falllösung cabs

Falllösung Deutschland AG

Juliane BartenSarah Breitschuh

Marcel Gerds

Januar 2008

Eine Simulation in

PMÖ1 Strategische Unternehmensführung I

Prof. Dr. Poehls, Prof. Dr. Teuscher

Inhalt

1. Ausgangslage2. Analyse des Unternehmens3. Problemlösungsalternativen4. Auswahl einer Alternative und

vergleichende Begründung5. Strategisches Programm6. Durchführung und Evaluation

Barten, Breitschuh, Gerds: Falllösung Deutschland AG, 29.1.2008

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1. Ausgangslage

• Deutschland AG• Einstieg in Periode 40• 2 Produktionsanlagen à 3.000 in BRD• 2 Reihen entwickelt• 5. Fan-Modell soeben fertig gestellt • 2. Fan-Reihe befindet sich in der

Entwicklung

3/46Barten, Breitschuh, Gerds: Falllösung Deutschland AG, 29.1.2008

2. Analyse des Unternehmens

2.1 Markt- und Konkurrenzanalyse

2.2 SWOT-Analyse2.3 Portfolioanalyse



BRD USA Osteuropa Mexiko Australien GesamtKleinwagen 1.556 2.209 776 716 1.012 6.269Mittelklasse 1.308 2.141 682 378 1.291 5.800Oberklasse 897 1.558 436 232 935 4.058Sportwagen 173 225 103 107 706 1.314

KlasseMarktvolumen

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BRD USA Osteuropa Mexiko AustralienLänge PLZ 56 64 59 62 55HP 32 32 34 37 30

Länge der PLZ und deren Hochpunkte für die Modelle der Voyage-Reihe in Periode 40 (Angaben in Periodenlänge)



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Kleinwagen geringste Konkurrenzintensität (0,14)

BRD USA Osteuropa Mexiko Australien DurchschnittKleinwagen 0,12 0,05 0,22 0,25 0,23 0,14Mittelklasse 0,19 0,10 0,30 0,60 0,24 0,21Oberklasse 0,17 0,07 0,43 0,53 0,16 0,18Sportwagen 0,54 0,43 1,00 0,78 0,13 0,36

KlasseKonkurrenzindikator


2.2 SWOT-Analyse

• Stärken– hohe Eigenkapitalquote (87 %)– solide Finanzen in der

Vergangenheit– gute Auslastung der

Produktionskapazitäten– vorhandenes Personal ausgelastet


2.2 SWOT-Analyse• Schwächen

– vernachlässigte Marktforschung– hohe Entwicklungskosten belasten Cashflow (20 % Anteil am

Umsatz)– hohe Personalkosten– schlechtes Timing der Entwicklung des neuen Voyage-Modells

--> ungenutzte Kapazitäten– unflexible Produktionsanlagen– Verbindlichkeiten in Höhe von 448 Mio. DM– keine Möglichkeit, zusätzliches FK in Form von Darlehen

aufzunehmen– Planabsatz in der Vergangenheit kaum erreicht– Kapazität in naher Zukunft zu gering --> begrenzt Absatz– negative EK-Rendite und ROI– Rückgang der Auftragseingänge (-2,6 % im Vergleich zum

Vorjahr)8/46Barten, Breitschuh, Gerds: Falllösung Deutschland AG,

29.1.2008

2.2 SWOT-Analyse• Chancen

– positive Entwicklung der Konjunktur– bessere Produktionsbedingungen im

Ausland• Risiken

– neue Wettbewerber könnten Märkte bearbeiten

– Abschwächung der Konjunktur– Erhöhung der Lohnkosten


2.3 Portfolioanalyse

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3. Problemlösungsalternativen

• Alternative 1– Umbau der Produktionsanlagen in

Deutschland auf Typ 2, um „teuren“ Produktionsfaktor Arbeit durch Kapital zu substituieren

• Alternative 2– Neubau von Produktionsanlagen

des Typ 1 in Mexiko

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• strategische Ziele:– kostengünstige Produktion von

Kleinwagen– Erhöhung der Marktanteile auf den

drei größten Märkten– Ausweitung der Produktion

• Arbeitskosten in BRD hoch• trotzdem Bekenntnis zum Standort

Deutschland• Überlegung: Erhöhung der

Automatisierung der Produktionsstandorte in Deutschland

• Substitution Produktionsfaktor Arbeit durch Kapital

3.1 Alternative 1

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3.1 Alternative 1

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auf Produktionskapazitäten kann nicht verzichtet werden


• Neubau Typ 1 (Aufstockung der Kapazität)

• anschließend Umbau von einem Typ 1 auf Typ 2 inklusive Ausbau

• Typ 2: Mitarbeiterbedarf von nur 60 % gegenüber Typ 1

3.1 Alternative 1

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• klassische Out-Sourcing-Strategie• günstige Arbeitskosten in Mexiko• vollständige Einstellung der

Produktion in Deutschland und Verlagerung nach Mexiko

• sofortiger Neubau zweier Typ-1-Fabriken in Mexiko (Dauer: 16 Perioden)

• später dritte Typ-1-Fabrik

3.2 Alternative 2

15/46


3.2 Alternative 2

• Typ 1, weil auf Grund der geringen Lohnkosten in Mexiko eine stärkere Automatisierung nicht unbedingt nötig ist

• Typ-2-Bau würde zu lange dauern und zu kostspielig sein

• geringe Flexibilität wird in Kauf genommen

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4. Auswahl einer Alternative und vergleichende Begründung• Lohnkosten

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4. Auswahl einer Alternative und vergleichende Begründung

18/46

Vergleich der durchschnittlichen Logistikkosten

0500

1.0001.5002.000

2.5003.0003.5004.0004.500

BRD Mexiko BRD Mexiko BRD Mexiko BRD Mexiko

Kleinwagen Mittelklasse Oberklasse Sportwagen

Produktionsstandort

DM/Stück

• Logistikkosten


4. Auswahl einer Alternative und vergleichende Begründung

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• Nachfrageboni


5. Zielplanung

• strategisch:– kostengünstige Produktion von

Kleinwagen– Erhöhung der Marktanteile auf den drei

größten Märkten– Ausweitung der Produktion

• taktisch:– Standortverlagerung nach Mexiko– Ausbau der Produktionskapazitäten– kontinuierliche Forschung nach Plan

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5. Zielplanung

• operativ:– angestrebte Mitarbeiterauslastung zwischen

90 und 110 %– Preisfestsetzung auf den Durchschnittswert– jährliche Marktforschung– Belegungsoptimierung der Produktionsanlagen– Gebäudeauslastung zwischen 90 und 100 %– Festgeldanlage bei über 1 Mio. TDM für sechs

Monate wenn keine Ausgaben anstehen

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5. Strategisches Programm

22/46

40 80 12041 81 Fan 2.3 121 Fan 442 82 12243 83 12344 84 12445 85 Fan 3 125 Fan 3.346 Voyage 3 86 12647 87 12748 88 12849 89 12950 90 130 Fan 4.151 Voyage 4 91 13152 92 13253 Fan 2 93 13354 94 13455 95 Fan 3.1 13556 96 13657 97 13758 98 Fan 2.4 13859 99 13960 100 14061 101 14162 Fan 2.1 102 14263 103 143 Fan 3.464 104 14465 105 145 Fan 4.266 106 14667 107 14768 Fan 2.2 108 14869 109 Fan 3.2 14970 110 15071 111 15172 112 15273 113 15374 114 Fan 2.5 154 Fan 575 115 15576 116 156 Fan 3.577 117 15778 118 15879 Voyage 5 119 159


5. Strategisches Programm

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Ereignis Aktion Ereignis Aktion40 Bau zweier Typ-1-Fabriken in Mexiko 91 Entwicklungsstart 1. Fan3-Modell40 Entwicklung 5. Fan-Modell beendet 103 Entwicklungsstart 2. Fan3-Modell43 Entwicklungsstart 4. Voyage-Modell 105 Entwicklungsstart 5. Fan2-Modell52 Mexikanische Arbeiter einstellen 105 Entwicklung Fan3-Reihe beendet53 Bau der dritten Fabrik in Mexiko 106 Entwicklung 4. Fan2-Modell beendet Entwicklungsstart Fan4-Reihe53 Deutsche Arbeiter entlassen 118 Entwicklung 2. Fan3-Modell beendet55 Entwicklung 3. Voyage-Modell beendet 118 Entwicklungsstart 3. Fan3-Modell56 Fabriken 1 und 2 fertiggestellt 123 Entwicklung 5. Fan2-Modell beendet Entwicklungsstart 1. Fan4-Modell56 Entwicklungsstart 1. Fan2-Modell 134 Entwicklung 3. Fan3-Modell beendet Entwicklungsstart 4. Fan3-Modell59 Entwicklung 4. Voyage-Modell beendet 138 Entwicklungsstart 2. Fan4-Modell60 Entwicklungsstart 2. Fan2-Modell 142 Entwicklung Fan4-Reihe beendet Entwicklungsstart Fan5-Reihe67 Mexikanische Arbeiter einstellen 142 Entwicklung 1. Fan4-Modell beendet69 Fabrik 3 fertiggestellt 148 Entwicklungsstart 5. Fan3-Modell69 Entwicklung Fan2-Reihe beendet 151 Entwicklung 4. Fan3-Modell beendet69 Entwicklung 1. Fan2-Modell beendet Entwicklungsstart 5. Voyage-Modell 153 Entwicklung 2. Fan4-Modell beendet69 Entwicklungsstart Fan3-Reihe 154 Entwicklungsstart 3. Fan4-Modell74 Entwicklungsstart 3. Fan2-Modell 160 Entwicklungsstart 1. Fan5-Modell75 Entwicklung 2. Fan2-Modell beendet 167 Entwicklung 5. Fan3-Modell beendet89 Entwicklungsstart 4. Fan2-Modell 170 Entwicklung 3. Fan4-Modell beendet Entwicklungsstart 4. Fan4-Modell89 Entwicklung 5. Voyage-Modell beendet 175 Entwicklungsstart 2. Fan5-Modell90 Entwicklung 3. Fan2-Modell beendet 178 Entwicklung Fan5-Reihe beendet


6. Durchführung und Evaluation

• Umsetzung der Strategie ausgedrückt im strategischen Programm (Grundgerüst)

• planerische Vorbereitung der praktischen Umsetzung

• strategischen Programme: Orientierungspunkte für taktische und operative Planungsprozesse

• Kontrolle um Umsetzung der operativen Planung in jeder Periode

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25/46

Bau zweier Typ-1-Fabriken in Mexiko

(Periode 40)


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Bau einer dritten Typ-1-Fabriken in Mexiko

(Periode 53)


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•Belegung der neuen Fabriken mit den vorher in Deutschland produzierten Reihen

•Fabriken in Deutschland werden verkauft + Arbeitskräfte 3 Monate zuvor freigestellt

• „Grundstock“ an mexikanischen Kräften vorhanden

Periode 56


28/46

Auswirkungen des Kapazitätszuwachses auf den Absatz


29/46

Ereignis in Periode 61


30/46

-35,00

-30,00

-25,00

-20,00

-15,00

-10,00

-5,00

0,00

5,00

10,00

15,00

40 49 61 73 85 97 109 121 133 145 157 169 181 193

Periode

Zuwachs in %

0

50

100

150

200

250

300

Anzahl Mitbewerber

Auswirkungen des Ereignisses

Konsequenz für Planung?


31/46

Auswirkungen des Ereignisses auf den Absatz


32/46

•dritte Fabrik in Mexiko fertig gestellt

•zeitgleich: dritte Reihe + Modell

Periode 69


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34/46

Auswirkungen des Ereignisses

-4,00

-3,00

-2,00

-1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

51 63 75 87 99 111 123 135 147 159 171 183 195 207

Periode

Konjunktur-prognose in %



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•4. Reihe entwickelt Eliminierung der ältesten Reihe

•Belegung mit neuer Reihe


36/46


keine Relevanz


37/46




38/46

keine Relevanz



39/46



40/46

Auswirkungen des Ereignisses auf den Absatz


•Wettbewerbs-Modelle 170 (-29,17%)

•Marktvolumen 2.117 (-1,31%)

•Preisniveau 0,984 (-0,44%)


41/46

Relevanz?


42/46

Konkurs in Periode 212

(August 2010)


43/46

Cash-Flow-Entwicklung

-50.000

-40.000

-30.000

-20.000

-10.000

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

Periode

Cash

-Flo

w i

n T

DM

• Neubau Fabriken beendet

•Verkauf der deutschen Anlagen

•Abfindungen deutsche Arbeitskräfte


44/46

4,47

3,19

-2,76

-0,12

2,14

-3,50-3,15

3,21

0,87

-2,11

3,27 3,33

-3,05

-1,53

-50.000

-30.000

-10.000

10.000

30.000

50.000

70.000

40 46 52 58 64 70 76 82 88 94 100

106

112

118

124

130

136

142

148

154

160

166

172

178

184

190

196

202

208C

ash

-Flo

w i

n T

DM

-4,00

-3,00

-2,00

-1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Ko

nju

nkt

ur

in %

Cash-Flow in TDM Konjunktur in %

Einfluss der Konjunktur

- durch zurückgehenden Absatz konnten Produktionsanlagen nicht mehr ausgelastet werden Flexibilitätsproblem


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Strategieevaluation

• grundsätzliche strategische Entscheidungen werden als richtig angesehen

• Umsetzung der operativen Planung durch strategisches Programm gestaltete sich als sehr gut durchführbar

• Kritik: in der letzten Phase erwies sich Strategie als zu unflexibel

• Reaktion auf Absatzeinbruch mit Typ-1-Anlagen schwierig


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• keine weitere Planrevision im Laufe der Simulation nötig

• Übereinstimmung von Planung und Simulation aus Sicht der Durchführenden zufrieden stellend

• strategisches Ziel der Marktanteilserhöhung erreicht

BRD USA Osteuropa Mexiko Australien40 0,41 0,83 0,47 0,52 0,33

160 0,98 1,21 0,97 1,30 0,78Zuwachs 139% 46% 106% 150% 136%

Marktanteil bei Kleinwagen in %

Strategieevaluation


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