百事的创新变革之路Ellen De Brabander, 营养食品全球高级研发副总裁，百事公司“从Go-Do，到Go-To”

那么在接下来的几分钟里面，我想要给大家介绍一下我们百事变革的过程。10 年前我们的研发部门，有一个所谓的”Go-Do”模式，如果说产品非常的受欢迎，我

们就会做一个新的口味、新的包装，或者是产品线的延伸。而随着互联网的到来，大家互相有新的方式来沟通，消费者开始去要求更多的东西，他们需要更多的营养产品，他们需要少糖、少盐少脂肪的产品，他们需要更高的相关性，和品牌有更好的联系，此外，他们要有更高的透明度。所以大而全的战略是不行了，因此百事就进行了自我颠覆，目标是成为推动业务发展的一个推手而不是追随者。

（图 1）

首先，我们有了一个很好的团队，有做生物学的、有做病理学的。也吸引了很多的新鲜血液，团队需要有不同的背景、不同的技能。其次，我们有了新的研究方向，现在我们关注得更加的全面，什么在影响消费者偏好，他们的口味和审美，食品的视觉效果，而且要更理解对消费者来说，便利的意义是什么，这是我们研究的一个重大调整。另外，我们有了新的研发战略。现在我们除了关注产品，也非常的关心平台的创新。

我们希望能有集中的大的平台创新，利用我们跨市场的能力，缩短创新的周期，扩大我们的市场。我们现在也有新的研发结构，从以前的分散，到现在的集中。以前是按照地区，现在是根据品类在研发。比如说休闲产品，我们在英国、墨西哥、上海和美国都有研发中心，而饮料研发中心在中东、荷兰。再者我们全球研发覆盖面也在扩大，英国中心主要是休闲食品以及农业的研发，德国

中心是蔬菜，俄罗斯是一些美食，在墨西哥也是休闲食品，上海是美国之外最大的全球研发中心，食品和饮料都做，上海现在是新产品包装中心。最后我们也对组织进行了创新，现在有大概 50％的创新是通过合作来开展的，我们和

大学、供应商、零售商等等各个渠道都在进行合作和创新。那么这样的变化对于百事和消费者有什么样的影响和含义呢？

1. 扩大产品组合，提供更多更好的产品。我们把产品分成这样三类，如图 2：对你好、对你更好、对你休闲有趣。百事现在有营养的品牌，主要是在第一类，这占销售的20％，实际上它也在增加。而研发现在也要来推动公司的业绩和利润，和业务部门和供应链一起来确定研发的目标。可以说，从只是烧菜的，变成了一个大厨师。我们现在的一个重点是要从产品创新转向平台的创新，有好的想法，马上就可以输出到各个市场来进行本地的应用。我们把它叫做全球本地化的战略，也就是全球的创意进行全

球的实施。

（图 2）

2. 更好的满足消费者需求。怎么样把薯片做得又薄又脆呢？这要结合深入的消费者洞察和技术支持，不同部门交叉和合作（图 3）。知道消费者要什么之后，通过三维建模，3D 打印等做一个满足消费者口味的薯片，再通过市场反馈进行调整后，去更好的满足本地的口味。在 25 年前这个技术推出的时候我们只能够推 2、3 个市场，但是现在 3 年的时间，一个地方研发出来的一个技术，一下子推广到了 25 个国家。再举一个例子是麦片，燕麦有利于健康，但是烧起来麻烦，怎样保证它的营养性同时又方便烧呢，现在就有了一个混合型的麦片，大概是减少了糖含量 50％，在杯子里用水泡一下就可以了，这样的一个混合型麦片，马上就可以应用到各个市场上去了。我们的变革，一个层面就是希望能够推进人类的可持续发展。百事在营养品上也是希望能够推动人类的可持续性，使人和动物有更长的寿命。我们的营养品，既有营养又有好的口味。

（图 3）

我们的研发也面临着挑战，要做到提供更多的产品、更多的便利和更好的质量，又不牺牲口味。百事可乐的科学家在这方面取得了很大的进展。从食品的材料看，从 2006 年到现在畅销的约 3000 吨产品中，减少了 2 万 2千立方吨的脂肪酸，饮料减少了 37 万吨的糖，现在我们有 50％的饮料都是低糖的，我们已经把卡路里量降低了约 15％，平均下来每一个产品含 65 克卡路里，我们在不断努力，把更多的脂肪、糖从产品中去除掉。百事的研发相对来说是比较成功的。我们的投资从 2010 年来不断增加，我们现在这个

品牌的价值是 220 亿，从 2006 年到现在已经上升了 30％，除此之外我们有大量的延伸品牌，它的价值是在 2.5 亿到 10 亿之间（图 4），他们在创新方面都做得非常的好。现在我们有越来越多的机会，来建立合作伙伴的关系，充分的利用外部的能力和资金，去实现我们的目标，同时我们也创造了很多的机会，能够实现可持续的、增量型的增长。

（图 4）