foco en el cliente
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Foco en el Cliente
Qu hara usted?
Carol insisti en que la incorporacin del nuevo cliente iba a ser algo muy bueno para el
negocio. Rosa no estuvo de acuerdo. El cliente era conocido por regatear con cada
proveedor, para luego abandonarlo apenas se presentaba otro mejor. Rosa estaba
convencida de que el nuevo cliente no durara bastante como para ser rentable. Para
empeorar las cosas, Rosa saba que la estrategia de Carol para cortejar a este cliente
implicaba desplazar recursos desde las cuentas antiguas y ms rentables. Cmo iba a
demostrarle a Carol que deban hacer todo lo posible por mantener felices a sus clientes
fieles y rentables?
Qu hara usted?
Rosa tiene que demostrrselo a Carol, y hacerle ver que, aunque las ventas individuales son
importantes, el beneficio real viene de alimentar una relacin con un cliente y verla crecer.
Puede sentarse con Carol y explicarle el concepto del "valor financiero de la lealtad" de un
cliente y, de hecho, calcular el valor financiero de la lealtad de uno de sus clientes actuales.
Ella puede demostrarle cmo cultivar una relacin continua con un cliente crea un flujo de
ingresos constante y que requiere menos trabajo de marketing. Los clientes leales tienden
a comprar productos relacionados, as como a generar ingresos adicionales a travs de
proporcionar referencias positivas. Rosa podra ayudar a Carol a calcular el potencial de
ingresos actuales de un cliente leal ya existente y de un cliente nuevo.
En este tema, usted aprender acerca del valor financiero de la lealtad de un cliente en un
plan de negocios, y por qu tiene sentido construir lealtad con sus clientes potenciales.
Objetivos del Tema
Este tema contiene informacin acerca de cmo:
l Entender la cadena servicio-rentabilidad y, en particular, la relacin entre la
satisfaccin del cliente, la lealtad del cliente, la capacidad del empleado y la
rentabilidad de la empresa.
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l Construir y perfeccionar un proceso para entregar un valor sobresaliente a los clientes
clave.
Acerca del Mentor
James L. Heskett
James L. Heskett tiene numerosas publicaciones sobre servicio a clientes,
retencin de clientes, capacidad del empleado y rentabilidad. Es profesor
emrito de la Escuela de Negocios de Harvard, donde ha impartido cursos de
gestin de servicios, poltica empresarial, marketing, logstica y administracin general
desde 1965. Es co-autor de The Service-Profit Chain and Service Breakthroughs: Changing
the Rules of the Game y un CD-ROM para ejecutivos titulado Service Success.
Hechos acerca de los Clientes y la Lealtad
Las tres R
Idea Clave
Los estudios demuestran que los clientes que permanecen fieles por un mayor tiempo son
ms rentables para la compaa. Por qu? La respuesta se relaciona con lo que se conoce
como Las tres R de la lealtad del cliente.
La primer R de lealtad del cliente es retencin. Una relacin continua con un cliente crea un
flujo constante de ingresos a travs del tiempo, conforme el cliente sigue comprando
productos. Disminuyen los costos asociados al marketing y, en muchos casos, tambin los
costos de servir al cliente, quien se familiariza con la empresa, su lnea de productos y sus
procedimientos.
Los clientes leales tambin generan ventas relacionadas, la segunda R. Las ganancias
generadas por la venta de nuevos productos y servicios a los clientes existentes son
superiores a que generan los clientes nuevos. Una compaa con visin de futuro desarrolla
nuevos productos escuchando a sus clientes leales. Los clientes leales son, por lo tanto,
ms propensos a comprar porque el nuevo producto ha sido diseado para satisfacer sus
necesidades, y porque ya tienen un grado de confianza en la empresa.
De hecho, el producto original puede generar una utilidad menor en comparacin con las
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ventas relacionadas a travs del tiempo. Las ventas de nuevos productos a clientes ya
existentes son menos costosas, porque requieren de menos marketing, no es necesaria la
verificacin de crdito, implican menos papeleo y menos tiempo. Por otra parte, los clientes
leales a menudo son menos sensibles a los precios que los nuevos clientes. Las referencias
positivas, la tercer R, son el mejor tipo de marketing y gratis! Las referencias positivas
de los clientes son vitales para el crecimiento y las utilidades. Las investigaciones sugieren
que los clientes satisfechos tienden a compartir con otras cinco personas una buena
experiencia, mientras que los clientes insatisfechos tienden a contarles a once personas
una mala. Desde su propia experiencia, usted sabe que las referencias personales tienen un
peso mucho mayor que el marketing tradicional.
Clientes internos
Las tres R tambin sirven cuando su trabajo implica servir a clientes internosotras
personas, grupos o equipos dentro de la organizacin. Cuanto ms tiempo dura una
relacin positiva con un cliente interno, ms cosas se logran en conjunto. Cuando crece
una relacin a largo plazo con los clientes internos, la relacin se vuelve ms y ms eficaz,
y afecta positivamente la rentabilidad de la empresa. En una relacin interna
verdaderamente eficaz se forma una sinergia. Dos grupos dentro de una organizacin
pueden trabajar juntos para desarrollar nuevos productos o atender a un cliente de
maneras cada vez ms innovadoras y creativas. Y aun ms, usted no tiene que trabajar
exclusivamente con clientes externos para saber que los informes favorables sobre su
grupo crean buena voluntad y expectativas positivas. Una mala reputacin crea
expectativas negativas, disminuye la credibilidad y genera friccin constante con otros
grupos. Marketing gratis o mala prensa? La eleccin que haga es la clave para su
reputacin y su resultado final.
Marketing mal encaminado
Varias estimaciones sitan el costo de atraer nuevos clientes en cinco o ms
veces el costo de retencin de los ya existentes.
James L. Heskett
La siguiente ilustracin representa un tpico presupuesto de marketing. Como puede ver,
slo una pequea fraccin de la totalidad del presupuesto se dedica al mantenimiento de
clientes leales.
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La mayora de las empresas de hoy no se esfuerza en desarrollar una relacin de largo
plazo con un cliente. Centran casi toda su energa y dinero en conseguir nuevos clientes.
Prometen tasas bajas e incentivos para atraerlos y, por supuesto, gastan millones en
marketing y publicidad y pierden dinero en deudas incobrables. La estructura de
remuneraciones dentro de la empresa se orienta casi exclusivamente a atraer a nuevos
clientes. Los mayores incentivos van a menudo a los empleados que aportan clientes
nuevos, y no a aquellos empleados que trabajan incesantemente para mantener satisfechos
a los clientes leales internos y externos.
Presupuestos de marketing como estos son impulsados por la idea errnea de que si se
quiere obtener utilidades se debe aumentar la participacin de mercado. Este enfoque de
marketing tradicional se centra en las cuatro Pes (producto, precio, promocin y plaza, o
canales de distribucin) y conduce a la nocin equivocada de que cualquier cliente es un
buen cliente.
Orientacin hacia los Clientes Adecuados
Busque el valor ms alto
No todos los clientes son buenos clientes.
De hecho, algunos son totalmente
inapropiados para su empresa. Las
empresas exitosas saben exactamente
quines son sus clientes ideales, y centran
su energa en crear productos que les
agraden a ellos y slo a ellos.
Muchos clientes son lo que podramos llamar mercenarios; son los que, por ejemplo,
cambian el servicio telefnico varias veces al ao, atrados por mejores precios y mayores
incentivos. Cuando la oferta introductoria se agota, tambin los hacen estos clientes, y
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mucho tiempo antes de que puedan ser rentables.
Una organizacin exitosa debe concentrarse en la satisfaccin de un grupo especfico de
clientes, que asignan un mayor valor a los bienes o servicios que sta ofrece. La empresa
que no hace esfuerzos adicionales para complacer a estos clientes puede perder mucho. La
empresa ocupada en perseguir malos clientes se desva de lo que hace mejor. Es ms
probable que se dirija al fracaso y, en el camino, aliene a sus clientes ms rentables.
Encuentre los clientes adecuados
Basta con centrarse en los esfuerzos de
desarrollo de productos y servicios para que
estos den frutos en el largo plazo. Las
organizaciones exitosas determinan quines
son sus clientes escogidos, y luego hacen
todo lo posible para complacerlos y
retenerlos. Un cliente objetivo bien definido
es, para una organizacin, como un faro a
seguir. (A veces, una organizacin puede determinar sus clientes escogidos mirando al otro
lado de la moneda, es decir, preguntndose a quines evitar. Despus de todo, ninguna
empresa puede complacerlos a todos, y hay clientes que no vale la pena tener.). En pocas
palabras, los clientes escogidosdeben ser aquellos que se convertirn en clientes leales con
el tiempo.
Una de las compaas de seguros de mayor xito en el pas se form hace ms de 70 aos
para servir a un mercado objetivo muy especfico: Conductores ms diestros que el promedio.
Los agentes eran miembros de comunidades agrcolas, en contacto permanente con sus
clientes para conocer acerca de lo que necesitaban y deseaban. Los esfuerzos de
comercializacin fueron diseados para atraer a clientes pertenecientes al mercado objetivo y
para mantener felices y leales a los clientes escogidos. Por ejemplo, para recompensar a
clientes con buenas prcticas de conduccin, se les ofrecan descuentos al final de un perodo
de tres aos sin accidentes.
Iguale las expectativas
Encontrar un cliente puede tomar meses e incluso aos... pero puede perderlo
en un segundo.
Customer 101
Las grandes compaas nunca olvidan que incluso los clientes escogidos son blancos
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mviles: sus expectativas cambian y evolucionan con el tiempo. Por lo tanto, la calidad en
el servicio no es absoluta, ya que est determinada por el cliente y no por el proveedor de
servicios, y vara de un cliente a otro. En consecuencia, empresas con excelente calidad de
servicio son las que pueden adaptar sus productos y servicios para satisfacer y superar las
cambiantes expectativas del cliente.
Por ejemplo, un fabricante de automviles con una muy alta tasa de lealtad not que estaba
perdiendo clientes. Se dirigi a los clientes desertores y les pregunt por el motivo. Los
clientes estaban contentos con la calidad de los autos, pero la familia estaba empezando a
crecer y queran vehculos ms grandes. Sus expectativas haban cambiado. Cuando el
fabricante respondi a estas necesidades, diseando autos ms grandes, sus esfuerzos se
vieron recompensados por un aumento de la lealtad y las ventas.
Genere un canal mltiple y nico
Perspectiva Personal
Todos nuestros negocios siguen el mismo patrn. Los iniciamos con un catlogo. Si es
apropiado, entonces abrimos tiendas.
Pero, en general, nosotros tenemos un catlogo; ahora mantenemos un sitio Web y
estamos en el negocio de las tiendas. Y tenemos una estrategia diferente para cada
negocio, en trminos de surtido y la forma en que la estrategia rebota en los distintos
canales. Pero lo que queremos para una marca es lograr una estrategia de sinergia y una
experiencia diferente en cada uno de los canales. Ahora, eso va en contra del sentido
comn de la gente , segn el cual hay que darles a los clientes la misma experiencia en
cada canal; nosotros creemos que es muy importante que todos los canales sigan
ofreciendo una experiencia vibrante y nica para el cliente, ya que los mejores clientes
comprarn en todos los canales.
La disposicin de un canal mltiple puede ser muy potente y beneficiosa para una empresa.
El contar con una estrategia diferente para cada propuesta de negocio proporciona a los
clientes una experiencia nica en cada canal, que no slo aporta una sinergia global sino
que tambin construye lealtad de marca, puesto que los mejores clientes comprarn en
todos los canales.
Howard Lester
Fundador & Presidente, Williams-Sonoma
Lester tiene amplia experiencia en operaciones computacionales; pas 15 aos en la
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industria de la computacin antes de entrar al comercio minorista.
Permaneci seis aos en la Computer Sciences Corporation y fue VicePresidente Ejecutivo
de la Corporacin Nacional de Bradford, que adquiri a Centurex.
Lester compr la Williams-Sonoma en 1978, y desde entonces ha ejercido los cargos de
CEO y Presidente.
Lester forma parte del consejo de Harold's Stores y del consejo ejecutivo de la UCSF. Es
miembro de los consejos asesores del Instituto de Gestin del Comercio al Detalle de la
Universidad de Santa Clara y de la Escuela de Negocios Walter A. Haas de la Universidad de
California en Berkeley. En 1991, fund al Centro Lester para el Emprendimiento y la
Innovacin dentro de la Escuela Haas.
Cmo la lealtad afecta a la rentabilidad
El valor financiero de la lealtad
Idea Clave
Una vez que una organizacin se dirige a sus clientes y comienza a cumplir y superar sus
expectativas, la satisfaccin del cliente se eleva. La lealtad le sigue, trayendo consigo un
impacto significativo y medible en los resultados finales.
En un estudio reciente, llevado a cabo a travs de una amplia gama de industrias de
servicios, revel que las relaciones con los clientes habituales crecieron de manera cada
vez ms rentable a travs del tiempo en todos los casos, independientemente de la
industria.
1. En el ao 0, los clientes son adquiridos. Estos costos de adquisicin deben ser
recuperados en el transcurso de la relacin.
2. Al principio de la relacin, los niveles de compra y utilidades tienden a ser bajos.
Pero crean cimientos sobre los cuales se puede basar una relacin a largo plazo con el
cliente.
3. Una vez que la persona est familiarizada con un producto o servicio, es ms probable
que compre los nuevos productos o servicios de la empresa. Al realizar estas nuevas
compras el cliente se vuelve menos sensible a los precios que en las compras de
productos o servicios bsicos. El nivel de utilidad aumenta.
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4. Tras llegar a conocer a la empresa y sus polticas, el cliente es ms barato de servir,
por lo que los costos se reducen. Adems, el cliente se convierte verdaderamente en
un fiel apstol", alguien que recomienda la empresa con entusiasmo a los dems,
generando nuevos negocios y aumentando considerablemente la rentabilidad.
5. Cuanto ms tiempo dura la relacin con el cliente, ms rentable tiende a ser. Un
estudio de empresas de servicios hall que ampliar la relacin con el cliente de cinco
aos a seis aos repercuti en aumento de la rentabilidad de entre 25% y 85%.
El proceso de calcular el valor financiero de la lealtad del cliente
Por qu las empresas no prestan ms atencin a sus clientes leales? Porque no saben lo
valiosos que son. El proceso de calcular el valor financiero de la lealtad de los clientes
puede ser una experiencia reveladora. Tambin puede ayudarle a edificar el apoyo de la
alta gerencia para las iniciativas de retencin de clientes.
El valor financiero de la lealtad se puede calcular para cualquier cliente en cualquier
industria. Supongamos, como ejemplo de negocio, un pequeo estudio de diseo grfico
que adquiere software de un proveedor.
En el ao 1, el propietario del estudio de diseo ve un anuncio de televisin para el nuevo
software de diseo desktop y lo compra. En este primer ao, el proveedor no hace dinero de
este cliente, ya que los costos de adquirir y servir al cliente son mayores que el precio de
compra del programa informtico.
En el ao 2, el cliente, satisfecho con el software de diseo, compra la actualizacin (que tiene
un mayor margen de utilidad), as como un programa de software de dibujo e ilustracin.
Adems, el dueo del estudio recomienda el software a varios diseadores grficos
independientes, uno de los cuales realiza la compra.
En el ao 3, el estudio de diseo le compra al mismo proveedor un programa de manipulacin
de imgenes y una biblioteca de imgenes prediseadas. El diseador, a quien le fue
recomendado el programa, adquiere la actualizacin del software de dibujo y diseo. El
segundo diseador, a quien se le recomend el programa, tambin compra el software de
diseo.
En el ao 4, el estudio de diseo compra una nueva actualizacin del software de diseo y una
actualizacin del software de dibujo. El primer diseador que adquiri el software en el ao 2,
compra el sofware de manipulacin de imgenes y la biblioteca de imgenes prediseadas. El
segundo diseador compra la actualizacin del software de dibujo y diseo. Adems, dos
nuevos diseadores compran el software de diseo bsico a partir de recomendaciones de los
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anteriores.
En el ao 5, el estudio de diseo compra el nuevo software todo-en-uno que combina
diseo, ilustracin, manipulacin de imgenes y una coleccin de diferentes imgenes
prediseadas. El primer diseador adquiere otra actualizacin del software de diseo y una
actualizacin del software de dibujo. El segundo diseador compra software de manipulacin
de imgenes y una biblioteca de imgenes prediseadas. Cada uno de los dos nuevos
compradores del ao anterior compra el software de dibujo y la actualizacin del software de
diseo.
Las compras realizadas, en los aos 1 al 5, por el estudio de diseo y los dems diseadores
se tabulan a continuacin. Como se puede apreciar, la compra inicial de $ 800 en el ao 1
lleva a un ingreso adicional de $ 12.850 en negocios provenientes de todas las fuentes entre
los aos 2 al 5.
Actividad: Compare los valores financieros de la lealtad
Ejemplo de un proceso para calcular el valor financiero de la
lealtad
Ao
1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
Ingresos de bienes y
servicios bsicos
800 0 0 0 0
Ingresos de nuevos
bienes y servicios
0 500
250
500
200
250
250
3,000
200
Costo de (adquirir y)
atender
850 100 100 100 100
Referencias: Ingresos de
nuevas cuentas leales
0 800 750
800
700
750
800
800
500
700
750
750
Utilidad ($) (-)
50
1,450 2,150 3,450 5,800
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Usted necesitar esta informacin para responder a las preguntas acerca de los tres
Grficos.
Grfico 1 muestra la utilidad rastreable de clientes individuales que aumenta junto con el
tiempo de relacin con el cliente.
Grfico 2 muestra la utilidad rastreable de clientes individuales variando de ao en ao,
sin tendencia discernible.
Grfico 3 muestra la ms alta utilidad rastreable de clientes individuales al inicio de la
relacin con el cliente. Conforme transcurre el tiempo, la utilidad rastreable de clientes
individuales sube y baja, pero nunca alcanza la utilidad obtenida al principio de la
relacin.
Qu industria tiene una relacin con el cliente como la que se muestra en el Grfico 1?
Un concesionario de automviles.
No es la mejor opcin. Esta curva de valor financiero de la
lealtad representa un negocio que depende de relaciones a
largo plazo con el cliente en lugar de Ventas Individuales; en el
primer ao de negocios con el cliente hay poco o ninguna
utilidad.
Una compaa de software en el rubro de los negocios para empresas.
Opcin correcta. En muchas empresas, la venta inicial de un
producto se compensa con las ventas y costos de marketing
necesarios para cerrar esa venta. Pero despus de establecer
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una relacin positiva con el cliente durante la venta inicial;
dicho cliente tiene ms probabilidades de comprar productos
relacionados y recomedar su negocio a nuevos clientes. Es
entonces cuando su negocio comienza a percibir una utilidad
real.
Una compaa de muebles para oficina.
No es la mejor opcin. Esta curva de valor financiero de la
lealtad representa un negocio que depende de relaciones a
largo plazo con el cliente en lugar de Ventas Individuales; en el
ao inicial de negocios con el cliente, hay poco o nada de
utilidad. Una compaa de muebles para oficina no podra
funcionar con este modelo.
Qu industria tiene una relacin con el cliente como la que se muestra en el Grfico 2?
Un concesionario de automviles.
Opcin correcta. Productos de consumo como automviles,
productos electrnicos y electrodomsticos, son negocios en
los que existe una oportunidad considerable para construir la
lealtad del cliente. Estas son las compras ms importantes que
ocurren peridicamente y pueden ser muy estresantes para el
cliente. Darle un buen trato y un servicio fiable significa que
ste regresar para las compras importantes en el futuro y
recomendar su empresa a sus amigos y familiares.
Una compaa de software en el rubro de los negocios para empresas.
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No es la mejor opcin. Esta curva de valor financiero de la
lealtad representa un negocio donde un cliente leal hace
compras reiteradas en diferentes intervalos y hace
recomendaciones a otros, pero no tiene una relacin constante
de crecimiento con el proveedor. La mayora de las compaas
en el rubro de los negocios para otras empresas dependen de
una creciente relacin con sus clientes, ya que sus costos de
marketing y ventas son muy altos.
Una compaa de muebles para oficina.
No es la mejor opcin. Esta curva de valor financiero de la
lealtad representa un negocio donde un cliente leal hace
compras reiteradas en diferentes intervalos y y hace
recomendaciones a otros. Empresas de venta de muebles para
oficina no dependen significativamente de recomendaciones.
Qu industria tiene una relacin con el cliente como la que se muestra en el Grfico 3?
Un concesionario de automviles.
No es la mejor opcin. Esta curva de valor financiero de la
lealtad representa un negocio donde el cliente puede realizar
compras reiteradas a travs del tiempo, pero no existe una
relacin constante con el proveedor. Los concesionarios de
automviles dependen, en cierta medida, de una relacin con el
cliente, que podr recomendar el concesionario a amigos o
familiares o regresar por servicios de mantenimiento.
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La Cadena Servicio-Rentabilidad
La cadena servicio-rentabilidad depende de elementos internos como el diseo del lugar de
trabajo, el nivel de autonoma para la toma de decisiones, la seleccin y desarrollo, los
premios y reconocimientos, y la informacin y comunicacin. Estos elementos relacionan la
estrategia de operacin con el sistema de prestacin de servicios. La satisfaccin del
empleado, la productividad y los resultados finales de calidad linciden en la calidad del
servicio y al aumento de la capacidad. Estas variables alimentan el concepto de servicio. Las
mejoras en la calidad y la productividad dan lugar a una mayor calidad del servicio y
menores costos, dando as como resultado un mayor valor del servicio. El valor del servicio
juega un papel clave en elementos externos como el mercado objetivo. Para lograr la
satisfaccin del cliente y su lealtad, la empresa tiene que ofrecer un beneficio o valor
concreto y un servicio diseado y entregado para satisfacer las necesidades del cliente.
Analizar el valor financiero de la lealtad de los clientes llevar a una mayor lealtad y
retencin. Clientes leales conllevan a un crecimiento de ingresos y rentabilidad,
Una compaa de software en el rubro de los negocios para empresas.
No es la mejor opcin. Esta curva de valor financiero de la
lealtad representa un negocio donde el cliente puede realizar
compras reiteradas a travs del tiempo, pero no existe una
relacin constante con el proveedor. Compaas en el rubro de
los negocios para empresas dependen significativamente de
una fuerte relacin con sus clientes.
Una compaa de muebles para oficina.
Opcin correcta. No todas las compras se hacen con mucha
reflexin. A veces, los clientes quieren una solucin rpida y,
ms all de encontrar un buen precio, no quieren perder
mucho tiempo pensando en ello. En estas situaciones, usted
podra pensar que el valor financiero de la lealtad no es un
problema. Sin embargo, que la transaccin se repita sigue
siendo una posibilidad.
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permitiendo a la compaa invertir en la mejora del sistema de prestacin de servicios.
Investigaciones a lo largo de una amplia variedad de industrias confirman que la
rentabilidad y el crecimiento estn estrechamente relacionados con variables tales como:
l Capacidad del empleado
l Satisfaccin del empleado
l Productividad del empleado
l Capacidad de los empleados para ofrecer un buen valor a los clientes
l Satisfaccin del cliente
l Lealtad del cliente
Por ejemplo: La capacidad del empleado se construye mediante la contratacin de las
personas adecuadas, dndoles capacitacin, apoyo, autonoma para la toma de decisiones y
premios. La capacidad del empleado promueve la satisfaccin de los trabajadores. Cuando los
empleados disfrutan de su trabajo y creen que estn haciendo la diferencia, tienden a
quedarse ms tiempo y ser ms productivos y bien informados. Dicha lealtad del empleado, a
su vez, produce una mayor satisfaccin en el cliente. Despus de todo, los clientes tienen ms
probabilidades estar felices cuando estn siendo atendidos por empleados motivados, que se
toman el tiempo para conocer sus necesidades y circunstancias especficas. No es de extraar
que los clientes felices tiendan a comprarle ms a la empresa y tambin recomendarla, con
mayor frecuencia, a otros clientes. Por lo tanto, la satisfaccin del cliente deriva en la lealtad
del cliente. Y hay una relacin profunda de causa y efecto entre la lealtad del cliente y la
rentabilidad: en algunas industrias, un pequeo porcentaje de los ms valiosos y leales
clientes de una empresa pueden representar ms de la mitad de rentabilidad total.
Construyendo la capacidad del empleado
Ir ms all de la primera lnea de servicios
Muchas organizaciones entienden la
necesidad de capacitacin de trabajadores
de primera lnea para que sean amables,
empticos y con conocimientos. Pero un
gran servicio de primera lnea simplemente
no es suficiente. Todos en la empresa son
responsables de entregar los resultados que
los clientes quieren.
Por ejemplo, una gran compaa area subcontrata un servicio de transporte para trasladar a
los pasajeros de un hub a los aeropuertos ms pequeos de la regin. Los trabajadores de
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primera lnea han sido amables, industriosos y eficientes. Por desgracia, los aviones nunca
estuvieron a tiempo ni despegaron puntualmente. Los vuelos fueron cancelados de manera
casi continua. Los pasajeros llegaron constantemente atrasados en horas o incluso en un da,
y con frecuencia dejando de asistir a importantes eventos y reuniones. Finalmente, el servicio
de transporte perdi su contrato y dej de funcionar.
Obviamente, el servicio de primera lnea es crtico para el xito en cualquier organizacin.
Pero, como muestra esta historia, la capacidad no puede detenerse en la primera lnea si la
empresa busca ser rentable. Cuando se carece de capacidad en otros niveles se pone en
peligro la capacidad de la empresa de cumplir con lo que los clientes esperan. En el caso de
la aerolnea, se trata de ofrecer un servicio de transporte fiable.
Como ejecutivo, usted tiene el poder y la responsabilidad de fortalecer el primer eslabn de
la cadena servicio-rentabilidad: la capacidad del empleado.
El ciclo de la mediocridad
En este momento, todo el mundo est tratando de esparcir un poco de polvo
mgico sobre la cuestin del servicio al cliente y con esto esperan que las cosas
se mejoren.
Frederick Reichheld
La baja satisfaccin laboral de los empleados y una alta rotacin de personal puede crear
un espiral negativo que haga que las ventas y utilidades se desplomen.
Por ejemplo, los empleados con baja satisfaccin laboral pueden llevar a una actitud de
servicio pobre, que a su vez puede conducir a una baja satisfaccin del cliente.
Del mismo modo, una alta rotacin de personal puede interrumpir la continuidad con los
clientes; la desercin resultante de clientes tiene un efecto negativo sobre las utilidades.
Adems, menores utilidades afectan negativamente la capacitacin y expectativas
laborales. La consecuencia: una baja satisfaccin en el trabajo, lo que echa a andar de
nuevo el ciclo de la mediocridad.
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El alto costo de la rotacin de personal
Las investigaciones sugieren que los empleados asignan un alto valor a la capacidad en sus
trabajos, es decir, a la autonoma para la toma de decisiones y la habilidad de ofrecer
resultados tanto para clientes internos como externos. Una alta percepcin de la capacidad
puede, a su vez, conducir a reducciones en la tasa de rotacin de los empleados. Las
organizaciones exitosas tienen menor rotacin de personal que sus competidores. Incluso
las empresas que se basan en una alta rotacin de empleados, por ejemplo, cadenas de
comida rpida. Estas han tendido a contratar a empleados con pocas habilidades y con
salarios mnimos, y dotarlos de un mnimo de capacitacin, pero ahora estn empezando a
entender que los empleados satisfechos y permanentes ayudan a construir la lealtad y
satisfaccin del cliente, y tienen menores costos de gestin. Como consecuencia, estas
empresas estn comenzando a cuestionar los supuestos tradicionales.
Los costos tangibles de las malas contrataciones y de una alta rotacin de los empleados se
muestran en los costos relacionados, tales como:
l Gastos adicionales de reclutamiento y capacitacin
l Menor productividad por parte de compaeros de trabajo y de los ejecutivos
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Una amplia gama de costos ocultos puede ser igualmente daina. La alta rotacin de los
empleados puede tener un impacto negativo en:
l La moral de los dems empleados
l La calidad del servicio prestado
l Retencin de clientes
l Productividad y rentabilidad
Use la informacin generada al calcular el costo de la rotacin de los trabajadores en su
propia organizacin para ayudar a convencer a sus colegas de que tiene sentido econmico
contratar, entrenar, apoyar y recompensar a los empleados leales.
El ciclo del xito
La mayora de los gerentes desea sinceramente introducir cambios que puedan "hacer la
diferencia", pero las buenas intenciones a menudo quedan en el camino debido a la presin
para obtener un rendimiento a corto plazo. Cmo puede un ciclo de mediocridad
convertirse en un ciclo de xito? Usted puede crear el ciclo del xito empezando por el
principio.
Seleccione por la actitud, entrene para las habilidades
Las habilidades se pueden ensear, pero es difcil entrenar a alguien para tener la actitud
correcta. Las organizaciones de servicios de mayor xito realizan contrataciones
primeramente por la actitud y en segundo lugar por las habilidades. Capacitan a nuevos
empleados en las habilidades que necesitan para su trabajo.
Todos en la organizacin necesitan tener una actitud centrada en el cliente. Nadie debe
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estar exento, ni siquiera los trabajadores que pasan poco o ningn tiempo frente a clientes.
Por ejemplo, un programador de software talentoso pero egocntrico puede retrasar
lanzamientos de productos y hacer la vida imposible a sus compaeros de equipo. Si los
problemas de actitud del programador se salen de control, los retrasos continuarn y los
compaeros de trabajo altamente calificados encontrarn puestos de trabajo en la
competencia.
Invierta en la capacitacin
Asegrese de que los nuevos empleados reciban capacitacin en las habilidades y
herramientas que necesitan para realizar bien su trabajo. La capacitacin debe incluir una
combinacin adecuada de habilidades interpersonales y tcnicas. La capacitacin en
habilidades interpersonales no slo es importante para los empleados que pasan mucho
tiempo en contacto con clientes externos; estas habilidades tambin son necesarias para
servir a clientes internos, los dems clientes dentro de una organizacin, y para el
desempeo en equipo.
La capacitacin requiere tiempo y dinero. Las organizaciones que invierten en el desarrollo
de los empleados descubren ganancias en trminos de reduccin de la rotacin de
personal, mejora de la calidad del servicio y una mayor productividad. El resultado es un
aumento en la satisfaccin del cliente y la lealtad.
Provea las herramientas y el apoyo
Una vez que ha contratado a los mejores, debe darles la oportunidad de "triunfar" en sus
puestos de trabajo. Cuando usted proporciona a sus empleados las herramientas y el apoyo
que necesitan, ellos se desempean mejor y se sienten mejor en sus trabajos. La
recompensa es una mayor lealtad de los empleados, lo que se traduce tambin en un
aumento de la lealtad del cliente.
Sin sistemas de apoyo adecuados, incluso las mejores contrataciones no pueden ofrecer los
resultados y el servicio deseado a los clientes. Sistemas de apoyo bien diseados tales
como centros de servicio y sistemas de rea de trabajo contribuyen a la capacidad del
empleado.
Otorgue autonoma para la toma de decisiones dentro de ciertos lmites
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La microadministracin es degradante y frustrante para los empleados capaces. Al ser
tratados como incompetentes se resienten y se frustran con su trabajo. Su productividad
decae. Los empleados ms valiosos encontrarn trabajo en otra parte.
Una vez que haya contratado a las personas adecuadas, capactelos para asegurarse de que
posean los conocimientos relevantes y proporcineles un apoyo efectivo, deles amplia
autonoma para la toma de decisiones que impliquen valor para los clientes. La autonoma
para la toma de decisiones da a estos empleados la capacidad y la responsabilidad de
tomar decisiones rpidas y recuperarse de manera decisiva de los errores. Una
organizacin se beneficia del juicio de empleados competentes y capacitados para tomar
decisiones.
Pero la autonoma para la toma de decisiones debe ser acompaada de lmites. La
determinacin de la autonoma y los lmites apropiados para la toma de decisiones
depende de las circunstancias. Una mayor autonoma para la toma de decisiones es
especialmente beneficiosa en trabajos que son difciles de controlar o trabajos que
requieren una gran interaccin combinada con la necesidad de restablecer un servicio
rpido.
Recompensa por resultados
Cuando los dems factores
permanecen constantes, la mejor gente
se quedar con la empresa que les
paga ms. Los lderes leales lo saben y
comparten su "excedente de lealtad"
con los empleados as como con los
accionistas.
Frederick Reichheld
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Reconozca y recompense a su gente por su contribucin permanente al servicio. Vincule los
premios directamente a las metas. Las recompensas deben reflejar la cultura y los valores
de su organizacin y deben tener en cuenta lo que motiva a sus empleados. Si bien puede
ser ms fcil medir y evaluar el esfuerzo, recuerde que su objetivo es ofrecer resultados a
los clientes. Recompense a los empleados que logran resultados en lugar de simplemente
hacer un esfuerzo.
Conociendo al cliente
La comunicacin es clave
La relacin entre el cliente leal y la
organizacin exitosa es un proceso
dinmico y permanente basado en la
constante comunicacin bidireccional y la
receptividad.
La diferencia entre el promedio de las
organizaciones y las organizaciones de excelencia es la manera eficaz en que la
administracin genera feedback, escucha, comunica la informacin internamente y acta a
partir de ella. En lugar de "decir" a travs de una publicidad constante y esloganes difciles
de vender, las empresas deben centrarse en "escuchar". Casi todas las organizaciones
cuentan con mecanismos incorporados para recibir feedback, pero no necesariamente se
utilizan bien.
Obtenga feedback de los clientes
Todas las sonrisas en el mundo no le van a ayudar si su producto o servicio no
es lo que quiere el cliente.
Carl Sewell and Paul Brown
La empresa exitosa es la que cumple y excede las expectativas de sus clientes escogidos.
Para lograr esto, escuche continuamente a sus clientes escogidos para saber qu productos
y servicios desean y la forma en que quieren que les sean suministrados. Pero los clientes
son blancos mviles, sus expectativas estn cambiando constantemente. Por esta razn,
las organizaciones necesitan tantas oportunidades como sea posible para escuchar y
responder al feedback de los clientes. Cada organizacin tiene puntos de contacto, sto es
lugares donde los empleados escuchan comentarios de los clientes. Las organizaciones
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pueden crear maneras, tanto formales como informales, para descubrir cmo estn
haciendo las cosas.
Satisfaciendo a los clientes
Perspectiva Personal
Inici el proceso de construir un ndice de satisfaccin del cliente, en el que
constantemente le informbamos a los pasajeros acerca de cada proceso por el que deban
pasar, para ver qu les satisfaca y que no. El ndice proporcionaba informacin a la
direccin acerca de lo que estbamos haciendo bien o mal. Las estrategias para dirigir la
empresa realmente salieron de este tipo de informacin.
Curiosamente, lo que peor de estbamos haciendo era el centro comercial. La gente vea el
aeropuerto como una estafa; cada verano, los periodistas iban de compras a nuestros
aeropuertos y adquiran cosas muy caras, as que las estafas en el aeropuerto generaron
grandes titulares. Era la peor y la menos satisfactoria de las cosas que hacamos.
Entonces creamos un programa de venta minorista para satisfacer al cliente, que result
ser sumamente redituable. Usted probablemente ya est familiarizado con todos los
centros comerciales que no slo ve en los aeropuertos de BAA, sino en los aeropuertos de
todo el mundo. Todo comenz a partir de la satisfaccin del cliente.
Los empleados deben estar conscientes de que hay que satisfacer a los clientes con
productos de alta calidad. De lo contrario, pueden perder el foco en lo que estn haciendo.
Despus puede usted, como lder, preocuparse por la productividad.
Sir John Egan
Ex Ejecutivo de BAA
De 1968 a 1990, Sir John Egan desarroll una exitosa carrera en la industria automotriz;
trabaj para General Motors y British Leyland, llegando a ser Presidente Ejecutivo de Jaguar
en mayo de 1980.
Sir John Egan se uni a British Leyland siendo presidente en Jaguar Cars. Cuando Jaguar se
privatiz en agosto de 1984, l permaneci como Presidente Ejecutivo.
Despus de ser adquirida por Ford, Sir John Egan se retir de Jaguar y, en junio de 1990,
fue nombrado miembro del consejo de administracin de BAA, ocupando el cargo de
Director Ejecutivo en septiembre de 1990, el cual mantuvo hasta octubre de 1999.
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Tambin fue Presidente de Construction Task Force. Su informe, "Repensar la
Construccin", fue comisionado por el Viceprimer Ministro John Prescott, y fue publicado
en julio de 1998.
El ex Presidente de la CBI es actualmente Presidente de Inchcape, Harrison Lovegrove and
Asite.
Herramientas para obtener feedback
Todas las herramientas que miden el feedback funcionan mejor en un ambiente de
confianza. Deben ser utilizadas para obtener informacin til como forma de mejorar los
productos y servicios, no como armas o mtodos para asignar culpas o castigar a las
personas. Todas las herramientas deben medir el feedback, tanto positivo como negativo.
Entre los puntos de contacto se incluyen:
l Sitio Web. El Sitio Web de su compaa es un espacio excelente para obtener feedback
de los clientes de forma rpida y sencilla. Aproveche al mximo la funcionalidad del
correo electrnico, solicitando de manera prominente feedback general en su sitio y
luego publicando direcciones de correo electrnico de personas para ser contactadas.
Repase cuadros de anuncios, ya sea en su sitio o en los de la competencia para saber
lo que dice la gente sobre sus productos o servicios.
l Auditoras. Las auditoras toman muchas formas. Tal vez la ms popular sea la
"compra misteriosa". Esta puede consistir en visitas reales a los comercios al por
menor; se dirige a los proveedores de servicio al cliente o a la compra real de
cualquiera de los productos o servicios. Se cree que ofrecen un alto grado de
objetividad, aunque los empleados pueden considerarla como injusta, o incluso como
"espionaje", cuando no es conducida de manera uniforme para identificar formas en
que los esfuerzos puedan ser mejorados.
l Investigacin de mercado. Muchas compaas grandes contratan empresas de
investigacin de mercado para hacer extensos estudios que exploran la demografa,
los estilos de vida, hbitos de compra, preferencias y patrones de compra. Las
pequeas empresas pueden no tener la capacidad de conducir dichos estudios, pero
se pueden obtener datos de la oficina de Administracin de Pequeos Negocios.
l Grupos de discusin. Hay muchos tipos de grupos de discusn, desde pequeas
reuniones informales hasta sesiones cuidadosamente orquestadas. Un grupo informal
de clientes pertenecientes a un mercado objetivo puede ayudar a una compaa a
probar una idea inicial de un producto, diseo o concepto. Conforme el producto se
desarrolla, la empresa puede comenzar a realizar grupos de discusn organizados
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profesionalmente y ms extensos geogrficamente. Estos grupos son excelentes para
probar los productos y servicios, pero el fenmeno de los grupos de discusin puede
precipitar a una compaa desenfocada al caos, ya que ser incapaz de pensar con
claridad frente a resultados contradictorios.
l El proceso para tomar un pedido. Uno de los ms olvidados puntos de contacto es el
proceso para tomar un pedido. No importa si se toma una orden en persona, por
telfono o en la Web; informacin valiosa puede ser obtenida de los clientes mediante
preguntas correctas y escuchando con atencin.
l Tarjetas de satisfaccin. La mayora de las industrias de servicios dan a los clientes la
oportunidad de llenar las tarjetas de satisfaccin. Hoy en da estn presentes en los
sectores como la alimentacin y alojamiento, asistencia mdica y cuidados del
automvil.
l Encuestas. Una encuesta bien diseada le puede ayudar a determinar lo que est
haciendo o lo que le falta para ofrecer la mayor satisfaccin. Ms elaborada que una
tarjeta de satisfaccin, una encuesta mide muchas reas de satisfaccin. A veces a una
encuesta escrita le sigue una entrevista telefnica. La informacin obtenida de las
encuestas se puede utilizar para replicar las estrategias ms eficaces y arreglar reas
problemticas.
l El proceso de servicio al cliente. Las quejas que surgen en el ejercicio de servir a un
cliente deben ser estudiadas cuidadosamente y respondidas con prontitud. En una
exitosa cadena hotelera, cuando un cliente se queja, se anota en un formulario de
Informacin de Incidentes y registrada ese da en una base de datos para que otros
miembros del personal del hotel puedan ser notificados. Esto ayuda a los empleados a
saber qu husped puede requerir una atencin especial.
l Llamadas para dar seguimiento a la satisfaccin del cliente. Recientemente, muchas
organizaciones han establecido una llamada de seguimiento como otra fuente de
feedback en sus relaciones con el cliente. Ms elaborada que una tarjeta, pero menos
complicada que una encuesta amplia, la llamada de seguimiento es una breve llamada
personal que tiene lugar poco despus de una transaccin. Un representante llama al
cliente para asegurarse de que todo est bien y hacer algunas preguntas sencillas
sobre sus productos y servicios.
Un representante bien entrenado puede detectar problemas de recuperacin de
servicio antes de que se produzcan y puede revelar informacin ms general sobre lo
que aprecian o no los clientes escogidos.
Por ejemplo, una ptica importante llama a sus clientes alrededor de una semana
despus de que stos hayan comprado un par de anteojos. Tras asegurarse de que los
anteojos les queden bien, invitan a los clientes a visitarlos para realizar un ajuste
adecuado. En ese momento, los operadores formulan algunas breves preguntas para
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medir la satisfaccin. Este servicio "extra" distingue a esta ptica de sus competidores y
ayuda a garantizar que los negocios se repitan.
Las llamadas de seguimiento son tambin excelentes herramientas de marketing,
establecen un sentimiento de confianza entre la empresa y el cliente. Una llamada
para dar seguimiento a la satisfaccin del cliente debe ser un esfuerzo sincero para
pedir feeback y ofrecer un servicio. No debe ser usada para "vender". Si la persona que
llama usa una llamada de seguimiento como un truco para "empujar" los productos, el
cliente se molestar.
Actividad: Elija la herramienta correcta
Su compaa ha lanzado recientemente una nueva lnea de cmaras digitales. Las cmaras
se venden muy bien durante su lanzamiento. Sin embargo, tres meses despus del
lanzamiento del producto, usted comienza a recibir informes de que muchos clientes
estn devolviendo sus cmaras para obtener un reembolso. Cul herramienta le ayudar
a reunir el feedback que necesita para explicar estas devoluciones?
Establezca en el sitio Web de su empresa un banner para obtener feedback del
cliente.
No es la mejor opcin. Los banners del sitio Web de la
compaa son tiles para la recopilacin de feedback. Sin
embargo, no aseguran que los clientes que devuelvan sus
cmaras se tomen el tiempo para buscar su sitio Web y colocar
sus quejas. Se necesita un enfoque ms proactivo que le
asegure el feedback que usted necesita.
Organice un grupo de discusin con clientes que discutirn sus problemas con la
cmara.
No es la mejor opcin. Los grupos de discusin se utilizan con
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frecuencia para probar las reacciones iniciales a un diseo,
concepto o idea de producto. En esta situacin, usted necesita
investigar las razones por las que los clientes estn
devolviendo un producto en particular despus de que lo han
utilizado durante un perodo de tiempo.
Recopile informacin durante el proceso de servicio al cliente.
Opcin correcta. Al hacer las preguntas adecuadas durante el
proceso de devolucin y servicio al cliente, usted puede
averiguar de qu manera el producto ha sido deficiente en
relacin con las expectativas de los clientes. Cree una encuesta
breve que se completar durante el proceso de devolucin.
Tambin puede pedir a algunos clientes si estn dispuestos a
participar en una entrevista de seguimiento, profunda y
pagada.
Usted es el gerente regional de una cadena de grandes almacenes. Su empresa acaba de
abrir una nueva sucursal. Usted quiere asegurarse de que los empleados de la nueva
sucursal estn siguiendo los procedimientos establecidos de servicio al cliente. Cul es la
mejor manera de saberlo?
Invite a los clientes a llenar una encuesta rpida adjunta a sus recibos,
pidindoles que evalen su nivel de satisfaccin durante su experiencia de
compra. Ofrezca un sorteo al azar para obtener un certificado de regalo de $50
como un incentivo para completar la encuesta.
No es la mejor opcin. Si bien el incentivo podra persuadir a
algunos clientes para completar la encuesta, es probable que
una rpida encuesta pidindoles que califiquen la calidad de su
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experiencia de compra no genere suficiente informacin
detallada sobre qu tan bien los empleados de la sucursale
estn siguiendo los procedimientos establecidos de servicio al
cliente.
Envie algunos compradores encubiertos a la nueva ubicacin para que le
informe qu tan bien se est siguiendo el procedimiento.
Opcin correcta. Un grupo de compradores encubiertos,
cuidadosamente instruido sobre lo que deben buscar, debiera
ser capaz de evaluar objetivamente si los empleados de la
sucursal estn siguiendo los procedimientos establecidos de
servicio al cliente.
Haga llamadas para monitorear la satisfaccin del cliente mediante un muestreo
aleatorio de los clientes y pregnteles acerca de la calidad del servicio de la
tienda.
No es la mejor opcin. Las llamadas para monitorear la
satisfaccin del cliente deben utilizarse no slo para reunir
informacin, sino tambin para ofrecer un servicio. Llamando
simplemente para hacer preguntas sin ofrecer nada valioso a
cambio de esa informacin, usted puede terminar con clientes
molestos en lugar de obtener los datos que necesita.
Usted trabaja para una importante y exitosa compaa de automviles. Est planeando
lanzar una nueva lnea de vehculos deportivos compactos, diseados para atraer a
jvenes profesionales de entre 20 y 30 aos. Quiere determinar qu nivel de precios sera
conveniente para estos coches. Qu herramienta le permitir obtener la informacin ms
til?
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Observando al cliente
Establezca un foro en el sitio Web de su empresa, donde los posibles
compradores de automviles pueden hablar acerca de numerosos aspectos de
comprar y ser dueos de automviles, incluyendo los precios.
No es la mejor opcin. Aunque esta herramienta puede
proporcionarle alguna informacin sobre las opiniones de los
clientes acerca de precios de los automviles, los datos que se
obtienen no necesariamente provienen de la gente del
segmento demogrfico elegido para este vehculo en particular.
Reuna un grupo de discusin compuesto por personas de este segmento
demogrfico.
No es la mejor opcin. Los grupos de discusin se utilizan con
frecuencia para probar las reacciones iniciales a un diseo,
concepto o idea de producto. En esta situacin, usted necesita
investigar las razones por las que los clientes estn
devolviendo un producto en particular despus de que lo han
utilizado durante un perodo de tiempo.
Contrate de una firma de investigacin de mercado.
Opcin correcta. Una firma de investigacin de mercados puede
recoger grandes volmenes de datos provenientes del
segmento demogrfico elegido y analizar rigurosamente esos
datos. Mediante el uso de esta herramienta, usted podra
descubrir lo que los jvenes profesionales de entre 20 y 30
aos estn gastando actualmente en los vehculos deportivos
compactos en diferentes regiones del pas.
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Nada sustituye observar a sus clientes mientras usan su producto o servicio. Salga a
terreno con observadores calificados, y vea cmo sus clientes utilizan su producto en la
vida real. Usted encontrar lo que les gusta, lo que no le gusta y las maneras para mejorar
su producto o servicio. Le sorprender escuchar cosas que ni siquiera pens.
Por ejemplo, en una importante empresa de fotocopias, los observadores en terreno
encontraron que las fotocopiadoras solan colocarse en almacenes. A menudo la gente se
paraba encima de la mquina para alcanzar los estantes ms altos. Sabiendo esto, los
diseadores crearon una fotocopiadora lo suficientemente fuerte como para soportar el peso
de una persona.
Cuando uno sale a terreno, debe llevar observadores con diferentes antecedentes y
habilidades. Las diferentes perspectivas pueden proporcionar informacin valiosa.
La Entrega de Valor
Ecuacin para calcular el Valor para el Cliente
Qu es valor? Piense en su propia experiencia como cliente: Cmo determina qu es lo
ms importante para usted? Recibi los resultados que usted esperaba? Fueron los
resultados entregados de la manera que quera? El proveedor le facilit la adquisicin del
producto o servicio que usted quera? El precio era el que usted esperaba?
Conocemos los factores de la ecuacin que calcula el valor para el cliente. Pero antes de
mirar el clculo en s mismo, vamos a examinar con mayor detalle cada uno de los factores
que forman parte de l.
l Resultados. Los clientes compran resultados. No compran productos y servicios. Un
cliente compra una receta para hacer frente a una enfermedad. El resultado es una
cura. Un cliente llena el coche con gasolina. El resultado es el transporte. El cliente
compra una cena en un restaurante de lujo. El resultado es una agradable velada con
buena comida y entretenimiento.
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l Proceso de calidad. El proceso de calidad es la forma en que el producto o servicio es
entregado. El proceso de calidad es una combinacin de factores tales como
confiabilidad, puntualidad y una actitud profesional por parte de los funcionarios de la
empresa.
l Precio y costos de acceso para los clientes. El precio es slo un factor en el costo final
del producto o servicio al cliente. Cuando los clientes evalan el precio, tambin le
aaden los costos de acceso. Un producto barato que requiere que el cliente conduzca
60 millas para obtenerlo, puede no valer ni la pena ni su precio. El costo extra
generado por una entrega al da siguiente puede bien valer la pena para un cliente,
quien voluntariamente puede pagar ms por dicha comodidad.
La confianza es la clave para ganar
Perspectiva Personal
Creo que la confianza es una de las cosas ms importantes en el mundo de los negocios.
Esto lo aprend cuando era un joven consultor que debutaba vendiendo esencialmente
trabajo para ayudar a las empresas a mejorar su desempeo. Un da estaba en casa con mi
marido, era domingo y estbamos a punto de salir para el almuerzo. Son el telfono y era
un equipo que se estaba preparando para hacer una presentacin de ventas a la maana
siguiente. Ellos queran que les fuera a TIME:00:27]ayudar; no estaba muy ilusionada y mi
marido se vea enojado, pero acept. Ellos se haban dado cuenta de que no haban
entendido bien lo que el cliente quera, y como yo conoca al cliente de una relacin
anterior, me pidieron que lo llamara y le hiciera algunas preguntas. As que tom mi libreta
de direcciones y busqu su nmero particular, lo llam y le hice algunas preguntas. Dos
horas y media despus colgu. El cliente me haba dicho mucho acerca de lo que el equipo
necesitaba hacer, y yo se los dije. Ellos cambiaron la presentacin y ganaron el contrato.
Despus le dije al cliente: "Por qu hiciste eso, por qu me dijiste realmente todas esas
cosas?" Y l dijo: "Porque yo confiaba en que t haras lo correcto para mi compaa".
Realmente me hizo pensar mucho sobre la confianza; a lo largo de los aos he examinado
lo que hay que hacer para crear confianza. Es muy importante que usted saque del camino
a su ego, su inters personal, o el inters de la empresa, y asegrese de escuchar de la otra
persona qu es lo que necesita exactamente, en lugar de lo que usted piensa que quiere
darle.
Escuchar es una habilidad vital en el mundo empresarial, pues le permite entender lo que
otra persona est realmente pensando y queriendo. No monopolice las conversaciones al
encargarse de hablarlo todo usted solo.
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Gill Rider
Director General de Leadership & People Strategy, Oficina del Gabinete
Gill Rider comenz su carrera en los mercados financieros, el sector salud y en empresas
estatales. Tambin trabaj en el rea de servicio al cliente, pudiendo examinar las mejores
prcticas de la industria.
Se incorpor a Accenture en 1979 y fue nombrada socia en 1990.
Tuvo responsabilidad operativa en Accenture Utilities en Europa y Sudfrica,
desempendose tambin como Presidente de Accenture en el Reino Unido y de la unidad
geogrfica de Irlanda.
Luego dirigi las operaciones europeas y latinoamericanas de Accenture Resources.
Se convirti en Jefe de Liderazgo de Accenture (CLO por sus siglas en ingls), cuando el
cargo fue creado en marzo de 2002. Dirigi el grupo de Desarrollo y Organizacin de
Liderazgo y fue responsable del desarrollo de las capacidades de liderazgo y destrezas
personales de Accenture, fomentando una cultura que apoya la diversidad y el logro.
Fue nombrada Directora General de Liderazgo y Estrategia de Personas, en febrero de
2006. En esta posicin, ayud a impulsar el cambio estratgico dentro de la Administracin
Pblica, y a llevar a cabo un programa de grandes reformas. Esto incluy el desarrollo
liderazgo en el servicio, la transformacin de destrezas profesionales de los funcionarios
pblicos y la promocin de la diversidad.
Tambin actu como Head of Profession para los profesionales de Recursos Humanos en
todo el gobierno, a fin de fortaceler la capacidad del servicio de Recursos Humanos.
Establezca objetivos para la satisfaccin de clientes rentables
Usted ha escuchado al cliente. Usted
entiende lo que el cliente quiere y espera.
Usted sabe cules son los valores de los
clientes. Ahora usted tiene la informacin
suficiente para desarrollar Objetivos de
Satisfaccin del Cliente. Adems de las
fuentes que ya ha desarrollado, considere
usar las siguientes:
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l Criterios de servicio
l Encuestas informales a empleados que atienden a los clientes
l Encuestas informales a los clientes
l Encuestas informales a los supervisores
l Experiencia y juicio
l Sentido comn (a menudo se pasa por alto)
Ejemplos para el desarrollo de los Objetivos de Satisfaccin del
Cliente
rea responsable Ejemplo de Objetivo
Estilo de interaccin Vamos a tratar a cada cliente con
respeto.
Timing Responderemos a todos los clientes en
los primeros cinco minutos.
Actitud Vamos a explicar las caractersticas de
nuestro producto y nuestras funciones
en el idioma del cliente, no en el
lenguaje de nuestra organizacin.
Comunicacin Cerraremos cada interaccin con un
cliente preguntando si hay algo ms
que podamos hacer.
Polticas y
Procedimientos
Vamos a aumentar la cantidad de
efectivo disponible en caja chica. De
esta manera los clientes internos ya no
tendrn que pagar por sus propios
gastos y luego ser reembolsados.
Autonoma del
empleado para la
toma de decisiones
Seguiendo las pautas de la empresa, los
empleados podrn autorizar cheques
sin la aprobacin de un administrador.
Retencin de
clientes
Durante el prximo ao, vamos a
aumentar la retencin de clientes
rentables de una tasa actual de 50% a
un 65%.
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Los objetivos deben de estar conformados por factores que influyan en la satisfaccin de
sus clientes rentables. Recuerde, algunas personas slo estarn satisfechas con un
producto o servicio que les cueste menos de lo que a usted le cuesta producirlo.
Obviamente, esos no son clientes que ser posible complacer de manera rentable.
Actividad: Establecer el objetivo correcto
Relacione cada uno de los siguientes objetivos de satisfaccin del cliente con su
respectiva rea responsable.
1. Permita que los empleados acepten devoluciones de productos sin aprobacin de la
direccin
Autonoma del empleado para la toma de decisiones.
Opcin correcta. Esta es una expansin de la autonoma del
empleado para tomar decisiones a favor de los clientes. El
aumento de la autonoma del empleado para la toma de
decisiones significa depositar mucha confianza en sus
subordinados directos, pero vale la pena cuando estos
empleados pueden responder libremente a las necesidades de
los clientes.
Estilo de interaccin.
No es la mejor opcin. Esto otorga a los empleados una mayor
autonoma en el trato con los clientes, que va ms all del
estilo de interaccin.
Polticas y Procedimientos.
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No es la mejor opcin. Esto se refiere a la autonoma que los
empleados tienen al tratar con clientes, un rea especial y
distinta de las polticas y procedimientos.
Timing.
No es la mejor opcin. Esto no corresponde al timing de
servicio al cliente.
Retencin de clientes.
No es la mejor opcin. Esto se hace para aumentar la
satisfaccin del cliente, pero no fija un objetivo especfico para
la retencin.
No es un objetivo relacionado con la satisfaccin del cliente.
No es la mejor opcin. Esto s tiene relacin con la satisfaccin
del cliente.
2. Nunca hacer esperar a un cliente, que necesita ayuda, por ms de 2 minutos
Autonoma del empleado para la toma de decisiones.
No es la mejor opcin. En realidad, esto no aumenta ni
disminuye la autonoma de los empleados para la toma de
decisiones en el trato con los clientes.
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Estilo de interaccin.
No es la mejor opcin. Esto cambia el timing de las
interacciones de los empleados con los clientes, pero no su
estilo.
Polticas y procedimientos.
No es la mejor opcin. Esto se refiere al timing del servicio al
cliente, una rea especial y separada de las polticas y
procedimientos.
Timing.
Opcin correcta. Esto mejora el timing a las respuestas a las
necesidades del cliente. A menudo, usted encontrar que los
clientes estn dispuestos a perdonar cualquier nmero de
problemas o dificultades, siempre y cuando vean que sus
preocupaciones estn siendo abordadas con prontitud.
Retencin de clientes.
No es la mejor opcin. Esto se hace para aumentar la
satisfaccin del cliente, pero no fija un objetivo especfico para
la retencin.
No es un objetivo relacionado con la satisfaccin del cliente.
No es la mejor opcin. Esto s tiene relacin con la satisfaccin
del cliente.
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3. Ofrecer una nueva gama de opciones de financiamiento para las compras de grandes
electrodomsticos
Autonoma del empleado para la toma de decisiones.
No es la mejor opcin. Esto ofrece ms opciones a los clientes,
pero no cambia la autonoma de los empleados para la toma de
decisiones de crear nuevas opciones para los clientes.
Estilo de interaccin.
No es la mejor opcin. Esto cambia la poltica actual, no slo el
estilo de las interacciones de los empleados con los clientes.
Polticas y procedimientos.
Opcin correcta. Esto implica un cambio real en la poltica.
Establecer polticas y procedimientos que favorecen al cliente
es tan importante como asegurar que sus empleados traten a
los clientes con la actitud correcta.
Timing.
No es la mejor opcin. Esto no se refiere al timing de las
interacciones con el cliente.
Retencin de clientes.
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No es la mejor opcin. Esto se hace para aumentar la
satisfaccin del cliente, pero no fija un objetivo especfico para
la retencin.
No es un objetivo relacionado con la satisfaccin del cliente.
No es la mejor opcin. Esto s tiene relacin con la satisfaccin
del cliente.
4. Realizar negocios con los clientes de forma cordial y profesional
Autonoma del empleado para la toma de decisiones.
No es la mejor opcin. Esto no cambia el margen de autonoma
para la toma de decisiones que los empleados tienen en el
trato con los clientes.
Estilo de interaccin.
Opcin correcta. Esto se refiere al estilo de interaccin. El estilo
de interaccin de sus subordinados directos, o su
comportamiento general cuando estn frente al cliente, deben
hacer que el cliente se sienta bienvenido y que encaja con el
estilo e imagen general de la empresa.
Polticas y procedimientos.
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No es la mejor opcin. Esto tiene que ver con el estilo de
interaccin, que es diferente de la poltica oficial o los
procedimientos.
Timing.
No es la mejor opcin. Esto no corresponde con el timing de las
interacciones con los clientes.
Retencin de clientes.
No es la mejor opcin. Este objetivo est destinado a aumentar
la satisfaccin del cliente, pero no establece una meta
especfica para la retencin.
No es un objetivo relacionado con la satisfaccin del cliente.
No es la mejor opcin. Este objetivo s tiene relacin con la
satisfaccin del cliente.
5. Ver que cada nuevo cliente realice devoluciones de sus compras al menos dos veces al
ao
Autonoma del empleado para la toma de decisiones.
No es la mejor opcin. Este es un objetivo especfico para la
retencin de clientes, aunque conceder a los empleados ms
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autonoma para tomar decisiones en sus interacciones con los
clientes podra ayudar a conseguirlo.
Estilo de interaccin.
No es la mejor opcin. Este es un objetivo especfico para la
retencin de clientes, aunque mejorar el estilo de sus
empleados al interactuar con clientes podra ayudar a lograrlo.
Polticas y procedimientos.
No es la mejor opcin. Este es un objetivo especfico para la
retencin de clientes, aunque cambiar ciertas polticas y
procedimientos podra ayudar a lograrlo.
Timing.
No es la mejor opcin. Este es un objetivo especfico para la
retencin de clientes, aunque la mejora del timing de las
interacciones con los clientes podra ayudar a lograrlo.
Retencin de clientes.
Opcin correcta. Se trata de un objetivo especfico de retencin.
Mejorar el servicio al cliente es importante, pero puede ser
difcil para medir los resultados. Establecer objetivos
especficos para la retencin de clientes le permite comprobar
qu tan eficiente es realmente su servicio al cliente.
No es un objetivo relacionado con la satisfaccin del cliente.
No es la mejor opcin. Esto s tiene relacin con la satisfaccin
del cliente.
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6. Permitir a los clientes devolver la mercanca a cualquiera de las ubicaciones de sus
negocios, y no slo en la tienda donde hizo la compra
Autonoma del empleado para la toma de decisiones.
No es la mejor opcin. Esto no cambia el margen de autonoma
para la toma de decisiones que los empleados tienen en el
trato con los clientes.
Estilo de interaccin.
No es la mejor opcin. Esto cambia la poltica actual, no slo el
estilo de las interacciones de los empleados con los clientes.
Polticas y procedimientos.
Opcin correcta. Esto implica un cambio real en la poltica.
Establecer polticas y procedimientos que favorecen al cliente
es tan importante como asegurar que sus empleados traten a
los clientes con la actitud correcta.
Timing.
No es la mejor opcin. Esto no cambia el timing de sus
respuestas a los clientes.
Retencin de clientes.
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No es la mejor opcin. Esto se hace para aumentar la
satisfaccin del cliente, pero no fija un objetivo especfico para
la retencin.
No es un objetivo relacionado con la satisfaccin del cliente.
No es la mejor opcin. Esto s tiene relacin con la satisfaccin
del cliente.
7. Aumentar las ventas globales en un 10%
Autonoma del empleado para la toma de decisiones.
No es la mejor opcin. Este es un objetivo relativo a ventas
totales; no dice nada sobre autonoma del empleado para la
toma de decisiones.
Estilo de interaccin.
No es la mejor opcin. Este es un objetivo relativo a ventas
totales; no dice nada sobre estilo de interaccin.
Polticas y Procedimientos.
No es la mejor opcin. Este es un objetivo relativo a ventas
totales; no dice nada sobre polticas o procedimientos.
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Timing.
No es la mejor opcin. Este es un objetivo relativo a ventas
totales; no dice nada sobre el timing de las respuestas de
servicio al cliente.
Retencin de clientes.
No es la mejor opcin. Este objetivo se refiere a las ventas
totales, pero no dice nada acerca de la retencin de clientes
actuales.
No es un objetivo relacionado con la satisfaccin del cliente.
Opcin correcta. Esto no es especficamente un objetivo de
satisfaccin del cliente. El aumento de las ventas totales no
significa necesariamente que los clientes individuales estn
ms satisfechos.
8. Volver a grabar el audio de la lnea automatizada de servicio al cliente de la empresa,
con una voz ms amigable
Autonoma del empleado para la toma de decisiones.
No es la mejor opcin. Esto no cambia la autonoma para la
toma de decisiones que los empleados tienen en el trato con
los clientes.
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Estilo de interaccin.
Opcin correcta. Esto se refiere al estilo de interaccin. El
objetivo, en este caso, es crear una imagen corporativa ms
amigable.
Polticas y Procedimientos.
No es la mejor opcin. Esto no implica ningn cambio en la
poltica o en el procedimiento.
Timing.
No es la mejor opcin. Esto no cambia el timing de las
respuestas de servicio al cliente.
Retencin de clientes.
No es la mejor opcin. Este objetivo est destinado a aumentar
la satisfaccin del cliente, pero no establece una meta
especfica para la retencin.
No es un objetivo relacionado con la satisfaccin del cliente.
No es la mejor opcin. Este objetivo s tiene relacin con la
satisfaccin del cliente.
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9. Aumentar el porcentaje de descuento que los empleados pueden ofrecer a su
discrecin a los clientes
Autonoma del empleado para la toma de decisiones.
Opcin correcta. Este objetivo es una expansin de la
autonoma del empleado para tomar decisiones a favor de los
clientes. El aumento de la autonoma del empleado para la
toma de decisiones significa depositar mucha confianza en sus
subordinados directos, pero vale la pena cuando estos
empleados pueden responder libremente a las necesidades de
los clientes.
Estilo de interaccin.
No es la mejor opcin. Este objetivo podra conceder a los
empleados una mayor autonoma en el trato con los clientes,
que va ms all del estilo de interaccin.
Polticas y procedimientos.
No es la mejor opcin. Este objetivo se refiere a la autonoma
que tienen los empleados en el trato con los clientes, un rea
especial y distinta de las polticas y procedimientos.
Timing.
No es la mejor opcin. Este objetivo no est relacionado con el
timing del servicio al cliente.
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Retencin de clientes.
No es la mejor opcin. Este objetivo est destinado a aumentar
la satisfaccin del cliente, pero no establece una meta
especfica para la retencin.
No es un objetivo relacionado con la satisfaccin del cliente.
No es la mejor opcin. Este objetivo s tiene relacin con la
satisfaccin del cliente.
10. Responder a todos los correos electrnicos de los clientes dentro de un margen de 24
horas
Autonoma del empleado para la toma de decisiones.
No es la mejor opcin. Este objetivo de hecho no aumenta ni
disminuye la autonoma de los empleados para la toma de
decisiones en el trato con los clientes.
Estilo de interaccin.
No es la mejor opcin. Este objetivo cambia el timing de las
interacciones de los empleados con los clientes, pero no su
estilo.
Polticas y procedimientos.
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Establecer procesos favorables para el cliente
Muchos de los problemas que surgen en el servicio al cliente son el resultado de procesos
torpes.
Por ejemplo, los costos ocultos o las fechas de vencimiento dificultan la prestacin del
servicio. Los clientes esperan demasiado tiempo en el telfono para recibir ayuda. El proceso
de facturacin es complicado y confuso.
No es la mejor opcin. Este objetivo se refiere al timing de
servicio al cliente, que es un rea responsable y distinta de las
polticas y procedimientos.
Timing.
Opcin correcta. Este objetivo mejora el timing de las
respuestas a las necesidades del cliente. A menudo, usted
encontrar que los clientes estn dispuestos a perdonar
cualquier nmero de problemas o dificultades, siempre y
cuando vean que sus preocupaciones estn siendo abordadas
con prontitud.
Retencin de clientes.
No es la mejor opcin. Este objetivo est destinado a aumentar
la satisfaccin del cliente, pero no establece una meta
especfica para la retencin.
No es un objetivo relacionado con la satisfaccin del cliente.
No es la mejor opcin. Este objetivo s tiene relacin con la
satisfaccin del cliente.
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Diversas investigaciones han demostrado que hay cinco elementos genricos que influyen
en el proceso de calidad y que pueden afectar negativamente al servicio a al cliente:
l Confiabilidad (El proveedor de servicios hace lo que l dijo que hara?)
l Responsabilidad (Fue el servicio prestado en forma oportuna?)
l Autoridad (El proveedor de servicios ayud al cliente a sentir confianza en el proceso
de prestacin del servicio?)
l Empata(El proveedor de servicios demostr capacidad de ver las cosas desde la
perspectiva del cliente?)
l Pruebas tangibles de que un servicio se ha prestado.
Tenga esto en mente cuando surjan los problemas. Es probable que los problemas estn
vinculados a una o ms de las influencias genricas. Para identificar los problemas de
proceso, empiece por identificar cada paso del proceso. Examine cada paso preguntndose
cul es su propsito y cmo agrega valor al producto o servicio. Explore la fuente en cada
paso del problema.
Mejorar la reparacin de errores en el servicio
Uno de los procesos ms importantes en
cualquier organizacin es reparar el servicio
despus de haber cometido un error. Los
estudios muestran que al realizar esto
puede, de hecho, aumentar la lealtad del
cliente y contribuir a la rentabilidad de una
empresa. Los clientes que experimentan una
forma creativa de reparacin del servicio lo
comunican a los dems con mayor frecuencia que aquellos que experimentan
habitualmente un buen servicio la primera vez. Los clientes satisfechos son ms propensos
que otros a dar feedback sobre los problemas y sus quejas directamente a la empresa.
Utilice y comparta la valiosa informacin obtenida durante el proceso de reparar errores de
servicio para redisear y mejorar sus productos y servicios.
Busque maneras en que su equipo pueda ofrecer a sus clientes una forma rpida y
personalizada para reparar el servicioy hgalo bien la segunda vez. Las empresas de
servicios exitosas se recuperan rpidamente y aprenden de sus errores.
Como parte de este proceso de reparacin del servicio, a los empleados se les debe ofrecer
autonoma para la toma de decisiones para resolver los problemas. Sin esto, una
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organizacin no puede ejecutar con eficacia los procedimientos de reparacin.
La satisfaccin y las utilidades no se relacionan
La satisfaccin del cliente no es un sustituto para la retencin de clientes. Si
bien puede parecer intuitivo que al aumentar la satisfaccin del cliente
aumentar la retencin y, por lo tanto, las utilidades, los hechos muestran que es
todo lo contrario. Entre 65% y 85% de los clientes que desertan dicen haber
estado satisfechos o muy satisfechos con su proveedor anterior.
Frederick Reichheld
Las preguntas realizadas para obtener feedback deben ser diseadas para descubrir si los
productos y servicios adquiridos por los clientes satisfechos an siguen satisfaciendo sus
necesidades. Deberan los productos existentes adaptarse para responder a las nuevas
necesidades? Deberan aadirse nuevos servicios para responder a los cambiantes estilos
de vida?
Por ejemplo, cuando un proveedor lder de productos de panadera vio que las ventas
comenzaban a descender, entonces decidi averiguar por qu. Preguntando a los clientes
leales, se enter de que la mayora estaba envejeciendo y cada vez se preocupaban ms por
las grasas y el colesterol en sus dietas. Estos clientes no estaban satisfechos con los productos
de la empresa ni con su entrega. Dejaron de comprarles porque la lnea de productos ya no
satisfaca sus necesidades. Se descubri que si la empresa ofreca productos bajos en grasa,
los clientes leales estaran encantados de comprarlos. Al escuchar a la mayora de sus clientes
leales, la compaa determin que deba ofrecer nuevos productos.
Las fuentes de feedback deben ser diseadas y utilizadas para medir la satisfaccin, por
supuesto, pero tambin deben ser utilizados para medir los factores para estimar la posible
desercin de los clientes satisfechos.
Tomar riesgos
A veces, hablar y escuchar a los clientes, hacer uso de la investigacin de mercados, as
como pasar de un proceso a otro, puede sofocar la imaginacin y la creatividad. Cmo
puede un nuevo producto o servicio ser introducido sin una aprobacin previa de los
clientes de su mercado objetivo? Cmo puede un producto ser exitoso sin la bendicin de
un centenar de grupos de discusin? Sin embargo, se necesita algo ms que mirar la
historia de algunas de las empresas de mayor xito para encontrar que stas se basaron en
productos que fueron rechazados por los grupos de discusin.
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Haga su investigacin de mercado. Escuche a sus clientes. Entregue el mejor servicio. Pero
use su imaginacin. No tenga miedo de dejar que un nuevo producto o servicio cree una
necesidad. No deje que los datos lo dirijan. Usted necesita dirigir los datos.
Escenario
Parte 1
Easy Order Inc. est revisando muy seriamente su estrategia. Con la llegada de Internet, la
industria de ventas por catlogo ha experimentado un crecimiento interesante. Pero en los
ltimos dos aos los problemas de la economa han cobrado su precio. Los ingresos de
Easy Order han dejado de crecer y se han estancado. Una investigacin de mercado
muestra que Easy Order no est ganando ni perdiendo clientes, y los clientes existentes
estn comprando productos a un nivel constant