ALMOR S.A.

Liderar Equipos

PIDE XXXII - Sevilla

M. A. Oviedo

16/10/2010

José Luis Martí vs Manuel Acedo. Capacidad de interlocución. Gestión del Cambio organizacional. Gestión del conflicto.

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Manuel Acedo.

1.1 La Persona.

38 años, casado, tres hijos pequeños. Sin ahorros. Sin estudios. Persona de pocas palabras. Parece tener un carácter tímido. Rafael Carrero (mentor y gran amigo) le aporta seguridad.

1.2 El Profesional.

Dieciséis años en Almor S.A. (1.946 – 1.962) Sin estudios. Gran experiencia: Conoce todas las facetas técnicas de las obras. En

muchas ocasiones ha sido Jefe de Obra. Capacidad para supervisar tres obras simultáneamente, con presupuestos

de quince a cuarenta millones de pesetas cada una. Pasa por distintas Delegaciones de la Empresa. Al inicio del caso, es Jefe de Liquidaciones de la Delegación de Almor S.A.

en Alicante. Dirige y revisa las certificaciones de obra que se hacen en la

Delegación.

Rafael Carrero.

2.1 La persona.

45 años.

Gran amigo de Manuel Acedo.

2.2 El profesional.

Directivo de la compañía.

Ha hecho cumbre en esta empresa.

A consecuencia de no poder seguir subiendo, cambia de empresa.

José Luis Martí.

3.1 La persona.

29 años, casado, dos hijos. Cordial, voluntarioso, con empuje.

Muy amigo de Rafael Aranda, y éste de él. Se entienden perfectamente.

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3.2 El Profesional.

Ingeniero.

Trabaja en distintas edificaciones.

Dirige muy exitosamente durante un año una pequeña Delegación de la empresa.

Rafael Aranda.

4.1 La persona.

26 años.

Alto nivel de inteligencia, espíritu abierto y cordial, quizás un tanto entrometido a

veces.

4.2 El Profesional.

Aparejador.

Un año en la empresa.

Ha sido formado por la empresa para ejercer las funciones de planificación y control.

ALMOR S.A.

5.1 La empresa.

En 1.957 hay cambio radical en políticas de Dirección.

Se imparten cursos de formación.

Hay un grupo de hombres de la empresa que no comulgan con esta situación.

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EL CASO.

La adaptación al cambio: Negación. Ira. Negociación. Depresión. Aceptación.

Información contenida en el CASO Análisis y/o

Interpretación personal.

Cronología. Hecho. Implicados. Decisiones tomadas en el Área de Factor Humano.

Repercusión en Factor Humano.

1.946 Manuel Acedo empieza a trabajar en ALMOR S.A.

Manuel Acedo. Contratarlo. Empieza una carrera profesional basada en el trabajo duro y la experiencia.

Acaba la guerra civil, la economía española empieza a repuntar levemente, y las personas que hay son con las que se tiene que echar a andar.

Intervalo Manuel Acedo y Rafael Carrero ascienden profesionalmente

Manuel Acedo, Rafael Carrero y todos los demás.

Crecen profesionalmente haciendo las cosas a su manera. Están juntos y se apoyan mutuamente en lo profesional. En lo personal, Manuel Acedo depende del apoyo de Rafael Carrero.

Pues vale, se están dejando llevar por el día a día.

1.957 ALMOR S.A. Cambia radicalmente su política de empresa.

Toda la organización.

Se intenta profesionalizar aportando formación. Se contrata a los nuevos con criterios de profesionalización.

El cambio es percibido con recelo por un sector de los empleados al sentirse amenazados por el cambio del entorno.

Mala gestión del cambio organizacional, por ejemplo, al no hacer partícipes del mismo a la propia organización, posiblemente porque esas cosas se aprenden a posteriori y entonces nadie se lo planteaba.

Enero 1.962

Rafael Carrero discrepa abiertamente.

Rafael Carrero y Manuel Acedo.

Ninguna. •Rafael Carrero abandona la organización. •Manuel Acedo se queda solo después de haberse señalado de forma contraria a la empresa. •Manuel Acedo se siente tocado, duda de si mismo.

Rafael y Manuel vienen de la vieja escuela, sin formación reglada, y ven cómo la empresa se está llenando de gente con estudios que es valorada aparentemente por cosas que ellos no tienen. La empresa los valora por su experiencia e implicación, pero ahora parece que lo que le gusta son los niñitos con estudios que no saben subirse a un andamio. Están en las etapas de Negación e Ira.

Hasta Octubre de 1.962

Manuel Acedo está manifiestamente enfrentado con su entorno.

Manuel Acedo y el Delegado de Alicante.

Trasladar a Manuel Acedo a Málaga, a un proyecto nuevo de 100 millones de pesetas.

Manuel Acedo duda de si lo están trasladando como premio o como una separación de los demás.

•Por el lado de la empresa lo trasladan porque es incómodo donde está y porque es bueno en su trabajo, pero no le buscan una solución al problema de fondo posiblemente porque no ha sido diagnosticado. •Por el lado del trabajador, acaba de hacer una especie de negociación dado que le ofertan el cambio y lo ha aceptado.

Octubre 1.962

Se crea la Delegación de Málaga.

José Luis Martí y Rafael Aranda.

José Luis Martí es nombrado Delegado, y Rafael Aranda, Controller.

•José Luis y Rafael vienen juntos de otra Delegación, son amigos y hacen un equipo de éxito en lo profesional y con magnífica relación en lo personal. •Manuel Acedo se reafirma en su creencia inicial.

Ahora viene la etapa de la depresión. Poco participativo, escéptico, irónico, no aporta pudiendo hacerlo...

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Considera que la empresa no confía en él. Actitud recelosa.

Hasta Diciembre 1.962

Organización de la Delegación

José Luis Martí. Entre José Luis y Rafael organizan e informan al resto cómo funcionará la Delegación.

•Manuel Acedo no reacciona a los intentos de acercamiento de Martí. • Se vuelve hostil frente a Rafael Aranda al que posicionan “al lado”, pero que él lo percibe como “encima” cuando no como un “en vez de”.

•En la forma de abordar la organización de la Delegación se está reproduciendo el mismo esquema que la empresa aplicó al reorganizarse: yo tengo la solución y te hago depositario de la misma, hasta por escrito por si no te has enterado… (el receptor se siente hasta tonto…)

Ejecución de la Obra

Plan de Obra Rafael Aranda •Preparado y aprobado el plan de obra, Rafael instruye a Manuel Acedo sobre el mismo.

•No aportar las mejoras que ha detectado en el mismo.

•Manuel Acedo sigue en la etapa depresiva.

Ejecución de la Obra

Intervención de Aranda en la ejecución de la obra.

Rafael Aranda y Manuel Acedo.

Aparentemente ninguna.

•Aranda piensa que lo está haciendo lo mejor posible para que el trabajo se haga bien y pronto. •Manuel Acedo desprecia en público a Aranda.

Ni Aranda le ha dejado su sitio a Acedo ni Acedo habla y es claro, posiblemente porque no sabe qué le está pasando. Está confuso. No ha verbalizado el conflicto. Le cuesta horrores hablar.

Ejecución de la Obra

Conversaciones previas entre Martí y Acedo.

Martí y Acedo. Intentar que Acedo no trate mal a Aranda.

Acedo juzga de forma diferente a los dos intervinientes: • Aranda no merece estar ni demuestra cualidades. •Martí (el superior) es «buen chico».

Martí no está valorando a Acedo con objetividad ni siendo imparcial en su actuación dado que para él el problema no es por qué se llevan mal su amigo y Acedo. Ni Acedo es honesto en el fondo, porque tiene miedo de que Aranda le coma el terreno (de los dos, el que me pone nervioso va a hundir al otro).

Ejecución de la Obra

Conversación final.

Martí y Acedo. •Intentar acabar con la confrontación abierta entre Aranda y Acedo.

Martí sabe que necesita a Acedo para asegurar el éxito del proyecto. Acedo sigue cerrado en banda. Martí aprovecha para posicionar como jefe y responsable a Acedo.

Martí tiene la consecuencia de no haber gestionado bien en términos de factor humano la puesta en marcha de la Delegación.

Alternativas que se están valorando por la Dirección en este caso con vistas a resolver el conflicto planteado:

1. Traslado a otra Delegación de Manuel Acedo.

Entiendo que esta era parte de la solución que el Delegado de Alicante aplicó al trasladar a Málaga a Acedo. La consecuencia es que como el problema lo tiene el trabajador y las formas de hacer las cosas de la empresa, se reproducirá de nuevo y con más fuerza.

2. Conseguir lo ¿imposible? Cambio de actitud de Manuel Acedo.

Para ese cambio de actitud hay que identificar el problema en sus términos y exponer la situación a Manuel para que sea consciente de que se encuentra en la situación en la que se encuentra:

Porque, en el fondo, está dolido porque le han cambiado las reglas del juego: del ascenderás por méritos a se acabó la progresión por no haber estudiado.

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Porque está a la defensiva, pensando que le están queriendo anular, sin que haya motivos objetivos para pensar en ello. Porque el hecho de no hablar y guardar rencor dentro, no hace sino empeorar las cosas para él.

Porque hay que ser hombre y reconocer tanto los errores propios como los ajenos, y el no contar con él para organizar la Delegación no fue inteligente por no ser productivo para la empresa ni justo en términos de trato personal, dado que se le tenía que haber consultado si realmente se entendía que Aranda y él estaban a la par en el esquema de la organización.

Porque él tampoco ha hecho nada por mejorar profesionalmente en la línea que la empresa valora: mejorar su formación. Exponerle que hay una decisión tomada a nivel de política de empresa: crecer con profesionalización, se está contratando a gente con formación universitaria, pero está siendo honesta con quienes ya están dentro al darles la oportunidad de no quedarse atrás, cosa que Manuel Acedo ha hecho, quedarse atrás, sumarse al grupo de los inconformistas. Si realmente ya no es vida para ti el trabajar en este nuevo escenario, mejor plantéate seguir los pasos del amigo Rafael Carrero. Pero valora también que vas a tener la inmensa oportunidad de unir a tu experiencia conocimientos que son los que harán que te reafirmes en tus conclusiones o que te harán ver las cosas de forma distinta y mejorar aún más.

3. Despido del trabajador. Creo que con el pedazo de planteamiento que acabo de hacer, este escenario no se debería considerar. Miguel Angel Oviedo Salas. 16 de octubre de 2010