fastlæggelse af opgavesammensætningen for en ny hr ... › fileadmin › › strategi ›...

Den administrative forandringsproces, HR-sporet Rapport fra projektgruppe 1 - Februar 2009

Fastlæggelse af opgavesammensætningen for en ny HR-organisation ved Aarhus Universitet

Fokus på kompetenceudvikling, lederudvikling, talentudvikling, medarbejderudvikling, arbejdsmiljø samt forslag til understøttelse af

rekrutteringsprocesserne på hovedområderne

Rapporten er udarbejdet af Henrik H. Søndergaard, ASB; Dorthe M. Andersen, NAT; Steen Jessen, DPU; Anders Kragh Moestrup, AU; Lizzi

Edlich, DMU; Louise Søndergaard, HUM; Anja Zimmerdahl Hansen, SAM; Helle Bjerregaard, DJF og Lise Aaen, DMU.

Februar 2009


Indholdsfortegnelse

Forord ................................................................................................................................................. 4

55555677

14171718181920

2121212222232424242425252526262626

282828282929

2.3.1 Talentudvikling .................................................................................................................29 30303131313232

1. Indledning.......................................................................................................................................

1. Formål og mål .............................................................................................................................. 2. Kommissorium............................................................................................................................. 3. Projektgruppens medlemmer ....................................................................................................... 4. Arbejdet i projektgruppen ............................................................................................................ 5. Begrebsafklaring .......................................................................................................................... 6. Læsevejledning ............................................................................................................................ 7. Projektgruppens anbefalinger ...................................................................................................... 8. Implementeringsplan.................................................................................................................. 9. Økonomi ....................................................................................................................................

Resultatmål 1: Forslag til HRs organisering og rolle ved AU ................................................... Resultatmål 2: Forslag til kompetenceudvikling, der understøtter ............................................ AUs strategi og kerneydelser ..................................................................................................... Resultatmål 3: Forslag til rekruttering der understøtter AUs strategi og kerneydelser ............. Resultatmål 4: Forslag til trivsel og arbejdsmiljø ved AU.........................................................

Delnotat 1: HRs organisering og rolle ved AU..............................................................................

1.1 Integration af den "hårde" og "bløde" HR ............................................................................... 1.2 Udgangspunktet på AU............................................................................................................ 1.3 Forholdet mellem en central HR-afdeling og de decentrale HR-afdelinger ............................ 1.4 Anbefaling................................................................................................................................ 1.5 HR-organisationens roller – HR som værdiskaber ..................................................................

1.5.1 Anbefaling......................................................................................................................... 1.6 Den centrale HR-afdelings opgaver......................................................................................... 1.7 Den centrale HR-afdelings overordnede opgaver....................................................................

1.7.1 Rådgivning........................................................................................................................ 1.7.2 Redskaber.......................................................................................................................... 1.7.3 Videndeling....................................................................................................................... 1.7.4 Rammer og udvikling........................................................................................................ 1.7.5 Controlling ........................................................................................................................ 1.7.6 Anbefaling.........................................................................................................................

1.8 Den centrale HR-afdelings ”driftsopgaver”............................................................................. 1.8.1 Anbefaling.........................................................................................................................

Delnotat 2: Kompetenceudvikling, der understøtter AUs (AU) strategi og kerneydelser ........

2.1 Formål med kompetenceudvikling på AU............................................................................... 2.2 Indsatsområder .........................................................................................................................

2.2.1 Ledelsesudvikling på AU.................................................................................................. 2.2.2 Anbefaling.........................................................................................................................

2.3 Talent- og karriereudvikling på AU.........................................................................................

2.3.2 Anbefaling......................................................................................................................... 2.3.3 Karriereudvikling.............................................................................................................. 2.3.4 Anbefaling.........................................................................................................................

2.4 Generel kompetenceudvikling på AU...................................................................................... 2.4.1 Anbefaling.........................................................................................................................

2.5 Organisatorisk kompetenceudvikling ...................................................................................... 2.5.1 Anbefaling.........................................................................................................................

2


2.6. Administration af kompetenceudvikling og idéudvikling på AU........................................... 323233

3535353535363636363737383839

4040404040414142424343

44

2.6.1 Forslag til organisering af det samlede universitets interne kursusvirksomhed ............... 2.6.2 Anbefaling.........................................................................................................................

Delnotat 3: Hvordan HR-organisationen bedst muligt kan understøtte rekrutteringsprocesser på hovedområderne .........................................................................................................................

3.1 Kort beskrivelse af den nuværende situation på rekrutteringsområdet.................................... 3.1.1 Anbefaling.........................................................................................................................

3.2 Mål ........................................................................................................................................... 3.3 Indsatsområder .........................................................................................................................

3.3.1 Anbefaling......................................................................................................................... 3.4 Styrkelse af omverdenens kendskab til AU som arbejdsplads ................................................

3.4.1 Anbefaling......................................................................................................................... 3.5 Professionel service til personale- og forskningsledere...........................................................

3.5.1 Anbefaling......................................................................................................................... 3.6 Udbredelse af og fokus på best practice...................................................................................

3.6.1 Anbefaling......................................................................................................................... 3.7 Standardisering i forbindelse med rekrutteringsprocesserne ...................................................

3.7.1 Anbefaling......................................................................................................................... Delnotat 4: Arbejdsmiljø og trivsel ved AU ..................................................................................

4.1 Udgangspunktet ....................................................................................................................... 4.2 Anbefaling................................................................................................................................

4.2.1 Forankring af den nuværende Arbejdsmiljøsektion.......................................................... 4.2.2 Sikkerhedspolitik .............................................................................................................. 4.2.3 Fysisk arbejdsmiljø ........................................................................................................... 4.2.4 Arbejdspladsvurderinger (APV) ....................................................................................... 4.2.5 Psykisk arbejdsmiljø ......................................................................................................... 4.2.6 Information og kontakt...................................................................................................... 4.2.7 Samarbejds- og sikkerhedsudvalg..................................................................................... 4.2.8 De studerendes undervisningsmiljø ..................................................................................

Bilag...................................................................................................................................................

3


Forord I 2007 fusionerede Aarhus Universitet (AU) med Handelshøjskolen i Århus (ASB), Det Jordbrugsvidenskabelige Fakultet (DJF), Danmarks Pædagogiske Universitetsskole (DPU) samt Danmarks Miljøundersøgelser (DMU). I forbindelse med fusionen er der igangsat en administrativ forandringsproces. Forandringsprocessen består af flere hovedspor og en række projekter, der skal sikre, at alle dele af administrationen på AU kan leve op til strategiens mål og yde effektiv støtte og service til universitetets kerneaktiviteter. For at styrke AU´s mål og værdier er det nødvendigt, at understøtte de fire kerneaktiviteter gennem moderne og tidssvarende HR-funktioner og serviceydelser for universitetets ansatte. En afdækning af HR-området på AU, som projektgruppen har foretaget viser, at hovedområderne befinder sig på meget forskellige niveauer og stadier i forhold til indhold og organisering af HR-området generelt (kompetenceudvikling, lederudvikling, talentudvikling, medarbejderudvikling, trivsel/arbejdsmiljø, rekruttering samt kultur og aktiviteter.) Der er med andre ord et udtalt behov for at få koordineret og styrket indsatsen på HR-området samt få etableret et fælles ”HR-niveau” i relation til hele organisationen (minimumsstandarder, anbefalinger og ekspertkvalifikationer). Den administrative forandringsproces med nedsættelse af et HR-spor er et klart signal om, at AU´s ledelse ønsker at styrke HR-området. I tråd hermed har rektoratet besluttet, at der skal ansættes en HR-vicedirektør, som får ansvar for den centrale del af HR-organisationen. Da en ny HR-vicedirektør tidligst vil kunne ansættes efter projektets afslutning, bliver implementeringen af projektets anbefalinger en væsentlig udfordring for den nye leder. Men processen er skudt i gang, hvilket medfører, at der i AU´s organisation allerede på nuværende tidspunkt er skabt en række forventninger til en kommende HR-organisation. Det er derfor afgørende, at AU´s øverste ledelse med udgangspunkt i nærværende rapport´s anbefalinger tager action og sætter handling bag ordene, som er nævnt i AU-strategi side 22, i forhold til etablering af en sammenhængende, professionel og effektiv HR-organisation. God læselyst! Med venlig hilsen HR-Sporet, Projektgruppe 1

4


1. Indledning

1. Formål og mål Projektet er et af flere projekter, der er nedsat under HR-Sporet, som tilsammen har det overordnede formål at bidrage til en sammenhængende, professionel og effektiv personaleadministration og HR-organisation. Organiseringen af området skal understøtte et nærhedsprincip og et helhedsperspektiv gennem en udstrakt grad af standardisering i både systemunderstøttelse og i udformningen af processer og instrukser.

2. Kommissorium Projektgruppen blev nedsat medio september 2008 med HR-konsulent Lise Aaen, som projektleder. Kommissoriet for projektgruppens arbejde fremgår af Sporbeskrivelsen for HR-Sporet samt det senere mere udtømmende Projektinitieringsdokument. Hovedresultatet for projektgruppens arbejde er at fremkomme med et beslutningsgrundlag til en opgave- og kompetencesammensætning for en ny HR-organisation såvel på centralt som på decentralt niveau med særlig fokus på kompetenceudvikling, lederudvikling, talentudvikling, medarbejderudvikling, arbejdsmiljø samt forslag til understøttelse af rekrutteringsprocesserne på hovedområderne.

3. Projektgruppens medlemmer Projektgruppen er sammensat af fagfolk inden for HR-området og består af: HR-chef Henrik H. Søndergaard - ASB Fuldmægtig Dorthe M. Andersen - NAT Personalechef Steen Jessen – DPU Chefkonsulent Anders Kragh Moestrup - Fællesadministrationen Afdelingsleder Lizzi Edlich – DMU Fuldmægtig Louise Søndergaard – HUM Souschef Anja Zimmerdahl Hansen – SAM Kontorfunktionær Helle Bjerregaard – DJF HR-konsulent Lise Aaen, projektleder Endelig har specialkonsulent Jens Kristian Birthin (projektleder i projektgruppe 2) deltaget ad hoc i gruppens arbejde. Projektgruppen har afholdt en række møder - både fysisk, men også via videolink har gruppen drøftet opgaven. Projektgruppen har løbende sparret med sporleder Ole Bjørn Hansen omkring løsning af opgaven, ligesom der har været dialog med HR-Sporets øvrige projektledere og enkelte deltagere omkring afklaring af snitflader. Der har været enighed i projektgruppen om ønsker og forventninger til HR-organisationens fremtidige leverance samt de anbefalinger, som fremgår af denne rapport.

4. Arbejdet i projektgruppen Et af arbejdsvilkårene i projektgruppen har været, at projektdeltagerne sideløbende med projektarbejdet har varetaget deres normale funktioner. Dette – sammen med den stramme tidsplan - har bl.a. betydet, at gruppen har måttet fravælge selv at foretage indledende, tilbundsgående analyser af HR-organisationen på AU. Gruppen har i stedet valgt at tage udgangspunkt i Rambøll Managements rapport ”AU: Udredningsopgave i forhold til HR-funktionerne – april 2008” samt hentet information og inspiration fra fusionerne, der er gennemført på DTU og KU.

5


5. Begrebsafklaring I forbindelse med læsning af rapporten benyttes en række begreber, som af hensyn til forståelsen kort forklares her. HR-området: Begrebet dækker ifølge Rambøll Managements rapport, s. 2, følgende funktioner: 1. Løn og personale- samt HR-politikker: Udvikling og implementering af rammer og

retningslinjer 2. Kompetenceudvikling: HRD, efter/videreuddannelse og understøttelse af ledernes ansvar for

rekruttering, fastholdelse og udvikling af egne medarbejdere – herunder sikkerhed og arbejdsmiljø

3. Specialistopgaver: Lov- og regelfortolkning, juridisk bistand i forbindelse med ansættelse, lønaftaler, overenskomster og uansøgt fratrædelse

4. Lønforhandling: Løn- og ansættelsesvilkår 5. Personaleadministration: Fra opslag til ophør 6. Lønadministration: Fra løndata til lønudbetaling Den centrale HR-afdeling: Begrebet dækker en ny centralt placeret HR-afdeling, som omfatter de opgaver, som varetages af det nuværende PUK og udvidet med HR-opgaverne indeholdt i denne rapport (lederudvikling, talentudvikling, medarbejderudvikling, kompetenceudvikling, arbejdsmiljø samt rekruttering). De decentrale HR-afdelinger: Begrebet dækker HR-funktionerne placeret på hovedområderne, idet det forudsættes, at en række HR-opgaver fremover samles i decentrale HR-afdelinger. Controlling: Begrebet controlling skal forstås positivt som en tværgående kontrol-/tilsyns/rådgivningsforpligtelse i forhold til det samlede universitets HR-administration, -politikker og -strategier. Tilsynet skal foregå vha. en controllingfunktion, som med passende mellemrum reviderer HR-området og på baggrund af revisionsbemærkningerne sikrer læring og erfaringsudveksling med henblik på udvikling af hele HR-området. Kompetence og strategisk kompetenceudvikling: I AU’s nuværende kompetencestrategi defineres kompetence, som: ”Evnen til at anvende sine kvalifikationer optimalt i en skiftende kontekst. Kompetence kan også beskrives som evnen til at udføre komplekse handlinger, både i arbejdslivet og i andre sammenhænge.” Indholdsmæssigt handler strategisk kompetenceudvikling om at erhverve og vedligeholde den viden, kunnen og holdning, som er nødvendig for at AU kan opfylde sine strategiske mål. Begrebet strategisk kompetenceudvikling kan deles op i to - nemlig individuel udvikling af kompetencer og organisatorisk udvikling af kompetencer.

Ved individuel udvikling af kompetencer har man fokus på, hvordan den enkelte medarbejder på universitetet bidrager til at nå det fælles mål, og hvad denne medarbejder har behov for af faglig og personlig udvikling for fortsat at kunne yde dette bidrag.

Organisatorisk udvikling af kompetencer handler blandt andet om videndeling og dialog på kryds og tværs af universitetet, om den måde udviklingen gribes an på og de midler, der skal bruges for at udføre de prioriteringer, som er opstillet i AU’s strategi 2008-2012. Organisatorisk udvikling handler også om at kunne omsætte viden og strategier til handling. Universitetet skal ikke kun formå fortsat at tilegne sig faglig viden og indsigt samt dele viden og udforme strategier, men skal også blive kompetent i forhold til at handle hensigtsmæssigt, hvilket vil sige tilpasse rutiner, strukturer og adfærd, når udviklingen tilsiger det.

6


I rapporten omtales både organisatorisk og individuel kompetenceudvikling, idet projektgruppen er af den opfattelse, at den kompetenceudvikling, der skal ske på AU skal være strategisk og derfor nødvendigvis må være af både organisatorisk som af individuel karakter. Employer branding: Begrebet dækker ekstern markedsføring af universitetet som en attraktiv arbejdsplads.

6. Læsevejledning Rapporten består af 4 delnotater, som behandler de 4 resultatmål, der er opstillet i projektinitieringsdokumentet, der er udarbejdet på baggrund af den HR-sporbeskrivelse, som styregruppen godkendte den 8. oktober 2008. I de 4 delnotater indgår projektgruppens anbefalinger. For at styregruppen/ledelsesgruppen hurtigt kan danne sig et overblik over, hvilke beslutninger der skal træffes, indledes rapporten med en listning af projektgruppens anbefalinger, en implementeringsplan samt et afsnit vedrørende ressourcer/økonomi.

7. Projektgruppens anbefalinger Projektgruppen har i forbindelse med fastlæggelse af opgavesammensætningen for en ny HR-organisation med fokus på kompetenceudvikling, lederudvikling, talentudvikling, medarbejderudvikling samt understøttelse af rekrutteringsprocesserne på hovedområderne opstillet 4 resultatmål for projektgruppens arbejde:

• Forslag til HR´s organisering og rolle ved AU • Forslag til kompetenceudvikling, der understøtter AUs strategi og kerneydelser • Forslag til rekruttering – hvordan HR-organisationen bedst muligt kan understøtte

rekrutteringsprocesserne på hovedområderne ved AU • Forslag til trivsel og arbejdsmiljø ved AU

Resultatmål 1: Forslag til HR´s organisering og rolle ved AU Overordnede principper Det anbefales at:

• de "hårde" og "bløde" HR-opgaver integreres i den centrale HR-afdeling såvel som i de decentrale HR-afdelinger

• alle 9 hovedområder som udgangspunkt har samme snitflade til den centrale HR-afdeling, men det er op til hovedområderne selv at organisere de decentrale HR-afdelinger

• snitfladen skal afspejle, at ansvaret inden for de centralt fastsatte rammer for den daglige HR-ledelse, herunder rekruttering, kompetenceudvikling, lederudvikling, talentudvikling, medarbejderudvikling og arbejdsmiljø er placeret hos de decentrale ledere

• universitetets HR-vicedirektør er chef for medarbejderne i den centralt placerede HR-afdeling, mens de øvrige HR-medarbejdere i de decentrale HR-afdelinger i det daglige refererer til hovedområdets ledelse

• universitetets øverste ledelse (rektorat, direktion og dekankreds) beslutter, hvilke standarder og fælles indsatsområder man ønsker for universitetets HR-organisation i form af overordnede strategier og rammer

• den centrale HR-afdelings rådgivning af den lokale ledelse sker gennem hovedområdets HR-afdeling

• den centrale HR-afdeling via dialog med de decentrale HR-afdelinger sikrer, at de redskaber, der er til rådighed for hovedområderne og fællesadministrationen, er effektive og brugervenlige, afspejler behovene og videreudvikles med udgangspunkt i hovedområdernes erfaringer

7


• den centrale HR-afdeling etablerer og er tovholder for netværk for henholdsvis universitetets HR-medarbejdere, personaleansvarlige, hovedområdernes administrationschefer etc

• velfungerende netværk fungerer som kanaler for videndeling og behovsafklaring i organisationen • den centrale HR-afdeling skal drive en controllingfunktion, der gennem dialog skal sikre, at

hovedområderne lever op til de fastsatte strategier og rammer. Controllingfunktionen har en væsentlig koordinerende rolle i forbindelse med at opsamle de erfaringer, som hovedområderne gør sig, og videreformidle disse til de øvrige hovedområder med henblik på at sikre videndeling

• den centrale HR-afdeling udarbejder en revisionsstrategi for AU’s interne revision af HR-området

Roller Det anbefales at:

• HR-organisationen skal kunne håndtere en bred vifte af roller såsom: strategisk partner, forandringsagent, administrativ ekspert, medarbejderspecialist og således levere resultater med fokus på hhv. processer og medarbejdere og på de strategisk-operationelle områder

Overordnede opgaver Det anbefales at:

• den centrale HR-afdelings overordnede opgaver bliver udarbejdelse af HR-strategi og -politik, rådgivning af hovedområderne, tilvejebringelse og udvikling af fælles redskaber, understøttelse af videndeling i organisationen, sparring med de decentrale HR-afdelinger om specifikke problemstillinger samt tilsyn/controlling

Driftsopgaver Det anbefales at:

• den centrale HR-afdeling skal varetage driftsopgaver som driftscenter, såfremt disse opgaver varetages mest effektivt i fællesskab som følge af stordriftsfordele og på et højere kvalitetsniveau. Opgaver, som kræver særlige kompetencer, og som forekommer relativt sjældent lokalt, kan ligeledes med fordel samles centralt

• HR-vicedirektøren skal i samarbejde med de HR-ansvarlige på hovedområderne udarbejde en præcis ansvarsdeling mellem den centrale HR-afdeling og hovedområderne iht. delegation

• et hovedområde kan vælge at lade den centrale HR-afdeling varetage en eller flere driftsopgaver, der ifølge ansvarsdelingen er delegeret til hovedområdet. I disse tilfælde udarbejdes en ”service level agreement” mellem den centrale HR-afdeling og det pågældende hovedområde

For uddybning se: ”Delnotat 1: HRs organisering og rolle ved AU” Resultatmål 2: Forslag til kompetenceudvikling, der understøtter AUs strategi og kerneydelser Lederudvikling Det anbefales at:

• følgende proces igangsættes: 1) en afklaringsproces med drøftelse af principper for ledelse startende på det øverste

ledelsesniveau og derfra udbredes til hovedområdeniveau 2) individuelle lederudviklingsforløb (f.eks. MUS, vanskelige samtaler, forvaltningspraksis,

forhandlingstræning, lederrådgivning) efter drøftelse med de enkelte ledere om deres udviklingsbehov. Disse forløb kan også være fælles

3) Regelmæssige lederevalueringer, som dog i første omgang foreslås nedtonet. Dels er ovenstående proces i forvejen ambitiøs, dels kan AU benytte i forvejen udviklede koncepter. Nogle hovedområder har desuden allerede oparbejdet erfaringer med lederevalueringer – disse vil naturligvis også kunne inddrages, selv om der givetvis vil være forskelle mellem

8


hovedområderne på proces, aktiviteter og dermed også koncept for evaluering. Det er dog en helt afgørende pointe, at der skal gennemføres lederevalueringer efter en periode med ledelsesudviklingsaktiviteter

• den centrale HR-afdeling skal være tovholder og drive processen, herunder sikre inddragelse af de decentrale HR-afdelinger

• den centrale HR-afdeling skal udarbejde oplæg/skabelon • den centrale HR-afdeling skal sikre bred opbakning i lederkredsen (rektorat og

dekan/direktørniveau) Talentudvikling Det anbefales at:

• den centrale HR-afdeling igangsætter et pilotprojekt på udvalgte hovedområder eller institutter omhandlende tværgående mentorprogrammer og en professionel karriererådgivningsfunktion for medarbejderne. Begge dele sker i tæt samarbejde med den decentrale HR-organisation på hovedområdeniveau

• den centrale HR-afdeling udarbejder og forhandler på plads med HSU og publicerer standard materiale med mulighed for lokal tilpasning til brug ved MUS-samtaler m.m. (evt. med udgangspunkt i de koncepter, som allerede findes på nogle af hovedområderne)

Karriereudvikling Det anbefales at:

• den centrale HR-afdeling sammen med hovedområderne igangsætter en proces, hvor formålet er at få lederne til i højere grad at fokusere på talent-/karriereudvikling. Målet er at få fastsat fælles rammer for talentudvikling, som man som leder kan agere ud fra. Der kan tages udgangspunkt i Personalestyrelsens dialogværktøj: ”Udfold talenterne! – og vind ekstra ressourcer”

• den centrale HR-afdeling er tovholder på udvikling af tværgående talentprogrammer for alle medarbejdergrupper ved AU, som f.eks.: Fra forsker til forskningschef, fra sekretær til projektleder, fra laborant til projektleder

• den centrale HR-afdeling tildeles en plads i hhv. frAU-netværket og i den permanente koordineringsgruppe for ligestilling mhp. at sikre en koordination af AU’s indsats for at identificere og imødegå de forhindringer, der kan være for talent- og karriereudvikling for AU’s medarbejdere

Generel kompetenceudvikling på AU Det anbefales at:

• den centrale HR-afdeling skal udarbejde forslag til en ny kompetenceudviklingsstrategi for AU. Dette skal ske med udgangspunkt i de prioriteringer, som AU’s strategi 2008-2012 opstiller for kompetenceudvikling og inden for rammerne af en ny fælles personalepolitik. I arbejdet hermed skal den centrale HR-afdeling sikre inddragelse af universitetets ledelse (inklusiv dekaner/direktør og administrationschefer) på hovedområderne

• den centrale HR-afdeling gennemfører en nærmere analyse af, hvorledes kompetenceudviklingsmidler i dag anvendes på AU og på denne baggrund fremkommer med forslag til fremtidige prioriteringer og procedurer

• den centrale HR-afdeling fortsætter det tværuniversitære samarbejde i AEU (Administrativ Efteruddannelse af Universitetsansatte) mhp. videndeling og samarbejde med de øvrige danske universiteter

• den centrale HR-afdeling skal sikre, at afdelingens fremtidige kompetenceudviklingsaktiviteter tager højde for den geografiske spredning, der er i AU

Organisatorisk kompetenceudvikling på AU Det anbefales at:

9


• den centrale HR-afdeling fungerer som vidensformidler for så vidt angår igangværende, konkrete projekter samt formidling af gode og dårlige erfaringer fra disse projekter. Eventuelt kan den centrale HR-afdeling facilitere en database som idébank

• den centrale HR-afdeling tager initiativ til at igangsætte nødvendige udviklings- og omstillingsprojekter på tværs af organisatoriske og faglige skel

• den centrale HR-afdeling bistår hovedområderne med formulering af projektansøgninger for så vidt angår udviklings- og omstillingsprojekter

• den centrale HR-afdeling er opsøgende ift. mulige finansieringskilder til udviklings- og omstillingsprojekter

Administration af kompetenceudvikling og idéudvikling på AU Det anbefales at:

• den centrale HR-afdeling i samarbejde med de decentrale HR-afdelinger er ansvarlig for at identificere kompetenceudviklingsønsker og -behov af mere generel karakter

• den centrale HR-afdeling på denne baggrund tilrettelægger de aktiviteter, der skal udbydes fra centralt hold

• den centrale HR-afdeling undersøger i samarbejde med hovedområderne og den centrale it-afdeling hvilke behov et standard kursusadministrationssystem skal dække, samt undersøger markedet (internt/eksternt)for sådanne systemer

• den centrale HR-afdeling vurderer og beslutter på denne baggrund eventuelt køb af et fælles kursusadministrationssystem

• den centrale HR-afdeling bistår hovedområderne i forbindelse med etablering af decentrale kompetenceudviklingsaktiviteter (bistand til udformning af projektansøgninger i relation til udviklings- og omstillingsprojekter, digital kursusadministration, kontakt til kursusudbydere)

• ansvaret for lokalt tilpassede kursusaktiviteter og individuelle efteruddannelsesbehov overlades til de enkelte hovedområder

For uddybning se: ”Delnotat 2: Kompetenceudvikling, der understøtter AUs strategi og kerneydelser” Resultatmål 3: Forslag til rekruttering, der understøtter AUs strategi og kerneydelser Nedenstående anbefalinger gives for at styrke og optimere rekrutteringsprocesserne på en professionel og serviceorienteret måde. Det anbefales at:

• den centrale HR-afdeling opretter en jobportal på AU´s hjemmeside, hvor alle stillingsopslag samles, dels for at synliggøre de mange ledige stillinger og dels for at fremme profileringen af universitetet både nationalt og internationalt. En jobportal vil være med til at gøre det mere overskueligt for en ansøger at finde det rette job

• den centrale HR-afdeling opsamler viden og erfaringer med brugen af forskellige medier i forhold til rekruttering af forskellige stillingstyper/målgrupper. Hvilke medier og aktiviteter virker bedst i forhold til tiltrækning af f.eks. udenlandske ansøgere (internetportaler, radio-spotskampagner, aviser mv)

• AU’s øverste ledelse sætter fokus på at videreudvikle AU som en attraktiv og international arbejdsplads gennem bl.a. branding

• den centrale HR-afdeling udarbejder en strategi til styrkelse af kendskabet til AU som en attraktiv og international arbejdsplads

• den centrale HR-afdeling udarbejder materiale der profilerer AU som arbejdsplads både på AU´s web og i brochureform til brug ved f.eks. forskernes deltagelse i konferencer, messer mv.

• AU optimerer brugen af HR-faglige kompetencer på alle hovedområder gennem tæt kontakt til

10


institutter/forskningsmiljøer og ledere med henblik på at understøtte, rådgive, vejlede og være sparringspartner i forbindelse med rekrutteringen af såvel VIP- som TAPpersonale ud fra hovedområdets egen strategi. Samarbejdet vil spænde fra personaleadministrativ service til decideret strategisk partnerskab afhængigt af behov og kompetencer

• den centrale HR-afdeling udarbejder standarder til rekrutteringsprocesserne på AU, som opfylder mål om en professionel og effektiv proces både i forhold til interne arbejdsgange og stillingsansøgere

• den centrale HR-afdeling etablerer et netværk til erfaringsudveksling (best practice) på rekrutteringsområdet for at styrke og optimere rekrutteringen af kvalificeret arbejdskraft inden for alle områder (VIP, TAP, leder mv.)

• den centrale HR-afdeling overvejer, om der med fordel kan benyttes ekstern hjælp til at afsøge markedet for kandidater og til at gennemføre tests

• it-understøttelsen af HR-området sker i form af et egentligt HR-system, der integrerer den digitale personalesag med berigede stamoplysninger, lønoplysninger, oplysninger om kompetenceudviklingsaktiviteter m.m

• den centrale it-afdeling i samarbejde med den centrale HR-afdeling iværksætter et projekt til implementering af et it-understøttet rekrutteringssystem, der kan effektivisere og professionalisere rekrutteringsfasen fra opslag til ansættelse (dette set i relation til projekt 3). Rekrutteringssystemet udvikles på baggrund af det it-understøttede ph.d.-system, der eksisterer på nuværende tidspunkt, eller på baggrund af et andet system, som måtte være bedre eventuelt - statens fælles rekrutteringssystem, som pt. er i udbud

. For uddybning se: ”Delnotat 3: Hvordan HR-organisationen bedst muligt kan understøtte rekrutteringsprocesser på hovedområderne” Resultatmål 4: Forslag til trivsel og arbejdsmiljø ved AU Forankring af den nuværende Arbejdsmiljøsektion Det anbefales at:

• den nuværende arbejdsmiljøsektion flyttes fra dens nuværende placering i Teknisk Forvaltning og forankres i en kommende central HR-afdeling

Sikkerhedspolitik Det anbefales at:

• den overordnede styring af sikkerheden for AU placeres centralt. Den centrale HR-afdeling skal stadig have den overordnede kontakt til offentlige myndigheder som politi, brandvæsen og redningstjeneste. Arbejdsmiljøsektionen samarbejder i dag med politiet om de overordnede beredskabsplaner i tilfælde af terrorhandlinger, skudepisoder og lignende alvorlige situationer. Lokalt kan man naturligvis stadig have dialog med myndighederne, men det sikres, at den centrale HR-afdeling løbende er orienteret

• den centrale HR-afdeling bliver tovholder for et projekt om sikkerhedspolitik, som sikrer, at der udarbejdes en ny og samlet sikkerhedspolitik for AU, der som minimum skal indeholde følgende elementer: krisekommunikation, brandsikkerhed, evakueringsplaner, førstehjælp, person- og rejsesikkerhed samt sikring af værdier

Fysisk arbejdsmiljø Arbejdsmiljøsektionen varetager i dag i samarbejde med sikkerhedsorganisationen og de arbejdsmiljøprofessionelle på fakulteterne en række opgaver inden for det fysiske område. Det anbefales at:

• denne arbejdsfordeling fortsætter inden for følgende områder: information om aktuelle

11


arbejdsmiljøforhold, sikkerhed i laboratorier, håndtering af affald, ergonomi, arbejdsskader, førstehjælp, skærmbriller og sikkerhedsbriller samt indeklima

Arbejdspladsvurderinger (APV) I henhold til arbejdsmiljøloven skal der mindst hvert 3. år gennemføres APV for både det fysisk-ergonomiske og psykiske område. Det er besluttet, at man på AU vil gennemføre APV med ensartede spørgeskemaer for alle hovedområder. Det anbefales at:

• Den centrale HR-afdeling (i samarbejde med Koordinationsudvalget og den nedsatte APV-styregruppe) har det overordnede ansvar for APV, herunder information, udsendelse og bearbejdelse af spørgeskemaer. De enkelte arbejdsmiljøudvalg og -grupper har ansvaret for, at der bliver udarbejdet handlingsplaner og, at der bliver fulgt op på disse. Controllingfunktionen i den centrale HR-afdeling fører tilsyn/controlling hermed

Psykisk arbejdsmiljø AU gennemfører i foråret 2009 en samlet kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø. Der vil efterfølgende være behov for opfølgning på hovedområderne. Det anbefales, at området for psykisk arbejdsmiljø styrkes med følgende tiltag:

• alle ansatte skal have mulighed for ekstern psykologisk rådgivning gennem firmaordning. I dag har tre af universitetets ti hovedområder en abonnementsordning med ekstern rådgivning

• hvert hovedområde skal have mindst en medarbejder med kvalifikationer inden for psykisk arbejdsmiljø. I de senere år har flere fakultetssekretariater oprustet på dette område, men en standardisering er ønskelig

• der skal være en ekstern rådgivningsfunktion for til ledere, der oplever at have et umiddelbart behov for inspiration og vejledning til det videre arbejde med APV´ens resultater, herunder det psykiske arbejdsmiljø

Information og kontakt Det anbefales at:

• den centrale HR-afdeling sikrer organisationen den nødvendige viden på området. Det kan ske via hjemmeside, nyhedsbreve, besøgsrunder og faglige arrangementer om aktuelle arbejdsmiljøforhold på tjenestestederne samt kampagner i relation til opfølgning på APV

• den centrale HR-afdeling som udgangspunkt står for den overordnede kontakt til eksterne myndigheder som f.eks. Arbejdstilsynet og Arbejdsskadestyrelsen, idet flere myndigheder ønsker en klar og officiel indgang til AU for forhold vedrørende arbejdsmiljø. Lokalt skal man fortsat kunne samarbejde med de eksterne myndigheder ved f.eks. indberetning af arbejdsskader, opfølgning af påbud fra Arbejdstilsynet m.m.

• den centrale HR-afdeling har det samlede overblik over arbejdsskader, arbejdsmiljøpåbud, korrekt organisering i arbejdsmiljøorganisationen m.m. Den centrale HR-afdeling får således en egentlig controllingfunktion i forhold til hovedområderne

• den centrale HR-afdeling har en ledende rolle i de danske universiteters arbejdsmiljøsamarbejde (DUA) samt at der reserveres et antal pladser til de enkelte hovedområder. AU har DUA-værtsskabet i 2009

Samarbejds- og sikkerhedsudvalg I den nye samarbejdsaftale fra 2008 er der anført en række arbejdsområder, der skal behandles i både samarbejds- og sikkerhedsudvalg. Dette er områder som APV, psykisk arbejdsmiljø, sygefravær, trivsel, chikane m.m. Da der er sammenfald af en række opgaver, anbefales:

• et tættere samarbejde mellem AU’s Hovedsamarbejdsudvalg og Koordinationsudvalget for

12


Arbejdsmiljø og Sikkerhed. Dette kan f.eks. ske ved at samle den centrale sekretariatsbetjening af de to udvalg som man f.eks. har gjort på Københavns Universitet. Endvidere kan man afholde et antal fælles møder, der har sammenfaldende emner på dagsordenen

• at Koordinationsudvalget for Arbejdsmiljø og Sikkerhed erstattes af et egentligt Hovedsikkerhedsudvalg med deltagelse af både ledelses- og medarbejderrepræsentanter. Det forventes, at Koordinationsudvalget i løbet af 2009 kommer med forslag til den fremtidige udvalgsstruktur

De studerendes arbejdsmiljø De enkelte hovedområder på AU har hidtil haft ansvaret for undervisningsmiljøvurderingen. Fra centraladministrationen er der ikke blevet ført kontrol med, i hvilket omfang undervisningsmiljøvurderingerne er blevet gennemført. Der er fra flere sider ønske om, at styringen af undervisningsmiljøvurderingerne på AU foregår fra en central afdeling. Det anbefales at:

• gennemførsel og opfølgning af undervisningsmiljøvurderingerne placeres i den centrale HR-afdeling

Gennemførsel af en undervisningsmiljøvurdering bør ske med overordnet styring og lokalt engagement. Det anbefales at:

• der for de hovedområder, som har studerende, udpeges ansvarlige for undervisningsmiljøvurderingen

For uddybning se: ”Delnotat 4: Arbejdsmiljø og trivsel på AU”

13


8. Implementeringsplan Prioriteringerne i nedenstående skema baserer sig dels på en vurdering af, hvilke aktiviteter der vil kunne skabe merværdi for AU på kort sigt, dels hvilke indsatsområder projektgruppen vurderer som værende mest presserende. HR-vicedirektøren er overordnet ansvarlig for planlægning, udvikling og gennemførelse af aktiviteterne i implementeringsplanen. Dette skal ske i tæt samarbejde mellem den centrale HR-afdeling og de decentrale HR-afdelinger. Projektgruppen anbefaler, at der gennemføres et møde mellem HR-vicedirektøren og sporlederen samt projektgruppen umiddelbart efter HR-vicedirektørens tiltrædelse mhp. overlevering af den viden, som sporet har opsamlet i løbet af projektarbejdet. Starttidspunkt Sluttidspunkt Aktivitet Ansvarlig Forudsætning

Juni 2009 Oktober 2009 Opfølgning på psykisk APV 2009 og fastlæggelse af referenceramme i forhold til effektmåling i forbindelse med kommende APV

HR-vicedirektøren, arbejdsmiljø-sektionen samt dekaner og HR-ansvarlige

At HR-vicedirektøren er tiltrådt At den psykiske APV er gennemført og, at resultatet er kommunikeret ud til hovedområde-niveau

Maj/juni 2009 Juni 2009 Besøgsrunde hos dekaner og HR-ansvarlige på hovedområderne, hvor ønsker og behov afdækkes, og hvor der indgås aftaler omkring decentral ressourceallokering

HR-vicedirektør At HR-vicedirektøren er tiltrådt.

Maj/juni 2009 Juni 2009 Fastlæggelse af struktur og organisering på HR-området herunder etablering af en central HR-afdeling og HR-netværk

HR-vicedirektør og administrationschefer/HR-ansvarlige på hovedområderne

At HR-vicedirektøren er tiltrådt. At der er allokeret ressourcer.

Maj/juni 2009 Juni 2009 Udarbejdelse af en præcis ansvarsdeling mellem den centrale HR-afdeling og de decentrale HR-afdelinger

HR-vicedirektør og administrationschefer/HR-ansvarlige på hovedområderne

At HR-vicedirektøren er tiltrådt.

August 2009 Oktober 2009 Identificering af evt. kompetencegab på HR-området samt evt. nødvendig udbygning af kompetencemæssig opkvalificering af HR-organisationen (både kvalitativt og kvantitativt)

HR-vicedirektør og administrationschefer/HR-ansvarlige

At HR-vicedirektøren er tiltrådt At der er truffet beslutning om, hvilke opgaver HR-organisationen skal løse samt beslut-ning af snitflade mellem centralt og decentralt niveau

14


August 2009 Oktober 2010 IT-understøttelse af personaleadministrationen, herunder rekrutteringssystem

HR-vicedirektøren og it-vicedirektøren

At HR-vicedirektøren er tiltrådt At der er truffet beslutning om valg af system samt, at der er allokeret ressourcer hertil.

August 2009 Oktober 2009 Påbegynde udarbejdelse af HR-politikker og strategier

HR-vicedirektør, universitetsledelsen (inkl. dekaner), universitetets direktion (inkl. adm.chefer på hovedområderne) HR-ansvarlige og HSU

At HR-vicedirektøren er tiltrådt

August 2009 Oktober 2009 Etablering af controllingfunktion/HR-revisionsstrategi

HR-vicedirektør og HR-ansvarlige

At HR-vicedirektøren er tiltrådt Forudsætter, at den centrale HR-afdeling råder over medarbejdere der kan løse opgaven.

September 2009 November 2009 Påbegynde/videreudvikling af et lederudviklingskoncept

HR-vicedirektør, universitetsledelsen (inkl. dekaner), universitetets direktion (inkl. adm.chefer på hovedområderne)

At HR-vicedirektøren er tiltrådt Forudsætter at der allokeres midler

September 2009 November 2009 Påbegynde/videreudvikling af et talentudviklingskoncept


At HR-vicedirektøren er tiltrådt Forudsætter at der allokeres midler

September 2009 November 2009 Påbegynde/videreudvikling af mentor-/karriererådgivningsordning


At HR- vicedirektøren er tiltrådt Forudsætter at der allokeres midler

December 2009 Februar2010 Analyse af anvendelse af kompetenceudviklingsmidler

HR-vicedirektør At HR-vicedirektøren er tiltrådt

Februar 2010 Maj 2010 Beslutte omfang og organisering af intern kursusvirksomhed

HR-vicedirektør, universitetsledelsen (inkl. dekaner), universitetets direktion (inkl.

At HR-vicedirektøren er tiltrådt Forudsætter at analyse af

15


adm.chefer på hovedområderne)

anvendelse af kompetenceudvik-lingsmidler er gennemført

Januar 2012 Gennemførelse af tilfredsheds-/trivsels-undersøgelser (APV)


Oktober 2012 Generel evaluering af HR-organisationen


16


9. Økonomi Som nævnt i rapportens forord er målet med at iværksætte den administrative forandringsproces at give AU de bedste forudsætninger for at kunne udvikle sine kerneaktiviteter: fremragende forskning, talentudvikling, rådgivning samt uddannelser og formidling i verdensklasse. Når/hvis ledelsen vælger at følge projektgruppens anbefalinger, skal det derfor betragtes som en investering i de menneskelige ressourcer på AU. Projektgruppen vil i den forbindelse understrege, at det er et helt afgørende succesparameter, at der kommer hurtige og synlige resultater af en HR-satsning. HR-satsningen vil bl.a. give universitetet merværdi på følgende måde:

• Den professionaliserer/effektiviserer personaleadministrative processer, så de administrative ressourcer udnyttes optimalt ift. strategien

• Den servicerer det videnskabelige personale og ledere, så deres tid anvendes på kerneopgaver

• Den sikrer fokus på medarbejdernes udvikling og trivsel, så AU forbliver en attraktiv arbejdsplads

• Den sikrer, at ledelse og kompetenceudvikling foregår strategisk og på et fagligt højt niveau, så AU har de nødvendige kompetencer til rådighed, og anvender dem optimalt ifht strategien

Projektgruppen ønsker at understrege vigtigheden af investeringen i de menneskelige ressourcer og er af den opfattelse, at såfremt ledelsen vil prioritere og satse på HR vil det kræve, at der allokeres tilstrækkelige økonomiske midler til området. Projektgruppen er sent i projektarbejdet blevet bedt om at komme med nogle foreløbige konkrete økonomiske estimater for de enkelte resultatmål. Imidlertid er det meget vanskeligt og problematisk, da der er flere både kendte og ubekendte faktorer, der spiller ind. Projektgruppen forsøger på trods af dette at komme med et bud på, hvad det vil koste, at igangsætte de aktiviteter, som projektgruppen anbefaler. Det er imidlertid vigtigt, at påpege, at der er tale om grovestimater, som kræver en nærmere analyse inden aktiviteterne igangsættes:

Resultatmål 1: Forslag til HRs organisering og rolle ved AU Estimering på centralt niveau Projektgruppen vurderer, at en central HR-afdeling udover HR-vicedirektøren (estimeret til 930.000 kr. i årlig lønudgift ved LR-37 på åremål) som udgangspunkt bør bemandes med 2 nye AC-specialkonsulent årsværk (hver 560.000 kr. i årlig lønudgift) som er dedikeret de ”bløde”HR-opgaver. Hertil kommer 1 ny HK-årsværk (350.000 kr. i årlig lønudgift) og nyt ½ studentermedhjælpsårsværk (110.000 kr. i årlig lønudgift) til at varetage sekretariatsfunktioner og praktiske opgaver. Efterhånden som omfanget af HR-aktiviteterne øges, kan der opstå behov for at udvide denne bemanding. HR-afdelingen skal desuden varetage opgaver knyttet til mere ”hårde” personaleadministrative opgaver. Projektgruppe 2 (under HR-sporet) fremkommer med et estimat på dette område, hvilket vil være udgangspunktet for vores estimat. Hertil kommer Arbejdsmiljøsektionen, som projektgruppen foreslår overflyttet fra Teknisk Forvaltning til den centrale HR-afdeling. Arbejdsmiljøsektionen består i dag af to AC'er og seks studentermedhjælpere. Det anbefales, at bemandingen i forhold til løsning af arbejdsmiljø- og trivselsopgaver i den centrale HR-afdeling i højere grad består af fastansat personale. Det vurderes, at 3 AC ÅV og 1 HK ÅV vil være passende.

17


Det eksisterende centralt placerede personaleområde ved AU omfatter i dag herudover funktioner som: løn (12 personer), intern post (3 personer), journalkontor (5 personer) og systemenhed (PØS mv.) (4 personer). Såfremt disse funktioner (eller dele heraf) fremover tilknyttes den centrale HR-afdeling, skal disse ÅV lægges oveni ovenstående ÅV. Estimering på hovedområdeniveau Projektgruppen forudsætter i denne rapport, at hovedområderne skal afsætte ressourcer til den kommende HR-organisation. Allerede i dag varetager alle hovedområder en del ”hårde” personaleadministrative opgaver. Projektgruppen vurderer, at hvert hovedområde herudover som minimum skal dedikere én medarbejder til at varetage de mere ”bløde” HR-opgaver. Det vil sikre, at hovedområdet har mulighed for at deltage i HR-samarbejdet på universitetsniveau (netværk mv.) og samtidig bliver i stand til at varetage de HR-opgaver, som en ny HR-organisation lægger op til på hovedområdeniveau.

Resultatmål 2: Forslag til kompetenceudvikling, der understøtter

AUs strategi og kerneydelser Lederudvikling: Lederudvikling på AU er et højt prioriteret område, og det er dyrt at lave lederudviklingsaktiviteter. F.eks. koster de nye masteruddannelser i offentlig ledelse godt 200.000 kr., hvortil der er forskellige tilskudsmuligheder. Vi forudsætter, at ca. ¼ af HR-vicedirektørens arbejdstid i mindst et år vil blive brugt til opgaver, som på den ene eller anden måde relaterer sig til lederudvikling, svarende til en årlig udgift på 232.500 kr. Med den foreslåede bemanding i central HR er det ikke realistisk selv at gennemføre lederudviklingsaktiviteterne, men disse skal købes som ydelse af eksterne samarbejdspartnere. De konkrete aktiviteter skal både bestå af fælles forløb for forskningsledere f.eks. på hovedområde-niveau og mere individuelt tilpassede redskabsorienterede kurser. Vores estimat siger i alt 9 kursusdage over et år til et lederudviklingsforløb, og en kursusdag koster ca. 4.000 kr. Hvis der således afsættes 35.000 kr. pr. leder med forskningsledelse, og der årligt gennemføres 40 lederudviklingsforløb, vil udgiften blive 1,4 mio. kr. Hertil kommer ekstern konsulentbistand til sparring og konceptudvikling på 100.000 kr. Således skal der i alt afsættes driftsmidler på årligt 1,5 mio. kr. i f.eks. en 4-årig periode til lederudviklingsaktiviteter for at nå igennem den relevante gruppe af forskningsledere, estimerer vi. Hvis universitetet ønsker at gennemføre selvudviklede lederuddannelsesforløb, er det nødvendigt at øge personaleressourcerne i central HR med yderligere 1-2 AC-special/chefkonsulentårsværk, og der vil stadig skulle afsættes midler til øvrig drift. Vi vurderer, at den ene model ikke er væsentligt billigere end den anden. Det er som nævnt dyrt at gennemføre lederudvikling, hvis den skal have synlig effekt på universitetet. Talentudvikling: Der allokeres ½ årsværk af de to nævnte "bløde HR-årsværk" til denne aktivitet plus midler til øvrig drift. ½ årsværk AC-specialkonsulent 280.000 kr. Driftsmidler til konceptudvikling, ekstern konsulentbistand: 100.000 kr.

18


Karriereudvikling: Der allokeres ½ årsværk af de to nævnte "bløde HR-årsværk" til denne aktivitet plus midler til øvrig drift. ½ årsværk AC-specialkonsulent 280.000 kr. Driftsmidler til konceptudvikling, ekstern konsulentbistand: 100.000 kr. Generel kompetenceudvikling på AU: Der allokeres ½ årsværk af de to nævnte "bløde HR-årsværk" til denne aktivitet plus midler til øvrig drift. ½ årsværk AC-specialkonsulent 280.000 kr. Driftsmidler til analyser: 100.000 kr. I relation til deltagelse i det tværuniversitære samarbejde AEU har vi fået oplyst, at deltagelse heri sker uden beregning. I forhold til det geografiske aspekt vil der alt andet lige ligge en besparelse i relation til medgået arbejdstid og rejseudgifter i at kunne afholde nogle aktiviteter i nærheden af medarbejdernes tjenestested. Organisatorisk kompetenceudvikling på AU: Der allokeres ½ årsværk af de to nævnte "bløde HR-årsværk" til denne aktivitet plus midler til øvrig drift. ½ årsværk AC-specialkonsulent 280.000 kr. Driftsmidler til udvikling af idébank: 100.000 kr. I forhold til eventuelle udviklings-/omstillingprojekter, der måtte blive igangsat på hovedområderne, må der forventes afholdt udgifter hertil på det enkelte hovedområde, da sådanne projekter normalt forudsætter medfinansiering. Administration af kompetenceudvikling og idéudvikling på AU: En væsentlig del af omkostningerne til aktiviteter under dette indsatsområde vil ligesom for de øvrige indsatsområder være den medgående arbejdstid. En del af HK-årsværket og studentermedhjælp vil gå hertil. I forhold til forventet deltagelse i centralt udbudte kompetenceudviklingsaktiviteter har projektgruppen på baggrund af erfaringerne fra PUK opstillet følgende forudsætninger: Ca. 2000 forløb pr. år á gennemsnitlig 2 dages varighed. Pris pr. forløb ca. 2.500. kr. I alt 5 mio. kr. Dette beløb er fratrukket eventuelle bidrag fra Kompetencefonden og tilskud via SVU- og VEU-ordningerne. Prisen er udregnet på baggrund af oplysninger (antal kursister samt kursuspris) fra PUK. Udgiften til indkøb af et standardkursusadministrationssystem vil afhænge af, hvilket system man vælger. Projektgruppen har forhørt sig i en kommune, som for et par år siden har indkøbt et sådant system. Anskaffelsesprisen var dengang 80.000 kr. eks. moms samt 14.000 kr. eks. moms til 5 brugerlicenser.

Resultatmål 3: Forslag til rekruttering der understøtter AUs strategi og kerneydelser En væsentlig del af omkostningerne til aktiviteter under dette indsatsområde vil være den medgående arbejdstid

19


Udarbejdelse af informations- og markedsføringsmateriale, der profilerer AU som arbejdsplads: 500.000 kr. Køb af et HR-system f.eks. Oracle HMS, procesunderstøttelse af rekruttering, personaleudvikling, uddannelse, ressourcestyring, kompensering, præstationsmåling, afvikling, personaleadministration, rapportering, strategiske processer: Priseksempel – stor organisation/virksomhed: En stor virksomhed med 10.000 medarbejdere og 100 samtidige brugere med et behov for den samlede løsning, dvs. administration, udvikling, rekruttering samt selvbetjening for alle medarbejdere. Eksempel licenspris ca. 2.000.000-4.000.000 kr. (Herbert Nathan & Co, 2008) – koordineres med projektgruppe 3 Udviklingen af et rekrutteringssystem (videreudvikling af FUA): Ca. 500.000 kr. (1 ÅV) Alternativt: DTU, RUC og sandsynligvis også SDU bruger PeopleXS, der er et stand alone system, udviklet til også at håndtere bedømmelsesudvalg m.m. Prisen er cirka 5.000 kr. pr. måned for licens til 4 brugere/rekrutteringskonsulenter, hvilket vil være tilfældet på f.eks. ASB. Systemet er relativt billigere ved flere brugere. Alternativt: Tilkobling til statens fælles rekrutteringssystem: Personalestyrelsen oplyser i en mail (30.1.2009) til projektgruppen, at det på nuværende tidspunkt ikke er muligt at oplyse en pris herpå, da rekrutteringssystemet skal i EU-udbud.

Resultatmål 4: Forslag til trivsel og arbejdsmiljø ved AU En væsentlig del af omkostningerne til aktiviteter under dette indsatsområde vil være den medgående arbejdstid Sikkerhedspolitik: Ekstern konsulentbistand + materiale 100.000 kr. Nye tiltag vedr. fysisk arbejdsmiljø: 500.000 kr., men til gengæld besparelser på el, vand og varme. Abonnement til psykologisk rådgivning m.m.: 2.500.000. kr. pr. år (alle hovedområder samt ekstern ledelsesrådgivning) Studiemiljøundersøgelse: 1 AC-ÅV (450.000 kr.) + 200.000 kr. (kampagne/markedsføring)

20


Delnotat 1: HRs organisering og rolle ved AU

1.1 Integration af den "hårde" og "bløde" HR I mange organisationer skelnes traditionelt mellem de ”bløde” HR-opgaver, som varetages af en HR-afdeling, og de såkaldte ”hårde” personaleadministrative opgaver, som typisk varetages af en Personale- og Lønafdeling. I praksis er det imidlertid vanskeligt at skelne skarpt mellem de to områder, og en sådan afgrænsning kan i høj grad være uhensigtsmæssig. Et eksempel er Købenshavns Universitet, hvor man i august 2007 oprettede en afdeling for HR og Organisation (kerneområder: kompetence, ledelse og organisationskultur). Samtidig valgte man at bibeholde Afdelingen for Personaleadministration. I den efterfølgende periode har det imidlertid vist sig, at der er langt flere gråzoner de to afdelinger imellem, end man på forhånd havde forestillet sig. Opsplitningen har blandt andet betydet, at det har været svært at koordinere de to afdelinger i mellem – det være sig i forhold til employer branding og rekrutteringsprocesser, men også i forhold til kommunikationen og koordinationen til de enkelte fakulteter. KU har derfor besluttet, at de to afdelinger lægges sammen pr. 1. januar 2009. Den personaleadministrative chef skal fremover referere til HR-chefen. På flere af AUs hovedområder har man god erfaring med at have personaleudvikling samt løn- og personaleadministration samlet i en afdeling under én chef, og dermed se opgaverne i sammenhæng. At placere personaleudviklings- og personaleadministrative opgaver i samme afdeling giver et tæt samspil imellem de administrative og de mere udviklingsprægede opgaver, ligesom det på ledelsesniveau giver bedre overblik og handlemuligheder. En bred opgaveportefølje giver endvidere større variation i arbejdsopgaverne for den enkelte medarbejder og i højere grad mulighed for tilpasninger, fx i forhold til ændring i arbejdsopgaver og deraf følgende kompetenceudvikling. I forhold til ”kunderne”, det vil sige medarbejdere og ledere i huset, giver det mere ensartethed og sammenhæng i betjeningen. Hvis den ”bløde” og den ”hårde” HR holdes adskilt, skaber det risiko for, at en afdeling, der kun varetager den "bløde" HR, svæver som en satellit og udvikler værktøj/tiltag uden sammenhæng til driftsorganisationen og arbejdspladsen som sådan. Derfor er det projektgruppens anbefaling, at de "hårde" og "bløde" aspekter af HR integreres i den centrale såvel som i de decentrale HR-afdelinger.

1.2 Udgangspunktet på AU Den aktuelle HR-organisering og -praksis på AU har hidtil været vidt forskellig på de respektive hovedområder. Generelt har HR-funktionen organisatorisk og praktisk været mere tydelig for ledelse og medarbejdere på de nye hovedområder. Ikke sådan at forstå, at HR på det tidligere AU har været ikke eksisterende, men de blødere dele af HR har ikke været et ledelsesredskab, som man i særlig grad har benyttet sig af. I forbindelse med fusionen og den administrative forandringsproces er behovet for at integrere HR på et strategisk-ledelsesmæssigt niveau såvel som konkret i VIP- og TAP-medarbejdernes dagligdag stadig mere nødvendigt, for at de forskellige forandringsprocesser skal lykkes på bedst mulig måde. Hertil kommer, at medarbejdernes stigende forventning om kompetenceudvikling og forskellige former for HR-tiltag i forbindelse med organisationsudvikling er steget markant de sidste år som følge af en generel opmærksomhed på medarbejdertrivsel på arbejdsmarkedet som sådant, hvilket også afspejles i statens overenskomster.

21


Universitetets 9 hovedområder samt fællesområdet er vidt forskellige målt på parametre som:

• Produkter: Vægtningen af forskning, uddannelse, talentudvikling, rådgivning/videndeling • Kultur: Valg af incitamenter og ledelsesstil • Organisation: Hovedområdernes enheders selvstændighed i forhold til budget og

rekruttering • Kontekst: Rekrutterings- og afsætningsmulighederne i forhold til omverdenen • Økonomiske handlemuligheder: Fx niveau for taxameter, muligheder for at kunne

tiltrække eksterne midler, omfang af indirekte omkostninger m.m.

1.3 Forholdet mellem en central HR-afdeling og de decentrale HR-afdelinger For at styrke HR såvel strategisk som operationelt på AU skal HR-organisationen bestå af en centralt placeret afdeling med en HR-vicedirektør samt en decentral afdeling på hvert hovedområde. Det skal tydeliggøres, at HR er til for såvel ledelsen som medarbejderne, som skal vurdere værdien af HR-organisationens arbejde. Det skal sikres, at det er ledelsen (rektor, dekaner, institutledere, administrative ledere), der reelt definerer behovene på området, således at HR ikke kommer til at fungere løsrevet fra de øvrige ledelsesopgaver på AU. HR på AU skal udvikles gennem de decentrale HR-afdelinger og således være dybt forankret i de faglige og administrative miljøer. Det er afgørende af hensyn til hovedområdernes forskellighed, at de decentrale HR-afdelinger placeres tæt på den decentrale ledelse, da det vil give den kommende HR-organisation lejlighed til i samarbejde med den decentrale ledelse at udvikle HR med udgangspunkt i specifikke og individuelle behov. Rambøll Management har i sin rapport "AU: Udredningsopgave i forhold til HR-funktionerne" (april 2008) ligeledes påpeget, at de fleste HR-funktioner forudsætter en fysisk tæt tilknytning til det enkelte hovedområde (side 15).

1.4 Anbefaling Følgende anbefalinger skal gælde for ansvarsdelingen, snitfladen og samarbejdet mellem den centrale HR-afdeling og de decentrale HR-afdelinger:

• Projektgruppen anbefaler, at de "hårde" og "bløde" HR-opgaver integreres både i den centrale HR-afdeling såvel som i de decentrale HR-afdelinger på hovedområderne

• Alle 9 hovedområder har som udgangspunkt samme snitflade til den centrale HR-afdeling, men det er op til hovedområderne selv at organisere den decentrale HR-organisation

• Snitfladen skal afspejle, at ansvaret for den daglige HR-ledelse, herunder rekruttering, kompetenceudvikling, lederudvikling, talentudvikling, medarbejderudvikling og arbejdsmiljø er placeret hos de decentrale ledere på hovedområderne

• Universitetets HR-vicedirektør er chef for medarbejderne i den centrale HR-afdeling, mens de øvrige HR-medarbejdere i universitetets HR-organisation i det daglige referer til hovedområdets ledelse

• Universitetets ledelse beslutter, hvilke standarder og fælles indsatsområder, man ønsker for universitetets HR-organisation. Fx i form af overordnede HR-strategier og -rammer

• Den centrale HR-afdelings rådgivning af den lokale ledelse sker gennem hovedområdets HR-afdeling

• Den centrale HR-afdeling skal i dialog med de decentrale HR-afdelinger sikre, at de redskaber, der er til rådighed for hovedområderne og fællesadministrationen, er effektive og brugervenlige, afspejler behovene og videreudvikles med udgangspunkt i hovedområdernes erfaringer

22


• Den centrale HR-afdeling etablerer og er tovholder for netværk for henholdsvis universitetets HR-medarbejdere, personaleansvarlige, hovedområdernes administrationschefer etc. (samarbejdsparter og ”kunder”)

• Velfungerende netværk skal fungere som kanaler for videndeling og behovsafklaring i organisationen. Netværkene er helt afgørende for at sikre den nødvendige sammenhæng og tillid i organisationen

• Den centrale HR-afdeling skal drive en controllingfunktion, der gennem dialog skal sikre, at hovedområderne lever op til de fastsatte strategier og rammer. Controllingfunktionen har en væsentlig koordinerende rolle i forbindelse med at opsamle de erfaringer de respektive hovedområder gør sig og videreformidle disse til de øvrige hovedområder og således sikre videndeling

• Den centrale HR-afdeling udarbejder en revisionsstrategi for AU’s interne revision af HR-området.

1.5 HR-organisationens roller – HR som værdiskaber HR-organisationen skal påtage sig en flerhed af roller, man kan eksempelvis som Dave Ulrich skelne mellem følgende fire roller med fokus på henholdsvis processer og mennesker og på strategisk-operationel fokusering, se figur 1.

HR- funktionernes roller

Dave Ulrich, Human Ressource Champions, Harvard Business School Press, 1997, s.24.

• Strategisk partner: Sparringspartner for universitetets ledelse, bidrage med HR-fokus på universitetets strategi (brugertilfredshedsundersøgelser, analyser af personaleomsætning, sygemeldinger, behov for udvikling af kernekompetencer mv.)

• Forandringsagent: Arbejde med implementering af forskellige forandringstiltag (involvering af såvel medarbejdere som ledelse)

• Administrativ ekspert: Den traditionelle personalefunktions stærke side (løn- og personaleadministration, forhandling, rekruttering mv.)

• Medarbejderspecialist: Udvikle, støtte, hjælpe og informere ledere og medarbejdere (fokus på medarbejder- og lederudviklingsforløb, kurser, karriererådgivning mv.)

Pointen er, at der ikke skal være fokus på det, der udføres (kurser, ansættelsessamtaler, test etc.), men på det, der leveres - værdiskabelsen (kompetenceudvikling, rekruttering af de bedste etc.). HR

23


skal bidrage til at sikre universitetets konkurrencefordele og overlevelse på sigt via tiltrækning af dygtige medarbejdere, talentudvikling og fastholdelse. 1.5.1 Anbefaling HR-organisationen skal kunne håndtere en bred vifte af roller såsom strategisk partner, forandringsagent, administrativ ekspert, medarbejderspecialist og således levere resultater med fokus på hhv. processer og medarbejdere og på de strategisk-operationelle områder.

1.6 Den centrale HR-afdelings opgaver Ansvaret for at træffe de nødvendige beslutninger, herunder opfølgning, på HR-området ligger entydigt hos den lokale ledelse på hovedområderne. Den centrale HR-afdeling har til opgave i de konkrete situationer og gennem hovedområdets HR-afdeling at rådgive hovedområdernes ledelse og tilvejebringe den nødvendige information. Ved en decentralisering af opgaver og ansvar til hovedområderne forudsættes, at universitetets øverste ledelse reelt har mulighed for at føre kontrol med, at administrationen varetages i overensstemmelse med gældende forvaltningsregler. Den centrale HR-afdeling skal derfor påtage sig en tværgående kontrol-, rådgivnings- og tilsynsforpligtelse i forhold til det samlede universitets HR-administration. Tilsynet skal foregå vha. en controllingfunktion, som med passende mellemrum reviderer HR-området og på baggrund af revisionsbemærkningerne sikrer læring og erfaringsudveksling på hele HR-området. Den centrale HR-afdeling skal desuden løbende facilitere opbygning og udvikling af de nødvendige redskaber til brug for de lokale HR-aktiviteter og understøtte fora og redskaber for videndeling. Oplæg til fælles HR-politikker og -strategier udarbejdes af den centrale HR-afdeling og forelægges universitetets ledelse til drøftelse og beslutning. Det er hovedområdernes ansvar at udfylde disse rammer i form af lokale HR-politikker og -strategier. Endelig har den centrale HR-afdeling ansvar for konkret aftalte driftsopgaver, som bedst løses i fællesskab. Det er vigtigt at understrege, at langt de fleste af den centrale HR-afdelings opgaver reelt løses i et tæt samarbejde med det enkelte hovedområde. Politikker, redskaber, information om f.eks. nye regler og rammer vil typisk blive drøftet med de decentrale HR-afdelinger i de netværk, som etableres. Konkrete driftsopgaver i relation til arbejdsmiljø eller modtagelse af gæsteforskere vil typisk være delte opgaver, hvor den centrale HR-afdeling varetager den overordnede koordinering (afholdelse af et fælles introduktionsprogram), mens en del konkret opgavehåndtering sker lokalt f.eks. modtagelse af gæsteforskeren.

1.7 Den centrale HR-afdelings overordnede opgaver Ovenstående generelle principper betyder, at den centrale HR-afdelings overordnede hovedopgaver bliver rådgivning af hovedområderne, tilvejebringelse og udvikling af fælles redskaber, understøttelse af videndeling i organisationen, tilsyn/controlling og sparring med de decentrale HR-afdelinger om specifikke problemstillinger. En ikke uvæsentlig opgave er tillige synliggørelse af HR aktiviteter på alle niveauer og deres betydning for AU som arbejdsplads. 1.7.1 Rådgivning Formål: I samarbejde med de decentrale HR-afdelinger at højne kvaliteten af hovedområdernes opgaveløsning, videreudvikle igangværende praksis og understøtte arbejdet med at opstarte nye HR-aktiviteter.

24


Eksempler på en central HR-afdelings rådgivningsaktiviteter:

• Personalejuridisk rådgivning, fx om advarsler og uansøgt afsked • Svære samtaler og mægling/rådgivning i forbindelse med konflikter • Ledelsessparring • Udarbejde guide til gennemførelse af ansættelsessamtaler • Rekruttering nationalt såvel som internationalt (jf. delnotat 3 om rekruttering) • Overordnet rådgivning om arbejdsmiljø samt opfølgningsaktiviteter i forbindelse med APV • Ansøgninger til kompetenceudvikling fx i regi af SCKK

1.7.2 Redskaber Formål: At give hovedområderne effektive og brugervenlige redskaber til forberedelse, gennemførelse og opfølgning på konkrete HR-aktiviteter (jobopslag, MUS, lønforhandling, personaleadministration, arbejdsmiljø, ansættelse, kompetenceudvikling etc.). Eksempler på redskaber som en central HR-afdeling kunne stille til rådighed:

• Fælles systemunderstøttelse, vejledninger og værktøjer (fx rekruttering, ESDH, personaleadministration, evalueringer, tilfredshedsundersøgelser, kursusadministration mv.)

• Dokumentation: Statistikker (fx lønstatistikker), opfølgning på konkrete indsatser • Skabeloner/paradigmer med udgangspunkt i best practice (fx MUS, stillingsopslag,

standardbreve) 1.7.3 Videndeling Formål: At sikre et højt informationsniveau og gensidig inspiration til den løbende udvikling af HR-aktiviteterne. Eksempler på en central HR-afdelings aktiviteter i forhold til videndeling:

• Løbende information om (nye) regelsæt mv. og fortolkningen af de nye regler • Webside med AUs og hovedområdernes politikker og strategier inden for HR • Brugervenlig webside med information om de konkrete redskaber, som anvendes i

forskelligt omfang på hovedområderne og erfaringerne med disse redskaber • Etablering og facilitering af diverse HR-netværk (for ledere, HR-medarbejdere og andre),

som kan bidrage til erfaringsudveksling og videndeling • Ledelsesrapportering på HR-området med henblik på udvikling • Controlling og videndeling om den deraf følgende erfaringsopsamling

1.7.4 Rammer og udvikling Formål: Overordnede HR-strategier og -rammer kan være med til at sikre de nødvendige minimumsstandarder og fælles indsatsområder, som universitetets ledelse ønsker for universitetets HR-organisation. I deres rapport "AU: Udredningsopgave i forhold til HR-funktionerne" (april 2008) pointerer Rambøll Management, at der er et klart behov for udvikling af nye fælles politikker og strategier for AU. Politikkerne skal kunne styrke og understøtte det, der er fælles og derfor udvikles et sted, men samtidig skal politikkerne lægge op til decentralisering og derved understøtte AUs mangfoldighed (s.5). Eksempler på en central HR-afdelings specifikke opgaver i forhold til rammer og udvikling:

• Oplæg til AUs overordnede personalepolitik, ligestillingspolitik, fastholdelsespolitik etc. • Oplæg til strategier for kompetenceudvikling, lederudvikling, talentudvikling etc.

25


1.7.5 Controlling Formål: At føre tilsyn med at HR-administrationen varetages i overensstemmelse med gældende forvaltningsregler og inden for AU´s overordnede politikker og strategier. Eksempler på en central HR-afdelings specifikke opgaver i forhold til controlling:

• Tilsyn med om der på hovedområderne følges op på APV-handleplaner • Regelmæssig revision af HR-området • Opfølgning på om MUS-samtaler gennemføres

1.7.6 Anbefaling Ovenstående generelle principper betyder, at den centrale HR-afdelings overordnede hovedopgaver bliver udarbejdelse af HR-strategier, politikker, rådgivning, controlling, tilvejebringelse og udvikling af fælles redskaber, understøttelse af videndeling i organisationen og sparring med de decentrale HR-afdelinger om specifikke problemstillinger.

1.8 Den centrale HR-afdelings ”driftsopgaver” Den centrale HR-afdeling skal varetage driftsopgaver som driftscenter, såfremt disse opgaver varetages mest effektivt i fællesskab som følge af stordriftsfordele og på et højere kvalitetsniveau. Opgaver, som kræver særlige kompetencer, og som forekommer relativt sjældent lokalt, kan ligeledes med fordel samles centralt. HR-vicedirektøren skal i samarbejde med de HR-ansvarlige på hovedområderne udarbejde en præcis ansvarsdeling mellem den centrale HR-afdeling og hovedområderne iht. delegation. Et hovedområde kan vælge at lade den centrale HR-afdeling varetage en eller flere driftsopgaver, der ifølge ansvarsdelingen er delegeret til hovedområdet. I disse tilfælde udarbejdes en ”service level agreement” mellem den centrale HR-afdeling og det pågældende hovedområde. Med andre ord som Rambøll Management skriver i rapporten "Centraliseringen (af HR opgaver) omfatter de opgaver, hvor hovedområderne ikke har tilstrækkelig kritisk masse i opgaveporteføljen til at forestå opgaven" (side 16). Eksempler på ”driftsopgaver” som en centralt placeret HR-afdeling kan løse:

• Indtastning af løn i SLS • International Help Desk (IHD): Opholdstilladelse, skat, bolig, job/skole til ægtefælle/børn,

overordnet introduktion til AU som arbejdsplads etc. (sker konkret i tæt samarbejde med hovedområdet/instituttet)

• Udvikling/administration af fælles leder-/medarbejderudviklingsprogrammer • Sekretariat for hovedsamarbejdsudvalget og det centrale sikkerhedsudvalg • Koordination af høringssvar på HR-området • Arbejdsmiljø: Håndtering af arbejdsskader, afholdelse af arbejdsmiljøkurser, sikring af

beredskab, tovholder på fælles undersøgelser af arbejdsmiljø og studiemiljø etc.

1.8.1 Anbefaling Den centrale HR-afdeling skal varetage driftsopgaver som driftscenter, såfremt disse opgaver varetages mest effektivt i fællesskab som følge af stordriftsfordele og på et højere kvalitetsniveau. Opgaver, som kræver særlige kompetencer, og som forekommer relativt sjældent lokalt, kan ligeledes med fordel samles centralt. HR-vicedirektøren skal i samarbejde med de HR-ansvarlige på hovedområderne udarbejde en præcis ansvarsdeling mellem den centrale HR-afdeling og hovedområderne iht. delegation.

26


Et hovedområde kan vælge at lade den centrale HR-afdeling varetage en eller flere driftsopgaver, der ifølge ansvarsdelingen er delegeret til hovedområdet. I disse tilfælde udarbejdes en ”service level agreement” mellem den centrale HR-afdeling og det pågældende hovedområde.

27


Delnotat 2: Kompetenceudvikling, der understøtter AUs (AU) strategi og kerneydelser

2.1 Formål med kompetenceudvikling på AU Af strategien (2008-2012) fremgår det, at kompetenceudvikling skal sikre, at AU til stadighed kan være med i konkurrencen om de bedste medarbejdere samt, at der er et konstant behov for, at universitetets medarbejdere videreudvikler de kompetencer, der skal til for at gennemføre universitetets kerneaktiviteter. AU har endvidere et mål om at have strategiske kompetenceudviklingsprogrammer for alle medarbejdergrupper. I forbindelse med strategi- og udviklingsprocessen er det besluttet, at ledelsen på AU skal være åben, synlig og motiverende samt, at der skal gennemføres kompetenceudvikling på alle ledelsesniveauer i organisationen. Kompetenceudvikling på AU handler med andre ord dels om udvikling af den enkelte medarbejders og leders faglighed, engagement og arbejdsglæde, dels om at sikre, at AU til enhver tid besidder de kompetencer, som er nødvendig for at AU kan opfylde sine strategiske mål.

2.2 Indsatsområder I såvel AU’s strategi som i HR-sporbeskrivelsen fremhæves følgende indsatsområder i forhold til kompetenceudvikling på AU: Lederudvikling, talentudvikling samt generel kompetenceudvikling (medarbejderudvikling). Kompetenceudvikling af medarbejderne og talentudvikling/karriereudvikling varetages bedst i relationen mellem leder og medarbejder. Derfor skal det første skridt for kompetenceudvikling til understøttelse af strategi og kerneydelser være et ledelsesudviklingsprojekt.

2.2.1 Ledelsesudvikling på AU Hvad skal være indeholdt i en model for ledelsesudvikling? A) Ledere generelt er ledere for nogen, leder af noget og de fleste er ledet af nogen. Lederudvikling skal derfor som det første både indeholde en personaleledelsesdimension (leder af nogen), en faglig redskabsdimension (leder af noget) og en målsætningsdimension (ledet af nogen). Denne del af modellen knytter sig til udviklingen af den enkelte leder. B) Ledere udøver ledelse, dvs. opnår resultater gennem andre, og ledelse er en disciplin, som skal læres og udvikles i samspil med medarbejderne og andre ledere. Lederudvikling skal derfor som det andet inkludere en værdidimension om udvikling af ledelse og god ledelse. Aspekter i værdidimensionen er bl.a. kultur og struktur, fordi ledelse udøves i en kontekst, som er særlig for den pågældende organisation. Lederudvikling på et universitet skal f.eks. tage højde for kulturforskellene både mellem medarbejdergrupper og mellem hovedområder. Denne del af modellen knytter sig til udviklingen af de lokale ledelsesgrupper. C) Endelig skal ledelse tages alvorligt af ledere og medarbejdere, og den skal udøves med troværdighed. Derfor skal lederudvikling for det tredje inkludere lederevalueringer. AU's ledelsesmæssige udfordring Platformen for den ledelsesmæssige udvikling er formuleret i strategien.

28


Her hedder det bl.a., at ”kompetenceudvikling på alle ledelsesniveauer i organisationen skal gennemføres, og at rekruttering af ledere skal prioriteres. Ledelsen skal være åben, synlig og motiverende”. Målsætningen er bl.a. at ”rektorat, akademiske og administrative ledere sætter klare rammer for, hvordan universitetet kan udbygge sin stærke nationale og internationale position, hvordan universitetets fælles identitet kan rumme dets mangfoldighed, og hvordan der kan skabes strategisk sammenhæng og synergi i dets kerneaktiviteter.” På mange måder er det jo fint og godt, men den skal ekspliciteres og italesættes for at vinde bred genklang i organisationen. Ledelsesudvikling på Københavns Universitet Københavns Universitet har igangsat et større projekt med henblik på implementering af systematisk, tværgående ledelsesudvikling. I projektet arbejdes der med et kompetencekatalog, en model for ledelsesevaluering og konkrete programmer for ledelsesudvikling.

2.2.2 Anbefaling Inspireret af KU’s projekt anbefaler projektgruppen følgende proces for et ledelsesudviklingsprojekt på AU:

• En afklaringsproces med drøftelse af principper for ledelse startende på det øverste ledelsesniveau og derfra udbredes til hovedområdeniveau. Projektgruppen foreslår, at diskussionen udfoldes til ikke kun at handle om de mere fortærskede begreber motivation og medarbejdertilfredshed, men også ledelse og effektivitet; at medarbejderne skal acceptere ledelse som noget brugbart i forhold til arbejdsudførelsen. Denne del af projektet knytter an til værdidimensionen under punkt B), ledelse som metier og afklaring af ledelsesrollen.

• En kobling til den individuelle lederudvikling nævnt under punkt A) ved gennemførelse af mere redskabsorienterede forløb (MUS, vanskelige samtaler, forvaltningspraksis, forhandlingstræning, lederrådgivning) efter drøftelse med de enkelte ledere om deres udviklingsbehov. Disse forløb kan også være fælles.

• Udviklingen af en model for lederevaluering foreslås nedtonet i første omgang. Dels er processen i forvejen ambitiøs med gennemførelsen af A) og B), dels kan AU benytte i forvejen udviklede koncepter. Nogle hovedområder har desuden allerede oparbejdet erfaringer med lederevalueringer – disse vil naturligvis også kunne inddrages, selv om der givetvis vil være forskelle mellem hovedområderne på proces, aktiviteter og dermed også koncept for evaluering. Det er dog en helt afgørende pointe, at der skal gennemføres lederevalueringer efter en periode med ledelsesudviklingsaktiviteter.

• Den centrale HR-afdeling skal være tovholder og drive processen, herunder sikre inddragelse af de lokale HR-afdelinger.

• Den centrale HR-afdeling skal udarbejde oplæg/skabelon • Den centrale HR-afdeling skal sikre bred opbakning i lederkredsen (rektorat og

dekan/direktørniveau).

2.3 Talent- og karriereudvikling på AU

2.3.1 Talentudvikling Talent er en personlig egenskab. Har man talent på et særligt felt vil man – alt andet lige – have lettere end andre ved at tilegne sig og anvende sine kompetencer på dette område samt mulighed for at præstere noget særligt inden for det særlige område.

29


Fokuseret talentudvikling er en af AU’s i alt 4 kerneaktiviteter. Således påtager universitetet sig jf. strategien for 2008-2012 et særligt ansvar for talentudvikling (dynamiske karriereforløb) af unge forskere (fra kandidatuddannelse via ph.d.-forløb til afsluttende post doc-forløb). Projektgruppen er af den opfattelse, at AU inden for forskerudvikling allerede har erfaring med at løfte denne udviklingsopgave. Det ses bl.a. i de mange programmer, der er udviklet fra de enkelte ph.d.-skoler. Der er endvidere i regi af rektoratet nedsat et udvalg bestående af ledere af de 8 ph.d.-skoler på AU. Gruppen har bl.a. iværksat en spørgeskemaundersøgelse af deres succeser indtil nu og deres fremtidige forventninger angående disse ph.d.-skoler med henblik på at styrke talentudviklingen. Udvalget forventer at udarbejde en handlingsplan i starten af det nye år indeholdende konkrete tiltag for at styrke talentudviklingen på ph.d.-området. Der forventes efterfølgende igangsat en lignende proces på post doc-området. Talentudvikling skal dog ikke udelukkende være forbeholdt videnskabelige medarbejdere. Der er brug for talenter i alle områder af organisationen. Talentudvikling er også en væsentlig parameter i forhold til at få det bedste ud af en mangfoldig medarbejdergruppe og være en attraktiv arbejdsplads. Derfor skal talentudvikling efter projektgruppens opfattelse omfatte alle personalekategorier. Og der skal fra universitetets side være bevågenhed både i forhold til det teknisk administrative personale samt det videnskabelige personale. Det er i høj grad en ledelsesopgave at se den enkeltes potentiale og udfordre og udvikle talentet. Det er derfor langt hen ad vejen et spørgsmål om daglig ledelse, og det kræver bevågenhed og samarbejde lederne imellem. En kommende central HR-afdeling spiller derfor en forholdsvis begrænset rolle i forhold til den direkte talentudvikling. Derimod ser projektgruppen den centrale HR-afdeling bidrage til talentudviklingen som tovholder f.eks. i forbindelse med sparring og rådgivning i forhold til konceptudvikling for tværgående talentudviklingsprogrammer samt i udvikling/facilitering af materiale til dialogværktøjer om talent- og karriereudvikling. HR-afdelingen skal derfor igangsætte et pilotprojekt på udvalgte hovedområder eller institutter omfattende et koncept for mentorordning og karriererådgivning målrettet såvel VIP- som TAP-medarbejdere. Konceptet skal desuden indeholde et værktøj, som forskningslederne kan benytte i vurderinger af og samtaler med medarbejderne mhp. at sikre, at ledelsen løbende foretager en vurdering af den mest optimale karrierevej for den enkelte medarbejder.

2.3.2 Anbefaling • den centrale HR-afdeling igangsætter et pilotprojekt på udvalgte hovedområder eller

institutter omhandlende tværgående mentorprogram og en professionel karriererådgivningsfunktion for medarbejderne. Begge dele sker i tæt samarbejde med den decentrale HR-organisation på hovedområdeniveau

• den centrale HR-afdeling udarbejder og publicerer standardmateriale til brug ved MUS-samtaler.

2.3.3 Karriereudvikling Karriere skal forstås i bred forstand, som noget der går fremad og ikke kun opad. En karriere er et arbejdsliv, hvor den enkelte udvikler sig i overensstemmelse med egne ønsker og bevidste prioriteringer samt de muligheder, som stillingen og omstændighederne byder. En karriere kan

30


forme sig som et forløb med mange jobskift, eller det kan være en udvikling inden for rammerne af samme job. Alle har et potentiale inden for et bestemt felt. I forhold til karriereudvikling er opgaven for leder og medarbejder i fællesskab at finde ud af, hvor talent og kompetencer kan matches med de rigtige opgaver, de rette arbejdsvilkår og den rigtige ledelsesstil. AU skal som arbejdsplads skabe alsidige karrieremuligheder for medarbejderne. I den forbindelse skal man have fokus på, at en del af AC-TAP-personalet i overvejende grad arbejder med forskningsunderstøttende opgaver og således har udviklingsbehov tilfælles med VIP-medarbejdere. Karrierevejene skal synliggøres i organisationen og over for AU’s omverden (jf. rekruttering af nye medarbejdere, men også i relation til fastholdelse af nuværende medarbejdere) En ligestillings-taskforce, som er oprettet på AU, har henover sommeren 2008 forholdt sig til problemstillinger i relation til kvindelige forskeres særlige udfordringer i forhold til at etablere en forskerkarriere. Bl.a. påpeger ligestillings-taskforcen, at et dårligt forskningsmiljø kan være årsag til, at forholdsvis flere kvindelige forskere opgiver en forskerkarriere.

2.3.4 Anbefaling • Den centrale HR-afdeling igangsætter sammen med hovedområderne en proces, hvor

formålet er at få lederne til i højere grad at fokusere på talent-/karriereudvikling. Målet er at få fastsat fælles holdningsmæssige rammer for talentudvikling, som man som leder kan agere ud fra. Der kan evt. tages udgangspunkt i Personalestyrelsens dialogværktøj: Udfold talenterne! – og vind ekstra ressourcer

• HR-afdelingen er tovholder på udvikling af tværgående talentprogrammer for alle medarbejdergrupper ved AU, som f.eks.: Fra forsker til forskningschef, fra sekretær til projektleder, fra laborant til projektleder

• Den centrale HR-afdeling tildeles en plads i hhv. frAU-netværket og i den permanente koordineringsgruppe for ligestilling mhp. at sikre en koordination af AU’s indsats for at identificere og imødegå de forhindringer, der kan være for talent- og karriereudvikling for AU’s medarbejdere

2.4 Generel kompetenceudvikling på AU Kompetenceudviklingen på AU i dag er forankret i AU’s samt de nye hovedområders kompetenceudviklingsstrategier. Følgende hovedområder har udarbejdet en kompetenceudviklingsstrategi: Fakulteterne på det gamle AU, DPU, DJF og DMU. Set i lyset af, at AU er en ny organisation med en ny fælles strategi, skal dette også afspejles i kompetenceudviklingsstrategien for det nye AU samt i de tiltag, som en central HR-afdeling iværksætter. Projektgruppens gennemgang af de enkelte hovedområder har vist, at der løses ganske mange kompetenceudviklingsopgaver decentralt – både på hovedområdeniveau og på institutniveau. Nogle hovedområder har etableret egen uddannelsesafdeling, som løbende arrangerer kurser for de ansatte på det pågældende hovedområde. Derudover er der fra centralt hold (PUK) en række kursustilbud, som forskellige grupper af ansatte på universitetet kan benytte.

2.4.1 Anbefaling • Med udgangspunkt i de prioriteringer, som AU’s strategi 2008-2012 opstiller for

kompetenceudvikling, udarbejder den centrale HR-afdeling inden for rammerne af en ny

31


fælles personalepolitik forslag til en ny kompetenceudviklingstrategi for det nye AU. I arbejdet hermed skal den centrale HR-afdeling sikre inddragelse af hovedområderne

• Den centrale HR-afdeling skal gennemføre en nærmere analyse af, hvorledes kompetenceudviklingsmidler i dag anvendes på AU og på denne baggrund fremkomme med forslag til fremtidige prioriteringer og procedurer

• Den centrale HR-afdeling skal fortsætte det tværuniversitære samarbejde i AEU mhp. videndeling og samarbejde med de øvrige danske universiteter

• Den centrale HR-afdeling skal sikre, at afdelingens fremtidige kompetenceudviklingsaktiviteter tager højde for den geografiske spredning, der er i AU

2.5 Organisatorisk kompetenceudvikling De hastige forandringer i samfundet stiller løbende krav til, at organisationer og medarbejdere kan omstille sig med henblik på at leve op til nye og større udfordringer. Flere af hovedområderne på AU har erfaring med at arbejde med disse udfordringer i regi af udviklings- og omstillingsprojekter, hvortil der har været søgt ekstern økonomisk støtte. Hvor nogle projekter af denne art er målrettet lokale udfordringer, kan der også være problemstillinger, der er fælles for større dele af AU og, hvor den centrale HR-afdeling med fordel kan være tovholder. Det er ressourcekrævende at formulere og søge om støtte til organisatoriske forandringsprojekter. Det er derfor nødvendigt for organisationen, at den centrale HR-afdeling besidder spidskompetencer i forhold til opgaver af denne type og bliver i stand til både at igangsætte og være tovholder for omstillings- og udviklingsprojekter samt at bistå hovedområder/institutter i forbindelse med sådanne projekter. Endvidere kunne det være nyttigt, hvis den centrale HR-afdeling oparbejder specialistviden i forhold til at skaffe eksterne midler til nødvendige udviklings- og omstillingsprojekter.

2.5.1 Anbefaling • Den centrale HR-afdeling skal fungere som vidensformidler for så vidt angår igangværende,

konkrete projekter samt formidle gode og dårlige erfaringer fra disse projekter. Eventuelt kan HR-afdelingen facilitere en database som idébank

• Den centrale HR-afdeling skal med udgangspunkt i universitetets kompetenceudviklingsstrategi tage initiativ til at igangsætte udviklings- og omstillingsprojekter på tværs af organisatoriske og faglige skel

• Den centrale HR-afdeling skal kunne bistå hovedområderne med formulering af projektansøgninger for så vidt angår udviklings- og omstillingsprojekter

• Den centrale HR-afdeling skal være opsøgende ift. mulige finansieringskilder til udviklings- og omstillingsprojekter

2.6. Administration af kompetenceudvikling og idéudvikling på AU

2.6.1 Forslag til organisering af det samlede universitets interne kursusvirksomhed Omfanget og organiseringen af den interne kursusvirksomhed på universitetet som helhed – dvs. centralt og på de 9 hovedområder – har indtil videre været meget forskellig. Mens nogle hovedområder har brugt en del ressourcer på at opbygge en intern kursusvirksomhed, har andre hovedområder valgt at løse kursus- og efteruddannelsesbehov mere ad hoc med en blanding af interne og eksterne kurser.

32


Projektgruppen vurderer, at der også fremover vil være behov for lokalt tilpassede kursusaktiviteter og individuelle efteruddannelsesbehov. Ansvaret for denne type kursusaktiviteter skal overlades til hovedområderne (jf. nærhedsprincippet). Af samme grund skal kompetenceudviklingsaktiviteter, som er af mere individuel karakter og, som er tæt knyttet sammen med den enkelte medarbejders personlige udviklingsplan, ligeledes forankres lokalt. Men der vil også være områder, hvor kursusønsker og -behov må vurderes at være af generel og fælles karakter. Her vil det være oplagt, at lade en ny, central HR-afdeling være ansvarlig for at igangsætte og drive en række kursustilbud og andre kompetenceudviklingsaktiviteter. Med udgangspunkt i den hidtidige kompetenceudviklingsindsats på det nye AU har projektgruppen identificeret en række kompetenceudviklingsopgaver. Disse fremgår af bilag 1. En central HR-afdeling skal være ansvarlig for en central, intern kursusvirksomhed, som kan tilbyde kurser og seminarer af fælles interesse for en bred kreds af universitetets ansatte. Gerne kurser, som er specielt tilpasset universitetet. Kursusvirksomhedens tilbud skal være i overensstemmelse med universitetets strategiske målsætninger og rettes imod alle medarbejdergrupper. Eksempler på kurser, som den centrale HR-afdeling kan udbyde og facilitere (listen er ikke udtømmende):

Forskellige vejlederkurser Projektlederkurser Sprogkurser Formidlingskurser Pressekontaktkurser Præsentationsteknik Mødeledelse Netværksdannelse Stresshåndtering Omstilling i arbejdslivet

Desuden skal den centrale HR-afdeling i et vist omfang være i stand til at bistå hovedområderne i forbindelse med etablering af decentrale kursusaktiviteter og kontakt til kursusudbydere m.m. og facilitere en digital kursusadministration. I forbindelse med tilrettelæggelse af den centrale HR-afdelings kursus- og kompetenceudviklingstilbud er det vigtigt, at hovedområderne inddrages.

2.6.2 Anbefaling • Den centrale HR-afdeling er ansvarlig for i samarbejde med de decentrale HR-afdelinger at

identificere kompetenceudviklingsønsker og -behov af mere generel karakter • Den centrale HR-afdeling tilrettelægger på denne baggrund de aktiviteter, der skal udbydes

fra centralt hold • den centrale HR-afdeling undersøger i samarbejde med hovedområderne og den centrale IT-

afdeling hvilke behov et standard kursusadministrationssystem skal dække, samt undersøger markedet (internt/eksternt) for sådanne systemer

• den centrale HR-afdeling vurderer og beslutter på denne baggrund eventuelt køb af et fælles kursusadministrationssystem

• Den centrale HR-afdeling skal bistå hovedområderne i forbindelse med etablering af decentrale kompetenceudviklingsaktiviteter (bistand til udformning af projektansøgninger i

33


relation til udviklings- og omstillingsprojekter, digital kursusadministration, kontakt til kursusudbydere)

• Ansvaret for lokalt tilpassede kursusaktiviteter og individuelle efteruddannelsesbehov overlades til de enkelte hovedområder

34


Delnotat 3: Hvordan HR-organisationen bedst muligt kan understøtte rekrutteringsprocesser på hovedområderne

3.1 Kort beskrivelse af den nuværende situation på rekrutteringsområdet Rekrutteringsprocesserne på AU foregår på nuværende tidspunkt meget forskelligt på hvert hovedområde både beslutningsmæssigt (institutniveau eller fakultetsniveau) og annonceringsmæssigt (nationalt, internationalt eller via konferencer mv.) Nedenstående anbefalinger gives for at styrke og optimere rekrutteringsprocesserne på en professionel og serviceorienteret måde. Annoncering af alle ledige stillinger på AU offentliggøres altid via Jobnet.dk og derigennem Job-i-Staten.dk. Endvidere opslås stillingerne på de enkelte hovedområdernes hjemmesider, og der linkes til dem fra AU´s fælles hjemmeside. Derudover er det op til de enkelte hovedområder at beslutte, hvor og i hvilke medier stillingerne skal annonceres. På nuværende tidspunkt er det projektgruppens erfaring, at potentielle ansøgere har svært ved at navigere på AU´s hjemmeside, når de kigger efter ledige stillinger.

3.1.1 Anbefaling • Den centrale HR-afdeling skal oprette en jobportal på AU´s hjemmeside, hvor alle

stillingsopslag samles, dels for at synliggøre de mange ledige stillinger og dels for at fremme profileringen af universitetet både nationalt og internationalt. En jobportal vil også gøre det mere overskueligt for en ansøger at finde det rette job

• Den centrale HR-afdeling skal opsamle viden og erfaringer med brugen af forskellige medier i forhold til rekruttering af forskellige stillingstyper/målgrupper. Hvilke medier og aktiviteter virker bedst i forhold til tiltrækning af f.eks. udenlandske ansøgere (internetportaler, radio-spotskampagner, aviser mv)

3.2 Mål Ét af målene for den fremtidige HR-organisation på AU er, at HR-organisationen som helhed skal understøtte rekrutteringsprocesserne for alle medarbejdere på en kvalitativ, effektiv og professionel måde, så universitet kan være en attraktiv arbejdsplads og tiltrække kompetente medarbejdere – såvel forskningsmæssigt, ledelsesmæssigt som administrativt. Rekrutteringsprocessen skal derfor være med til at understøtte AU´s strategi. Projektgruppen vurderer, at det er vigtigt at være bevidst om, at der er forskellige muligheder for at understøtte rekrutteringsprocessen på en kvalitativ og professionel måde. Det er blandt andet afhængigt af hvilken stillingstype, man ønsker at rekruttere. Det vil sige, at der er forskel på, om man skal rekruttere videnskabeligt personale (VIP), teknisk administrativt personale (TAP) eller ledere. Hvordan man understøtter rekrutteringsprocessen bedst muligt afhænger dels af de lovgivningsmæssige forhold og dels af, hvilke behov man har for rekrutteringen. Understøttelsen af rekrutteringsprocessen kan være i form af intern eller ekstern HR-bistand, tests, rådgivning og vejledning, f.eks. i forbindelse med nedsættelse af bedømmelsesudvalg og ansættelsesudvalg m.v.

3.3 Indsatsområder Videreudvikling af AU som en attraktiv og international arbejdsplads HR-organisationen skal understøtte udviklingen af AU som en attraktiv og international arbejdsplads for alle medarbejdere.

35


Indadtil skal HR-organisationen arbejde for at styrke AU’s arbejdskultur således, at kulturen er attraktiv for begge køn og for både danske og internationale medarbejdere. HR-organisationen skal som udgangspunkt understøtte dekaner og personaleledere i dette arbejde, og i henhold til det enkelte hovedområdes strategi. Udviklingen af AU som en attraktiv arbejdsplads skal ske i samarbejde med de faglige organisationer og samarbejdsudvalgene. HR-organisationen skal eksempelvis følge målrettet op på medarbejderundersøgelsers resultater (herunder APV) og AU’s ønske om i højere grad at være en attraktiv arbejdsplads for kvindelige medarbejdere, herunder forskere og ledere såvel nationalt som internationalt. Det skal bl.a. ske gennem ændrede ansættelsesprocedurer, ved at arbejde med organisationens værdier, ved at sætte fokus på de positive aspekter af AU som arbejdsplads, og ved at være synlige ved diverse arrangementer nationalt og internationalt. HR-organisationen skal synliggøre de personalegoder, der eksisterer, og i tråd med strategien løbende udvikle nye.

3.3.1 Anbefaling • AU’s øverste ledelse sætter fokus på at videreudvikle AU som en attraktiv og international

arbejdsplads • Den centrale HR-afdeling udarbejder en strategi til styrkelse af kendskabet til AU som en

attraktiv og international arbejdsplads

3.4 Styrkelse af omverdenens kendskab til AU som arbejdsplads Udadtil skal den centrale HR-afdeling øge kendskabet til AU´s medarbejderforhold og -kultur ved at udarbejde brochurer o.l., der profilerer AU som arbejdsplads. Denne employer branding skal ske i samarbejde med den centrale kommunikationsafdeling. Det enkelte hovedområde kan have behov for en lignende branding. HR-organisationen skal også styrke AU’s rekruttering ved at synliggøre informationer om AU som arbejdsplads på hjemmesiden herunder visning af alle aktuelle ledige stillinger. Informationerne skal både være på engelsk og dansk og være målrettet potentielle internationale medarbejdere. HR-organisationen skal i samarbejde med det enkelte hovedområde eller institut understøtte en stærkere profilering af AU på konferencer og messer. Eksempelvis kan HR-medarbejdere deltage i større internationale forsker-konferencer sammen med AU-forskere, både for at profilere AU (eller et enkelt hovedområde eller institut) gennem afholdelse af receptioner eller andre arrangementer og for at etablere kontakter til potentielle nye medarbejdere, f.eks. ved at afholde indledende interviews.

3.4.1 Anbefaling • Den centrale HR-afdeling udarbejder materiale der profilerer AU som arbejdsplads både på

AU´s web og i brochure form til brug ved f.eks. forskernes deltagelse i konferencer, messer mv

3.5 Professionel service til personale- og forskningsledere Projektgruppen anbefaler, at der er HR-medarbejdere på alle hovedområder, som kan varetage en tæt kontakt til institutterne/forskningsmiljøerne og lederne generelt med henblik på at understøtte, rådgive, vejlede og være sparringspartner i forbindelse med rekrutteringsprocessen, dvs. fra overvejelserne begynder angående ansættelse af personale, det være sig såvel VIP som TAP personale.

36


Det vigtige i denne forbindelse er at styrke samarbejdsfladen mellem HR-medarbejderne og de enkelte institutter/forskergrupper og ledere for derved at sikre en optimal rekrutteringsproces. Det er endvidere vigtigt, at der er en tæt kontakt mellem HR-medarbejderne på hovedområderne og resten af organisationen såvel centralt som decentralt. Det anbefales, at der oprettes netværk på tværs af organisationen til styrkelse af dette samarbejde. Inddragelse af en HR-medarbejder tidligt i rekrutteringsprocessen vil give en sparring i forhold til behovsafklaring og skabe klarhed over muligheder og begrænsninger med hensyn til løn og andre vilkår. Det vil dels muliggøre en smidig ansættelsesproces efterfølgende og dels styrke personalelederen på længere sigt ved at klæde vedkommende på i forhold til personalestrategiske udfordringer generelt. HR-medarbejderens rolle er derfor både at yde service her og nu og styrke ledernes kompetencer fremadrettet.

3.5.1 Anbefaling • AU optimerer brugen af HR-faglige kompetencer på alle hovedområder gennem tæt kontakt

til institutter/forskningsmiljøer og ledere med henblik på at understøtte, rådgive, vejlede og være sparringspartner i forbindelse med rekrutteringen af såvel VIP- som TAP-personale ud fra hovedområdets egen strategi. Samarbejdet vil spænde fra personaleadministrativ service til decideret strategisk partnerskab afhængigt af behov og kompetencer

3.6 Udbredelse af og fokus på best practice Projektgruppen anbefaler, at den centrale HR-afdeling udarbejder standarder til rekrutteringsprocesserne på AU, som opfylder mål om en professionel og effektiv proces både i forhold til interne arbejdsgange og stillingsansøgere Projektgruppen anbefaler, at de enkelte hovedområder udarbejder overskuelige retningslinjer for rekrutteringsprocesserne inden for deres eget område. Formålet med dette er dels at sikre en effektiv og hurtig rekrutteringsproces ved at skabe klarhed om processer og procedurer internt og dels at sikre, at alle ansøgere (og potentielle ansøgere) føler sig velinformerede om hele ansættelsesprocessen og om universitetet/hovedområdet som arbejdsplads. Disse retningslinjer udarbejdes med udgangspunkt i best practice på AU. Det anbefales derfor, at der etableres et forum / netværk til erfaringsudveksling på rekrutteringsområdet for derved at styrke og optimere området. Som eksempel på hvordan et hovedområde kan skabe klarhed om de interne processer og procedurer kan nævnes ASB´s formulering af et samlet sæt retningslinjer for ansættelse af VIP. Retningslinjerne er i første omgang udarbejdet til institutlederne, men fungerer også som hjælp til HR-medarbejderne og dekaner/prodekaner. Dele af retningslinjerne kan samtidig umiddelbart fungere som vejledning til ansøgere, og kan derfor placeres på hjemmesiden sammen med øvrige vejledninger til ansøgere og potentielle ansøgere. Flere andre hovedområder har retningslinjer bl.a. på hjemmesiden, som kan være med til at give inspiration til et koordineret og overskueligt ansættelsesflow til brug i en rekrutteringsproces. Følgende oplysninger er relevante for både HR-organisationen, personaleledere og ansøgere:

• Beskrivelse af ansættelsesprocessen – hvem gør hvad hvornår • Beskrivelse af lønstruktur • Beskrivelse af kultur og værdier, eksempelvis i form af Code of Conduct, dvs. regler om god

adfærd • Link til relevante overenskomster og cirkulærer

37


Følgende er relevant for ansøgere og potentielle ansøgere: • Beskrivelse af universitetet/hovedområdet

I forbindelse med rekruttering af ledere og / eller specialister anbefaler projektgruppen, at det overvejes, om der med fordel kan benyttes ekstern hjælp til at afsøge markedet for kandidater og til at gennemføre tests. Erfaringsopsamling og rådgivning i forhold til særlige rekrutteringsbehov skal varetages af en central HR-afdeling.

3.6.1 Anbefaling • Den centrale HR-afdeling udarbejder standarder til rekrutteringsprocesserne på AU, som

opfylder mål om en professionel og effektiv proces både i forhold til interne arbejdsgange og stillingsansøgere

• Den centrale HR-afdeling etablerer et netværk til erfaringsudveksling (best practice) på rekrutteringsområdet for at styrke og optimere rekrutteringen af kvalificeret arbejdskraft inden for alle områder (VIP, TAP, leder mv.) Der skal ses på best practice mellem hovedområderne såvel som i forhold til andre nationale som internationale universiteter

• Den centrale HR-afdeling overvejer, om der med fordel kan benyttes ekstern hjælp til at afsøge markedet for kandidater og til at gennemføre tests

3.7 Standardisering i forbindelse med rekrutteringsprocesserne Der skal etableres it-understøttelse af HR-processerne generelt og af rekrutteringsprocessen specifikt. De to it-systemer behøver ikke nødvendigvis at være integrerede. It-understøttelsen af HR-området skal ske i form af et egentligt HR-system, der integrerer den digitale personalesag med berigede stamoplysninger, lønoplysninger, oplysninger om kompetenceudviklingsaktiviteter m.m. HR-systemet skal kunne tilgås af centrale og decentrale HR-medarbejdere, personaleledere og medarbejdere i forskelligt omfang. Systemet skal effektivisere sagsbehandling og service over for rektorat, ledere og medarbejdere. Pt. anvendes utilstrækkelige systemer som eksempelvis PØS og UPS. Der skal iværksættes et projekt til implementering af et it-understøttet rekrutteringssystem, der kan effektivisere og professionalisere rekrutteringsfasen fra opslag til ansættelse (dette set i relation til projekt 3). Rekrutteringssystemet skal udvikles på baggrund af det eksisterende it-understøttede ph.d.-system, som indeholder et rekrutteringsmodul. Dette system hedder FUA: Forskningsbaseret Uddannelses Administration (beskrivelse af dette system se bilag 2). Der er på nuværende tidspunkt igangværende planer om at tilpasse FUA-systemet således, at det også kan bruges til at modtage elektroniske ansøgninger i forbindelse med almindelige opslag af f.eks. postdoc, lektor, professorstillinger mv. Det kommende system skal kunne distribuere elektroniske versioner af ansøgningerne til bedømmelsesudvalget. Der bruges pt. mange ressourcer til kopiering, scanning, kurerpost mv. Endelig skal et sådant system også kunne håndtere indsendelse af bedømmelser og udsendelse af disse til ansøgerne. I Finansministeriets hovedrapport om Administrative servicecentre i Staten fra februar 2008 står der bl.a., at der skal indføres et rekrutteringssystem, der kan tilpasses de lokale personaleafdelingers behov og ønsker. Systemet kan skabe overblik over rekrutteringsprocessen og varetage de transaktionstunge og tidskrævende aktiviteter i processen, for eksempel udsendelse af kvitteringssvar. Systemet kan med fordel stilles til rådighed for de decentrale personaleafdelinger, der via systemet opretter stillingsannoncer, annoncerer disse og planlægger processen. Systemet

38


muliggør selvbetjeningsløsninger for ansøgerne, idet de selv registrerer stamdata, uploader filer med videre. Se status for dette i bilag 3.

3.7.1 Anbefaling • It-understøttelsen af HR-området skal ske i form af et egentligt HR-system, der integrerer

den digitale personalesag med berigede stamoplysninger, lønoplysninger, oplysninger om kompetenceudviklingsaktiviteter m.m

• Den centrale IT-afdeling iværksætter i samarbejde med den centrale HR-afdeling et projekt til implementering af et it-understøttet rekrutteringssystem, der kan effektivisere og professionalisere rekrutteringsfasen fra opslag til ansættelse (dette set i relation til projekt 3). Rekrutteringssystemet udvikles på baggrund af det it-understøttede ph.d.-system, der eksisterer på nuværende tidspunkt, eller på baggrund af et andet system, som måtte være bedre, eventuelt statens fælles rekrutteringssystem, som pt. er i udbud

39


Delnotat 4: Arbejdsmiljø og trivsel ved AU

4.1 Udgangspunktet Arbejdet med arbejdsmiljø håndteres meget forskelligt på AU’s ti hovedområder. Formelt består universitetets arbejdsmiljøorganisation (sikkerhedsorganisationen) af et Koordinationsudvalg (med ledelsesrepræsentanter fra alle hovedområder), ti arbejdsmiljøudvalg på fakultetsniveau og herunder ca. 40 arbejdsmiljøudvalg og ca. 170 arbejdsmiljøgrupper. Organiseringen fremgår af nedenstående link: http://www.arbejdsmiljo.au.dk/org/diagram/pdf. AU’s centrale arbejdsmiljøsektion fungerer som sekretariat for Koordinationsudvalget for Arbejdsmiljø og Sikkerhed. Arbejdsmiljøsektionen, der i dag er placeret i Teknisk Forvaltning, varetager kontakten til andre offentlige myndigheder, sikrer korrekt organisering på området og har endvidere en lang række opgaver inden for det sikkerhedsmæssige område, arbejdsskader, ergonomi, APV m.m. På hovedområdeniveau er det tydeligt, at de fire ”våde” områder (SUN, NAT, DJF og DMU) traditionelt har gjort mere ud af sikkerhedsarbejdet end de resterende. Bl.a. findes over halvdelen af universitetets arbejdsmiljøgrupper på NAT og DJF. På alle de våde områder findes der også professionelle medarbejdere med ansvar for laboratorieforhold, affaldshåndtering m.m. Inden for området for trivsel og psykisk arbejdsmiljø er det vanskeligt at kortlægge den faktiske arbejdsbyrde på AU. I den centrale administration varetages disse opgaver i dag primært i Arbejdsmiljøsektionen og i Personale- og Udviklingskontoret (PUK). På de enkelte hovedområder er der typisk HR-medarbejdere tilknyttet, der i forskellig grad varetager både hårde og bløde HR-opgaver, ligesom både ledere, tillidsrepræsentanter og sikkerhedsrepræsentanter på forskellige niveauer arbejder med det psykiske arbejdsmiljø.

4.2 Anbefaling

4.2.1 Forankring af den nuværende Arbejdsmiljøsektion Det anbefales, at den nuværende Arbejdsmiljøsektion flyttes fra dens nuværende placering i Teknisk Forvaltning og forankres i den kommende centrale HR-afdeling. Med det stigende fokus på arbejdspladsens trivsel og psykiske arbejdsmiljø vil det være naturligt, at Arbejdsmiljøsektionen hører under den centrale HR-afdeling og ikke under en teknisk afdeling. Den centrale HR-afdeling skal i relation til arbejdsmiljøopgaver samarbejde og være i tæt dialog med de decentrale HR-afdelinger og den øvrige arbejdsmiljøorganisation.

4.2.2 Sikkerhedspolitik • Det anbefales, at den overordnede styring af sikkerheden for AU er centralt placeret. Den

centrale HR-afdeling skal have den overordnede kontakt til offentlige myndigheder som politi, brandvæsen og redningstjeneste. Arbejdsmiljøsektionen samarbejder i dag med politiet om de overordnede beredskabsplaner i tilfælde af terrorhandlinger, skudepisoder og lignende alvorlige situationer. Lokalt kan man stadig have dialog med myndighederne, men det sikres, at den centrale HR-afdeling løbende er orienteret

Endvidere anbefales det, at den centrale HR-afdeling bliver tovholder for et projekt om sikkerhedspolitik og sikrer, at der udarbejdes en ny og samlet sikkerhedspolitik for AU. Indholdet af en samlet sikkerhedspolitik kan diskuteres, men det anbefales at følgende elementer som minimum er indeholdt:

40

http://www.arbejdsmiljo.au.dk/org/diagram/pdf


• Krisekommunikation • Brandsikkerhed • Evakueringsplaner • Førstehjælp • Person- og rejsesikkerhed • Sikring af værdier

4.2.3 Fysisk arbejdsmiljø Arbejdsmiljøsektionen varetager i dag i samarbejde med sikkerhedsorganisationen og de arbejdsmiljøprofessionelle på fakulteterne en række opgaver inden for det fysiske område. Det anbefales, at denne arbejdsfordeling fortsætter inden for følgende områder:

• Information om aktuelle arbejdsmiljøforhold • Sikkerhed i laboratorier • Håndtering af affald • Ergonomi • Arbejdsskader • Førstehjælp • Skærmbriller og sikkerhedsbriller • Indeklima

I forbindelse med opfølgning af APV for fysisk arbejdsmiljø er der kommet en række forslag til nye tiltag. De mest aktuelle forslag omhandler blandt andet kampagne for korrekt håndtering af alt affald, kampagne med fokus på forbrug af el og varme, biosikring, indretning af prøverum for ergonomiske møbler og IT-udstyr, placering af hjertestartere m.m.

4.2.4 Arbejdspladsvurderinger (APV) I henhold til arbejdsmiljøloven skal der mindst hvert 3. år gennemføres APV for både det fysisk-ergonomiske og psykiske område. Det er besluttet, at man på AU vil gennemføre APV med ensartede spørgeskemaer for alle hovedområder. Det anbefales, at den centrale HR-afdeling (i samarbejde med Koordinationsudvalget og den nedsatte APV-styregruppe) har det overordnede ansvar for APV, herunder information, udsendelse og bearbejdelse af spørgeskemaer. De enkelte arbejdsmiljøudvalg og grupper har ansvaret for, at der bliver udarbejdet handlingsplaner og, at der bliver fulgt op på disse. Controllingfunktionen i den centrale HR-afdeling fører tilsyn/controlling hermed. Det overordnede ansvar for arbejdsmiljøindsatsen på AU og gennemførelsen af APV ligger hos Koordinationsudvalget for Arbejdsmiljø og Sikkerhed ved AU, hvori alle universitetets hovedområder er repræsenteret. Den konkrete udførelse af APV har Koordinationsudvalget overdraget til en APV-styregruppe, som ligeledes repræsenterer alle hovedområder. Denne styregruppe fastlægger det overordnede koncept for arbejdspladsvurderingerne, lægger en tidsplan for gennemførelse af APV, udveksler erfaringer på tværs af hovedområderne samt kommer med forslag til eventuelle fælles tiltag eller indsatser på baggrund af den samlede gennemførelse. Hovedområdernes repræsentanter i APV-styregruppen refererer undervejs til de decentrale arbejdsmiljøudvalg, -underudvalg og -grupper, som har det daglige overordnede ansvar for fysisk og psykisk arbejdsmiljø på de enkelte hovedområder. Den centrale HR-afdeling på AU assisterer Arbejdsmiljøorganisationen undervejs i APV-processen ved at varetage en række praktiske opgaver i forbindelse med projektets planlægning og gennemførelse. Den aktuelle arbejdspladsvurdering af såvel det fysisk-ergonomiske som det psykiske arbejdsmiljø på AU gennemføres i efteråret 2008 og

41


starten af 2009. Det er første gang, at APV gennemføres i en fælles koordineret proces på tværs af universitetets hovedområder. APV-styregruppen har udarbejdet et fysisk-ergonomisk spørgeskema, som vil afdække de fysiske, ergonomiske, kemiske og biologiske arbejdsmæssige forhold samt ulykkesfarer m.m

4.2.5 Psykisk arbejdsmiljø En arbejdsgruppe på Det Samfundsvidenskabelige Fakultet udarbejder i samarbejde med medlemmer fra APV-styregruppen primo 2009 et forslag til et spørgeskema, der kan anvendes til kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø. Skemaet vil afdække en bred vifte af psykiske og trivselsmæssige forhold, herunder arbejdets indhold, mening i arbejdet, arbejdstempo, stress og mobning samt forhold vedrørende ledelse og tidsforbrug. AU gennemfører på denne baggrund i foråret 2009 en samlet kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø. Der vil efterfølgende være behov for opfølgning og det anbefales, at området for psykisk arbejdsmiljø styrkes med følgende tiltag:

• Alle ansatte skal have mulighed for ekstern psykologisk rådgivning gennem firmaordning. I dag har tre af universitetets ti hovedområder en ordning med ekstern rådgivning

• Hvert hovedområde skal have mindst en medarbejder med kvalifikationer inden for psykisk arbejdsmiljø. I de senere år har flere fakultetssekretariater oprustet på dette område, men en standardisering er ønskelig

• Der skal være en ekstern rådgivningsfunktion for ledere, der oplever at have et umiddelbart behov for inspiration og vejledning til det videre arbejde med APV'ens resultater, herunder det psykiske arbejdsmiljø

Ansvaret for det psykiske arbejdsmiljø deler Arbejdsmiljøorganisationen med Samarbejdsorganisationen på AU. Af den nye Samarbejdsaftale fremgår det, at systematisk opfølgning på APV er et af samarbejdsudvalgenes særlige arbejdsområder. I fremtiden tilstræbes et tættere samarbejde mellem de to organisationer for at sikre en effektiv og kvalificeret indsats. Samarbejdsudvalgene vil således blive præsenteret for de dele af kortlægningens resultater, som omhandler deres ansvarsområde. Herigennem vil Samarbejdsudvalgene blive inddraget i arbejdet med at forbedre psykiske arbejdsmiljøforhold som medarbejdertilfredshed, trivsel og sundhed, chikane og vold, arbejdsrelateret stress samt opfølgning på sygefravær m.v.

4.2.6 Information og kontakt Det anbefales, at den centrale HR-afdeling sikrer organisationen den nødvendige viden på området. Det kan ske via hjemmeside, nyhedsbreve, besøgsrunder og faglige arrangementer om aktuelle arbejdsmiljøforhold på tjenestestederne samt kampagner i relation til opfølgning på APV. Endvidere foreslås det, at centrale HR-afdeling som udgangspunkt står for den overordnede kontakt til eksterne myndigheder som f.eks. Arbejdstilsynet og Arbejdsskadestyrelsen, idet flere myndigheder ønsker en klar og officiel indgang til AU for forhold vedrørende arbejdsmiljø. Lokalt skal man fortsat kunne samarbejde med de eksterne myndigheder ved f.eks. indberetning af arbejdsskader, opfølgning af påbud fra Arbejdstilsynet m.m. Det anbefales, at den centrale HR-afdeling har det samlede overblik over arbejdsskader, arbejdsmiljøpåbud, korrekt organisering i arbejdsmiljøorganisationen m.m. Den centrale HR-afdeling får således en egentlig controllerfunktion i forhold til hovedområderne. Det anbefales også, at den centrale HR-afdeling har en ledende rolle i de danske universiteters arbejdsmiljøsamarbejde (DUA) samt at et antal pladser reserveres til de enkelte hovedområder. AU har DUA-værtsskabet i 2009.

42


4.2.7 Samarbejds- og sikkerhedsudvalg I den nye samarbejdsaftale fra 2008 er der anført en række arbejdsområder, der skal behandles i både samarbejds- og sikkerhedsudvalg. Dette er områder som APV, psykisk arbejdsmiljø, sygefravær, trivsel, chikane m.m. Da der er sammenfald af en række opgaver, anbefaler projektgruppen også et tættere samarbejde mellem AU’s hovedsamarbejdsudvalg og Koordinationsudvalget for Arbejdsmiljø og Sikkerhed. Dette kan f.eks. ske ved at samle den centrale sekretariatsbetjening af de to udvalg som man f.eks. har gjort på Københavns Universitet. Endvidere kan man afholde et antal fælles møder, der har sammenfaldende emner på dagsordenen. AU har ikke et egentligt hovedsikkerhedsudvalg. I stedet har man valgt at have et Koordinationsudvalget for Arbejdsmiljø og Sikkerhed, hvor samtlige hovedområder er repræsenteret på ledelsessiden og et antal arbejdsmiljøprofessionelle deltager som særligt sagkyndige. Fra flere sider er der fremkommet ønske om, at Koordinationsudvalget erstattes af et egentligt hovedsikkerhedsudvalg med deltagelse af både ledelses- og medarbejderrepræsentanter. Det forventes, at Koordinationsudvalget i løbet af 2009 kommer med et forslag til den fremtidige udvalgsstruktur.

4.2.8 De studerendes undervisningsmiljø I AUs overordnede strategi er der fem prioriteringer: forskningsmiljø, studiemiljø, internationalisering, kompetenceudvikling og profilering. De studerendes undervisningsmiljø er således et højt prioriteret område i AUs strategi. I henhold til lov om elevers og studerendes undervisningsmiljø skal danske uddannelsessteder mindst hvert tredje år gennemføre undervisningsmiljøvurdering. Dette gælder også for AU, hvor den lokale ledelse er ansvarlig for, at der udarbejdes en skriftlig undervisningsmiljøvurdering, der mindst skal indeholde:

• Kortlægning af uddannelsesstedets fysiske, psykiske og æstetiske undervisningsmiljø • Beskrivelse og vurdering af eventuelle undervisningsmiljøproblemer • Udarbejdelse af en handlingsplan, hvor det fremgår, i hvilken takt og rækkefølge de

konstaterede problemer skal løses, og • Forslag til retningslinjer for opfølgning på handlingsplanen

AU har i 2007 udarbejdet en undersøgelse af det psykiske studiemiljø blandt universitetsstuderende (http://www.au.dk/uddkvalitet/analyse/studiemiljoe2007). Alle studerende på heltidsstudier ved AU er via et elektronisk spørgeskema blevet opfordret til at besvare en række spørgsmål om trivsel, kontakt til medstuderende og undervisere, undervisningens organisering, det sociale liv på studiet, arbejdsbyrde, arbejdsindsats, stress m.m. Næsten 8.500 studerende besvarede spørgeskemaet, der danner grundlaget for kortlægningen af det psykiske undervisningsmiljø. For det fysiske og æstetiske undervisningsmiljø er der ikke foretaget en overordnet kortlægning på universitetsniveau. De enkelte hovedområder på AU har hidtil haft ansvaret for undervisningsmiljø-vurderingen, og fra centraladministrationen er der ikke blevet ført kontrol med, i hvilket omfang undervisningsmiljøvurderingerne er blevet gennemført. Fra flere sider er der ønske om, at styringen af undervisningsmiljøvurderingerne på AU foregår fra en central afdeling, og projektgruppen anbefaler opgaven placeret i den centrale HR-afdeling. Gennemførsel af en undervisningsmiljøvurdering bør ske med overordnet styring og lokalt engagement. Det anbefales, at der for de hovedområder, som har studerende, udpeges ansvarlige for undervisningsmiljøvurderingen.

43

http://www.au.dk/uddkvalitet/analyse/studiemiljoe2007


Bilag Bilag 1 – Delnotat 2 Kompetenceudviklingsopgaver på AU Kompetenceudviklingsopgaver, som løses på hovedområdeniveau Følgende kompetenceudviklingsopgaver kan identificeres på baggrund af vores gennemgang af hovedområdernes kompetenceudviklingsaktiviteter samt ønsker til fremtidige kompetenceudviklingsaktiviteter: På jobbet

Jobbytte/jobrotation Sidemandsoplæring Nye arbejdsopgaver Øget samarbejde imellem VIP og TAP

I forhold til undervisning af studerende

Kurser vedr. vejledning, f.eks. vejledningsledelse, skriveprocesser, tilrettelæggelse af læringsrummet, procesplanlægning m.m.

Kurser vedrørende undervisning og eksamen, f.eks. eksamensformer, eksamenspraksis, bedømmelsesarbejdet, pædagogiske metoder, samtaleformer, undervisningsformer, undervisningsevaluering m.m.

Kurser for ph.d.-vejledere og ph.d.-studerende, f.eks. ph.d.-vejledning, universitetspædagogik, formidling, erfaringsudveksling for nye undervisere, litteratursøgning, bibliotekskurser, formidling på engelsk m.m.

Værktøjskurser

Projektlederkurser Projektdeltagerkurser Projektsekretærkurser IT-værktøjskurser, f.eks. Access, Excel, Navision Økonomiforståelse Kontakt til pressen/ytringsfrihed Skriftlig formidling – både på dansk og engelsk Myndighedsrådgivning Mødeledelse Præsentationsteknik Introduktion til alle universitetets administrative systemer Generel introduktion til AU og det at arbejde på et universitet Ansættelsessamtaler (til de, der skal holde dem) Opstart/facilitering/vedligeholdelse af netværk Akkreditering

Internationalisering/sprog

Sprogkurser Dansk for udenlandske medarbejdere Internationalisering – administrative arbejdsgange og kommunikation Interkulturel forståelse

44


Personlig udvikling Konflikthåndtering Stresshåndtering Omstilling i arbejdslivet Personlig fremtræden Servicepsykologi Mentorordninger

Særligt for ledere

Lederuddannelse Rådgivning MU-samtaler o.lign. Stresshåndtering

Andet

Udviklingsprojekter med ekstern økonomisk støtte, f.eks. ELU, VTU m.m. Seminarer med forskelligt indhold

45


Bilag 2 – Delnotat 3: Hvordan HR-organisationen bedst muligt kan understøtte rekrutteringsprocessen på hovedområderne Som illustration på et eksisterende it-system, der på nuværende tidspunkt anvendes ved optagelse på forskeruddannelsen på AU vises nedenstående vejledning og skærmbilleder. Det vurderes, at dette system kan tilpasses og udvikles til at kunne bruges som understøtning af rekrutteringsprocessen på AU. Vejledning Velkommen Ph.d.-skolernes regler og retningslinier for forskeruddannelse Komme i gang Taster At scanne dokumenter At vedhæfte bilag i PDF-format At udskrive ansøgningen At sende ansøgningen At slette ansøgning Tekniske krav Velkommen Velkommen til ansøgningsfaciliteten. Ansøgning til ph.d.-uddannelse ved AU sker gennem denne ansøgningsfacilitet. Denne vejledning er en brugsvejledning til selve ansøgningsfaciliteten. Der linkes til de enkelte ph.d.-skolers egne hjemmeside for de regler og retningslinier, der gælder for ansøgere til disse. Bl.a. vil du her kunne se en oversigt over, hvilke dokumenter du elektronisk skal vedhæfte din ansøgning. Bemærk, at din ansøgning skal være komplet, inden du sender den. Der er på de enkelte ph.d.-skoler et hotline-telefonnummer, som du kan ringe på hvis du har problemer med din ansøgning. Se nedenfor for et link til den Ph.d.-skole, din ansøgning vedrører. Ph.d.-skolernes regler og retningslinier for forskeruddannelse Det er vigtigt, at du kender de regler og retningslinjer for forskeruddannelse, der gælder for den ph.d.-skole, din ansøgning vedrører. Du kan gå direkte til ph.d.-skolens hjemmesider via nedenstående link. Hav dette link åbent, mens du laver din ansøgning. Ph.d.-skolen i Humanistisk Videnskab: http://www.humaniora.au.dk/phd Ph.d.-skolen Naturvidenskab: http://science.au.dk/phd Ph.d.-skolen Samfundsvidenskab: http://www.samfundsvidenskab.au.dk/phdPh.d.-skolen Sundhedsvidenskab: http://www.health.au.dk/menu1953-da Ph.d.-skolen Teologi og Religionsvidenskab:

46

https://mit.au.dk/FUA/FUA.cfm?id=10#Velkommen

https://mit.au.dk/FUA/FUA.cfm?id=10#regler

https://mit.au.dk/FUA/FUA.cfm?id=10#igang

https://mit.au.dk/FUA/FUA.cfm?id=10#taster

https://mit.au.dk/FUA/FUA.cfm?id=10#scanne

https://mit.au.dk/FUA/FUA.cfm?id=10#vedhbilag

https://mit.au.dk/FUA/FUA.cfm?id=10#udskrive

https://mit.au.dk/FUA/FUA.cfm?id=10#sende

https://mit.au.dk/FUA/FUA.cfm?id=10#slette

https://mit.au.dk/FUA/FUA.cfm?id=10#teknik

http://www.humaniora.au.dk/phd

http://science.au.dk/phd

http://www.samfundsvidenskab.au.dk/phd

http://www.health.au.dk/menu1953-da


http://www.teo.au.dk/phd-skole Komme i gang Det er ikke nødvendigt at udfylde hele ansøgningen på én gang. Du kan gemme det indtastede og forlade ansøgningsfaciliteten efter behov. Du kan også udskrive ansøgningen hen ad vejen. Du kan navigere mellem de enkelte dele af ansøgningen ved hjælp af menuvalgene den blå kolonne til venstre i det enkelte billede. Klik på et menuvalg for at skifte billede. De felter i ansøgningen, der skal være udfyldt, før du kan sende ansøgningen, er markeret med en rød stjerne. Du har sandsynligvis brug for at udfylde endnu flere felter. Taster Du kan hoppe mellem felterne ved at bruge tabulator-knappen. Husk at gemme indtastningerne ved at trykke på Gem-knappen nederst på siden, når du har udfyldt de felter, du ønsker, i et billede. Når du vælger fra en liste, kan du skrive det første bogstav i søgeordet, så vil markøren starte ved første forekomst med dette bogstav. At scanne dokumenter Hvis du har papir-dokumenter, som du har brug for at vedlægge som bilag til ansøgningen, skal du scanne dem, gemme dem som pdf-filer og vedhæfte dem som bilag Det er kun muligt at vedlægge pdf-filer. At vedhæfte bilag i PDF-format Nogle steder undervejs i ansøgningsprocessen skal du eventuelt vedhæfte bilag. Andre steder og i billedet 'Bilag' kan du vedhæfte bilag. Alle bilag skal være filer i PDF-format. Trykker du på knappen Gennemse…, får du adgang til den almindelige fil-oversigt på din computer. Her vælger du den fil, du vil vedhæfte. Sti- og filnavn overføres herved til feltet 'Vedhæft bilag'. Vælg herefter den bilagstype, som filen udgør (f.eks. CV) og tryk på knappen Vedhæft bilag. Hermed er bilaget vedhæftet din ansøgning. Et Andet bilag er et bilag, som ikke er en af de foruddefinerede typer. Vedhæfter du et eller flere bilag af typen Andet bilag, er det en god idé at give det enkelte bilag et meningsfuldt navn i feltet Navn på bilag, så oversigten over vedhæftede bilag bliver overskuelig og let tilgængelig. Hvis du ikke har adgang til en PDF-writer, har du mulighed for at benytte en af de mange gratis PDF-writere, der findes på nettet. At udskrive ansøgningen Du kan udskrive ansøgningen når som helst i processen. Vil du udskrive de vedhæftede bilag gennem ansøgningsfaciliteten, kan du udskrive dem enkeltvis i billedet "Bilag". Udpeg det enkelte bilag i listen og tryk på knappen Vis bilag. Du kan udskrive bilaget fra det vindue, der åbnes. At slette ansøgning Du kan slette en påbegyndt ansøgning, når du står på listen over dine ansøgninger. Udvælg den ansøgning, du vil slette – og tryk på Slet ansøgning. Du kan ikke slette en afsendt ansøgning. Hvis du får brug for det, kan du imidlertid trække din ansøgning tilbage ved at henvende til den Ph.d.-skole, som du har rettet din ansøgning mod. At sende ansøgning

47

http://www.teo.au.dk/phd-skole


Når du er færdig med ansøgningen, og du har sikret dig, at den er fyldestgørende, og at alle bilag er vedlagt, kan du trykke på knappen Send ansøgning. Ansøgningsfaciliteten vil kvittere med meddelelsen Ansøgningen er afsendt, og du vil modtage en kvitteringsmail på den e-mailadresse, du har oplyst i din ansøgning. Når ansøgningen er sendt, kan du ikke længere redigere i den. Tekniske krav Browser: Ansøgningsfaciliteten er udviklet til Microsoft Internet Explorer, 6 eller

senere og Firefox 2 eller senere.

Krav til filtype ved upload:

pdf

48


49


50

Bilag 3 – Delnotat 3: Hvordan HR-organisationen bedst muligt kan understøtte rekrutteringsprocessen på hovedområderne Fælles rekrutteringssystem i staten (status pr. 11.11.2008) Det er nu besluttet at etablere et fælles rekrutteringssystem, som stilles til rådighed for alle institutioner i centraladministrationen. Rekrutteringssystemet skal være et fleksibelt standardsystem tilpasset den statslige kontekst med henblik på at bidrage til høj kvalitet i opgaveløsningen, herunder at relevante regler overholdes. Rekrutteringssystemet skal understøtte rekrutteringsprocessen fra planlægning og annoncering til ansættelse, og systemet skal automatisere administrativt tunge arbejdsprocesser. Etableringen af det fælles rekrutteringssystem vil blive igangsat med det samme og gennemføres som et samarbejdsprojekt mellem Personalestyrelsen og Økonomistyrelsen. Projektet vil bl.a. omfatte systemanskaffelse og implementering. Anskaffelsen gennemføres som et EU-udbud. Implementeringen af rekrutteringssystemet forventes igangsat i 2. kvartal 2009. Systemet finansieres via Finansloven og stilles til rådighed for institutioner i centraladministrationen uden yderligere beregning. Således er statens selvejende institutioner som udgangspunkt ikke omfattet af løsningen. Ministerområderne vil i den kommende tid få yderligere information om projektet samt blive inddraget i den videre proces, bl.a. i forhold til input til kravspecifikationen. Personalestyrelsen og Økonomistyrelsen vil herudover løbende informere om projektet på styrelsernes hjemmesider m.m. Kontakt evt. Tove Ahrensbach, Personalestyrelsen, [email protected] eller René B. J. Møller, Økonomistyrelsen, [email protected] for yderligere oplysninger.

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

fastlæggelse af opgavesammensætningen for en ny hr ... › fileadmin › › strategi ›...

Documents