1

Cuprins

PETROM - prezentare generalǎ ………………………………………………………………. 2

Conducerea companiei şi structura organizatoricǎ …………………………………………... 4

Structura acţionariatului ……………………………………………………………………… 6

Piaţa mondialǎ ………………………………………………………………………………… 6

Piaţa internǎ ………………………………………………………………………………..…. 8

Informatii economico-financiare ce caracterizeaza activitatea companiei …………………. 9

Metode de optimizare a mixului de marketing……………………………………….……….. 13

Politica de produs ……………………………………………………………….……… 16

Politica de preţ ………………………………………………………………….………. 20

Politica de distribuţie ………………………………………………………….……..… 24

Politica de promovare ………………………………………………………………….. 27

2

PETROM - prezentare generală

Petrom, membru al Grupului OMV, este cel mai mare producător de ţiţei şi gaze din sud-

estul Europei. Segmentele de activitate ale Petrom sunt: Explorare şi Producţie, Rafinare şi

Marketing şi Gaze şi Energie, acestea reprezentând activităţile de bază ale companiei.

Obiectul de activitate al diviziei Explorare şi Producţie constă în explorarea,

descoperirea şi extracţia de ţiţei şi gaze naturale în România şi în regiunea Caspică (Kazahstan).

Petrom generează aproape întreaga producţie de ţiţei din România şi contribuie cu aproximativ

50% la producţia totală de gaze a ţării. În 2010, producţia totală de ţiţei şi gaze a Petrom a fost de

circa 184.000 bep/zi, în timp ce nivelul rezervelor totale dovedite la sfârşitul lunii decembrie

2010 era de aproximativ 832 mil. bep.

Petrom opereaza o rafinărie integrată cu activitatea de explorare şi producţie (Petrobazi),

cu o capacitate nominală de 4,5 mil. tone/an, în cadrul căreia se procesează exclusiv ţiţei din

producţia proprie, cu scopul maximizării valorii de integrare a acestei rafinării.

Livrarea produselor proprii se realizează prin reţeaua compusă din peste 800 de

benzinării, atât în România, cât şi în ţările învecinate: Bulgaria, Serbia şi Republica Moldova.

Petrom este furnizorul principal de carburanţi din România, având o cotă totală de piaţă

de 39% şi 546 de benzinării. Petrom este, de asemenea, furnizorul principal de combustibili

pentru aviaţie, incluzând serviciile aferente, şi cel mai important jucător pe piaţa locală de GPL.

În 2010, Grupul Petrom şi-a menţinut prezenţa puternică în toate sectoarele pieţei

gazelor naturale. În vederea sporirii valorii gazelor naturale şi asigurării unei dezvoltări durabile

a companiei, conducerea executivă a hotărât extinderea lanţului valoric, prin dezvoltarea propriei

activităţi de producere a energiei electrice, atât din surse convenţionale, cât şi regenerabile. În

2010, lucrările de construcţie la proiectele noastre cheie de generare electricitate, respectiv

centrala pe gaze de la Brazi şi parcul eolian Dorobanţu, au progresat conform planificării.

Petrom comercializează prin cele circa 600 de benzinării dispuse într-o reţea naţională

proprie, 1.680.000 de tone de carburanţi şi aproximativ 2.000 de tipuri de produse

complementare ( alimente şi băuturi alcoolice şi nonalcoolice, piese, accesorii şi cosmetice auto,

papetărie, jucării, presă etc.), iar direct din rafinăriile sau depozitele sale, către distribuitorii

private încă aproximativ 800.000 de tone.

3

Printre alte produse petroliere comercializate anual de S.N.P. PETROM S.A. cele mai

importante sunt :

- Păcură 900.000 de tone;

- CLU 220.000 de tone;

- GPL 130.000 de tone;

- Etilenă 170.000 de tone;

- Polietilenă 90.000 de tone;

- Acrilonotril 80.000 de tone;

- Amoniac 62.000 de tone;

- Uree 50.000 de tone;

- Metanol 72.000 de tone.

Evenimentele importante pentru anul 2010

Începând cu 1 ianuarie, denumirea companiei este OMV PETROM S.A., ca urmare a

hotărârii Adunării Generale Extraordinare a Acţionarilor din data de 20 octombrie 2009.

Denumirea mărcii comerciale şi sigla companiei rămân neschimbate.

Pe 8 ianuarie, Petrom a demarat un program de răscumpărare acţiuni proprii. În cadrul

acestui program, OMV Petrom S.A. a răscumpărat, de pe piaţa organizată de valori mobiliare,

6.195.500 de acţiuni proprii, reprezentând 0,011% din capitalul social al societăţii, cu o valoare

totală de 1.772.177 de lei, în scopul distribuirii lor gratuite către persoanele îndreptăţite (foşti şi

actuali angajaţi), în perioada 25 februarie-31 decembrie 2010.

Pe 1 februarie, Rainer Schlang a devenit membru al Directoratului OMV Petrom S.A.,

responsabil cu activitatea de Marketing. Acesta îi succedă lui Tamas Mayer, care a preluat noi

atribuţii în cadrul Grupului OMV.

Pe 15 aprilie, Petrom a anunţat că îşi extinde portofoliul de proiecte de generare

electricitate, prin achiziţia S.C.Wind Power Park S.R.L. Aceasta deţine în Dobrogea un proiect

de generare electricitate din surse eoliene, pentru care au fost obţinute toate autorizaţiile, cu o

capacitate proiectată de 45 MW, ce poate fi extinsă la 54 MW. Petrom va construi şi opera

centrala electric eoliană, care se estimează că va intra în producţie în a doua jumătate a anului

2011.

4

Pe 12 iulie, Petrom a anunţat semnarea unui contract cu Petrofac, pe 15 ani, pentru

creşterea producţiei în mai multe zăcăminte din zona Ţicleni. În cadrul parteneriatului, Petrofac

va opera zăcămintele respective, în vederea maximizării producţiei şi a îmbunătăţirii eficienţei

operaţionale. Parteneriatulvizează creşterea cumulativă a producţiei din nouă zăcăminte din zona

Ţicleni, cu cel puţin 50%, în următorii cinci ani.

Pe 1 octombrie a intrat în vigoare desprinderea activităţilor de marketing ale OMV

Petrom S.A. şi transferarea lor către OMV Petrom Marketing S.R.L. (o companie deţinută

integral de Petrom), conform aprobării AGEA din 3 august 2010.

Pe 18 octombrie, Petrom a anunţat semnarea unui contract pe 17 ani pentru creşterea

producţiei din nouă zăcăminte onshore în zona Arad, cu PetroSantander, companie canadiană

specializată în operarea şi reabilitarea zăcămintelor mature. În primii cinci ani, prin operaţiuni

specifice, PetroSantander estimează o creştere cu cel puţin 50% a producţiei, comparativ cu

tendinţa acesteia.

Pe 9 noiembrie, Petrom a anunţat finalizarea construcţiei depozitului de carburanţi de la

Brazi, în cadrul platformei industriale a rafinăriei Petrobrazi, atingând astfel obiectivul pentru

2010 în ceea ce priveşte modernizarea infrastructurii de depozite de carburanţi. Terminalul de

carburanţi de la Brazi are o capacitate totală (inclusiv aditivi) de 8.120 mc şi va asigura

aprovizionarea zonei central şi de est a României. Valoarea totală a investiţiei se ridică la 29 mil.

euro.

Pe 2 decembrie, Petrom a inaugurat Petrom City, sediul care va găzdui activităţile

centrale ale companiei. Amplasat în zona de nord a Bucureştiului, acesta va reuni circa 2.500 de

angajaţi din şapte sedii ale companiei aflate în Bucureşti şi Ploieşti. Procesul de mutare a

angajaţilor în noul sediu a început în trimestrul al patrulea din 2010 şi este estimat să se

finalizeze în prima jumătate a anului 2011.

Conducerea companiei şi structura organizatoricǎ

Activitatea companiei Petrom este organizată în cinci departamente:

- Petrom Internaţional;

- Exploatare şi producţie;

- Prelucrarea petrolului;

- Comercial;

5

- Economic.

Petrom este format din 12 rânduri de exploatare şi producţie, 2 rafinării, 2 uzine

petrochimice, 41 ramuri de distribuţie, 2 de transport al produselor petroliere şi secţii de

cercetare şi auxiliare.

Managementul executiv este reprezentat prin directorul general. Ministerul Industriei şi

Comerţului ( acum Ministerul Industriei şi Resurselor) a numit un nou director general executiv

în noiembrie 1997.

Comisia de cenzori este însărcinată de acţionari să monotorizeze activitatea financiară a

companiei. Auditul extern este realizat de auditori numiţi de Adunarea Generală a Acţionarilor.

6

Structura acţionariatului

În prezent, structura acţionariatului OMV Petrom S.A. este următoarea: 51,01% – OMV

Aktiengesellschaft, 20,64% – Ministerul Economiei, 20,11% – Fondul Proprietatea, un fond

creat special de statul român cu scopul despăgubirii persoanelor ale căror proprietăţi au fost

confiscate abuziv în timpul regimului comunist (fondul deţine un portofoliu diversificat de

acţiuni ale companiilor din România) şi 2,03% – Banca Europeană de Reconstrucţie şi

Dezvoltare (BERD). Cota rămasă, de 6,21%, se tranzacţioneaza liber la Bursa de Valori

Bucureşti.

Structura acţionariatului

Sursa:www.petrom.com

Piaţa mondialǎ

În 2010, creşterea economică mondială a devenit treptat autosusţinută, producţia

mondială crescând în termeni reali cu 4%, comparativ cu scăderea înregistrată în 2009.

Intensificarea, într-un ritm mai rapid decât cel anticipat, a activităţii economice în a doua parte a

anului 2010, împreună cu extinderea planurilor de stimulare economică din SUA au condus la

creşterea PIB.

7

Cu toate acestea, revenirea economică nu a fost uniformă. În economiile dezvoltate

creşterea a rămas relativ modestă, dat fiind că ratele relativ mari ale şomajului şi nivelul ridicat

de îndatorare au alimentat incertitudinea crescută privind veniturile casnice viitoare, sporind

astfel îngrijorarea cu privire la viteza de redresare.

În contrast, pieţele emergente au înregistrat o activitate economică foarte intensă.

Combinaţia de politici monetare relaxate, practicate de cele mai importante bănci centrale din

lume, şi creşterea cererii în economiile emergente au reaprins presiunile inflaţioniste la nivel

mondial, în special ca efect al preţurilor la materii prime, energie şi alimente. Creşterea

economică din zona euro a fost de 1,8% în 2010, susţinută de economia robustă a Germaniei.

Totuşi, îndoielile cu privire la sustenabilitatea fiscală în mai multe ţări din zona euro au

dus la creşterea primelor de risc suveran în interiorul acesteia şi la apariţia incertitudinii privind

viteza de creştere economică în viitor.

În 2010, cererea de ţiţei la nivel mondial a crescut cu peste 3% faţă de 2009, la 87,7 mil.

bbl /zi. Aceasta a reprezentat a doua cea mai mare rată de creştere din ultimele trei decade.

Cererea la nivel mondial a fost stimulată, în principal, de accelerarea ritmului de redresare

economică în a doua parte a anului. Cererea în ţările OECD a crescut cu 0,7 mil. bbl /zi sau

1,5%, susţinută de cererea sporită de combustibili pentru transport şi industriali. Cererea de

produse petroliere a crescut într-un ritm accelerat în America de Nord, fiind cu 3,2% mai mare,

comparativ cu 2009.

În Europa, cererea ridicată de produse petroliere din Germania a compensat scăderea

cererii din Marea Britanie, Franţa, Italia şi Spania. În ţările non-OECD, cererea a crescut cu 2

mil. bbl /zi sau cu peste 5% faţă de 2009, Asia având o contribuţie de 70% din această creştere.

China a rămas singurul mare contribuabil la creşterea cererii din Asia, reprezentând mai mult de

jumătate din creşterea ţărilor non-OECD.

Producţia mondială de ţiţei, a crescut cu 2,5%, la 87,3 mil. bbl/zi în 2010. OPEC şi-a

intensificat producţia zilnică până la 29,2 mil. bbl la ţiţei şi 5,3 mil. bbl la condensat. Câştigul

total, de 1 mil. bbl/zi, a condus la creşterea cotei de piaţă a OPEC, până la aproximativ 40% din

total. Producţia de ţiţei a ţărilor non-OPEC a crescut cu circa 1%, producţia OECD rămânând

aproape neschimbată, în timp ce producţia ţărilor non-OECD a crescut cu 1 mil. bbl/zi, la

aproape 30 mil. bbl /zi.

8

Pe parcursul anului 2010, preţul ţiţeiului şi-a continuat tendinţa de creştere, reflectând

evoluţia pozitivă a cererii din partea economiilor emergente. Indicele Brent al preţului mediu la

ţiţei a fost de 79,5 USD/bbl, cu 29% mai mare faţă de 2009. După ce a oscilat între 76 şi 78

USD/bbl în primele trei trimestre din 2010, indicele Brent a atins valoarea de 86,5 USD/bbl în

ultimul trimestru (cu un maximum al anului de 94 USD/bbl în ultima săptămână din decembrie),

datorită cererii crescute. Indicele Ural al preţului mediu la ţiţei a fost 78,3 USD/bbl în 2010, cu

28% mai mare faţă de 2009.

Piaţa internǎ

Economia României a continuat să rămână în recesiune în 2010, înregistrând o scădere de

1,3%, după contracţia de 7,1% din 2009. Consumul intern, principalul motor al creşterii din anii

de boom economic, a rămas anemic, dat fiind că disponibilitatea creditării a continuat să fie

limitată, iar incertitudinea privind veniturile viitoare a rămas ridicată. Cu toate acestea, economia

a arătat semne de stabilizare de-a lungul ultimului trimestru din 2010, indicând o reluare

iminentă a creşterii.

Nivelul de activitate economică pe piaţa internă, deşi încă scăzut, a avut tendinţă de

creştere spre sfârşitul anului 2010. Producţia industrială a continuat să înregistreze o evoluţie

pozitivă pe parcursul anului 2010. Deşi riscul de ţară, conform evaluărilor agenţiilor

internaţionale de rating, a rămas virtual neschimbat, perspectivele macroeconomice s-au

îmbunătăţit vizibil. Corecţia dezechilibrelor macroeconomice, atât interne, cât şi externe, s-a

consolidat.

Nivelul resurselor primare de energie ale României a continuat să scadă în 2010, deşi

într-un ritm mult mai lent, fiind cu 0,3% mai mic faţă de 2009, la 34 mil. tep . Această evoluţie a

reflectat menţinerea la un nivel scăzut a consumului intern de energie, ca efect al ritmului lent de

activitate economică. Importurile de resurse de energie primară au scăzut cu 1%, în timp ce

nivelul producţiei interne a rămas neschimbat faţă de 2009.

Cererea de ţiţei a României a continuat să se diminueze, iar ajustarea aferentă a ofertei s-a

concretizat prin reducerea importurilor, care au scăzut cu o rată anuală de 15,5%, la 5,8 mil. tep ,

în timp ce producţia domestică a înregistrat o contracţie de 5% faţă de 2009, la 4 mil. tep .

9

Cererea de gaze naturale a înregistrat o creştere de aproximativ 5% în 2010, la 10,4 mil.

tep, importurile având o creştere anuală de aproape 15%, ceea ce a contrabalansat activitatea mai

redusă de producţie domestică.

Informatii economico-financiare ce caracterizeaza activitatea companiei

Veniturile consolidate din vânzări au crescut cu 16%, comparativ cu 2009, ajungând la

18.616 mil. lei, în principal datorită creşterii preţurilor ţiţeiului şi ale produselor petroliere. După

eliminarea transferurilor în cadrul Grupului, în sumă de 8.862 mil. lei, contribuţia segmentului

E&P(Exploatare şi producţie) a fost de 673 mil. lei sau 4% din veniturile totale din vânzări ale

Grupului (2009: 698 mil. lei). Veniturile din vânzări ale segmentului R&M(Rafinare şi

Marketing) au însumat 15.050 mil. lei şi au reprezentat 81% din veniturile totale din vânzări

(2009: 12.620 mil. lei).

După eliminarea vânzărilor către rafinăriile din cadrul Grupului, contribuţia segmentului

G&E(Gaze şi Energie) a fost de 2.880 mil. lei şi a reprezentat aproximativ 15% din veniturile

totale din vânzări (2009: 2.769 mil. lei).

România, ca zonă geografică, reprezintă cea mai importantă piaţă de desfacere a

Grupului, cu venituri din vânzări de 14.484 mil. lei sau 78% din totalul veniturilor din vânzări

ale Grupului (2009: 13.237 mil. lei sau 82%). Veniturile din vânzări în restul Europei Centrale şi

de Est au fost de 3.508 mil. lei sau 19% din veniturile totale din vânzări ale Grupului (2009:

2.577 mil. lei), iar veniturile din vânzări în restul lumii au crescut la valoarea de 624 mil. lei,

reprezentând 3% din totalul veniturilor din vânzări (2009: 276 mil. lei).

10

Contul de profit şi pierdere simplificat

(mil lei)

2010 2009 ∆ %

Venituri din vânzări 18,616 16,090 16

Cheltuieli directe de distribuţie -437 -364 20

Costul vânzărilor -12,791 -11,256 14

Alte venituri de exploatare 514 409 26

Cheltuieli de distribuţie şi administrative -1,450 -1,503 -4

Cheltuieli de explorare -187 -275 -32

Alte cheltuieli de exploatare -1,280 -1,480 -14

Profit inainte de dobanzi şi impozitare

(EBIT)

2,986 1,620 84

Rezultat financiar net -380 -451 -16

Cheltuieli cu impozitul pe profit -416 -336 24

Profit net 2,190 833 163

din care: repartizabil interesului minoritar -11 -27 -59

Profit net repartizabil acţionarilor societăţii

mama

2,201 860 156

Cheltuielile directe de distribuţie, constând, în principal, din cheltuieli cu serviciile de

transport către terţi, au crescut cu 20%, la 437 mil. lei. Costul vânzărilor, care include costuri

fixe şi variabile de producţie, ca şi cheltuieli cu bunurile, materiile prime şi materialele folosite, a

crescut cu 14%, la 12.791 mil. lei, fiind corelat cu creşterea veniturilor din vânzări.

Alte venituri de exploatare au crescut cu 26%, fiind influenţate pozitiv de câştigurile din

diferenţe de curs valutar şi de câştigurile din cedarea activelor. Cheltuielile de distribuţie, în

sumă de 1.218 mil. lei, au scăzut cu 5%, comparativ cu anul trecut, în timp ce cheltuielile

administrative au crescut cu 3%, ajungând la 231 mil. lei.

Cheltuielile de explorare au scăzut cu 32%, la 187 mil. lei, în principal din cauza

reducerii activităţii de explorare în România, contrabalansată parţial de creşterea cheltuielilor

geologice şi geofizice în compania achiziţionată în 2009, Korned LLP, din Kazahstan.

Alte cheltuieli de exploatare au scăzut cu 14%, comparativ cu anul 2009, însumând 1.280

mil. lei. Acest efect pozitiv s-a datorat, în principal, provizioanelor de restructurare mai reduse şi

pierderilor mai mici din diferenţe de curs valutar.

Rezultatul financiar net arată o pierdere de 380 mil. lei, îmbunătăţit faţă de anul trecut

(2009: pierdere de 451 mil. lei), datorită creşterii veniturilor financiare nete cu 191 mil. lei,

superioare creşterii cu 121 mil. lei a cheltuielilor nete cu dobânzile. Alte venituri şi cheltuieli

financiare în 2010 au însumat 150 mil. lei, în timp ce în 2009 poziţia netă a fost o pierdere de 41

11

mil. lei. Acest efect pozitiv a rezultat, în principal, din câştigurile din diferenţe de curs

înregistrate de Petrom, datorate aprecierii USD faţă de RON în relaţie cu împrumuturile în USD

acordate filialelor din Kazahstan. Dat fiind că USD este moneda funcţională de raportare a

filialelor din Kazahstan, efectele variaţiilor cursului de schimb asupra OMV Petrom S.A. nu sunt

compensate printr-un efect corespunzător în situaţiile financiare ale filialelor din Kazahstan.

Cheltuielile cu impozitul pe profit au crescut cu 80 mil. lei, comparativ cu 2009, la

valoarea de 416 mil. lei. Impozitul pe profitul curent a crescut cu 82 mil. lei, în principal ca

urmare a profiturilor mai mari generate de creşterea preţului ţiţeiului. În 2010, au fost

recunoscute venituri aferente impozitului pe profit amânat în sumă de 86 mil. lei (2009: 83 mil.

lei).

Rata efectivă a impozitului pe profit la nivel de Grup a scăzut la 16% (2009: 29%).

Această descreştere are drept cauză primară vânzarea activităţilor din Rusia şi deprecierea

activelor din Kazahstan, unde rata impozitului se situează deasupra valorii ratei efective a

impozitului la nivel de Grup. În plus, nivelul ratei efective a impozitului pe profit pentru anul

trecut a fost influenţată negativ de evenimente speciale, cum ar fi cheltuielile nedeductibile

înregistrate în urma efectuării unui control fiscal de fond în OMV Petrom S.A..

Investiţii 1 (mil lei) 2010 2009 Δ (%)

Explorare şi Productie 2,774 2,869 -3

Rafinare şi Marketing 758 601 26

Gaze şi Energie 1,211 348 248

Corporativ şi Altele 120 401 -70

Total investiţii 1 4,863 4,219 15

+/- Alte ajustări 338 250 35

- Investiţii in active financiare (35) 0 n.m.

Intrări conform situaţiei activelor

imobilizate (active corporale si

necorporale) 5.166 4.469 16

+/- Modificări nemonetare -844 -66 n.m.

Ieşiri de numerar pentru investiţii in

imobilizări corporale şi ne-corporale 4,322 4,403 -2

+ Ieşiri de numerar pentru investiţii

in titluri de participare, imprumuturi

şi alte active financiare 2 (199) n.m.

Investiţii, conform Situaţei

Fluxurilor de Trezorerie 4.324 4.204 3

¹ Include achiziţii si investiţii in companii asociate si alte interese de participare; ajustate cu costurile

capitalizate de dezafectare, investiţiile in sondele de explorare care nu au descoperit rezerve certe,

costurile indatorarii si alte adiţii care prin definiţie nu sunt considerate investiţii.

12

Investiţiile au crescut la valoarea de 4.863 mil. lei (2009: 4.219 mil. lei), cu evoluţii

importante în segmentul G&E şi niveluri uşor mai scăzute în segmentele Corporativ şi altele şi,

respectiv, E&P.

Investiţiile în E&P, în sumă de 2.744 mil. lei (2009: 2.869 mil. lei) au reprezentat 57%

din valoarea totală înregistrată în 2010 şi au fost predominant concentrate pe sonde de

dezvoltare, pentru a susţine strategia de dezvoltare continuă a zăcămintelor, lucrări de reparaţii

capitale şi modernizări ale echipamentelor de adâncime în România şi în Kazahstan.

Aproximativ 25% din investiţii, respectiv 1.211 mil. lei au fost efectuate în G&E (2009:

348 mil. lei), reprezentând, în principal, investiţii în construcţia centralei de la Brazi, a conductei

de conectare la Sistemul Naţional de Transport al gazelor şi a parcului eolian Dorobanţu, din

cadrul recent achiziţionatei filiale Wind Power Park S.R.L. În R&M, investiţiile de 758 mil. lei

(2009: 601 mil. lei) au reprezentat 16% din totalul investiţiilor efectuate de Grup în 2010.

În Rafinare, investiţiile au fost direcţionate, în special, către proiectele de îmbunătăţire a

calităţii, cum ar fi reabilitarea sistemului de rezervoare pentru produse petroliere, modernizarea

instalaţiei de distilare a ţiţeiului, revizia tehnică periodică de la Petrobrazi şi construirea

depozitului de produse petroliere de la Brazi.

Investiţiile în activitatea de Marketing au fost alocate pentru semnalistică, rebranding şi

modernizarea echipamentelor complementare din diverse staţii de distribuţie. Investiţiile în

segmentul Corporativ şi altele au fost de 120 mil. lei (2009: 401 mil. lei). Acestea au vizat

lucrările de finalizare a construcţiei noului sediu al Petrom din Bucureşti, „Petrom City”, ce a

fost inaugurat în decembrie 2010, şi investiţii minore pentru proiecte de IT.

Reconcilierea investiţiilor totale cu valoarea intrărilor, conform situaţiei activelor

imobilizate (corporale şi necorporale), se referă, în principal, la investiţii în active financiare şi

alte intrări care, prin definiţie, nu sunt considerate investiţii, cum ar fi revizuirea activelor de

dezafectare şi dobânda capitalizată.

Diferenţa dintre intrările prezentate în situaţia activelor imobilizate şi investiţiile raportate

în situaţia fluxurilor de trezorerie este datorată, în principal, investiţiilor care nu au afectat

fluxurile de trezorerie în perioada de raportare (incluzând variaţia datoriilor cu achiziţia de

imobilizări, variaţia datoriilor cu leasingul financiar şi revizuirea provizioanelor de dezafectare).

În plus, ieşirile de numerar ca urmare a investiţiilor în activele financiare sunt incluse în

investiţiile totale indicate în situaţia fluxurilor de trezorerie.

13

Bilanţul simplificat (mil. lei) 2010 % 2009 %

Active

Active imobilizate 27,725 80 25,228 83

Imobilizari corporale şi necorporale 25,147 72 22,791 75

Investiţii in entităţi asociate 41 0 36 0

Alte active imobilizate 2,537 7 2,401 8

Creanţe privind impozitul pe profit

amânat 734 2 713 2

Active circulante 6,306 18 4,586 15

Stocuri 2,500 7 2,583 8

Creanţe comerciale 1,398 4 1,048 3

Alte active circulante 2,408 7 955 3

Capitaluri proprii şi datorii

Total capitaluri proprii 18,459 53 16,191 53

Datorii pe termen lung 10,701 31 9,567 31

Provizioane pentru beneficii de

pensionare şi alte obligaţii similare 297 1 283 1

Imprumuturi purtătoare de dobanzi 3,466 10 2,810 9

Provizioane privind obligaţiile cu

dezafectarea şi restaurarea 5,918 17 5,564 18

Provizioane şi alte datorii 1,020 3 910 3

Datorii privind impozitul pe profit

amânat 27 0 62 0

Datorii curente 5,578 16 4,707 15

Furnizori şi alte datorii asimilate 3,453 10 2,295 8

Imprumuturi purtătoare de dobânzi 391 1 188 1

Provizioane şi alte datorii 1,734 5 2,224 7

Total active / capitaluri proprii şi

datorii 34,765 100 30,527 100

Metode de optimizare a mixului de marketing

Mixul de marketing este un concept teoretic foarte important, care se refera la modul in

care o organizatie actioneaza arunci cand isi pune in practica strategia de marketing.

Mixul de marketing desemneaza setul de instrumente de marketing pe care o organizatie le

foloseste pentru a-si atinge obiectivele pe piata tinta. Elementele mixului de marketing sunt

acelea asupra carora organizatia are control, le poate modifica dupa cum doreste sau dupa cum

14

cere situatia pietei la un moment dat. Cu ajutorul acestor esslemente o organizatie isi realizeaza

politica de piata.

Mixul cuprinde acele elemente aflate la dispozitia organizatiei, pe care managementul

organizatiei le poate crea, modifica si folosi pentru propriul ei interes. Mixul de marketing este

un instrument al marketingului dintr-o organizatie. Sarcina managementului de marketing este sa

determine continutul mixului de marketing si sa supravegheze folosirea lui in activitatile de

marketing pe care organizatia le desfasoara in conformitate cu obiectivele operational

prestabilite.

Este important pentru conducerea unei organizatii sa inteleaga ca, desi mixul este un

construct mental al marketingului bazat pe decizii luate la nivel de management superior al

organizatiei, implementarea deciziilor care presupune realizarea si folosirea mixului nu sta in

puterea marketingului.

In domeniul serviciilor, insa, lucrurile stau oarecum diferit. Specific organizatiilor

prestatoare de servicii sunt relatiile cu clientii. Este de responsabilitatea conducerii si a

personalului organizatiei prestatoare de servicii sa initieze aceste relatii si sa se preocupe de

intretinerea lor.

De aceasta abilitate a organizatiei si in primul rand a personalului de contact cu clientii

depinde atasamenrul lor de organizatia prestatoare. Astfel din mixul de marketing al unei

organizatii prestatoare de servicii pot face parte bunaoara clientii acesteia precum si strucrurile

lor de organizare (clubul utilizatorilor unui anumit serviciu sau produs), reale sau virruale (in

lumea virruala, pe Internet). Ei se defmesc pe sine ca fund clientii privilegiati ai unei organizatii-

cu cat beneficiul primit de ei este mai larg recunoscut in randul opiniei publice cu atat clientii vor

fi mai bine vazuti in cercul lor, aceasta putand fi un motiv de mandrie sau unul de recunoastere.

Necesitatea umana de a fi recunoscut si apreciat este accentuata de faptul ca, in general,

oamenii se mandresc cu servicii scumpe sau de calitate pe care le consuma si vorbesc despre

acestea (despre serviciile coafezei cea vestite sau despre croazierele in Caraibe); auditoriul

asociaza serviciile consumate cu clientul sau cu prestatorul acestora.

Conducerea organizatiei prestatoare de servicii trebuie sa fie constienta de acest lucru. Ea

are de a face cu cazul fericit in care clientul face parte din mixul de marketing, atat la nivel

individual (absolvirea unei anume instirutii de invatamant superior sau frecventarea celui mai

scump restaurant tine de prestigiul personal) cat si la nivel de grup (absolventul unei facultati

15

este bucuros sa participe in mod activ la activitatile grupului de alti absolventi, membrii unui

club sunt bucurosi sa vorbeasca cu ceilalti membri ai acelui club) si face eforturi

semnificative ca sa promoveze imaginea organizatiei prestatoare pentru ca astfel isi promoveaza

de fapt propria imagine.

Într-un mediu marcat de provocări, atât din punct de vedere economic cât şi al obligaţiilor

de mediu, Petrom continuă investiţiile în proiecte cheie şi pentru maximizarea performanţelor.

Astfel, se asigură creşterea durabilă şi furnizarea clienţilor un portofoliu diversificat de produse

energetice, de la carburanţi la gaze şi electricitate, la standardele de calitate ale UE. Cu investiţii

anuale de peste 1 miliard de euro, vor reprezenta şi în anii următori un factor de creştere

economică în România, prin efectul de multiplicare al investiţiilor.

Corectitudinea, responsabilitatea şi respectul reprezintă esenţa relaţiilor de colaborare cu

toate părţile implicate: clienţi, angajaţi, acţionari şi societatea, în general. Petrom caută să

menţina relaţii de lungă durată cu partenerii noştri şi să le câştige încrederea prin comunicare

deschisă, încredere şi prin cooperare interculturală.

Obiectivul Petrom este să creearea unui mediu reciproc avantajos, prin parteneriate sociale

şi economice, respectând exigenţele ecologice actuale.

Optimizarea reuşitelor companiei Petrom constă în deschiderea către schimbare şi

mobilitatea proactivă. Explorarea potenţialul de dezvoltare şi luarea deciziilor curajoase pentru a

crea oportunităţi de afaceri, pe pieţele atent selecţionate, prin idei noi, tehnologii de succes şi

creştere profitabilă, reprezinta cheia succesului.

Pe data de 21 mai 2010, Petrom a anunţat strategia pentru urmǎtorii cinci ani. Dupǎ un

proces profund şi de succes de restructurare şi modernizare, Petrom ţinteşte poziţia de jucǎtor

cheie pe piaţa energeticǎ din regiune.

Explorare şi Producţie : Compensarea declinului natural şi atingerea potenţialului pe

segmentul de explorare şi producţie

Rafinare şi Marketing : Valorificarea integrării şi îmbunătăţirea poziţiei pe piaţa

carburanţilor

Gaze si Electricitate : Lider pe piaţa gazelor din România şi poziţie importantă pe piaţa

producţiei de electricitate

16

În ceea ce priveşte metodele de optimizare în cadrul unei companii, putem afirma că sunt

numeroase şi împărţite pe diferite sectoare. În cazul nostru, metodele de optimizare în cadrul

departamentului de marketing al companiei Petrom se bazează în principal pe optimizarea

relaţiei firmă-client şi tot ceea ce ţine de realizarea acestui lucru: valoarea oferită clientului,

comportamentul personalului şi efectul acestuia asupra clientului, lărgirea gamei de produse,

atenţie sporită asupra raportului calitate-preţ asupra produselor şi fidelizarea clienţilor.

Politica de produs

Companiile din ziua de azi trebuie să facă faţă unei puternice concurenţe. Astfel, pentru

a se putea impune pe piaţă, firmele trebuie să treacă de la o filosofie bazată pe produs şi pe

vânzări la una bazată pe client şi pe marketing.

Astfel, firmele trebuie să ofere o valoare superioară consumatorilor vizaţi. Firmele

trebuie să devină conştiente de necesitatea creării clientelei sin u doar a creării produsului. Ele

trebuie să se ocupe nu numai de ingineria produsului ci şi de ingineria produsului.

Consumatorii îşi formează anumite opinii despre valoare. Să stabilit că un comparator îşi

formează o opinie asupra valorii şi acţionează asupra ei. Satisfacţia sau insatisfacţia lui după

cumpărarea depinde de raportul în care performanţele oferite corespund aşteptărilor sale.

Satisfacţia reprezintă sentimentul unei persoane, rezultat din comparaţia

performanţelor(rezultatelor) percepute ale unui produs cu aşteptările sale. Nivelul de satisfacţie

este o funcţie determinate de diferanta dintre aşteptări şi performanţele percepute.

Cumpărătorul poate experimenta trei niveluri de satisfacţie :

1. Dacă performanţele sunt departe de aşteptări, consumatorul este nesatisfăcut;

2. Dacă performanţele corespund aşteptărilor, consumatorl este satisfǎcut;

3. Dacă performanţele depăşesc aşteptările, consumatorul este foarte satisfăcut sau încântat.

Aşteptările clienţilor se bazează pe experienţele trecute, pe opiniile prietenilor şi ale

colegilor, pe informaţiile şi promisiunile ofertantului şi ale concurenţilor pe piaţa respectiva.

Operatorii trebuie să fie foarte atenţi la crearea nivelului adecvat de aşteptare. Dacă

aşteptările vor avea un nivel foarte redus, ei vor putea satisface pe cei care cumpără, dar pot eşua

în atragerea de noi cumpărători. În schimb, dacă aşteptările au un nivel foarte ridicat, clienţii vor

putea fi un pic dezamăgiţi.

17

Pentru obiectivul său, acela de orientare către client, satisfacţia consumatorului

reprezintă un obiectiv şi instrument de marketing pentru Petrom.

Urmărirea satisfacţiei clienţilor, se poate realize prin mai multe metode, cum ar fi :

sugestiile şi reclamaţiile, analiza satisfacţiei clientului, testul cumpărătorilor fictive, analiza

cauzelor care au dus la pierderea clienţilor, anchete independente etc.

a. Sisteme de primire a reclamaţiilor şi sugestiilor : firma orientată spre client trebuie să

îi uşureze acestuia posibilitatea de a face sugestii şi reclamaţii.

Astfel, firma distribuie formulare prin completarea cărora clienţii să-şi poată exprima

părerile, atât cele pozitive cât şi cele negative, şi sugestiile. De asemenea, va pune la dispoziţie o

linie telefonică pentru a uşura contactul cu clientul. În cadrul Petrom există deja "linia albastra”-

un număr de telefon direct la Bucureşti la care clienţii pot sună în orice moment al zilei pentru a

înştiinţa despre eventualele nereguli din cadrul staţiilor.

Totodată în fiecare staţie de distribuţie există o lista cu numerele de telefon ale

persoanelor de contact din conducere care pot fi apelate de clienţii nemulţumiţi. Aceste feluri de

informaţii reprezintă idei şi sugestii pentru comercializarea produselor permiţându-i să rezolve

mult mai rapid problemele ivite.

b. Studierea satisfacţiei consumatorului se face prin sondaje periodice.

Serviciul de marketing expediază chestionare sau contactează telefonic un număr de

subiecţi, aleşi aleatoriu, din rândul clienţilor pentru a află reacţia acestora faţă de diversele

aspecte ce ţin de activitatea firmei. În plus se poate solicita şi opiniile clienţilor în legătură cu

performanţele concurenţei. Modalităţile de măsurare ale gradului de satisfacţie ale clientului pot

fi :

- direct din răspunsurile date de clienţi la întrebări de genul : "indicate în ce măsură

sunteţi satisfăcut de produsul petrolier etc.” folosind următoarea scală : nesatisfăcut, indifferent,

satisfăcut, mulţumit- raportarea directă a satisfacţiei;

- subiecţilor li se va cere să indice nivelul aşteptărilor lor pentru diferite caracteristici ale unui

produs sau serviciu şi nivelul real al acestora- satisfacţie derivate;

- li se mai cere subiecţilor să menţioneze toate problemele cu care s-au confruntat în contact cu

activităţile firmei, după care să specifice îmbunătăţirile c ear putea fi aduse- analiză problemei.

18

- subiecţilor li se va cere să ierarhizeze diversele elemente ale ofertei firmei prin prisma

importanţei acordate fiecărui serviciu, şi să aprecieze gradul în care este satisfăcut de fiecare

serviciu în parte- aprecierea importanţei performanţei.

Simultan, cu aceste operaţiuni de culegere a informaţiilor referitoare la satisfacţia lor,

trebuie făcută şi chestionarea consumatorilor în legătură cu intenţia de a reveni să cumpere şi a

disponibilităţii de a recomanda firma şi alte persoane.

c. Jocul “de-a cumpǎrǎtorul”. Serviciul de marketing va utiliza această metodă pentru

obţinerea unei imagini despre satisfacţia clienţilor şi constă în a apela la serviciile unor persoane

care să joace rolul de cumpărători potenţiali, care apoi să raporteze rezultatele obţinute şi să

aprecieze care sunt punctele tari şi cele slabe ale firmei şi ale concurenţilor ei. Acţiunea se va

petrece atât în cadrul staţiilor de distribuţie proprii firmei cât şi în cele ale concurenţei. Aceste

persoane pot să simuleze anumite situaţii dificile pentru a testa reacţia personalului şi modul în

care acesta rezolvă problema : astfel, un comparator "fantoma” se poate plânge că după

alimentarea cu combustibil maşina nu a mai funcţionat la parametrii anteriori alimentării, sau că

butelia este defectă, sau operatorul din staţie l-a stropit pe ţinută.

Această deghizare este recomandată conducătorilor sau persoanelor care efectuează

controlul asupra activităţii de vânzare şi marketing, care trebuie din când în când să ia contact cu

concurenţă sau cu activitatea propriilor staţii de distribuţie. De asemenea, aceste persoane pot da

telefoane pentru diverse solicitări sau pentru a face reclamaţii, urmărind modul în care acestea

sunt soluţionate.

c. Analiza pierderii clienţilor

Serviciul Marketing, secţiile de comercializare, vor lua legătura cu acei clienţi care au

încetat să mai cumpere produse sau au ales un alt furnizor pentru a afla cauzele care au

determinat acest lucru.

Atunci când pierdem un client, trebuie să depunem eforturi considerabile că să aflăm

unde s-a greşit ( preţ prea mare, servire deficitară, produs nesatisfăcător, etc.). În acest scop

trebuie realizate nişte interviuri, dar mai ales calculate raportul raţei de pierdere a clienţilor care,

prin creşterea să, indică incapacitatea firmei de a-şi satisface proprii clienţi.

19

În cadrul Petrom s-a apelat şi la acest mod de cunoaştere a punctelor slabe şi s-a luat

telefonic legătura cu clienţii care au renunţat la aprovizionarea cu motorină. Motivul invocat a

fost condiţiile de plată( în cadrul societăţii plată se face înaintea livrării) diferite de ale

concurenţilor, iar în acest sens nu au putut fi luate măsuri de recâştigare a clienţilor pierduţi,

deoarece aceste decizii se iau la nivel central şi nu local.

d. Aspecte de care trebuie sǎ se ţinǎ seama în aprecierea satisfacţiei consumatorului.

Atunci când clienţii îşi exprimă satisfacţia faţă de un anumit element ce ţine de activitatea

firmei pentru comercializarea produselor petroliere, să spunem livrarea de produs din deposit,

trebuie să ştim că fiecare operează cu criterii diferite. Astfel, o livrare poate fi apreciată că

satisfăcătoare pentru un client atunci când fie această are loc înainte de termen sau la termen.

De asemenea nu trebuie uitat faptul că doi clienţi se pot declara satisfăcuţi din diferite

motive : unul uşor de satisfăcut în mod conştient, altul numai după o perioadă mai îndelungată.

Trebuie ţinut cont şi de faptul că personalul are posibilitatea de a manipula clientele şi de

a influenţa astfel rezultatele unui sondaj : ei pot manifestă o atenţie sporită înainte sau în timpul

sondajului faţă de clientele sau pot să îi excludă de pe lista subiecţilor pe cei nemulţumiţi.

Un pericol potenţial îl reprezintă unii clienţi care nu sunt sinceri în exprimarea

sentimentului faţă de chestionarul pus la dispoziţie.

Pentru firmele orientate spre client, satisfacţia acestuia reprezintă atât un obiectiv, cât şi

un factor essential al succesului companiei. Firmele care obţin rezultate importante în privinţa

satisfacerii clienţilor pot fi sigure că pe piaţa aleasă sunt foarte bine cunoscute şi apreciate.

Toate aceste firme au conştientizat faptul că prin satisfacerea clienţilor se pot obţine

numeroase avantanje.

Clienţii satisfăcuţi de produsele cumpărate vor fi mult mai puţin sensibili la preţ şi vor

rămâne fideli firmei pentru o perioadă mai lungă de timp. Ei vor cumpăra şi alte produse ale

companiei, pe măsură ce firma va introduce produse noi sau le va îmbunătăţi pe cele existente.

Nu în ultimul rând, un client satisfăcut va vorbi favorabil despre firmă şi despre

produsele pe care el le achiziţionează.

20

Politica de preţ

Preţurile în marketing reprezintă o variabilă majoră pentru formarea şi influenţarea

cercetării, pentru determinarea volumului şi valorii vânzărilor întreprinderii, precum şi a mărimii

veniturilor brute şi nete ale acesteia. Preţurile influenţează toate cheltuielile şi rezultatele

întreprinderii. Beneficiul rezultă că diferenţă dintre veniturile realizate şi costuri. O parte din

costuri sunt direct legate de volumul produselor vândute, iar costurile înseşi sunt masurate de

preţurile lor.

La rândul ei, cererea este în funcţie de nivelul preţului care determină puterea de

cumpărare, astfel încât, preţul afectează mărimea segmentului de piaţă care constituie ţinta

eforturilor de marketing ale întreprinderii.

Întrucât puterea de cumpărare este strâns legată de celelalte caracteristici social-economice

ale consumatorului, preţul poate influenţa natura calitativă a pieţei, ca şi limitele cantitative ale

acesteia.

Factorii geopolitici precum şi evoluţiile economice şi ale pieţei din zone diferite ale lumii

au influenţă asupra cotaţiilor internaţionale ale ţiţeiului. Atât cererea mondială de ţiţei cât şi

producţia – care au un impact semnificativ asupra preţului ţiţeiului – sunt puternic influenţate de

factori geopolitici dar şi de situaţia economică din anumite regiuni, condiţiile de vreme,

închiderea unor zăcăminte, revizii ale unor rafinării, etc.

La nivel internaţional, în cazul unor modificări ale preţului ţiţeiului, acestea au impact

asupra preţului internaţional al carburanţilor. Prin urmare, cotaţiile internaţionale ale

combustibililor sunt reflectate în preţul de referinţă al Petrom.

Datorită reducerii componentei de taxare cu 0,01 USD, ca urmare a sistării colectării

taxei reprezentând Fondul Special de Produse Petroliere, preţul carburanţilor în benzinăriile

OMV şi Petrom a fost redus cu 4 bani/litru (incl. TVA aplicat taxei de 1cent/litru), începând cu

data de 25.01.2011.

Componenta de taxe în preţul carburanţilor reprezintă circa jumătate din preţul

carburanţilor. Prețurile practicate de Petrom continuă să fie printre cele mai mici din România iar

prețul mediu aplicat de către operatorii din România este printre cele mai mici din Uniunea

Europeană.

Prețurile practicate de Petrom au o evoluție dinamică bazată pe cotațiile internaționale la

21

carburanți precum şi pe concurența pe piață. In plus, prețurile sunt influențate de politica fiscală

și de cursul de schimb. Petrom reflectă cotațiile internaționale într-o manieră moderată.

Valoarea oferitǎ clienţilor

Clienţii cumpǎrǎ de la firmele care oferǎ cumpǎrǎtorilor cea mai înaltǎ valoare ( diferenţa

dintre valoarea totalǎ perceputǎ de clienţi şi costurile suportate de acestia )

Valoarea totalǎ – Costurile totale suportate de client = Valoare oferitǎ clientului

perceputǎ de (bani, timp, energie, efort fizic) (profitul clientului)

client(produs,servicii,

personal şi imagine)

În mod evident, clienţii sunt influenţaţi de nueroase constrângeri şi uneori fac alegeri care

ignoră avantajele oferite de o anumită companie. Totuşi, clienţii ţin de foarte multe ori cont de

valoarea care li se oferă. Aceasta presupune o evaluare din partea vânzătorului a valorii totale

percepute de client şi a costurilor totale suportate de acesta, corespunzătoare produselor proprii şi

a celor ale concurenţei, pentru a află la ce nivel se ridica ofertă să din punct de vedere al valorii

oferite clientului.

Dacă vânzătorul observă că firmele concurente oferă o valoare mai mare, acesta va avea

două variante. El poate încerca să crească valoarea prin îmbunătăţirea produsului, serviciilor,

perfecţionarea personalului şi a imaginii ofertei sau poate reduce costurile totale suportate de

client prin micşorarea preţurilor, simplificarea procesului de comandă şi livrare, ori prin oferirea

de garanţii care să reducă riscurile cumpărătorului.

Plecăm de la premise conform căreia consumatorii vor cumpăra produse petroliere,

complementare, încărcături GPL de la firmă care, după părerea lor, le oferă cea mai mare

valoare.

Exemplu : Se presupune ca o firmă în domeniul transporturilor are nevoie de motorină.

Această poate fi achiziţionată fie de Petrom, fie de la concurenţă. În acest scop, forţele de

vânzare ale celor 2 firme vor prezenţa ofertele lor.

Acum cumpărătorul este în căutarea motorinei pe care intenţionează să o folosească la

mijloacele sale de transport. El doreşte ca motorina să corespundă la toţi parametrii prevăzuţi de

22

standard şi de cartea tehnică a maşinii. El evaluează cele două oferte în funcţie de criteriile

specificate şi apreciază că ofertă Petrom are o valoare mai ridicată decât a concurenţei, sesizând

şi faptul că personalul acestuia este mai bine pregătit decât al concurenţei.

Adunând valorile corespunzătoare celor patru elemente analizate ( produsul, serviciile,

personalul şi imaginea firmei ) cumpărătorul percepe oferta Petrom ca având o valoare totală mai

mare. El va analiza, de asemenea, costul total implicat de această tranzacţie.

Costul total la client reprezintă mai mult decât costul financiar. Acesta include şi timpul,

energia şi costurile morale anticipate de comparator. Pentru a-şi formă o imagine asupra costului

total la client, cumpărătorul va evalua atât costurile menţionate anterior, cât şi costul financiar.

În continuare, cumpărătorul va aprecia dacă, pentru oferta Petrom, costul total la client

este prea ridicat comparativ cu valoarea totală oferită clientului. Dacă aprecierile sale se

adeveresc, este posibil ca el să accepte oferta concurenţei. În ultima instanţă el va cumpăra de la

cel care îi va oferi valoarea cea mai mare.

Ţinând cont de faptul că Petrom vrea să realizeze vânzarea motorinei, el îşi poate

îmbunătăţi oferta pe trei căi : în primul rând, poate creşte valoarea totală oferită clientului,

sporind avantajele oferite de serviciile personalului, imaginea proprie sau aditivarea motorinei

pentru a-I spori calitatea; în al doilea rând, poate reduce costurile nefinanciare, miscorand

costurile la client legate de timp, energie şi moral; în al treilea rând, poate reduce costul financiar

la client prin utilizarea unui procent de micşorare a preţului, dacă cantitatea solicitată este

sufficient de mare.

Pot apărea situaţii în care cumpărătorul nu alege oferta Petrom care are valoarea mai

mare. Acest comportament de minimizare a ofertei are trei răspunsuri posibile :

1. Cumpărătorul poate primi instrucţiuni din partea firmei sale pentru a allege produsul cel

mai ieftin. Sarcina Petrom, în această situaţie, va consta în a convinge conducerea

cumpărătorului că alegerea produsului mai ieftin va avea efecte negative asupra profitabilităţii pe

termen lung;

2. Cumpărătorul nu este interesat despre influenţa mai ieftin în costurile de întreţinere a

mijloacelor auto, deoarece are intenţia să plece din firmă sub diferite motive. Sarcina Petrom

constă în a convinge alte persoane din firmă că oferta lui este superioară din punct de vedere

valoric.;

23

3. Cumpărătorul se cunoaşte cu concurenţa. Sarcina Petrom constă în a-i demonstra acestuia ca

produsul de la firma concurentă va atrage nemulţumirea utilizatorilor când îşi vor da seamă de

performanţele scăzute ale produsului. Agentul de cumpărare acţionează sub diferite constrângeri

şi, mai mult, fac alegeri neprevăzute, acordând o importantă mai mare avantajelor personale

decât celor de care s-ar bucura firma pe care o

reprezintă.

Politica de distribuţie

Valoarea

produselor

Valoarea

serviciului

Valoarea

imaginii

Valoarea

personalului

Costul total la

client

Valoarea totalǎ

la client

Valoarea oferitǎ

clientului

Costul financiar

Costul timpului

Costul energiei

Costul moral

24

Valorificarea oportunităţilor pieţei şi finalizarea efectivă a activităţii întreprinderilor

producătoare de bunuri şi servicii sunt condiţionate de ajungerea acestora la consumatorii sau

utilizatorii finali, de satisfacerea nevoilor pentru care au fost concepute.

Rezultatele întreprinderii se integrează în mod specific unui anumit tip de ofertă pe piaţă-

ofertă de produse sau ofertă de servicii, ofertă de prodfactori sau ofertă de satisfăcători, ofertă de

produse/servicii tradiţionale etc. -după gradul de prelucreare şi valorificare a resurselor

întreprinderii şi după caracteristicile şi modul de satisfacere a nevoilor de consum cărora le sunt

destinate aceste rezultate. În spaţiul şi timpul care separă încheierea producţiei de intrarea

produselor (serviciilor) în consum se desfăşoară un ansamblu de operaţiuni şi procese

economice. Orientarea lor cât mai eficientă formează obiectul celei de a treia componente a

mixului de marketing - politică de distribuţie.

Ca variabilă a mixului de marketing, distribuţia este luată în consideraţie, în deciziile

întreprinderii (deopotrivă strategice şi tactice), în diferite variante, apreciate ca fiind cele mai

indicate într-o etapă dată, pentru anumite categorii de produse, de pieţe etc. Cercul opţiunilor,

sferă combinaţiilor posibile sunt destul de largi, astfel încât şi în cazul distribuţiei se poate vorbi

de un adevărat submix de marketing.

Problematica distribuţiei, ca variabilă a mixului, este foarte largă şi eterogenă; ea se

delimitează însă în două domenii esenţiale: a) stabilirea şi funcţionarea canalelor de distribuţie, a

formelor de distribuţie, de circulaţie economică a mărfurilor specifice acestor canale; b)

distribuţia fizică a mărfurilor, respectiv, a proceselor operative prin care mărfurile trec succesiv

pentru a ajunge la consumatori.

Petrom, cel mai mare producător de petrol şi gaze din Europa de Sud Est, a sponsorizat

evenimentul “Criza: pericol sau şansă? - În ce măsură au contribuit acţiunile întreprinse la

îmbunătătirea situaţiei din compania Dvs.?”. Organizat pentru companiile de transport din zona

de nord – vest a ţării, evenimentul a avut loc în luna mai 2009, la Oradea şi a reunit 15 companii

de transport marfă.

Runtag Tivadar, Director Comercial al Diviziei Marekting în Petrom: “Companiile de

transport sunt un partener tradiţional şi în acelaşi timp deosebit de important pentru Petrom. Prin

acest eveniment am dorit să venim în întâmpinarea lor şi să creăm cadrul necesar pentru

identificarea celor mai bune soluţii pentru dezvoltarea afacerilor lor”.

25

În cadrul întâlnirii discuţiile s-au axat pe provocările cu care se confruntă companiile de

transport în timpul crizei economice, soluţiile implementate până în prezent şi principalele

măsuri care conduc la creşterea performanţei pe termen scurt şi mediu.

Problemele enunţate de transportatori au fost legate de lichiditatea redusă, scăderea

comenzilor precum şi un nivel scăzut al încrederii şi loialităţii clienţilor. Printre soluţiile

identificate de participanţi în cadrul întâlnirii se numără adaptarea planificarii, asigurarea de

lichidităţi precum şi abilitatea de a acţiona pe termen scurt astfel încât rezultatele să fie asigurate

fără riscul de diminuare a potenţialului de creştere.

Acest tip de seminarii vor avea loc în mod regulat, fiind o bună ocazie pentru companiile de

transport de a împărtaşi cele mai bune practici în domeniu şi de a veni în contact cu experţi

internaţionali în management.

Petrom a inaugurat oficial sistemul de livrare a gazelor Hurezani

Sistemul de livrare a gazelor de la Hurezani include o staţie nouă de compresoare la

Bulbuceni, 11,5 km de conductă nouă şi o staţie nouă de măsurare a gazelor la punctul de livrare

Hurezani, pentru a se adapta la noii parametri de debit şi presiune a gazelor. Investiţiile totale

bugetate se ridică la circa 135 milioane de euro.

Johann Pleininger, membru al Directoratului Petrom, responsabil cu activităţile de

explorare şi producţie: "Prima livrare de gaze în sistem a avut loc la sfârşitul lunii mai 2010, iar

de la acel moment nu am mai înregistrat întreruperi în furnizarea de gaze. Este o realizare foarte

importantă, întrucât contribuim astfel la siguranţa livrărilor de gaze. Prin această nouă investiţie

finalizată în perioada de criză, demonstrăm angajamentul nostru pentru dezvoltarea competitivă a

sectorului de gaze din România."

"Siguranţa aprovizionării este un subiect important pe agenda publică, dar ar trebui să ne

uităm cât este de dificil să asigurăm investiţiile necesare având în vedere atât dificultăţile cauzate

de criza economică, cât şi provocările pieţei româneşti de gaze. Gazele naturale reprezintă o

parte semnificativă în mixul energetic şi suntem privilegiaţi prin faptul că România încă

furnizează, pentru moment, ¾ din cererea internă de gaze, după mai mult de 100 de ani de

producţie. Însă întreaga infrastructură de gaze necesită investiţii uriaşe, pentru ca România să-şi

păstreze avantajele pe care le are pe acest segment", a adăugat Mariana Gheorghe, CEO Petrom.

26

Proiectul Hurezani asigură livrarea de gaze din zăcămintele din Sud-Vestul României,

zăcăminte mature, cu o presiune de rezervor scăzută către principalii clienţi din Sud-Estul

României. Cu ajutorul noii staţii de compresoare de la Bulbuceni, presiunea gazelor poate fi

crescută până la 40 de bari şi astfel evitate întreruperile cauzate de nivele foarte ridicate ale

presiunii din sistemul naţional de transport.

Staţia de compresoare de la Bulbuceni combină tehnologii şi instalaţii de ultimă oră şi

îndeplineşte toate standardele europene de siguranţă. Staţia preia gazele extrase de la cinci

zăcăminte din zonă. Începând cu luna mai, circa 2 mil. m3 de gaze au trecut zilnic prin punctul

de livrare de la Hurezani. În prezent, volumul de gaze livrat zilnic în reţea a crescut la 4,5 mil.

m3, prin adăugarea gazelor provenite de la instalaţia de deetanizare Turburea.

Politica de promovare

În condiţiile actuale ale dinamismului economico-social firma trebuie să-şi informeze

potenţialii clienţi despre existenţa ei. Politica promoţională, concretizată în activităţi

promoţionale concrete, este o componenţă cu un rol din ce în ce mai mare în cadrul mixului de

marketing.

Promovarea reprezintă acea parte a procesului de comunicaţie al firmei prin care aceasta,

folosind un ansamblu de metode şi tehnici specifice(concretizate în activităţi promoţionale)

încercă să influenţeze comportamentul clienţiilor săi actuali şi potenţiali în vederea obţinerii unor

rezultate cât mai bune pe o perioadă mai lungă de timp.

Diversitatea şi eterogenitatea din ce în ce mai mare a modalitatiilor şi instrumentelor

folosite pentru realizarea de acţiuni promoţionale, face necesară o inventariere şi o clasificare

foarte atentă. Pentru a realiza această clasificare se pot folosii mai multe criterii, cum ar fi:

conţinutul şi firma acţiunilor promoţionale, destinatarii lor, scopul urmărit, canalul

comunicaţional folosit, natura şi rolul acţiunilor promoţionale. Numeroasele clasificări realizate

de diverşi autori folosesc fie unul dintre aceste criterii, fie o combinaţie a acestora.

Încercând o limitare a numărului de criterii care pot sta la baza unei clasificări a activităţii

promoţionale s-ar putea distinge pentru mari criterii de activităţi promoţionale: publicitatea,

promovarea vânzărilor, relaţiile publice şi forţa de vânzare.

27

Promovarea vânzărilor este un demers ce asociază un ansmblu de tehnici şi mijloace de

comunicare de marketing şi promovare, altele decât publicitatea, forţa de vânzare şi relaţiile

publice, desfăşurat în contextul acţiunii comerciale a unei întreprinderi, care motivează şi

încurajează consumatorul să cumpere, ca urmare a modificării pe termen scurt sau lung a

comportamentului de cumpărare sau de consum.

Logo-ul este un simbol unic prin care se asigură recunoaşterea mărcii Petrom. Acesta este

expresia competenţei şi succesului. Prin forma sa, logo-ul nostru creează un tot unitar de cuvinte

şi imagini, fix şi independent. Logo-ul comunică faptul că Petrom este sursa mesajului, pe toate

canalele media şi pe produse. Este foarte important, pentru identitatea vizuală, ca logo-ul să fie

folosit cu atenţie. Folosirea corectă a logo-ului întăreşte identitatea mărcii si ajuta astfel la

promovarea produselor si serviciilor oferite de Petrom.

Fidelizarea clientilor

Petrom Card-ul este un card inteligent, dotat cu un microchip ce stochează informaţii

de securizare şi tranzacţiile referitoare la alimentările cu combustibil. Se prezintă ca o cartela de

plastic şi funcţionează ca o carte de debit(preplătită) dedicate exclusive cumpărării de carburant.

Acest card reprezintă un serviciu oferit de Petrom clienţilor săi, persoane juridice, ce doresc o

alternative la achiziţionarea de carburanţi pe bază de numerar sau bonuri valorice.

În raport cu alte modalităţi de plată, Petrom Card-ul are următoarele avantaje:

Confort

- procedura de obţinere a unui Petrom Card este simplă şi convenabilă.

- Petrom card-ul elimină necesitatea folosirii numeralului pentru plata

combustibilului în staţiile PECO.

28

Economie

- Petrom Card-ul se poate refolosi de mii de ori, prin realimentare valoricÇ�, până la

deteriorarea sa fizică.

- viteza de decontare este foarte mare, ceea ce reduce timpul de aşteptare în staţiile

PECO.

Control

- punctele de vânzare emit, după alimentarea cu combustibil, bonuri fiscale cu data,

valoarea, cantitatea şi tipul de combustibil achiziţionat, precum şi disponibilul valoric rămas pe

card după tranzacţie.

- disponibilul valoric de pe cârd poate fi verificat oricând, gratuity, la orice staţie şi

sucursală PECO dotată cu cititor de carduri.

- Chipul Petrom card-ului stochează informării privind locul, data, cantitatea şi

valoarea alimentărilor cu carburant. Aceste informaţii pot fi accesate de client, direct, dacă

dispune de aparatură necesară, sau pot fi furnizate la cerere de către Petrom.

Siguranţă

- firma posesoare, numărul autovehicului şi tipul de carburant folosit sunt tipărite pe

card, acesta neputând fi folosit de altă persoană şi/sau pentru achiziţionarea altui tip de

combustibil.

- debitarea cardului la staţii, cu contravaloarea combustibilului achiziţionat, se face

numai după tastarea de către utilizator a unui cod de autorizare PIN stability în prealabil de

acesta.

- pentru maxima operativitate în combaterea fraudelor, pierderea cardului se poate

declara prin telefon, acesta urmând să fie blocat.

Campanii de promovare

- 2007 – Campania “Maşinile sunt ca oamenii”

Clienţi Petrom sunt în principal maşini. Şi pentru cǎ Petrom-ului îi pasǎ de ele vor sa facǎ

parte din “viaţa” lor permanent, oferind întotdeauna carburanţi de cea mai bunǎ calitate.

29

- 2008 – Campania Top Preminum 99+ “Semeni cu Petrom, culegi profit”

Ideea de la care a pornit campania este cǎ profesioniştii, cei care aleg sǎ îşi facǎ meseria

cu responsabilitate, au nevoie de cei mai buni parteneri. Carburantul Top Premium 99+ de la

Petrom este cel mai bun partener al celor care au activitǎţi care presupune deplasarea rapidǎ la

“obiectiv”, fie transport valori, interveniţie rapidǎ sau salvarea unei vieţi.

- 2009 – Campania “Un plin la 15 minute”

În perioada 15 iunie-15 septembrie, Petrom a avut în derulare o campanie de promovare

şi totodatǎ, de fidelizare a clienţilor, ce constǎ în câştigarea unui plin la fiecare 15 minute, sau

marele premiu, benzinǎ pe viaţǎ.

30

- 2010 – Campania “Şofezi?Poluezi!Plantezi”

O campanie de promovare bazatǎ pe responsabilitate şi grijǎ asupra mediului

înconjurǎtor. Aceastǎ campanie s-a bazat pe cumpǎrarea unui odorizant de maşinǎ cu inscripţia

“Şofez, deci plantez” în urma cǎreia echipa Petrom planta câte un copac pentru fiecare odorizant

cumpǎrat.

- Campania “ Alimenteazǎ de la Praktiker”

Campanie realizatǎ în parteneriat cu Prackiker, bazatǎ pe cumpǎrǎturi din magazinul

Praktiker iar în schimbul valorii acestor cumpǎrǎturi, şoferii primeau câte un bon valoric(30/50

de lei pentru cumpǎrǎturi de 300/500 de lei) pentru combustibil.

Programe de responsabilitate socialǎ

Petrom este compania care investeşte cel mai mult în programe de responsabilitate

socială în România, alocând peste 16 milioane de euro numai în ultimii 3 ani. Topul Corporate

Award a desemnat Petrom ca fiind compania care a investit anul trecut cea mai mare sumă în

proiecte sociale în România.

În anul 2006, investiţia Petrom a fost de peste 2,6 milioane euro, sumă alocată unor

proiecte ample, precum: campania de prevenire a dezastrelor; campania de educaţie parentală în

învăţământul preşcolar din România; susţinerea activităţii sportive a marilor atleţi; construirea de

adăposturi temporare pentru sinistraţi; susţinerea relansării sportului de performanţă; sprijin

financiar pentru fundaţii şi asociaţii culturale, precum şi sprijin acordat pentru modernizarea

Spitalului de Urgenţă Piteşti.

Parteneriatul, derulat în cadrul programului Petrom Move and Help :-), a fost încheiat la

sfârsitul lunii martie 2006 si reprezinta cea de-a doua colaborare dintre Petrom si Federatia

Româna de Atletism. În cursul anului trecut, Petrom s-a alaturat atletilor români si a contribuit cu

50.000 de euro, suma care a fost destinata participarii acestora la competitiile nationale si

internationale.

Petrom Move & Help :-) reprezinta un amplu program de implicare sociala pe care

Petrom îl deruleaza în vederea protejarii si dezvoltarii comunitatii. „ Petrom Move and Help :-)

este expresia angajamentului social pe care ni l-am asumat fata de comunitatea din România;

31

suntem cea mai mare companie româneasca, în plin proces de dezvoltare si consideram ca acest

fapt trebuie sa se manifeste si în preocuparea noastra pentru comunitate”, a adaugat Gheorghe

Constantinescu.

În cadrul Petrom Move and Help :-), compania s-a implicat în programe sociale pe

termen lung alaturi de Crucea Rosie Româna, UNICEF si Federatia Româna de Atletism. Peste

1,3 milioane de euro au fost utilizati în cursul anului trecut pentru programe de întrajutorare a

sinistratilor, informare a populatiei în vederea prevenirii dezastrelor, educatie parentala în

învatamântul prescolar si sustinerea de activitati sportive.

Prin proiectul "Parcurile Viitorului", cu o investiţie de peste 1,5 milioane euro, Petrom

şi-a propus ca in anul 2008 să transforme cinci parcuri din România în spaţii reprezentative

pentru viitor, create în spiritul protecţiei mediului şi al utilizării energiilor alternative.

Bucureşti, 22 noiembrie 2007 – Proiectul Petrom "Parcurile Viitorului" a primit

recunoaştere pentru excelenţă în comunicare şi responsabilitate socială, prin primirea a două

premii naţionale şi a unei importante nominalizări într-o competiţie internaţională.

32

Bibliografie:

Note de curs “Metode de optimizare a mixului de marketing”;

Kotler, Ph. – “Managementul Marketingului” Ed. Teora, Bucureşti, 2003.

www.petrom.com

www.mediafax.ro