FGV

Negociação e Administração de Conflitos

Prof. Murilo Alambert

1

Programa1. Introdução

2. Os Elementos da Negociação

3. As Etapas do Acordo

4. Os Fatores de Poder nas Negociações

5. Estratégias e Táticas de Negociação

6. Comunicação, Assertividade e Linguagem Corporal

7. Estilos de Negociação

8. Anexos

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Negociação Negociação depende fundamentalmente de

relacionamento.

Relacionamento: presença de três elementos: Comunicação, Razão e Emoção.

O sucesso nas Negociações depende da maneira como consideramos e harmonizamos estes três elementos.

3

Fisher & Ury:

“Negociação é um processo de comunicação que tem o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta.”

Negociação envolve habilidades humanas: relacionamento interpessoal, percepção, capacidade de

persuasão... e habilidades técnicas

gerenciamento de processo, administração do tempo, busca de informações, escuta ativa ... entre outras

Negociação: Conceitos

4

Os Elementos da Negociação

5

Três conceitos centrais para as Negociações

• MAANA: Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo

• Valor de Reserva:

é o valor no qual você se torna indiferente a entrar ou não em acordo com a outra parte;

pode assumir o fomato de um valor mínimo ou de um valor máximo a ser aceito

• ZOPA: Zona de Possíveis Acordos

6

Os Elementos da Negociação

Interesses

Opções Critérios

Alternativas“MAANA”

Comunicação

Relacionamento

Compromisso 7

Os sete elementos da negociação– interesses: razões pelas quais exigimos algo; o acordo tem que

satisfazer os interesses

– opções: gama completa de possibilidades pelas quais as

partes podem chegar, teoricamente, a um acordo; um acordo é

melhor se explorar todo o potencial de ganho mútuo potencial da

situação

– legitimidade: percepção de quão justo é um acordo; o acordo

deve ser baseado em parâmetros, critérios ou princípios

externos, além da vontade de cada uma das partes

– alternativas: são as possibilidades de caminho que cada parte

tem se não chegar a um acordo8

Os sete elementos da negociação– compromissos: declaração verbal ou escrita sobre o que cada

uma das partes fará ou deixará de fazer; devem ser duráveis!

– comunicação: a qualidade da comunicação depende do nível de

entendimento mútuo e da eficiência do processo; pode haver

discordância quanto ao conteúdo da mensagem, mas não com

relação ao seu entendimento;

– relacionamento: um forte relacionamento de trabalho dá poder

às partes para negociarem bem suas diferenças; temos que

pensar sempre em melhorar o relacionamento, jamais em

piorar o relacionamento9

E...mensurando os Resultados de uma Negociação • Relacionamento: o processo de negociação ajuda a criar ou melhorar

o relacionamento?• Comunicação: as conversações sobre o acordo são produtivas?• Interesses: os interesses estão sendo atendidos a um nível aceitável,

tolerável ou intolerável? • Opções: estamos procurando por soluções inovadoras e eficientes,

que propiciem ganhos conjuntos?• Legitimidade: estamos utilizando critérios objetivos para avaliar as

opções de maneira que ambos os lados possam justificar os acordos?• Alternativas: estamos avaliando o acordo com relação a uma melhor

alternativa a um acordo negociado? • Compromisso: ambos os lados estão preparados para implementar o

que foi acordado?

10

Posições são exigências das partes:

dinheiro;

números;

cotas;

produtos;

pessoas;

descontos.

Interesses e Posições são coisas diferentes

Posição = O quê?.11

Aspectos Tangíveis da Negociação• Itens substantivos

• Itens pragmáticos e visíveis

• Pontos sobre os quais residem os conflitos de interesse

• Em geral, as pessoas focam prioritariamente os itens

tangíveis ao planejar, preparar e atuar numa negociação.

• Exemplo de itens tangíveis: preço a ser pago por um

bem, taxa de juros de um empréstimo, número de itens

comprados, prazo e condições de entrega de pedidos,

cláusulas contratuais, etc. 12

Os Interesses são subjacentes às posições;

São as razões pelas quais elas estão exigindo algo: necessidades;

aspirações;

preocupações;

esperanças;

desejos;

receios e temores.

Interesses = Por quê?.13

• Relacionados aos aspectos psicológicos da negociação;

• São itens menos visíveis!• Incluem “vencer”, “sair-se melhor do que o

oponente”, “manter uma tradição precedente”, “parecer forte”, “ser justo com ambas as partes”, etc.

• Muitas vezes uma negociação falha devido ao não atendimento dos aspectos intangíveis.

• As pessoas podem não estar atentas ou não ter definido anteriormente os pontos intangíveis que estarão envolvidos na negociação.

Aspectos Intangíveis da Negociação

14

Interesses x Posições

“a conciliação de interesses, em vez de posições,

funciona por dois motivos. Primeiro, porque, para cada

interesse, geralmente existem diversas posições

possíveis e capazes de satisfazê-lo....

E também porque, por trás das posições opostas, há

muito mais interesses em comum do que conflitantes.”

(Fisher, Ury & Patton).15

1912... Campanha presidencial de Teddy Roosevelt... Uma foto utilizada sem autorização em 3 milhões de panfletos... e agora?

As Etapas da Negociação

17

As etapas da negociaçãoPreparar

Explorar

Testar e Trocar

Fechar e Amarrar18

As Etapas do Acordo

Etapa 1. Preparar a si próprio

Identificar os interesses e alternativas (seus e de todas as partes)

Coletar o máximo possível de informações Planejar sua estratégia e sua tática de apoio:

Estabelecer e priorizar objetivos, definindo uma agenda de assuntos a serem abordados

Relacionar as questões: formar pacotes Determinar quais concessões pode fazer e quais precisa

ter em troca

19

Preparação...

20

Etapa 2. Explorar as necessidades de cada um Na etapa de exploração você se encontra frente a frente com a outra parte:

Esclarece as suas necessidades e as da outra parte Testar suas hipóteses Promove a harmonia para criar um clima onde todos

ganham Comunica sua posição receptiva Aprender sobre a posição receptiva da outra parte

As Etapas do Acordo

21

Etapa 3. Testar e Trocar propostas

Fazer propostas tentativas para saber onde o outro

lado fará concessões

Reordenar as propostas rejeitadas para uma forma

mais aceitável

Negociar e trocar as concessões

As Etapas do Acordo

22

Etapa 4. Fechar o Acordo e Amarrar as Pontas SoltasPara evitar fazer concessões demais, termine o processo de barganha:

Um fechamento aceitável e com credibilidade

Confirmar exatamente o que foi combinado

Resumir os detalhes do acordo por escrito

Concordar com um plano

para resolver possíveis diferenças.

As Etapas do Acordo

23

A fórmula do sucesso em uma negociação

S = T I PSucesso = Tempo x Informação x Poder

24

Os Fatores de Poder nas Negociações

25

Poder na negociação

26

Fatores de Poder na Negociação Um Fator de Poder na Negociação é um elemento que pode aumentar

ou diminuir significativamente a capacidade do negociador em alcançar seus objetivos.

Fatores de poder numa negociação: 1. Natureza e Tipo de Informação disponível

2. A Presença da equipe e o suporte prestado

3. O apoio daqueles a quem você representa

4. Dinheiro!!!

5. Tempo e prazo final

6. Fatores de legitimidade derivados de um contexto organizacional

7. Alternativas / Opções ao acordo que está sendo negociado

8. Habilidades técnicas no campo de conhecimento objeto da negociação

9. Qualidades pessoais do estilo e personalidade do negociador

Qualidades Pessoais do Negociador• Perseverança: expor o ponto de vista de maneira eloqüente,

– estruturar a argumentação, ter as informações corretas– forte conteúdo racional, boa comunicação (“olho-no-olho”, voz clara)– compromisso pessoal com os objetivos.

• Tenacidade: não aceitar um “não” como resposta. – As crianças são excelentes negociadoras! – A tenacidade nos ajuda a descobrir que existem muitas expressões do

tipo “talvez”, “é possível” ou “depende” por de trás de um primeiro “não”.

• Integridade e caráter: excelente reputação de confiança, – honestidade e princípios e valores expostos com clareza. – Torna as pessoas confortáveis em negociar com você, – Concede um poder considerável na negociação.

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Planeja Múltiplas Opções

Conhece oTema

Tem Moedas de Troca

Foca no Relacionamento

Faz Perguntas Sabe Ouvir

Testa oEntendimento

SumarizaFrequentemente

Entende os Sentimentos

Avalia SuaPerformance

Pensa a Longo Prazo

Características do bom negociador

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Estratégias e Táticas de Negociação

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Estratégias de Negociação

• Duas perguntas fundamentais:

– O resultado quantitativo da negociação é muito importante para nós?

– O relacionamento entre as partes é muito importante para nós?

• Com base nas respostas obtidas, SIM ou NÃO, podemos estabelecer 4 estratégias gerais.

31

Estratégias de Negociação

O resultado émuito importante?

O relacionamento entre as partes é muito importante?

SIM

NÃO

SIMNÃO

COMPETIÇÃO COLABORAÇÃO

SUBORDINAÇÃOEVITAR

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• Colaboração com Confiança: quando resultados e relacionamento são muito importantes.

– Estratégia conhecida como Integrativa ou Ganha-Ganha;

– Ambos os lados se esforçam para estabelecer um relacionamento

aberto, com comunicação clara, boa vontade, com confiança e

compartilhamento das informações.

– Os pontos a serem negociados são tratados como “problemas a

serem resolvidos” e não como disputas.

– Para relacionamentos entre casais, colegas no ambiente de trabalho

ou clientes e fornecedores, a colaboração com confiança é mais

indicada.

33

• Subordinação Aberta: A prioridade está no relacionamento e não nos resultados alcançados. – Estratégia de acomodação. – Neste caso evitamos uma negociação agressiva para deixar o outro

lado “feliz”, concedendo o que eles querem para manter um bom relacionamento.

– Por quê escolher esta estratégia?

– podemos estar com o foco não em resultados substantivos que estão sendo negociados, mas em outros pontos que serão negociados no futuro;

– estamos trocando um valor neste momento por uma posição melhor no futuro.

– é difícil trabalhar dentro desta estratégia; é preciso haver um ambiente de confiança para podermos acreditar que no futuro, quando itens mais importantes devem ou podem ser discutidos, estejamos numa posição substancialmente melhor na negociação. 34

• Competição: A prioridade está nos resultados da negociação e o relacionamento futuro não é importante. – Geralmente observa-se a utilização de táticas competitivas, e a

ética não é muito respeitada. – Os dois lados acabam por reforçar mutuamente as posturas

competitivas e defensivas, buscando evitar as investidas do oponente.

– Os resultados geralmente são ruins para ambos os lados. – Para evitar a instalação deste tipo de ambiente carregado de

conflitos, é preciso comunicar claramente os objetivos e estratégias que vão ser seguidas no início da negociação, deixando evidente os prejuízos advindos da postura competitiva.

35

• Evitar Ativamente: Não há interesse no resultado ou no relacionamento.

– O negociador entende que muito pouco pode ser ganho a partir da negociação, e evita dispender energia e recursos na negociação.

– A recusa a negociar é uma forma ativa e agressiva, mas existem outras formas de tratar a outra parte de maneira socialmente mais aceitável (não marcar compromissos, não levantar grandes objeções ou preocupações, focar a atenção em algum ponto mais produtivo, etc.).

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Matriz Situacional e Decisões EstratégicasSituações Deve Tomar a

Iniciativa?Como iniciar? Estratégia de Concessão

Subordinação Ativa: Relacionamentos como casamento, amizade ou equipe de trabalho.

Sim. Generosamente. Adaptação ou transigência justa.

Colaboração: Preocupações Balanceadas (sociedade em negócios,joint venture ou fusão).

Quando estiver na dúvida, não. Mas, pode tomar a iniciativa se estiver bem informado.

De uma maneira justa:a mais alta ou a mais baixa oferta, apoiada por argumentos apresentáveis.

Grandes concessoes para pequenas questões e pequenas concessões para as grandes questões; Pense todas as opções e apresente vários pacotes ao mesmo tempo.

Competição: Transações com o mercado, venda do apartamento ou do carro, divórcios.

Quando estiver na dúvida, não. Mas, pode tomar a iniciativa se estiver bem informado.

De uma maneira otimista:a mais alta ou a mais baixa oferta, apoiada por argumentos apresentáveis.

Firmeza. Faça poucas concessões em quantias decrescentes até chegar ao ponto de fechamento do acordo.

Evitar: Coordenação tácita; entrocamento de rodovias ou assentos de aviões.

Sim, mas evite o conflito, se possível.

Faça o que for necessário para solucionar o problema.

Adaptação / Flexibilidade.

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Estratégia de Negociação Competitiva• Objetivos de curto prazo, sem se importar com as consequências

do acordo para o relacionamento entre as partes. • Crença em que os objetivos das duas partes são incompatíveis;

quanto mais o outro lado obtém, menos eu obtenho. • A ênfase da negociação está nos aspectos tangíveis: preço,

prazo, taxas, termos e outros aspectos substantivos. • Existem razões para acreditar que o outro lado vai utilizar uma

estratégia competitiva, o que legitima a necessidade de ser competitivo também, para proteger a si mesmo, ou para antecipar a estratégia competitiva da outra parte.

Perde e ganha na negociação: 38

Estratégia de Negociação Competitiva• Utilizada por negociadores inexperientes, ou que possuam

pouca ou nenhuma experiência em negociação.

• Os elementos típicos da negociação competitiva são aqueles definidos para uma barganha:– o alvo;– o ponto de resistência; – a proposta de abertura; e – a alternativa ao acordo.

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Estratégia de Negociação Competitiva

Máximo que o comprador

aceita pagar

Mínimo que o vendedor aceita

receber

Esta negociação vai fechar? E esta negociação, vai

fechar?Mínimo que o vendedor aceita

pagar

Máximo que o comprador

aceita receber

40

O problema conjunto de criar e reivindicar

valor

Valor do acordo para A

Valor do acordo para B

Preço de reserva para

A

Preço de reserva para B

Para criar valor você precisa revelar

informações sobre seus interesses – mas revelar seus interesses pode colocar você em

desvantagem ao reinvindicar valor

Por trás de posições opostas existem

interesses que são comuns e

compatíveis, assim como existem

conflitos que podem ser resolvidos ou não

Distribuição de valor para A e B

A reivindica valor

B reivindica valor

41

Processo de barganha

Abertura

Proposta “Especial”

Retroceder

Rearrumar a proposta

Melhor proposta

Só para você

Proposta final

“Essa é a minha proposta final!”

“É pegar ou largar!”

Última proposta final

MAANA

Acordo!

MAANA

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Negociação Competitiva: Mandamentos• Descobrir se existe a zona de negociação• Descobrir os pontos de máximo ou de mínimo da outra

parte• Nunca violar o ponto de máximo ou de mínimo• Nunca revelar o alvo ou o ponto de máximo ou mínimo• Poucas e pequenas concessões, sempre. • Faça-os conceder o máximo, enquanto você concede o

mínimo possível (para isto é preciso muita experiência!)• Afastar a primeira proposta de onde você quer

realmente chegar• Nunca aceitar a primeira proposta!

43

Técnicas de Negociação Competitiva• Foco apenas no acordo: não leva em consideração o futuro!

• Obter o máximo de informação possível sobre o oponente: estratégia reativa.

• Ofertas iniciais tão altas ou baixas quanto o possível.

• Seguir ao máximo o alvo e ponto de resistência original.

• Poucas e pequenas concessões, sempre.

• Nunca revelar o alvo ou o ponto de resistência.

• Faça-os conceder o máximo, enquanto você concede o mínimo possível (para isto é preciso muita experiência!).

44

Técnicas de Negociação Competitiva• Propostas baixas ou extremas para minar a confiança do oponente.

• Utilizar a emoção: ser irracional!

• Atrasos providencias e tempo jogado fora: utilizar o tempo como fator de pressão.

• Compromisso extremo com a própria estratégia: utilizar o silêncio, ser inflexível, sem concessões, até mesmo recusando-se a negociar. Pode parecer até que um desastre vai ocorrer se o outro lado não ceder!

• Ser persistente no pedido de concessões: sempre pedir mais alguma coisa (tática do “só mais um pedacinho”).

• Utilizar a retaguarda ou os representados como arma competitiva: autoridade limitada!

45

Estratégia de Negociação Colaborativa• A estratégia de negociação colaborativa deve trabalhar no sentido

de tornar-se um método de resolução de problemas e não num

conflito de posições.

• Os pontos chave desta estratégia são:

– Cada parte precisa entender e estar compromissada com o

entendimento das necessidades e objetivos da outra parte.

– Cada parte tem que estar compromissada com o estabelecimento de

um fluxo livre de informações.

– Cada parte tem que estar compromissada com o alcance da melhor

solução possível, uma solução que satisfaça as necessidades e

desejos de ambos os lados. 46

Como podemos descobrir se a melhor estratégia é a de Negociação Colaborativa?

• Devemos encontrar as seguintes características:

– Os negociadores possuem objetivos de longo prazo, logo necessitam

incrementar a qualidade de seu relacionamento com vistas ao trabalho

futuro

– Os negociadores acreditam que seus objetivos não são excludentes,

que eles são fundamentalmente compatíveis

– Os negociadores sabem levar em consideração - e valorizam - os

aspectos intangíveis da negociação,

– Valorizam suas reputações, orgulho, princípios, a qualidade do

relacionamento, o senso de justiça: promoção de um clima de confiança,

colaboração, abertura e a habilidade de comunicar e buscar a solução dos

problemas de maneira eficiente e eficaz. 47

Década de 1930Frase de Einstein numa negociação por uma posição de

Pesquisador-Chefe em Princeton: “Pretendo um salário anual de US$ 3 mil, mas aceito o que

oferecer, se você considerar que eu posso viver com menos...”

Barganha Posicional: qual estilo você adotaria?

Afável Áspero Solução

Os participantes são amigos Os participantes são adversários Os participantes são solucionadores de problemas

A meta é o acordo A meta é a vitória A meta é um resultado sensato, atingido de maneira eficiente e amigável

Faça concessões para cultivar o relacionamento

Exija concessões como condição para o relacionamento

Separe as pessoas do problema

Confie nos outros Desconfie dos outros Proceda independente de confiança

Afável com as pessoas e com o problema

Áspero com as pessoas e com o problema

Afável com as pessoas e áspero com o problema

Muda facilmente de posições Aferre-se a sua posição Concentre-se nos interesses e não nas posições

Faça ofertas Faça ameaças Explore os interesses

Revele seu mínimo Iluda quanto ao mínimo Evite ter um mínimo

Aceite perdas unilateriais para chegar ao acordo

Exija vantagens unilateriais para chegar ao acordo

Invente opções de benefícios mútuos

Busque apenas uma resposta Busque apenas uma resposta Crie opções; decida depois

Insista no acordo Insista nas posições Insista em critérios objetivos

Ceda à pressão Exerça pressão Ceda aos princípios, não à pressão 49

Uma perspectiva diferentes do problema conjunto de criar e

reivindicar valor

Valor do acordo para A

Valor do acordo para B

Preço de reserva para

A

Preço de reserva para B

Para criar valor você precisa revelar

informações sobre seus interesses – mas revelar seus interesses pode colocar você em

desvantagem ao reinvindicar valor

Por trás de posições opostas existem

interesses que são comuns e

compatíveis, assim como existem

conflitos que podem ser resolvidos ou não

Criação de valor para A e B

A reivindica valor

B reivindica valor

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Mapa de Informações

O que nós não sabemos

O que nóssabemos?

O que eles não sabem?

O que eles sabem?

• Explorar os interesses• Identificar as opções

que geram valor

• Gerar sinergia • Explorar opções de ganhos

mútuos desconhecidas

• Estabelecer livre fluxo de informações

• Criar opções que possam gerar valor para a outra parte e que atendam aos nossos interesses

• Testar o entendimento• Explorar as opções de

gahos mutuos existentes

51

O ciclo Relacionamento-Acordo: o caminho usual

Confirma suspeitas e percepções

Redução da propensão ao risco

e da criatividade

Geração de umacordo combaixo valor

agregado

Subinveste norelacionamento

Restringe o fluxode informações

Confusão entre Acordo e Relacionamento Dinâmica entre adversários

Fogo cruzadoFoco nas posições

Baixa troca de informaçõesAmeaças ao relacionamento

52

O ciclo Relacionamento-Acordo:uma abordagem superior

Melhoria e reforçono entendimento

mútuo

Expansão do escopoda discussão

Geração de opçõesque agregam valor

superior

Melhora a confiança e a comunicação

Partilha informaçõessobre interesses

Separação do acordo do relacionamentoBusca de mais qualidade no

relacionamentoColaboração com criatividade

Acordos cada vez mais satisfatórios

53

Técnicas de Negociação Colaborativa• Todos na mesma sala!

• É muito difícil criar confiança em relacionamentos por e-mail ou telefone

• Arrume a sala para criar um espaço favorável à uma abordagem de resolução de problemas

• Identifique a ZOPA

• Troque informações, pergunte e pratique a “escuta ativa”

• Proponha Pacotes: Negocie vários itens simultaneamente, ao invés de negociar item a item

• Antes de assinar o acordo: estabeleça cláusulas de contingência e de revisões frente aos objetivos alcançados

54

Técnicas de Negociação Colaborativa• Orientação para satisfação das necessidades mútuas:

• Busque opções que criem ganhos mútuos

• Mantenha a negociação num plano de racionalidade e razoabilidade.

• Tenha boa vontade para realizar concessões.

• Observância de acordos.

• Separe as pessoas dos problemas.

• Foco nas Necessidades e Interesses e não nas Posições (porque nos queremos x o que nós queremos).

• Insistência em critérios objetivos.

• Estabelecimento de um fluxo livre de informações. 55

Da Estratégia Competitiva para a Estratégia Colaborativa

• Se o oponente é muito poderoso: – Proteger seu lado, não fazer concessões iniciais desnecessárias; – Desenvolver a MAANA;

• Se eles não querem negociar colaborativamente: – utilize questões abertas: porque? como? explique-me com mais

detalhes...; o objetivo é ir além dos interesses do opositor; – Apelar para uma terceira parte: é preciso saber como que ela resolverá a

questão! podem ser árbitros (escutam as partes e tomam uma decisão), mediadores (ajuda as partes a chegar num acordo) e juízes (se preocupam com a justiça do resultado);

• Se eles utilizam táticas desonestas? – identificar as táticas e preparar-se para minimizar seus efeitos;– estabelecer regras claras para a negociação; – tornar claro que você sabe o que está ocorrendo e que as consequências

para o outro lado podem ser ruins. 56

Ética na Negociação• Por que condutas não éticas ocorrem? • Existem muitas razões para comportamentos não éticos. Em

geral elas estão relacionadas aos seguintes aspectos:– Competição: “empurra” as pessoas para comportamentos que

podem ser inapropriados, além das fronteiras estabelecidas pelas regras

– Quando as regras não são claras, estes comportamentos tendem a acontecer com maior frequência e amplitude

– Cuidado com a “legitimação da desonestidade”: exagerar os objetivos, blefar periodicamente sobre as reais intenções, não contar “toda a verdade”;

– Para negociadores novatos é complicado separar a “desonestidade legítima” e a “desonestidade ilegítima”. 57

Tipos comuns de condutas não éticas• Exagero e transparência seletiva das informações

• Falsas Representações

• Falsificação: fornecer informações incorretas

• Falsas intenções (blefe): ameaças e promessas

• Decepção: construir uma lógica que leva o outro negociador a

chegar a conclusões errôneas

• Infligir dano direto ou intencional: violação mais severa da ética

– espionar e roubar informações do concorrente

– espalhar rumores, caluniar

– sabotar 58

Estilos de Negociação

59

CatalisadorCriativo, sempre com novas idéias, entusiasta dos grandes empreendimentos, empreendedor.

É a pessoa das coisas novas, dos grandes projetos e decisões.

Pode ser visto como superficial, irreal, estratosférico, em suas decisões e ações

ApoiadorConsidera que os seres humanos são mais importantes que qualquer trabalho;

Aprecia atuar sempre em equipe, procura agradar os outros, fazer amigos.

Pode ser visto como incapaz de cumprir prazos, desenvolver projetos, enfim mais como um missionário do que um executivo.

Suas decisões são mais lentas; sempre busca não melindrar a outra parte.

ControladorToma decisões rápidas, está sempre preocupado com o uso do seu tempo, com redução de custos.

Nas discussões não faz rodeios, vai direto ao assunto, é organizado, conciso, objetivo, sua meta básica é conseguir resultados.

Pode ser visto como insensível às pessoas, durão, carrasco, etc.

AnalíticoAdora fazer perguntas, obter o máximo de informações, coletar todos os dados disponíveis.

Sempre se preocupa em saber todos os detalhes de cada empreendimento antes de iniciar qualquer tarefa ou tomar qualquer decisão.

Pode ser visto como sendo perfeccionista, detalhista em excesso, procrastinador ...

60

Técnicas de Negociação: Foco no Cliente

61

Conversando com cada estilo...• Catalisador:

– reconhecimento; apelar para aspectos de novidade, singularidade, inovação, disponibilidade, ajudará no processo de negociação/comunicação.

• Apoiador:– procura a aceitação, alguém que o aceite sem julgar; neste caso a menção à

harmonia, ausência de conflitos, garantia de satisfação ajudará no processo de negociação/comunicação.

• Controlador:– as necessidades são de realização; tudo o que se relacionar com alcance de

metas, resultados, ganhar tempo e dinheiro, vencer, ser independente, ajudará no processo de negociação/comunicação.

• Analítico:– está sempre em busca de segurança e de certeza; fornecer-lhe os dados

disponíveis, alternativas para análise, decisões seguras, pesquisas sem fim, ajudará no processo de negociação/comunicação.

62

Suponhamos que você queira vender (ou comunicar) ao seu superior a idéia de fabricar um novo produto (um abridor de latas por exemplo).

Agora vejamos quais os argumentos que você poderia usar, dependendo do estilo do superior:

• Catalisador: "Seremos a primeira empresa no Brasil a fabricar esse tipo de abridor".

• Apoiador: "A produção do abridor servirá para motivar e integrar mais nossa equipe de produção".

• Controlador: "A fabricação do abridor nos permitirá utilizar todo o potencial da área de produção e aumentar em 5% a lucratividade da empresa dentro de três meses".

• Analítico: "O abridor que produzimos funcionará dos dois lados, abrirá garrafas e latas, será inteiramente de aço inoxidável, de peso muito leve, comparado aos produtos concorrentes será muito mais resistente".

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Lidando com os estilos...

CatalisadorÊnfase na inovação, criatividade, exclusividade, grandes projetos, idéias

Apoiador

Ênfase no trabalho em equipe, preocupação com pessoas, no bem estar geral, na eliminação de conflitos, problemas

Controlador

Ênfase em redução de custos, tempo, prazos, resultados, metas, independência em relação aos outros

Analítico

Ênfase em informações, dados, detalhes, perfeição, preocupação com o micro, segurança, garantia

64

Comunicação, Assertividade e

Linguagem Corporal

65

Comunicação verbal e não-verbal

What you do 55%

How you say it 38%

Impacto total da mensagem na abertura

Primeiro Impacto

66

Comunicação não-verbal

Sinais de receptividade

• Ele está inclinado para frente

• Ele balança a cabeça sinalizando positivamente

• Ele aumentou o contato visual

• Ele toca o queixo e a testa

• Ele descruza as pernas

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Sinais de não receptividade

• Ele gira o rosto em direção a porta

• Ele cruza as pernas

• Ele reduz o contato visual

• Ele cruza os braços

• Ele movimenta-se com nervosismo

Comunicação não-verbal

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Assertividade Não-Assertiva

Consistente, movimentos firmes dos olhos Olhar furtivo, relance

Olhar direto nos olhos Evitar olhar direto nos olhos

Olhos e cabeça firmes Movimentos excessivos dos olhos e cabeça

Boca relaxada Boca tensa, enrijecida

Mãos longe da boca quando fala Mãos cobrindo a boca quando fala

Engolir de forma normal e despercebida Engolir rapidamente

Movimentos e atenção concentrada

Coçar a cabeça, esfregar o pescoço, brincar com os cabelos, unhas, jóias, caneta, etc.

Roupa ajustada com naturalidadeRoupa parecendo desajustada, movimentos contínuos de ajuste de paletó, colarinho, gravata, etc.

Linguagem Corporal…

69

Assertividade Não-Assertiva

Postura ereta Apoiar-se ora num pé ora no outro, ou curvar-se para a frente

Ficar parado tranqüilamente ou com movimentos calmos Andar de um lado para o outro

Aperto forte de mão Aperto de mão sem firmeza

Mãos pousadas tranqüilamente sobre a mesa

Mãos tamborilando sobre a mesa, manuseando clipes ou esferográfica, rabiscando constantemente num papel

Mãos que não tocam o rosto Mãos tocando o rosto o tempo todo

Manter distância adequada Entrar em contato físico / tocar o tempo todo

Linguagem Corporal…

70

Mensagem Não verbal Interpretação Típica

Olhar diretamente nos olhos Amigo, sincero, extrovertido, seguro, autoconfiante, assertivo

Evitar o olhar nos olhos Frio, evasivo, indiferente, passivo, assustado, nervoso, complexo de culpa

Inclinar a cabeça Concordância ou entendimentoBalançar a cabeça Desagrado, choque, descréditoFechar o punho Raiva ou agressividadeAplaudir Aprovação ou prazerBocejar Aborrecimento, tédioLevantar o polegar Boa sorte, tudo de bom, positivo

Bater nas costas Encorajamento, congratulações ou consolo

Coçar a cabeça Confuso, desnorteado, descréditoSorrir Alegria, concordânciaMorder os lábios Nervosismo, medo ou ansiedade 71

Mensagem Não verbal Interpretação Típica

Bater o pé Nervosismo, irritação, birra

Colocar as mãos nos quadris Posição de desafio, discordância, raiva

Cruzar os braços Posição defensiva ou de desagrado

Levantar as sobrancelhas Descrédito ou surpresa

Fechar os olhos Desagrado, ressentimento, raiva, desaprovação

Aspirar forte pelas narinas Raiva ou frustração

Esfregar as mãos Nervosismo, ansiedade, contentamento

Relaxar na cadeira Autoconfiança ou descaso

Mexer-se na cadeira Aborrecido, nervoso, apreensivo, desatento

Curvar-se Inseguro ou passivo72

O ciclo Relacionamento-Acordo: o caminho usual

Confirma suspeitas e percepções

Redução da propensão ao risco

e da criatividade

Geração de umacordo combaixo valor agregado

Subinveste norelacionamento

Restringe o fluxode informações

Confusão entre Acordo e Relacionamento

Dinâmica entre adversáriosFogo cruzado

Foco nas posiçõesBaixa troca de informações

Ameaças ao relacionamento

73

O ciclo Relacionamento-Acordo:uma abordagem superior

Melhoria e reforçono entendimento

mútuo

Expansão do escopoda discussão

Geração de opçõesque agregam valor

superiorMelhora a confiança

e a comunicação

Partilha informaçõessobre interesses

Separação do acordo do relacionamento

Busca de mais qualidade norelacionamento

Colaboração com criatividadeAcordos cada vez mais satisfatórios

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