foco na corrente crítica: o caminho para o sucesso
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3o Congresso Nacional de Gerenciamento de Projetos: Uma visão da importância de cronogramas detalhados no ambito de recursos para o desenvolvimento de cronogramas baseado em restrições (corrente crítica)TRANSCRIPT
Foco na Corrente Crítica do Projeto:O Caminho para o Sucesso!
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Foco na Corrente Crítica do Projeto:O Caminho para o Sucesso
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Objetivo da Palestra:
Apresentar um esquema prático para manter o foco das atividades e dos recursos críticos do projeto alinhado aos objetivos traçados e assim alcançar o sucesso desejado.
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MUDANÇA NOCAMPO SOCIAL
MUDANÇA NOCAMPO POLÍTICO
MUDANÇA NOCAMPO ECONÔMICO
MUDANÇA NOCAMPO GERENCIAL
MUDANÇA NOCAMPO DO CONHECIMENTO
MUDANÇA EMSUSTENTABILIDADE
MUDANÇA NOCAMPO ORGANIZACIONAL
MUDANÇA NOCAMPO TECNOLÓGICO
Cenário das Organizações
GLOBALIZAÇÃO
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DeNecessidades
ePrioridades
PROVOCAGLOBALIZAÇÃO
Redefiniçãoe
Reavaliação
Cenário das Organizações
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Etapas
Planejar
FazerVerificar
Avaliar
Análisedos
“Stakeholders”
Definiçãode
Objetivos
Alinhamentode
Objetivos
DefiniçãoEstratégica
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Definiçãode
Objetivos
Alice:
- Qual caminho devo seguir?
Gato Risonho:
- Onde deseja chegar?
Alice:
- Não sei onde desejo ir!!!
Gato Risonho:
- Se não sabe onde deseja ir, qualquer caminho serve!!! (*)c
Síndrome de Alice
(*) Fonte: Alice no País das Maravilhas (1951) - The Walt Disney Company ®
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Definiçãode
Objetivos
Perguntas e Respostas Cruciais
Onde queremos chegar com esse projeto?
Qual o nosso principal objetivo com esse projeto?
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Comparação Entre Projetos
Definiçãode
Objetivos
Projeto Sem Objetivo Projeto Com Objetivo
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Projetos Sem Objetivo
Esforços contrários;
Predominância da Concorrência x Assistência
Perda de esforços;
Conflitos;
Disperção . . .
Definiçãode
Objetivos
Projeto Sem Objetivo
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Projetos Com Objetivo
Esforços direcionados;
Predominância “win-win”
Esforços maximizados;
Harmonia;
Integração . . .
Definiçãode
Objetivos
Projeto Com Objetivo
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Cliente: A Razão de Ser dos Projetos
É algo inimaginável vislumbrar um projeto que não tenha um cliente.
O importante é que o objetivo do projeto esteja diretamente relacionado aos desejos e expectativas deste cliente e dele fluirá as informações para que o objetivo seja definido.
Definiçãode
Objetivos
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Análisedos
“Stakeholders”
Depois do “onde” vem o “como” chegar
Quais outros fatores irão influenciar direta ou indiretamente o resultado do projeto?
• Fatores técnicos são importantes, porém os “stakeholders” são fatores críticos relevantes de sucesso.
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Análisedos
“Stakeholders”
Identificando os “Stakeholders” do Projeto
PROJETO
Mercado
Sociedade
Acionistas
Clientes
Concorrentes
Colaboradores
Governo
Forneacedores
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Analisando os “Stakeholders” do Projeto
Análisedos
“Stakeholders”
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Análisedos
“Stakeholders”
Analisando os “Stakeholders” do Projeto
Em uma análise de “stakeholders” também é necessário saber se existem interesses conflitantes e, acima de tudo, o que será feito para resolver esses conflitos. É importante salientar que os conflitos devem sempre ser decididos a favor do cliente.
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Análisedos
“Stakeholders”
Lidando com os “stakeholders”
– “Stakeholders” do bem: Potencialização de atitudes positivas;
– “Stakeholders” do mal: Anulação ou minimização de atitudes negativas.
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Alinhamentode
Objetivos
Cliente: O Grande “Stakeholder”
O escopo do projeto deverá antender primeiramente ao interesse e às expectativas do cliente.
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Alinhamentode
Objetivos
Divulgação - Entendimento - Consenso
Formalização de:
Objetivo geral;
Objetivos específicos;
Não objetivos;
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Alinhamentode
Objetivos
Apoio
• Fator crítico de sucesso para o projeto;• Percepção da importância por parte dos
“stakeholders”;• É responsabilidade do Gerente de Projeto;• Necessita de estrategia específica;• Dá identidade ao projeto.
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DefiniçãoEstratégica
Gerente de Projeto: Um estrategista
O gerente de projeto precisa possuir visão crítica e analítica para conhecer e lidar com as forças existentes nos ambientes corporativos e de projeto;
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DefiniçãoEstratégica
Gerente de Projeto: Um estrategista
O bom estrategista transforma os objetivos em metas, ou seja, define prazos e indicadores para poder analisar se estão ocorrendo desvios e assim tomar as ações corretivas necessárias.
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DefiniçãoEstratégica
Gerente de Projeto: Um estrategista
Com as metas definidas, é possível desenvolver a estratégia necessária para o seu atingimento.
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DefiniçãoEstratégica
Gerente de Projeto: Um estrategista
Um bom estrategista sabe onde quer chegar e conhece as ferramentas que possui para atingir o seu objetivo. Sabe transformar tudo ao seu redor em algo favorável, aproveitando cada oportunidade.
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Ciclo PDCA
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Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA é a ferramenta que apoiará o Gerente de Projetos na “calibração” do projeto. Essa ferramenta permite que o resultado seja constantemente analisado para que ações corretivas possam ser executadas.
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Ciclo PDCA
Os indicadores que foram estabelecidos para o atingimento das metas deverão ser constantemente monitorados e analisados. Isso é a aplicação do Ciclo PDCA. É um processo contínuo de Planejamento, Desenvolvimento, Controle e Ação para que o projeto nunca perca o seu foco.
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FOCO
Objetivos definidos, difundidos e alinhados, consensos, metas e estratégias estabelecidas, agora fica bem mais fácil começar a escolher quais atividades são, verdadeiramente, relevantes para o projeto e precisam receber FOCO.
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FOCO
Três Atitudes:Evitar que os recursos trabalhem, em paralelo, em diversas atividades;
Evitar trabalhar em atividades que irão gerar retrabalho;
Identificar e focar nas atividades e nos recursos críticos (corrente crítica) do projeto.
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FOCO: Evitar que os recursos trabalhem, em paralelo, em diversas atividades.
Multitarefas Nocivas:
Os recursos executam diversas atividades em paralelo e sem foco algum.
Diversas atividades não planejadas surgem durante o projeto.
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1 2 3 4 5 6 7 8 9
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Dias
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Dias
Ativ
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1 2 3 4 5 6 7 8 9
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2
4
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8
10
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14
16
18
Dias
Ativ
idad
e
Atividade 19 dias
Atividade 29 dias
Atividade 39 dias
27 dias
Melhor Caso
FOCO: Evitar que os recursos trabalhem, em paralelo, em diversas atividades.
Multitarefas Nocivas:
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Atividade 15 dias
Atividade 25 dias
30 dias
Pior Caso
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5
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Dias
Ati
vid
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e
Atividade 35 dias
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4
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0
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Dias
Ati
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ad
e
Atividade 15 dias
Atividade 25 dias
1 2 3 4 5
0
1
2
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7
Dias
Ati
vid
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Atividade 35 dias
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0
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2
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Ati
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7
Dias
Ati
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ad
e
FOCO: Evitar que os recursos trabalhem, em paralelo, em diversas atividades.
Multitarefas Nocivas:
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FOCO: Evitar trabalhar em atividades que irão gerar retrabalho.
“O importante é todo mundo estar ocupado” é uma boa desculpa para a falta de planejamento;
Retrabalho gera frustração para a equipe;
Todo projeto possui uma seqüência lógica e um período de maturação que precisa ser respeitado.
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FOCO: Identificar e focar nas atividades e nos recursos críticos (corrente crítica) do projeto.
Cap
acid
ade
Pro
du
tiva
Atividade ou
Recurso
Atividade ou
Recurso
Atividade ou
Recurso
Entrada Saída
Restrição
Atividade ou
Recurso
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FOCO: Identificar e focar nas atividades e nos recursos críticos (corrente crítica) do projeto.
Quais recursos ditam o cadenciamento do projeto (restrições)?
Recurso ou atividade crítica recebe atenção especial os não críticos podem atrasar;
Restrições provocam a escolha de uma opção em detrimento à outra.
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Conclusão
Tanto o MCC - Método da Corrente Crítica quanto o SDPM – “Success Driven Project Management” utilizam em sua filosofia de trabalho os conceitos aqui apresentados e ainda muitas outras técnicas que objetivam a execução dos projetos com a utilização racional dos recursos.
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Conclusão
Ter foco é desenvolver os diversos componentes do projeto de forma harmônica e integrada, extraindo o máximo desempenho dos fatores que o envolvem.
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Compatibilizando o desenvolvimentoCompatibilizando o desenvolvimento de resultados de projeto de resultados de projeto com base a prioridadescom base a prioridades
em um Portfólioem um Portfólio
Peter Mello, SpS, PMP [email protected] Osvaldo Pedra, SpP, PMP [email protected]
Mr. Right• O projeto certo : 97%• O apoio certo : 97%• A equipe certa : 97%• O momento certo : 97%• As estimativas certas : 97%• A execução certa : 97%• Os controles certos : 97%• Você, o cara certo : 97%
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Compatibilizando o desenvolvimentoCompatibilizando o desenvolvimento de resultados de projeto de resultados de projeto com base a prioridadescom base a prioridades
em um Portfólioem um Portfólio
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Mr. Right• O projeto certo : 97%• O apoio certo : 97%• A equipe certa : 97%• O momento certo : 97%• As estimativas certas : 97%• A execução certa : 97%• Os controles certos : 97%• Você, o cara certo : 97%
Probabilidade de acerto : 78%
Mesmo tudo quase perfeito, a
probabilidade de sucesso é pequena.
x
x
x
xx
xx
=
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John Wiley & Sons Inc., NY.
Cohen, D.J; Graham, R.J. (2002) “Gestão de Projetos – MBA Executivo. Como Transformar projetos em negócios de sucesso”, Ed. Campus, Rio de Janeiro, RJ.
Goldratt, E. (2002) “A Meta”, 2a Edição, Ed. Nobel, São Paulo, SP.
Goldratt, E. (1998) “Corrente Crítica”, Ed. Nobel, São Paulo, SP.
Mansur, Ricardo (2007) “Implementando um Escritório de Projetos”, Brasporte, Rio de Janeiro, RJ.
“PMI College of Scheduling - 5th Annual Meeting – Chicago - 2008”. Disponível em: <www.gestaoeprojetos.com/download/global2008.zip> Acesso em: 17/09/2008.
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Referências”PMI Global 2007 – México”. Disponível em:
<www.gestaoeprojetos.com/download/global2007.zip> Acesso em: 17/09/2008.
“PMI Global 2008 - Austrália”. Disponível em: <www.gestaoeprojetos.com/download/X25_pmiglobal2008_australia_sdm.pdf> Acesso em: 17/09/2008.
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“Rio Pipeline – 2007”. Disponível em: <www.gestaoeprojetos.com/download/riopipeline.zip> Acesso em 17/09/2008.
“Tecnologia da Informação e Telecomunicação Aplicadas ao Governo – 2007”. Disponível em: <www.gestaoeprojetos.com/download/tic2007.zip> Acesso em: 17/09/2008.
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20 anos de experiência profissional, das quais a maior parte na área de Tecnologia da Informação, desempenhando funções técnicas e gerenciais, com grande conhecimento em Qualidade, CMMI, RUP, UML, ISO e Definição e Implantação de Processos, Metodologias e Escritórios de Projetos.
Desenvolvimento de trabalhos na Petrobras, ASBACE, CTIS, Infraero, Unitech e BrasilTelecom nas áreas de Trânsito, Contabilidade, GED, BI, ERP, Tesouraria, Financeira, Recursos Humanos, Captação de Recursos, Jurídica e muitas outras.
Certificado PMP, MPS.Br e Spider Project. Graduado em Administração, com Extensão em Didática do Ensino Superior, Pós-graduado em Análise, Projeto e Gerência de Sistemas e Pós-graduando em Gestão de Projetos.
Atualmente trabalhando nas áreas de Gás e Petróleo, Hidroelétricas e Construção Cívil como Consultor, Palestrante e Instrutor em Gestão de Projetos, Corrente Crítica, Portfólio de Projetos, SDPM, MS Project e Spider Project.
Osvaldo Pedra, SpS, PMP
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Possui 14 anos de experiência na criação e gestão de novos negócios e projetos, com oito anos de dedicação à área de Tecnologia da Informação, com projetos nas área de data warehouse, sistemas transacionais, help desk, call centers, telefonia VoiP, SAP e sistemas configuração e mudança. Desde 2006 vem também desenvolvendo trabalhos nas áreas de engenharia (projetos de construção civil e petróleo & gás) com ênfase a otimização de cronogramas e a aplicação de conceitos de corrente crítica e SDPM.
É Membro ativo do Project Management Institute, com atuação no grupo de trabalho para a definição do “Risk Management Practice Standard” (2006-2007) e representante sul-americano para o “Portfólio Role Delineation” (São Francisco, Janeiro de 2007). Palestrante internacional, cientista e educador, com trabalhos nas áreas de gerenciamento de riscos, qualidade, projetos, métricas, success driven project management e corrente crítica. Formado em Relações Internacionais pela Universidade de Brasília, acumulando também mais de 3.000 horas de cursos na área de tecnologia, no Brasil e exterior.
Peter Mello, SpS, PMI-SP, PMP