fi bcn apr 12 2016 product development monica rayo
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Multimedia Portals
+ Páginas vistas+ Usuarios registrados
- Coste de producción
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• 5 – 10 % mayores CPMs (casosespeciales de más del 50%)
•
Mayor retención y más facilidad para
nuevos adquisiciones
•
Incremento en volumen y frecuencia
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Implementation
Softlaunch
Fulllaunch (go to marketstrategy)
W 8/"1:2 X 8/"1:2 Y 8/"1:2
Z J&4.2[ J&4. W J&4.2
CAD
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Peak day: August 7th, with Brazilx South Korea during workinghours (in Brazil): 2 million video
sessions per hour .
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• Generamos nuevas fuentes de ingresostransformando sus contenidos en servicios
•
Agile Languages crea y añade información, análisis
de diálogos, vocabulario, ejercicios y demás
recursos pedagógicos alrededor de su programa
para convertirlo en una herramienta para aprender
un idioma mientas el usuario se entretiene• Hay 250M de personas aprendiendo inglés y 50M
español conformando un mercado de 1.000M USD•
Distribución masiva vía Telecom Operators,
Broadband & Media Publishers, Corporate &Institutional y Retail
• El producto final puede ser cobranded o marcablanca
•
Los ingresos generados se reparten entre la cadenade valor; distribuidor, Agile VAS y content owner
• Abiertos a valorar otras fórmulas de participación en
el negocio
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•
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Es absolutamente imprescindible probaren el mercado lo antes posible la
validez de nuestra propuesta de valor
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B0""&7 #& Q#&42
!
Optimizar el retorno total a la inversión en innovación!
Equilibrar riesgos asociados al lanzamiento de nuevos productos y servicios!
Adoptar o rechazar potenciales productos y servicios con suficiente información,
pero manteniendo la inversión en tiempo o recursos dentro de las capacidades de la
compañía
Productos y serviciosdesarrollados y
documentados para su venta
Ideas potencialmenteatractivas para implantar
como Productos/Servicios
de Agile Contents
Proceso de selección y concreción deideas en productos y servicios
Ideas descartadas
En el proceso, se van descartandoideas y reduciendo el número de las
que se implantan completamente
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Productos y serviciosdesarrollados para
su venta
Filtro 1 Priorización
inicial de Ideaspotencialmente
atractivas para implantar
como Productos/
Servicios de AgileContents
Ideas descartadas
ETAPA 11er análisis
interno de
viabilidad
técnica ycomercial y
apreciación
sobre
volumen y
plazos deinversión
ETAPA 2Evaluación del
concepto con
clientes
potenciales
ETAPA 3Evaluación de
mvp y
decisión final
de inversión
ETAPA 4Desarrollo de
Productos /
Servicios
Conceptos descartadas
Protoripos descartadas
Fuente
de
ideas
Fuente
de
ideas
Fuente
de
ideas
Fuente
de
ideas
Filtro 2Priorización y
descarte de
ideas
analizadas
Filtro 3
Priorización y
descarte de
conceptos
desarrollados
Filtro 4Priorización de
mvp e
inversiones de
desarrollo
Filtro 5Muerte de
productos
vivos o en
fase de final
inversión
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B0""&7 #& Q#&42
Nivel de
Innovación
de mercado
Coherencia con actividad actual
Nuevas soluciones paranuevas necesidades
Necesidades existentesresueltas sólo por
proveedores innovadores
Productos existentes en lageneralidad de los proveedores
BAJA ALTA
Solo para nuevasdivisiones de
negocio
Funcionalidades,
productos,servicios
innovadores en
mercado
Evolutivo con
respecto amercado
NO WAY!
FIT ESTRATÉGICO
G+
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Solo si es una idea
defensiva que evita lapérdida relevante de
clientes
Si son evolutivos yaseguran el
mantenimiento delnegocio o capas muy
coherentes, fáciles de
vender
ESTE ES EL
CUADRANTE CONPRIORIDAD
A mayor inversión
debería crecer elvolumen de margen
potencial
Inversión en
Innovación
Volumen Total de Margen Potencial
alta
media
baja
BAJO ALTO
Inversión e
Innovación se
mide en % sobre
el presupuesto
anual
Volumen total de
Margen
Potencial se
mide en base almargen que se
estima en el 2º o
3º año de vida
del producto
(margen decontribución y
escalabilidad de
ventas)
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FIT ECONÓMICO
G+
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B0""&7 #& Q#&42
El volumen de
margen debecontribuir al
crecimiento
Suficiente si el
volumen demargen contribuye
al break even
El volumen de
margen debecontribuir al
crecimiento
El volumen de
margen debe ser
mayor ALTO
BAJO
BAJO ALTORiesgo de
mercado
EQUILIBRIO DE RIESGOSRiesgotecnológico
(competencia, demanda, alianzas,...)
Volumen demargen
G+
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Nadie dispone de unabola mágica que elimine
la incertidumbreinherente al futuro
No tenemos ni la menor idea sobre lo que sucederá en el futuro
]&4" @&E&7/38&"1
• Quiénes son los clientes
• Los problemas que tiene el cliente
• Cantidad de clientes potenciales que
existen• Tasa de conversión
• Si el cliente está dispuesto a pagar por
el servicio/producto
• Cuánto está dispuesto a pagar
• Dónde están los clientes
• Cómo se atraerá a los clientes y se les
dará a conocer el producto/servicio
• Las características del producto que
serán usadas por el cliente• Disponibilidad de recursos necesarios
(personal, financiación…etc.) en tiempo
y forma
• …
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]&4" @&E&7/38&"1
Si las asunciones que hemos hecho sobre el valor o elcrecimiento de nuestra empresa son falsas, estamos perdidos.
Por ese motivo, debemos probarlas cuanto antes.
Hipótesis de VALORsi el producto/servicio realmente le aporta valor al cliente una vez
lo utiliza, si el cliente encuentra útil nuestro producto
Hipótesis de CRECIMIENTO
cómo crecerá la compañía, y se encuentran íntimamenterelacionadas con factores tales como el % de conversión de
clientes potenciales en reales, la evolución del margen x
operación con el tiempo…etc.
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experiencia de ocio-servicio para lapráctica de inglés que a la vez conecta al
usuario con la información y elentretenimiento
]&4" @&E&7/38&"1
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Hay 250M de personas aprendiendo inglés y50M español conformando un mercado de1.000M USD
Distribución masiva vía Telecom Operators,Broadband & Media Publishers, Corporate &
Institutional y Retail
]&4" @&E&7/38&"1
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]&4" @&E&7/38&"1
funcionalidades mínimas del producto oservicio que estamos construyendo y que
nos permiten obtener feedback del cliente
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No gastar hasta que no podamos
empezar a validar si son hipótesisválidas (y que realmente modelan
cómo se va a comportar la realidad )
o hipótesis falsas (que describen de
forma errónea la realidad)
]&4" @&E&7/38&"1
]4.4 Tm.03/ -74"&14V, n&50$EC%41& ?4.41/o
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Desarrollo de producto digital
https://youtu.be/7QmCUDHpNzE
Once Drew Houston, CEO and
Founder of Dropbox discovered Eric
Ries's Lean Startup blog, the company
started iterating their product muchfaster in order to test what customers
really wanted, early and often. Using
Lean Startup principles, in just 15
months, Dropbox went form 100,000
registered users to over 4,000,000
]&4" @&E&7/38&"1
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]&4" @&E&7/38&"1
Minimizar el tiempo total a lo largo del circuito de feedback
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1.
Enfocar el problema a resolver y dibujar la historia de un usuario2. Escribir las soluciones detalladas en papel y seleccionar las mejores
3. Decidir sobre las ideas más viables y storyboard4.
Prototipo
5. Prueba con usuarios reales
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La decisión más difícil
Mantener lo que sabes que funciona ycambiar otro aspecto de la estrategia.
Extend your value proposition?Increase your addressable market?
Improve customer retention?
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•
Pivote de acercamiento (zoom-in). Lo que antes se consideraba una característicadel producto se convierte en el producto.
• Pivote de alejamiento (zoom-out). Lo que se consideraba el producto entero se
convierte en una simple característica de un producto mayor.
• Pivote de segmento de consumidor. La empresa se da cuenta de que el producto
que está creando resuelve un problema real para consumidores reales, pero queéstos no son el tipo de consumidores que inicialmente había planeado atender.
• Pivote de necesidad del consumidor. El problema que se intenta solucionar no es
demasiado importante para los consumidores.• Pivote de plataforma. Un cambio de aplicación en una plataforma o viceversa.
• Pivote de arquitectura de negocio. Según Geoffrey Moore, las empresas suelenseguir una de estas dos arquitecturas de negocio: alto margen y bajo volumen
(modelo de sistema complejo) o bajo margen y alto volumen (modelo de volumen de
operaciones). En este pivote, la empresa cambia de arquitectura.
• Pivote de captura de valor. Un cambio en el modelo de ingresos o de monetización
de la empresa.• Pivote de motor de crecimiento. Un cambio en la estrategia de crecimiento de la
empresa para buscar un crecimiento más rápido o más rentable.
• Pivote de canal. Un cambio en el canal de distribución.
• Pivote de tecnología. Utilizar una tecnología completamente distinta para alcanzarla misma solución
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El arte de copiar mejorando el original
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Incubadoras de copy&cut(/%c&1 Q"1&."&1O &83.&24 47&84"4 50& $"2A10%$/"47$6C &7 8/#&7/ #& %/3$4.
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El que copia y sobrevive, mejora el original-./;&2/.&2 #&7 DQ) J #& 74 S1/%c:/78 e02$"&22 S%://7 :4" #&24../774#/ 0"
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$"1&."4%$/"47$64%$C"P
Las barreras de entrada del originalQ#$/2$"%.42$42 7/%47&2O .&<074%$/"&2O &%/"/8!42 #& &2%474Os
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>7&4"1&%:d B$"1&%:d G#2)&%:d D4.)&%:d
e$/)&%:d s
El software, de hecho es un ingrediente clave en la disrupciónde la mayoría de las industrias.
*&"10.& >43$147
MARC ANDREESSEN
•
Today, the world's largest bookseller, Amazon, is asoftware company. With no stores
• Largest video service by number of subscribers is a
software company: Netflix
• Dominant music companies are software
companies, too: Apple's iTunes, Spotify andPandora
•
Largest direct marketing platform is a software
company—Google.
• fastest growing telecom company is Skype, a
software company• LinkedIn is today's fastest growing recruiting
company
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Distinguir lo nuevo de la copiaLa competencia no permite márgenes deganancia suficientes para innovar y
prosperar.
Las ventas importan tanto como el
producto
Buscar el x10
¿Monopolio? ¿porqué no?Monopoliza un nicho, escala poco a poco,
no interrumpas
PETER THIEL
*&"10.& >43$147
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