final balanced score card
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UNIVERSIDAD PRIVADA BOLIVIANA
UNIDAD ACADÉMICA REGIONAL COCHABAMBA
Departamento de postgrado
Maestría en Administración de Empresas – MAE
Cuadro de mando integral
Proyecto final de Control de Gestión
Fernando ArnezMauricio SegalesJosé Luís JordánAlberto Liebers
Cochabamba – Bolivia
Diciembre de 2008INDICE
1. Antecedentes.............................................................................................................2
1.1. Planteamiento del problema.....................................................................2
1.2. Objetivos........................................................................................................3
1.3. Descripción del laboratorio......................................................................3
1.4. Estructura organizacional.........................................................................4
1.5. Servicios.........................................................................................................4
1.6. Competencia.................................................................................................6
1.7. Clientes...........................................................................................................9
2. Marco conceptual.....................................................................................................9
2.1. Cuadro de mando integral (CMI)..............................................................9
2.2. La Implementación del Cuadro de Mando Integral...........................11
3. Análisis FODA.........................................................................................................13
3.1. Fortalezas.....................................................................................................13
3.2. Oportunidades............................................................................................14
3.3. Debilidades..................................................................................................15
3.4. Amenazas.....................................................................................................16
3.5 Análisis de PORTER...................................................................................17
4.- Implementación del Cuadro de Mando Integral...........................................17
4.1. Visión............................................................................................................17
4.2. Misión............................................................................................................18
4.3. Valores de la empresa..............................................................................18
4.4. Definición de objetivos estratégicos....................................................18
4.4.1. Financiero.....................................................................................19
4.4.2. Clientes.........................................................................................19
4.4.3. Procesos internos......................................................................19
4.4.4. Aprendizaje y crecimiento.......................................................19
4.5. Mapa estratégico........................................................................................20
4.6. Indicadores..................................................................................................20
ANEXO I.........................................................................................................................23
LABORATORIOS UDINE
1. Antecedentes
Laboratorios UDINE, que será la unidad de estudio, ofrece la mejor alternativa
para realizar diagnósticos clínicos mediante un análisis de laboratorio a
pacientes que presentan alguna dolencia o requieren solamente de de un
examen general. Laboratorios UDINE nació un 20 de enero del 2000 hasta la
fecha realizo diagnósticos clínicos a 25.500 pacientes aproximadamente
Existe un numero determinado de laboratorios establecidos en la ciudad de
Cochabamba como son laboratorio Central, laboratorio Universo, laboratorio
España
La empresa se ubica en la calle Falsuri # 0 235
Hasta la fecha el laboratorio no cuenta con estrategias que le permitan
incrementar el número de clientes, así como también desconoce los
requerimientos de nuevos servicios de análisis de laboratorio
Este laboratorio obtuvo el premio de los tres mejores laboratorios durante tres
años consecutivos
1.1. Planteamiento del problema
En base a los antecedentes planteados se puede ver que los principales
problemas que suscitan a la empresa tienen su base en la falta de una buena
gestión empresarial, la que incurre en tiempos elevados de servicio, baja
calidad de servicio al cliente, falta de personal, estancamiento (referente a poco
desarrollo de abarcamiento de mercado), excesivo trabajo para el personal
existente, falta de motivación del personal y el impedimento de el constante
crecimiento de la empresa.
1.2. Objetivos
La reformulación de los objetivos estratégicos de la empresa, dirigidos y
relacionados directamente con la visión y misión de la empresa seria una
solución ante todos los problemas mencionados.
Para la verificación del cumplimiento de estos objetivos la herramienta a
utilizar, la cual es la enfocada por este trabajo, se denomina Balanced
Scorecard. Esta Herramienta nos ayudara a mantener el control del
cumplimiento de los objetivos, ya que la aplicación de la misma está
fuertemente relacionada con el planteamiento de los objetivos estratégicos que
la empresa debe cumplir para solucionar todos sus problemas existentes.
Los Objetivos generales del la aplicación de esta herramienta en el Laboratorio
UDINE son los siguientes:
Planteamiento de la Misión y Visión de la Empresa.
Planteamiento de los Objetivos Estratégicos de la Empresa.
Realización de un Cuadro de mando Integral.
Creación de indicadores que permitan verificar el cumplimiento de los
objetivos estratégicos.
Evaluación y Control del Cuadro de Mando Integral.
Verificación y Validación de los indicadores generados y de las metas
propuestas por cada indicador.
Por medio de la aplicación de esta herramienta, se llegara a la planificación
estratégica que represente a la empresa y ayude a lograr objetivos y a eliminar
problemas, enfocándose en un buen manejo organizacional y en el crecimiento
constante de la empresa.
1.3. Descripción del laboratorio
Laboratorio UDINE no tiene una denominación de sociedad de
Responsabilidad Limitada si no de una empresa unipersonal, el único
propietario es el Dr. José H. Jordán Cuenca.
1.4. Estructura organizacional
Laboratorio UDINE esta organizado de la siguiente manera; a la cabeza se
encuentra el gerente general que también es el propietario, tiene un jefe de
bioquimicos que tiene a dos bioquimicos a su cargo. Del gerente depende la
encargada de limpieza y secretaría.
Grafico Nº 1. Estructura organizacional
Fuente: Elaboración propia en base a entrevista gerente
1.5. Servicios
Los servicios que presta el laboratorio UDINE son de diagnósticos clínicos las
cuales realiza con un análisis de laboratorio, la Patológica Clínica que realiza el
laboratorio abarca una amplia gama de funciones de laboratorio y sus intereses
van del diagnóstico y los cuidados al paciente hasta la prevención de las
enfermedades. Los patólogos clínicos de UDINE observan los procesos
bioquímicos del cuerpo, como la producción de las hormonas y enzimas. Los
patólogos clínicos con frecuencia dirigen todas las divisiones especiales del
laboratorio, que pueden incluir el banco de sangre, la química clínica, la
hematología, la inmunología y serología, y la microbiología.
Entre las funciones que tiene el patólogo clínico tenemos, observar muestras
de sangre, orina u otro fluido corporal bajo el microscopio, o con otro
instrumento de diagnóstico, para analizar los niveles de ciertos químicos en el
cuerpo. Luego se hace un diagnóstico o se toma la determinación de llevar a
cabo más estudios basándose en los resultados de los exámenes. Las
muestras a examinar pueden incluir cualquiera de las siguientes:
Otros fluidos corporales recogidos para su observación pueden incluir los siguientes:El líquido raquídeo o espinal.Los líquidos pleurales - fluidos alrededor de los pulmones, en la cavidad pleural o en ambos.Los líquidos abdominales.Los fluidos de las articulaciones.
Otros Fluidos Corporales
Usualmente, el paciente recoge las heces en un cartón limpio o en un envase plástico.
Las Heces
El esputo puede echarse tosiendo en un envase limpio.El Esputo (también llamado flema)
Los análisis de orina también se utilizan en una amplia gama de exámenes. Las muestras de orina pueden obtenerse por medio de:El método fortuito - el paciente orina en un vaso.La muestra no contaminada - el área genital externa se limpia antes de orinar en el vaso.El examen de orina estéril - requiere cateterización (se introduce un tubo desde la uretra hasta la vejiga para obtener orina).Algunas veces un médico le pide al paciente que haga un examen con un horario establecido para medir las sustancias excretadas en la orina en un plazo de varias horas.
La Orina
La sangre se usa en muchos exámenes. La sangre puede ser examinada en su totalidad, como plasma (el líquido que queda al remover los glóbulos rojos y blancos), o como líquido seroso (suero, un líquido claro que se separa de la sangre al coagularse ésta).Usualmente la sangre se saca de una vena del brazo con una aguja (también se llama venopunción). Algunas veces, se punza la punta del dedo y se aprieta para sacar sangre (algunas veces se llama "picar el dedo").
La Sangre
Otros fluidos corporales recogidos para su observación pueden incluir los siguientes:El líquido raquídeo o espinal.Los líquidos pleurales - fluidos alrededor de los pulmones, en la cavidad pleural o en ambos.Los líquidos abdominales.Los fluidos de las articulaciones.
Otros Fluidos Corporales
Usualmente, el paciente recoge las heces en un cartón limpio o en un envase plástico.
Las Heces
El esputo puede echarse tosiendo en un envase limpio.El Esputo (también llamado flema)
Los análisis de orina también se utilizan en una amplia gama de exámenes. Las muestras de orina pueden obtenerse por medio de:El método fortuito - el paciente orina en un vaso.La muestra no contaminada - el área genital externa se limpia antes de orinar en el vaso.El examen de orina estéril - requiere cateterización (se introduce un tubo desde la uretra hasta la vejiga para obtener orina).Algunas veces un médico le pide al paciente que haga un examen con un horario establecido para medir las sustancias excretadas en la orina en un plazo de varias horas.
La Orina
La sangre se usa en muchos exámenes. La sangre puede ser examinada en su totalidad, como plasma (el líquido que queda al remover los glóbulos rojos y blancos), o como líquido seroso (suero, un líquido claro que se separa de la sangre al coagularse ésta).Usualmente la sangre se saca de una vena del brazo con una aguja (también se llama venopunción). Algunas veces, se punza la punta del dedo y se aprieta para sacar sangre (algunas veces se llama "picar el dedo").
La Sangre
Fuente: Elaboración propia en base a entrevista gerente
Entre los servicios que presta el laboratorio tenemos:
Hematología.
Química Sanguínea.
Inmunologia.
Hormonas.
Orinas.
Líquidos Biológicos.
Heces Fecales.
Microbiología.
Citología.
Anatomía Patológica.
Para la prestación del servicio Laboratorios UDINE usa un canal directo e
indirecto, es decir directo cuando el cliente llega al laboratorio con su
requerimiento de examen clínico, indirecto cuando se usa un intermediario, en
este caso los doctores quienes requieren el examen de laboratorio. Las
instalaciones se encuentran en el centro de la ciudad de Cochabamba en la
calle Falsuri Nº 0235 entre Colombia y ecuador.
Grafico Nº 2. Distribución del servicio
Laboratorio
Cliente (Paciente)
Doctor
Fuente: Elaboración Propia
1.6. Competencia
Dentro de la ciudad de Cochabamba existe un número determinado de
laboratorios que realizan análisis clínicos, se tomara como competencia directa
a aquellos laboratorios que ofrecen similares servicios que UDINE, entre los
laboratorios más importantes se encuentran:
Grafico Nº 3. Competencia
UDINE23%
OTROS10%SAN MARTIN
6%
ESPAÑA18%
CENTRAL26%
UNIVERSO17%
Fuente: Elaboración propia en base a encuestas II – 2008.
Cuadro Nº 2 Comparación de servicios
VARIABLES CENTRAL UDINE UNIVERSO
SERVICIOS
Hematología.
Química
Sanguínea.
Inmunologia.
Hormonas.
Orinas.
Líquidos
Biológicos.
Heces Fecales.
Microbiología.
Citología.
Anatomía
Patológica.
Inmunologia.
Toxicología.
Hematología.
Química Sanguínea.
Inmunologia.
Hormonas.
Orinas.
Líquidos Biológicos.
Heces Fecales.
Microbiología.
Citología.
Anatomía Patológica.
Hematología.
Química
Sanguínea.
Inmunologia.
Hormonas.
Orinas.
Líquidos
Biológicos.
Heces Fecales.
Microbiología.
Citología.
Anatomía
Patológica.
PROMOCION Y
PUBLICIDAD
Ninguna
Promoción
Tarjetas de
presentación
Calendarios.
Panfletos.
Baners.
Ninguna Promoción
Publicidad en guía
telefónica.
Tarjetas de
presentación.
Ninguna
Promoción
Tarjetas de
presentación.
PERSONAL 2 Doctores. 1 Doctor 4 Doctores
1 Bioquimico. 2 Bioquímicos 3 Bioquimicos
Fuente: Elaboración propia
Existe también otros laboratorios de análisis clínicos, pero estos se encuentran
dentro de Hospitales y clínicas, a estos se considerará como competencia
indirecta, ya que estos ofrecen servicios a pacientes que adquieren el servicio
dentro del hospital o clínica. Otro grupo también de importancia son los
doctores patólogos independientes que prestan sus servicios en consultorios
personales, pero estos ofrecen una cantidad reducida de servicios.
1.7. Clientes
Hasta la fecha laboratorios UDINE recibió la visita de 25.500 clientes
aproximadamente desde su apertura, el segundo periodo del 2007 recibió la
visita de 1.350 clientes generando un ingreso aproximado de 20.000 $us.,
líquidos. Entre los clientes más asiduos se encuentran doctores de distinta
especialización con un 85% y clientes particulares con un 15%.
2. Marco conceptual
2.1. Cuadro de mando integral (CMI)
Es una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un
conjunto coherente de indicadores.
Por lo que ahora se puede decir que el CMI se encuentra fuertemente
relacionado a la estrategia de la empresa, dado que el CMI está anclado a los
objetivos estratégicos de la misma.
El CMI requiere, en primer lugar, que los directivos analicen el mercado y la
estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las i n t e r
relaciones entre los diferentes componentes del negocio. Una vez que lo han
construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los
indicadores del CMI.
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de
empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar
indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar
una política estratégica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un método
estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de
la empresa.
El CMI permite contemplar y proporciona información de la empresa sobre
cuatro ángulos diferentes e importantes:
a) Perspectiva del Cliente o Consumidor: ¿qué esperan de la empresa?
El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder
permanecer en un mercado competido. Es probable que la Misión destaque
sobre este particular. Los clientes esperan productos de óptima calidad, con
un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el
convenido.
b) Perspectiva Interna - Procesos: ¿en qué podemos destacarnos?
Los Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la
satisfacción de los consumidores.
c) Perspectiva de la innovación o aprendizaje: ¿Qué se debe continuar
mejorando?
La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser
apta para innovar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es
necesario disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas.
d) Perspectiva Financiera: ¿Qué esperan los accionistas?
Quienes invierten su dinero esperan, en forma legítima un rendimiento
adecuado. Si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en
una empresa diferente.
El cumplimiento de los 4 pilares del CMI contribuye a la motivación de los
empleados, a mejorar todas las etapas de la cadena de valor, a satisfacer las
expectativas de los clientes, conseguir su lealtad y por último a ofrecer mayores
rendimientos económicos a los accionistas.
2.2. La Implementación del Cuadro de Mando Integral
Existe una relación muy íntima entre la estrategia y el CMI. Por esta razón, el
proceso de diseño e implantación debe empezar con la colaboración de la alta
dirección. El proyecto tiene que estar en manos de un responsable que lleve a
cabo las tareas de coordinación e integración del esfuerzo del equipo de alta
dirección. El camino con más éxito empieza con un CMI para la empresa, que
después se va adaptando a cada división, departamento y puesto de trabajo.
El proceso es una consecuencia de las ideas que hemos presentado en los
apartados anteriores. Empieza con una definición de cómo competir. Si la
dirección no sabe, no puede o no quiere explicitar cómo piensa generar valor,
el CMI tiene poco sentido. En estas circunstancias quizá sea mejor que la
dirección se base en un estilo más personalista o informal, pero con la
conciencia clara de que estos tipos de dirección sólo son factibles en empresas
pequeñas y con un líder carismático con tiempo para participar en todos los
temas de la empresa.
Una vez consensuada la estrategia de la empresa, el siguiente paso es el
diseño de un modelo de negocio basado en relaciones causa-efecto. ¿Cómo
están relacionados los recursos de la empresa con los procesos internos?
¿Cómo están relacionados los procesos con el posicionamiento de mercado y
el servicio a los clientes? Y, finalmente, ¿cómo están relacionados los recursos,
los procesos y los servicios con el objetivo de creación de valor? Partiendo de
un buen modelo de negocio, que tiene que estar consensuado por la dirección
y que sintetiza el sector y la estrategia particular de la empresa, se diseña el
CMI.
Para seleccionar los indicadores hay que tener en cuenta varios criterios. El
primero es que el número de indicadores no supere los siete por perspectiva, y
si son menos, mejor. La razón es que demasiados indicadores difuminan el
mensaje que comunica el CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan
intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo.
Puede ser recomendable durante el diseño empezar con una lista más extensa
de indicadores. Pero es necesario un proceso de síntesis para disponer de toda
la fuerza de esta herramienta.
En los paquetes informáticos de CMI, es común que debajo de las perspectivas
propias del CMI exista una base de datos con muchos más indicadores, a la
que se puede acceder para tener más detalle cuando así se requiere.
El proceso de selección de indicadores parte de los objetivos que se
especifican en el modelo de negocio. No hay que elegir entre aquellos
indicadores disponibles, sino que hay que hacer el esfuerzo de diseñar
indicadores que reflejen el modelo de negocio.
Es importante dedicar tiempo y atención a este proceso para que el CMI no
esté sesgado hacia indicadores de resultados y de corto plazo que minan la
idea original de equilibrar corto y largo plazo.
Otro criterio relevante a la hora de seleccionar los indicadores es que, en la
medida de lo posible, sean cuantificables y objetivos. Esto no quiere decir que
un indicador subjetivo sea malo. Quiere decir, sencillamente, que entre uno
objetivo y otro subjetivo, el primero es preferible.
3. Análisis FODA
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
Personal
altamente
capacitado
Capacitación
continua y
permanente
Precios
competitivos
Capacidad de
inversión
Empatía
Convenios
Base de datos
actualizada
Convenios
con
hospitales,
clínicas,
centros de
formación y
otros
Marketing
Acceso a
mejor
tecnología
Convenios
con centros de
formación
para el
reclutamiento
de personal
Bajo
posicionamien
to
Inexistente
actividad
publicitaria
Poco
abarcamiento
con clínicas
de la región
La ubicación
del laboratorio
Nuevos
competidores
Competencia
actual accede
a mejor
tecnología
Prestación de
mejor servicio
por parte de
los
competidores
(administrativo
)
Altos
impuestos
arancelarios
Proveedores de tecnología, insumos. Mejorar los lazos. Acceso a mejoras.
Reclutamiento.
3.1. Fortalezas
El personal con el que se cuenta actualmente ha sido contratado en
base a un proceso de reclutamiento exigente para las tareas que le son
encomendadas, basado en la experiencia específica y la formación
académica previa. Esta práctica permite alcanzar un alto grado de
reconocimiento por parte de los clientes y del entorno.
El laboratorio incentiva la formación continua y mejora permanente en
las funciones que ejecuta cada uno de sus empleados. La asistencia a
cursos y actividades de actualización son fomentadas de manera que se
cuenta con un presupuesto flexible de financiamiento destinado al
incremento del nivel de conocimientos.
El exitoso historial financiero de la empresa permite la ejecución de
políticas de reinversión en equipos e insumos. La tecnología con la que
se trabaja es objeto de actualización constante. De este modo los
clientes acceden a resultados ampliamente seguros y confiables.
Si bien no se persigue una estrategia de liderazgo en costos, los precios
que se ofrecen son adecuados en comparación a los precios del rubro.
No existen diferencias sustanciales en cuanto a los cobros, aún tomando
en cuenta las erogaciones mencionadas en tecnología y capacitación
permanente del personal.
Se inculca una cultura de servicio al cliente basada en la eficiencia y el
buen trato. La tecnología con la que cuenta la empresa permite trabajar
los resultados de los análisis con rapidez y confiabilidad. Los aspectos
administrativos son tratados de este mismo modo de manera que se
obtenga una ventaja competitiva.
Existen convenios sólidos con clínicas privadas particulares, lo cual
permite un flujo de trabajo constante. Se cuenta también con una amplia
cobertura en el segmento de médicos privados, de modo que los lazos
que se han consolidado incrementan dicho flujo.
Los sistemas de información que utiliza el laboratorio consta de una
base de datos amplia y constantemente actualizada, que permite
implementar mecanismos de atención personalizada e incrementa la
fidelidad de los clientes.
3.2. Oportunidades
Sumar nuevas clínicas y centros hospitalarios a las alianzas que se han
establecido. Puede encontrarse alternativas muy beneficiosas para la
institución, tanto en términos de posicionamiento como en niveles de
ingresos. Esta oportunidad puede ampliarse también al segmento actual
conformado por médicos y centros particulares. Si bien los centros
públicos de salud cuentan con laboratorios propios, estos exceden
constantemente su capacidad y es posible establecer lazos con estas
instituciones para la recepción de pacientes ocasionales.
Los centros de formación, tanto a nivel técnico como profesional, pueden
ser sujetos de alianzas. Puede incrementarse la capacidad operativa de
la empresa mediante pasantías, prácticas, y además puede facilitarse la
tarea de reclutamiento de personal idóneo.
Estrechar lazos con los proveedores de insumos y equipamiento, de
manera que la provisión de estos requerimientos sea más rápida y se
consigan preferencias de carácter prioritario.
Implementar programas publicitarios, de modo que se mejore el
posicionamiento de marca del laboratorio y el nivel de reconocimiento en
segmentos nuevos. Actualmente la publicidad es casi nula, de modo que
aquellos mecanismos que se emplean están dirigidos exclusivamente a
la fidelización del segmento actual y no se plantea un mayor alcance.
3.3. Debilidades
Bajo Posicionamiento de la Marca, en el sentido de que el servicio que
brindan no es reconocido por el nombre de la empresa. Esto repercute
en que la gente solo este interiorizada, en baja proporción, de que la
empresa es un laboratorio bioquímico, pero al mismo tiempo
desconozca todos los servicios que brinda, haciendo que esta llegue a
perder los nuevos segmentos, es decir que no sean identificados por
aquellas personas que por primera vez requieren de un servicio de este
tipo.
Publicidad, relativamente baja, ya que solo se incurre en el otorgamiento
de bolsones, almanaques y afiches, a clientes permanentes, o a clínicas
como una forma de promoción. Fidelizando a los clientes actuales, pero
impidiendo la ampliación del segmento de mercado local.
Poco abarcamiento con clínicas de la región, ya que solo se enfocan a
realizar negociaciones con empresas privadas las cuales no cuentan con
laboratorios propios. Si bien las instituciones públicas cuentan con
laboratorios propios, no tienen la capacidad necesaria para atender a
todos sus pacientes, así y todo no realizan ningún tipo de esfuerzo para
posibilitar tratativas o negociaciones con diferentes empresas del sector.
La ubicación del laboratorio no se encuentra en una zona estratégica,
siendo ubicada en la calle Falsuri # 235, lugar que presenta una baja
afluencia de personas, estando esta fuera de un sector comercial.
No existe personal específico que realice tareas administrativas. Aunque
estas tareas se realizan de forma eficiente, el personal existente pierde
mucho tiempo en realizarlas y no llega a dedicar 100% de su tiempo a
tareas especificas correspondientes al rubro de su especialidad.
3.4. Amenazas
Alta rivalidad entre los competidores actuales provocado por un número
elevado de participantes en el sector. Esto genera una constante guerra
de precios, lo que incurre en la disminución en las utilidades de la
empresa.
Obtención de mejor tecnología de los competidores. La posibilidad de
que los competidores estén enfocados en mayores investigaciones de
innovación tecnológica, representa una amenaza ya que esto puede
convertirse en una ventaja competitiva, haciendo pero sus procesos o
métodos bioquímicos sean más confiables, rápidos y eficientes que los
de la empresa.
Prestación de mejor servicio por parte de los competidores. Los
competidores llegan a designar la realización de tareas específicas a
personal especializado en temas administrativos, haciendo que dichas
tareas sean concluidas en un menor tiempo y en forma más eficiente,
generando información y coordinación correctas.
La inversión requerida para brindar los servicios básicos (análisis de
sangre, pruebas de embarazo, hemogramas, pruebas de leucocitos y
creatinina) en un laboratorio es baja. Esto provoca que puedan crearse
muchos laboratorios poco especializado pero pueden ser identificados
como competidores en el sector.
Impuestos arancelarios a los insumos médicos, dado que la mayoría de
los mismos son importados, haciendo que los costos de realizar las
actividades correspondientes a un laboratorio se incrementen.
Se da una alta rivalidad entre los competidores de este rubro.
3.5 Análisis de PORTER
4.- Implementación del Cuadro de Mando Integral
4.1. Visión
Ser una de las mejores alternativas de laboratorio clínico por sus altos
estándares de calidad en análisis y servicios, de esta manera asegurar un
posicionamiento regional con proyección nacional.
BARRERAS DE ENTRADA:TecnologíaInversion
Know How
Baja
Baja
Media MediaAlta
BARRERAS DE ENTRADA:
• Tecnología
• Inversion
• Know How
4.2. Misión
Entregamos a nuestros clientes y al cuerpo médico resultados confidenciales y
confiables con el fin de lograr la prevención, pronóstico y diagnóstico de
enfermedades mediante el empleo de la mejor tecnología. Orientamos el
trabajo en equipo hacia la excelencia del servicio, guiados por valores y
estrategias para así poder otorgar una excelente atención a toda la comunidad
regional.
4.3. Valores de la empresa
Servicio al cliente por encima de todo
Alta calidad y confiabilidad en el servicio
Trabajadores altamente comprometidos
Vanguardistas en Tecnología de punta
No caer en el conformismo y mejorar día a día
4.4. Definición de objetivos estratégicos
Una vez redacta la visión de la organización, es indispensable el planteamiento
de objetivos estratégicos los cuales nos permiten lograr la visión, a través de su
cumplimiento.
Para alcanzar la imagen objetivo (principales objetivos de la visión), hay que
definir cuáles son los factores claves en los que tendremos que enfocar los
esfuerzos de la organización y priorizarlos. Además hay que establecer cuáles
serán los principales indicadores que nos permitirán un mejor seguimiento del
logro de objetivos y proporcionarán la información necesaria para implementar
acciones correctivas.
4.4.1. Financiero
Aumentar rentabilidad de la empresa
Gestionar activamente los costes
Aumentar ingresos
4.4.2. Clientes
Aumentar posicionamiento e imagen de marca
Fidelizar clientes actuales
Aumentar percepción de seguridad y confiabilidad de los análisis
Incrementar en la participación del mercado actual
Mejorar servicio al cliente
4.4.3. Procesos internos
Destinar mayor cantidad de recursos al área de Marketing
Disminuir tiempos de entrega
Minimizar porcentaje de error
Fortalecer convenios con proveedores
Fortalecer relaciones con doctores particulares, clínicas y hospitales
Mantener el alto nivel de compromiso de los empleados hacia la
empresa
4.4.4. Aprendizaje y crecimiento
Mantener una constante actualización académica hacia los
profesionales del laboratorio.
Implementar capacitación específica en tareas administrativas
Aumentar motivación del personal
Implementar capacitación específica en atención al cliente
Mantener reinversión periódica de equipos e insumos para estar a la
vanguardia de la tecnología
4.5. Mapa estratégico
Fuente: Elaboración propia
4.6. Indicadores
Objetivos Indicador Meta Iniciativa (plan de acción)
Finanzas MEJORAR RENTABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA DE LA EMPRESA
ROA, ROI Reducir el nivel de inventarios
AUMENTAR LOS INGRESOS
(Ingresos periodo actual - Ingresos periodo pasado)/Ingresos periodo pasado
(+) 10% Conseguir nuevos clientes
GESTIONAR ACTIVAMENTE LOS COSTES
(Costos administrativos gestión actual-Costos administrativos gestión pasada)/Costos administrativos gestión pasada
(-) 5%Implementar capacitación específica en tareas administrativas
(Costo de inventario actual - Costo de inventario pasado)/Costo de inventario pasado
(+) 7%Fortalecer convenio con los proveedores
Clientes
INCREMENTAR PARTICIPACIÓN DEL MERCADO ACTUAL
(# Clientes actuales - # Clientes pasados)/# Clientes pasados
(+) 5%Implementar estrategia de marketing. Mejorar servicio al cliente
FIDELIZAR PACIENTES ACTUALES
(# Clientes que no volvieron a )/# Total clientes encuestados
0%
Realizar llamadas para identificar clientes que han requerido servicios y no han refresado a nuestro laboratorio
POSICIONAR LA IMAGEN DE MARCA
# de personas que conocen el laboratorio / # Total encuestados
(+) 10 %Encuestas, que se hayan realizado análisis durante los últimos 6 meses.
MEJORAR SERVICIO AL CLIENTE
Promedio de evaluacion de los clientes
(+) 7 (Mejor puntuación
)
Encuestas una vez finalizado el servicio (Escala de Liker)
AUMENTAR PERCEPCIÓN DE SEGURIDAD Y CONFIABILIDAD DE LOS ANÁLISIS
Escala de diferencial semántico
4,5 / 5Encuestas una vez finalizado el servicio
Procesos internos
DESTINAR MÁS RECURSOS AL ÁREA DE MARKETING
(Gastos en publicidad gestión actual - Gastos en publicidad gestión pasada)/Gastos en publicidad gestión pasada
(+) 5%
Invertir un porcentaje de la rentabilidad obtenida por la empresa
Capacitación administrativa
FORTALECER RELACIONES CON DOCTORES, CLÍNICAS, HOSPITALES
(# de clientes enviados por doctores, clinicas y hospitales en gestión actual - # de clientes enviados por doctores, clinicas y hospitales en gestión pasada)/# de clientes enviados por doctores, clinicas y hospitales en gestión pasada
(+) 4% Incentivos económicos
DISMINUIR TIEMPOS DE ENTREGA
(Tiempo de entrega actual del análisis i gestión actual- Tiempo de entrega actual del análisis i gestión pasada)/Tiempo de entrega actual del análisis i gestión pasada
(-) 10%
Actualización tecnológica constante, Capacitación académica, Mayor rapidez en la entrega de reactidos por parte de los proveedores
MINIMIZAR PORCENTAJE DE ERROR
# de análisis fallidos 1/1000Actualización tecnológica constante, Capacitación académica
FORTALECER CONVENIO CON LOS PROVEEDORES
Tiempo de entregaMenor o
igual 2 díasCapacitación administrativa
MANTENER EL ALTO NIVEL DE COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS HACIA LA EMPRESA
Indice de rotación de personal
0
Incentivos económicos, Capacitación, Khoas, platito de la mañana, secretaria con buena presencia
Aprendizaje y conocimiento
MANTENER REINVERSIÓN PERIÓDICA DE EQUIPOS E INSUMOS
Renovación de equiposCada 5 años
Conexión a internet, Contactos con proveedores de equipos, Cursos de capacitación, TV cable
IMPLEMENTAR CAPACITACIÓN ESPECÍFICA EN TAREAS ADMINISTRATIVAS
Horas aula en capacitación 8 Hrs mes
Implementar políticas de financiamiento para cursos de capacitación, insentivos a la superación, contactos con centros de información
AUMENTAR MOTIVACIÓN DEL PERSONAL
Acumulación de retrasos del personal
0Incentivos económicos, Capacitación académica
IMPLEMENTAR CAPACITACIÓN ESPECÍFICA EN ATENCIÓN AL CLIENTE
Horas aula en capacitación recursos humanos
4 Hrs mes
Implementar políticas de financiamiento para cursos de capacitación, insentivos a la superación, contactos con centros de información
MANTENER CONSTANTE ACTUALIZACIÓN ACADÉMICA HACIA LOS PROFESIONALES DEL LABORATORIO
Horas aula en capacitación cursos especializados
8 Hrs mes
Implementar políticas de financiamiento para cursos de capacitación, insentivos a la superación, contactos con centros de información
5. Conclusiones
ANEXO I
EntrevistaEn día sábado 13 de diciembre a horas 10:00 am se realizó la entrevista al doctor José Jordán Cuenca, gerente propietario del Laboratorio UDINE
1. Como nace el laboratorio UDINE?
El laboratorio UDINE nace de la oportunidad de negocio de un mercado insatisfecho, en los años 90 las barreras de entrada eran altas por la alta inversión en maquinarias, equipos y know how. Antes de su inauguración, el laboratorio ya contaba con dicha inversión en maquinaria y equipos, además
yo contaba con dos especialidades; una como geriatra en Italia y la que actualmente voy ejerciendo, patología clínica en México.
2. Cuéntenos un poco sobre los inicios del laboratorio.
El laboratorio empezó funcionando en la calle Falsuri # 249 –actualmente su encuentra funcionando ahí- con pequeñas muestras, esto se debía a que el mercado no conocía el laboratorio, pero a base de esfuerzo, sacrificio y constancia el laboratorio fue ganando prestigio y mercado. Actualmente mantiene una cartera de más 200 clientes mes.
3. Es necesario la reinversión en tecnología?
Claro que es necesario, cada día salen nuevos equipos que te facilitan el trabajo y te ahorran tiempo, lamentablemente estos son demasiados caros, un equipo promedio cuesta alrededor de 20000$ americanos.
4. Cuenta con personal?
En estos momentos cuento con un jefe de laboratorios y dos bioquímicos (además de secretaria y cocinera), el proceso de selección es alto, puesto que este negocio necesita un alto nivel de precisión, exactitud, no te olvides que el mínimo error puede provocar grandes variaciones o alteraciones. Estoy tranquilo con mi personal, creo que se complementan.
5. Que opina de la competencia?
Está creciendo, antes mencionaba que las barreras de entrada eran elevadas, ahora puedes entrar en el negocio con un microscopio, centrifugador y reactivo y compiten a bajo costo, ya que los reactivos que utilizan son de baja calidad, es preocupante.
6. A grandes rasgos podría decirme cual es la rentabilidad del laboratorio?
El laboratorio cuenta con un promedio de 4500$ americanos de los cuales 1000$ se va en gastos administrativos
7. Que espera en el futuro?
Continuar y mantener mi política de reinversión en la tecnología, perfeccionar nuevos análisis, crecer como laboratorio y ser un referente en la ciudad de Cochabamba a base de prestigio, confiabilidad y calidad, además de ganar nuevos mercados y ampliar mi cartera de clientes