fm contact center audit [compatibiliteitsmodus]

FM Audit

Experts in Customer Service© 2008 - Ferment Management BV

Kim de BoerCommercieel Directeur

[email protected]

FM Audit

� De Contact Center Audit van Ferment Management toont in een kort tijdsbestek een blauwdruk van uw contact center ten aanzien van uw klantbenadering (input), processen (throughput) en key performance resultaten (output).


(output).

� De huidige situatie zal worden afgezet tegen de resultaten van het meest recente Contact Center Benchmarkt Onderzoek.

� Ferment Management kan daarnaast ondersteuning bieden bij het uitvoeren van verbeteringen naar aanleiding van de uitkomsten van de Contact Center Audit.

24-4-2009 – Dianummer: 2

Audit Methode

Throughput:

- ICT

- Organisatie

- Processen

- Cultuur

Input:

- Missie

- Werkpakket

- Doelen

Experts in Customer Service© 2008 - Ferment Management BV24-4-2009 – Dianummer: 3

- Cultuur

- Arbo

Output:

- Commercieel

- Management

- Medewerkers

- Klanttevredenheid

- Marketing

- Klanten

Beoordeling

� Volgens standaard

� Ruimte voor verbetering


� Onder de standaard

Project Plan

Fase 1: Voorbereiding: vergaren benodigde informatie

� Tijdens deze projectstap ontvangt de klant een uitgebreide lijst met vragen;

� De klant vult deze lijst in en stuurt deze terug naar Ferment Management.

� Ferment Management analyseert de antwoorden en gebruikt dit om de agenda voor de site visit op te stellen.

Fase 2: Site visit en audit

In deze projectstap wordt het klantcontact-proces geanalyseerd voor het Contact Center;


� In deze projectstap wordt het klantcontact-proces geanalyseerd voor het Contact Center;

� Er wordt ingezoomd op de efficiency en de kwaliteit van het Contact Center in het licht van de targets, organisatie en performance;

� Vervolgens wordt gekeken naar de klantcontactprocessen, gezien vanuit het perspectief van het Contact Center.

Fase 3: analyse gegevens en presentatie resultaten

� De benchmarkgegevens van het meest recente Nationaal Contact Center Benchmark Onderzoek vormen uitgangspunt voor eventuele aanbevelingen.

� In deze stap rapporteert Ferment Management de resultaten in een kort en bondig rapport.

Audit Voorbeeld


Resultaten: Doelstellingen Werkpakket

Contact Center

De onderzochte activiteiten van het Contact Center bestaan uit:• Inbound service telefonie; informatie verstrekking en aanname

van meldingen (storingen).• Inplannen van monteurs en aansturen van monteurs bij

spoedeisende storingen.• Uitvoeren van back office handelingen.

Best Practices

• Focus op sector, met veel aandacht voor kwaliteit van personeel en ondersteuning van in- en outbound-processen met


8

• Uitvoeren van back office handelingen.• Uitvoeren van terugbel afspraken (veelal afkomstig van SNT).

De openingstijden voor de klant is 24/7, het service center is op werkdagen geopend van 8 – 18u. Buiten de openingstijden verwerkt SNT spoedeisende storingen.

De agents en teamleaders werken voor hun gevoel hard en doen er alles aan om de klant zo goed mogelijk te helpen. Geen van de medewerkers op de ‘werkvloer’ wist welke doelstellingen het Contact Center nastreeft.

processen met marktconforme IT, leidt tot lange termijn relaties met opdrachtgevers.

• Bereikbaarheid 24 uur per dag. Differentiatie inkomend verkeer via uitgesplitste lijnen.

Resultaten: Doelstellingen Missie

Contact Center

• Er is voor de vier Contact Centra geen mission statement opgesteld.

• Er is in het Contact Center Almere geen mission statement.

• Geen van de geïnterviewde medewerkers (Manager tot medewerker) heeft duidelijk kunnen aangeven wat de missie van

Best Practices

• CS is het beste call center voor de uitvoering van intelligent klantgeörienteerd klantcontact in de Nederlandse branche.


9

medewerker) heeft duidelijk kunnen aangeven wat de missie van het Contact Center is. Er zijn geen duidelijke kaders waarbinnen men moet en kan opereren.

Nederlandse branche.• CS heeft een missie die gekend wordt door de hele organisatie

Resultaten: Doelstellingen Service & Sales Targets

Contact Center

• Er is geen afdelingsplan voor het Contact Center Almere. • Er is geen heldere uitvoeringsstrategie gevonden welke is

doorvertaald naar manager, teamleader en agent.• Er zijn geen prestatie indicatoren vastgelegd (aanname snelheid,

service level, afhandeltijd, etc.)• Er wordt geen periodieke management rapportage gegenereerd.

Best Practices

Over all:Klanttevredenheid goed tot zeer goed Inbound:95% binnen 20sec.inbound < 4% afhakers


10

• Er wordt geen periodieke management rapportage gegenereerd. • Er wordt niet tot nauwelijks gestuurd (teamleaders) op realtime

management informatie.• De focus ligt op het ‘wegwerken’ van werkzaamheden, zonder

dat er een duidelijke lijn is te ontdekken (wie het hard roept wordt het eerst geholpen).

• Er zijn geen duidelijke afspraken tussen de blokken wat te doen bij verminderd aanbod (eilanden).

• Overflow naar SNT wordt niet gemanaged, de overflow ‘is er gewoon’, wachtrijen worden niet (actief) geanalyseerd en gemanipuleerd.

inbound < 4% afhakers voor/in de wachtrij90% afgehandeld en 10% doorgeschakeld.Outbound en fulfilment:diverse (binnen SLA’s overeen te komen) resultaatafspraken op campagnes/activiteiten

Resultaten: Doelstellingen Klanten

Contact Center

• Klant wordt op basis van regioherkenning naar het juiste service center gerouteerd, waarna het gesprek wordt aangeboden aan de regiogroep.

• Klant wordt niet automatisch herkend, identificatie vindt plaats op basis van woonplaats en geboortedatum.

• Klant Content is ontsloten in Oracle. Productinformatie is niet

Best Practices

• Eenduidige en recenteinformatie over de klantgroepen die door het Contactcenterworden bediend.


11

• Klant Content is ontsloten in Oracle. Productinformatie is niet digitaal beschikbaar. Product content lijkt ontoereikend, medewerker dient parate kennis te hebben.

• Planning van monteurs is zeer omslachtig en tijdrovend (Excel).• De wijze van klantinteractie is gericht op het oplossen van de

klantvraag in 1 keer; deze “first time fixed” wordt in de praktijk echter niet gemeten.

• Gedegen systeem- en productkennis zijn van wezenlijk belang om het klantcontact op een succesvolle manier te laten verlopen. Systeemkennis wordt getraind middels e-learning, er is geen opleidingsplan of inwerkprogramma.

Resultaten: Doelstellingen Kosten/Budget

Contact Center

• Het Contact Center wordt gestuurd op beschikbare fte voor haar dienstverlening; er is geen relatie tussen aanbod en bezetting.

• De relatie tussen aantal fte en financiën wordt binnen het Contact Center niet gemaakt.

• De manager van het Contact Center heeft geen inzicht in de kosten per klantcontact.

Best Practices

• Het budget voor de afdeling voorziet in voldoende middelenom de afdelingsuccesvol te besturenen de directe en


12

kosten per klantcontact.• Behalve optimale inzet van agents heeft de manager van het

Contact Center geen inzicht in drivers die zijn business, bijvoorbeeld vanuit klantoptiek (ivr-structure aan skills / opleiding) efficiënter kunnen maken.

• Het Contact Center wordt behandeld als een “costcenter”; de budgetverantwoording ligt buiten haar scope.

en de directe en indirecte kosten tebeheersen alsmede tevoorzien in de groeivan de afdeling.

• Marktconform werken qua kosten en kwaliteit.

Conclusie Doelstellingen

� De beschrijving én inrichting van de business-activiteiten binnen het Contactcenter zijn onduidelijk. Zij worden onvoldoende ondersteund door een bedrijfsmissie en visie.

� De inrichting van de service targets is onvoldoende te noemen. Er zijn geen helder gedefinieerde targets.

� De financiële besturing van het Contact Center is niet afdoende ingericht. Er wordt gestuurd op FTE budget, niet op


afdoende ingericht. Er wordt gestuurd op FTE budget, niet op kosten per contact, er is geen relatie tussen aanbod en benodigde capaciteit.

� De ruimte voor verbetering:

� Opstellen van Mission statement en deze vertalen naar heldere meetbare doelstelling van het gehele Contact Center.

� Manager, teamleaders en medewerkers doelstellingen geven en deze daadwerkelijk meten (real time en historische rapportage) en daar waar nodig bijsturen.

� Forecasten, plannen, sturen, evalueren.

� Bezetting op basis van klantvraag.

� Financiële besturing inrichten, kosten per contact ipv fte budget.

24-4-2009 – Dianummer: 13

Resultaten: Organisatie ICT (1)

Contact Center

• Het Contactcenter draait op Alcatel Omni PCX; hierbij wordt ACD ingezet IVR via MTel.

• Binnen het Contactcenter is Workforcemanagent niet operationeel; er vind helemaal geen forecasting plaats. Medewerkers werken niet op basis van aanbod maar op basis van beschikbaarheid. Tool is besteld.

• Het Contactcenter beschikt niet over een Quality Monitoringstool en scripter.

Best Practices

• up to date en adequate telecommunicatiesystemen: ACD (automatic call distribution), IVR (interactive voice response), e-mailmanagement, dialers


14

scripter. • Het hart van de systemen wordt gevormd door Oracle, een applicatie

waarin alle contracten en contacten worden vastgelegd. • Planning van monteurs geschiedt middels Excel en het dagelijks faxen

van werkorders.• De performance en de beschikbaarheid van Oracle wordt door de

gebruikers als goed ervaren, Excel slecht en het faxen van werkorders als omslachtig.

• Welzorg biedt haar klanten diensten aan via het Web (informatie, tarieven en forms (storingen). Een volledige selfservice applicatie (portal) heeft ze niet tot haar beschikking.

• Het e-mail systeem heeft geen e-mail response control tot haar beschikking (o.a. alerts en tekstvoorstellen).

mailmanagement, dialers and routing systeem

• up to date en adequate desktop hardware en applicaties: corporate legacy systems, customer database, contact logging, scripting, CTI (computer telephony integration), expert system CBR (case based reasoning)

• up to date en adequate management information systemen: forecasting, scheduling, ACD informatie, CRM, kennisdatabase

Resultaten: Organisatie ICT (2)

Contact Center

• Er is geen congestie op de telefoonlijnen Versatel (uitgezonderd Eindhoven).

• Bij congestie volgt een ingespreks-toon.• Instelling in ACD onduidelijk. Er volgt soms een melding “alle lijnen

zijn bezet” gesprekken > 2*agents. In Almere volgt dan overflow, overige vestigingen wordt de verbinding verbroken.

• Medewerkers kunnen altijd naar buiten bellen (zelfde bundel, dus

Best Practices

• up to date en adequate telecommunicatiesystemen: ACD (automatic call distribution), IVR (interactive voice response), e-mailmanagement, dialers


15

• Medewerkers kunnen altijd naar buiten bellen (zelfde bundel, dus geen congestie).

• Lange wachttijden kunnen ontstaan door onjuiste status agent (klant komt niet meer uit queue, ook al is er geen enkele agent beschikbaar).

• Inrichting van ACD is eenvoudig van structuur, overflow’s kunnen worden verbeterd.

• Er lijkt onvoldoende kennis aanwezig te zijn voor een optimale inrichting van de ACD’s.

mailmanagement, dialers and routing systeem

• up to date en adequate desktop hardware en applicaties: corporate legacy systems, customer database, contact logging, scripting, CTI (computer telephony integration), expert system CBR (case based reasoning)

• up to date en adequate management information systemen: forecasting, scheduling, ACD informatie, CRM, kennisdatabase

Resultaten: Organisatie Organisatiestructuur

Contact Center

• Er is geen organogram.• De activiteiten worden uitgevoerd in 4 teams, logistiek, regio

midden, Regio NH en Flevopolder en regio Amsterdam.• Het team logistiek valt niet onder de afdelingsmanager Contact

Center.• Per team werken:

Best Practices

•de organisatiestructuur is explicietgedefinieerd

- met job descriptions- Aantallen FTE per taak- Schillenmodel voor


16

• Per team werken:• Teamleader (1)• Service Coördinator (4)• Back Office Medewerker (1)• Service Medewerker(10)

• Inrichting van teams is gebaseerd op geografische redenen.• Samenstelling teams is gebaseerd op informatie uit het verleden. • Er is geen relatie tussen aanbod en bezetting.• De teamleader is ‘meewerkend’ voorman, geen leider.• Elk blok lijkt een eigen bedrijfje, zo handelt men ook. Er is

weinig tot geen samenwerking. De sfeer per blok is goed. Medewerkers zijn wel futloos door ‘hoge’ werkdruk, men geeft daarnaast aan dat direct leiding gevende niet luistert naar mogelijke verbeteringen.

- Schillenmodel voorpermanente en flexibele staf

- Duidelijk gedefinieerderollen en verantwoordelijkheden

• up to date organisatieschema´s zijnbeschikbaar

Resultaten: Organisatie Processen

Contact Center

• Medewerkers werken volgens de processen zoals zij die van een collega hebben geleerd.

• Elke medewerker doet wat hem zo goed mogelijk lijkt, de klant helpen. Er zijn geen of onvoldoende:

• werkinstructies.

Best Practices

• Een duidelijkworkflow model

• Duidelijkgedefinieerde, beschikbareprocedures


17

• werkinstructies.• scripts (telefoon etiquette).• instructies aangaande ruggespraak, doorverbinden

procedures• organisation heefteen certificatie

Resultaten: Organisatie Cultuur

Contact Center

• Informatievoorziening:- planningsinformatie is niet beschikbaar (of onvoldoende). “Maandag en vrijdag zijn druk, dan krijgen mensen weinig vrij”.- stuurinformatie voor de teamleiders kan handmatig worden gegenereerd.

• - stuurinformatie is onvoldoende vorm gegeven; afwegingen

Best Practices

• Informatie is benaderbaar, up to date en compleet over:

- Producten- Performance- Systemen


18

• - stuurinformatie is onvoldoende vorm gegeven; afwegingen tussen verschillende KPI’s wordt niet gemaakt.

• Werkethiek:- medewerkers zijn betrokken en servicegericht.- aanspreken op resultaten wordt nauwelijks tot niet gedaan.- relatie tussen teamleaders en medewerkers lijkt te zijn. verstoord. Geen vertrouwen in toekomstige verbeteringen- Teamleaders geven niet ‘het goede voorbeeld’.

- Systemen- corporate nieuws- Projecten- Wijzigingen in producten, procedures, systemen etc.

•werkmentaliteit: actieve, betrokken, gemotiveerdteam van agents en leidinggevenden, die verantwoordelijkheidnemen voor alleindividuele en groepsdoelstellingen

Resultaten: Organisatie Management Procedures

Contact Center

Opleiding:• elke medewerker wordt getraind in Oracle (E-learning).• trainers zijn aanwezig, maar kunnen door operationele drukte

niet trainen (geen capaciteit op werkvloer).• Nieuwe medewerkers worden ‘in het diepe gegooid’. Na een

halve dag e-learning aan de slag.

Best Practices

Werving:- competentie profielen zijnexpliciet gedefinieerd en gebaseerd op het business model, call center type, de gebruikte tools, service levels etc.


19

halve dag e-learning aan de slag.• agents kunnen kennis bij collega’s vergaren, hierdoor daalt

productiviteit center.Trainingen zijn in ontwikkeling, er lijkt echter onvoldoende capaciteit (werkvloer) om daadwerkelijk trainingen te geven.

etc.-Werving is gebaseerd op het competentie modelTraining:-Specifiieke training voornieuwe medewerkers met eengoed niveau aan telefoonskills, product kennis, technische kennis-on the job support for nieuwemensen-modulair opgezette training voor bestaande medewerkersvoor de ondersteuning van de huidige behoeften-up to date en adequate training materialen voor de agents zijn beschikbaar

Resultaten: Organisatie Management Procedures

Contact Center

Performance standards:- de resultaten van de individuele medewerkers worden dagelijks geregistreerd, echter niet besproken. - opvolging van de resultaten in acties wordt niet frequent met de agent besproken.-De resultaten van de afdeling en de medewerkers worden niet

Best Practices

performance standaards:-Worden gezet voor allemedewerkers-Alle medewerkers kunnendeze standaarden halen over overscoren-employees kennen hun


20

-De resultaten van de afdeling en de medewerkers worden niet gedeeld.- Medewerkers kennen de normen niet: het te behalen servicel level (??), de average handling time van ?? min en kwaliteitsnorm van ?? % goed.- Er wordt niet adequaat gestuurd op de wachtrijlengte / wachtduur (signaalfunctie bij planner).

Dagelijks management:- Resultaten worden onvoldoende gemanaged.- door planning wordt geen analyse gedaan cq trend meegeleverd.- teamleiders hebben de rol als “monitor” maar doen dit niet- op de vloer is geen coach of floormanager aanwezig.

-employees kennen hunperformance in relatie tot de standaarden-performance standaardenworden gezet voor eenbepaalde periode

Dagelijks management:-Goede en voldoendeemonitoring en supervisie van de gehele operatie (mensen, processen en technologie)-Pro-actieve coaching door de supervisors-Frequente enadequateforecasting en planning van de call flow

Conclusie Organisatie

� De huidige ICT inrichting dient te worden verbeterd. De inrichting van de ACD (overflows) is onduidelijk en niet goed gedefinieerd. Hierdoor staan klanten onnodig lang in een wachtrij. De verminderde performance van SC Almere wordt echter niet veroorzaakt door de ACD.

� Het verbeteren van kennis en kunde op het gebied van managerial en analytische skills is zeer noodzakelijk om het


managerial en analytische skills is zeer noodzakelijk om het Contactcenter op een hoger niveau van kwantitatieve en kwalitatieve dienstverlening te verkrijgen. Zonder de juiste aansturing zal SC Almere nog verder ‘afglijden’.

� Werkethiek en werkomgeving zijn positieve succesfactoren van de dienstverlening van het Contactcenter. Een turn arround is op korte termijn nodig om medewerkers te behouden.

24-4-2009 – Dianummer: 21

Conclusie Organisatie

� Performance management is niet doorgedrongen. Gekoppeld aan visie en richting kan dit leiden tot een significante verbetering van bereikbaarheid en klanttevredenheid.Samenvattend: De telefonische infrastructuur kan verbeterd worden, dit is echter niet de oorzaak van de onderperformance van SC.

� De onderperformance wordt veroorzaakt door het gemis aan


� De onderperformance wordt veroorzaakt door het gemis aan managerial skills; een management dat in staat is om op basis van management informatie te sturen en te motiveren.

� Op langere termijn dienen de medewerkers beter te worden ondersteund (bv. electronische planning en aansturing van service medewerkers, quality monitoring, kennismanagement, etc).

24-4-2009 – Dianummer: 22

Resultaten: Performance Commerciele Performance

Contact Center

• De reporting over de bedrijfsactiviteiten van het Contact Center geschiedt op niet. Resultaten van de procesindicatoren worden niet doorvertaald in bijsturingsacties. Tevens worden niet alle KPI’s welke van belang zijn voor de bedrijfsvoering in ogenschouw genomen.

• Onder klanten wordt indirect onderzoek gedaan naar hun

Best Practices

•De performance van het call center is minimaalzo goed als de performance levels of vergelijkbare nationalecall centres on all


23

• Onder klanten wordt indirect onderzoek gedaan naar hun tevredenheid in relatie tot de dienstverlening van het Contact Center (Intomart).

• De prestaties van het Contact Center worden niet zichtbaar kenbaar gemaakt aan de medewerkers Hiermee is het voor hen niet inzichtelijk wat hun bijdrage is aan het bedrijfsresultaat.

• De feedback naar de medewerkers vindt onvoldoende plaats.

call centres on all performance items:

• Verkoop• customer satisfaction

• service• Alle rapportages zijnsnel beschikbaar en gebaseerd op kwantitatieve data

Resultaten: Performance Performance Management

Contact Center

• Performance management moet verder worden verbeterd door:- het dagelijks analyseren van de prestaties.- het vaststellen van bijsturingsacties.- het zichtbaar maken van de resultaten van deze acties.

• De rol van de teamleider als coach voor de medewerkers moet worden verstevigd.

Best Practices

•management en supervisors werkenconform de management procedures die zijn gezet voor:

- Werving


24

worden verstevigd.• De training van de nieuwe agents wordt verzorgd voor de

opleiders.• Er vindt nog geen kwaliteitsmonitoring: de prestaties van de

agents worden nog niet geanalyseerd en er vinden geen voortgangsgesprekken plaats.

• De prestaties van de verschillende teams zijn niet zichtbaar op de werkvloer.

• Performance kan verder worden verbeterd door per periodieke tijdseenheid consequent over de Contact Center prestaties te rapporteren zowel in de lijn, naar stakeholders als naar de teams.

- Werving- Training- performance management

- dagelijks management

Resultaten: Performance Agent Performance (1)

Contact Center

• De kennis en kunde van de agents m.b.t. produkten, processen en systemen lijkt voldoende, maar is niet eenduidig.

• Agents zijn (nog) gemotiveerd om een goede prestatie neer te zetten.

• Agents nemen onvoldoende verantwoordelijkheid in het gesprek. Klant ervaart deze houding als afwachtend, maar accepteert dit

Best Practices

• Agenten hebbenadequate kennis over de producten en de diensten

• agents hebbenadequate skills in het


25

Klant ervaart deze houding als afwachtend, maar accepteert dit omdat ze Welzorg nodig heeft.

• Agents zijn grotendeels uitgelogd 5,5 uur van 8 uur.• Agents zijn bewust van de belangrijke afweging tussen “snelheid

van produktie en omzet / klanttevredenheid”.• Verbetering van de wrap up.• Verbetering van de simultane skills (opheffen blokstructuur lijkt

een logische optie).

adequate skills in het omgaan met het telecommunicatie en informatie systeem

• Agenten voelen zicheigenaar van de output en hebben de juistefocus op kwaliteit en kwantiteit

• agents begrijpen en impact van beslissingen

• agents loggenconsistent in

Resultaten: Performance Agent Performance (2)

Contact Center

• De agenten hebben nog onvoldoende skills op het gebied van:- opening van het gesprek.- conversatietechnieken.- de klant het gevoel geven gehoord te worden.- het sturen van de uitkomst van het gesprek.- het geven van produktinformatie.

Best Practices

• Agenten hebbenadequate kennis over de producten en de diensten

• agents hebbenadequate skills in het


26

- het geven van produktinformatie.

• Verbeterpunten liggen op het vlak van:- het gebruiken van de naam van de klant. - actief luisteren.- het afsluiten van het contact (samenvatten afspraak).

adequate skills in het omgaan met het telecommunicatie en informatie systeem

• Agenten voelen zicheigenaar van de output en hebben de juistefocus op kwaliteit en kwantiteit

• agents begrijpen en impact van beslissingen

• agents loggenconsistent in

Conclusie Performance

� De performance van de agent voldoet in deze fase niet aan de ontwikkeling van het Contactcenter en aan de verwachting.

� De performance op het gebied van prestatiemanagement en proceskwaliteit dient verbeterd te worden. Op dit vlak voldoet het Contactcenter niet.


Overall Conclusie� Om het Contact Center te verbeteren naar een niveau dat algemeen gezien

wordt als ´goed´, dient een evenwichtig verbeterprogramma uitgevoerd te worden:1. Op zeer korte termijn aan- en besturing van het Service Center professionaliseren, om zodoende

de slechte prestaties direct te verbeteren.

2. Integraal de nadruk leggen op visie, koers en (her)inrichting van de ContactCenters.

3. Op het moment dat deze basis is gelegd, dient te worden gestart met de doorontwikkeling naar een Valuecenter, waarin de klanttevredenheid en een rendabele klantrelatie de peilers van


een Valuecenter, waarin de klanttevredenheid en een rendabele klantrelatie de peilers van bestaansrecht kunnen zijn

� De volgende sheets geven een indruk van de aspecten die in het verbeterprogramma worden opgenomen.

24-4-2009 – Dianummer: 28

DoelenBudget

Informatie

Input Throughput Output

OperationeelManagement

ICT

ResultatenPerformance

Feedback

Verbeteren van effectiviteit en efficiency

� Effectiviteit wordt verbeterd door:

� Koers en besturing formuleren.

� Implementatie van de aangeschafte WFM-tool.

� Verbeteren van de bezettingsproblematiek middels het doorvoeren van beleid gericht op “continue werving” of middels het invoeren van overflow tussen service centers.

� Matchen van IVR op de skills van de agents i.r.t. opleiding(sduur).

� Verbeteren van de wrap-up middels herinstructie en aanspreken op resultaten.


� Verbeteren van de wrap-up middels herinstructie en aanspreken op resultaten.

� Introduceren van meer flexibele arbeidsinzet en aanbrengen van senioriteit bij agents.

� Opzetten logging van contactreasons (in bijvoorbeeld scripter) én daaraan opstellen van verbeterprogramma gericht op wegnemen contactreden of beter uitnutten klantcontact.

� Opzetten stuurcyclus (rapportage, analyses, afspraken, acties en bijsturing) voor de bedrijfsvoering.

� Continu meten van de klanttevredenheid middels self-service IVR.

24-4-2009 – Dianummer: 29



� Strategische positionering van self-service.

� Meetbaar maken van first time fixed (in 1 keer de klant helpen), belangrijkste driver voor klanttevredenheid.

� Opstellen integraal CC-budget en het managen van de kosten per klantcontact.

� Huidige ICT-omgeving optimaliseren; shared service centers, betere ondersteuning medewerkers en buitendienst.


en buitendienst.

� Upgraden van de CC-staf met landelijke business-analist en all-round planner.

� Herdefiniëren van de opleiding (qua duur, skills en directe produktie).

� Opstellen van een managementcontract tussen manager CC en teamleider (inclusief periodieke rapportage en bijsturing).

� Verstevigen rol van de teamleider (als coach) middels het reduceren van de span of control en het doorvoeren van een consistente verbeteringscyclus (inclusief herscholing) voor agents.

� Verbetering van de inter-week en intra-day sturing middels de bijsturing van het rooster, vergroten kennis / kunde bij Planning en toegankelijke historie / call-patronen.

24-4-2009 – Dianummer: 30



� Directer sturen / opvolgen van de resultaten van de agents middels op het opzetten van verbeterprogramma (o.a. coachen, aanspreken, teamresultaten). Doel verbetering AHT en bereikbaarheid.

� Introductie van alerts om werkvoorraad te monitoren (e-mail en back-office).

� Inrichten van voorkeursbehandeling in de wachtrij voor “belangrijke” klanten.

� Vergroten van de inzet van de agents door het zichtbaar maken van de teamprestaties (zowel


� Vergroten van de inzet van de agents door het zichtbaar maken van de teamprestaties (zowel proces als omzet) van het Contactcenter (real-time en middels score-sheet).

� Door het verbeteren van simultane skills en door actief te luisteren kan de snelheid én de kwaliteit van het gesprek met de klant worden vergroot.

24-4-2009 – Dianummer: 31

Bedankt voor uw aandacht!


Kim de BoerCommercieel Directeur

[email protected]

fm contact center audit [compatibiliteitsmodus]

Business