Feedback 360 gradiOvvero: cosa gli altri pensano di te

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Il feedback a 360 gradi è una modalità di concepire ed impostare il dialogo tra azienda e singolo dipendente che si fonda sulla comunicazione dei feedback dati da una pluralità di attori sul dipendente stesso. Si chiama feedback a 360 gradi poiché i feedback vengono richiesti a tutte le persone che per l’ appunto circondano l’ individuo coinvolgendo, il capo, i colleghi, i collaboratori ed i clienti (interni/esterni). A questi feedback si accoppiano in genere i self feedback che rendono possibile il confronto e l’ analisi delle discordanze.

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Lo sviluppo, inteso sia quale momento di Valutazione delle potenzialità che quale Orientamento e Formazione del personale verso i diversi sentieri di carriera esistenti in azienda, rappresenta di sicuro l’ ambito dove tale prassi trova il più naturale sbocco.La comunicazione dei punti di forza e di debolezza del profilo di competenza del valutato rispetto ad un profilo atteso, se opportunamente condotta infatti, consente a ciascuno di acquisire consapevolezza del modo in cui si è percepiti e rappresenta il primo passo nella direzione di un percorso di sviluppo e di cambiamento.

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Lo strumento principe del feedback a 360 gradi è di sicuro il Questionario, che garantisce oltre che l’ anonimato, la gestione rapida e snella del feedback stesso. Le domande del questionario devono riferirsi a comportamenti concretamente osservabili, e non a tratti della personalità, perché non è su questi che si chiede normalmente il feedback..

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Una prima regola di fondamentale importanza è che le competenze scelte quali elementi su cui si chiede di dare il feedback siano ben legate agli obiettivi aziendali. Una seconda regola concerne la possibilità per chi riceve il feedback di comprenderne l’ utilità per il suo sviluppo. Affinché ciò possa accadere esso non dovrà riguardare tratti di personalità ma comportamenti osservabili e modificabili.Una terza regola infine concerne la necessità di far seguire dei piani di sviluppo alla comunicazione del feedback: qualora infatti alla restituzione del feedback non segua una programmazione delle azioni utili a sanare i punti di debolezza è assai probabile che il feedback non sortisca alcun effetto di sviluppo o peggio ancora sia considerato uno dei tanti modi dell’ azienda di veicolare le sue azioni gestionali.

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Al di là delle regole generali anzidette alcuni accorgimenti appaiono più rilevanti di altri nella modalità pratica di porgere il feedback. Una prima considerazione concerne la relazione tra chi propone il feedback e chi lo riceve ponendo attenzione all’ evitare delle contrapposizioni dirette, sicure vie per la non accettazione dei contenuti proposti. Per scongiurare tale eventualità ed al contrario per favorire l’ instaurarsi di una relazione di partnership è consigliabile che a dare il feedback non sia alcuna delle persone coinvolte con il valutato ma se possibile un consulente esterno o un tutor aziendale comunque scevro da relazioni di lavoro con il valutato stesso. Fatta salva questa condizione riteniamo importante che affinché il feed back sortisca un effetto positivo sia in più occasioni sollecitato il parere del valutato ponendo domande non solo sul grado di concordanza con le valutazioni espresse ma soprattutto sull’ utilità di un eventuale cambiamento.

Un’altra modalità, semplice ed efficace, consiste nel consegnare il feedback report direttamente all’interessato, che trarrà le sue conclusioni.

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Rocky Mountain

Questa è la home page del sistema

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Rocky Mountain

Qui inserisci user e password

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Qui ricevi le prime istruzioni su come dare il

feedback, e puoi accedere all’inserimento dei

gruppi oppure iniziare il feedback

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Questa è la continuazione

della schermata precedente

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Questa schermata ti consente di

accedere al questionario

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Questa è la schermata dove inserisci i gruppi che

devono dare il feedback

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Report: Questo documento riassume i diversi feedback forniti da colleghi e capo riportando le loro risposte sotto forma di grafici.

Il feedback è organizzato in due sezioni. Ciascuna sezione riporta i grafici che riassumono le risposte fornite da coloro che hanno compilato il questionario, per ciascuna delle competenze indagate.

Sezione Uno La sezione uno spiega come la persona è percepita,

mostrando: il confronto grafico tra le medie delle percezioni dei colleghi,

la percezione del proprio superiore e l’auto percezione, per ciascuna competenza indagata nel questionario;

il confronto numerico in forma di tabella tra le medie delle percezioni dei colleghi, la percezione del proprio superiore e l’auto percezione, per ogni domanda dell’Area di Competenza. Viene inoltre riportato il numero di NR (non risposte) per ogni Area di Competenza.

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Auto Percezione

Percezione Capo

Media Percezioni Colleghi

0.000.501.001.502.002.503.003.504.004.505.00

4.00

2.07

2.22

Leadership Profile / Guida delle Persone

Questo è un esempio di

output. Il report completo

contiene molti altri dettagli

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Auto Percezione

Percezione Capo

Media Percezioni Colleghi

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.004.00

1.93

2.04

Commitment & Action / Impegno e Azione

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La sezione 1 continua con i grafici di tutte le competenze che si è deciso di indagare. Nel casi di Rocky Mountain sono 8.

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Sezione DueIn questa sezione, troverài un grafico che

mostra il quadro d’insieme del confronto tra auto percezione, le medie delle percezioni dei colleghi, e la percezione del proprio superiore, su tutte le aree di competenza.

Tutte le informazioni riportate vogliono contribuire a fornire maggiore consapevolezza dei propri punti forti e per poter lavorare sui propri punti deboli.

Nell’ultima pagina del Report vengono mostrati eventuali commenti aggiuntivi delle persone che hanno risposto al feedback 360 on line

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0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

4.00

4.00

4.00

4.00

4.00

4.00

4.00

4.00

2.07

1.93 2.

33

1.94 2.

20

1.92

1.55 1.

862.22

2.04 2.15 2.

30

1.95

2.40

2.01

1.81

Grafico di Sintesi

Auto Percezione

Percezione Capo

Media Percezioni Col-leghi