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FRUM ALINHANDO ESTRATGIA E COMPETNCIAS

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ALINHANDO ESTRATGIA E COMPETNCIAS

RESUMO

Diversos trabalhos vm analisando o tema competncia em seus diferentes nveis de entendimento eaplicao ao contexto organizacional, o que demanda a construo de um modelo terico que explicitecomo esses diferentes conceitos se articulam e podem contribuir para o entendimento de propostas dedesenvolvimento das organizaes. Este artigo procura responder s seguintes questes: qual a relaoentre competncias organizacionais e estratgias competitivas nas empresas? No caso da formao decadeias produtivas, haveria diferenas na construo de competncias em empresas situadas em diferentesnveis? E quais seriam as implicaes dessa inter-relao estratgia e competncias para as aes dagesto de RH? A partir dessas questes, e com base em uma pesquisa realizada em empresas do setor detelecomunicaes, procurou-se elaborar um modelo que fornecesse sustentao a essa discusso.

Maria Tereza Leme FleuryFEA-USP

Afonso Carlos Correa FleuryFEA-USP

ABSTRACT Competence, as a new concern among academics and practitioners, is being focused according to distinct conceptual approaches andapplied to different facets of the organizational reality. Clearly, this creates the demand for the development of a theoretical model through which

those distinct concepts might be integrated and applied to a better understanding of the organizational dynamics as well as an enhanced utilization

of organizational development propositions. The following questions require clear answers for that model building process: What to say about the

dynamic relationship between organizational competences and competitive strategies? In the case of the formation of productive chains would

there be differences in the construction of competences in companies situated in different levels? What would be the implications for Human

Resources Management? The theoretical model that was developed to provide support to the answering process, was empirically tested in a field

research conducted among firms in the Telecommunications industry.

PALAVRAS-CHAVE Gesto de competncias, estratgia organizacional.KEY WORDS Competence management, organizational strategy.

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MARIA TEREZA LEME FLEURY AFONSO CARLOS CORREA FLEURY

INTRODUO

Diversos trabalhos vm analisando o tema competnciaem seus diferentes nveis de entendimento e aplicaoao contexto organizacional. Pode-se encontrar na litera-tura norte-americana e europia definies para compe-tncias essenciais, organizacionais e individuais, o quedemanda a construo de um modelo terico queexplicite como esses diferentes conceitos se articulam epodem contribuir para o entendimento de propostas dedesenvolvimento organizacional.

Este trabalho procura responder s seguintes ques-tes: qual a relao entre competncias organizacio-nais e estratgias competitivas nas empresas? No casode empresas que competem organizadas em cadeiasprodutivas, haveria diferenas na construo de com-petncias entre empresas situadas em diferentes n-veis? E quais seriam as implicaes dessa inter-rela-o estratgia e competncias para as aes dagesto de RH?

O trabalho est estruturado em trs partes. A pri-meira constituda por esta introduo. A segundaparte diz respeito construo do modelo terico: tomaa origem do conceito de competncia, apresenta-se oconceito em seus vrios nveis de compreenso e en-caminha-se a elaborao de um modelo de anlise. Naterceira, procura-se ilustrar esse modelo a partir daapresentao de uma pesquisa realizada entre empre-sas da indstria de telecomunicaes. Essa pesquisapossibilitar referenciar empiricamente as questespropostas neste estudo.

CONSTRUINDO UM MODELO QUEALINHE ESTRATGIA COMPETITIVAE FORMAO DE COMPETNCIAS

O incio do debate sobre competnciasO conceito de competncia no contexto organizacionalcomeou a ser elaborado sob a perspectiva do indiv-duo. Em 1973, McClelland publicou o artigo Testingfor competence rather than intelligence, que, de certaforma, iniciou o debate sobre competncia entre os psi-clogos e administradores nos Estados Unidos. A com-petncia, segundo o autor, uma caracterstica subja-cente a uma pessoa que pode ser relacionada com de-sempenho superior na realizao de uma tarefa ou emdeterminada situao. Diferenciava, assim, competn-cia de aptides (talentos naturais da pessoa, que po-dem vir a ser aprimorados), de habilidades (demons-

traes de talentos particulares na prtica) e de conhe-cimentos (o que a pessoa precisa saber para desempe-nhar uma tarefa) (McClelland, 1973).

Durante a dcada de 1980, Richard Boyatzis, reana-lisando os dados de estudos realizados sobre as com-petncias gerenciais, identificou um conjunto de ca-ractersticas e traos que, em sua opinio, definem umdesempenho superior (Boyatzis, 1982). O trabalho des-se autor marcou significativamente a literatura norte-americana a respeito do tema competncia (Spencer eSpencer, 1993; McLagan, 1997; Mirabile, 1997).

Nessa perspectiva, o conceito de competncia pen-sado como um conjunto de conhecimentos, habilida-des e atitudes que justificam um alto desempenho, namedida em que h tambm um pressuposto de que osmelhores desempenhos esto fundamentados na inte-ligncia e na personalidade das pessoas. Nessa abor-dagem, considera-se a competncia, portanto, comoum estoque de recursos que o indivduo detm. A ava-liao dessa competncia individual feita, no entan-to, em relao ao conjunto de tarefas do cargo ou daposio ocupada pela pessoa.

Nessa linha, a gesto por competncias apenas umrtulo mais moderno para administrar uma realidadeorganizacional ainda fundada nos princpios dotaylorismo-fordismo. A competncia permanece liga-da ao conceito de qualificao, usualmente definidapelos requisitos associados posio ou ao cargo ossaberes ou o estoque de conhecimentos da pessoa, osquais podem ser classificados e certificados pelo siste-ma educacional. Assim definido, o conceito de com-petncia no atende s demandas de uma organizaocomplexa, mutvel, em um mundo globalizado. Ditoem outras palavras, definir um estoque de recursosindividuais necessrios ao bom desempenho em cadacargo ou posio no condio suficiente para aten-der a demanda por inovao e flexibilidade que se co-loca s empresas.

O conceito de competncia que emerge na literatu-ra francesa dos anos 1990 procurava ir alm do con-ceito de qualificao. Zarifian (1999) foca trs muta-es principais no mundo do trabalho que justificama emergncia do modelo de competncia para a gestodas organizaes: a noo de evento aquilo que ocorre de maneira

imprevista, no programada, vindo a perturbar o de-senrolar normal do sistema de produo, ultrapas-sando a capacidade rotineira de assegurar sua auto-regulao; isso implica que a competncia no podeestar contida nas predefinies da tarefa: a pessoa

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precisa estar sempre mobilizando recursos para re-solver as novas situaes de trabalho;

comunicao comunicar implica compreender ooutro e a si mesmo; significa entrar em acordo so-bre objetivos organizacionais, partilhar normas co-muns para sua gesto; e

a noo de servio, de atender a um cliente externoou interno da organizao, precisa ser central e es-tar presente em todas as atividades; para tanto, acomunicao fundamental.

O trabalho no mais o conjunto de tarefas associa-das descritivamente ao cargo, mas torna-se o prolon-gamento direto da competncia que o indivduo mo-biliza em face de uma situao profissional cada vezmais mutvel e complexa.

Ampliando o zoom do conceito de competnciaO conceito de competncia organizacional tem suas ra-zes na abordagem da organizao como um portflio derecursos resource based view of the firm. Essa aborda-gem considera que toda empresa tem um portflio: fsi-co (infra-estrutura), financeiro, intangvel (marca, ima-gem etc.), organizacional (sistemas administrativos, cul-tura organizacional) e recursos humanos. Para os defen-sores dessa abordagem, esse portflio que cria vanta-gens competitivas (Krogh e Roos, 1995). Dessa maneira,a definio das estratgias competitivas deve comear comum entendimento profundo das possibilidades estrat-gicas dadas por tais recursos (ver Figura 1).

Essa abordagem difere do conceito de Porter (1996)de posicionamento estratgico, em que a anlise par-te da indstria e do entendimento da posio compe-titiva que a organizao deve adotar na formulaode sua estratgia. O foco da anlise aqui , claramen-te, o mercado e os competidores, sendo a vantagemcompetitiva derivada da explorao das oportunida-des e tendncias a encontradas. Tidd et al. (1998)classificam a abordagem de Porter como racionalis-ta, e a da recursos da firma como incrementalista,uma vez que incorpora e valoriza a noo de apren-dizagem organizacional e de experincia para lidarcom a complexidade e a mudana como fatores rele-vantes no processo estratgico e de obteno de van-tagem competitiva.

A abordagem dos recursos da firma enfatiza a maiorimportncia de se centrar a formulao estratgica emum grupo especfico de recursos aqueles que garan-tem lucratividade a longo prazo. Essa abordagem dis-tingue entre recursos e competncias.

Um recurso algo que a organizao possui outem acesso, mesmo que esse acesso seja tempo-rrio [...] uma competncia uma habilidade parafazer alguma coisa [...] uma competncia cons-truda a partir de um conjunto de blocos deno-minados recursos (Mills et al., 2002, p. 9-14).

No final dos anos 1980, Prahalad e Hamel deramuma contribuio significativa para a construo des-sa caracterizao ao proporem o conceito de compe-tncias essenciais core competence. Competncia se-ria a capacidade de combinar, misturar e integrar re-cursos em produtos e servios (Prahalad e Hamel,1990). A competitividade de uma organizao seriadeterminada pela inter-relao dinmica entre as com-petncias organizacionais e a estratgia competitiva.Dessa maneira, a abordagem dos recursos faz o pro-cesso de formulao da estratgia e a formao de com-petncias formarem um crculo que se retroalimenta.Em outras palavras, as competncias so formadas apartir de recursos, e as estratgias so elaboradas apartir de grupos de recursos competncias essen-ciais. A implantao da estratgia gera novas configu-raes de recursos e novas competncias que, por suavez, iro influenciar novamente a formulao da es-tratgia. Esse ciclo, segundo nossa perspectiva, podeser ilustrado da seguinte maneira:

Estratgia

Aprendizagem

Competncia

Recursostangveis eintangveis

Figura 1 Estratgia e competncias essenciais.

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Prahalad e Hamel diferenciam competncias organi-zacionais e competncias essenciais. As competnciasessenciais seriam aquelas que obedecem a trs critrios:oferecem reais benefcios aos consumidores, so dif-ceis de imitar e do acesso a diferentes mercados. Aodefinir sua estratgia competitiva, a empresa identifi-ca as competncias essenciais do negcio e as compe-tncias necessrias a cada funo as competnciasorganizacionais. Dessa maneira, pode-se dizer que aorganizao possui diversas competncias organizacio-nais, localizadas em diversas reas; destas, apenas al-gumas so as competncias essenciais, aquelas que adiferenciam e que lhe garantem uma vantagem com-petitiva sustentvel perante as demais organizaes.

Tal competitividade vai depender, no longo prazo,da administrao do processo de aprendizagem orga-nizacional, que vai reforar e promover as competn-cias organizacionais e vai dar foco e reposicionar asestratgias competitivas.

Mills et al. (2002), procurando sistematizar essesconceitos, propem um quadro-sntese para definir osvrios nveis de competncias organizacionais (verQuadro 1).

Alguns pontos merecem destaque nesse quadro: emprimeiro lugar, a diferenciao proposta entre as com-petncias distintivas, reconhecidas pelos clientes, e ascompetncias organizacionais. Esse ponto muitopouco enfatizado por outros autores e, em nossa ex-perincia profissional, algo que dificilmente as orga-nizaes conhecem, embora partilhem o discurso so-bre a importncia do cliente. Um outro ponto diz res-peito ao conceito de competncia organizacional: anosso ver, ela pode perpassar as vrias unidades denegcio e ser geral organizao.

Competncias da organizaoe competncias individuaisZarifian (1999) distingue diversos contedos em rela-o s competncias organizacionais que acabam porconfigurar diferentes reas de desenvolvimento de com-petncias: competncias sobre processos: os conhecimentos so-

bre o processo de trabalho; competncias tcnicas: conhecimentos especficos

sobre o trabalho que deve ser realizado; competncias sobre a organizao: saber organizar

os fluxos de trabalho; competncias de servio: aliar a competncia tcni-

ca pergunta qual o impacto que este produto ouservio ter sobre o consumidor?; e

competncias sociais: saber ser, incluindo atitudesque sustentam o comportamento das pessoas. Oautor identifica trs domnios dessas competncias:autonomia, responsabilizao e comunicao.

Observa-se que todas as reas de competncias iden-tificadas por Zarifian (1999) dependem, em grande me-dida, da ao das pessoas. Assim, pode-se afirmar queo desenvolvimento das competncias organizacionaisest intimamente relacionado ao desenvolvimento dascompetncias individuais e das condies dadas pelocontexto.

nesse sentido que Hamel e Prahalad afirmam queas competncias essenciais no correspondem a umatecnologia especfica. Podem ser o resultado da exce-lncia em qualquer funo do negcio e so resultan-tes do aprendizado coletivo na organizao, especial-mente da coordenao das diversas habilidades de pro-duo e da integrao de mltiplas correntes de tec-

Competncias essenciais

Competncias distintivas

Competncias organizacionaisou das unidades de negcios

Competncias de suporte

Capacidades dinmicas

Quadro 1 Competncias.

Competncias e atividades mais elevadas, no nvel corporativo, que so chave para a sobrevi-vncia da empresa e centrais para sua estratgia

Competncias e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadoras de seus concor-rentes e que provm vantagens competitivas

Competncias e atividades-chave, esperadas de cada unidade de negcios da empresa

Atividade que valiosa para apoiar um leque de competncias

Capacidade de uma empresa de adaptar suas competncias pelo tempo. diretamente relaciona-da aos recursos importantes para a mudana

Fonte: MILLS et al. (2002, p. 13).

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nologia; assim, fundamental ao modo de organizar otrabalho e de entregar valor.

Dessa maneira, pode-se dizer que as competncias tanto as essenciais como as organizacionais soconstitudas a partir da combinao de recursos e demltiplas competncias individuais, de tal forma queo resultado total maior do que a soma das competn-cias individuais.

A competncia do indivduo no um estado, nose reduz a um conhecimento ou know how especfico.Le Boterf (1995) coloca a competncia como resulta-do do cruzamento de trs eixos: a formao da pessoa sua biografia e socializao , sua formao educa-cional e sua experincia profissional. Segundo LeBoterf, a competncia um saber agir responsvel e,como tal, reconhecido pelos outros. Implica sabercomo mobilizar, integrar recursos e transferir os co-nhecimentos, recursos e habilidades em um determi-nado contexto profissional.

A nosso ver, a noo de competncia aparece, assim,associada a verbos e expresses como: saber agir, mobi-lizar recursos, integrar saberes mltiplos e complexos,saber aprender, saber se engajar, assumir responsabili-dades e ter viso estratgica. Do lado da organizao, ascompetncias devem agregar valor econmico para aorganizao e valor social para o indivduo (Fleury eFleury, 2000).

Observa-se que essas competncias no so apenasconhecimentos ou habilidades, so conhecimentos ehabilidades em ao. As competncias individuais se-ro diferentes conforme a pessoa atue em uma ou emoutra organizao.

A introduo da locuo verbal agregar valor im-plica que o desenvolvimento e a combinao das com-petncias individuais deve resultar no desenvolvimentode competncias organizacionais e competncias es-senciais, alinhadas estratgia organizacional. Umoutro conceito fundamental a ser incorporado o deentrega (Dutra, 2001), ou seja, o que a pessoa real-mente deseja entregar organizao.

Alinhando a estratgia competitivae as competncias na organizaoNo cabe no escopo deste texto retomar a discusso so-bre estratgias empresariais, mas apresentar uma tipolo-gia que auxilie na construo de um modelo. Assim, pro-curamos construir uma tipologia que desse sustentaoao processo de formulao das estratgias e ao desenvol-vimento de competncias, remetendo ao trabalho clssi-co de Woodward (1965). Seguindo a abordagem utiliza-

da por essa autora em seu trabalho IndustrialOrganization, e desde ento ratificada por inmeros au-tores (por exemplo, Slack, 1995), consideramos que emcada empresa as competncias essenciais esto relacio-nadas a trs diferentes reas ou funes: Operaes, Pro-dutos/Servios e Vendas/Marketing. As demais funes finanas, tecnologia de informao e gesto de recur-sos humanos so de apoio.

Um segundo ponto do trabalho de Woodward,fundamental para estruturao de nosso modelo deanlise, a constatao de que, dependendo dos ti-pos de produto/mercado, uma dessas trs funesvai ser mais importante no plano estratgico, pordesempenhar um papel de integrao e coordena-o das duas outras.

No enfoque adotado neste trabalho, consideramosque o modelo proposto, alinhando estratgia e com-petncia, pode ser utilizado tanto para empresas in-dustriais como para empresas de servios. Nesses doistipos de empresa existe a alternativa de se produzir:a) produtos ou servios padronizados, em massa; b)produtos ou servios diferenciados, para nichos espe-cficos de mercado; e c) produtos ou servios sob en-comenda. No caso especfico de servios, Silvestro(1999) prope a seguinte classificao: servios demassa, servios de loja shop service e servios pro-fissionais.

Quanto estratgia, para os fins deste estudo, maisimportante adotar uma tipologia que possibilite umentendimento geral do comportamento estratgico dasempresas do que uma abordagem minuciosa de comose estabelecem estratgias competitivas. Partimos, as-sim, da proposta de Treacy e Wiersema (1995) e con-sideramos trs tipos de estratgia que as empresas po-dem privilegiar para atuarem no mercado: Exceln-cia Operacional, Liderana em Produto e Orientaopara Clientes. A relao dinmica entre competn-cias essenciais e estratgias competitivas elaboradaa seguir.

O desafio de uma companhia que adota a estrat-gia de Excelncia Operacional oferecer ao merca-do um produto que otimize a relao qualidade/pre-o. O exemplo tpico de Excelncia Operacional aindstria automobilstica. Em geral, produtos padro-nizados, do tipo commodity, exigem esse tipo de es-tratgia.

A funo crtica para o sucesso da empresa Ope-raes, que inclui todo o ciclo logstico: suprimento,produo, distribuio e servios ps-venda. paraessa funo que a empresa tem de, prioritariamente,

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orientar seus esforos de aprendizagem e inovao. Aodesenvolver competncias nas outras reas Desen-volvimento de Produto e Vendas & Marketing , issodeve estar orientado para alavancar o desempenhocompetitivo da primeira competncia. Por isso, a ino-vao incremental desejvel e a inovao no proces-so to relevante quanto a inovao em produto. Narelao com os clientes, o papel de Vendas & Marke-ting de fazer os clientes se adaptarem ao modooperacionalmente excelente de fazer negcios da em-presa (Treacy e Wiersema, 1995).

As empresas que competem em termos de ProdutosInovadores esto continuamente investindo para criarconceitos radicalmente novos de produtos para clien-tes e segmentos de mercado especficos. A funo cr-tica Pesquisa & Desenvolvimento. Por isso, as infor-maes mais relevantes para a estratgia da empresavm dos laboratrios de Pesquisa & Desenvolvimen-to. As indstrias relacionadas s tecnologias de infor-mao telecomunicaes, informtica etc. soexemplos tpicos. Empresas como Intel, Nokia eMotorola so algumas das lderes nesse segmento.

As empresas que escolhem essa estratgia garan-tem seu sucesso econmico por meio da introduosistemtica de produtos radicalmente novos no mer-cado, o que torna obsoletos os antigos. Sobreviveme prosperam devido alta lucratividade que desfru-tam durante o tempo em que conseguem manter umaposio de monoplio no mercado (Abernathy eUtterback, 1975).

A funo de Vendas & Marketing difere do caso an-terior, uma vez que cabe a ela preparar o mercado paraos novos produtos e educar os potenciais clientes.Assim, os esforos de marketing so baseados, princi-palmente, em competncias tcnicas. O papel de Ope-raes tambm difere. O que importa a evoluo daidia do novo produto para a escala industrial; no setrata de ser enxuto, embora esse objetivo possa serbuscado em um estgio posterior.

O caso das empresas aeronuticas, como a Embraer, ilustrativo. Elas tm como desafio desenvolver no-vos conceitos de avio, que so vendidos a clientessensveis inovao muito antes de o produto ser pro-jetado em suas caractersticas reais, testado e postoem um sistema de produo em escala.

As empresas com Orientao para o Cliente es-to voltadas a atender s necessidades de clientesespeciais, criando solues e servios especficos.Para tanto, formam competncias e conhecimentosnecessrios para o desenvolvimento de solues e

sistemas. Em funo de sua proximidade com os clien-tes, especializam-se em satisfazer, e at antecipar,suas necessidades e propor solues.

Embora essas empresas entreguem um produto, oservio que fornecem a parte mais importante do ne-gcio. A competncia forte a de relacionamento, demarketing, que aciona, orienta e coordena as funesde Desenvolvimento de Produtos e Operaes. A lu-cratividade dessas empresas decorre de poderem co-brar um preo tambm mais alto pelo serviocustomizado que oferecem. A IBM costumava ser con-siderada o exemplo dessa estratgia (Wheelwright eHayes, 1985). A Caterpillar tambm era consideradaum outro caso de proximidade com o cliente (Treacy eWiersema, 1995, p. 126).

A funo de Desenvolvimento de Produtos tem decombinar a orientao para o cliente com conhecimen-tos tcnicos especficos; no h necessidade de se bus-car a otimizao das condies de operao nem de de-senvolver projetos radicalmente inovadores, como nocaso anterior.

Os nveis da competncia na organizaoA dinmica entre os diversos nveis de competncia quese formam na organizao pode ser explicada da seguin-te maneira: em um nvel mais geral, temos as competn-cias organizacionais, que se formam nas unidades e fun-es; destas, algumas so consideradas competncias es-senciais e so bsicas quando da elaborao da estratgiacompetitiva; as competncias essenciais produzem atri-butos que constituem as competncias distintivas perce-bidas pelos clientes.

Essas competncias so formadas a partir da com-binao de recursos da organizao e de competnciasindividuais.

Vale ressaltar a caracterstica de inter-relao entreos diversos nveis de competncia, ou seja, a relao demo dupla que se estabelece entre eles. A escolha estra-tgica feita a partir do mapeamento dos recursos e dascompetncias organizacionais e da anlise do ambien-te. As competncias organizacionais so formadas apartir das competncias individuais na utilizao e ex-plorao dos recursos organizacionais. A aprendizagem,intrnseca a esse processo, cria novas competncias in-dividuais em um crculo virtuoso (ver Figura 2).

A gesto das competncias e opapel da rea de recursos humanosNos ltimos anos, as mudanas no enfoque sobre a atua-o da rea de RH tm tido muitos defensores, entre eles,

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Ulrich (1998), que enfatiza o papel estratgico da reapara as mudanas organizacionais.

No final da dcada de 1980, Storey (1989) j obser-vava, com muita propriedade, o uso elstico da expres-so gesto estratgica de recursos humanos. Segundoesse autor, era possvel identificar uma verso soft dotermo e uma verso hard. A verso hard enfatiza os as-pectos quantitativos, de administrar recursos humanosde forma racional, objetivando a estratgia do negcio.A verso soft enfatiza os aspectos de comunicao, mo-tivao e liderana. Ou seja, a definio de uma estrat-gia de recursos humanos para se obter uma fora detrabalho altamente comprometida com a organizaodeve preceder as demais estratgias organizacionais.

Na gesto de um modelo baseado em competncias,essa ambigidade fica mais evidente. Por um lado, area de recursos humanos deve assumir um papel im-portante no desenvolvimento da estratgia da organi-zao, na medida em que cuida com mais propriedadede atrair, manter e desenvolver as competncias ne-cessrias realizao dos objetivos organizacionais.Nesse sentido, fundamental que explicite e organize arelao entre as competncias organizacionais e as in-dividuais. Por outro lado, ela que garante que, nesse

processo de desenvolvimento de competncias, agre-gue-se tambm valor para o indivduo. Em outras pala-vras, o papel da gesto de recursos humanos nesse con-texto complexo e envolve a negociao de interesses.Essas observaes contextualizam a terceira questoproposta neste artigo, referente s aes da rea de re-cursos humanos no desenvolvimento de competncias.

ESTRATGIA E COMPETNCIAS NAINDSTRIA DE TELECOMUNICAES

Com o objetivo de ilustrar o uso desse modelo para an-lise da estratgia e do desenvolvimento de competncias,apresentaremos um estudo realizado em empresas dosetor de telecomunicaes.

A indstria de telecomunicaesNas ltimas dcadas, a indstria de telecomunicaespassou por profundas transformaes em quase todo omundo. Fransman (2002) analisa a transformao davelha indstria de telecomunicaes que, em meadosda dcada de 1980, desmontada com a extino domonoplio at ento vigente em pases como Japo, Es-tados Unidos e Reino Unido. Essa onda de liberalizaoatinge a Europa como um todo e os pases da AmricaLatina nos anos 1990. Segundo esse autor, ainda maisimportante foi a evoluo tecnolgica que d origem indstria de infocomunicao, que se apia em uma tradede tecnologias: packet-switching, internet protocol e worldwide web.

Na transio de um modelo para outro, delimitar asfronteiras entre as diversas atividades e identificar osagentes e suas estratgias tornou-se cada vez mais di-fcil. De acordo com Nicholls-Nixon e Jasinski (1995),antes de 1995 as fronteiras da indstria de telecomu-nicaes eram claramente definidas: companhias tele-fnicas e produtores de equipamentos desempenha-vam, cada um, seu papel na infra-estrutura de comu-nicao em duas vias.

O advento da tecnologia digital e a extino do mo-noplio das operadoras nos diversos pases precipita-ram tanto o nascimento de novas empresas que ali-mentavam a expectativa de se tornarem competidoresnesse jogo quanto atraram a entrada de competidoresprovenientes de diferentes setores. Provocou-se umaredefinio de produtos, servios e fornecedores.

A capacidade para digitalizar a informao quepossibilita a criao das information highways, que li-gam escritrios, casas, empresas, universidades, etc.

Figura 2 Estratgia, competncias organizacionaise competncias individuais.

Estratgia

Aprendizagem

Competnciasessenciais e

competnciasorganizacionais

Aprendizagem

Competnciasindivuduais

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est mudando, no entanto, tanto a natureza do meiousado para transmitir a informao, como os instru-mentos para enviar e receber as informaes.

As empresas de equipamentos, em especial, virama oportunidade de criao de novos mercados comseu conhecimento e suas competncias acumuladose comearam a fornecer tecnologia e a desenvolverprojetos inovadores. Quanto s operadoras, a partirde 1995 observa-se que, cada vez mais, deixam a reade Pesquisa & Desenvolvimento relacionada aos equi-pamentos para as empresas especializadas fornece-doras de tecnologia.

Mais recentemente, esse modelo est sendo novamen-te redefinido: as atividades mais rotineiras de manufa-tura e operaes, assim como os servios de ps-venda,esto sendo terceirizadas para companhias globais cria-das recentemente Celestica, Solectron e outras.

Conforme se pode depreender dessa movimentaoe redefinio de papis, as fronteiras entre as empre-sas esto se tornando cada vez mais nebulosas e o per-fil de competncias em cada empresa redefine-se a cadamomento.

Estratgia e competncias naindstria de telecomunicaes no BrasilNo caso brasileiro, aps a privatizao do setor de tele-comunicaes no final dos anos 1990, h um movimentode empresas que buscam se posicionar no pas. Obser-va-se no s a chegada de grandes empresas estrangei-ras, especialmente as de origem norte-americana e ib-rica, mas tambm a entrada de grandes empresas brasi-leiras de outros setores de atividade informaes eentretenimento ao lado de novos competidores recm-constitudos. A nosso ver, um dos pontos crticos dadinmica das empresas passa a ser a produo de ser-vio (Zarifian e Gadrey, 2002), que no contexto pr-privatizao recebia pouca ateno. Dadas as caracte-rsticas da indstria e do mercado local, h um perma-nente processo de criao e produo de servios quecriam condies de pesquisa bastante favorveis ao temaem pauta decises estratgicas e formao de compe-tncias organizacionais.

Um estudo emprico na indstria detelefonia mvel aspectos metodolgicosRetomando as questes colocadas inicialmente e dire-cionando-as mais especificamente para o setor de tele-comunicaes, objeto emprico de nossa anlise, per-guntamos: qual a relao entre as competncias orga-nizacionais e as estratgias competitivas na indstria

de telecomunicaes e, especialmente, quando as em-presas fazem parte de redes interorganizacionais inter-nacionais? H diferenas na construo de competn-cias entre os fornecedores de equipamentos e os prove-dores de servios, como as operadoras? E qual o papelde recursos humanos no desenvolvimento de compe-tncias?

Para responder a essas questes, realizamos um es-tudo em empresas do setor: trs subsidirias de em-presas fornecedoras de equipamentos uma euro-pia, uma japonesa e uma norte-americana e trsoperadoras de comunicao mvel duas europiase uma brasileira. Embora o projeto de pesquisa fossemais abrangente, para efeito deste estudo apresenta-remos os resultados da pesquisa na cadeia de telefo-nia mvel. Uma anlise de documentos das empresasselecionadas, inclusive relativos a diretrizes estrat-gicas e competncias, precedeu o trabalho de campo.Foram realizadas entrevistas com pessoas da direto-ria, responsveis por planejamento e definio daestratgia e pela gesto de recursos humanos. Em umadas empresas, tivemos a oportunidade de realizar umworkshop com diretores e gestores, em que foi poss-vel aprofundar a discusso sobre as competncias or-ganizacionais.

As entrevistas foram semi-estruturadas e focadas nosseguintes aspectos: estratgia competitiva, funes cr-ticas, relaes a montante e a jusante, desenvolvimen-to de produto e servios, gerenciamento e atividadesde operaes, e administrao de recursos humanos.Em cada empresa procuramos a caracterizao da es-tratgia competitiva, o papel das trs funes bsicas Operaes, Desenvolvimento de Produtos/Serviose Vendas & Marketing e os esforos e investimentosna construo de competncias organizacionais. Ascompetncias individuais foram apenas mencionadas,mas no trabalhadas em profundidade na pesquisa.Buscando maior compreenso do mercado e dos as-pectos tecnolgicos, dois grandes usurios dos servi-os de telecomunicaes um banco e uma empresajornalstica, ambos brasileiros e o Centro para Pes-quisa e Tecnologia em Telecomunicaes CPqD tambm foram entrevistados.

Estratgia e competncias nas empresas operadorasAs operadoras esto segmentando o mercado de acordocom trs tipos de cliente/servio que, mais uma vezreferenciando a tipologia proposta por Silvestro (1999),seriam servios de massa, loja de servios e serviosprofissionais. O comportamento das empresas opera-

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doras em termos da definio de estratgias e compe-tncias ser avaliado segundo essa tipologia.

O primeiro, servios de massa, inclui os clientes quedemandam apenas o servio bsico: transmisso de voz.A estratgia das empresas busca aumentar a escala e mi-nimizar os custos para otimizar a margem por cliente.Para aumentar a escala, as atividades de marketing se-guem o receiturio de mercados impessoais de grandevolume: preo, promoo, publicidade e ponto de ven-das. Esse esforo para capturar clientes nem sempre seguido pelo de fideliz-los, como recomendado pelaliteratura como o mercado ainda est em crescimen-to, aspectos de fidelizao e de recuperao de clientesno constituem ainda preocupao para as empresas pes-quisadas. Na relao com fornecedores, as operadorascostumam adotar tticas duras, visando a minimizaro custo dos insumos. Dado o alto poder de barganha,utilizam mecanismos impessoais, inclusive comrcioeletrnico, sendo o preo de compra o critrio mais im-portante. Assim, podemos afirmar que essa parte daempresa, em sua relao com clientes e mercados, se-gue o modelo da Excelncia Operacional, inclusive noseu front office: atividades de marketing de massa e callcenter estruturado a partir de uma rgida lgica de tem-pos. Esse comportamento foi verificado em todos oscasos, com leves nuanas de adaptao dos mecanis-mos de relacionamento com clientes em funo de es-pecificidades locais.

O segundo tipo de estratgia atende clientes que,alm do servio de transmisso de voz, demandamservios complementares. So clientes de certa formapropensos inovao, s novidades, para os quais aindstria de telecomunicaes pode desenvolver pro-dutos e servios diferenciados, de nicho.

As operadoras tm esse mercado de loja de serviossubdividido, dependendo do tipo de cliente/servio. Elasatendem clientes individuais pessoas, residncias,Soho-small office home office com servios como shortmessage service, transmisso de fotos, broadband, entreoutros. No segmento corporativo, elas vendem capaci-dade de transmisso para viabilizar servios projetadose operados por outras empresas; nesses casos, a opera-dora funciona apenas como transportador-carrier. En-tre as trs operadoras estudadas, uma tida como ino-vadora, investindo bastante nesse segmento, no qual orisco considervel, dele extraindo cerca de 20% deseu faturamento, com tendncia crescente. A segunda considerada seguidora e a terceira tem pouca presenanesse tipo de servio/mercado.

Quando a operadora funciona como loja de servi-

o, a funo de marketing assume um papel crtico,tendo como principal encargo a identificao de per-fis dos clientes para que as escolhas por novos pro-dutos possa ser otimizada, reduzindo os riscos doinvestimento associados aos lanamentos. a rea naqual o CRM Customer Relationship Management mais relevante. A relao com fornecedores nesse tipode produto/mercado passa a ser cooperativa na medi-da em que a introduo de novos produtos/serviosrequer desenvolvimento de hardwares e softwares es-pecficos.

O terceiro tipo de estratgia direcionada ao mer-cado corporativo, que tratado de forma totalmenteindividualizada. Esse mercado envolve a transmissode voz e o desenvolvimento de sistemas para a trans-misso de altos volumes de dados. o mercado maisincipiente e considerado o mais promissor. O objetivo criar solues e sistemas para as demandas de gran-des clientes, incluindo corporaes e instituies go-vernamentais. Em geral, isso implica a formao e ogerenciamento de grandes equipes de projeto, incluin-do fornecedores de equipamento e empresas de con-sultoria gerencial e tecnolgica. Esse tipo de serviorequer um conjunto de competncias completamentediferente em termos de administrao do projeto e deestabelecimento da relao com o cliente. Essas com-petncias assemelham-se s de uma consultoria: equi-pes so criadas e os trabalhadores de linha de frenteprecisam entender profundamente o negcio do clientee o potencial de aplicao das telecomunicaes. Nes-se segmento, as operadoras seguem uma estratgia deOrientao para o Cliente. Tal comportamento foi ve-rificado nas trs empresas, no obstante em escalastotalmente distintas. Duas delas, as mais avanadas,estavam procurando estabelecer as bases para passa-rem a gerenciar os servios de telecomunicaes degrandes clientes bancos, nesses casos.

O Quadro 2 sistematiza as competncias segundoos tipos de estratgia de produto/mercado e segundoas funes Operaes, Desenvolvimento de Produtos/Servios e Vendas & Marketing. Observa-se que aredao de cada competncia uma elaborao dospesquisadores, fruto das informaes coletadas e dediscusso posterior com os entrevistados. Trata-se deum quadro de sntese, no refletindo a ponderaoencontrada nas diferentes empresas operadoras. Narealidade, a priorizao das competncias e dos in-vestimentos feitos no desenvolvimento de competn-cias ainda era objeto de grandes discusses dentrodas empresas. Isso pareceu-nos plenamente justificado

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em funo da turbulncia ambiental e do fato de que aindstria de telecomunicaes caracteristicamente derpido ciclo de mudanas fast clockspeed (Fine, 1998).

Em nosso entendimento, as operadoras de rede es-to especialmente preocupadas em explorar segmen-tos de mercado distintos e, para tanto, utilizam estra-tgias diversificadas, apoiadas em configuraes dife-rentes de competncias. As relacionadas funo Ope-raes so essenciais para o segmento de servios b-sicos, em que a estratgia de Excelncia Operacional buscada. No segmento de lojas de servios, verifica-seuma composio entre Excelncia Operacional, Ino-vao em Produtos/Servios e Orientao para o Clien-te com as trs funes Operaes, Desenvolvimentoe Marketing agindo de maneira muito integrada. Fi-nalmente, no mercado corporativo, a estratgia cla-ramente de Orientao para o Cliente.

Foi possvel observar que, nessas empresas, a reade recursos humanos vem assumindo um papel cadavez mais estratgico. Estudos anteriores, realizadosentre empresas desse segmento no perodo pr-pri-vatizao (Fleury e Fleury, 1995), observaram quea gesto de pessoas pautava-se por padres bastantetradicionais, em termos das polticas e prticas de

gesto adotadas e da posio secundria da rea emrelao s decises estratgicas das empresas. Onico investimento significativo realizado era vol-tado para a rea de treinamento, principalmente otreinamento tcnico.

Assim, o desafio assumido pelas empresas privati-zadas foi o de desenvolver novas competncias, re-crutando pessoas, na maioria das vezes, de outros seg-mentos produtivos. Atrair, desenvolver e reter pes-soas para um negcio em expanso e contnua recon-figurao, com um quadro enxuto de funcionrios,passou a ser o desafio da rea. A dificuldade, obser-vada em nossa pesquisa e corroborada em outros tra-balhos (Silva, 2002), era alinhar as competncias in-dividuais com as organizacionais. Em outras pala-vras, nas empresas pesquisadas, os profissionais deRH conseguiram listar as competncias a serem busca-das nas pessoas em alguns casos, dialogando, inclusi-ve, com as competncias identificadas na matriz , masno conseguiam ainda alinh-las s competncias or-ganizacionais.

Um outro aspecto ainda pouco trabalhado nas em-presas pesquisadas diz respeito formao do tecidode uma nova cultura organizacional. Tecer uma nova

Quadro 2 Competncias das operadoras de rede de telefonia mvel.

Saber utilizar a infra-estru-tura para atender clientes,minimizando custos e am-pliando o atendimento

Saber gerenciar a cadeiade suprimentos

Saber operar dentro de pa-dres de qualidade e se-gurana mais rigorosos,com a flexibilidade neces-sria para introduo e ex-cluso de servios

Saber operar grandes vo-lumes de dados e informa-es, atendendo s maisestritas condies contra-tuais de entrega

Saber adquirir a tecnologianecessria para prover ser-vio padronizado

Saber utilizar recursos in-ternos e articular parceirosexternos para rpida intro-duo de novos servios/produtos

Saber desenvolver soluesespecficas para os clientesindividuais

Saber desenvolver sistemascomplexos, envolvendo ou-tras firmas

Desenvolver o marketing demassa (preo, ponto de ven-da, promoo, publicidade)

Saber relacionar-se com ocliente pelo call center demassa

Saber segmentar o mer-cado

Saber identificar os quesi-tos para o marketing de re-lacionamento

Saber identificar os quesi-tos especficos de cada cli-ente para o relacionamen-to personalizado

OPERAES DESENVOLVIMENTO DEPRODUTOS/SERVIOS

VENDAS & MARKETINGFuno organizacionalTipos deservios/mercado

SERVIOS DE MASSA

LOJAS DE SERVIOS

SERVIOS PROFISSIONAIS

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cultura em empresas estatais privatizadas, passandopor processos de fuso, um desafio pouco trabalha-do nas empresas pesquisadas o que foi encontradotambm por outros pesquisadores (Rodrigues, 2002).

Estratgia e competncias nas empresasfornecedoras de equipamentosDuas das empresas de equipamentos pesquisadas j atu-avam no pas antes da privatizao. Devido s caracters-ticas do mercado local em termos de demanda e regu-lao , elas adotavam uma estratgia localizada, produ-zindo equipamentos sob encomenda para a Telebrs, deacordo com as especificaes do CPqD e utilizando co-nhecimento tecnolgico oriundo das matrizes. As espe-cificidades do contexto local implicavam que essas sub-sidirias contassem com fortes competncias em Desen-volvimento de Produtos e Operaes, especialmentemanufatura. A terceira empresa que se instalou no pasna segunda metade dos anos 1990 j adotava como es-tratgia a Excelncia Operacional, produzindo localmenteprodutos mundiais de acordo com projetos desenvolvi-dos em sua matriz e exportando de acordo com sua es-tratgia global.

No perodo ps-privatizao, a estratgia dessas for-necedoras de equipamentos foi de passar a oferecer pa-cotes de produtos turn key projects para a parte deinfra-estrutura e novos equipamentos e softwares paraviabilizar novos servios. Assim, essas empresas passa-ram a incorporar competncias como desenvolvedorasde solues integradas integrated solution providers ,utilizando projetos de produtos desenvolvidos nas ma-trizes, com pequenas adaptaes para atender s condi-es locais, e reforando suas competncias no desen-volvimento de softwares, o que possibilita ao equipa-mento atender s demandas locais e ser compatvel coma infra-estrutura j existente.

Esse novo posicionamento estratgico, de provedorde solues, levou ao reposicionamento da funo Ope-raes. Seguindo tendncias internacionais, as empre-sas locais passaram a manufatura, a logstica e o ps-venda de rotina para terceiros e focaram suas ativida-des, cada vez mais, ao mercado final e ao servio aosclientes.

A tendncia de priorizar o servio ao cliente foicrescendo rapidamente, o que levou as empresas a in-vestirem na formao de competncias requeridas paracompreender o cliente tanto a operadora quanto seusmercados e seus planos de negcios, com o objetivode identificar oportunidades para o desenvolvimentoe a venda de servio. Uma das empresas, por exemplo,

est implementando um programa denominadoCompetence Shift mudana de competncias e alte-rando sua poltica de vendas, desmembrando produ-tos e servios.

Tambm nas empresas fornecedoras de equipamen-tos interessante utilizar a classificao de produtosde massa, produtos/servios diferenciados e produtos/servios sob encomenda. Os produtos de massa soequipamentos padronizados produzidos em grandeescala; o caso tpico dos telefones celulares. Os pro-dutos/servios diferenciados so solues de prate-leira, como sistemas de transmisso/recepo que soadaptados de acordo com as especificaes de deter-minados clientes. E os produtos/servios sob encomen-da referem-se a grandes projetos para grandes clientescorporativos, como os anteriormente mencionados paraas empresas operadoras.

O Quadro 3 sistematiza as informaes pesquisa-das segundo trs tipos de estratgia de produto/mer-cado observados nas operadoras: servios de massa,lojas de servios e servios profissionais.

Em termos da gesto de pessoas, essas empresas jadotavam polticas e prticas mais avanadas do queas operadoras, mesmo antes da privatizao (Fleury eFleury, 1995). O foco principal eram as aes dirigi-das rea operacional: programas de qualidade, de trei-namento e comprometimento dos funcionrios comos objetivos de qualidade e produtividade da empresa.Com a terceirizao da maioria das atividades opera-cionais ligadas manufatura, o foco de atuao da readeslocou-se para o desenvolvimento da expertise pro-fissional, aliando-se diferentes competncias tecno-lgicas, de vendas e de comunicao. H uma preocu-pao com a gesto do conhecimento, em termos decomo organizar o conhecimento interno, busc-lo emempresas especializadas e dissemin-lo. Com a mu-dana no modelo de gesto de pessoas adotado, ou seja,no se valorizando mais a estabilidade do emprego e areteno das pessoas, problemas como criar uma me-mria organizacional com os conhecimento desenvol-vidos ou adquiridos, desenvolver as competncias naspessoas e depois mant-las na empresas tornam-seimportantes. Nas entrevistas realizadas, observamosque essas questes foram mencionadas, mas noequacionadas.

Um outro ponto diz respeito ao alinhamento entreas competncias individuais e as organizacionais; nes-se caso, tambm observamos as dificuldades das em-presas em realizarem tal intento.

Em suma, a indstria de telecomunicaes um caso

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O caso apresentado, da indstria de telecomunica-o no Brasil, procurou ilustrar como as empresas dessesetor vm definindo suas estratgias e competnciasorganizacionais em um cenrio turbulento, ps-priva-tizao. Observamos tambm que o modelo propostofoi referncia importante para anlise das menciona-das estratgias e competncias organizacionais dasempresas pesquisadas, em diferentes partes da cadeiaprodutiva. O uso da tipologia, segmentando o merca-do/produto em servios de massa, loja de servios eservios profissionais, possibilitou evidenciar as com-petncias necessrias pelas operadoras vis--vis s com-petncias necessrias aos fornecedores de equipamen-tos, objetivo proposto neste estudo.

Um ponto que consideramos relevante foi o dadificuldade que as empresas tm no alinhamento decompetncias e estratgias. No nvel do discurso dosdirigentes entrevistados, essa premissa colocadacomo imperativa. No obstante, as dificuldadespara a operacionalizao revelaram-se particular-mente severas na indstria de telecomunicaes,em que a velocidade e a direo das mudanas dedifcil previso.

De maneira geral, admitem os entrevistados, serianecessrio desenvolver competncias ou reorganizaras competncias antes de se passar a mudanas nas

em que a mudana tecnolgica rpida, a incertezado mercado alta e a regulao local relevante. Nes-sas circunstncias, observamos a emergncia gradualdo conceito de servio como o maior determinante daformao de competncias e da formulao da estrat-gia nos diversos nveis da rede interorganizacional. Ascompetncias de servios so cruciais para o atingi-mento das estratgias locais, enquanto as competn-cias no to especficas podem estar localizadas emqualquer outro ponto da rede. Para implementar a es-trutura organizacional com sucesso, as empresas tmde desenvolver competncias diferenciadas para a co-ordenao efetiva.

CONCLUSO

Este artigo procurou trazer uma contribuio para aconstruo de um modelo relacionando competnciase estratgia organizacional. Nessa elaborao, avana-mos na discusso conceitual sobre competncias essen-ciais, organizacionais e individuais e procuramosrelacion-las definio de estratgia organizacional.Procuramos, assim, responder ao primeiro objetivo pro-posto, relacionando estratgias e competncias em ummodelo analtico.

Quadro 3 Competncias de fornecedores de equipamentos.

Desenvolver critrios paramake or buy na manufatura

Saber terceirizar a manu-fatura e os servios roti-neiros

Desenvolver parcerias nacadeia de suprimentos

Saber implantar produtoscustomizados

Saber desenvolver e im-plantar projetos turn key

Saber atuar em parceriasem projetos contratados

A empresa como um todo precisa: Desenvolver projetos de pro-

dutos, plataforma e derivati-vos

Articular e comandar alianasestratgicas

A subsidiria no precisa teresta competncia, pois os pro-dutos so globais, a no ser emsoftwares Customizar produtos/

servios para operadoresde rede

Desenvolver solues espec-ficas para os clientes indivi-duais

Desenvolver as atividadesde marketing (preo, pro-moo, ponto de venda epublicidade)

Desenvolver o marketingde relacionamento

Desenvolver o marketingde relacionamento com ocliente final e eventuaisparceiros

OPERAES PROJETO DEPRODUTOS/SERVIOS

VENDAS & MARKETINGFuno organizacionalTipos deservios /mercado

PRODUTOS DE MASSA

PRODUTOS DIFERENCIADOS

PRODUTOS SOB ENCOMENDA

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orientaes estratgicas. Mas, em um ambiente toturbulento, o que prevalece a abordagem clssica dedefinir estratgias e proceder ao desdobramento muitas vezes usando o Balanced Scorecard , chegan-do at as competncias organizacionais necessrias. Opasso seguinte, de desdobramento para as competn-cias individuais, apresenta descontinuidades.

Isso se reflete na atuao da rea de RH, terceiroponto pesquisado neste estudo. uma rea que vemganhando espao organizacional, buscando participardas decises estratgicas e investindo na definio denovas polticas e prticas de gesto.

Entretanto, os desafios enfrentados so muito signi-ficativos e refletem a ambigidade da atuao dos pro-fissionais de RH. Desde os primrdios do processo deprivatizao da indstria de telecomunicaes no Bra-sil, tanto as empresas fornecedoras de equipamentoscomo as operadoras precisaram rever princpios quepautavam seus modelos de gesto, como o da estabili-dade e o do comprometimento do quadro de funcion-rios. Colocou-se no lugar o modelo de desenvolvimen-to de competncias, o qual representou avanos, mastambm dificuldades em relao ao anterior. Entre elas,mencionaramos: a dificuldade em relacionar as competncias indi-

viduais e as organizacionais; o desenvolvimento de competncias e a reteno das

pessoas em um ambiente instvel e competitivo; e a criao de um novo tecido cultural que d susten-

tao a determinados valores e prticas de gesto.

Retomando as colocaes iniciais, observamos que agesto estratgica de recursos humanos nessas empre-sas parece estar pautada muito mais pela verso hard,de garantir apenas o alinhamento estratgico aos obje-tivos organizacionais. E, no conceito de competnciasindividuais adotado, a nfase fica no sentido de agregarvalor organizao, e muito pouco trabalhado paraas pessoas. O modelo de gesto de competncias estem construo: coloca ao pesquisador desafios teri-cos e, aos profissionais, o desafio do equacionamentoda ambigidade entre discurso e prtica.

Artigo recebido em 28.05.2003. Aprovado em 10.11.2003.

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