faurecia, un leader mondial de l’équipement automobile

Rapport de stageRapport de stageRapport de stageRapport de stage

Projet de Fin d’ÉtudesProjet de Fin d’ÉtudesProjet de Fin d’ÉtudesProjet de Fin d’Études

1111erererer mars mars mars mars –––– 30 30 30 30 s s s septembre 2006eptembre 2006eptembre 2006eptembre 2006

Réalisé par

Michael DO CAOMichael DO CAOMichael DO CAOMichael DO CAO – ENSTA Promo 2006

Tuteurs dans l’entreprise

Michel BRIMICOMBEMichel BRIMICOMBEMichel BRIMICOMBEMichel BRIMICOMBE – SMPG PMS Manager

BobBobBobBob ESLAMPOUR ESLAMPOUR ESLAMPOUR ESLAMPOUR – Group PMS Director

Faurecia – 2 rue Hennape – 92000 Nanterre

Tuteur à l’ENSTA

Frédéric ROGERFrédéric ROGERFrédéric ROGERFrédéric ROGER – Enseignant-chercheur

ENSTA – 32 boulevard Victor – 75015 Paris

PFE – Michael DO CAO 2

RésuméRésuméRésuméRésumé

Mon projet de fin d’études à Faurecia a consisté en la participation à la définition et à

la mise en place d’un logiciel de management de projet pour tout le Groupe, destiné

à être utilisé par plus de 3 000 utilisateurs dans le monde.

Ce projet doit répondre aux objectifs d’améliorer la qualité du management des

projets de développement produit, et de réduire les coûts de maintenance des

différents systèmes existants.

Pour arriver à ce résultat, il a fallu intégrer et harmoniser les fonctionnalités déjà

existantes, et spécifier celles manquantes. J’ai donc intégré une équipe d’experts

fonctionnels du management de projet. D’un point de vue système d’information, il a

fallu identifier les systèmes avec lequel il devra partager des informations et

préparer les spécifications de ces interfaces afin de permettre un suivi des coûts de

réalisation des projets de développement produit ou de prévoir la charge d’un certain

site de développement à moyen terme par exemple. Enfin, l’arrivée de ce nouvel outil

doit être préparée longtemps à l’avance, avec un l’établissement d’un plan

d’accompagnement du changement et de support au déploiement.

MMMMots clésots clésots clésots clés : Faurecia ; Industrie automobile ; Programme automobile ; Gestion de

programmes ; Management de projet ; Harmonisation de processus ; Systèmes

d’information ; Spécifications ; Intégration ; Déploiement ; Conduite du changement ;

Planification ; Livrables clés ; Gestion des coûts ; Gestion des ressources ; Direction ;

Pilotage ; Gestion ; Maîtrise


SommaireSommaireSommaireSommaire

Introduction..................................................................................................................... 4

1 Faurecia, un leader mondial de l’équipement automobile .................................... 6

1.1 Portrait ............................................................................................................. 6

1.2 6 modules produits .......................................................................................... 7

1.3 Une clientèle principalement européenne.................................................... 10

1.4 Organisation du groupe ................................................................................. 14

1.5 Gestion des programmes .............................................................................. 15

2 Projet de mise en place de l’outil PMS ................................................................. 18

2.1 État des lieux : un management non optimal................................................ 18

2.2 Des objectifs ambitieux.................................................................................. 21

2.3 Étapes et Organisation du projet ................................................................... 22

2.4 Une forte implication au sein du projet ......................................................... 24

Bilan .............................................................................................................................. 29

Annexe A : Références.................................................................................................. 30


IntroductionIntroductionIntroductionIntroduction

Dans le cadre de ma formation à l’ENSTA, j’ai choisi d’effectuer mon stage de fin

d’études à Faurecia au sein du service PMS1. Ce stage correspondait à mon projet

professionnel : le management de projet dans l’industrie automobile.

L’AFITEP2 rappelle que le Management est un terme général désignant l’ensemble

des tâches et fonctions qui peuvent être assurées par une seule ou plusieurs

personnes (ou entités) et qui recouvre les quatre termes suivants qui s’appliquent à

des rôles précis dans l’exécution du projet :

• Direction, qui s’emploie pour les tâches et fonctions recouvrant la décision et le

commandement mais aussi pour désigner un rang hiérarchique ;

• Pilotage, qui s’emploie pour les tâches d’orientation non liées directement à

l’équipe opérationnelle ;

• Gestion, qui s’emploie pour les tâches courantes de collecte et d’analyse de

données et de reporting aux échelons décisionnels ;

• Maîtrise, qui s’emploie pour les tâches de contrôle et de mise en œuvre des

moyens.

Les moyens mis en œuvre pour le management des programmes à Faurecia est

d’autant plus justifié que les équipementiers sont soumis à des contraintes

économiques plus difficiles : la pression des constructeurs à la baisse des prix

s’accentue alors que les coûts de fabrication et les prix des matières premières

augmentent.

1 PMS: Program Management System, voir p. 16 2 AFITEP : Association francophone de management de projet


Les objectifsobjectifsobjectifsobjectifs initiaux de la mission étaient les suivants :

• Participer au lancement et à la mise en œuvre du PMS sous sa forme actuelle.

• Réviser et procéder à une analyse critique de la démarche en terme de :

o Planning

o Découpage et contenu des tâches

o Organisation

o Procédures (gestion de projet, qualification de processus)

• Proposer des outils pour en améliorer le suivi et la synthèse

• Former et accompagner l'équipe Programmes

• Participer à l'évaluation des logiciels de gestion de projets

o Spécifications détaillées

o Prototypage

o Implémentation sur programme pilotes avec accompagnement des

équipes

Cette mission est fortement liée à l’avancement d’un projet qui revêt une importance

stratégique pour Faurecia : le déploiement d’un logiciel de gestion de programmes

pour toutes les entités du Groupe.

Le stage qui m’était proposé était donc intéressant car il me permettait d’aborder le

management de projet sur deux niveaux : théorique avec la connaissance du PMS de

Faurecia et de l’industrie automobile en général, et opérationnel avec l’exécution du

projet en lui-même.

Ce stage a duré sept mois, du 1er mars au 31 septembre 2006, mais ma participation

sur la suite du projet a été prolongée sous la forme d’un VIE (Volontariat

International en Entreprise) de 18 mois.

Afin de mieux comprendre les enjeux de ce projet pour l’entreprise ainsi que mon

rôle et mon apport, la première partie du rapport sera consacrée à la présentation

de Faurecia.


1111 FaureciaFaureciaFaureciaFaurecia, un leader mondial de l’équipement , un leader mondial de l’équipement , un leader mondial de l’équipement , un leader mondial de l’équipement autoautoautoauto----

mobilemobilemobilemobile

Les constructeurs automobiles ne sont pas les seuls acteurs dans

l’industrie automobile. Une part importante des éléments composant

une voiture est produite par les équipementiers. Ces derniers sont ainsi devenus des

acteurs industriels incontournables, spécialisés le plus souvent dans des sous-

ensembles complets (sièges, systèmes d'échappement…) des véhicules.

Faurecia fait partie de ces équipementiers. Je présenterai dans un premier temps le

groupe Faurecia, puis Faurecia dans son environnement commercial.

1.11.11.11.1 PortraitPortraitPortraitPortrait

Faurecia est un groupe industriel français, détenu

par le groupe PSA Peugeot Citroën à hauteur de

71%. Ses produits sont néanmoins commercialisés aux principaux constructeurs

automobiles du marché mondial.

Historiquement le groupe est né en juin 1999 de la fusion du groupe Bertrand Faure

et de Ecia (appartenant au groupe PSA). De fusions en acquisitions (notamment celle

de la partie automobile du groupe Sommer Allibert en octobre 2000), un groupe

mondial s'est constitué, le deuxième équipementier automobile européen et le

neuvième mondial, qui emploi aujourd'hui 60 000 employés dans 28 pays et génère

un chiffre d'affaires de 11 milliards d'euros en 2005. Faurecia est coté sur la Bourse

de Paris.

L’entreprise est dirigée par Grégoire Olivier depuis le 8 septembre 2006. Il remplace

Pierre Lévi, qui a démissionné en août suite à une enquête du Parquet de Frankfort

sur des pratiques de corruption en Allemagne. Il faut noter que plusieurs entreprises

du milieu automobile sont concernées par cette enquête.


1.21.21.21.2 6 modules6 modules6 modules6 modules produits produits produits produits

Faurecia conçoit et produit six modules pour lesquels il se trouve parmi les leaders

mondiaux.

SiègeSiègeSiègeSiège

Le siège est un élément essentiel de

différenciation d’un véhicule : esthétique, confort,

modularité… Il joue aussi un rôle capital dans la

protection du passager. Concepteur de sièges,

Faurecia les assemble et en fabrique les

principaux composants : armatures, mécanismes de réglage, mousses et coiffes.

Faurecia consacre 5% de son chiffre d’affaires à la recherche pour améliorer la

sécurité, le confort, le poids et le coût des sièges.

Aperçu des innovations : le siège ventilé pour le confort thermique du passager ; le

système actif d’anti-sous-marinage qui empêche les occupants de glisser sous la

ceinture de sécurité en cas d’impact.

CockpitCockpitCockpitCockpit

Faurecia conçoit et produit tous les éléments du

cockpit complet. Il comprend la planche de bord,

la traverse, les dispositifs de sécurité, les

composants électriques/électroniques, le système

de chauffage et la colonne de direction. En tant

qu’interface principale entre le véhicule et les

passagers avant, le cockpit joue un rôle clé en termes de confort et d’ergonomie.

Aperçu des innovations : la traverse en matériau hybride métal-plastique qui intègre

les fonctions de distribution d’air et de sécurité, plus légère et plus performante que

l’acier ; la peau coulée en polyuréthane qui permet aux concepteurs une maîtrise de

la texture et de la qualité perçue.


PortePortePortePorte

Faurecia produit des panneaux de porte, des

modules de porte et des portes complètes. Les

modules complets sont assemblés à partir des

composants qu’il produit, et d’autres éléments tels

que miroirs, matériaux d’étanchéité et faisceaux électriques. La porte joue un rôle de

premier plan dans la protection des occupants en cas d’impact latéral. L’innovation

est orientée autour du comportement des matériaux pour concevoir des solutions

constituées de structures à absorption d’énergie.

Aperçu des innovations : le module de porte hautement intégré qui rassemble toutes

les fonctions principales de la porte (lève-vitre, composants électriques /

électroniques, haut-parleurs, système de verrouillage) sur une structure porteuse

en matière plastique.

Module aModule aModule aModule acoustiquecoustiquecoustiquecoustique

La protection acoustique est un élément majeur du

confort à bord : un intérieur silencieux est

synonyme de conduite confortable, agréable et plus

sûre. Faurecia utilise une large gamme de

matériaux couvrants et isolants, tous conçus pour

isoler les trois principales zones du véhicule : l’habitacle, avec des tapis de sols et

des isolants de tablier, le coffre à bagages avec des tablettes arrière, des garnitures

latérales et des tapis de sol de coffre, et le compartiment moteur avec des

insonorisants sous capot et des composants absorbants.

Aperçu des innovations : le matériau acoustique allégé, qui offre une performance

acoustique optimisée pour un poids réduit en combinant isolation et absorption dans

une structure quadricouche.

BlocBlocBlocBloc----avantavantavantavant

Le module de bloc avant, les groupes moto-

ventilateurs et les pare-chocs sont des éléments

essentiels aux performances aérodynamiques et à


la sécurité du piéton et du véhicule. La recherche dans le domaine du bloc avant est

orientée sur le refroidissement, la structure, la sécurité et la qualité perçue.

Aperçu des innovations : le système mEasy, qui optimise les jeux et affleurements

entre pare-chocs, projecteurs, capot et ailes et facilite le montage.

ÉÉÉÉchappementchappementchappementchappement

Le système d’échappement constitue un

module complexe, jouant un rôle décisif dans

la performance moteur, la réduction des

émissions polluantes et l’amélioration du

confort acoustique. Les efforts de Faurecia

en R&D dans le domaine de l’échappement portent sur l’acoustique, la pollution, la

durée de vie, la réduction du poids, le recyclage et les économies de matières

premières, notamment sur les métaux précieux utilisés dans les pots catalytiques.

Aperçu des innovations : Faurecia est le premier équipementier à introduire sur le

marché le filtre à particules pour moteur diesel, qui, en filtrant les particules des

émissions nocives, contribue de façon remarquable à l’amélioration des

performances environnementales des moteurs diesel.

Chiffre d’affaires par modules 2005

43%

32%

Acoustiquen°3 en Europen°4 dans le monde

Panneaux de porten°1 en Europen°1 dans le monde

Planches de bordn°1 en Europen°2 dans le monde 18%

7%

Siègesn°1 en Europen°3 dans le monde

Echappementn°1 en Europen°2 dans le monde

Bloc avantn°2 en Europe n°2 dans le monde


L’activité principale de Faurecia se situe dans les modules de l’intérieur de véhicule :

sièges, planches de bord, panneaux de porte et modules acoustiques représentent

les trois quart du chiffre d’affaire du Groupe. L’activité du module Sièges représente

à elle seule plus d'un tiers du chiffre d’affaires du groupe. C'est un héritage de

Bertrand Faure, société qui a fusionné avec Ecia en juin 1999 et prenant aussitôt la

dénomination Faurecia.

L’Activité Échappement quant à elle ne représente que 18% du chiffre d’affaires en

2006 mais constitue l’activité la plus rentable du Groupe, avec la plus forte

croissance du chiffre d’affaire (+17% entre 2004 et 2005).

1.31.31.31.3 Une clientèle principalement européenneUne clientèle principalement européenneUne clientèle principalement européenneUne clientèle principalement européenne

1.3.11.3.11.3.11.3.1 Portefeuille cPortefeuille cPortefeuille cPortefeuille clientslientslientslients

Chiffre d’affaires par clients 2005

Les clients de Faurecia sont les principaux grands groupes internationaux du secteur

automobile, les deux clients les plus importants de Faurecia étant le groupe français

PSA Peugeot-Citroën et le groupe allemand Volkswagen, avec qui Faurecia réalise

48% de son chiffre d’affaires.

1.3.21.3.21.3.21.3.2 Implantation mondialeImplantation mondialeImplantation mondialeImplantation mondiale

La répartition du CA par Clients influence fortement la répartition du CA par zone

géographique.

BMW 6%

Toyota 2%

Others 3%

PSA Peugeot Citroën26%

Volkswagen22%

Renault-Nissan14% (Nissan: 1%)

Ford 10%

DaimlerChrysler 8%

General Motors 8%

Hyundai 1%


Chiffre d’affaires par zones géographiques 2005

Le marché des équipementiers étant un marché domestique où la proximité

fournisseur-constructeur reste un facteur clé de succès – près de la moitié des

usines produit en flux tendu –, Faurecia doit suivre l’implantation industrielle de ses

clients. Le Groupe est donc présent essentiellement en Europe avec des nouvelles

implantations en Europe de l’Est (Pologne et République Tchèque).

Répartition des employés par régions (décembre 2005)

Faurecia est présent sur plus de 160 sites dans 28 pays, mais en raison de la

composition de son portefeuille clients, Faurecia souffre beaucoup du recul de la

Asie : 4%

Autres pays : 2%

Amérique du nord :11%

France : 31%

Amérique du sud : 2%

Autres Europe : 24%

Allemagne : 26%

Benelux : 600UK : 1 030

France : 22 150

Allemagne : 10 050

Pologne : 3 790

Portugal : 2 680

République Tchèque : 2 030

Amérique du nord : 6 960Amérique du sud : 1 920

Asie : 2 070Autres : 1 800

Espagne : 5 470

Autres, Europe Centrale : 1170


production automobile française au premier semestre 2006 (la production des

constructeurs automobiles français a reculé de 6,9 % sur un an, celle des

équipementiers subit un recul encore plus accentué de 8,8 %). L’activité reste

néanmoins soutenue hors d’Europe, notamment sur le marché asiatique, considéré

comme le plus grand marché automobile mondial pour les cinq à dix prochaines

années, et en Amérique du Nord où malgré la perte de vitesse, Faurecia gagne des

parts de marché.

Amérique du Nord Asie

2005

S1 2006

+19%

+38%

+20%

+41%

Progression du chiffre d’affaires (en monnaie locale)

Le marché mondial des équipementiers automobiles est largement dominé par les

entreprises nord-américaines.


Source: Automotive News – August 2005 Source: Automotive News – April 2006

Europe 2004 Monde 2005

1. Bosch 16.6

2. Faurecia 11.3

3. Magna 8.8

4. JCI 8.2

5. Siemens VDO 7.8

6. ZF 7.2

7. Lear 6.7

8. Valeo 6.5

9. TRW 5.9

10. Continental 5.6

1. Bosch 28.4

2. Denso 22.9

3. Magna 22.8

4. Delhi 22.6

5. JCI 19.4

6. Aisin Seiki 17.9

7. Lear 17.1

8. Visteon 15.9

9. Faurecia 14.0

10. TRW 11.7

Chiffre d’affaires (en Mds USD)

1.3.31.3.31.3.31.3.3 BarrièresBarrièresBarrièresBarrières à l’entrée à l’entrée à l’entrée à l’entrée

Les barrières à l’entrée du marché de l’équipement automobile sont de plusieurs

ordres :

- Commerciales : elles sont liées à la culture et à la nationalité des marques

automobiles. La légitimité est très longue à acquérir auprès des constructeurs : c’est

une activité à forte valeur technologique.

- Technologiques : la technologie est la première caractéristique de ce métier. Elle

emploie la quasi-totalité des ressources de l’entreprise. Elle constitue un frein très

important car cela limite fortement le nombre de postulants.

- Coûts d’investissement : ce sont ceux de l’industrie lourde, à savoir entre 4 et 6 %

du CA annuel en investissement corporel et entre 6 et 7 % du CA en R&D.

- Savoir-faire : il est indispensable dans la conception de chaque module. C’est

pourquoi, dans son développement, Faurecia s’est adossé à des sociétés existantes

et a préféré la croissance externe plutôt que de développer en interne une

quelconque activité.


1.41.41.41.4 Organisation du groupeOrganisation du groupeOrganisation du groupeOrganisation du groupe

Faurecia est une holding dont les actifs sont essentiellement des titres de

participation. Les actifs industriels sont détenus par les filiales opérationnelles de la

Société. Faurecia assure directement ou indirectement des prestations de service au

profit des sociétés de son Groupe, notamment dans les domaines financier et

comptable, ainsi que dans la gestion générale ou administrative.

Le management est organisé à l’anglo-saxonne, avec une présidence et un comité

exécutif, la langue officielle est l’anglais.

1.4.11.4.11.4.11.4.1 Comité exécutifComité exécutifComité exécutifComité exécutif

Le Comité exécutif constitue un organe de décision pour les questions qui relèvent

de la Direction générale du Groupe Il définit et pilote la stratégie du Groupe, alloue

les ressources nécessaires à leur réalisation, fixe les objectifs des entités qui le

composent et contrôle leur réalisation.

Le Comité exécutif est composé de 15 membres. A la tête de ce comité se trouve le

Président Directeur Général. Tous les domaines de l’entreprise sont représentés au

sein de ce comité. Trois types de fonctions distinguent les 14 autres personnes de ce

comité. Il réunit : les directeurs exécutifs des activités du groupe (Product Group),

des fonctions support, transversales au groupe (Industriel, Achats, Finance…), et

enfin le directeur exécutif des opérations de coordination des activités en Amérique

du Nord.


Structures& Mécanismes

Max Hodeau

SiègesGérard Chochoy

Systèmes d’intérieurChristophe Schmitt

Modules & SystèmesGuy Talbourdet

Systèmes d’échappementJean-Marc Hannequin

Activités

AchatsJacques Le Morvan

IndustrielPatrick Bikard

Développement ClientsJacques Mauge

Développement du GroupeA. de David-Beauregard

FinanceFrank Imbert

Fonctions

CommunicationThierry Lemâne

RHJean-Pierre Sounillac

StratégieBruno Montmerle

ComitéExécutif

PrésidentGrégoire Olivier

Amériquedu NordJames C.Orchard

Comité Exécutif de Faurecia

1.4.21.4.21.4.21.4.2 Product Groups (PProduct Groups (PProduct Groups (PProduct Groups (PG)G)G)G)

Les activités de Faurecia sont organisées par ligne de produits, en Product Group.

Ainsi on retrouve les 6 modules de Faurecia dans les 5 PG suivantes :

- Sièges (Automotive Seating, ASPG) : mousses et assemblage de sièges ;

- Structures & Mécanismes (Structures & Mechanisms, SMPG) : armatures et

systèmes d’articulation de sièges ;

- Systèmes d'intérieur (Interior Systems, ISPG) : planches de bords, panneaux

de portes ;

- Modules & Systèmes (Modules & Systems, MSPG) : bloc avant, acoustique

- Systèmes d'échappement (Exhaust Systems, ESPG).

Chacune de ces PG a sa propre organisation, et bénéficie des compétences

transversales des fonctions supports du Groupe.

1.51.51.51.5 Gestion des programmesGestion des programmesGestion des programmesGestion des programmes

La vocation principale du Groupe est la conception et la fabrication de modules pour

l’automobile. Chacun des contrats passés avec ses clients constitue un programme.


Un Programme peut être défini comme un projet qui :

- répond à une demande spécifique (appel d’offres) de fourniture d’équipement

complexe de la part d’un constructeur d’automobiles,

- respecte les objectifs en termes de coût, de livraison et de qualité,

- répond aux objectifs de rentabilité du Groupe.

Sa durée de vie peut aller jusqu’à dix ans, du début du développement (phase

d’acquisition, industrialisation) à la fin de la vie série (production).

La vie d’un programme est encadrée par des procédures et outils de contrôle.

Program Management System (Program Management System (Program Management System (Program Management System (PMSPMSPMSPMS))))

Un programme peut être générateur de risques tant financiers qu’industriels, et ce

dès l’appel d’offre. C’est pourquoi le Groupe a mis en place une gestion et un

contrôle des programmes à travers un système de suivi de projet, dénommé PMS

(pour « Program Management System »). Ce système est déployé dans l’ensemble

du Groupe.

Le PMS organise de façon rigoureuse les étapes successives de la vie d’un

programme. Chaque programme est jalonné depuis le traitement de l’appel d’offre

jusqu’à la fin de vie du produit :

• lors de chaque jalon, une revue exhaustive d’indicateurs financiers et

industriels, associés à des objectifs précis (coûts, délais, qualité) est

effectuée ;

• si ces objectifs ne sont pas atteints ou si un indicateur clé n’est pas satisfait,

le jalon est considéré comme « rouge » et ne peut être franchi.

• Dans ce cas, un plan d’action doit être mis en place et la validation du jalon

doit être effectuée à nouveau. Seul, le passage au « vert » de ce jalon permet

la poursuite du programme.

En plus de ce système de contrôle, des revues de programmes par les activités

concernées ont lieu mensuellement. Ces revues sont formelles et comportent

l’obligation de présenter un certain nombre de documents.

L’objectif de ce processus est d’identifier de façon continue les risques du

programme, les plans d’actions nécessaires et de les mettre en œuvre.


Business Plan (BP)Business Plan (BP)Business Plan (BP)Business Plan (BP)

Chaque programme est mesuré et évalué financièrement selon son propre BP

(« Business Plan ») ; c’est la base du reporting économique de Faurecia.

Chaque programme fait l’objet dès sa période initiale, avant appel d’offre, d’une

analyse financière prospective sous la forme d’un BP. Les BP sont établis selon une

méthode commune, développée et contrôlée par la Direction du Groupe. Le BP est

régulièrement mis à jour en fonction des changements d’hypothèses. Il contient donc

tous les éléments permettant de porter un jugement sur un programme lors de la

cotation, lors de la négociation du contrat, durant la phase de développement et enfin

pendant la phase de production en série.


2222 Projet de mise en place de l’outil PMSProjet de mise en place de l’outil PMSProjet de mise en place de l’outil PMSProjet de mise en place de l’outil PMS

2.12.12.12.1 État des lieuxÉtat des lieuxÉtat des lieuxÉtat des lieux : un management non optimal: un management non optimal: un management non optimal: un management non optimal

Faurecia fonctionne avec une structure matricielle pour la gestion des programmes :

les unités fonctionnelles s’engagent à fournir des services spécialisés à l’équipe

programme.

Il y a environ 180 programmes de développement produits à Faurecia. Environ 5000

ingénieurs et techniciens travaillent sur les programmes, ce qui représente un coût

d’investissement R&D de 630 millions d’euros annuels (soit entre 6 et 7 % du CA).

Malgré sa position de leader sur le marché, Faurecia ne fonctionne pas de manière

optimale quant à la gestion de ses programmes.

2.1.12.1.12.1.12.1.1 Un problème dUn problème dUn problème dUn problème d’outil’outil’outil’outilssss

Même si les principes du PMS sont déployés dans le Groupe, les outils de gestion de

programmes sont différents selon la Product Group, le pays ou le type d’utilisateur.

Le PMS est donc déconnecté au sein même d’une PG, et culturellement différent

entre chaque pays et chaque PG.

La diversitédiversitédiversitédiversité et les différentsdifférentsdifférentsdifférents degré degré degré degréssss de maturité de maturité de maturité de maturité de ces moyens entraîne une diversité

de méthodes et de formats, le plus souvent des fichiers Excel mais certaines PG ont

aussi mises en place des systèmes centralisés pour la préparation du planning et le

reporting sur l’avancement des programmes.

L’avancement des programmes est donc le plus souvent évalué selon des critères

spécifiques à chaque équipe. Cette absence de référence commune interdit la

comparaison détaillée entre programmes. Les synthèses d’avancement des

programmes au niveau Groupe ne sont en conséquence disponibles qu’après un

travail d’homogénéisation des données de haut niveau.

D’autre part, les outils de suivi des dépenses sont déconnectés des outils qui suivent

l’avancement. Or, la connaissance de l’état des dépenses (heures de développement,


achats) mériterait d’être mise en relation avec l’avancement physique (progrès). La

notion de coût budgété du travail effectuécoût budgété du travail effectuécoût budgété du travail effectuécoût budgété du travail effectué (CBTE) — ou valeur budgétaire du travail

réalisé (VBTR) ou encore valeur acquise — est défini comme « la valorisation à coût

budget du travail réalisé à une date donnée. Généralement, le CBTE est obtenu en

multipliant la valeur du budget à date par l’avancement physique. » Le CBTE est un

indicateur efficace qui prend en compte le retard et l’état des dépenses, mais il n’est

pas utilisé par tous les chefs de programme pour mesurer l’avancement physique et

financier d’une activité (et donc d’un projet).

D’un point de vue informatiqueinformatiqueinformatiqueinformatique, l’administration, la maintenance et les projets

d’amélioration de l’ensemble de ces systèmes s’avèrent coûteuse pour la direction

informatique. L’un des logiciels utilisés pour la gestion des coûts d’un programme

est d’ailleurs à remplacer d’urgence car il montre des signes de faiblesses et

l’éditeur n’en assure plus le support.

Ce portrait est hérité du passé de chaque organisation (Faurecia s’est construit par

fusions et acquisitions).

Du côté fonctionnel, il n’y a pas d’outil de gestion des ressourcespas d’outil de gestion des ressourcespas d’outil de gestion des ressourcespas d’outil de gestion des ressources qui permette de

prévoir suffisamment à l’avance la charge demandée par les programmes. Les

unités fonctionnelles (sites de développement par exemple) ne sont alors pas

toujours en mesure d’engager toutes les ressources nécessaires à chaque

programme, ce qui se traduit par une mauvaise qualité et un retard de livrable.

Il y a 28 sites de développement et 160 sites de production à Faurecia dans le monde.

Chacun de ces sites comprend plusieurs fonctions (ingénierie, achats, production,

etc.), et le nombre de ressource qui ont une compétencecompétencecompétencecompétence particulière (CAO,

modélisation par éléments finis, qualité fournisseur, etc.) est limitée dans chacun de

ces sites. Or un projet « consomme » une compétence à une certaine phase du

projet, ce qui a un impact sur la charge des ressources d’un site, et donc un impact

financier pour le site et pour le programme. Le budget d’un programme est en effet

très différent selon que le lieu du développement soit en Inde (ce qui est de plus en

plus le cas dans certains projets), ou en Allemagne. Du côté des gestionnaires de

ressources, le fait de savoir longtemps à l’avance si un projet est assigné à un site


permet de prévoir en conséquence le nombre de ressources à fournir et d’optimiseroptimiseroptimiseroptimiser

la disponibilité d’une compétence par rapport à la demande des projets.

2.1.22.1.22.1.22.1.2 Un problème d’état d’espritUn problème d’état d’espritUn problème d’état d’espritUn problème d’état d’esprit

Parmi ces problèmes, trop de programmes ont des démarrages en production

difficiles (non-conformité des pièces produites), ce qui oblige toutes les équipes

(développement, qualité, achats, …) à recommencer une partie de leur travail. Les

moyens engagés, qu’ils soient financier comme l’achat d’outillages spécifiques en

phase de lancement (pré-production) ou humain comme les heures de modélisation

en phase de développement, sont donc en partie perdus… Aujourd’hui, on ne peut

pas dire que le travail soit toujours bien fait du premier coup. Le temps moyen de

passage du jalon correspondant à la validation des pièces produites se situe entre 15

et 20 semaines, ce qui correspond à un retard de 4 à 5 mois !

Les jalonsjalonsjalonsjalons des programmes ne sont pas assez considéré importants auprès des

équipes programme. Elles devraient pourtant constituer une échéance importante et

non être considérées comme un test qu’on peut repasser plusieurs fois jusqu’à

acceptation.

Les équipes programme ne jouent pas le jeu de la transparencetransparencetransparencetransparence en cas de difficulté

par peur de la réaction de la hiérarchie (alors qu’une aide serait plutôt attendue).

Les responsables fonctionnels ne sont pas assez impliqués dans la bonne réalisation

des livrables clefs.

2.1.32.1.32.1.32.1.3 PlusieurPlusieurPlusieurPlusieurs actionss actionss actionss actions d’améliorationd’améliorationd’améliorationd’amélioration

La qualité du développement produit ainsi que le PMS sont des points critiques pour

Faurecia et son image auprès de ses clients. Des actions sont en cours pour changer

l’état d’esprit des équipes opérationnelles et dirigeantes, notamment par la mise en

place de formations sur les « Basiques Qualité en Développement », qui synthétisent

les bonnes pratiques à adopter.

En ce qui concerne le problème d’outil, le Groupe a initié en octobre 2005 un

important projet de déploiement d’un outil informatique adéquat qui vient en

complément des démarches d’amélioration du PMS et de la qualité du


développement produit. Il s’inscrit donc dans une démarche globale d’amélioration

du système. J’ai rejoint ce projet en mars 2006 à l’occasion de mon stage de fin

d’études.

La norme AFNOR définit un projet comme « un ensemble d’actions à réaliser pour

satisfaire un objectif défini, dans le cadre d’une mission précise, et pour la

réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin ».

Le projet combine quatre aspects :

• fonctionnel (réponse à un besoin)

• technique (respect des spécifications)

• délais (respect des échéances)

• coûts (respect du budget).

2.22.22.22.2 Des oDes oDes oDes objectifsbjectifsbjectifsbjectifs ambitieux ambitieux ambitieux ambitieux

L’objectif du projet est de spécifier et de déployer un outil informatique de gestion

des programmes communcommuncommuncommun à toutes les PG du Groupe, intégréintégréintégréintégré aux systèmes

d’information existants (achats et comptables).

Les fonctionnalités attendues de cet outil sont :

• planification, suivi de l’avancement ;

• suivi des heures de développement par activité programme ;

• gestion des ressources (comparaison de la demande programme et de la

disponibilité, allocation des ressources par compétence) ;

• gestion des coûts, suivi des dépenses ;

• gestion de portefeuille programmes.

Le système devra à la fois permettre une harmonisation des processusharmonisation des processusharmonisation des processusharmonisation des processus de gestion

jusqu’à un certain niveau de détail (contrainte Groupe) et laisser une flexibilité aux

niveaux inférieurs (spécificités locales) où les détails seront consolidés aux niveaux

supérieurs. Il sera le système maître pour les données Programme.


Les chefs de programmes pourront facilement observer l’avancementavancementavancementavancement de leurs

programmes, en termes de qualité, coûts et délai. En terme de coût, les chefs de

programme pourront avoir un meilleur contrôle contrôle contrôle contrôle des ddes ddes ddes dépensesépensesépensesépenses, que ce soit des heures

de développement ou des achats externes, et ainsi suivre au mieux le budget du

programme.

La visibilité des données programmes au sein de l’équipe programme sera

améliorée puisque les données seront centralisées et accessibles par intranet. Les

rapports de consolidation demanderont aussi moins de travail administratif.

Les gestionnaires de ressourcesressourcesressourcesressources (responsables fonctionnels) auront un outil qui leur

permettra de mieux prévoir et planifier leur charge à moyen terme par rapport aux

besoins des programmes. Vu le budget R&D (630M€/an), l’économie attendue est

conséquente. De plus, l’anticipation des goulets d’étranglement (période où la

charge est supérieure à la capacité) permettra d’améliorer la qualité des livrables.

Les responsables décisionnels auront une vue synthétique des programmes et

pourront soutenir plus en amont les programmes en difficulté.

D’un point de vue accompagnement du changement, le projet devrait impliquer

davantage les responsables fonctionnels et les responsables décisionnels dans le

succès des programmes.

L’arrivée de cet outil provoquera une révolution culturellerévolution culturellerévolution culturellerévolution culturelle dans le Groupe : les

Français, Allemands, et Américains (entre autres) vont avoir un outil commun et

devront donc adopter une méthodologie commune pour la gestion des programmes.

La transparence des informations et la standardisation du mode de découpage du

programme permettra à la hiérarchie de mieux contrôler l’avancement des

programmes pour identifier plus en amont ceux en difficulté.

2.32.32.32.3 ÉtapesÉtapesÉtapesÉtapes et et et et Organisation du projetOrganisation du projetOrganisation du projetOrganisation du projet

Afin de mener une démarche cohérente avec chaque PG, le projet Groupe est

organisé en Task Force : structure qui réunit des représentants fonctionnels et

légitimes de chaque PG, avec à sa tête le Directeur du Group PMS, Bob ESLAMPOUR.


Cette Task Force réunit donc des experts du PMS de chaque PG, des responsables

du département IT pour le côté projet informatique.

Chaque membre de la Task Force doit représenter les besoins spécifiques de sa PG

et coordonner le déploiement de l’application dans sa PG.

Le comité de pilotage du projet, réunit le directeur exécutif de la fonction

« Industriel », le directeur des projets Group IT, et les directeurs du PMS. Il alloue

les ressources au projet et soutient sa réalisation.

Les grandes phases du projet sont :

La contribution de SMPG (activité Structures & Mécanismes) dans le projet est très

importante puisque dès octobre 2005, elle a exprimé le besoin d’avoir son propre

outil pour le PMS. Les directions IT et PMS ont préféré lancer un projet commun

Groupe plutôt que de multiplier les investissements dans chaque PG pour les mêmes

fonctions.

En décembre 2005, le Groupe, sur la recommandation d’une étude préliminaire de la

Task Force, choisit le logiciel OPX2OPX2OPX2OPX2, édité par la société française Planisware comme

logiciel de gestion de programmes pour répondre au besoin du Groupe.

La phase suivante doit permettre de mettre au clair les besoins des utilisateurs sous

forme de spécifications fonctionnelles.

DéploiementPilotePrototypeSpécifications

Mai 2006Spécifications fonctionnelles écritesMai 2006Spécifications fonctionnelles écrites

Juin-Septembre 2006Revue des Spécifications fonctionnelles avec la Task Force

Juin-Septembre 2006Revue des Spécifications fonctionnelles avec la Task Force

Octobre 2006Début du développement du prototypeOctobre 2006Début du développement du prototype

Janvier 2007Déploiement du prototype sur des projets pilotes, amélioration des processus

Janvier 2007Déploiement du prototype sur des projets pilotes, amélioration des processus

Décembre 2005Choix du logiciel pour le PMS GroupeDécembre 2005Choix du logiciel pour le PMS Groupe

Janvier 2008Début du déploiement du logiciel pour tout le Groupe

Janvier 2008Début du déploiement du logiciel pour tout le Groupe


Afin de montrer à quelques utilisateurs clés de manière concrète les fonctionnalités

spécifiées, une maquette fonctionnelle opérationnelle (prototypeprototypeprototypeprototype) va être développée

à partir d’octobre 2006 par une équipe de consultants (ou intégrateurs). Le

développement de cette maquette se fera de façon itérative.

En janvier 2007, le prototype devrait être déployédéployédéployédéployé sur plusieurs programmes et

fonctions pilotes pour validation par les utilisateurs finaux. Environ 150 utilisateurs

seront concernés. En parallèle, les interfacesinterfacesinterfacesinterfaces commencent à être réalisées et les

retours des utilisateurs permettent d’améliorer les processus du système.

En janvier 2008, le logiciel intégré aux divers systèmes d’information est prêt à être

déployé sur 5 000 utilisateurs à travers le monde, par étapes.

Dans son ensemble, ce projet coûtera plusieurs millions d’eurosplusieurs millions d’eurosplusieurs millions d’eurosplusieurs millions d’euros (infrastructure,

intégration, licences), mais le retour sur investissement attendu serait atteint dès la

première année de mise en service.

Ce planning a souvent été révisé : malgré un soutien actif de SMPG pour aller plus

vite (leur objectif était de pouvoir construire le budget du second semestre 2007 sous

le logiciel OPX2), le projet a pris plusieurs mois de retardplusieurs mois de retardplusieurs mois de retardplusieurs mois de retard. Parmi ces raisons : la taille

importante du projet, qui ralentit la prise de décision (par exemple : les demandes de

budget doivent suivre une chaîne de validation plus longue avec le montant), et la

faible disponibilité des membres de l’équipe sur le projet, qui étale les réunions de

travail.

2.42.42.42.4 Une forte implicationUne forte implicationUne forte implicationUne forte implication au au au au sein du sein du sein du sein du projetprojetprojetprojet

Arrivé le 1er mars 2006, j’intègre directement l’équipe (Task Force) sous la

responsabilité de Michel BRIMICOMBE, représentant du PMS à SMPG (activité

Structures et Mécanismes).

Ma première réalisation au sein de l’équipe est la rédaction des spécifications rédaction des spécifications rédaction des spécifications rédaction des spécifications

fonctionnellesfonctionnellesfonctionnellesfonctionnelles. L’objectif de ces spécifications est d’être aussi génériques que

possibles pour être applicables à toutes les PG, mais aussi le plus spécifique

possible au fonctionnement de Faurecia.


Nous avons dû au préalable recueillir le besoinrecueillir le besoinrecueillir le besoinrecueillir le besoin spécifique de chaque type

d’utilisateur : chef de programme, responsable fonctionnel (gestionnaire de

ressource), contrôleurs de gestion… Cela a nécessité des déplacements à Brières et

à Stadthagen, principaux centres de développement pour ASPG et SMPG

respectivement en France et en Allemagne. Les pratiques de gestion de programmes

sont en effet différentes entre ces deux pays.

ESPG (activité Systèmes d’échappement) a développé un outil PMS basé sur OPX2. Il

était important de ne pas trop s’éloigner de leurs spécifications afin qu’ils puissent

basculer sur cette nouvelle application sans bouleversements majeurs. L’intégrateur

de la solution OPX2 pour ESPG a donc été mis à contribution pour évaluer les écarts

entre cette solution et celle que mon tuteur et moi avons spécifiée.

Des exemples de différences de fonctionnement sont les méthodes de découpage en découpage en découpage en découpage en

activitésactivitésactivitésactivités (découpage en WBS pour Work Breakdown Structure) et de construction

budgétaire par les chefs de programme. Le niveau de détail du découpage des

tâches peut être plus ou moins fin par PG. La construction budgétaire est faite par

exemple par phase de développement, puis par produit, puis par type de dépense

(compétence interne, achat externe…) chez ASPG en Allemagne, alors qu’il est fait

par produit d’abord, puis par phase ou activité et par type de dépense chez ASPG, en

France.

Les contrôleurs de gestion sont quant à eux intéressés par un outil permettant

l’analyse des écarts analyse des écarts analyse des écarts analyse des écarts entre la somme budgétée et la somme dépensée ou prévue à

venir, par programme, par catégories du Business Plan (coûts liés au

développement, au prototypage, etc.), par produits, mais aussi par centre de

dépense, et avec des informations sur la rentabilité des programmes comme les

modalités de refacturation d’une dépense au client (cash ou amortissement dans la

vente à la pièce produite).

Nous avons donc proposé des structures hiérarchisées et arborescentesstructures hiérarchisées et arborescentesstructures hiérarchisées et arborescentesstructures hiérarchisées et arborescentes sur

plusieurs axes (activité, produit, géographie, type de coût, etc.), avec pour chacune de

ces structures la définition des niveaux communs (harmonisés) et au-delà les

niveaux spécifiques aux PG. Chaque dépense doit donc contenir explicitement ou


implicitement une information (plus ou moins détaillée) sur chacune de ces

structures afin de permettre des consolidations croisées.

La gestion des ressogestion des ressogestion des ressogestion des ressourcesurcesurcesurces n’étant pas mature dans les organisations, j’ai proposé un

modèle de données pour l’allocation des ressources par compétence et le mode de

valorisation des heures de développement, basé sur ma connaissance des structures

organisationnelles spécifiques de Faurecia.

Enfin, une attention particulière a été portée sur le fonctionnement standard

d’OPX2 : plus le fonctionnement spécifié est proche du fonctionnement standard,

moins les coûts de développement spécifique et de maintenance seront élevés. Une

version d’OPX2 a donc été installée sur mon ordinateur de travail pour que je puisse

explorer toutes les fonctionnalités standards en profondeur.

Mon tuteur et moi-même avons donc pris en compte toutes ces données pour

rédiger les spécifications fonctionnelles du logiciel. Elles ont été distribuées en mai

2006 aux membres de la Task Force. À partir de ce document, des discussions ont pu

prendre place. Encore aujourd’hui, ce document est vivant : il est toujours révisé par

l’équipe pour trouver un compromis entre les besoins ou les fonctionnements

spécifiques.

Ce document, quoique très important pour le projet, n’est pas à la portée du grand

public. Il n’est compréhensible que par les membres de l’équipe et les intégrateurs.

En effet, il rentre dans des subtilités de fonctionnement qui rendent sa lecture

difficile pour un néophyte. C’est pourquoi des présentations visuelles viennent

soutenir les grandes lignes des spécifications.

J’ai réalisé les présentationsréalisé les présentationsréalisé les présentationsréalisé les présentations PowerPoint expliquant en détail les fonctionnalités

attendues, destinées aux interlocuteurs de nos réunions. Cela a parfois demandé la

création d’écrans spécifiques, créés à partir d’écrans déjà existants. J’ai aussi

réalisé des présentations plus synthétiques destinées aux directeurs et aux senior

managers.


Afin de préparer en amont les interfacespréparer en amont les interfacespréparer en amont les interfacespréparer en amont les interfaces à développerà développerà développerà développer, j’ai identifié les interfaces

majeures (avec la base de référentiel Groupe, les systèmes d’achats et comptables,

etc.) et préparé les spécifications techniques haut niveau (système maître, données à

échanger, fréquence, etc.). Ces documents serviront de base de travail avec les

consultants qui ont l’expertise technique et fonctionnelle sur ce sujet.

La fin de mon stage étant prévue pour fin août, le stagiaire devant me remplacer est

arrivé début juillet. J’ai forméforméforméformé Gaëtan pendant l’été sur le management de projet en

général, les spécificités de Faurecia. Je l’ai mis à niveau sur la situation du projet

OPX2, en insistant particulièrement sur les dernières réalisations et les prochaines

étapes à venir.

En août 2006, je rejoins, avec Gaëtan, le chef de projet : Bob ESLAMPOUR, directeur

PMS Groupe. Nous étions précédemment rattachés à SMPG, preuve de leur soutien

au projet, et sommes maintenant directement rattachérattachérattachérattachéssss au Groupeau Groupeau Groupeau Groupe. Nous sommes à

ce stade les seules personnes dédiées à temps plein sur le projet...

Nous nous sommes concentrés sur l’harmonisation des rapports de consolidation

d’avancement au niveau Groupe, qui permettent le pilotage des programmes au

niveau stratégique.

L’appel d’offre pour la réalisation du prototype et la définition des interfaces a été

lancé en août. Nous avons rencontré les consultants avant qu’ils nous remettent leur

proposition tarifaire finale. Ces réunions sont très constructives car elles permettent

pour nous de mieux apprécier la compétence des consultants et pour eux de mieux

comprendre notre attente.

Nous avons analysé les différentes offresanalysé les différentes offresanalysé les différentes offresanalysé les différentes offres sur plusieurs critères de sélection tels que

l’expertise technique, les références, la capacité d’un support international, la

méthodologie, le plan de charge estimé et bien sûr le coût. Après négociations, un

intégrateur a été choisi mi-septembre 2006.


Nous travaillerons ensemble, en comité restreint ou avec toute l’équipe pour

finaliser le contenu fonctionnel du prototype, définir les interfaces, préparer les

équipes pilotes et définir le plan d’accompagnement du changement.

Depuis mon arrivée à Faurecia, j’ai donc tout le temps été au cœur du projetau cœur du projetau cœur du projetau cœur du projet, en

assistant directement le chef de projet.

En janvier 2007, je rejoindrai Fred NAUD, directeur PMS pour l’Amérique du Nord, à

Auburn Hills, près de Détroit (Michigan). Je serai alors en charge de l’animation du

déploiement du pilotedéploiement du pilotedéploiement du pilotedéploiement du pilote et je serai le correspondant des équipes programmes pour le

support applicatif.

Le VIE que Faurecia m’a proposé me permet de suivre l’ensemble du projet, en

particulier de voir le résultat des derniers mois de travail aux mains d’utilisateurs qui

attendent la mise à disposition du logiciel. Il est donc en continuité avec mon stage,

et permet de capitaliser ma connaissance sur le projet.

Le schéma suivant peut résumer le rôle que j’ai dans le projet OPX2 depuis mon

arrivée :

Structures& Mécanismes

Max Hodeau

IndustrielGroupe

Patrick Bikard

Amérique du Nord

James C. Orchard

ProgramH. B.

PMSMichel Brimicombe

PMSBob Eslampour

PMSFred Naud

PilotePrototypeSpécifications

Août 2006 Janvier 2007


BilanBilanBilanBilan

Les enjeux du projet OPX2 sont très importants : harmonisation des procédures, suivi

des dépenses mis en rapport avec l’avancement des programmes, simplification du

reporting, meilleure gestion des ressources, etc. Les risques d’un tel projet ne sont

pas pour autant inexistants : est-il possible de trouver un accord pour obtenir un

processus commun ? Le changement culturel induit par l’introduction de ce système

(comme tout nouveau système) sera-t-il accepté par les utilisateurs ? Le succès de

ce projet repose non seulement sur la qualité des fonctionnalités du prototype, mais

aussi sur la manière dont va être accompagné le changement et l’implication de la

direction pour promouvoir l’utilisation du système.

Le stage à Faurecia s’est montré concluant dans la mesure où l’on m’a proposé,

spécialement pour moi, un VIE aux États-Unis pour que je reste impliqué dans le

projet, et dans la mesure où j’ai obtenu la confiance des autres membres de la Task

Force. J’ai fait preuve d’esprit d’analyse, de synthèse, d’initiative, aussi bien en

équipe qu’en autonomie, et le tout dans un environnement international (tout mon

travail est fait en anglais).

J’ai réalisé la plupart des objectifs initiaux avec la qualité attendue. Les autres

objectifs (formation des équipes, mise en œuvre des pilotes) n’ont pas pu être

abordés car les retards successifs du planning ne le permettaient pas. J’aurais

cependant l’occasion de les réaliser dans la suite du projet.

Grâce aux contacts que j’ai pu avoir avec les différents métiers intervenant dans le

management de projet (direction, pilotage, gestion et maîtrise), j’ai acquis des

connaissances aussi bien théoriques que pratiques dans ce domaine stratégique et

appréhendé un certain nombre de subtilités de l’industrie automobile.


AnnexeAnnexeAnnexeAnnexe A A A A : Références: Références: Références: Références

Site Internet de Faurecia : www.faurecia.com

Site du Service des statistiques industrielles (SESSI) : www.industrie.gouv.fr/sessi/

Présentations officielles Faurecia

Rapport annuel de Faurecia 2005

Procédures internes de Faurecia : Faurecia Core Procedures (FCP)

Dictionnaire de management de projet, 4e édition AFITEP, AFNOR 2000

Les illustrations des modules sont © Faurecia

faurecia, un leader mondial de l’équipement automobile

Documents