Инструмент обратной связи

Бонус для слушателей методологического модуля Team-building для программ USIB,

а также для тех, кто использует в своей работе руководителя стиль «Обучение»

по Гоулману

1

С МЕТОДОЛОГИЧЕСКОЙ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ

Справедливости и системности ради рассмотрим все возможные варианты обратной связи

Даешь цикл обучения Колба с рассмотрения теоретических концепций!

2

Обратная связь в тренинге [1]

• Межличностная и опосредованная техническими устройствами (с точки зрения источника получения информации для анализа)

• Намеренная и ненамеренная (сознательно передаваемая или непроизвольная)

• Вербальная и невербальная (относительно средств передачи)

3

Обратная связь в менеджменте [2]

Обратная связь = знание о результатах, используется для повышения эффективности образовательного процесса. Позволяет сохранять необходимый уровень информированности сотрудника о его соответствии требованиям и стандартам компании и облегчает постановку целей для повышения профессионализма сотрудника.

Самое близкое к позиции автора определение 4

Оценка 360-градусов (обратная связь от всех клиентов) [3]

Сотрудник

Непосредственный руководитель

(внутренний клиент)

Топ-менеджер (Внутренний клиент)

Поставщик (внешний клиент)

Потребитель, клиент организации (внешний

клиент)

Сотрудник другого отдела (внутренний

клиент)

Участник рабочей команды (внутренний

клиент)

Вышестоящий руководитель

(внутренний клиент)

5

Про какой вид ОС дальше пойдет речь?

• Вербальная обратная связь в ситуации обучения от непосредственного руководителя сотруднику, задачи такой обратной связи – см. слайд 4

6

ИТАК, ДАЕМ ЭФФЕКТИВНУЮ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ

Когда? Где? Как?

Если все-таки есть вопрос «Зачем» - см. слайд 4

7

А в чем, собственно, сложность?

8

• Для большинства руководителей самая неприятная обязанность – давать обратную связь сотрудникам.

• Многие руководители игнорируют этот высокоэффективный инструмент

• Почему? Есть 3 причины…

ОС = неприятная обязанность. Причина №1

9

• Очевидно, что указывая сотрудникам на ошибки и неэффективные решения, руководители чувствуют усиление сопротивления со стороны сотрудника, вместо улучшений

ОС = неприятная обязанность. Причина №2

10

• Сотрудники не всегда могут воспринять обратную связь как конструктивную и способ улучшить свои результаты, скорее они думают, что это придирки и критика со стороны руководителя. Как следствие они либо возвращают злость руководителю, либо вымещают ее на ком-нибудь другом

ОС = неприятная обязанность. Причина №3

11

• Наконец, как правило, у сотрудника есть своя собственная оценка компетентности. И согласно статистическим данным, сотрудники самостоятельно оценивают компетентность в 75% случаев на порядок ниже, чем их руководители. Т.е. даже если руководитель дает позитивную обратную связь, сотрудник склонен воспринимать ее как негативную

12

• Так все-таки, как сделать Обратную связь эффективным инструментом руководителя?

Когда? [4]

• Как можно быстрее, а лучше сразу же после ситуации / действия / решения

• Позитивная – тем более!

13

Где? [4]

• Индивидуально – с глазу на глаз, особенно если хотим сохранить сотрудника в команде

• «Публичные порки» демотивируют в 99% случаев – особенно если Ваш основной стиль «принуждение» по Гоулману.

14

Как? 4 базовых правила

Фокусируйтесь на конкретике ситуации

Придерживайтесь позиции: мягко к человеку – жестко к проблеме

Давайте обратную связь во-время

Для негативной – говорите про то, что человек действительно может исправить

15

Как? 4 базовых правила

16

Фокусируйтесь на конкретике ситуации

Обратная связь должна быть конкретной, а не общей. Получатель Вашей обратной связи должен понять, что именно послужило причиной Вашей обратной связи.

Говорите хотя бы так:

«Я обеспокоен Вашим отношением к работе, Никита. Поскольку вчера Вы на 10 минут опоздали на оперативку, и кроме того не подготовили предварительный отчет, который мы планировали обсудить на оперативке, а сегодня Вы хотели бы уйти раньше с работы, потому что у Вас запись к зубному врачу» вместо

«Вы плохо относитесь к работе Никита»

Как? 4 базовых правила

17

Мягко к человеку – жестко к проблеме

В любом случае – не переходите на личности, особенно когда речь идет о негативной обратной связи, связанной с зонами роста сотрудника

Обратная связь не должна быть оценочной или осуждающей.

Давайте обратную связь по ситуации, поведению, решению, компетентности, профессионализму.

Используйте базовое правило переговоров – мягко к человеку, жестко к проблеме.

Если конечно вы ориентированы на сохранение отношений и рост сотрудника

Как? 4 базовых правила

18

Давайте обратную связь во-время

Очевидно, что обратную связь нужно давать «по горячим следам»

Даже на следующий день после события Ваша обратная связь может скорее привести сотрудника в замешательство и Вы не получите того результата к которому стремитесь – повышение личной эффективности сотрудника.

Как? 4 базовых правила

19

Давайте обратную связь во-время

Очевидно, что обратную связь нужно давать «по горячим следам»

Даже на следующий день после события Ваша обратная связь может скорее привести сотрудника в замешательство и Вы не получите того результата к которому стремитесь – повышение личной эффективности сотрудника.

Источники

1. Психология менеджмента // под. Ред. Проф. Г.С. Никифорова. 3 изд.

2. Human Resource Management by Lloyd L.Byars, Leslie W. Rue. 6 edition

3. Organiztional Behaviour by Stephen P. Robbins. 9 edition

4. Human Resource Management by Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck and others. 3 edition

20