favoriser!l’autonomie!&!la! participationauxdécisions€¦ ·...

Latitude décisionnelle et pouvoir d’agir au travail:

Favoriser l’autonomie & la Participation aux décisions

Module 4 2e partie

④  Management collabora.f: quelle posture et quel

comportement ?

44

Moi manager

Collaborateur / équipe

Comment sont prises les décisions?

Qui prend la décision de répartition des tâches dans l’équipe?

Si j’ai un projet, comment je m’y prends?

Face à un problème, comment je le résous?

Sur quoi je laisse mes collaborateurs décider et sur quoi c’est moi qui décide?

Qu’est-‐ce que je délègue comme pouvoir et décisions et qu’est-‐ce que je ne délègue pas?

Je fais plutôt confiance aux gens ou je suis plutôt dans le contrôle?

Vous vous voyez plutôt …?

45

q  Le manager (Je) décide seul. q  Après analyse de la situation, je prends la décision, répartit les actions auprès de mes collaborateurs, contrôle la bonne exécution et les résultats.

q  Je cherche à aller vite et être efficace. Pas de temps à perdre en discussions.

q  Je considère que je sais mieux que mes collaborateurs ce qu’il faut faire et comment le faire.

Manager directif / autoritaire / expert

46

Manager directif / autoritaire / expert

v  Avantages? ü Rapide ü Efficace ü Permet de traiter l’urgence v  Condition d’efficacité ü Le manager doit être

techniquement supérieur ou mieux connaître le métier que ses collaborateurs, sinon remis en cause.

v  Inconvénients? ü Peu motivant pour les

collaborateurs ü Risque d’absence d’adhésion

v  Version négative: ü Autoritarisme – relation fondée

sur le rapport de force ü Dévalorisation des

collaborateurs

47

q  Le manager (Je) décide également seul. C’est aussi le manager (moi) qui analyse, décide, répartit les actions auprès des collaborateurs, contrôle l’exécution et les résultats. Mais plus relationnel, avec des échanges et + convivial. Tient compte des aspects personnels.

q  Recherche l’adhésion de l’équipe par la persuasion et à créer une ambiance sympathique.

Le manager relationnel -‐ persuasif

48

Le manager relationnel -‐ persuasif

v  Avantages? ü  Développe sentiment appartenance

& équipe ü  Cherche à convaincre plutôt qu’à

imposer ü  Tient compte des situations

personnelles. v  Condition d’efficacité ü  Les collaborateurs doivent

s’entendre entre eux. ü  Le manager doit être charismatique

pour emporter l’adhésion par la persuasion.

v  Inconvénients? ü  Management affectif. ü  Décisions pas toujours rationnelles

et objectives. ü  Les frontières entre perso & pro pas

toujours claires.

v  Version négative: ü  Peut verser dans le paternalisme et

la prise en charge (papa / maman) de collaborateurs qui ne sont plus autonomes et deviennent des « poids ».

49

ü  Analyse de la situation en équipe. Chacun propose sa propre analyse et la confronte à celle des autres avec l’objectif d’arriver à une vision commune et partagée.

ü  L’équipe propose des plans d’actions. ü  Le manager décide à la fin le plan d’action qu’il retient parmi les

propositions en expliquant son choix. ü  La répartition des actions se fait entre les membres de l’équipe.

Chacun s’autocontrôle et c’est l’équipe qui régule la plus grande partie des problèmes.

ü  Le manager joue le rôle de « facilitateur ». Il suscite les échanges et le travail de groupe (fait « accoucher »).

ü  Les situations complexes sont traitées en équipe et tout le monde a son mot à dire.

Manager participatif

50

Le manager participatif

v  Avantages? ü  Motivant. ü  Suscite la participation. Les collaborateurs

s’impliquent pour trouver des solutions. ü  Développe esprit d’équipe autonome ü  Agilité – adaptation rapide face au nouveau

(intelligence collective > intelligence individuelle).

v  Condition d’efficacité ü  Les collaborateurs doivent accepter de

s’écouter les uns les autres sans prise de pouvoir permanente par un seul.

ü  Le manager doit vraiment (pas superficiellement) accepter de se mettre en retrait, de perdre un morceau de son pouvoir.

v  Inconvénients? ü  Peut prendre plus de temps pour

certaines décisions. ü  Parfois difficile de susciter la participation

et de changer des « passifs » en « actifs ».

v  Version négative: ü  Attention aux pseudo consultations et

fausse participation! Risque d’être exaspérant pour collaborateurs.

ü  Le manager « oublie » de trancher et n’assume pas sa responsabilité finale;

ü  Réunionite aigüe avec difficulté à prendre des décisions. L’unanimité n’est pas obligatoire (> cadrage des réunions par manager).

51

ü  L’équipe dispose d’une très grande autonomie et peut presque se passer du manager qui n’est là que pour fixer le cap, faciliter et organiser la régulation lorsqu’il y a des tensions.

ü  L’équipe analyse, décide, se répartit les actions et se régule elle-‐même pour assurer le contrôle.

ü  L’équipe gère une très grande partie du « comment ». ü  Le manager est là pour « coacher » l’équipe dans son

fonctionnement collectif et susciter les échanges créatifs. ü  Le manager délègue une grande partie des décisions à l’équipe

et n’intervient que si le « pourquoi » est menacé pour rétablir la vision.

Le manager collaboratif -‐ délégatif

52

Le manager collaboratif-‐ délégatif v  Avantages? ü  Motivant. Suscite la participation. Les

collaborateurs s’impliquent pour trouver des solutions.

ü  Développe la responsabilisation et une forte autonomie et l’esprit d’équipe autonome

ü  Agilité – adaptation rapide face au nouveau (intelligence collective > intelligence individuelle).

v  Condition d’efficacité ü  Maturité et professionnalisme des membres

de l’équipe. ü  Les collaborateurs doivent accepter de

s’écouter les uns les autres sans prise de pouvoir permanente par un seul.

ü  Le manager doit vraiment accepter de « lâcher » de son pouvoir et passer en mode « coach » au service de son équipe.

v  Inconvénients? ü  Le groupe peut avoir du mal à se

mettre d’accord sur certains sujets sans régulateur externe (le manager ou un autre).

v  Version négative: ü  Absence de prise de décision. ü  Anarchie – laisser-‐aller – certains en

« profitent » ü  L’équipe passe plus de temps à

discuter en réunions qu’à travailler.

53

Directif ou expert

Relationnel-‐persuasif

Participatif Délégatif

Comment sont prises les décisions?

Qui prend la décision de répartition des tâches dans l’équipe?

Délégation

Confiance / contrôle

Lâcher du pouvoir

Vous vous voyez plutôt …?

54

Le management collaboratif: qu’est-‐ce qu’on gagne? Qu’est-‐ce qu’on perd?

*  Directif & persuasif: avantages / inconvénients

*  Participatif & Collaboratif: avantages / inconvénients

55

Cham

p de

libe

rté

Niveau de participation

faible moyen élevé

Parle seul & donne des ordres

Persuade, « vend ses idées »

Consulte

Facilitateur

Manager en retrait

« coach »

56

*  Micromanagement: incapacité à déléguer. A tendance à faire à la place de ses collaborateurs. Au lieu de donner des instructions générales sur les plus petites tâches tout en supervisant les plus grandes lignes, le « micromanager » suit et évalue chaque étape des moindres tâches, et évite la délégation des décisions.

*  Le micromanagement est souvent facilement reconnaissable par les collaborateurs, mais les managers concernés en sont rarement conscients.

*  Un micromanagement continu peut conduire à un phénomène de désengagement car donne le sentiment au collaborateur d'un manque de confiance envers son travail ou son jugement.

*  Il se désengage plus ou moins rapidement dans le temps, et son apathie touche non seulement sa capacité à prendre des initiatives et gérer seul un problème, mais souvent aussi sa productivité (moindre motivation) è déresponsabilise è phénomène de boucle (cercle vicieux) è le manager doit faire de + en +.

Les écueils à éviter: le « micromanagement »

57

Ø « Maniaque du contrôle »: veut tout contrôler. Absolument tout est millimétré, rien n’est laissé au hasard et à la libre initiative. ü Anxiété, rigidité, contrôle permanent. ü Seule sa manière de faire est la bonne. Veut tout porter.

Ne laisse pas les autres penser. ü Peut-‐être très étouffant et infantilisant pour les autres. ü Les autres font forcément moins bien => dévalorisant.

Les écueils à éviter: le « Control freak »

58

Ø  Management insuffisant. ü Ex. manager absent ü Ex. Manager qui ne joue pas son rôle de manager et

abandonne ses collaborateurs à leur sort, sans suivi et sans soutien.

Ø  = autonomie non organisée. *  Réfléchissez à une situation où un collaborateur a été en

difficulté parce que vous ou un autre manager n’aviez pas pris le temps de faire le diagnostic de ses compétences, de ses besoins pour accomplir la tâche, et du suivi.

Les écueils à éviter: le Non-‐management

59

⑤  Sur quoi?

Identifier vos zones d’action possibles

60

Utiliser un éventail large de compétences, en apprendre de nouvelles

Participation aux décisions

concernant mon travail

Autonomie. Autorité

décisionnaire.

Prévisibilité de la tâche

Perspective d’évolution

Autonomie – Autorité décisionnelle Liberté d’organiser son propre

travail ; Prendre des décisions de façon autonome ; avoir un contrôle sur ce qui se passe dans son travail.

Participation des salariés aux décisions qui affectent leur travail et à la définition de leurs conditions

de travail.

Permettre d’utiliser un éventail large de ses compétences, d’apprendre de

nouvelles compétences, de pouvoir faire preuve de créativité & innovation vs. tâches monotones et répétitives.

Les composantes du sentiment de contrôle

61

Sur quoi pouvez vous

agir?

Utiliser un éventail large de compétences, en apprendre de nouvelles

Participation aux décisions

concernant mon travail

Autonomie. Autorité

décisionnaire.

Prévisibilité de la tâche

Perspective d’évolution

Autonomie – Autorité décisionnelle Liberté d’organiser son propre

travail ; Prendre des décisions de façon autonome ; avoir un contrôle sur ce qui se passe dans son travail.

Participation des salariés aux décisions qui affectent leur travail et à la définition de leurs conditions

de travail.

Permettre d’utiliser un éventail large de ses compétences, d’apprendre de

nouvelles compétences, de pouvoir faire preuve de créativité & innovation vs. tâches monotones et répétitives.

Les composantes du sentiment de contrôle

OT M

OT

OT

M

OT

OT

SA

62

Identifier ce qui pose problème et ce qui est apprécié

Faire travailler à des recherches de

solutions

Élaborer un Plan d’action et le faire mettre en œuvre

Identifier les besoins de vos collaborateurs

Metaplan: Qu’est-‐ce qui vous pose problème dans votre

travail, vous dérange le plus, les obstacles?

Dans quels domaines souhaiteriez vous être davantage consultés?

Ateliers solutions Groupes de travail Confier la mise en

œuvre à des pilotes

63

ü Besoin d’innovations, d’apport d’idées nouvelles ü Besoin comment atteindre un objectif (ex. taux de satisfaction clients).

ü Besoin de résolution de problèmes ü Besoin de faire la chasse aux gaspis, aux dysfonctionnements et aux coûts cachés.

ü Besoin de réorganisation Ø  Choisir un seul objectif à la fois.

Identifiez vos besoins

64

*  Identifier les contraintes inamovibles ou difficilement modifiables. *  Tenir compte des objectifs globaux de l’entreprise pour ne pas se retrouver en porte-‐à-‐faux.

Identifiez la « zone des possibles »

65

Par groupe de 3: ü En tant que manager, sur quels aspects pensez vous que votre équipe ou des membres de votre équipe disposent d’une autonomie très faible ou sont gênés par leur manque de pouvoir d’agir?

ü Comment pouvez vous le savoir? ü Sur quels aspects disposez vous de leviers d’action? ü Que pourriez vous proposer?

Exercice

66

Comment? Comment pouvez vous développer l’autonomie de vos collaborateurs ? Identifier les bonnes pratiques managériales.

⑥  .

67

Donnez des exemples d’autonomie dans le job de vos collaborateurs

Exercice : l’autonomie -‐ de quoi parle t’on ?

68

L’Autonomie = marge de manœuvre dont dispose un salarié dans le cadre de son travail. En tant que manager vous avez 4 leviers d’actions : a)  Leur permettre d’avoir de l’influence sur leurs propres tâches. b)  Leur donner du pouvoir décisionnaire, les laisser prendre des

décisions de façon autonome c)  Favoriser la créativité de vos collaborateurs d)  Leur permettre d’utiliser plus souvent leur potentiel de

compétences, un éventail plus large de compétences et d’apprendre des compétences nouvelles.

Comment développer l’autonomie de vos collaborateurs?

69

Avoir de l’influence sur ses propres Tâches

Disposer d’une autorité décisionnelle. Prendre des

décisions de façon autonome

Pouvoir faire preuve de créativité, d’innovation

Utiliser un éventail large de compétences. Développer de

nouvelles compétences

Autonomie

70

Ø  Possibilité pour le collaborateur d’organiser ses tâches ou de définir ses priorités, et la manière de les réaliser. o  Exemple: réparateurs des lignes électriques lors de pannes importantes sont autonomes

pour organiser leur travail, déterminer leurs priorités et définir leurs règles à suivre. Malgré la situation d’urgence et la charge de travail plus lourde, il y a moins d’accidents de travail qu’en période normale.

o  Ex. Gestion du planning par les équipes dans hôpital hollandais. Pour les aider, un logiciel tient compte des absences, s’assure qu’il est complet et que les contraintes légales sont respectées (logiciel d’optimisation « Harmony » de Ortec ). Permet d’éviter beaucoup de paperasserie et de casse-‐tête administratif aux managers et au service RH, qui serait sinon submergé par cette tâche titanesque de réorganisation permanente des plannings. En bout de chaîne, chaque soignant le reçoit automatiquement sur son téléphone et il peut être réactualisé à tout moment en cas d’impératif.

*  But: augmenter la zone d’influence du salarié lui permettant de décider seul de ses tâches et, du coup, de libérer son superviseur d’une partie de la supervision.

*  Par ex.: « Vous êtes autonomes. Vous gérez votre tâche. Mais je suis disponible si vous avez un problème ».

a) Avoir de l’influence sur ses propres tâches

71

Clarté de l’objectif, des priorités et du délai. Quel est l’enjeu? Le pourquoi? Positionnement de la tâche par rapport aux autres priorités? Ø Quelle est mon attente en tant que manager? Ø Quel est le livrable? Être très clair sur ce qui est important pour moi. Plus l’objectif et le cadre sont clairs, plus le chemin que le collaborateur va choisir a des chances d’être pertinent. ü  Se mettre d’accord sur les critères de qualité (car pas forcément les

mêmes). ü  Comment tu comptes t’y prendre? (accepter de faire un entretien en

2 temps). ü  Comment veux-‐tu qu’on procède ensemble? De quelle aide tu peux

avoir besoin? Quand veux-‐tu que l’on fasse un premier point? ü  Rencontre d’étape: Est-‐ce que tu rencontres des difficultés?

a) Comment permettre à vos équipes d’avoir de l’influence sur leurs propres tâches

72

*  Prendre des décisions de façon autonome en réduisant le nombre d’intermédiaires, de niveaux décisionnaires et de procédures de contrôle.

*  Exemple: dans la même usine, les interruptions de production pour les mêmes incidents ne dure que 7 mn la nuit contre 12 mn de jour. Les équipes de nuit sont plus autonomes, car il y a moins de contrôles et moins de managers présents.

*  Chez FAVI, si un ouvrier estime nécessaire de prendre la voiture de la société pour aller vérifier un lot déjà parti chez le client, il n’a à demander l’avis à personne. Pas d’abus. Autorégulation par l’équipe qui a ses objectifs et n’apprécie pas les tricheurs.

b) Prendre des décisions de façon autonome

73

Ø  Tour de table: quelle est votre expérience dans ce domaine, positive, négative?

b) Comment favoriser la prise de décisions de façon autonome

74

*  Créativité: les collaborateurs peuvent trouver de nouvelles manières de faire plus efficaces ou plus performantes dans le travail, des solutions aux problèmes, ou ils peuvent innover.

*  Ex. Chez IDEO, une des sociétés les plus innovatrices au monde: « ici, si vous avez une idée pour changer les choses, on vous laisse essayer et vous pouvez le faire ».

*  Ex. Google encourage ses salariés à passer 20% de leur temps sur des projets de leur choix pouvant bénéficier à Google, ce qui les encourage à être plus créatifs et innovants.

*  Dans la pratique, 10% des salariés de Google utilisent cette possibilité et en général c’est plutôt 5% ou 10% de leur temps. Si leur idée démontre qu’elle peut avoir un impact, ils peuvent y consacrer plus de temps et d’autres volontaires peuvent rejoindre l’initiateur jusqu’à constituer un projet à part entière.

*  Ex. d’innovations issues des « 20% »: Google News, Gmail, et AdSense. *  Contre exemple: les égoutiers qui ont des idées pour économiser l’eau et que

personne n’écoute.

c) Favoriser la créativité de mon équipe

75

ü Utiliser un éventail plus large de leurs compétences ü Ne pas être uniquement restreint en termes de compétences aux exigences prescrites du poste.

ü Pouvoir avoir l’occasion de développer de nouvelles compétences.

Ø Quels sont les aspects, en tant que manager, où je peux favoriser l’utilisation large et le développement des compétences dans mon équipe?

d) Permettre à ses collaborateurs d’utiliser leur potentiel de compétences

76

Exemples: *  En individuel, être en posture de questionnement, d’ouverture aux options possibles

pour permettre l’expression de nouvelles idées. *  Aborder dans l’entretien d’évaluation le « potentiel dormant ». Comment l’identifier?

Comment le nourrir? > Distribution des tâches + ce que je peux déléguer en tant que manager.

*  Revoir le format des réunions: au lieu d’une information descendante, laisser les collaborateurs introduire des points à l’ordre du jour.

*  Sortir du déni des problèmes, les entendre lorsqu’ils sont exprimés et faire travailler les collaborateurs à leur résolution. Inviter les collaborateurs à faire remonter les problèmes. Faire travailler son équipe à la résolution des problèmes ou à la préparation de l’avenir / projets plutôt que d’imposer ses propres solutions.

*  Inciter les collaborateurs qui viennent avec un problème à réfléchir à au moins 2 solutions pour le résoudre et à évaluer eux-‐mêmes les avantages / inconvénients.

c & d) Comment favoriser la créativité de mon équipe et leur permettre d’utiliser

leurs compétences ?

77

*  Exercice en sous groupe

*  Chaque sous groupe prend un des 4 aspects de l’autonomie et répond à la question : « comment favoriser ? » *  10 mn

Comment développer l’autonomie ?

78

Avoir de l’influence sur ses propres tâches

Disposer d’une autorité décisionnelle. Prendre des

décisions de façon autonome

Pouvoir faire preuve de créativité, d’innovation

Utiliser un éventail large de compétences. Développer de

nouvelles compétences

Autonomie

Contrôle excessif Micro-‐management

S’assurer des compétences du collaborateur et accompagner son

développement 79

Face à chaque tâche & mission: ü Lui donner toutes les infos + explication (pourquoi?) ü Poser des questions au collaborateur pour évaluer son sentiment / tâche & sa compétence. Quels aspects risquent de lui poser problème?

ü De quoi a-‐t-‐il besoin pour y arriver? ü Se mettre d’accord sur l’objectif, le rythme du suivi, la nature du suivi.

Conditions de succès: s’assurer des compétences du collaborateur, faire un suivi régulier et accompagner son développement

80

En sous-‐groupe (paper-‐board) : *  En tant que manager, sur lesquels des 4 aspects vus précédemment pensez vous être performant et sur quels autres pensez vous pouvoir (ou devoir) faire évoluer votre pratique ? *  Sur quoi repose votre autodiagnostic? Quels sont vos indicateurs ? *  Comment pourriez vous faire autrement ? *  Quels risques ? Comment les canaliser ? *  Quels bénéfices pour vous? Pour le collaborateur? Pour l’équipe ?

Exercice

81

⑦  Comment développer la

consultation / participation aux décisions ?

82

*  Avez vous déjà eu des situations de travail où vous ou un de vos collègue avait une bonne idée pour résoudre un problème ou améliorer un fonctionnement dans l’entreprise, et cela n’intéressait personne (en tous les cas pas votre supérieur hiérarchique)? *  Quelle attitude avez-‐vous ensuite?

Ø  Manager tout seul = Être assis sur un gisement d’idées sans en profiter

Moment de réflexion

83

Dans une enquête auprès de 17 000 salariés français, 62% considèrent que leurs dirigeants ne sont pas à l’écoute de leurs suggestions. Participation aux décisions = possibilité … ü d’être consulté (quelque soit le degré de responsabilité) ü de pouvoir commenter librement l’information reçue (du N+1

ou de la Direction) ü d’être entendu et de voir que son avis a une chance d’être pris

en compte. ü d’avoir une influence dans les décisions (ne veut pas dire 100%

des suggestions sont retenues).

Comment développer la consultation / participation aux décisions ?

84

Processus de consultation des salariés à 2 niveaux § Premier Niveau : l’entreprise § Second Niveau : le manager

Comment développer la consultation /

participation aux décisions ?

85

1) Au niveau de l’entreprise *  Chaque entreprise doit trouver une ou des manières de

consulter les salariés pour résoudre les problèmes et mettre en œuvre les nouveaux projets et réorganisations.

*  Chacun, à tout niveau hiérarchique, doit pouvoir exprimer sa vision du problème et faire valoir ses solutions (> pas de risque de s’exprimer).

*  Gisement potentiel de solutions très important dans chaque entreprise et souvent inexploité.

o  Ex.1: Le consultant va écouter les salariés d’une usine. Ceux-‐ci lui parlent notamment des problèmes qu’ils rencontrent et très souvent suggèrent des solutions. Par ex. un des plus anciens ouvriers de l’usine expliquait les problèmes de blocage de pièce dans la scierie, qui posait des problèmes de sécurité, et proposait une solution. Etonné, le contremaître indiqua qu’il enverrait un technicien pour vérifier que cette solution était effectivement bonne. Le consultant demanda ensuite s’il avait déjà parlé du problème et de la solution qu’il venait de formuler devant le contremaître. Sa réponse: « Personne n’est intéressé par nos idées ici! ». Le contremaître a soulevé les épaules, mal à l’aise, avec un sourire gêné …

Comment développer la consultation /

participation aux décisions ?

86

o  Ex.2: « Turnaround management » de Prosphères et redynamisation d’entreprises par Toscane.

o  Ex.3: les « Cercles de Qualité ». Ex. Chez Lockheed, en 2 ans, ils avaient économisé 2,8 M $ et fait tomber le taux de rebut de 80%. 97% des participants étaient enthousiastes à l’idée de continuer le programme.

o  Ex. 4: La méthode des « coûts cachés » (Savall & Zardet). Ex. chez un client, dans un service de 10 personnes ± 300 k€ / an.

o  Ex. 5: 135 millions d’euros par an. C’est ce qu’économise Renault chaque année grâce aux idées que les salariés ont soufflées à leurs managers. Comment ? Une boîte à idée.

o  Ex. 6: chez GT Location et GT Logistics, les suggestions écrites des salariés sont glissées dans une boîte métallique et récupérées par le responsable du site. Elles sont ensuite imprimées et collées sur un grand tableau, visible par tous, y compris par les clients de l'entreprise. Selon le PDG: « Non seulement l'innovation nous a permis de conserver des clients qui étaient sur le point de partir chez les concurrents étrangers, mais nous avons augmenté notre chiffre d'affaires de 20 % ».

o  Ex. 7: chez Poult (entreprise libérée), 70 % de la croissance de l’entreprise résulte de l'innovation venue des salariés.


87

2) Au niveau de chaque manager: *  Procédures de consultation au niveau entreprise ne suffisent pas

si les managers ne partagent pas cette culture managériale. *  Même si la consultation n’existe pas au niveau de l’entreprise, le

manager peut faire une différence significative. *  Seulement un salarié sur deux estime que son supérieur

hiérarchique l’encourage à s’affirmer lorsqu’il est en désaccord avec une décision.

*  => Une question de posture mentale : confiance + ouverture du manager « expert » aux suggestions de ses collaborateurs.


88

*  Exemple: responsable service qualité dans industrie automobile: « Mon rôle n’est pas d’imposer la solution. J’écoute ce que les techniciens ont à me dire, je prends connaissance des faits qu’ils me présentent et que je ne connais pas. En procédant ainsi, j’obtiens un plus large éventail d’informations et aussi d’options pour régler le problème. Ensuite on cherche la solution qui nous semble la meilleure, on apprend ensemble. Bien sûr, la décision finale me revient, car je dois tenir compte de la situation globale de l’entreprise et des volontés de la direction. Ça, c’est normal, et les employés le savent ».

*  Cet exemple montre que management participatif ne signifie pas autonomie totale des collaborateurs et abandon d’autorité.

*  Bon dosage entre leadership pour impliquer tous les membres de l’équipe, et supervision, où il peut user de son autorité.

*  è disponibilité matérielle et mentale (aux idées différentes) et pour écoute.


89

FACILE … DIFFICILE ? *  On sacrifie souvent cette consultation au nom de l’urgence à court terme. « Le management est l'art de prendre des décisions à partir d'informations insuffisantes » (Roy Rowan).

*  Un spécialiste du management a montré que les décisions prises avec recueil d’avis ne font, pas, à terme, perdre plus de temps; mais sont en moyenne meilleures, car ü  plus d’informations, ü  plus de point de vue, ü  plus d’options et d’idées ont été recueillis ü  + adhésion.

*  « Tout seul, on va plus vite; ensemble, on va plus loin » (Proverbe africain).


90

La procédure de consultation : a)  Préparer la consultation: mon objectif, la « zone des

possibles » b)  Solliciter une consultation c)  Boucler la consultation

Comment développer la consultation ?

91

Objectif? *  J’ai déjà une idée relativement claire de mon objectif. Quel est le

plus important? *  Ce que je veux atteindre, c’est l’objectif; je peux « lâcher » sur les

moyens d’y arriver tout en respectant certaines contraintes. Zone des possibles? Sur quoi puis-‐je laisser une marge de manœuvre pour la participation aux décisions? ü  les modalités de mise en œuvre, la zone d’application? ü une partie des ressources (équipement, nombre de

collaborateurs, temps alloué, …)? ü qui va être responsable de quoi, à qui doit-‐on rapporter et vers

qui se tourner quand il y a un problème? ü  les bénéfices que les collaborateurs impliqués pourront en tirer?

a) Préparer la consultation: mon objectif, la « zone des possibles »

92

b) Solliciter la consultation

1)  Informer sur la situation / contexte, expliquer le problème, exposer l’objectif que vous visez en tant que manager ou visé par le service / l’entreprise.

2)  Demander aux collaborateurs comment ils réagissent à ce projet et comment ils voient les choses à la lumière de leur propre expérience. Laisser le champ ouvert (ne pas commencer par dire « voila ce qui n’est pas négociable »). Laisser répondre et s’exprimer.

3)  Prendre note des problèmes soulevés, des réactions, des idées et suggestions pour pouvoir assurer leur suivi.

Méthode possible: Métaplan.

93

Méthode Metaplan

94

Ø  Tout le monde s’exprime, même les silencieux.

Ø  Tout le monde voit ce que dit tout le monde. Visualiser des discussions consiste à rendre visible pour le groupe toutes les contributions & pdv de la discussion.

Ø  Visualiser permet de les retenir, de les classer et de les regrouper.

Ø  Engendre des interactions fructueuses et vivantes, & garantit le débat égalitaire entre les participants.

Ø  Ne pas faire dans la même séance problèmes et solutions.

Ø  Durée: 1h à 2h. Ø  Max. 20 personnes.

Méthode Metaplan

95

Matériel: *  Grandes feuilles de papier Kraft ou paper-‐board. *  Grands Post-‐it verts, jaunes, orange ou rouge. *  Gros feutres de ≠ couleurs *  Gommettes (pour voter et prioriser à la fin).

Méthode Metaplan

96

*  Lancer la discussion par une question ouverte.

*  Chacun dispose de 5-‐10 mn pour rédiger (seul) ses Post-‐it.

*  1 seule idée par Post-‐it. Une idée > un mot-‐clé et < 3 lignes – ce qui n’est pas écrit est perdu.

*  Chaque participant présente à son tour ses Post-‐it (pas plus de 4 par participant). 30 sec. / Post-‐it.

Méthode Metaplan

97

*  L’animateur regroupe au fur et à mesure les Post-‐it par « famille » (des ensembles dont le contenu est similaire) en relisant les contenus. A la fin, il entoure chaque famille par un trait et donne un nom à cette famille.

*  Si des problématiques sont liées, il demande l’avis des participants et dessine des flèches.

*  L’animateur est neutre. Il ne prend pas partie (même s’il n’est pas d’accord). Il n’intervient pas dans la discussion mais régule la parole entre les participants.

*  En cas de désaccord entre 2 participants, l’animateur ne prend pas partie et se contente de mettre un éclair entre les 2 Post-‐it.

*  A la fin, les participants pondèrent l’importance des problèmes ou priorisent les solutions avec les gommettes (par ex. 6 gommettes par participant à distribuer comme ils veulent).

*  Prendre une photo des posters.

1.  Faire un retour sur la consultation, ce qui s’en dégage. Bien reformuler les différents aspects qui se sont dégagés, y compris les aspects critiques, pour que tous se sentent entendus.

2.  Si aspects posent problème, vous pouvez faire retravailler l’ équipe un 2ème round pour proposer des solutions.

3.  Une fois la décision prise, exposer l’option retenue et expliquer, comment vous y êtes arrivé, pourquoi vous avez choisi telle option plutôt que telle autre.

4.  Informer de ce qui va se passer après et du timing 5.  Remercier pour la participation.

C) Boucler la consultation

98

1.  Vous devez disposer d’un temps suffisant. La participation est plus difficile en situations d’urgence.

2.  Le bénéfice de la participation doit être supérieur à ses coûts. Il ne faut pas que le consultation / participation empêche les salariés concernés de réaliser leur travail (allouer un nombre d’heures / semaine) et organiser les suppléances si nécessaire.

3.  Le sujet de la consultation / participation doit intéresser les salariés, sinon ils risquent d’y voir une corvée supplémentaire.

4.  Tenir compte des compétences techniques des personnes qui vont être mises dans les groupes de travail et mettre ensemble des personnes pouvant communiquer entre elles.

5.  Les participants ne doivent pas avoir le sentiment qu’ils risquent de subir des conséquences négatives du fait de leur participations et suggestions.

6.  La participation se fait dans le secteur des personnes directement concernées et dans le cadre des « possibles ».

Conditions de réussite

99

EXERCICE PERSONNEL (sur feuille): q  Sur quoi pouvez davantage consulter vos collaborateurs aujourd’hui ?

q  Quels sont les espaces de consultation actuels que vous avez mis en place ? A créer ?

Comment développer la consultation ?

100

Un manager est responsable de mettre en place une nouvelle organisation / ou objectif / ou de résoudre un problème (prendre sujet réel). *  Le manager joue son propre rôle. *  Les autres jouent l’équipe.

Exercice: est-‐ce que je prends en compte le point-‐de-‐vue des autres?

101

Laisser du pouvoir d’agir à ses collaborateurs suppose une confiance dans les deux sens: que les collaborateurs osent aller dans l’autonomie dans un cadre organisé et rassurant et que le manager « ose la confiance »: 1.  Établir la confiance -‐ Cette confiance peut se construire par les actions

suivantes: ü  Partager l’information avec ses collaborateurs (rétention d’information =

outil de pouvoir ou infantilisation). La confiance repose sur la transparence et l’honnêteté de la Direction et du management.

ü  Définir clairement le cadre, les rôles et responsabilités de chacun (clarté des rôles) = les « règles du jeu ».

ü  Reconnaître les salariés quand ils obtiennent des succès et les soutenir quand ils font des erreurs (soutien et reconnaissance)

10 actions simples pour développer l’autonomie & participation aux décisions

102

2.  En tant que manager, encourager la prise de décision autonome chez vos collaborateurs. D’abord définir, en partenariat avec le collaborateur, la zone d’autonomie de manière claire en s’adaptant progressivement à son niveau de maîtrise (junior > senior). Rappeler les domaines où le collaborateur peut décider seul. En même temps, rassurer et affirmer votre appui, tant dans les succès que dans les échecs.

3.  Favoriser l’autonomie collective de l’équipe. L’autonomie ne doit pas être purement individuelle mais fonctionner dans le cadre d’une équipe, qui va jouer un rôle de régulation et de soutien. Ceci signifie d’élargir le cercle d’influence de vos collaborateurs qui doivent apprendre à se concerter non seulement avec le reste de l’équipe mais aussi avec les autres acteurs concernés.

EN SYNTHESE 10 actions pour développer l’autonomie &

participation aux décisions

103

4.  Diminuer, quand c’est possible, le nombre de contrôles & procédures dans l’entreprise. Faut-‐il qu’un manager, payé x € de l’heure, perde 15 mn pour autoriser un de ses collaborateurs à obtenir une souris d’ordinateur à 5 €? Faut-‐il qu’une dépense soit bureaucratiquement vérifiée par 3 services différents, alors que la plupart des personnes qui font semblant de se plonger dans le dossier n’en connaissent pas les tenants et aboutissants?

5.  « Oser la confiance » -‐ Faire confiance à ses collaborateurs. Les salariés passent plus de 1500 heures par an à faire leur travail et le connaissent en général assez bien. Les « resquilleurs » sont une petite minorité (3%). La grande majorité des gens est honnête et souhaite faire un bon travail, dès lors qu’ils partagent vraiment la vision de l’entreprise. Les entreprises qui « osent la confiance » ne semble pas le regretter (bonne performance économique. Ex. Gore, Harley-‐Davidon (1981-‐1999), Semco, FAVI, Chronoflex, Burtzoorg, etc.).

10 actions simples

104

6.  Changer de posture: en tant que manager, je peux avoir tendance à penser que je suis le seul qui « sait ». Je peux avoir peur de laisser échapper mon pouvoir et de ne pas tout contrôler. Attention au micromanagement et au contrôle excessif (control freak). Puis-‐je faire confiance? Je ne suis pas responsable de trouver moi-‐même toutes les solutions. Je dois amener mon équipe à proposer des solutions. Si je n’arrive pas à lâcher, coaching?

7.  Consulter: Dans votre périmètre, installer, chaque fois qu’il y a un projet, un problème ou un défi, des moments tour de table afin de récolter les différents pdv. Écouter les différents pdv et, une fois la décision prise, expliquer ce qui a été retenu des idées émises par votre équipe. Prendre le temps d’expliquer pourquoi. Consulter vos collaborateurs sur leur besoin d’autonomie et de participation.

10 actions simples

105

8.  En particulier, éviter de modifier les conditions de travail sans consultation. Les gens veulent être consultés pour ce qui les touche directement: espace de travail, méthode de travail, horaires, etc.

Lorsque je prends une décision qui va affecter l’organisation du travail et les tâches d’autres collaborateurs, je les consulte en amont pour recueillir leur avis à la lumière de leur expérience. Utiliser par exemple Metaplan pour voir les principales problématiques qui se dégagent. Tenir compte des remontées.

ü  Ne pas attendre la dernière minute pour consulter pour laisser le temps d’adapter.

ü  Ne pas prétexter de l’urgence pour ne pas pas consulter, car les problèmes générés vont probablement faire perdre plus de temps que le temps de la consultation.

10 actions simples

106

9.  Ecouter vraiment les idées des autres: chacun a envie d’être entendu.

Dans une discussion, au lieu d’écouter, j’ai tendance à préparer ma réponse, mon argument, mon objection.

ü  Je valide leurs idées en les reformulant, ü  je prends note ü  et j’assure un suivi des réponses (en faisant en sorte de

valoriser des suggestions et de retenir positivement au moins quelques idées).

10 actions simples

107

10.  Favoriser une « approche solution ». Quand un problème est soulevé, ne pas le nier, ne pas l’escamoter, ne pas condamner la personne qui l’a soulevé, mais encourager les personnes à explorer des pistes de solutions et à être forces de proposition.

10 actions simples

108

Nature de l’action

Objectif visé Auprès de qui? Quand?

Action 1

Action 2

Plan d’action personnel

109

favoriser!l’autonomie!&!la! participationauxdécisions€¦ ·...

Documents