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8/18/2019 Filosofías de Calidad Kess, Kaizen y Seis Sigma Con EVA • GestioPolis

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Filosofías de calidad Kess, Kaizen y Seis Sigmacon EVA

Mauricio Lefcovich

Administración (http://www.gestiopolis.com/tema/administracion/) 17.03.2005 16 minutos de lectura

De igual modo que los procesos y actividades de las empresas deben ser

mejorados de manera continua para conservar y mejorar las ventajas

competitivas de las mismas, los sistemas, métodos y herramientas utilizadas para

dicha mejora también deben ser mejorados a los efectos de continua siendo útiles

a los fines de la empresa.

Conservando y enriqueciendo la filosofía de mejora continua propia del sistema

Kaizen, vienen a sumarse instrumentos y herramientas destinadas a

complementarlo e incrementar sus capacidades para mejorar los niveles de

calidad, coste y tiempos de ciclo.

Seis Sigma representa tanto una medida, como un objetivo y un sistema de

dirección. Cómo instrumento de medición sirve medir y monitorear las mejoras

alcanzadas mediante la aplicación del Kaizen. Cómo objetivo representa los

valores que los procesos de la empresa deben alcanzar para hacer de ésta una

“empresa de clase mundial”. Y, por último como sistema de dirección tiende a

complementarse con el Kaizen en la necesidad imperiosa de mejorar lasatisfacción de los clientes y consumidores mediante la entrega de alto valor

agregado.

El EVA (Valor Añadido Económico) viene a aportar un factor crítico al sistema de

mejora continua, lo cual está representado por un método de cálculo destinado a

medir de forma más precisa la riqueza que se obtiene, contribuyendo con ello a

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facilitar el pago de incentivos a los directivos y empleados por el aporte que éstos

hacen a la mejora y buen funcionamiento de la empresa.

Es justamente el evitar prácticas cortoplacistas que a largo plazo perjudican a la

empresa un punto muy importante de contacto con el Kaizen, pues éste último da

gran preponderancia a la mejora en el tiempo de los procesos por sobre lasbúsquedas de resultados en lo inmediato.

El Kaizen cómo eliminación sistemática de desperdicios

No sólo deben generarse productos o servicios carentes de fallas y errores para

los clientes externos, sino también para los internos. Y mucho más aún, éstos

productos y servicios deben ser generados de acuerdo a las especificaciones “a la

primera”, o sea sin necesidad de reprocesos y ajustes.

Así cuando una secretaria produce un escrito y lo imprime, observándose por

parte de su supervisor y antes de su firma errores de tipeo, ortográficos o

gramaticales, el documento debe ser corregido y reimpreso. Tenemos en ello

pérdida de tiempo por inspección, pérdida de papel, tiempo de reproceso por

parte de la empleada, generando ello menores niveles de productividad y,

mayores costes y tiempos de despacho del documento.

Sí éste tipo de errores comunes en las labores de administración se multiplica por

todas las labores efectuadas durante el año por todos los sectores y áreas de una

empresa tenemos un nivel impresionante de desperdicios producto de falta de

calidad y autocontrol. Ello representa un ejemplo de no lograr las prestaciones o

bienes “a la primera”. Pensemos en las obras de construcción cuantos ajustes y

reajustes son necesarios hasta lograr el objetivo buscado.

Cuantas veces son necesarios reprocesos y reajustes en una fábrica de aberturas

hasta lograr que los componentes coincidan y engranen entre sí. Todas éstas

horas de retrabajo y reprocesos implican mayores costes de mano de obra,

material, y falta de cumplimiento en los plazos previstos para con el cliente.


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Cuando un empresario y directivo tiene noción clara tanto de dichos desperdicios,

cómo de los costos incurridos, y de los problemas que se generan con los clientes

y consumidores, toman conciencia de ello y adoptan una clara actitud de mejora

continua destinada a evitar no sólo la repetición de los anteriores errores, sino

más aún prevenirlos mediante una actitud preventiva y proactiva.

Sin embargo una gran mayoría de empresarios siguen cometiendo los mismos

errores. Así pues estos empresarios y directivos son los que hacen factible de que

sus empleados y procesos “tropiecen no ya dos, sino múltiples veces con la misma

piedra”, algo a todas luces inconcebible para una empresa administrada

racionalmente, y mucho menos en estos tiempos en los cuales los niveles de

competitividad hacen necesario reducir los costes y mejorar la calidad de manera

constante.

Las empresas de estos empresarios tienen en potencia unas enormes

posibilidades de mejora. Una grave consecuencia de no ver los problemas de

desperdicios y despilfarros en la empresa, los lleva a la búsqueda incesante de

incrementar las ventas para generar más utilidades, viéndose ello dificultado por

la carencia de calidad en los productos y servicios, sumado a sus niveles de costes.

La mejora en los niveles de calidad y productividad interna le permite a la

empresa incrementar sus utilidades con mucha menor inversión, pero como

además se mejora la calidad al tiempo que se reducen sus costes, se incrementa la

factibilidad de competir en el mercado logrando una mayor cuota del mismo. La

mejora continua en los niveles de calidad, productividad, costes y satisfacción del

cliente es la cuestión fundamental para una empresa no sólo para poder triunfar

sino cómo mínimo para sobrevivir.

En la cacería de despilfarros y desperdicios debe ponerse como objetivo

fundamental eliminar todas aquellas actividades y procesos no generadoras de

valor agregado para el cliente, además de hacer más eficaces y eficientes todos y

cada uno de los procesos vigentes.


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Es en esta labor de detección, prevención y eliminación de desperdicios donde

cobra implicancia la aplicación de la medición de “defectos por millón de

oportunidades” (DPMO). Llegar a establecer una empresa de clase mundial

significa llegar a un nivel de 6 sigma o lo que es igual, 3,4 DPMO. Estos defectos

por millón de oportunidades no sólo son válidos para las fallas de carácter

material, sino también para los niveles de satisfacción, cumplimiento de plazosentre muchos otros.

La otra herramienta íntimamente relacionada con los desperdicios, la calidad y los

defectos por millón de oportunidades, está representado por el sistema de costes

de la mala calidad, y el sistema de información de desperdicios (SID), ya que los

mismos permitirán monitorear de forma permanente los niveles de despilfarros e

ineficiencias.

Entre los siete desperdicios o despilfarros fundamentales que toda empresa debe

perseguir a los efectos de su eliminación se tienen:

Exceso de transportes internos

Exceso de movimientos o movimientos innecesarios

Sobreproducción

Exceso de inventarios

Fallas de producción y reprocesamiento / ajustes

Tiempos de espera

Fallas en los diseños de procesos

La principal forma de hacer frente a estos problemas consisten en la

implementación de:

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Gestión Total de Calidad (TQM)


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Cambio Rápido de Herramientas (SMED)

Layout o reorganización de la planta

Alianza con principales proveedores

Para implementar las metodologías antes expuestas se ponen en juego seissistemas fundamentales para el Kaizen que son:

1. Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time)

2. TQM

3. TPM

4. Actividad de Grupos Pequeños

5. Sistema de Sugerencias

6. Despliegue de Políticas

Cómo herramientas o instrumentos destinados a servir de apoyo a los sistemas

antes mencionados y, contribuir al desarrollo, mejora y fortalecimiento de los

procesos se tienen:

Control Estadístico de Procesos (SPC)

Herramientas de Gestión (las siete clásicas y las siete nuevas)

Función de Pérdida de Taguchi

Poka-Yoke – Baka-Yoke

Las 5 “S”

Las 3 “K” (sucio – peligroso – estresante)

Las 3 “M” (desperdicios – irregularidad – tensión en el trabajo)


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Estandarización

Ciclo de Mejora Continua de Deming

Organización de Rápido Aprendizaje

Diseño de Sistema de Trabajos

Investigación de Operaciones

Análisis de Cuellos de Botella

Despliegue de Función de Calidad (QFD)

Campos de Fuerza

Mapas Mentales

Impulsada por una visión superadora el Kaizen debe ser continuamente

reactualizado, sin perder o alejarse de su esencia filosófica, para adaptarse a las

nuevas necesidades y cambios del entorno.

Seis Sigma un paso hacia la perfección

Sí bien la perfección como tal es un ideal, el llegar a concretar a nivel fabril un

escasísimo nivel de apenas 3,4 DPMO es sin lugar a dudas algo trascendente para

cualquier empresa. El objetivo está claro, se trata de llegar a un nivel catalogado

como de “seis sigma”, la forma de efectuar la medición también es clara, es el

Kaizen como filosofía y sistema el que permite que hacer realidad este nivel de

calidad, pues es muy difícil lograr la calidad absoluta en los productos y servicios,

sin antes perfeccionar a los procesos y a los seres humanos que les dan vida.

Es imposible lograr la perfección en los productos y servicios, sin antes

perfeccionar el sistema que los genera. Lograr mejores sistemas implica mejores

trabajadores, mejores directivos, mejores métodos de trabajo y una preocupación

constante por la capacitación y el entrenamiento de todos los que componen la

compañía.


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Es necesario desmitificar ciertas y determinadas cuestiones para ir a la esencia,

evitando quedarse en simbolismos y formatos carentes de importancia. No es en

los colores de cinturones donde descansa la calidad y las ventajas competitivas de

una empresa, sino en sus capacidades creativas e innovadoras. La esencia y

filosofía en la cual descansa Seis Sigma está más vinculada a las ideas de Crosby y

a las necesidades fundamentales de superar ciertas aberraciones en materia degestión tenidas como paradigmas, que a cuestiones comerciales fuera de

contexto.

Es en la necesidad de plasmar teórica y prácticamente un estilo de dirección lo

que debemos ver en el desarrollo y puesta en práctica del sistema y filosofía Seis

Sigma. Tras la necesidad imperiosa de un mínimo de fallas y un máximo de

productividad que dé como resultado concreto el menor coste unitario, es el

objetivo supremo que tienen las empresas que aspiran a operar en alta tecnología,

como es el caso de Motorola o Intel, pero también ello es válido para cualquier

empresa que siendo o no de alta tecnología pretenda competir activamente en el

mercado mundial.

Lograr esos grandes objetivos sólo es factible mediante una gestión participativa

del personal de alto rendimiento, algo con lo cual el Kaizen está plena y

absolutamente identificado. Es imposible mejorar la generación de bienes sin

mejorar a las personas que están tras los procesos, pero resulta a todas luces

imposible mejorar las actitudes y aptitudes del personal sin cambiar las políticas y

estrategias concernientes a la gestión del mismo.

Las empresas de hoy si quieren sobrevivir, deben trabajar para sus clientes más

que para sí misma. Existen seis motivos, de las cuales cada una por sí sola justifica,

la adopción de la calidad total como proyecto de gestión.

Primer motivo: es la llegada de una economía globalizada. La irrupción de

competidores nuevos en el juego económico mundial hace caducar a las

empresas no competitivas, y obliga a todas aquellas que quieran

sobrevivir a apoyar de ahora en adelante su actividad sobre una vigilancia

meticulosa, atenta y permanente del mercado para ajustar siempre mejor


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la calidad de la respuesta que se le pide.

El segundo motivo en el que se basa el carácter inevitable de la calidad

total es la súbita inversión en los países industrializados de la relación de

fuerzas entre una demanda menos creciente y una oferta múltiple, desde

mediados de los años setenta, por la explosión de Japón y de los nuevos

países industrializados. He aquí que los consumidores y clientes ante

múltiples ofertas se vuelvan más exigentes y reclamen siempre mejor

calidad a precios siempre más bajos.

El tercer motivo es que hemos cambiado. En occidente se ha ido

observando un menor compromiso de los trabajadores para con la

empresa. Es menester un cambio de actitud si queremos conservar los

puestos de trabajo frente a culturas con mano de obra mucho mas

comprometida y disciplinada.

El cuarto motivo está dado por la incapacidad de la empresa tayloriana

para reducir costos de no-calidad. Fraccionada en grandes funciones

autocentradas, generadora de la empresa fantasma, más preocupada en

“hacer más” que en “hacer mejor”, en controlar y corregir que en prevenir,

esta empresa, sobrecargada de costes inútiles y de recursos ocupados en

“fabricar nada”, pierde rápidamente terreno en la competición económicay se condena a muerte a corto plazo. La calidad total constituye su única

tabla de salvación.

Quinto motivo: alude también a la organización tayloriana y al desperdicio

de inteligencia que ha podido permitirse tolerar en la empresa, mientras la

relación entre la oferta y la demanda era la inversa de la de hoy día. De

ahora en adelante, no se puede dejar más en un punto muerto a todas

estas inteligencias puestas en barbecho en todos los niveles y,

particularmente, en los niveles de ejecución, en el de los obreros y

empleados. La batalla de la calidad es demasiado difícil para que se tenga a

toda esta inteligencia apartada del combate.

Y el sexto motivo es que desde que existe un proceso de calidad total y

que ciertas economías lo han adoptado, todas aquellas que no lo han


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mejor lo que desea de su fuente y en responder mejor a las demandas de

su consumidor. La organización atomizada cede su lugar a una

organización por flujos. Se caen los muros que defendían los territorios

funcionales para dar lugar a un desarrollo de procesos integrales en los

cuales todos toman parte de forma armónica.

La tercera metamorfosis consiste en dejar de “producir más” para pasar a

“producir mejor de entrada”. Los ritmos infernales no fabrican más que

productos de calidad mediocre y asalariados amargados, cansados y cada

vez menos competentes. La calidad total persigue el autocontrol y las

acciones colectivas, produciendo bien a la primera, arreglando el defecto

en el momento de producirse.

La cuarta metamorfosis implica sustituir el modelo mecanicista de una

organización que asigna a cada individuo un puesto instrumental de

ejecutante, por un modelo biológico donde los equipos responsables

asumen misiones, uniendo colectivamente su talento para hacerlo. Se

sustituye la empresa piramidal por la empresa multicelular.

La quinta metamorfosis implica pasar de una empresa aislada e

intransigente frente a sus proveedores y subcontratistas, en una implicada

en profundas relaciones de confianza.

La sexta metamorfosis implica la sustitución del control por la prevención.

Un incremente en los costes de prevención traen como resultado una

disminución en el coste total de calidad al reducirse significativamente los

costes por fallos internos y externos, y disminuir las necesidades de

evaluación.

La séptima metamorfosis implica la eliminación de todas los desperdicios ydespilfarros, no sólo los relativos al proceso productivo, sino también los

atinentes a las actividades administrativo – burocráticas.

Lograr estos cambios permite llegar a los “Siete Ceros”: cero defectos, cero

stocks, cero averías, cero plazos, cero papeles, cero accidentes y cero

contaminación.


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Los seis principios de Seis Sigma

Principio 1: Enfoque genuino en el cliente

El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalúan

por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente.

Principio 2: Dirección basada en datos y hechos

El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a

medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. De

tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma

más efectiva y permanente, atacando las causas raíces o fundamentales que los

originan, y no sus síntomas.

Principio 3: Los procesos están donde está la acción

Seis Sigma se concentra en el procesos, así pues dominando éstos se lograrán

importantes ventajas competitivas para la empresa.

Principio 4: Dirección proactiva

Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas

frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de problemas

y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se hacen.

Principio 5: Colaboración sin barreras

Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en

equipo entre los miembros de la organización. Logrando de tal forma mejor

comunicación y un mejor flujo en las labores.


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Principio 6: Busque la perfección

Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada

día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.

¿Qué es el EVA?

El EVA es el resultado de restar a los beneficios ordinarios de la empresa o unidad

de negocios, antes de intereses y después de impuestos, el producto de

multiplicar el valor contable del activo por el coste promedio del pasivo. Otra

forma de calcularlo es multiplicando el valor contable del activo por la diferencia

entre la rentabilidad del activo y el coste promedio del pasivo.

Al centrar la atención en las ganancias que quedan después de deducir el costo de

todo el capital, el EVA revela el verdadero desempeño de una compañía

suministrando a sus ejecutivos una información financiera nueva y más valiosa

que podrán aplicar en la toma de sus decisiones empresariales, desde la

adquisición o enajenación de activos hasta la planificación de mercado, la

elaboración de presupuestos para proyectos y la creación de productos.

Si bien el vincular la remuneración de los empleados a una constante mejora en

base al EVA puede llegar a generar resultados asombrosos, mucho más lo es si

combinamos el EVA con el sistema de mejora continua Kaizen.

Estrategias para aumentar el EVA

Existen cinco formas de generar un mayor valor económico agregado

consistentes en:

1. Mejorar la eficiencia de los activos actuales. Se trata de aumentar el

rendimiento de los activos sin invertir más, lográndose ello mediante el

incremento de los precios de venta, o de una reducción de los costes, o bien de

ambas medidas simultáneamente, siendo otra posibilidad el aumento en la

rotación de los activos. Se ve en ello claramente las amplias repercusiones que


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tiene el aplicar el Kaizen y/o el Just in Time como forma de reducir costes,

aumentar la rotación de los activos mediante una disminución sistemática de los

inventarios, y la posibilidad de lograr un aumento en los precios gracias a un

mejoramiento sustancial en los niveles de calidad y servicio al cliente.

2. Reducir la carga fiscal mediante una planificación fiscal y tomando decisionesque maximicen las desgravaciones y deducciones fiscales.

3. Aumentando las inversiones en activos que rindan por encima del coste del

pasivo.

4. Mediante la reducción de activos, a los efectos de disminuir el monto sobre el

cual se aplica el coste de financiación. Tanto el Kaizen, como el Just in Time

contribuye mediante la reducción de los inventarios (tanto de insumos como de

productos en proceso y terminados), la menor necesidad de espacios físicos y de

activos monetarios, a la reducción del activo empresario. También la reducción

del ciclo total del proceso es una ventaja otorgada por el Kaizen en la disminución

de los créditos otorgados.

5. Reducir el coste promedio del pasivo para que sea menor la deducción que se

hace al BAIDI (Beneficios antes de Intereses y después de Impuestos). La

aplicación del Kaizen al generar una menor necesidad de fondos, además de

lograr un incremento en el flujo vía menores gastos (por la eliminación sistemática

de desperdicios) y mayores ingresos (vía un incremento considerable en la calidad

de los productos y servicios, atención a los clientes y mayores niveles de

satisfacción) da como resultado una mayor solvencia financiera, y en

consecuencia una mejor calificación crediticia y un menor coste del capital.

Aplicando una estrategia que permita una combinación adecuada de las formas

de incrementar el EVA, puede lograrse importantes incrementos en beneficio

tanto de los accionistas o propietarios, como de los directivos y empleados de la

empresa.

8. Conclusiones


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Podemos apreciar por lo antes desarrollado, las sinergias generadas por el hecho

de complementar y combinar el Kaizen, el EVA y Seis Sigma. Los sistemas de

mejora continua deben mejorarse así mismos, y una forma de hacerlo es sumando

nuevos sistemas que incrementen su potencial y permitan a las empresas que lo

implementen sólidas ventajas competitivas.

Sólo la mejora continua de los procesos apoyada firmemente en una mejor

gestión de los recursos humanos puede llevar a un incremento sustentable del

valor añadido económico, a la vez de generar productos y servicios libres de fallas.

Es esa calidad de alto vuelo lo que permite no sólo reducir los costes, sino además

ofrecer a los clientes y consumidores cada vez un mayor valor agregado.

El Kaizen es la basa de sustentación sobre la cual pueden lograrse un óptimo de

calidad de nivel Seis Sigma, como así también generar un incremento en la

rentabilidad para los accionistas y propietarios de la empresa.

Sin un proceso de mejora continua una empresa no tiene un gran porvenir en los

actuales mercados. Esa mejora continua requiere de concientización, decisión y

disciplina para hacerse realidad y dar los resultados buscados.

La mejora continua y la búsqueda de seis sigma no son una cuestión menor,

constituyen un objetivo estratégico fundamental para la continuidad y éxito de la

empresa. Cuanto mayor sea la ventaja estratégica lograda, mayor ha de ser el

crecimiento del valor añadido económico en el mediano y largo plazo. En los

negocios de la actualidad no hay lugar para errores. Los errores se pagan muy

caro, y es muy difícil y costoso recuperarse de ellos. Sólo una gestión responsable,

innovadora, creativa, y competitiva permitirá a la empresa obtener de forma

sustentable resultados positivos.

9. Bibliografía

Gestión del Conocimiento – Karl Sveiby – Gestión 2000 – 1999

Las mejores prácticas – Hiebeler , Kelly y Ketelman – Gestión 2000 – 1998


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Ingeniería de las Competencias – Guy Le Boterf – Gestión 2000 – 2000

En busca del valor – G. Bennett Stewart III – Gestión 2000 – 1999

Seis Sigma. Hacia un nuevo paradigma en gestión – Mauricio Lefcovich

Kaizen. Detección, prevención y eliminación de desperdicios – Mauricio Lefcovich

EVA: Una nueva forma de obtener resultados y administrarlos – Mauricio

Lefcovich

Kaizen – Mauricio Lefcovich

Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich

Finanzas Kaizen – Mauricio Lefcovich

Sistema de Costes Kaizen – Mauricio Lefcovich

Reducción de Costos. Análisis Crítico – Mauricio Lefcovich

Logrando el éxito mediante el Kaizen – Mauricio Lefcovich

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Escrito por:

M Mauricio Lefcovich (http://www.gestiopolis.com/author/mauricio-lefcovich/)

Consultor en Administración de Operaciones. Especialista en Kaizen, Lean Management , TQM y Costos

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