN INÚTIL Y FICHAS DE DEPÓSITO BANCARIOS DE LA LOTERÍA TRADICIONAL.
• En el envío físico de billetes con premios pagados se realiza al mes de haberse
pagado.
• En el envío físico de billetes con reintegros pagados; en este proceso dentro de
la agencia es el que más retrasos representan, ya que se detectó que existen
paquetes que no han sido enviados desde hace tres meses.
100
• En el envío físico de billetes de devolución inútil: Se informa de la devolución de
billetes de manera oportuna el día del sorteo, sin embargo la devolución física
del billete se hace con dos o tres días de retraso.
• En el envío físico de fichas de depósito de instituciones bancarias de abonos
efectuados: En ocasiones no cuentan con los requisitos indispensables tales
como; nombre y firma del agente, desglose de los conceptos por los cuales se
deposita, además es importante señalar que estas fichas de depósito no son
enviadas oportunamente al órgano central, por lo tanto los acreditamientos no
se hacen efectivos en tiempo y forma.
• En el pago de premios para agentes expendedores de la lotería tradicional y
zodiaco se realizan mediante las instituciones bancarias. Respecto al pago de
premios, estos se cubren en el momento de la reclamación de quien presenta
un billete premiado.
• En el procedimiento de registros del libro de billetes y libro de cuentas de
efectivo, se tiene un retraso de seis meses.
• En lo que respecta a los pagos del Instituto Mexicano del Seguro Social,
Impuesto Sobre la Renta, ayuda asistencial a jubilados y pagos autorizados se
hacen oportunamente.
• Se detectó que la documentación que a continuación se enlista no se envía
oportunamente de acuerdo a las normas dictadas por la institución:
a. Conciliación de cheques.
b. Original de pago de impuesto.
c. Relación de billetes que se les dá ayuda.
101
4.3.- DIAGRAMAS DE FLUJO DE LOS PROCESOS.
PROCEDIMIENTO DE ENTREGA
no
si
inicio
Se reciben los billetes de la agencia central y son entregados al
administrador
Se revisa que estén completos
y correctos
Se entregan al auxiliar de control
Se devuelven a la agencia central
102
4.3.1.- INFORME EN LAS FALLAS DETECTADAS EN LOS PROCEDIMIENTOS.
FALLAS CONSECUENCIAS SUGERENCIAS
• No se reciben a tiempo
los billetes completos
de la agencia central
para ser entregados al
administrador.
• No existe una revisión
correcta de los billetes
de lotería.
• No se proporciona la
información al auxiliar
de control.
• Se originaria un atraso
en las ventas de billetes
de lotería.
• Posibilidad de un
fraude.
• Pérdida de documentos
y un control inadecuado
de la información.
• Establecer un medio
de transporte que
garantice una entrega
oportuna.
• Un mayor control en la
revisión de los billetes
de lotería.
Proporcionar la información
a tiempo y a la persona
responsable del cargo.
103
PROCEDIMIENTO DE DISTRIBUCION
No
Si
Inicio
Se reciben los billetes de manos
del gerente administrativo
Se separan los billetes por sorteo
Se elaboran las facturas de entrega para cada cliente.
Venta de
billetes
Devolución de los billetes
Inutilizar las series que fueron devueltas
a las oficinas centrales
Separar los billetes que tengan premio y
reintegro
Facturar los billetes con reintegros y
premios
104
FALLAS CONSECUENCIAS SUGERENCIAS
• No se reciben los
billetes de manos del
gerente.
• Desconocimiento de las
dotaciones recibidas.
• Solicitar que los billetes
sean entregados a la
personas indicadas y
dar conocimiento de
esto para mejor control.
• No existe un
procedimiento por
escrito para la
separación de billetes.
• Riesgo de malos
manejos y extravío de
los billetes de lotería.
• Establecer un
procedimiento por
escrito que permita un
registro de la
separación de billetes.
• No se elaboran las
facturas de entrega a
los clientes.
• No se tiene un registro
de los saldos vendidos
de clientes.
• Establecer un registro
de las facturas
entregadas y liquidadas
por cada cliente.
• No se mencionan
registros de premios y
reintegros.
• Posibilidad de no saber
cuantos billetes
obtuvieron premio y
cuantos reintegros.
• Determinar qué
procedimiento se debe
seguir, para el registro
de cada uno de los
billetes.
• No se facturan los
billetes premiados y con
reintegro.
• Riesgo de no
proporcionar la
información de los
billetes con premio y
reintegro.
• Llevar un control de los
billetes premiados y con
reintegro para su
comprobación a oficinas
centrales.
105
PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO
no
si
inicio
Elaborar el control de facturas de billetes
premiados, reintegros y vendidos
Registrar las series de billete inútil
Elaborar informes de ventas mensuales a las
oficinas centrales.
Deposita las ventas y revisa los cortes del día.
ventas
Elabora la devolución de billetes útil e inútil a las oficinas centrales
Se realiza el pago a proveedores
106
FALLAS CONSECUENCIAS SUGERENCIAS
• No se facturan los
billetes premiados y con
reintegro y así mismo
no se reportan.
• Liquidación de billete
con intereses
moratorios.
• Establecer un control
de recepción de los
billetes premiados y con
reintegro para su
comprobación.
• No se registran las
series de billetes
inútiles.
• Desconocimiento total
de las series de billetes
inútiles.
• Se debe de elaborar un
registro para las series
inútiles y ofrecerse a
otras agencias del
estado.
• No se elaboran
informes de ventas.
• No existe un registro de
la información de ventas
mensuales por ello no
se informa a las oficinas
centrales.
• Realizar un informe
diario de las ventas
para la elaboración del
informe mensual y
oportuno.
• No se elaboran los
cortes de ventas del
día.
• Retraso en los
depósitos de pago a los
proveedores.
• Realización del corte de
ventas del día a la hora
del cierre y preparar el
deposito para los
proveedores evitando
el retraso.
• Ventas bajas. • Bajas utilidades. • Establecer estrategias
de ventas con miras a
elevarlas.
• Elaboración del reporte
de la devolución de los
billetes útil e inútil fuera
de tiempo a las oficinas
centrales.
• Pago de los billetes útil
e inútil más intereses
moratorios originados
por el retraso.
• Establecer un sistema
de control para la
elaboración del reporte
y envío de los billetes
útil e inútil.
107
4.4.- PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO.
A continuación se darán a conocer los resultados de las encuestas aplicadas a
los clientes
Analizando los procedimientos de la atención a clientes de ventanilla nos
dimos a la tarea de evaluar esta función a través de una encuesta aplicada a
nuestros clientes, de la cual se obtuvo el resultado como se muestra en la siguiente
tabla.
Clientes de ventanilla
SERVICIO HORARIO COMPRA UBICACIÓN PRECIO
80% 75% 85% 100% 80%
GRAFICA DE RESULTADOS DE ENCUESTAS APLICADAS A LOS CLIENTES
0%
20%
40%
60%
80%
100%
SERVICIO HORARIO COMPRA UBICACIÓN PRECIO
108
Como se puede observar la gráfica muestra que el 80% de nuestros clientes
opina que el servicio es bueno pero que se puede mejorar. Con relación al horario el
75 % de los usuarios opina que es aceptable, el 85% de ellos acostumbra realizar
sus compras en el mismo lugar en periodos de 8 días, 15 días y cada mes, el 100%
de nuestros usuarios considera que la agencia se encuentra en un lugar accesible y
con relación a los precios el 80 % opina que es en función a lo señalado en el billete
de lotería.
En lo referente a la encuesta aplicada a los billeteros (vendedores
ambulantes) se obtuvo como resultado lo que muestra la siguiente tabla y gráfica.
Encuesta aplicada a los vendedores ambulantes
SERVICIOS HORARIO REUNION DE REQUISITOS DEVOLUCIÓN
85% 75% 70% 90%
GRAFICA DE RESULTADOS APLICADA A LOS VENDEDORES AMBULANTES
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
SERVICIOS HORARIO REUNION DEREQUISITOS
DEVOLUCIÓN
109
De acuerdo con la gráfica anterior tenemos que el 85% de nuestros
vendedores ambulantes reciben un buen servicio de la agencia, en relación con el
horario el 75% opina que es accesible para presentar sus reportes y el 25% restante
opina que se debería de ampliar, el 70% de los vendedores conoce los requisitos
que se necesitan para ser billetero, sin embargo el 90% de ellos conoce los
requisitos que se piden para la devolución de billetes.
Con relación a la encuesta aplicada a los estanquillos obtuvimos los siguientes
resultados que se presentan en la siguiente tabla y gráfica.
Cuestionario aplicado a estanquillos
SERVICIO OBJETIVO HORARIO VENTAS
85% 70% 80% 85%
GRAFICA DE RESULTADOS APLICADA A ESTANQUILLOS
0%
10%20%30%40%50%60%70%80%90%
SERVICIO OBJETIVO HORARIO VENTAS
110
4.5.- DIFERENCIACIÓN COMPETITIVA
Como podemos mencionar nuestros competidores pueden establecerse
dentro de nuestro mercado ya que tienen una mayor diversificación de productos. En
la gráfica siguiente mostramos como se comporta nuestro mercado en relación con
nuestro producto y servicio.
MERCADO
TOTAL
Producto
No ofrecido
LIBRE
MERCADO
Clientes no
cubiertos
Clientes
potenciales
PARTICIPACIÓN ganados
DEL MERCADO
Clientes no
competencia
C
B
A
D
111
Cuando hablamos de cómo se encuentra nuestro mercado mencionamos
como está integrado para nosotros donde:
D = clientes por lo que no se compite más.
C = clientes potenciales ganados son los que representan nuestra participación en
el mercado mientras tanto pueden observar que el 40 % del mercado se encuentra
libre en donde podemos clasificarlo en,
B = que son los clientes no cubiertos y esto puede ser por la falta de iniciativa del
consumidor, la falta de fuerza de las ventas, la imagen de nuestra agencia y del
producto que no cumple las expectativas de nuestros posibles clientes y en donde,
A = al producto no ofrecido a nuestros clientes ya que no existe una diversificación
en el producto dentro de la agencia de manzanillo y sabemos que nuestros
competidores si lo tienen aquí es donde debemos trabajar mas.
112
CAPITULO 5 IMPLEMENTACION DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA A LA
AGENCIA DE MANZANILLO 3041 DE LA LOTERÍA NACIONAL.
113
114
5.1.- DEFINICIÓN DE ESTRUCTURA PROGRAMATICA.
Según Fred (1997), menciona que la “etapa de implementación de estrategias
de la administración está representada por la parte sombreada del modelo general
de la administración estratégica. La buena formulación de estrategias no garantiza
su buena implementación. ¡Siempre es más difícil hacer algo (implementar las
estrategias) que decir que se va a hacer algo (formular las estrategias)! Aunque
inexplicablemente unidas, la implementación de las estrategias difiere de la
formulación de las estrategias en varios puntos fundamentales. La formulación y la
implementación de las estrategias se pueden contrastar de esta manera”(pp. 238-
239)36
• Formular estrategias es colocar a las fuerzas en sus posiciones antes de entrar
en acción.
• Implementar estrategias es administrar las fuerzas durante la acción.
• Formular estrategias es concentrarse en la eficiencia.
• Implementar estrategias es concentrarse en la eficiencia.
• Formular estrategias es un proceso primordialmente intelectual.
• Implementar estrategias es un proceso primordialmente operativo.
• Formular estrategias requiere capacidades intuitivas y analíticas sólidas.
• Implementar estrategias requiere capacidades especiales para la motivación y
el liderazgo.
115
• Formular estrategias requiere que se coordine a unas cuantas personas.
• Implementar estrategias requiere que se coordine a muchas personas.
Los conceptos y los instrumentos para formular estrategias no varía mucho en
organizaciones grandes o pequeñas, lucrativas. Sin embargo, la implementación de
estrategias sí varía sustancialmente según el tipo y el tamaño de las organizaciones.
Para implementar estrategias se requieren actividades como alternar los territorios de
ventas, añadir departamentos nuevos, cerrar instalaciones, contratar empleados
nuevos, cambiar la estrategia de precios de la organización, preparar presupuestos
financieros, elaborar prestaciones nuevas para los empleados, establecer
procedimientos para el control de costos, modificar las estrategias de la publicidad,
construir instalaciones nuevas, capacitar a los empleados nuevos, transferir a los
gerentes de una división a otra y crear un sistema de información de mayor calidad.
Este tipo de actividades, evidentemente, varía mucho dependiendo de que se trate
de una organización manufacturera, una de servicios o una gubernamental.
36 Fred. Op. cit. pp. 238-239.
116
5.1.1.- MODELO GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA37
Retroalimentación
Formular estrategias Implementar estrategias Evaluar 37 Ibid. p.239.
Elaborar declaración de la misión
Realizar auditoria externa
Establecer políticas y objetivos anuales
Generar, evaluar y
seleccionar estrategias
Asignar recursos
Medir y evaluar los resultados
Establecer objetivos a largo plazo
Realizar auditoria interna
117
5.2 PLANES Y PROGRAMAS DE ACCION.
El plan a corto plazo, está considerado en aumentar los ingresos por medio de
la venta de billetes de lotería tradicionales e implementar una diversificación en los
juegos de azar tales como (melate, ráscale, entre otros.) bajo el marco de un
programa de ventas que nos permita posicionarnos dentro del mercado local
(Municipio de Manzanillo) lo cual redundaría en obtener una mayor participación en
el mercado y una mayor liquidez para la agencia
5.2.1 ACCIONES CON EL PROVEEDOR.
El plan estratégico a seguir con los proveedores consiste en establecer un
sistema de información que permita el flujo de la comunicación con el órgano
central, para reportar los resultados de billetes de lotería vendidos e inútiles con la
mayor rapidez y precisión para mejorar el servicio con nuestros proveedores.
• Implementar un sistema que permita enviar la información precisa por medio de
un correo electrónico especial para nuestra sucursal.
• Contratar los servicios de paquetería que sea confiable y seguro para el enviar
los documentos inútiles y con premio a nuestro proveedor.
• Solicitar la distribución de juegos de azar como melate, ráscale, entre otros.
118
5.2.2.-ACCIONES EN EL MARCO ADMINISTRATIVO INTERNO DE LA AGENCIA.
Establecer un plan estratégico en cada una de las áreas administrativas con
el fin de lograr la máxima eficiencia en las mismas, así mismo dar a conocer a los
empleados, la visión y misión de la agencia de lotería.
• Motivar al gerente y a los empleados a interesarse por las actividades de la
institución para proporcionar un servicio de calidad.
• Es indispensable el compromiso en la realización de las actividades para
cumplir con los objetivos establecidos.
• Dar a conocer la importancia de las funciones que se realizan dentro de la
empresa para que el empleado vea valorado su trabajo.
• Especificar los cargos de cada empleado dando a conocer los manuales de
procedimientos.
• Incentivar a los empleados a trabajar con calidad, para que esto les permita un
mayor beneficio económico
• Establecer los procedimientos a seguir con el personal de los estanquillos y
vendedores públicos.
• Capacitar al personal por lo menos una vez al año.
119
5.2.3.-ACCIONES EN EL MARCO DE SUS VENTAS A LOS ESTANQUILLOS.
Una estrategia a seguir es proporcionar a los estanquillos un servicio de
calidad y una mayor diversificación de los productos de juegos de azar con miras a
lograr el posicionamiento absoluto del mercado en un corto plazo.
• Facilitar a nuestros clientes una mayor diversificación de nuestros productos
para ser distribuidos a sus clientes y así obtener un mayor mercado.
• Proporcionar la información necesaria con referencia a los nuevos productos
que permita un conocimiento rápido y fácil.
• Establecer controles que permitan un mejor servicio.
5.2.4.-ACCIONES EN EL MARCO DE SUS VENTAS A LOS VENDEDORES AMBULANTES.
La estrategia a seguir con los vendedores ambulantes consiste en
proporcionar cursos de capacitación de ventas por parte de la Agencia 3041. Así
como también, un espacio dentro de ésta, con la finalidad de que exista una atención
personalizada y de calidad con cada uno de los vendedores ambulantes.
• Establecer horarios que faciliten la recepción de los billetes no vendidos.
• Facilitar un financiamiento para la obtención de un medio de transporte
(motocicleta) que permita llegar a tiempo para entregar el importe de las
ventas de los billetes de lotería.
120
5.2.5.-ACCIONES A LAS VENTAS DIRECTAS CON EL CLIENTE.
La estrategia a seguir en las ventas directas con el cliente de ventanilla consiste
en capacitar a la persona que realizará dicha función con miras a que el cliente se
sienta con la mayor confianza de acudir a nuestra sucursal a adquirir nuestros
productos recibiendo un servicio de calidad.
• Que la persona que se encuentra en ventanilla se sienta a gusto con lo que
está realizando para que tengan un mejor trato con los clientes.
• Dar un servicio amable y confiable para el cliente.
5.2.6.- ACCIONES CON NUESTRA COMPETENCIA.
La estrategia a seguir con nuestra competencia es la de establecer con
nuestro proveedor un contrato de distribución única en Manzanillo de billetes de
lotería y sus diversificaciones.
• Establecer los precios bajos para una competencia justa con el público en
general.
• Captar un mayor número de clientes con la diversificación de los juegos de
azar y obtener una mayor participación de mercado.
• Brindar un servicio de calidad que permita que nuestros clientes los
perciban, con miras a incrementar las ventas.
121
5.2.7.-AVANCES Y RESULTADOS
Ya establecidos los planes estratégicos que marcan el rumbo de la agencia de
Manzanillo 3041 los cuales nos permiten satisfacer las necesidades que se
presentan y nos dan paso a mejores condiciones en el futuro.
En todo proceso de planeación es importante aplicar las normas de decisión y
evaluación por ello es vital que exista una comunicación clara y una relación
confiable con el personal que permita evaluar el desarrollo y aprendizaje en el
cumplimiento de los objetivos, sin olvidar realizar la motivación, compensación y
evaluación de los procesos de control.
Cuando todo el personal de la agencia se dé cuenta que puede mejorar su
trabajo, cumpliendo con los planes establecidos, permitirá dejar los malos tratos y se
abrirán canales de comunicación para brindar apoyo y así, cumplir con nuestras
metas.
Por lo tanto los sistemas de información con los proveedores habrán
actualizado y mejorado. Contratando un sistema de paquetería más eficiente y
adquiriendo equipo de cómputo de acuerdo a las necesidades de la agencia.
En el marco administrativo se les dió capacitación a los empleados de cada
una de las áreas funcionales asignadas a ellos en los aspectos de calidad en el
servicio y en el marco estratégico de la agencia.
En lo que respecta a las ventas se obtuvo un incremento del 50% en función a
una mayor diversificación de juegos de azar; en estanquillos se establecieron
controles que permiten un mejor servicio, a los vendedores ambulantes se les
asignaron horarios de recepción, y se les concedieron financiamientos para la
adquisición de medios de transporte; y en lo que respecta a ventas directas, se
capacitó al personal para brindar un trato amable a los clientes que deciden probar
su suerte en la agencia.
122
CONCLUSIONES
Se concluye el presente proyecto de aplicación profesional con la
implementación de la planeación estratégica. para la agencia de manzanillo 3041 de
la lotería nacional.
De acuerdo a la experiencia anterior del fraude se antepuso una demanda de
la cual se desprende una orden de aprensión en contra de los que hayan resultado
responsables; ante este hecho se establecieron nuevos controles administrativos de
información para el manejo de efectivo y de las series de billetes.
Una vez establecidos los sistemas de control administrativos para la agencia,
se logra el objetivo general del proyecto con el incremento de las ventas por la
diversificación de juegos de azar y los espacios de nuevos puntos de venta en
función a la demanda de nuevos clientes, puesto que son atendidos por un personal
capacitado a través de una atención personalizada.
123
124
ANEXOS.
125
126
CUESTIONARIO UNO APLICADO A CLIENTES
1.- ¿Está contento con el servicio que recibe?
Si ( ) N o ( )
2.- ¿Cada cuando compra?
R=_________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3.- ¿Qué le parece el precio del vigésimo?
R=_________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4.- ¿Regularmente compra en este lugar?
R=_________________________________________________________________
___________________________________________________________________
5.- ¿Estás de acuerdo con el horario de la agencia?
R=_________________________________________________________________
___________________________________________________________________
127
128
CUESTIONARIO DOS APLICADO A BILLETERO
1.- ¿Estás contento con el servicio de la agencia?
R=_________________________________________________________________
___________________________________________________________________
2.- ¿Estás de acuerdo con el horario de la agencia?
R=_________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3.- ¿Qué requisitos se deben de reunir para ser billetero?
R=_________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
4.- ¿Qué requisitos se piden para la devolución?
R=_________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
129
130
CUESTIONARIO TRES APLICADO A ESTANQUILLO
1.- ¿Estás contento con el servicio de la agencia?
R=_________________________________________________________________
___________________________________________________________________
2.- ¿Sabe cual es el objetivo de la agencia?
R=_________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3.- ¿Estás de acuerdo con el horario de la agencia?
R=_________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4.- ¿Qué requisitos se deben reunir para vender billetes?
R=_________________________________________________________________
___________________________________________________________________
131
132
CUESTIONARIO CUATRO APLICADO A TRABAJADORES
1.- ¿Estás contento con el servicio de la agencia?
R=_________________________________________________________________
___________________________________________________________________
2.- ¿Estás conforme con lo que ganas?
R=_________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3.- ¿Sabes cual es el objetivo de la agencia?
R=_________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4.-¿Estás de acuerdo con el horario de trabajo?
R=_________________________________________________________________
___________________________________________________________________
133
134
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