forandring, motivation og den frivillige organisation...effektivisere hjemmeværnets struktur, for...
TRANSCRIPT
0
Forandring, motivation og den frivillige
organisation
Et casestudie med udgangspunkt i Hjemmeværnet
Maj 2019 Masterafhandling, Roskilde Universitet
Master i projektledelse og forandringsledelse
Vejleder: Jesper Schlamowitz, cand.scient.soc. & ph.d.
Tina Bjerg 62199
Vlademir Magalhaes de Carvalho 62203
Tim Borngräber Olsen 64139
Søren Ankjer Strunge 63837
Anslag Figurer á 500
anslag
Anslag i alt Sider á 2400
anslag
226.688 14 233.688 97,4
1
Indholdsfortegnelse
Forord 3
English summary 4
Kapitel 1 Indledning 6
1.1. Motivation og relevans 6
1.2. Problemformulering 8
1.3. Begrebsafklaring 8
1.4. Afgrænsning 10
1.5. Opgavens opbygning og læsevejledning 12
Kapitel 2 Hjemmeværnet og casen 13
2.1. Fakta om de frivillige i Hjemmeværnet 13
2.2. Casen, udviklingen af Hjemmeværnets underafdelinger 14
2.2.1. Baggrund 15
2.2.2. Formål 15
Kapitel 3 Litteratur og Teori 18
3.1. Analysen af den samlede litteratur 18
3.1.1. Litteraturens anbefalinger til forandringer i frivillige organisationer 24
3.2. Teori 26
3.2.1. Vejen til de valgte teorier 39
Kapitel 4 Metode 40
4.1. Litteraturstudie 40
4.2. Undersøgelsesdesign 44
4.3. Rammestyringsfaktorer 46
4.4. Processtyringsfaktorer 46
4.4.1. Adgangen til Data 46
4.4.2. Dataindsamling 47
4.4.3. Om bias 50
4.4.4. Om fortrolighed 51
2
4.4.5. Dataregulering 52
4.4.6. Spørgeteknikker 52
4.4.7. Kodning af empiri 53
Kapitel 5 Analyse 54
5.1. Analyse af motivation i Hjemmeværnet 54
5.1.1. Organisation af Hjemmeværnet 55
5.1.2. Opgaver 58
5.1.3. Aktiviteter 65
5.1.4. Ros og omdømme 70
5.1.5. Sociale relationer 75
5.1.6. Kommunikation og Information 78
5.1.7. Ansvar og indflydelse 82
5.1.8. Udrustning og materiel 85
5.1.9. Opsamling på motivation og temaer 89
5.2. Forandringsprocessen 91
5.2.1. Skab en følelse af nødvendighed 91
5.2.2. Opbyg en styrende koalition 93
5.2.3. Formulér strategisk vision og forandringsinitiativer 94
5.2.4. Rekruttér frivillige forandringsagenter 95
5.2.5. Fjern forhindringer og muliggør handlinger 98
5.2.6. Skab kortsigtede og synlige gevinster 100
5.2.7. Fasthold forandringsprocessen 102
5.2.8. Forandringen skal forankres i organisationskulturen 103
Kapitel 6 Konklusion 105
Kapitel 7 Perspektivering og refleksioner 109
Litteraturliste 111
Bilagsoversigt 114
Figur- og tabeloversigt 114
3
Forord
Denne Masterafhandling er udarbejdet, som afsluttende opgave, på uddannelsen
“Master i projekt- og forandringsledelse”, på Roskilde Universitet.
Afhandlingen er udarbejdet i foråret 2019.
Afhandlingen tager sit udgangspunkt i det danske Hjemmeværn, som er en
organisation, der er baseret på frivilliges lyst til at deltage i det arbejde,
organisationen udfører. Afhandlingen beskriver kort vores arbejdsmetodik, herunder
de valgte afgrænsninger, valg og fravalg. Dernæst fremlægger vi vores analyser og
konklusioner. Afhandlingen er centreret omkring, hvad der motiverer til frivilliges
deltagelse i frivilligt arbejde, og hvorledes man som leder kan arbejde med
motivation og forandringsledelse i sådanne frivillige organisationer.
Vi håber, at afhandlingen kan skabe et større fokus på de frivilliges arbejde, og at
den vil efterlade nogle tanker og ideer hos læseren, om hvorledes både fastansatte
og frivillige ledere i frivillige organisationer kan inddrage de frivilliges motivation, når
frivillige organisationer skal håndtere forandringer.
Vi vil gerne takke distriktschefer og underafdelingschefer i Hjemmeværnet, som
velvilligt har stillet op til interviews, samt for deres åbenhed og ærlighed under de
gennemførte interviews. Ligeledes skal lyde en tak til chefen for
Koordinationsdivisionen ved Hjemmeværnskommandoen, Pernille Vedsgaard
Langeberg, for at støtte op omkring afhandlingens gennemførelse. Endvidere ønsker
vi at takke S. Ø. E. Sørensen og C. D. Hansen, for inspiration til vores metodeafsnit.
Slutteligt ønsker vi at rette en varm tak til vores vejleder cand.scient.soc. og ph.d.
Jesper Schlamowitz, for hans dedikerede interesse og vejledning i udarbejdelse af
denne masterafhandling.
4
English summary
The Danish Home Guard needs to change! The Danish Home Guard is a non-profit
military organization based on volunteers but led by a staff of professional officers.
The need for change is mandated by a political desire to transform The Danish
Home Guard from its current peace time structure and tasks to a structure which is
more closely aligned with the current security situation. As the proposed changes are
based on external factors, and not generated by the volunteers themselves, the
organization must be able to motivate the volunteers to follow the organisation
through the proposed changes. Keeping volunteers satisfied and engaged are one of
the major concerns for non-profit organizations. Adding the chaotic nature of
organizational change on top of it, while keeping volunteers motivated, can be a
tough challenge to manage. Consequently, we wish to investigate how a volunteer
organization, the Danish Homeguard, generates motivation among its volunteers,
and how this motivation may be included in the change process to ensure a
successful change.
As we were looking to investigate a specific issue in a specific organisation, we
decided to utilize a case study with a hermeneutical approach in order to develop
and expand our understanding of the organisation. The initial investigation consisted
of using published statistical data and peer reviewed articles on volunteers, in both
civilian organisations as well as the Danish Home Guard, to set the scene for our
interaction with the organisation. The second part of the investigation took place as
interviews with a number of leaders at different levels of the Danish Home Guard.
The collected empirical data and literature was then analysed in two phases: The
first phase investigated the volunteers’ motivation from a psycologial personal
perspective using the Danish psychologist and professor Jan Tønnesvang’s
“Vitalising Model”(Tønnesvang and Hedegaard, 2015, English version), and putting
the volunteers’ motivations into a societal context using Axel Honneth’s theory on
recognition (Willig, 2003). This combination of theorists allowed us to see what the
volunteer found to be motivating about the actual service in the Danish Home Guard,
and what the volunteer might gain from being a part of the organisation.
In the second phase we used the empirical knowledge we had gained, to elaborate
John Kotters (2014) 8 Accelerators to reflect the organisational peculiarities of the
5
Danish Home Guard, and thus establishing a basis on which the proposed changes
might be built.
This master’s thesis explores how the organization may improve its chance to keep
its volunteer’s engagement, by considering their motivations prior to and during times
of change.
Generally, what motivates the volunteer is their need to be a part of something
bigger than themselves, “To serve the country when it calls”. Another significant
motivational factor is the feeling of doing something good for others e.g. helping
other volunteers to grow as individuals. What then reduces motivation, we found, is
when these needs are not met, or the setting are too restrictive for the volunteers to
grow.
As the organisational changes have not yet been ordered, the volunteers seem to
regard them with some scepticism.
We found that the proposed changes are not very well known. The interviewees
know that an organisational shift towards a more military set of tasks is coming, but
the finer details and specific tasks are unclear to them. This causes uncertainty
amongst the volunteers.
We found that our chosen theorists and models provided a good platform for our
investigations, and that they were mutually supporting.
We believe that, by incorporating motivational factors in to Kotter’s eight accelerators
(2014), the Danish Home Guard, and other non-profit organisations, may be able to
anticipate and avoid the most common obstacles on the road to a successful
organisational change.
6
Kapitel 1 Indledning
Frivilligt arbejde har en lang historisk forankring i Danmark. I Danmark er det frivillige
arbejdes historie også sammenfaldende med foreningslivets historie. At slutte sig
sammen har vi altid gjort, men foreningen var en ny måde at slutte sig sammen på,
som afløste de traditionelle feudale gruppedannelser. Grundlaget til foreningerne og
den frivillige sektor i Danmark tager udgangspunkt i slutningen af 1700-tallet, da en
række foreningslignende sammenslutninger opstod, men det var først efter
grundlovens vedtagelse i 1849, som sikrede de borgerlige frihedsrettigheder, at
foreningen for alvor brød igennem, som organisationsprincip på næsten alle
samfundsanliggender, herunder blandt andet Politiske partiforeninger,
interesseorganisationer, godsejerforeninger, håndværker- og handelsforeninger,
økonomiske foreninger som sognesparekasser, brugsforeninger, sygekasser, m.v..
Også velgørende og filantropiske foreninger for skydning og gymnastik samt de
store folkelige og kirkelige bevægelser var bygget på frivillighed (Clemmensen,
1987).
1.1. Motivation og relevans
Når vi ser på verden omkring os i dag, løses mange af samfundets opgaver af
organisationer, som ofte er baseret på en enten helt eller delvis grad af deltagelse og
engagement fra frivillige. De frivilliges deltagelse er for mange organisationer selve
fundamentet for organisationens virke, og mange organisationer er startet op af en
lille skare eller af enkeltpersoner, som har brændt for en specifik sag. Siden har
nogle af disse organisationer vokset sig store, både i forhold til de opgaver de løser
og i antallet af frivillige medlemmer. Dette har for mange organisationer medført, at
ledelsen er blevet mere og mere professionel, og mange større frivillige
organisationer er i dag ledet af en fastansat og aflønnet ledelse, nogle steder med
endog stor administrativ fastansat medarbejderskarer. Dette benævnes visse steder
i litteraturen også som en hybrid organisation. En stadig stigende professionalisering
er ofte blevet fremført som en trussel imod det frivillige arbejde og frivillige
organisationers identitet og kultur. Med professionalisering menes ikke blot flere
fastansatte, men også at mere professionelle normer præger organisationens
arbejde – dette omtales ofte som den såkaldte faglige integration (Lorentzen, 1993).
7
Rekruttering og fastholdelse af frivillige er en af kerneudfordringerne for foreninger i
det frivillige arbejde (Hjære, Jørgensen, & Sørensen, 2018). At rekruttere og lede
frivillige kræver viden om mennesker, deres motiver og drivkraften bag det frivillige
engagement. Viden om hvilke krav frivillige stiller til det frivillige arbejde, og ikke
mindst viden om hvordan man skaber gode rammer for et levende og aktivt frivilligt
engagement. Er denne viden ikke tilstede i organisationen, vil den ofte fejle og
medlemmerne vil forlade organisationen. Da medlemmerne er fundamentet for alle
frivillige organisationer, vil en manglende viden om disse forhold ofte resultere i ringe
resultater og medlemsflugt.
Frivillige organisationer er under konstant pres, i forhold til nye opgaver og
forventninger til organisationen. Et pres der ofte tvinger organisationerne til at lave
ændringer i måden den opererer og organiserer sig på. Organisationerne står
overfor usikre økonomiske tider med faldende finansiering, mens efterspørgslen
efter deres ydelser er dramatisk stigende (Hjære, et al., 2018). Det er derfor vigtigt,
at organisationerne øger deres innovation, i forhold til at levere tjenester/ydelser på
nye måder og dermed bliver mere effektive. Et eksempel på dette ydre pres kan ses
i Hjemmeværnet, som også er under pres for at levere nye ydelser, der kan løse nye
typer af opgaver, og som vil kræve forandringer for de frivillige (Garly, 2018).
Denne afhandling undersøger krydsfeltet, imellem de særegne kendetegn der
motiverer de frivillige til frivilligt arbejde, og stiller spørgsmålet om hvorledes man
leder frivillige, med fokus på ledelse af forandringer, som organisationer kan stå
overfor.
Afhandlingen tager sit udgangspunkt i Hjemmeværnet, hvor udviklingen også er gået
stærkt, i forhold til nye opgaver og rammevilkår for den frivillige. Det særegne ved
den valgte case i Hjemmeværnet er, at der både er ledere der selv er frivillige, og en
del ledere på de højere niveauer som er fastansatte, hvilket øgede vores interesse
for dette område. Hjemmeværnet stillede sin organisation til rådighed for projektet,
med et ønske om at lade organisationen undersøge fra en ny vinkel.
Problemformuleringens kerne er Hjemmeværns ledelsens behov og ønske om at
effektivisere Hjemmeværnets struktur, for derved at anvende dets ressourcer bedre
og til andre opgaver. Hjemmeværnets frivillige, som skal bære konsekvenserne af
8
forandringen, er en meget sammensat gruppe fra alle sociale lag (Fridberg & Larsen,
2016).
Problemfeltet der danner grundlaget for vores undersøgelse, udspringer således af
tre forhold: Den interesse vi har for forandringsledelse, samt interaktionen der er
imellem mennesker, og hvad der egentlig motiverer frivillige til at bidrage til frivilligt
arbejde for en organisation.
1.2. Problemformulering
Den ovenfor nævnte nysgerrighed og interesse for problemfeltet har ført til mange
gode drøftelser og resulterede i nedenstående problemformulering og
arbejdsspørgsmål:
Problemformulering:
Hvordan kan ledelsen inddrage de frivilliges motivation, så forandringer
understøttes?
Arbejdsspørgsmål:
Hvad motiverer den frivillige for deltagelse i frivilligt arbejde?
Hvordan inddrager Hjemmeværnets ledelse de frivilliges motivation, når der
udøves forandringsledelse?
1.3. Begrebsafklaring
I dette afsnit vil vi søge at skabe en fælles forståelse og et fælles sprog med
læseren, således begreber anvendt i afhandlingen fremstår entydigt for læser og
forfatter. Begrebsafklaringen tager sit udgangspunkt i problemformuleringen, idet
yderligere begrebsafklaring også vil forekomme løbende i afhandlingen.
Frivillig og frivilligt arbejde
Frivillighed er under konstant forandring, og hvor vi tidligere forholdt os til at en
frivillig var medlem af en frivillig organisation og ofte et livslangt medlemskab, så er
frivillighedsbegrebet blevet mere udefinerbart. Foreningerne forsøger at finde nye
måder at rumme de nye frivilliges motiver og ønsker. Stadig flere yngre frivillige
vælger mere målrettede former for frivillige aktiviteter af kortere eller mere afgrænset
varighed (Hjære et al., 2018). Man taler om ad hoc frivillige, som stiller sin
9
arbejdskraft til rådighed i en begrænset periode, når det passer ind i deres civile liv.
Virtuel frivillighed, som er den frivillighed, som i stigende grad udføres på nettet, hvor
frivillige støtter andre personer eller organisationer med deres viden, mikrofrivillighed
som drøfter hvor meget man egentlig skal præstere, før man kan kalde det frivilligt
arbejde og mange andre typer af “moderne” nye måder at udøve frivillighed på
(Beck-Nilsson, 2015).
I dag strækker vores deltagelse i frivilligt arbejde sig over en mængde af forskelligt
frivilligt arbejde, fra deltagelse i musikfestivaler og idrætsklubber, det at være
bloddonor eller sidde i en bestyrelse i en lokal boligforening, over humanitære
organisationer som Dansk Røde Kors og Folkekirkens nødhjælp, til deltagelse i
militære organisationer som Hjemmeværnet. Kendetegnede for de frivilliges
deltagelse er, at deres ”arbejde” er ulønnet og arbejdet udføres overfor personer
udenfor den frivilliges egen familie og slægt (Hjære, et al., 2018).
Vi har derfor valgt at behandle begrebet ud fra, at det kræver, at den frivillige er
aktiv. Hvilket betyder, at et medlemskab af en forening i sig selv ikke kan
karakteriseres som frivilligt arbejde. Denne afhandling tager dog sit udgangspunkt i
en organisation, som kræver medlemskab, men hvor man både kan være aktivt og
passivt medlem. Vi vil derfor, primært, fokusere på den aktive type af frivillige, idet
mange af de tendenser som ovenfor udvikling indeholder, selvfølgelig også har ramt
Hjemmeværnet.
Motivation
Motivation betyder i sin oprindelige form fra latin “motus” eller på engelsk at
“movere”, dvs. at bevæge eller flytte sig. Hvis vi ikke er motiveret for noget, så vil det
præge vores adfærd og præstationer i en negativ retning, omvendt hvis vi er
motiveret for noget, så vil det have en positiv indflydelse på vores adfærd og
præstationer. Motivation som begreb bliver yderligere særskilt behandlet i kapitel 3
Teori og litteratur, da det er et af denne afhandlings nøglebegreber og har relation til
vores valg af motivationsteoretiker.
Forandringer
Forandringer er ikke bare forandringer, og i denne afhandling læner vi os op ad
Linda Anderson og Dean Anderson, som har skrevet bogen “Nøglen til ledelse af
forandring” (Anderson L., & Anderson D., 2012). De har udpeget 3 typer af
10
forandringer. Det er forskellige typer af forandringer, og det er vigtigt at forstå disse
varianter, fordi at forskellige forandringstyper kræver forskellige former for
forandringsledelse. De opdeler forandringer i følgende 3 typer:
Udviklingsforandring
Transitionsforandring
Transformationsforandring
Udviklingsforandring er forbedring af det eksisterende, forbedring af den gamle
tilstand, måske som følge af trinvis innovation. Denne forandring er den mest enkle
at lede og kan ofte klares med projektledelse og undervisning. Det kan være svært
at skabe en stærk vision eller brændende platform.
Transitionsforandring her er der tale om design og implementering af en ønsket ny
tilstand. Her skal den gamle tilstand afvikles og den nye tilstand indføres. Denne
forandring er mere kompleks og kræver større fokus i forandringsprocessen for at
lykkedes. Her skal der både projektledelse og målrettet forandringsledelse til for at
opnå succes.
Transformation her er der ofte tale om at markedskrav, måske som følge af radikal
innovation, fremtvinger fundamentale ændringer i strategi, drift, forretningsmodel og
verdensanskuelse. Her er den nye tilstand ukendt, når man påbegynder processen
og den findes ved at prøve sig frem. Den nye tilstand kræver fundamentale
ændringer i mindset, organiseringsprincipper, adfærd og/eller kultur. Dette for
overhovedet at nå frem til ny tilstand. Denne forandringstype er den meste
komplekse, og den som der er mindst viden om. Der er heller ikke så mange af
denne type forandringer, men når de er der, er de store og meget vigtige for
forretningernes overlevelse (Anderson et al., 2012). I casen Hjemmeværnet som
denne afhandling tager sit udgangspunkt i, er der for dele af organisationen tale om
transitionsforandring.
1.4. Afgrænsning
Afhandlingen er afgrænset til kun at undersøge problemfeltet i forhold til én
organisation, nemlig Hjemmeværnet. Yderligere er undersøgelsesfeltet afgrænset til
gennemførelse af empiri-indsamling ved enkelte Hærhjemmeværnsdistrikter. Denne
yderligere afgrænsning udspringer af den tidsmæssige ramme, som denne
undersøgelse er underlagt. Det er netop i Hærhjemmeværnsdistrikterne, de fleste
11
frivillige udfører deres tjeneste, og det er således her, forandringernes konsekvenser
forventes at ville slå kraftigst igennem.
Selvom rekruttering af frivillige ofte er en af de største udfordringer, ved frivillige
organisationer, vil denne afhandling ikke beskæftige sig med denne del, men
udelukkende fokusere på de frivillige, der allerede er medlemmer af den frivillige
organisation.
I forhold til ledelse af de frivillige er der afgrænset, således at der udelukkende
fokuseres på de laveste faste ledere og de øverste frivillige ledere. Der findes
befalingsmænd og andre frivillige ledere i Hjemmeværnet, som også leder
forandringer på de lavere niveauer, men denne afhandling fokuserer på de ovenfor
nævnte faste ledere og de øverste frivillige ledere, da det er ved dem, der er en
forventning om at hovedparten af ansvaret for forandringer vil ligge.
Der fokuseres primært på transitionsforandringer, som beskrevet i afsnit 1.3, hvorfor
dette ligeledes afgrænser afhandlingen.
Denne afhandling er ikke et kulturstudie, hvor vi direkte analyserer kulturen og
dennes indflydelse, på hvad der motiverer de frivillige, samt hvorledes
organisationen kan håndtere kulturforandringer, men vi tager udgangspunkt i,
hvorledes det enkelte menneske oplever verden. Dette område gennemgås
yderligere i kapitel 3.
12
1.5. Opgavens opbygning og læsevejledning
Nedenstående, figur 1, præsenterer afhandlingens opbygning, herunder overordnet
indhold i hvert enkelt afsnit, samt hvor vores arbejdsspørgsmål vil blive behandlet.
Figur 1, Afhandlingens opbygning (egen produktion).
13
Kapitel 2 Hjemmeværnet og casen
Dette kapitel beskriver kort Hjemmeværnet, samt den specifikke case som vi tager
afsæt i, når der indhentes empiri i forhold til problemformuleringen, mens yderligere
detaljer omkring Hjemmeværnet forefindes i bilag 4. Dette bilag er udarbejdet, med
henblik på at sætte læseren ind i den organisation som vores forskningen
gennemføres i, såfremt læseren ikke besidder grundlæggende viden om
Hjemmeværnet.
Hjemmeværnet har nogle særegne kendetegn i forhold til andre frivillige
organisationer. Udover at det er en frivillig organisation, som er på finansloven, så
kendetegner det også Hjemmeværnet, at det er en hybrid organisation med både
fastansatte og frivillige. Hjemmeværnet har ydermere mandat fra staten til udøvelse
af magt på dennes vegne og en del af Hjemmeværnets frivillige personel har således
fået udleveret våben til udøvelse af denne magt. Disse forhold har jf.
Hjemmeværnsloven (Forsvarsministeriet, 2007) også stillet nogle politiske krav til de
frivillige, herunder blandt andet krav til uddannelse, administrative krav til
våbenhåndtering, og til at den frivillige skal deltage i minimum 24 timers frivilligt
arbejde pr. år. De områder af Hjemmeværnet som er fundet nødvendige, i forhold til
analysen, at beskrive for læseren i detaljen, er indarbejdet i analysekapitlet hvor det
er relevant.
2.1. Fakta om de frivillige i Hjemmeværnet
Hjemmeværnets frivillige er primært at finde i Hjemmeværnets underafdelinger (se
bilag 4 for organisationsdiagram). Personel på højere niveauer i Hjemmeværnet er
primært fastansatte personel. Ledelse af de frivillige er organiseret således, at hver
underafdeling ledes af en frivillig, som ofte er en kaptajn, og som også selv er frivillig.
Den frivillige leders chef er distriktschef med rang af oberstløjtnant og fastansat i
Hjemmeværnet. Distriktschefen er således den første fastansatte chef, i forhold til
den frivillige.
Cirka 15 procent af de frivillige i Hjemmeværnet er kvinder. I 2017 tegnede 1005 nye
medlemmer kontrakt med Hjemmeværnet, heraf havde knap 20 procent en
baggrund fra det øvrige Forsvar, mens resten ingen militær baggrund havde inden
starten i Hjemmeværnet. Hjemmeværnets frivillige havde i 2017 i alt leveret 2,4
14
millioner timer frivilligt arbejde, som deltagelse i uddannelser, øvelser og
indsættelser (Hjemmeværnskommandoen, 2018).
Hjemmeværnet har et Landsråd, som er Hjemmeværnsledelsens vejledende frivillige
organ. I dette mødefora orienterer Hjemmeværnsledelsen og valgte repræsentanter
for de frivillige hinanden om forhold, der har strategisk betydning for Hjemmeværnets
virksomhed.
De frivillige opdeles overordnede i to grupper:
Frivillig i den aktive struktur.
Frivillige i den aktive struktur skal forrette mindst 24 timers tjeneste om året på
aktiviteter, der er relateret til den enkeltes funktion. Hvis den frivillige har våben
udleveret, skal han/hun tillige gennemføre vedligeholdende våben- og
skydeuddannelse, samt årligt bestå en kontrolprøve. De funktionsrelaterede
aktiviteter og evt. skydeuddannelse bliver registreret i den enkeltes
uddannelseshistorik, således at Hjemmeværnet kontrollerer dette centralt. Den
aktive struktur består af frivillige i operative enheder med tillagt grad fra menige til
kaptajn. Hjemmeværnet havde ultimo 2018 14.639 medlemmer i den aktive styrke
(Hjemmeværnskommandoen, 2018).
Frivillig i reservestrukturen.
Frivillige der ikke opfylder kravet om mindst 24 timers funktionsrelateret tjeneste om
året, overføres til reservestrukturen som menige. Frivillige i Hjemmeværnets reserve
skal have gennemført den lovpligtige uddannelse. Reservestrukturen er organiseret
som en personalepulje uden føringsstruktur. Hvis frivillige i reservestrukturen
indsættes, sker det i rammen af den aktive struktur. Hjemmeværnet havde ultimo
2017 i alt 29.926 medlemmer i reservestrukturen (Hjemmeværnskommandoen,
2018).
2.2. Casen, udviklingen af Hjemmeværnets underafdelinger
Masterafhandlingen tager udgangspunkt i nedenstående case. Det der kendetegner
casen, er at Hjemmeværnskommandoen (øverste ledelse af Hjemmeværnet) ved
hvilke mål der skal opfyldes, men at der ikke endnu er truffet beslutning om,
hvorledes man vil nå frem til disse mål. Denne afhandling vil kunne bidrage til og
understøtte denne proces indenfor forandringsledelse i forhold til de frivillige.
15
2.2.1. Baggrund
Hjemmeværnskommandoen har i den seneste tid konstateret en nedadgående
tendens, i forhold til antallet af medlemmer i den aktive struktur. Den nedadgående
tendens betyder, at underafdelingerne i Hjemmeværnet på nuværende tidspunkt er
af varierende størrelse og samtidig med mange forskellige organisatoriske elementer
i de enkelte underafdelinger.
Udover at Hjemmeværnet forventeligt fortsat skal løse hovedparten af de nuværende
opgaver, har Hjemmeværnet i Forsvarsforlig 2018-2023 fået en række nye opgaver, i
relation til Host Nation Support (værtsnationsstøtte når udenlandske militære
enheder kommer til Danmark), etablering af Totalforsvarsstyrken samt bevogtning og
overvågning af civil kritisk infrastruktur (dette gennemgås ikke yderligere). Tilgangen
af nye opgaver forventes derfor at give et yderligere træk på Hjemmeværnets
kapaciteter og kompetencer, samtidig med at det forventeligt vil stille endnu større
krav til underafdelingernes uddannelsesniveau og beredskab.
For at vende udviklingen og skabe balance mellem personel og Hjemmeværnets
fremtidige opgaveportefølje, har Hjemmeværnskommandoen i september 2018 taget
initiativ til at igangsætte arbejdet, vedrørende udvikling af Hjemmeværnets
underafdelinger.
Hjemmeværnskommandoen fremhæver, at der som en del af arbejdet vil være fokus
på at få styrket den positive ånd på tværs af Hjemmeværnet. Den positive ånd og
den enkeltes motivation er afgørende, for at Hjemmeværnet kan løfte de fremtidige
opgaver (Hjemmeværnskommandoens styringsdokument, 2018).
2.2.2. Formål
Formålet med igangsætning af arbejdet, vedrørende udvikling af underafdelinger i
Hjemmeværnet, at skabe balance mellem udviklingen i antallet af medlemmer i den
aktive struktur og de fremtidige opgaver, herunder at tilsikre et relevant og
balanceret Hjemmeværn i flere niveauer, som har det nødvendige
uddannelsesniveau, materiel og personel. Endeligt skal den positive ånd styrkes,
med henblik på at sikre et motiveret og engageret personel på tværs af
Hjemmeværnet (Hjemmeværnskommandoens styringsdokument, 2018).
Hjemmeværnet vil udarbejde en konkret plan for implementering og ved behov en
plan for trinvis overgang. Implementeringsplanen skal danne grundlag for den
16
efterfølgende implementering. Hjemmeværnet skriver, at der herudover skal
behandles nedenstående områder i dette arbejdet:
Erfaringer fra tidligere processer og produkter.
Et Hjemmeværn i flere niveauer.
Generelt større robuste underafdelinger og en større grad af ensartethed i
organiseringen af de enkelte underafdelingstyper.
Tilpasning til fremtidige opgaver (typer og antal).
Robust og balanceret struktur med henblik på at sikre grundlag for gode og
relevante uddannelsesaktiviteter og indsættelser.
Fremadrettede underafdelinger kan materielunderstøttes.
Uddannelsesniveau og personel med de rette kompetencer.
Det nødvendige personel kan rekrutteres og fastholdes på baggrund af
situationsdannende vilkår i Hjemmeværnet og samfundet.
Den administrative byrde i underafdelingerne.
Fokus på mere attraktive betingelser for fører og bedre aktiviteter.
Tiltag der kan sikre personellets motivation og gejst samt styrke en fremadrettet
positiv ånd i Hjemmeværnet.
Det fremgår ydermere af Hjemmeværnskommandoens styringsdokument (2018), at
udviklingen af Hjemmeværnets underafdelinger er en længerevarende proces.
Derfor skal der udarbejdes en plan for møder og aktiviteter, som forud for den
endelige implementeringsplan kan understøtte arbejdet, og sideløbende igangsætte
en positiv udvikling i antallet af medlemmer i den aktive struktur samt styrke den
positive ånd. Endeligt beskriver Hjemmeværnskommandoen, at der som bilag til
implementeringsplanen skal udarbejdes en kommunikationsplan.
Parallelt med udviklingen af Hjemmeværnets underafdelinger er der nedsat en
række andre arbejdsgrupper i forbindelse med Hjemmeværnets implementering af
Forsvarsforlig 2018-2023, hvor der er en række afhængigheder til.
For at sikre en løbende koordination på tværs af Hjemmeværnets forligsarbejde
2018-2023, og arbejdet vedrørende udvikling af Hjemmeværnets underafdelinger,
forankres arbejdet som en del af arbejdsgruppe Hjemmeværnets opstillingsgrundlag
(Hjemmeværnskommandoens styringsdokument, 2018).
17
Implementeringsplan for udvikling af Hjemmeværnets underafdelinger skal være
færdig inden 1. januar 2021. Implementeringsplanen vil danne grundlag for den
efterfølgende implementering frem mod forventeligt 2025. Det er altså en langsigtet
plan for gennemførelse af forandringer som der sigtes på. Mål, milepæle og ansvaret
for de enkelte delleverancer frem mod 1. januar 2021 fremgår af projektplan for
udvikling af Hjemmeværnets underafdelinger (bilag 5). Hjemmeværnet beskriver at
de enkelte mål og milepæle vil blive justeret, hvis den forventede fremdrift i de
enkelte delprodukter ikke kan fastholdes.
Disse forandringer vil kræve at Hjemmeværnet vil skulle tilpasse sig, forventelig
både struktur og opgaverne som de frivillige skal løse. Det er denne kommende
forandring som casen tager udgangspunkt i for derved at bidrage til at besvare
masterens problemformulering.
18
Kapitel 3 Litteraturstudie og teori
I dette kapitel undersøger vi, hvad der findes af viden indenfor de for
problemformuleringen relevante emner, og de teorier vi har brugt til at analysere den
samlede empiri med. Kapitlet er inddelt i to afsnit: afsnit 3.1. analyse af den samlede
litteratur samt afsnit 3.2. gennemgang af teorier og vores vej til de valgte teorier, som
beskriver hvad de enkelte valgte teorier bidrager med til besvarelse af
problemformuleringen.
3.1. Analysen af den samlede litteratur
I dette afsnit udforskes den valgte litteratur og der gennemgås hvorledes den
bidrager til besvarelsen af vores problemformulering og arbejdsspørgsmål, herunder
hvad litteraturen anbefaler i forhold til hvorledes forandringer kan håndteres i frivillige
organisationer. Den udvalgte litteratur og hvorledes den er blevet udvalgt
gennemgås i kapitlet 4.
For bedre at forstå konteksten omkring forandring i denne type organisation vil
afsnittet først præsentere hvad litteraturen siger om:
Hvorfor er der behov for forandringer?
Hvordan bliver forandring normalt implementeret?
Hvad motiverer de frivillige?
Derefter bliver der præsenteret hvad litteraturen anbefaler i forhold til implementering
af forandring i frivillige organisationer.
Hvorfor er der behov for forandringer.
Litteraturen antyder at teknologien og ændringer i omverden er store kilder til
usikkerhed for organisationer. Som resultat deraf må organisationerne forandres for
at opnå økonomiske eller kapacitetskrav, hvis de skal overleve (Hafsi, Taïeb;
Howard, Thomas, 2005), (Monroe & Pagliari, 2004), (Oppenheimer, Melanie;
Warburton, Jeni; Carey, Janene, 2015), (Parsons, E. & Broadbridge, A., 2004).
Nogle af ændringerne i omverden kan f.eks. være ændringer i lovgivningsmæssige
rammer, strammere finansieringsrestriktioner eller konkurrence (Oppenheimer, et al.
2015), (Parsons et al., 2004). For nogle typer organisationer er afhængigheden af
19
omverden uundgåelig og umulig at reducere uden betydelige konsekvenser. For
organisationer af denne type er overlevelse i et sådant miljø er en konstant
udfordring. Dette er tilfældet med frivillige og non-profitorganisationer (Hafsi et al.,
2005). Afhængighed af omverden behøver ikke at være en forbandelse.
Nonprofitorganisationer kan også tage forandring som en stimulering til adaptere sig
til omverden og have forandringer som en permanent proces. Organisationen kan
vælge at tage kampen op og påvirke omverdenen, og forsøge at øge sin legitimitet
og støtte blandt de vigtigste aktører, de er afhængige af og afbalancere omverdens
indflydelse i organisationen (Hafsi et al., 2005).
På trods af faldende finansiering er efterspørgslen efter sociale ydelser dramatisk
stigende. For at kunne præstere flere tjenester med færre ressourcer, er non-profit
organisationer blevet nødsaget til at forandre sig for at levere tjenester mere
effektivt. Så forandring er en nøgle til overlevelse (Beekman, Steiner, & Wasserman,
2012).
Hvordan bliver forandring normalt implementerede.
Normalt er få nøglemedlemmer ansvarlige for implementeringen af mindre
forandringer, mens bestyrelsen spiller en nøglerolle i vedtagelsen af omfattende
forandringer, der medfører nye produkter eller tjenester og derved omorganisering
og processer, som så kan påvirke de frivillige (Beekman et al., 2012).
I nonprofitorganisationer er interessenterne typisk donorerne, frivillige, partnere,
konkurrerende eller regulerende organisationer, lederne, bestyrelsen og selvfølgelig
dem der modtager ydelserne. Hver gruppe kan have sin egen dagsorden og idé om
hvad målet for organisationen kan være. Gruppernes ideer og initiativer går ofte
imod hinanden, og hvis lederne i organisationen ikke er opmærksom på det, kan det
føre dem til konfrontation på en meget kaotisk måde (Hafsi et al., 2005). De eksterne
interessenter, især de frivillige, som organisationen er dybt afhængige af, kan
grundlæggende ændre magtforholdet i organisationen. Den afhængighed af
medlemmernes villighed til at samarbejde, kan betyde at organisationen er i en
ekstrem sårbar situation, og den skal håndteres af ledelse med yderste omhu (Hafsi
et al., 2005).
Lederne vil ofte selv stå for den strategiske planlægning og introducere nye
processer, omorganiseringer, og definere organisationens opgave. For det meste for
20
at opnå en højere grad af effektivitet og produktivitet eller reducere omkostningerne.
Det sker ofte uden ledernes opmærksomhed på organisationens identitet og dens
indflydelse på de frivilliges moral. Derudover, bliver de frivillige ofte lukket ude af
beslutningsprocessen og deres akkumulerede viden går tabt (Parsons et al., 2004),
(Oppenheimer et al. 2015).
Traditioner hos de frivillige kan betyde konflikt med ledernes ønske om effektivitet og
det skaber usikkerhed. Dette er med til at trække frivillige og ledere i forskellige
retninger (Oppenheimer et al., 2015). Så medmindre lederne kan dele viden og
motivere andre organisatoriske medlemmer til at engagere sig, vil
forandringsinitiativer sandsynligvis ikke lykkes (Beekman et al., 2012).
Forskelligheden mellem ledelsen og de frivillige kan skyldes ledelsen har en anden
baggrund; På grund af presset for at opnå maksimale ydelse sker det oftere og
oftere at bestyrelse og lederne i nogle nonprofitorganisationer er “professionals”, og
kommer fra den kommercielle sektor. Disse medarbejdere bliver betalt for deres
arbejde og har tit en helt anden kultur. Dette i sig selv har en stor betydning for
hvordan nonprofitorganisationer udfører deres arbejde. Mange af disse
professionelle ledere har en tendens til at bruge de samme praksis, som de gjorde i
den kommercielle sektor, hvor alle medarbejder er økonomisk kompenseret og
motiveret. Disse leder vil ofte bruge denne one-size-fits-all tilgang til at lede
forandring også i nonprofitorganisationer, og forandringerne vil derfor ofte mislykkes i
de frivillige organisationer (Parsons et al., 2004), (Oppenheimer et al., 2015), (Reed
& Higgins, 2018).
Et andet aspekt af forandringsledelse, som generelt bliver fejlhåndteret, er
implementeringen af forandringer baseret på en “whole-of-organisation" tilgang.
Organisationer vokser sig mere og mere komplekse. Eksempelvis kan geografisk
spredte afdelinger have forskellige kulturer og reagere forskelligt på forandring, men
strategien for implementering af forandring vil ofte ikke blive tilpasset lokale forhold. I
nogle tilfælde er dele af organisationen ikke åben for nye ideer og tilpasser sig ikke
den nye praksis, men fortsætter med sine traditionelle driftsmåder (Parsons et al.,
2004).
21
Litteraturen antyder også at de professionelle ledere i nonprofitorganisationer ikke
kan styre forandringsprocessen godt nok, og kæmper med de frivilliges reaktioner
(Oppenheimer et al.,2015). Netop manglende evner fra organisationens side til at
identificere og opfylde de frivilliges behov og ønsker, er årsagen til nedgangen i
antallet af frivillige. Frivillige arbejdere er en “vedvarende energikilde”; mængden og
den fortsatte tilstrømning kan dog påvirkes positivt eller negativt af menneskelig
indgriben. Desværre, ignorerer mange organisationer dette og bruger deres frivillige
rutinemæssigt, og opfatter dem ikke som en værdifuld ressource (Kummerfeldt,
2011).
Det mest udfordrende faktum for disse non-profitorganisationer er, at de har en
aldrende frivillig base og en manglende evne til at tiltrække nye frivillige. Stigende
krav til de udførte roller kan påvirke rekruttering af nye frivillige. Samtidig ser det ud
som lederne aktivt skubber ældre frivillige væk. At organisationens fremtid er
afhængig af voksende antal frivillige kan i sig selv være problematisk, og det kan
være, at frivillige ikke er den bedste løsning til organisationen (Parsons et al., 2004).
Hvad motiverer de frivillige.
At fastholde frivilliges engagement er en af de største udfordringer i
nonprofitorganisationer (Hafsi et al., 2005). Derfor er det af største betydning, at
lederne i denne type organisation har kendskab til, hvad der motiverer den
frivillige for deltagelse i frivilligt arbejde?
De faktorer som motiverer de frivillige og påvirker deres tilfredsstillelse og
engagement kan være både individuelle og organisatoriske (Nencini, Alessio;
Romaioli, Diego; Meneghini, Anna Maria, 2016). Disse kan også være med til at
bestemme om de frivillige bliver i eller forlader organisationen (Nencini et al., 2016),
(Kummerfeldt, 2011). Disse faktorer kan omfatte deres egen præstation,
anerkendelse, opgaver, ansvar og selvudvikling. Udover motivationsfaktorer er der
også hygiejnefaktorer som omfatter arbejdsvilkår, ledelse, belønning, status,
sikkerhed, politiker og interpersonelle relationer. Hygiejnefaktorer kan ikke øge de
frivilliges tilfredsstillelse, men det kan minimere deres utilfredshed. Hygiejnefaktorer
kan give de frivillige en fornemmelse af personlig vækst, velvære, følelsesmæssige
belønning og ønske om at hjælpe og vinde ved at give. Dette kan påvirke deres
motivation positivt (Kummerfeldt, 2011).
22
Personlige faktorer.
For mange individer er beslutningen om at forpligte sig til frivilligt arbejde og til en
nonprofitorganisation et resultat af en kombination af tidligere erfaringer, interesser,
sociale relationer og indsamlet viden (Nencini, et al., 2016), (Kummerfeldt, 2011). I
følge undersøgelsen, Frivillige i Hjemmeværnet (2007), så har 37,4 % af de frivillige i
Hjemmeværnet meldt sig på grund af personlige årsager, som deltagelse i forsvaret
af landet, at man vil gøre en forskel, og at man har en general interesse for
Hjemmeværnet. Det samme tal er i 2016 steget til 44,3 % (Fridberg & Meier Jæger,
2007). Derfor, når et individ tager en beslutning om at tilknytte sig til en specifik
organisation, skal disse grunde eller forventninger opfyldes ellers er forpligtelsen
uden betydning og tilknytningen til organisationen er svag (Nencini et al., 2016). Når
de frivillige er tilknyttede til organisationen er det organisationens værdier,
overbevisninger og antagelser, der kan påvirke den frivilliges holdninger,
performance, motivation, moral og tilfredshed (Reed & Higgins, 2018). I følge
undersøgelsen Frivillige i Hjemmeværnet (Fridberg et al., 2007), er over 60 % af de
frivillige medlemmer i Hjemmeværnet fordi de mener at organisationen løser vigtige
opgaver for samfundet, og for at være med til at forsvare Danmark. Tallet i
efterfølgende undersøgelser er stor set uændret (Fridberg & Damgaard, 2011),
(Fridberg & Larsen, 2016).
De frivillige, som falder ud inden det første år, ser ud til at være primært optaget af at
opbygge deres egen viden og færdigheder. Når disse behov er opfyldte, kan disse
type frivillige forlade organisationen. Disse type frivillige er også mindre motiverede
af de opgaver de udfører og er mindre tilfredse med organisations ledelse.
Ligeledes, når aktiviteterne ikke er interessante for dem, vil disse kun blive udført
ved eksternt pres eller ved individets egen motivation, ofte med basis i opfattelsen af
positive forventede konsekvenser, f.eks. håndgribelige belønninger eller
anerkendelse fra andre (Nencini et al., 2016). I Hjemmeværnet er 38,4 % af de
frivillige optaget af opbyggelse af deres viden og færdigheder og 43,7 % er
interesseret i selve aktiviteten (Fridberg et al., 2007). Tallet for interessen om
opbyggelse af deres viden og færdigheder i efterfølgende undersøgelser er 39 % i
2011 og 30 % i 2016. De frivilliges interesse for aktiviteterne er faldt til 38,7 % i 2011
og 34,3 % i 2016 (Fridberg et al.,2011), (Fridberg et al.,2016).
23
De frivillige som forbliver i nonprofitorganisationer i 8 eller flere år, er normalt meget
tilfredse med de opgaver de udfører, og derfor føler sig mere engageret i
organisationen. De har det godt med dem selv, da de udfører aktiviteter, der er
synkroniserede med deres personlige mål og værdier (Nencini et al., 2016). Når de
frivillige er meget motiverede, er de ofte mindre påvirkede af negativ indflydelse fra
omverden, f.eks. uønskede opgaver eller processer, de har mindre opfattelse af
dårlig ledelse osv. (Nencini et al., 2016). Til gengæld, når de frivillige ikke er
motiveret, opleves dette, som negative erfaringer og kan i høj grad påvirke deres
engagement til organisationen (Kummerfeldt, 2011).
Organisatoriske faktorer.
Individets egne grunde til at arbejde frivilligt for en nonprofitorganisation er også
stærkt påvirket af selve organisationen. I modsætning til de professionelle
medarbejdere, som er økonomisk motiverede, kan de frivillige motiveres af andre
faktorer, som kan styres af lederne i organisationen (Kummerfeldt, 2011). Nogle af
disse faktorer kan være de roller eller relationer de frivillige har inden for
organisationen, støtte, tilbagemelding, anerkendelse og belønninger for det stykke
arbejde de leverer og følelsen af, at deres bidrag er væsentlige for at organisationen
når sit mål (Kummerfeldt, 2011). Relationer kan vise sig ekstreme vigtige. Der er,
ifølge undersøgelsen Frivillige i Hjemmeværnet (2007), 49,6 % af de frivillige i
Hjemmeværnet der har meldt sig til organisationen, fordi de blev opfordret af andre,
og 46,9 % af dem forbliver i organisationen på grund af det sociale samvær. Disse
tal er faldet nogle få procenter, men er stor set uændret i sammenligning med
Frivillige i Hjemmeværnet (2011) og Frivillige i Hjemmeværnet (2016).
Litteraturen antyder at når organisationen støtter de frivillige, er der markant fald i de
frivilliges intentioner om at forlade organisationen, og at de frivilliges relationer med
andre frivillige, med de professionelle medarbejdere eller ledelse inden for
organisationen, kraftigt påvirker deres engagement. Udover engagement kan et
positivt forhold til organisationen give dem en “sense of belonging”, og de vil passe
bedre på organisationen (Nencini et al., 2016). I Hjemmeværnet vil 53,3 % af dem
som overvejer at forlade organisationen gøre det fordi de ikke har eller hellere vil
bruge tid på noget andet. 21,4 % har ikke længere interesse, og ca. 12 % har haft
dårlige oplevelser eller savner anerkendelse (Fridberg et al., 2007). Samme
undersøgelse i 2016 viser at de 40,4 % som overvejer at forlade organisationen vil
24
gøre det fordi, de ikke har eller vil hellere bruge tid på noget andet. 19,4 % har ikke
længere interesse, ca. 7 % har haft dårlige oplevelser og 12 % savner anerkendelse.
Til gengæld er tallet af frivillige som overvejer at forlade organisationen på grund af
helbredsmæssige problemer steget fra 12.3 % i 2007 til 28,5 % i 2016 (Fridberg et
al., 2016).
De frivilliges fælles opfattelse af organisationens mission og vision, deres procedurer
er også vigtige faktorer, og organisationens evne som en helhed til at opnå dens mål
er afgørende for de frivilliges tilfredsstillelse, performance, og hvor længe de frivillige
vil forblive i organisationen (Nencini et al., 2016), (Kummerfeldt, 2011). Selve
opfattelsen af organisationen og forandringer sker ofte ved top-down kommunikation,
og den måde hvor på de frivillige opfatter kommunikation er forbundet med deres
parathed til at tage imod forandring. Ved en positiv opfattelse kan deres intentioner
om at reagere negativt minimeres. På den anden side, hvis kommunikationen ikke
formår at formidle målene og de forventede resultater for forandringen rettidigt, kan
der opstå modstand (McKay, Kuntz, & Näswall, 2013).
3.1.1. Litteraturens anbefalinger til forandringer i frivillige organisationer
I dette afsnit samler vi anbefalingerne fra litteraturen til implementering af
forandringer i frivillige organisationer. Undersøgelserne; Frivillige i Hjemmeværnet
(Fridberg, et al., 2007, 2011, 2016) samler data fra nuværende medlemmer, men
præsenterer ingen plan for at håndtere de frivilliges behov. Derfor ligger fokus for
dette afsnit på anbefalingerne fra de valgte videnskabelige artikler.
Organisationen skal løbende identificere både de interne og eksterne interessenter,
som kan påvirke den og have dybt kendskab til deres behov (Hafsi et al., 2005)
(Parsons et al., 2004). En måde at fremskaffe disse oplysninger på er at gennemføre
exitinterviews med de frivillige der forlader organisationen, samt at bruge
spørgeskema over for de vedholdende frivillige, for at undersøge hvad deres
motivation er. Når de motiverende faktorer er blevet identificeret, kan organisationen
udvikle en plan for at holde eller forbedre de frivilliges tilfredsstillelse med
organisationen (Kummerfeldt, 2011).
25
Lederne bør have en proaktiv tilgang til forandring, og udvikle dybere forståelser hos
de frivillige af hvor og hvorfor en forandring er nødvendig (Oppenheimer et al.,
2015). Lederne bør også tage de frivilliges behov, tilfredsstillelse og ønsker med i
overvejelserne, og involvere de frivillige i processen ved enhver mulig lejlighed, da
dette vil bidrage til at fjerne misforståelser forbundet med forandringerne, samt
minimere forandringens kaotiske karakteristika. Det kan bidrage til at skabe en
positiv opfattelse af forandringen, og få de frivillige til at støtte den (Hafsi et al.,
2005). Det er vigtigt at ledelsen opbygger relationer mellem organisationen og alle
de vigtige interessenter, både interne og eksterne, og arbejder for at overbevise dem
om organisationens vision. Selve overtalelsen kan være en vigtig mekanisme til at
opnå en succesrig forandring, og henvisninger til de sociale normer og værdier kan
minimere eventuel modstand. Når de frivillige ser på forandringen som positiv for
samfundet eller modtagerne af ydelserne, vil de engagere sig i den og støtte den. Så
mange interessenter som muligt bør deltage direkte i beslutningstagningsprocessen
for forandring og være repræsenteret i alle styringsmekanismer i organisationen.
Deres støtte er vital for at forandringen kan lykkes (Hafsi et al., 2005), (Reed et al.,
2018), (Beekman et al., 2012).
For nogle frivillige er behovet for at identificere sig med et forandringsinitiativ ikke
nødvendigt for at de støtte den. Hvis de er åbne for forandring og kan se værdien i
forandringens resultat, vil de engagere sig i at forandringens resultater opnås (Reed
et al., 2018). Litteraturen antyder også at der er andre mekanismer til at holde de
frivillige motiverede. Kummerfelt (2011) forslår at organisationen skal have en fast
procedurer for at give de frivillige tilbagemelding på deres bidrag, og hvordan disse
bidrag referer til overordnede organisationsmål. Organisationerne skal have
specifikke beskrivelser af de frivilliges roller og opgaver, så de frivillige kan vælge de
stillinger i organisationen som bedst udfylder deres ønsker.
Beekman et al., (2012) forslår også, at når de frivillige kan være med til at bestemme
de roller de påtager sig, kan det lede til den bedste udnyttelse af de frivilliges
færdigheder og potentiale. Lederne bør så bruge disse færdigheder samt viden og
kombinere dem på tværs af fagligheder og organisatoriske grænser. Derved skabes
et miljø, der fremmer og opmuntrer til eksperimentering og innovation. På den måde
gøres organisationen mere modtagelig for forandringer.
26
Nogle nøglemedlemmer i organisationer med høj social kapital, domæneviden og
personlighed kan hjælpe med at skabe de frivilliges opfattelse af organisationen og
forandringer, og påvirke dens succes ved at sprede og fremme engagement til nye
ideer og praksis. Lederne bør derfor identificere disse nøglemedlemmer og fremme
deres relationer med resten af organisationen (Monroe & Pagliari, 2004), (Beekman
et al.,2012). Ledelsen er ansvarlig for at motivere og påvirke de frivillige for at opnå
de fælles mål, og bør forsøge at udvikle en plan med fokus på hurtige ændringer,
samt opfattelsen af disse ændringer og organisationens fremtid (Reed et al., 2018).
Lederne kan bruge disse nøglemedlemmer som kommunikationskanal for
forandring, og udsprede planen, da den normale top-down-kommunikation ikke give
mulighed for deltagelse på tværs af alle organisatoriske niveauer. Top-Down-
kommunikation kan have en negativ indvirkning på de frivilliges opfattelse af
forandringen, da de kan blive mindet om deres udelukkelse fra planlægningen og
implementeringsprocessen for forandringen (McKay et al.,2013). Nøglemedlemmer
kan stadig påvirke de frivilliges opfattelse af kommunikationen, og når dette sker,
kan det have en positiv indvirkning på de frivilliges parathed for modtagelse af nye
ideer. Det kan også potentielt mindske modstand (Monroe et al., 2004), (Beekman et
al., 2012). Dette kan tyde på, at rettidig og omfattende kommunikation om
forandringsprocessen, i bestemte situationer kan erstatte deltagelse i
beslutningsprocessen for forandring og minimere modstandsadfærd (McKay et al.,
2013). Vellykkede nonprofitorganisationer er således de organisationer, der er
missions-drevne, kender og værdsætter deres medlemmer, opbygger langsigtede
relationer, forbliver kundefokuserede, har en effektiv produktudvikling, og hvor deres
medlemmer gør de rigtige ting rigtigt (Kummerfeldt, 2011).
I analyseafsnittet bliver den samlede viden om de forskellige motivationsfaktorer og
forandringsledelse fra litteraturen, brugt til at bearbejde den samlede empiri for at
opnå en forståelse for hvordan Hjemmeværnet bedst kan inkludere de frivilliges
motivation i forandringsplanen.
3.2. Teori
Teoriafsnittet klarlægger for læseren, hvilke teoretikere vi har anvendt og til hvilket
formål. Afsnittet er bygget op som en gennemgang af vores valgte tre teoretikere,
afsluttende med en opsamling og anskueliggørelse af deres indbyrdes
27
sammenhæng. Til bearbejdning af vores problemformulering og arbejdsspørgsmål er
der overordnede to begreber, som vi har søgt teoretiker indenfor. Disse begreber er
motivation og forandringsledelse. For at kunne analysere hvad der motiverer
frivillige, i udøvelse af det frivillige arbejde, har vi udvalgt to motivationsteoretikere,
Jan Tønnesvang og Axel Honneth.
Jan Tønnesvangs “Vitaliseringsmodel” (2002) anvender vi til at forklare, hvordan
man ved at inddrage den enkelte frivillige, kan skabe accept af de nye opgaver og
læringssituationer, ved hjælp af en bevidsthed, om hvad der skaber motivation for
individet. Tønnesvang supplerer vi med Axel Honneths anerkendelsesteori (Willig,
2003), for at kunne sætte den frivilliges motivation ind i en organisatorisk og
samfundsmæssig kontekst. Til at skabe en ramme for at kunne svare på
problemformuleringen, “Hvordan kan ledelsen inddrage de frivilliges motivation, så
forandringer understøttes?” anvendes Kotters (2014) otte acceleratorer til at
analysere og komme med anbefalinger til, hvordan ledelsen bør inddrage de
frivilliges motivation under større forandringer, som den i casen beskrevne
forandring.
Jan Tønnesvangs vitaliseringsmodel.
Jan Tønnesvang er institutleder og professor på psykologisk institut, Aarhus
universitet. Tønnesvangs arbejde tager udgangspunkt i den integrative psykologi,
hvor der arbejdes ud fra at skabe helhed i forståelsen af mennesket som et
psykologisk, biologisk, kulturelt og samfundsmæssigt væsen.
Vi vil i denne masterafhandling specifikt tage udgangspunkt i Tønnesvangs selv-
selvobjekt teori, den såkaldte vitaliseringsmodel, der er en af grundmodellerne i den
integrative vitaliseringspsykologi (Tønnesvang, 2002) (Tønnesvang, J. & Hedegaard,
N. B, 2015).
Vi har haft opmærksomhed på de menneskelige grundbehov, herunder behovet for
autonomi, relaterethed, mestring og mening, og anvendt dette til at skabe perspektiv
på, hvordan relationer og miljøer kan give “psykologisk ilt”, i Hjemmeværnet.
“Psykologisk ilt” anvendes indenfor vitaliseringspsykologi, som en kernemetafor, idet
den henviser til de vitaliserende dimensioner, som det enkelte menneske oplever i
forholdet til andet og andre, som er livsunderstøttende/livsopløftende eller på anden
vis livsvitaliserende. Den “psykologiske ilt” er et livslangt behov, men måden det
enkelte menneske søger den på, kan være forskelligt fra person til person, og den
28
kan også variere for det enkelte menneske livet igennem. Den “psykologiske ilt” er
ikke noget, som det enkelte menneske tænker særligt over eller giver sin
opmærksomhed til, så længe at den er til stede i passende mængde. Det er først,
når det enkelte menneske står i en presset situation, at betydningen af mangel på
den “psykologiske ilt” opleves. Dette kan eksempelvis komme til udtryk, når man
mister følelsen af sammenhæng og mening, eller man oplever ikke at kunne det,
som man plejer at kunne.
I vitaliseringspsykologien beskrives, at psykologiske behov har rettethedens form,
hvilket betyder, at de kommer til udtryk som motivationelle rettetheder. Gennem hele
livet er mennesket orienteret mod andre mennesker, mod begivenheder og
fænomener i vores omgivelser, for at blive vitaliseret, og også for at kunne være med
til at vitalisere andre. Vitaliseringsrelationer bidrager til at skabe og opretholde et
sammenhængende selv og er med til at understøtte, at det enkelte menneske
udvikler sig som en hel person.
Vitaliseringsmodellen (Tønnesvang, 2002) (Tønnesvang, J. & Hedegaard, N. B,
2015) har fokus på de psykologiske grundbehov, som udspringer af det enkelte
menneskes grundlæggende eksistensvilkår, og det er også dem der får det enkelte
menneske til at realisere sin tilværelse. Tønnesvangs vitaliseringsmodel kan derfor
fungere som en teoretisk ramme, og anvendes til at skabe et pædagogisk-
psykologisk perspektiv på motivation hos det enkelte menneske, og adressere
mulige tiltag, til at bringe motivation yderligere i spil, i en praktisk-pædagogisk
sammenhæng.
Tønnesvang opdeler disse motivationelle rettetheder i fire rettetheder.
29
Figur 2, Tønnevangs fire motivationelle rettetheder. Egen produktion efter
Tønnesvang, J. & Hedegaard, N. B, 2015.
Vi har udvalgt tre forskellige kilder, som beskriver Tønnesvangs vitaliseringsmodel,
for at opnå størst mulig forståelse for hans model. De forskellige kilder bruger
forskellige betegnelser for de fire rettetheder, til trods for at Tønnesvang selv er
forfatter på to af kilderne. Vi har, på baggrund heraf, valgt at tage udgangspunkt i
nedenstående fremstilling af vitaliseringsmodellen, og valgt den som gennemgående
i vores afhandling.
Nedenfor gennemgås Tønnesvangs “fire motivationelle rettetheder”.
Den selvhenførende rettethed –”Se mig som den, jeg er”: Det enkelte menneske
ønsker at have indflydelse og holde fast i sin egen individualitet. Dette med
udgangspunkt i behovet for at blive forstået, spejlet og anerkendt, som den man er.
At have oplevelsen af at føle sig set og forstået, giver en positiv selvfølelse og -
respekt. Anerkendende vitaliseringer frembringer “psykologisk ilt”, ved at udvise
forståelse og give eksistentiel anerkendelse til den andens autonomi, ved at følge,
forstå og acceptere denne, i forhold til hvad han/hun bringer med sig og i forhold til
de intentioner, der ligger bag hans/hendes adfærd. Herved vil det enkelte menneske
udvikle ambitioner, vitalitet og kreativitet. Ydermere, også udvikle en sund
30
selvhævdelse og positiv selvopfattelse, der danner grundlag for, at man vil noget
med sig selv, og at man i forhold til dette oplever selvværd og selvomsorg
(Tønnesvang, J. & Hedegaard, N. B, 2015).
Den fælleshenførende rettethed –”Lad mig høre til og være ligesom dig”:
Fællesskab og samhørighed motiverer det enkelte menneske, hvorfor de aktiviteter
som gør det muligt, naturligt vil have en tiltrækning. Det enkelte menneske arbejder
på at skabe bånd og tilknytning til andre mennesker. Tilhørsskabende
vitaliseringer frembringer “psykologisk ilt” ved at udspille sig i de forhold, som vi har
til andre mennesker. Her skelnes mellem intimitet, som oftest findes i de nære
relationer, hvor nærhed, varme, tillid og omsorg udveksles og oplevelsen af vi-hed,
som er velfungerende grupper, hvor der opleves ligeværd på trods af forskelligheder.
Her er oplevelsen også at høre til og have identitetsfællesskab med andre, der er
gjort af samme stof som én selv. Herved “iltes” det enkelte menneskes evne til at
relatere sig socialt og til at få forståelse for og accept af andre menneskers
forskelligheder (Tønnesvang, J. & Hedegaard, N. B, 2015).
Den mestringshenførende rettethed – ”Giv mig passende udfordringer i
forhold til det, jeg kan – og det, jeg næsten kan”: Når det enkelte menneske
oplever at kunne mestre dét man er en del af og får oplevelsen af at kunne mere,
opleves det motiverende – herved gør det enkelte menneske brug af sig selv og
egne kompetencer og bliver tilpas udfordret. Mestringsudfordrende vitaliseringer
frembringer “psykologisk ilt”, dér hvor det enkelte menneske, med sit talent og sin
kognitive stil og læringsstil, bliver mødt med optimalt tilpassede
mestringsudfordringer, således at det ikke er umuligt at løse udfordringerne, men er
frustrerende nok til, at kompetenceudviklingen føres et skridt videre. Herved vil det
enkelte menneske kunne udvikle en optimal udnyttelse af sit talent, ved overvejende
at være lære- og aktivitetsorienteret i sin tilgang, til de opgaver, der skal løses.
Selvmestring “iltes” ved, at der gives støtte til selvafgrænsning og til selvrefleksion, i
forhold til at forvalte sine talenter, sin kognitiv- og læringsstil og sine følelser.
Opgavemestring “iltes” ved, at det enkelte menneske udfordres på sine talenter og
stil i medspillende modspil (Tønnesvang, J. & Hedegaard, N. B, 2015).
31
Den andenhenførende rettethed –”Vis mig, hvem (eller hvad) jeg kan blive”:
Det enkelte menneske er helt naturligt orienteret imod at opleve værdi og mening og
er motiveret af at opleve nye perspektiver i livet. Når man har følelsen af at være en
del af noget større end sig selv, bliver man ofte inspireret af andre, betydende
personer, som er omkring én. Horisontskabende vitaliseringer frembringer
“psykologisk ilt”, ved at vise mulige livsretninger og større mening. Der skelnes ved
horisontskabende vitaliseringer mellem tilværelsesorganisering, der ved at give
struktur og meningsramme, har en organiserende værdi og tilværelsesåbning, der
ved relationer, som anskues som idealiserbare, som eksempelvis forbilleder eller en
særlig kultur, som det enkelte menneske ønsker at engagere sig i (Tønnesvang, J. &
Hedegaard, N. B, 2015).
Tønnesvang påpeger, at motivation går på tværs af ydre og indre motivation og er
konstant tilstede hos alle mennesker, dette uanset historie, nationalitet og kultur.
Derudover fokuserer Tønnesvang på betydningen af at behandle det enkelte
menneske individuelt (Tønnesvang, J. 2002).
Tønnesvang (2002), (Tønnesvang, J. & Hedegaard, N. B, 2015) fremlægger selv sin
vitaliseringsmodel som et dynamisk værktøj, og angiver ikke konkrete handlinger
eller løsninger, men fremlægger modellen som et udgangspunkt, til at kunne relatere
sig til eller forstå andre mennesker. Anvendelse af vitaliseringsmodellen kan bidrage
til at ruste nuværende og kommende frivillige forandringsledere, til at reflektere over
og forstå nogle centrale psykologiske dynamikker, hos de frivillige, som de vil møde i
deres arbejde og hvordan de selv, som det menneske de er, vil have betydning for,
om deres forandringsledelse kommer til at lykkes eller ej.
Axel Honneths anerkendelsesteori.
Axel Honneth (f.1949) er en tysk professor og socialfilosof. Honneth (Willig, 2003)
har fremlagt en antropologisk argumentation, hvor han påpeger, at individet har
svært ved at udvikle en personlig identitet, hvor individet bevidst kan komme overens
med sit eget indre, hvis ikke det får anerkendelse.
Honneths (Willig, 2003) anerkendelsesbegreb er opdelt i tre forskellige
anerkendelsessfærer, som har hver sin anerkendelsesform. Anerkendelsen indenfor
hver sfære udgør det enkelte individs trinvise udvikling. For at kunne udvikle en
personlig identitet, og blive fuldt individueret, må individet erfare alle former for
32
anerkendelse. Til hver af de tre forskellige sfærer svarer en række
krænkelsesformer, hvor oplevelsen af den manglende anerkendelse kommer til
udtryk af både fysisk, psykisk og social karakter (Willig, 2003).
Privatsfæren - sådan som vi kender det fra familie og venskab.
Anerkendelsen: Affektiv/emotionel anerkendelse, som danner grundlaget for at indgå
i et intersubjektivt forhold. Således er kærlighed forudsætningen for subjektets
fundamentale selvtillid og derudover et uomgængeligt grundlag for den autonome
deltagelse i det offentlige liv. Ifølge Honneth (Willig, 2003) udgør kærlighed og
venskab den emotionelle anerkendelse, der sætter subjektet i stand til at udtrykke
sig og agte sig selv som én, der kan deltage i tætte fællesskaber og
samfundsmæssige forhold.
Krænkelsesform: Hvis individet oplever at stå uden andres kærlighed, som følge af
andres bevidste handlinger vil dette påvirke individets selvtillid. Tortur, voldtægt,
fysisk misbrug, kan alle kan resultere i en form for manglende fysisk integritet (Willig,
2003), (Nørgaard, 2005).
Den retslige sfære - Hvor individet ses som moralsk kapable borgere med agtelse
og med rettigheder og muligheder som alle andre.
Anerkendelsen: Denne baserer sig på almengør bare interesser. Vi mødes som
moralske borgere, med agtelse og med universelle rettigheder – herunder politiske
deltagerrettigheder og sociale velfærdsrettigheder, og muligheder som alle andre.
Får vi denne form for anerkendelse, er subjektet i stand til at få selvrespekt eller
udvikle selvagtelse, som et lige medlem af samfundet. Anerkendelse i form af
rettigheder sikrer individet de grundlæggende muligheder for at realisere sin
autonomi.
Krænkelsesform: Udelukkelse fra bestemte rettigheder, hvorved man indirekte siger,
at man ikke regner med personens eller gruppens moralske troværdighed eller evne.
Mange inklusionsproblemer kan ses i lyset af denne krænkelsesform (Willig, 2003)
(Nørregaard, 2005).
Den solidariske sfære - Relationen til gruppen, fællesskabet eller samfundet,
herunder kulturelle, politiske og arbejdsmæssige fællesskaber.
33
Anerkendelsen: Denne baserer sig på social solidaritet - fælles værdier og normer
deles og danner et grundlæggende selvværd hos subjektet. Individet anerkendes for
sin særegenhed, som bidrager til samfundets reproduktion og hele og på baggrund
af særlige funktioner og kvalifikationer. Det er igennem fællesskabet, at subjektet i
samhørighed med andre, kan genkende sig selv og blive anerkendt som særegent
individ.
Krænkelsesform: Degradering af den selvvirkeliggørelse, som optimalt skulle være
fundet sted i denne sfære og deraf påvirker den sociale status, hvilket medfølger tab
af personlig selvværdsættelse og krænkelse. Historisk er denne anerkendelsesform
blevet mere og mere individualiseret (Willig, 2003), (Nørgaard, 2005).
De tre forskellige anerkendelsesformer er hermed en forudsætning for hinanden,
forstået således, at den kærlighed et barn får af sine forældre er både en
forudsætning for barnets grundlæggende sikkerhed, men også for et vellykket møde
med samfundet. De universelle rettigheder er forudsætningen for, at alle kan se sig
som ligeværdige, hvilket solidariteten også er, såfremt den bygger på en fælles
værdihorisont og er åben for forskellighed (Willig, 2003), (Nørgaard, 2005).
Kotters otte acceleratorer.
John Paul Kotter, Professor ved Harvard business school, har skrevet bogen “I
spidsen for forandringer” (1997), hvor han beskriver en otte-trins forandringsmodel.
Modellen er blevet udarbejdet på baggrund af de oftest forekommende fejl,
organisationer begår i fejlslagne forandringsprojekter. Kotters otte-trins
forandringsmodel beskriver otte trin, som organisationen bør gå igennem, før
forandringen er gennemført og ordentligt forankret i organisationen. En forudsætning
for at det sker, er at alle otte trin gennemføres med succes. Kotter (2014) har
efterfølgende opdateret og justeret denne teori til version 2.0. Grunden til at Kotter
har opdateret teorien er, at han ikke anser den hierarkiske struktur i mange
organisationer for at være agil nok. Kotter (2014) nævner at en almindelig hierarkisk
organisation ofte kan være for ufleksibel og ikke hurtig til at udnytte nye muligheder
eller opdage fare i god tid. Organisationen kan således blive forhindret, af sin egen
struktur, i at gennemføre initiativer endsige gennemføre dem hurtigt nok. Kotter 2.0
(2014) model er ikke bygget i trin, men som otte acceleratorer, som anvendes
samtidigt og overlappende. I Kotters tidligere otte-trinsmodel (1997), var trinnene
34
fastlåst, og de skulle gennemføres i rækkefølge, altså en plandrevet model, mens
Kotters (2014) otte acceleratorer kan bearbejdes samtidigt, flere gange og altid, og
således er en iterativ model. Modellen er illustreret nedenfor i figur 3.
Figur 3, Kotters otte acceleratorer (2014), (egen produktion og oversættelse).
Ifølge Kotters otte-trins forandringsmodel (1997) drives forandringerne som regel af
en lille, stærk kernegruppe, mens Kotters otte acceleratorer inkluderer så mange
som muligt fra hele organisationen, til dannelse af et strateginetværk, altså en
gruppe af frivillige forandringsagenter, der kan mobilisere flere kræfter (Kotter, 2014).
Jf. Kotter (2014) er trinnene designet til at fungere inden for et traditionelt hierarki,
mens acceleratorerne kræver fleksibilitet og agilitet, som kan findes i et netværk.
Kotter (2014) anbefaler dog ikke, at organisationerne skal se bort fra den traditionelle
35
hierarkiske struktur, men at organisationen strukturerer sig i et såkaldt dobbelt
operationelt system (figur 4), hvor organisationen bruger en kombination af
hierarkisk- og strateginetværk. I et traditionelt og trægt organisationshierarki kan der
være langt fra tanke til handling, til gengæld har denne type organisering bedre
styring og effektivitet.
Figur 4, Kotters Dobbelt Operationelt System (Kotter, 2014).
Skab en følelse af nødvendighed.
Det er afgørende at skabe en bevidsthed i organisationens om, at den har brug for at
gennemføre løbende strategiske tilpasninger, for at kunne udnytte mulighederne og
tilpasse sig til de trusler der kommer fra omverden. Den følelse af nødvendighed
starter øverst i hierarkiet, men det er også vigtigt, at andre ledere i organisationen
fortsætter med at sprede og gentage den, så medarbejderne ved hvilken retning de
skal og kan arbejde hen imod den.
For at skærpe medarbejdernes bevidsthed om, at der er brug for strategiske
justeringer, er det afgørende at plante en følelse af, at det er uopsætteligt og
tvingende nødvendigt. Organisationen skal slippe ud af sin selvtilfredshed for at
kunne indse at forandringer er nødvendige. Som leder er det derfor vigtigt, at man
36
går forrest for at etablere strateginetværket. Her er en tilstrækkelig dosis tvingende
nødvendighed essentielt for at gribe en ny strategisk mulighed.
Opbyg en styrende koalition.
Den styrende koalition er kernen i et strateginetværk, og består af frivillige fra hele
organisationen og bør repræsentere forskellige afdelinger og niveauer. Disse
frivillige kan blive valgt ind i den styrende koalition på grund af deres kompetencer
og indblik i organisationen. De kan assistere forandringsprocessen ved at sikre
kommunikationen i alle retninger, samt samle information, som kan bruges i
beslutningsprocessen og de strategiske tiltag, så ledelse kan lede organisationen i
den rigtige retning. Dette er med til at sikre, at netværket kan indsamle og bearbejde
informationer, som en traditionel ledelse ikke kan. Alle medlemmerne af netværket
bør være ligeværdige, og der bør derfor ikke være et internt hierarki, som kan
forsinke processer og videndeling. Medlemmerne vil have indblik i både netværket
og i resten af organisationen. Netværket bør kender både detaljerne og det store
billede, og bruge alle deres oplysninger til at træffe gode beslutninger om, hvilke
strategiske tiltag, der bør vælges. Derfor skal lederen turde dele ud af sin ledelse og
stole på, at medarbejdere i organisation har evnerne til, at strategierne vil lede
organisationen i den rigtige retning.
Formulér strategisk vision og forandringsinitiativer.
Visionen for forandringen er vigtig, fordi den kan motivere, inspirere og medføre
handling hos medarbejderne. Hvis ikke medarbejderne kender visionen og bruger
den som rettesnor for de beslutninger, de træffer, kan det udvikle sig til en
diskussion hver eneste gang, organisationen står over for at skulle træffe et valg.
Forandringer kan ifølge Kotter mislykkes, hvis visioner forveksles med planer og
programmer, eller hvis lederens vision er for kompliceret. Lederen skal kunne
beskrive sin vision bag forandringsinitiativet på fem minutter eller mindre, og få en
tilbagemelding som viser forståelse og interesse. Visionen skal give den styrende
kollision et klart billede af hvad forandringen kan bibringe organisationen.
Der er følgende karakteristika ved en effektiv vision, idet den skal være (Kotter,
1997):
Tænkelig: Den skal danne et klart billede af, hvordan fremtiden vil se ud.
37
Ønskelig: Den skal appellere til den langsigtede interesse blandt
organisationens interessenter.
Realiserbar: Den skal indeholde realistiske, opnåelige mål.
Fokuseret: Den skal være tydelig nok til at kunne give vejledning, når der skal
træffes beslutninger.
Fleksibel: Den skal være tilstrækkeligt generel til at tillade individuelle
initiativer og alternative reaktioner, hvis omstændighederne ændrer sig.
Smitsom: Den skal være nem at kommunikere og skal kunne forklares hurtigt.
Rekruttér frivillige forandringsagenter.
Visionen og strategien for forandringen skal formuleres på en levende og autentisk
måde, så den nemmere kan sprede sig i organisationen og tiltrække medarbejdere.
Når den styrende kollision selv tror på visionen og kommunikerer den i deres
netværk, kan medarbejderne tage ejerskab, føle engagement og forpligte sig. På
den måde møder forandringen også mindre modstand.
Ofte kan kaskader af beskeder ovenfra være mislykkede forsøg på at motivere og
blive mødt af modstand blandt medarbejdere. Når mennesker bliver puttet i kasser
og tvunget til at arbejde i et stift hierarki, kan motivation have svære vilkår. For at
visionen kan kommunikeres, skal den være (Kotter, 1997):
Være simpel – uden fagudtryk eller indforståethed.
Kunne gentages og spredes af alle – til alle.
Være inviterende – tovejskommunikation er mere magtfuld end
envejskommunikation.
Fjern forhindringer og muliggør handlinger.
De frivillige forandringsagenter og deres netværk bør ses som en ressource.
Netværket bør have både kompetence og autonomien for at identificere og løse
forhindringer under gennemførelse af forandringen. Disse løsninger kan senere
implementeres af ledelse i organisationens traditionelle hierarki, men den tid mellem
problem fremtrædelse og dens løsning bliver fremskyndet af netværket.
Et sammensat netværk kan handle hurtigt, og netværket kan trække på alles
kompetencer.
38
Skab kortsigtede og synlige gevinster.
Det er afgørende at planlægningen indeholder målbare kortsigtede gevinster under
gennemførelse af forandringen. Disse resultater bør kunne spores tilbage til
forandringen og fejres i hele organisationen. Disse kan, ved at være tydelige, bringe
gavn til organisationen i form af en øget troværdighed og en bekræftelse af visionen.
Derved genereres mere engagement blandt medarbejderne, og der kan rekrutteres
flere medlemmer til gruppen af frivillige forandringsagenter.
For at sikre strateginetværkets succes, bør de bedste, kortsigtede resultater være
tydelige og klart relateret til organisationens vision. Ved at anerkende disse
kortsigtede gevinster, vil de frivillige medarbejdere brænde mere for sagen og få
flere til at tilslutte sig og bakke op om visionen.
Fasthold forandringsprocessen.
Organisationer bør arbejde med at fastholde følelsen af nødvendighed og fortsætte
med at gennemføre strategiske initiativer og dermed skabe nye initiativer for at
tilpasse sig og forbedre deres konkurrencedygtige position. Det at kunne ændre sig
skal således være en del af organisationens kultur. Det gælder om at blive ved med
at øve sig på strategiske initiativer. Hvis organisationen sætter tempoet ned, vil det
stoppe forandringstiltag. Hvis systemet er forsømt eller svagt til at begynde med, vil
de frivillige medarbejderes beslutsomhed blegne, og det er fristende at begynde at
sagtne farten eller helt stoppe op. De frivillige i strateginetværket vil begynde at
fokusere på deres normale arbejdsopgaver, og ledelsen vil stå alene tilbage med
visionsarbejdet, og vil ikke have resten af organisationen med.
Forandringen skal forankres i organisationskulturen.
Det at kunne ændre sig skal forankres i organisationens kultur, og forandringernes
resultater bør forbindes til den organisatoriske succes. Ingen strategiske initiativer er
færdige, før de er blevet indarbejdet i de daglige aktiviteter. En ny retning skal
absorberes i organisationens kultur, og det gør den oftest hvis initiativet giver synlige
resultater. Det gælder for organisations ledere om at synliggøre forbindelsen mellem
den nye adfærd og resultaterne.
39
3.2.1. Vejen til de valgte teorier
I følgende afsnit vil vi forklare hvorfor vi har valgt de teorier, som vi har, og herunder
gennemgå deres bidrag til besvarelse af problemformuleringen. Vi har valgt at
arbejde med de tre nedenstående teoretikere:
Jan Tønnesvangs vitaliseringsmodel (2002), Axel Honneths anerkendelsesteori
(Willig, 2003) og John P. Kotters otte acceleratorer (2014).
Til at forklare og sætte perspektiv på begrebet motivation og dermed besvare vores
arbejdsspørgsmål 1 og 2, har vi valgt at tage udgangspunkt i Jan Tønnesvang. Vi
har forud for dette valg undersøgt flere motivationsteoretikers perspektiv på
motivation og gjort os flere overvejelser i forhold til valg og fravalg. Tønnesvangs
vitaliseringsmodel (2002) er udviklet til læringsmiljøer, og vi anser netop
Hjemmeværnet som et udtalt læringsmiljø, i det de kommende forandringer må
medføre nye måder at agere på. Derudover, tager Tønnesvang (2002),
udgangspunkt i det enkelte menneske, ud fra det enkelte menneskes oplevede
verden.
Ved udvælgelse af teoretikere, til at belyse motivation, blev vi bevidste om, at
motivation er tæt sammenhængende med anerkendelse. Dette synes Tønnesvang
(2002) ikke at kunne forklare fyldestgørende, hvorfor vi har valgt at anvende Axel
Honneths (2003) definition af anerkendelsesbegrebet.
For at kunne beskrive en forandringsproces, og dermed hjælpe til at besvare selve
problemformuleringen, har vi valgt at arbejde med Kotters otte acceleratorer (2014).
De otte acceleratorer er en videreudvikling af ideerne fra Kotters bog “I spidsen for
forandringer” (1997), der er udformet med den amerikanske ledelseskultur i mente.
Selvom Kotter er bredt anerkendt og meget anvendt, har vi dog alligevel haft vores
forbehold ved at anvende hans teorier. Vi oplever den amerikanske ledelseskultur
som værende baseret på formel magt og et stærkt hierarkisk system, hvor den
danske ledelseskultur er baseret på en mere rummelig og inkluderende tilgang. Vi
mener med andre ord, at Kotters teori (2014) ikke tager højde for det enkelte
menneskes behov og differentierer heller ikke mellem hvilke forskellige kompetencer
medlemmerne af organisationen har. Der er således et behov for at sætte Kotters
anbefalinger ind i en dansk kontekst. Dette anser vi, at vores andre valgte teorier vil
kunne understøtte.
40
Kapitel 4 Metode
Vi vil i det følgende afsnit redegøre for undersøgelsens design, metoder og de
værktøjer vi har anvendt, og hvorfor.
Vi ved, at vi ønsker at undersøge et problem i den virkelige verden. Vi ved, at der
findes en mængde viden om lignende situationer, i den litteratur der findes.
Litteraturen kan vise os, hvordan andre før os har behandlet en lignende
problematik, men fordi problemet involverer mennesker i sociale situationer, vil der
ikke kunne findes en “silver bullet” der kan løse alle problematiske situationer
(Brooks, 1986). Derfor må vi finde viden om problemet i den virkelighed, hvor
problemet findes. Det betyder, at vi er nødt til at gå ud over dét vores litteraturstudie,
viser os, og involvere de mennesker der vil blive berørte af problemet, for at afdække
problemet som det opleves af disse parter. Vi udvider således vores viden under
hele processen. Vores metode er altså et casestudie, med hermeneutikken som
grundprincip. Et casestudie er på grund af formens induktive og fænomenafslørende
natur særligt velegnet til at undersøge organisationer i de tidlige faser af en
forandringsproces med begrænset empirisk materiale til rådighed (Andersen, 2014).
4.1. Litteraturstudie
For at sikre en struktureret og effektiv måde at skaffe indsigt i den relevante og
tilgængelige viden, vil dette afsnit tage udgangspunkt i koncepterne fra Svejvig &
Andersens (2015) “Systematisk litteraturstudie”. Ud fra dette litteraturstudie bliver der
lavet en konceptmatrix som giver læseren et overblik over de interessante koncepter
som vil blive brugt i afdækningen af denne opgaves problemstilling.
Dette litteraturstudie er opdelt i fire iterative faser, som repræsenteres i figur 5 og
beskrives nedenfor.
41
Figur 5, Ramme for den systematiske litteratursøgning (Svejvig og Andersen, 2014).
Fase 1: Her definerede vi den overordnede ramme for teorien, og vi satte fokus på
relevant litteratur om frivillige organisationer. Her var hensigten at inkludere så
mange artikler som muligt, inden for den definerede ramme, og finde frem til viden
omkring det valgte undersøgelsesfelt og problemformulering.
Fase 2: I denne fase identificerede vi begreberne for litteratursøgningen. Her
indsnævrede vi fokus og definerede mere præcise termer som forandringsledelse, i
kombination med frivillige organisationer, da problemformulering har fokus på:
“Hvordan kan ledelsen inddrage de frivilliges motivation, så forandringer
understøttes?”
Fase 3: Her byggede vi vores søgestreng, hvor der både blev inkluderet den
overordnede ramme, og begreberne som blev identificeret i de forrige faser.
Strengen forfinede vi i en iterativ proces for at finde den relevante empiri. For
yderligere at præcisere søgningen, blev en velkendt databaseplatform indenfor
frivillige organisationer anvendt: VOLUNTAS: International Journal of Voluntary and
42
Nonprofit Organizations under ProQuest forskningsbibliotek. Vi anvendte også andre
databaser, som Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly og The Volunteer
Management Report, men deres artikler blev ikke inkluderet i denne opgave, da det
ikke var muligt at validere, om artiklerne var fagfællebedømt.
Nedenfor er den seneste version af den brugte søgningsstreng i ProQuest:
VOLUNTAS: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations. PUBID
(43913) er den unikke identifikation for VOLUNTAS-databasen i ProQuests bibliotek.
((chang* AND manag*) AND (volunt* OR hybrid OR "non*profit" OR NPO)) AND
PUBID (43913)
Den 13. februar 2019 frembragte denne søgestreng 1051 resultater. Ved videre
filtrering, med fokus på fagfællebedømte artikler, faldt antallet til 725 artikler. På
baggrund af et forsat stort antal resultater af søgningen, og med ønske om at sikre
bedre kvalitet i empirien, blev der anvendt yderligere filtrering, ved kun at fokusere
på artikler udgivet efter år 2000. Derudover blev overflødige termer i søgestrengen
fjernet, hvilket yderligere præciserede søgningsresultatet, som resulterede i 587
resultater. Den justerede søgning præsenteres nedenfor.
((chang* AND manag*) AND volunt*) AND PUBID (43913)
For at kunne svare på arbejdsspørgsmål: “Hvad motiverer den frivillige for deltagelse
i frivilligt arbejde?”, blev det systematiske litteraturstudies faser gentaget med
nedenstående søgestreng.
volunt* AND motiv* AND satisf* AND PUBID (43913)
Udvælgelsen af artikler forløb som en kontinuerlig proces med vurdering af
artiklernes abstract i forhold til opgavens problemformulering og undersøgelsens
formål. “Sneboldmetoden” blev også anvendt for at finde relevant litteratur til denne
analyse. Der blev i alt udvalgt ni artikler til videre analyse.
Selvom alle disse artikler er fra velkendte videnskabelige databaser, og deres
indhold er blevet valideret via en fagfællebedømmelse eller er blevet brugt på
43
fagfællebedømte artikler (sneboldmetode), har alle artiklerne en vis svaghed i forhold
til denne afhandling. Dog vil de positive bidrag, de kan bringe til denne afhandling,
gøre dem værdige til videre analyse. Litteraturen inkluderer flere artikler, og mangler
i én artikel kan være dækket af den næste artikel, og deres fælles ideer kan
potentielt generaliseres.
En generel svaghed blandt disse artikler er, at ingen af dem fokuserer på militære
organisationer, og hvad der motiverer frivillige i disse specifikke typer af
organisationer. For at formindske denne svaghed inkluderede vi i litteraturen tre
undersøgelsesrapporter produceret til Hjemmeværnskommandoen (Fridberg et al.,
2007), (Fridberg et al., 2011), (Fridberg et al., 2016) med henblik på at få en bedre
forståelse for hvad frivillige drives af, og i nogen grad hvordan frivillige i
Hjemmeværnet er forskellige fra frivillige i andre frivillige organisationer. Disse tre
undersøgelsesrapporter er baseret på flere tusinde spørgeskemaer indsamlet af Det
Nationale Forskningscenter for Velfærd, som giver kilden en vis pålidelighed, men
det er uklart hvilke teoretiske baggrunde der blev brugt i undersøgelserne, og de er
ikke blevet fagfællebedømte.
Fase 4: Her analyserede vi den valgte litteratur, ved at liste de begreber der blev
anvendt i fase 3, som var relevante for afhandlingens problemformulering, og som
satte fokus på forandringselementet, "change management", som nævnt i fase 2.
Dette gav bedre mulighed for at sammenligne de valgte undersøgelser med denne
afhandlings case. Artiklernes dækning af de relevante koncepter blev struktureret og
er præsenteret på nedenstående konceptmatrix.
44
Artikler Koncepter og fokusområder
Forandringsledelse Motivation
Beekman, Steiner, & Wasserman (2012) X X
Hafsi, Taïeb; Howard, Thomas (2005) X X
Kummerfeldt (2011) X
McKay, Kuntz, & Näswall (2013) X
Monroe & Pagliari (2004) X X
Nencini, Alessio; Romaioli, Diego; Meneghini, Anna Maria (2016) X
Oppenheimer, Melanie; Warburton, Jeni; Carey, Janene (2015) X X
Parsons, E. & Broadbridge, A. (2004) X X
Reed & Higgins (2018) X
Fridberg & Larsen (2016) X
Fridberg & Damgaard (2011) X
Fridberg & Meier Jæger (2007) X
Tabel 1, Konceptmatrix (Webster & Watson, 2002).
Som det fremgik af kapitel 3 blev litteraturen udforsket under inddragelse af disse
koncepter og fokusområder fra konceptmatrixen.
4.2. Undersøgelsesdesign
Forud for selve undersøgelsen har vi afholdt en række interne workshops og
arbejdsmøder, hvor vi har debatteret problemets kerne, samt hvilke metoder og
teorier der bedst vil kunne understøtte besvarelsen af vores problemformulering og
dennes arbejdsspørgsmål. Vi diskuterede desuden formen for undersøgelsen;
kvalitativ eller kvantitativ, kendskab til teoretikere, hvor tæt vi ønskede at komme på
organisationen og workshops overfor spørgeskemaer. Vi besluttede, at den
præsenterede case fra Hjemmeværnet skulle kategoriseres som et casestudie.
Casestudiet fokuserer på ét problem, i en del af organisationen, nemlig en forandring
af det samlede opgavekompleks for Hjemmeværnet. Vi ønskede at udbygge den
viden, der kunne findes i litteraturen, ved at uddrage viden fra deltagerne i
processen. På baggrund heraf anså vi et kvalitativt undersøgelsesdesign som vejen
frem. Vi har endvidere været inspireret af Van de Vens ideer om “engaged
scholarship” (2007). Vi ønskede at inddrage de fastansatte og de frivillige ledere i
undersøgelsen af deres roller og deres syn på forandringen, fordi vi mener, at vi
gennem denne proces kan uddrage viden om de punkter, hvor teorien måske ikke
passer med vores caseorganisation og dennes virkelighed. Slutteligt er vi enige med
45
Van De Ven (2007) om, at der er en højere sandsynlighed for at organisationen
tager den udledte viden til sig, når organisationens medlemmer selv har bidraget til
denne viden. Vi designede derfor en undersøgelse med litteraturstudie og interviews.
Disse interviews bibringer os specifik viden om case organisationen og målgruppen
for den planlagte forandring.
De gennemførte interviews blev transskriberet, kodet og analyseret, således der
kunne uddrages data til besvarelse af opgavens problemformulering og
arbejdsspørgsmål.
Det ville være muligt at brede studiet ud i en meget større ramme, ved at
gennemføre workshops med flere forskellige enheder, i forskellige dele af landet.
Der var dog begrænsninger i såvel vores som målgruppens ressourcer, hvorfor vi
begrænsede os til en mindre del af organisationen, i en begrænset tidsperiode og
alene gennem interviews.
Det metodiske forløb er inspireret af Ib Andersens rammestyringsfaktorer (2014) jf.
Figur 6 nedenfor.
Figur 6, metodevalget, styringsfaktorer og hovedbestanddele – en oversigtsmodel
(Andersen, 2014).
46
4.3. Rammestyringsfaktorer
I forhold til overholdelse af persondataforordningen, har det været vigtigt for os at
afklare, i hvilket format de involverede interessenter i afhandlingen omtales. Der
optræder således ikke fulde navne eller andre identifikationsmarkører i opgaven.
Den tidsmæssige ramme for studiets udførelse var på godt fire måneder, hvilket
særligt medførte en række udfordringer, i forhold til kontakten til deltagerne.
Deltagerne, såvel som os, har i nogen grad skulle bruge fritid på projektet, og der har
været udfordringer ved at samle deltagerne i perioden. Dette har i sagens natur
betydet, at den empiri der har kunnet hentes ved deltagernes aktive medvirken, har
været begrænset af dette. Enkelte interviewudtalelser fra deltagerne er undladt
grundet disse kunne være omfattet af de militære sikkerhedsklassifikationer, og for
at kunne holde denne afhandling uklassificeret er disse ikke inddraget.
For at sikre ensartethed i vores referenceapparat, anvender vi gennem opgaven
citationsstil APA 6th edition.
4.4. Processtyringsfaktorer
I forhold til de fastlagte rammestyringsfaktorer og disses implikationer på den
følgende proces, traf vi en række valg omkring; teoretisk forankring, adgangen til
data og undersøgelsesdesign. Disse valg vil vi gennemgå i de følgende afsnit.
4.4.1. Adgangen til Data
En af medforfatterne er ansat i Hjemmeværnskommandoen, men vil ikke selv være
omfattet af det specifikke forandringsprojekt. Dennes stilling i organisationen betød,
at vi ganske nemt fik adgang til de ledere, der har ansvaret for forandringen og via
disse kontakter fik vi adgang til det ledelseslag, som vi antog, skulle stå for den
faktiske forandringsledelse. Som en del af den indledningsvise kontakt med
deltagerne, fremsendte gruppen en præsentation af projektet,
interviewspørgsmålene samt information om behandling af data (bilag 3).
Tidsmæssigt er casematerialet begrænset til studiets varighed.
47
4.4.2. Dataindsamling
Dataindsamlingen foregik i tre overordnede faser:
1. Indsamling af informationer om Hjemmeværnet. Via søgning på åbne kilder,
såsom Hjemmeværnets hjemmeside, nyhedsmedier og militære fag-fora på
internettet.
2. Sekundær empiri: Via søgning i faglitteratur og videnskabelige databaser.
3. Primær empiri: Interviews, transskribering, og kodning af interviews, samt
analyse af resultaterne.
For at bibringe os en fælles forståelse for hvad Hjemmeværnet er, og hvorfor en
forandring som den skitserede kan være problematisk, fremsøgte vi indledningsvis
empiri om Hjemmeværnets struktur, historie og kultur via kommercielle
søgemaskiner, eksempelvis Google Scholar. Når man vil undersøge en organisation
som Hjemmeværnet, er det endvidere vigtigt at holde sig dets historie for øje. Derfor
søgte vi kilder fra Hjemmeværnets egen hjemmeside, og fandt derved en historisk
gennemgang af Hjemmeværnet i form af Hjemmeværnets jubilæumsskrift (Jensen,
J, 2009) og en undersøgelse af Hjemmeværnets demografi og motivationsfaktorer
(Fridberg & Larsen, 2016).
Da vi således havde etableret et fælles udgangspunkt og en ramme for vores studie,
kunne vi begynde vores empiriske undersøgelse.
For at sikre et oplyst grundlag for vores fortsatte undersøgelse, gennemførte vi et
informantinterview og otte interviews. Informantinterviewet blev gennemført med en
fastansat medarbejder fra Hjemmeværnskommandoen, som havde indsigt i den
strategiske beslutningsproces. Dette interview bibragte os en yderligere forståelse
for organisationen, dens kultur og den forestående forandring. Vi fik dermed en
bedre forståelse, for den kontekst vi skulle operere i.
Vi gennemførte samlet otte interviews, fordelt på tre distriktschefer og fem frivillige
kompagnichefer. Alle de interviewede er mænd og tilhører Hærhjemmeværnet. Det
var ikke muligt for os af få kontakt med en kvindelig kompagnichef. Vi har valgt at
fokusere på Hærhjemmeværnet, da denne del af organisationen er langt den største,
hvorfor vi mente, at uagtet den iboende forskellighed i grenene, ville dette udgøre et
repræsentativt udsnit af Hjemmeværnet.
48
De tre distriktschefer er fastansatte og har alle en baggrund i Hæren. Disse tre
distriktschefer har gennem deres uddannelse i Hæren modtaget uddannelse i
ledelse og har alle gennem deres karriere haft praktisk erfaring, med ledelse i
organisationer, som for eksempel delingsfører, kompagnichef eller leder af stab i
Forsvaret. Der er således en solid ledelseserfaring blandt de tre distriktschefer.
Disse tre interviews skulle bibringe os en dybere viden, om hvordan de fastansatte
og lønnede ledere anskuer de kommende forandringer, samt undersøge hvordan
man på dette ledelsesniveau var bevidste, om de frivilliges motivation til at deltage i
Hjemmeværnet, og hvordan disse motivationer blev tilgodeset.
Vi gennemførte interviews med fem frivillige ledere. Vi antog, at det var denne
gruppe, der skulle få forandringen til at ske, i deres egen organisation. Disse fem
ledere har meget forskellig ledelsesmæssig uddannelse og erfaringer. De har alle
været medlemmer af Hjemmeværnet i mere end tyve år. Formålet med disse fem
interviews var at undersøge de frivillige lederes syn på den kommende forandring,
og hvordan deres og de frivilliges behov og motivation blev tilgodeset. Vi valgte at
fokusere på den frivillige leder, fremfor den enkelte frivillige, af to årsager: for det
første er det den frivillige leder, der må forventes at være forandringsagent, i forhold
til de kommende forandringer, og for det andet har den frivillige leder selv været
“almindelig” frivillig og vil kunne medtage disse perspektiver i undersøgelsen.
Ydermere forholder det sig ikke nødvendigvis sådan, at man i Hjemmeværnet stiger i
graderne og derefter forbliver på dette chefniveau, som ses i citatet nedenfor fra en
af organisationens fastansatte ledere.
“I Hæren er det sådan, at delingsføreren gerne vil være næstkommanderende og
næstkommanderende vil gerne være kompagnichef. Sådan er det ikke nødvendigvis
i Hjemmeværnet. Her kan man være delingsfører i nogle år, og så kan man sige "nu
gider jeg ikke det mere. Nu vil jeg gerne være geværskytte". Okay? Vil du ikke være
kompagnichef? "Nej, det gider jeg sgu ikke". Det betyder, at du kan have en enhed,
hvor der render tre tidligere kompagnichefer rundt og er menige i samme kompagni.
Hvem er det så, folk lytter til? Er det den nye kompagnichef, som egentlig er
kompagnichef, eller er det ham, der var det for år siden og var det i elleve år?”
(DCB48)
49
En svaghed ved disse fem interviews er, at dem der stillede op, er dem der i forvejen
bruger meget tid på hjemmeværnsarbejde. De fem kompagnichefer bruger mellem
450 og 1200 timer om året. Dermed er der en risiko for, at de kun repræsenterer
denne gruppe af supermotiverede ledere.
For at give læseren en bedre forståelse for referencerne, præsenteres her en kort
læsevejledning for disse. Når et citat beskrives som eksemplet nedenfor:
“Jeg har deltaget i det her “chefen for Hjemmeværnets chefsamling”, i januar måned,
hvor det her i relation til underafdelingerne blev introduceret. Så jeg er rimelig godt
oppe på beatet i øjeblikket, hvis vi kan kalde det sådan.” (DCA06).
Så skal referencen læses således, at bogstavkombinationen henviser til hvilket
interview der refereres til i bilag 1, og tallene er den unikke identifikation på det sjette
citat, i dette interview. I selve bilaget findes ligeledes en tidshenvisning på lydfilen til
citatet.
DCA = Distriktchef A, en fastansat militær leder.
UACA = Underafdelingschef A (også kaldt kompagnichef), en frivillig leder.
Ovenfor nævnte citat er altså fra interview med distriktschef A, og er det sjette citat,
som fremgår af citatmatrixen.
Hvis der i citaterne er indsat tekst i parentes, så er det forfatterene der har set sig
nødsagede til at uddybe meningen med citatet. Se eksempel nedenfor.
“Eksemplet med (frivillige der hjælper ved øvelser hos) frømandskorpset […].
(UAC45)
Alle de gennemførte interviews fremgår af citatmatrixen (bilag 1) i transskriberet
form. Citatmatrixen blev anvendt for at samle op på, og organisere udtalelser, samt
at skabe sporbarhed for læseren.
De gennemførte interviews forefindes som elektroniske lydfiler ved forfatterne frem til
eksamen, hvorefter de slettes.
50
Tabel 2, oversigt over datakilder (egen produktion).
Vi har, som nævnt, valgt at gennemføre undersøgelsen som et casestudie, med et
kvalitativt undersøgelsesdesign og med hermeneutikken som grundprincip. De otte
interviews blev gennemført som semistrukturerede interviews (Kvale og Brinkmann,
2015). Vi valgte denne interviewform, da den giver mulighed for, ud fra en
foruddefineret ramme, at afdække både den interviewedes opfattelse af specifikke
emner, men også at uddybe den interviewedes tanker og oplevelser, om fænomener
i den aktuelle kontekst. Samtidigt bidrager denne form med et begrebsapparat, der
kan anvendes i den senere kodning og meningskategorisering (Andersen, 2014).
4.4.3. Om bias
En af medforfatterne er ansat ved Hjemmeværnskommandoen. Vi har flere gange
diskuteret, hvilken påvirkning på undersøgelsen dette ville have. Man kan påstå, at
eftersom undersøgelsen foregår i Hjemmeværnet, og medlemmet er ansat i
Hjemmeværnskommandoen som leder, vil hans aktive deltagelse i interviews kunne
påvirke det resultat vi kan få. Der er således en risiko for, at han “farver”
undersøgelsen med sine holdninger og vil kunne påvirke vores arbejde, til egen
fordel.
Til gengæld er det netop medlemmets tilknytning til Hjemmeværnet, der giver os den
nødvendige adgang til interviewpersoner. Endvidere kan medlemmet bibringe os en
dybere forståelse for kultur og sprog i organisationen.
For at minimere den potentielle “skadevirkning”, har vi været meget eksplicitte i
vores præsentation af vores medlemmer, i forbindelse med interaktionen med
informanterne, og har forklaret at medlemmet deltager som studerende og ikke
51
Hjemmeværnsmand. Ved denne aktive stillingtagen mener vi, at skadevirkningerne
reduceres, mens de positive effekter optimeres.
Vi har desuden et andet medlem, der også er militær leder. Dette medlem er ansat
ved Forsvarsakademiet og er således længere væk fra Hjemmeværnets
organisation. Medlemmet har dog arbejdet med dele af målgruppen, i forbindelse
med anden tjeneste. Dette forhold menes ikke umiddelbart at have indflydelse på det
strategiske ledelseslag, men kan have en påvirkning på de frivillige ledere. Vi har
derfor besluttet, at dette medlem, i lighed med det førnævnte medlem, skal have en
mere tilbagetrukket rolle i interaktionen med de frivillige ledere.
Hjemmeværnets organisation og opgaver er en ganske kompleks størrelse. Det kan
derfor være svært for de to medlemmer uden tidligere erfaring med Hjemmeværnet
at forstå kultur, sprog og fagtekniske begreber i dialogen med deltagerne. Dette
forhold har vi forsøgt at mitigere, ved at gennemføre en briefing om Hjemmeværnets
struktur og opgaver, under et af de indledende arbejdsmøder, og ved at bruge
medlemmet med baggrund i Hjemmeværnet, som oversætter af de fagtermer og
organisatoriske begreber der optræder i undersøgelsen.
4.4.4. Om fortrolighed
Under arbejdet med et studie, hvor mennesker skal kunne tale frit, er det vigtigt at
holde fokus på nogle etiske retningslinjer. Derfor besluttede vi, at alle deltagere fra
Hjemmeværnet, som udgangspunkt skulle gives anonymitet. Ingen af deltagerne
udtrykte ønske, om at afhandlingen skulle gøres fortrolig.
De ovenstående overvejelser udgjorde grundlaget for en samtykkeerklæring (bilag
3), som deltagerne fik tilsendt og fik mulighed for at gennemgå med os før
påbegyndelse af interview. På den måde gjorde vi os selv og deltagerne bevidste
om, hvilke vilkår og rammer undersøgelsen fandt sted under. I citater og bilag 1 kan
der derfor forekommer betegnelsen: “XX” visse steder, hvor det har været
nødvendigt i forhold til bevarelse af anonymiteten.
Der kan opstå en risiko ved det “ansvarsfrie” rum, som anonymiteten giver. En
utilfreds medarbejder kunne anvende lejligheden til at forsøge at afspore processen,
med ureflekteret kritik eller lignende. Det er dog ikke vores opfattelse at dette fandt
sted. Alle deltagere optrådte professionelt under hele forløbet.
52
4.4.5. Datatriangulering
Indsamlingen af empiri blev gennemført i form af semi-strukturerede enkeltinterviews
og indhentning af offentligt tilgængelige officielle dokumenter og analyser af
Hjemmeværnet. Sidstnævnte analyse bidrog til gruppens forståelse af hvilke
motivationsfaktorer Hjemmeværnet anser for at være de vigtigste. Ydermere har vi
inddraget dokumenter, som er klassificeret med den militære klassifikation “til
tjenestebrug”. For at kunne holde denne afhandling uklassificeret, er disse ikke
vedlagt som bilag, men disse dokumenter forefindes ved forfatterne. Denne viden
kunne vi inddrage i analysen, til at sammenligne Hjemmeværnsledelsens opfattelse
af motivation og de frivilliges opfattelse af samme.
4.4.6. Spørgeteknikker
En stor del af vores empiri kommer fra kvalitative interviews. De gennemførte
interviews har alle været udformet som semistrukturerede interviews, ud fra en
foruddefineret spørgeramme. For at komme bedst muligt rundt om emnerne
anvendte vi, som udgangspunkt, åbne spørgsmål og forsøgte derved at anspore den
interviewede til at “gå på opdagelse i sine egne oplevelser og tanker”. Formålet med
denne metode var muligheden for at udnytte den hermeneutiske spiral, og lade den
interviewede med egne ord forklare fænomener og begreber ud fra sine egne
perspektiver (Kvale, Brinkmann 2015). Dog har formen også en ramme, der sikrer, at
de fænomener eller begreber som vi ønsker belyst, bliver fastholdt. Formen kan
endvidere bidrage til at sikre et relativt ensartet forløb og dermed sammenlignelighed
i de indsamlede data.
I denne type undersøgelse egner det kvalitative interview sig godt, da vi ønsker at
belyse og uddybe de involveredes oplevelser og følelser, i relation til problemfeltet.
Netop de menneskelige reaktioner der opstår i sociale sammenhænge vil for så vidt
godt kunne kvantificeres. Men ved at reducere følelser og oplevelser til tal i en tabel,
mener vi at de indsamlede data meget let vil blive opfattet som irrelevante og
intetsigende. Vi har ikke ønsket at opstille en plus/minus-liste. Formålet har derimod
været at undersøge hvordan den frivillige leder og dennes foresatte, hver for sig,
oplever perspektiverne i de kommende forandringer. I forhold til de interviewede er
argumentet for en kvalitativ undersøgelse, at de interviewede må forventes at kunne
forholde sig reflekterende til deres arbejde i Hjemmeværnet og dermed også, at de
kan indgå i en bredere fænomenafklarende dialog (Sørensen & Hansen, 2017).
53
4.4.7. Kodning af empiri
Vi har, som gennemgået i kapitel 3 og på baggrund af analyse af interviews og
litteraturstudie, udvalgt følgende teoretikere: Jan Tønnesvang, Axel Honneth og
John Paul Kotter, som skal udgøre specialets teoretiske ramme, hvorved de
teoretiske modeller og perspektiver alene vil fungere som mulighed for fortolkning.
Under bearbejdning og gennemlæsning af vores interviews fremkom der en række
temaer, som ved nærmere analyse blev reduceret til to udvalgte koncepter,
Motivation og Forandringsledelse, som kan bidrage til besvarelse af
problemformuleringen.
I forhold til den indsamlede empiri har vi gennem en kategorisering udskilt de særligt
vigtige begreber og fænomener, fra det væld at oplysninger vores interviews
afstedkom. Hver kategori kan have en eller flere underkategorier, der ekspliciterer de
enkelte udsagns betydning. Formålet med kodningen har således været at skabe et
overblik over empirien, og fremhæve såvel komplimenterende som modstridende
udsagn. Herved har vi kunne skabe direkte koblinger mellem teori og empiri og
enten underbygge eller modsige teorien.
Alle interviews blev transskriberet og den indledningsvise kodning blev gennemført i
samme dokument. Efterfølgende blev de særlig vigtige citater og udsagn udskilt og
kategoriserede med henblik på anvendelse i analysen.
Transskriptionerne fremgår af bilag 1.
54
Kapitel 5 Analyse
Vi vil I dette kapitel gennemføre analysen, i forhold til vores problemstilling, herunder
svare på vores to arbejdsspørgsmål: “Hvad motiverer den frivillige for deltagelse
i frivilligt arbejde?” samt “Hvordan inddrager Hjemmeværnets ledelse de
frivilliges motivation?” Altså en analyse af motivationen blandt de frivillige for
deltagelse i det frivillige arbejde, samt hvorledes ledelsen for nærværende, som
situationen er lige nu, inddrager disse motivationer. Dette gennemføres i afsnit 5.1.
Efterfølgende vil vi, på baggrund af disse fund, besvare vores problemformulering:
“Hvordan kan ledelsen inddrage de frivilliges motivation, så forandringer
understøttes?”. Vi vil komme med forslag og anbefalinger til ledelsen af
Hjemmeværnet, om hvorledes de kan inddrage de frivilliges motivation, i de
forandringer som organisationen står over for. Dette gennemføres i afsnit 5.2. På
baggrund af, at vi i masterafhandlingen arbejder ud fra et hermeneutisk
videnskabsteoretisk ståsted, vil vi ikke komme med konkrete løsninger, men vi vil
komme med bud på mulige initiativer.
Kapitlet er opbygget således, at vi vil gennemgå relevante temaer, som er
fremkommet i forbindelse med vores undersøgelse og kodning. Hvert tema vil blive
analyseret hver for sig, i forhold til hvad der motiverer de frivillige, samt hvordan
Hjemmeværnets ledelse inddrager de frivilliges motivation. Følgende temaer er
fremkommet: organisation, opgaver, aktiviteter, ros & omdømme, sociale relationer,
kommunikation & information, ansvar & indflydelse og udrustning & materiel.
Hvad disse temaer hver især dækker over vil blive gennemgået, som indledning til
det enkelte afsnit. Dette kapitel anvender mange citater og for læserens
opmærksomhed henledes igen på at forkortelserne DC er udtalelser fra en
distriktschef som er en fastansat militær leder, og UAC er udtalelser fra en
underafdelingschef, som er en frivillig leder.
5.1. Analyse af motivation i Hjemmeværnet
I dette afsnit besvares arbejdsspørgsmål 1, “Hvad motiverer den frivillige for
deltagelse i frivilligt arbejde” samt arbejdsspørgsmål 2, “Hvordan inddrager
Hjemmeværnets ledelse de frivilliges motivation”. Til sidst i afsnittet opsamles de
vigtigste fund indenfor dette område.
55
5.1.1. Organisation af Hjemmeværnet
I dette afsnit sættes læseren ind i, hvorledes Hjemmeværnet er organiseret, således
at efterfølgende citater og øvrige temaer, der bliver anvendt, giver mening for
læseren. Yderlige oplysninger om organisation af Hjemmeværnet er at forefinde i
bilag 4.
Figur 7, Organisation af Hjemmeværnet. De røde kasser er der, hvor hovedparten af
de frivillige findes i Hjemmeværnet (egen produktion).
Hjemmeværnets organisation fremgår helt overordnet af figur 7, og organisationen
organiserer sig med Hjemmeværnskommandoen, også kaldet Hjemmeværnsstaben,
Landsdelsregion Vest, Landsdelsregion Øst, Marinehjemmeværnet,
Flyverhjemmeværnet og Hjemmeværnsskolen. I alt en ledelse, med en stab, med
fem underlagte myndigheder. Den overordnede ledelse varetages af
Hjemmeværnsledelsen, bestående af Chefen for Hjemmeværnet og Den
Kommitterede for Hjemmeværnet. Chefen for Hjemmeværnet er fastansat med rang
af generalmajor og er ansat af Forsvarschefen og Den Kommitterede er udpeget af
folketinget, som den politiske ledelse af Hjemmeværnet. Hjemmeværnsstaben har til
opgave at understøtte den overordnede ledelse og styring af Hjemmeværnets
samlede virksomhed (Hjemmeværnet, 2018).
Landsdelsregion Øst og Vest med deres i alt 12 Hærhjemmeværnsdistrikter som
igen er inddelt i et antal underafdelinger samt Marinehjemmeværnet og
Flyverhjemmeværnet, med underliggende myndigheder, er ansvarlige for opstilling,
uddannelse, beredskab og indsættelse til støtte for Forsvaret og det samlede danske
beredskab. Cheferne for Landsdelsregion Øst og Vest, Marinehjemmeværnet og
56
Flyverhjemmeværnet refererer ledelsesmæssigt, samt vedrørende opstilling og
uddannelse, til Chefen for Hjemmeværnet. Hjemmeværnsskolen med sine tre
uddannelsescenter varetager uddannelsen af de frivillige, i form af gennemførelse af
kurser.
Underafdelingerne hvor de frivillige befinder sig er meget forskelligt organiseret, fra
en Hjemmeværnspolitienhed til et bevogtningskompagni samt mange andre typer at
underafdelinger. Underafdelingerne er organiseret til løsning af specifikke opgaver.
Denne afhandling går ind i organisationen på Hærhjemmeværnets distriktsniveau
(fast personel) og på underafdelingerne (frivilligt personel).
Analyse af organisation i Hjemmeværnet.
I dette afsnit analyseres måden Hjemmeværnets organisation har indflydelse på de
frivilliges motivation, herunder den hybride organisation, hvor faste og frivillige
arbejder sammen mod fælles mål, som organisationen har opsat. Som man kan se
af figur 7, er organisation opbygget med mange hierarkiske led, hvor der kun er
frivillige på de nederste led i organisationen. Der er hos nogle leder en oplevelse af,
at kommandovejen (de mange led) er meget lang, og forståelsen for de vilkår de
frivillige arbejder under er udfordret. Dette fremhæves i blandt andet citatet nedenfor
fra en af de fastansatte ledere.
”Der er meget langt til de frivillige fra regionsniveauet.” (DCA2)
Dette er jf. vores litteraturstudie ofte en udfordring, i organisationer hvor ledelsen er
professionaliseret, og organisationen er hierarkisk opbygget med flere
organisatoriske led (Parsons et al., 2004), (Oppenheimer et al., 2015), (Reed &
Higgins, 2018). Der er yderligere også en kobling til Tønnesvang (2002), Den
selvhenførende rettethed - “ Se mig som den, jeg er”, idet vi ser, at den frivillige
ønsker at blive set og få sine behov anerkendt fra verden omkring ham/hende.
Forholdet mellem den faste professionelle ledelse og de frivillige kan også visse
steder være udfordret, i forhold til forståelse for de frivilliges motivation. Den faste
ledelse har nogle produktionsmål, som skal nås, og hvis denne ikke formår at
overtale og kommunikere disse produktionsmål til de frivillige på en måde så de
bliver accepteret, kan det påvirke deres motivation. Det illustreres i de to
nedenstående citater fra to af de frivillige ledere.
57
“Jeg oplever det mere som en diktat end som en dialog. De prøver at gemme det ind
under en dialog, men det ender med at “I skal”. Det med at sige frivillighed og “skal-
princippet”, de to ting bliver aldrig godt.” (UACC27)
“Han (distriktschef) skal også lære Hjemmeværnet at kende. Han bliver militær, men
han skal huske at spørge.” (UACD13)
“Der kommer jo flere og flere officerer fra det faste system […] “hvordan får jeg
hurtigst muligt gjort karriere?”. Vi skifter officer hvert anden år. Du får ikke den
kontinuitet, der er sindssygt vigtigt for en frivillig organisation.” (UACD38)
Vores litteraturstudie beskriver, at andre frivillige hybride organisationer har samme
dilemma imellem den faste ledelse og de frivillige. Det er vigtigt, at ledelsen bygger
et forhold mellem organisationen og alle de vigtige interessenter, og arbejder for at
overbevise dem om organisationens vision og mål. Selve overtalelsen kan være en
vigtig mekanisme til at opnå en succesrig forandring, og henvisninger til de sociale
normer og værdier kan minimere eventuel modstand. Når de frivillige ser på
forandringen som positiv for samfundet eller modtagerne af ydelserne, vil de
engagere sig i den og støtte den (Hafsi et al., 2005), (Reed & Higgins, 2018),
(Beekman et al., 2012). Tønnesvangs Den selvhenførende rettethed –”Se mig som
den, jeg er” henviser også til, at det enkelte menneske ønsker at have indflydelse og
holde fast i sin egen individualitet. Dette med udgangspunkt i behovet for at blive
forstået, spejlet og anerkendt, som den man er. At have oplevelsen af at føle sig set
og forstået, giver en positiv selvfølelse, respekt og påvirker den frivilliges motivation
(Tønnesvang, 2002).
Organisationens mulighed for at organisere sig efter lokale forhold og de
motivationsfremmende faktorer som forekommer netop dér, er vigtige forhold som er
fremkommet under vores interviews. Dette understøttes af vores litteraturstudie, som
også antyder, at når de frivillige udelukkes fra beslutningsprocessen, så går deres
akkumulerede viden tabt og traditionen hos de frivillige går i konflikt med ønsket om
effektivitet fra de faste ledere. Dette kan skabe usikkerhed og være med til at trække
frivillige og faste ledere i forskellige retninger (Parsons et al., 2004), (Oppenheimer
58
et al., 2015), (Reed & Higgins, 2018). Dette kan ses i citaterne nedenfor. Først fra en
af de fastansatte ledere, og i de næste to citater fra to forskellige frivillige ledere.
“Langt hen ad vejen er det vigtigt, at anerkende at der er forskelligheder (blandt de
forskellige distrikter) […] her er klientellet også forskelligt, og det er det jo også i
kompagnierne, og folks motivation i den sidste ende er jo også forskellige […] op til
og med kompagniniveauet skal de have luft (muligheder).“ (DCC50)
“Der bliver ikke taget højde for de forskelligheder, der er i de forskellige kompagnier.
Ikke i den grad som jeg kunne tænke mig.” (UACC31)
“Strukturen er lidt for stram.” (UACD44)
Ledelsen på både distrikts- og underafdelingsniveau er bevidste om, at man ikke kan
lave en organisationstilgang, hvor man presser samme organisation ned over alle
enheder og frivillige, og at der skal være rum for forskellighederne, for at det ikke går
ud over motivationen blandt de frivillige, hvilket ovenstående citater er et udtryk for.
Sammenfatning på organisation.
Den lange organisatoriske vej kan blandt frivillige føles som udfordrende, specielt
hvis information og kommunikation ikke er optimal.
Forholdet mellem den fastansatte ledelse og de frivillige kan også visse steder være
udfordret, i forhold til forståelse for de frivilliges motivation. Der er en oplevelse
blandt de frivillige af, at den fastansatte ledelse ikke altid forstår organisationen og
de frivillige, men at ledelsen agerer som de er uddannet til i Hæren.
Der er således et ønske om at ledelsen giver de frivillige ledere rum til at agere i
deres unikke underafdelings kontekst, og dermed tilpasse rammen for forandringen
til organisationen og ikke omvendt.
5.1.2. Opgaver
Vi har i denne afhandling defineret opgaver, som de opgaver Hjemmeværnet har
stillet til sine distrikter og frivillige underafdelinger. Det er altså de overordnede
opgaver, der kigges på. Disse overordnede opgaver vil derfor i sidste ende have
indflydelse på hvilke enkeltopgaver den enkelte frivillige sættes til at løse, og dermed
59
ser vi også indirekte på den enkelte frivilliges opgaver. Vi analyserer om opgavernes
udformning og karakter har indflydelse på den frivilliges motivation.
Hjemmeværnets nuværende og fremtidige opgaver.
Opgaverne som Hjemmeværnet skal kunne løse, fremgår helt overordnet af
Hjemmeværnsloven (Forsvarsministeriet, 2007). Af denne fremgår det, at
Hjemmeværnet skal støtte Forsvarets opgaveløsning og det samlede beredskab i
Danmark. Hjemmeværnets hovedopgaver fremgår af tabel 3 nedenfor.
Hovedansvar Beskrivelse af hovedopgaver
Opstilling Hjemmeværnet skal sikre kapaciteter, som understøtter anvendelsen af Hjemmeværnet jf.
lov om Hjemmeværnets anvendelse, herunder opstille og fastholde den frivillige styrke.
Endvidere skal Hjemmeværnet udbrede kendskabet til Forsvaret og tiltrække et bredt
udsnit af den danske befolkning således, at tilgang af nye medlemmer sikres.
Uddannelse Hjemmeværnet skal sikre en effektiv og ressourcebevidst uddannelsesvirksomhed, som
understøtter opstillingen af egne kapaciteter.
Indsættelse Hjemmeværnet støtter på anmodning Forsvaret og samfundets samlede beredskab med
relevante kapaciteter.
Generel ledelse
og administration
Hjemmeværnets generelle ledelse og administration omfatter Hjemmeværnets strategiske
ledelse og styring med tilhørende stabsfunktioner. Herunder fastlæggelse af policy,
planlægning, udvikling og ressourcestyring.
Tabel 3, Hjemmeværnets hovedopgaver (Forsvarsministeriet, 2007).
Hjemmeværnets opgaver kan yderligere opdeles i to kerneområder.
Støtte til Forsvaret som blandt andet omfatter: Bevogtning af militære installationer,
uddannelse af Forsvarets soldater, havmiljøopgaver, bevogtning af flyvestationer,
overvågning af luftrummet, suverænitetshåndhævelse til søs.
Støtte til det civile beredskab som blandt andet omfatter: Hjælpe Politiet med
opgaver til søs, sikring af civile lufthavne, støtte SKAT ved søkontrol, afspærring,
trafikregulering, eftersøgning.
Af casen, kapitel 2, fremgår det at Hjemmeværnet forventeligt fortsat skal løse
hovedparten af de nuværende opgaver, som nævnt ovenfor. Hjemmeværnet har
60
også i forsvarsforlig 2018-2023 fået en række nye opgaver, i relation til Host Nation
Support (værtsnationsstøtte), etablering af totalforsvarsstyrken samt bevogtning og
overvågning af civil kritisk infrastruktur. Det er disse nye opgaver, som danner
grundlag for de forandringer, som Hjemmeværnet skal igennem, de næste par år.
Figur 8, Frivillige fra København indsat sammen med politiet (Hjemmeværnet, 2018).
Diskussion af Hjemmeværnets opgaver.
I vores undersøgelse er der kommet mange udtalelser frem, omkring vigtigheden af
at opgaverne opfattes som relevante og meningsfyldte. De interviewede giver udtryk
for, at jo mere konkrete man kan blive i forhold til opgaver, jo nemmere er det at
motivere de frivillige. Der gives generelt udtryk for, at der i en årrække har manglet
sådanne konkrete opgaver, men at de kommende nye opgaver ses som en mulighed
for at øge de frivilliges motivation. Mange ledere ser de nye opgaver som en
mulighed for at optimere og “sælge” opgaverne bedre til de frivillige. Dette
fremhæves af både fastansatte og frivillige ledere i citaterne nedenfor:
“Nu er der kommet en skarp opgave […] eller skal vi sige en konkret opgave til
Hjemmeværnet, som de også finder relevant og realistisk […] Det er dét, jeg kan
mærke ude ved de frivillige.” (DCB3)
“Det jeg efterspørger, er en konkret opgave, hvad er det egentlig jeg skal? [...] mere
end vi egentlig kan påvirke, hvilke opgaver vi får.” (UACB41)
61
“Vi er faktisk begyndt at få nogle definerede opgaver igen [...] Vi har tidligere
underkendt, at opgaverne var vigtige, og så har vi købt en hel masse trafikveste og
sagt, nu er det vigtigt [...] På et tidspunkt skal man passe på ikke og sælge
kerneopgaven. Så kaster man sig ud på et helt andet marked, hvorfor skulle man så
ikke bare være medlem i en cykelklub.” (DCC35)
Tønnesvangs - Den anden henførende rettethed - "Vis mig, hvem (eller hvad) jeg
kan blive" understøtter disse udtalelser, idet at man, jf. denne teori, bliver inspireret
og motiveret ved at opleve at noget giver værdi og mening, så jo tættere man kan
komme, med at opgaverne opleves som værende værdigivende og meningsfyldte for
den enkelte, jo mere motiverede vil de frivillige blive (Tønnesvang, 2002).
Følelsen af at være med i noget, der er større end en selv, synes at være en stor
motivationsfaktor for både dele af vores interviewkreds, men også i Hjemmeværns
undersøgelsen (Fridberg, 2016), hvor 61,7 % nævner at det militære forsvar af
Danmark som det vigtigste, i forhold til at være i Hjemmeværnet. Hertil nævner 47
%, at det vigtigste er at Hjemmeværnet løser vigtige opgaver for samfundet.
Honneths teori påpeger ligeledes, at den solidariske sfære og anerkendelse, baserer
sig på at individet har behov for anerkendelse for at bidrage til, og føle selvværd ved,
at bidrage til samfundets reproduktion og hele, på baggrund af individets særlige
funktioner og kvalifikationer (Willig 2003) (Nørgaard, 2005). Dette bliver blandt andet
bekræftet af en af de fastansatte ledere nedenfor.
“Det er de færreste, der kommer på grund af fordommene [...] men dét, at man aktivt
har taget stilling til, at der er noget, der er større end en selv og værd at stille op for
[...] selvom det er en høj hest [...], jo tætter vi kommer på det, også i forhold til
opgaverne, jo mere rammer vi dét, som de har som kimen [...] Det er jo folk, som
mener det, og særligt dem som er her i dag, det er jo ikke mode lige nu.” (DCC53)
Dette understøttes af Tønnesvangs (2002) Den anden henførende rettethed - "Vis
mig, hvem (eller hvad) jeg kan blive". Denne rettethed handler netop om, at
mennesket er naturligt orienteret imod at opleve værdi og mening, og det
motiverende i at opleve følelsen af at være med i noget, der er større end en selv.
Flere chefer giver også udtryk for at den grønne profil, altså at opgaverne forventes
at blive af en mere militær karakter end støtte til det civile samfund, er noget der
62
motiverer de frivillige. Dette tolker vi i forhold til Tønnesvang (2002) Den
fælleshenførende rettethed –”Lad mig høre til og være ligesom dig”, at en del af de
frivillige stræber efter samhørighed med Forsvaret, fordi de oplever en vis
identitetsfællesskab.
Disse frivillige vil gerne se sig selv som soldat, og gennem offentlig italesættelse
kunne se sig selv i en anerkendelsesværdig position. Dette bliver bekræftet af både
de fastansatte og de frivillige ledere i citaterne nedenfor.
“Det at de kan mærke at Chefen for Hjemmeværnet har sagt, at de skal have en
skærpet militær profil [...], at de skyder med dysekanon [...] Dét synes de bare er
fedt.” (DCB62)
“Der hvor jeg kan se at det bliver spændende men også udfordrende, det er, at der
er nogen, der er nødt til at grave dybt i posen, også hive gamle værdier, gamle dyder
op, og så skal vi træne dem. [...] og gøre dem up to date, så det passer med dét, vi
arbejder med nu.” (UACA7)
Mængden af opgaver i forhold til den tid de frivillige er villige til at levere har været et
emne, som er kommet frem i vores undersøgelse. Der gives udtryk for, at der er
behov for en klar prioritering af opgaverne fra ledelsen side. I Hjemmeværnet vil 53,3
% af dem som overvejer at forlade organisationen gøre det, fordi de ikke har tid eller
hellere vil bruge tid på noget andet. Dette peger i retning af, at en stor del af de
frivillige i Hjemmeværnet allerede føler at de ikke kan anvende mere tid, og at der
enten skal flere frivillige til (rekruttering) at løse opgaverne, eller opgaverne skal
prioriteres af ledelsen. Vi ser dette illustreret gennem citaterne nedenfor fra to af de
frivillige ledere.
“Man skal huske på, at vi som frivillige har en eller anden mængde tid. Det vil blot
være en prioritering af opgaverne.” (UACD5)
“Vi løser de opgaver, vi kan. Dér hvor motivationen er størst, er dér, hvor der er
akutte indsættelser.” (UACD11)
63
Tidligere erfaringer omkring ændring af opgaver i Hjemmeværnet, går i retning af, at
man har glemt at informere og kommunikere omkring ændrede opgaver, således at
de frivillige har følt sig vel informeret. Der nævnes at de selv skulle udlede, hvad
deres opgaver egentlig var. Ligeledes gøres der opmærksom på, at man også ved
fremtidige nye opgaver har et stort behov for at der informeres og kommunikeres
omkring hvad opgaverne er, samt hvad der forventes af de frivillige, i forhold til disse
opgaver. Dette bliver bekræftede af både de fastansatte og de frivillige ledere i
citaterne nedenfor.
“Vores problem er, at vi hører om ting, men hvad er det for nogle opgaver, hvad
handler det om? Er det noget, vi skal forberede os til eller?” (UACB39)
“Så det er utroligt vigtigt, at den kommunikation der kommer ud, den bliver til
konkrete opgaver, fra distriktet til kompagnierne.” (DCB65)
“[...] Det er jo ikke noget, man har skrevet ud til os frivillige chefer om, det er bare
kørt via rygtedannelser [...] Jeg kunne godt savne, at man var lidt mere ærlig, når
man fortæller ned.” (UACB34)
“Jeg er ikke bekymret for motivationen. Det handler bare om, at førerne skal kunne
forklare, hvad det er for nogle opgaver, og hvorfor vi skal løse dem.” (UACD23)
Disse citater relatere sig, til opgaverne de frivillige skal løse. Selve kommunikationen
og information omkring disse behandles i pkt. 5.1.6. som særskilt tema.
Truslen imod Danmark ses også at have en indflydelse på de mere overordnede
motiver for deltagelse i Hjemmeværnet, og er dermed også en faktor, der skaber
motivation for løsning af opgaverne. Dette peger undersøgelsen om frivilliges
motivation i Hjemmeværnet (Fridberg et al., 2016) samt vores egen undersøgelse,
ikke overraskende på. Når de frivillige er tilknyttet organisationen, er det
organisationens værdier, overbevisninger og antagelser, der kan påvirke den
frivilliges holdninger, performance, motivation, moral og tilfredshed (Reed & Higgins,
2018). Det samme mener både de fastansatte og de frivillige ledere, og dette kan
blandt andet ses i citaterne nedenfor som er fra to frivillige og en fast leder.
64
“Der er ændret i trusselbilledet og det skal vi selvfølgelig forberede os på.”
(UACD23)
“Det der motiverer dem, er tit sådan nogle lidt mere visionære ting. Lidt mere indefra.
En har meldt sig ind i HJV efter 9-11. ” (DCB80)
“Det lyder så flot at sige, og det er for at forsvare Danmark, det er helt klart en af
faktorerne, men på daglig basis er min motivation at stå i front foran mine mænd og
være deres motivationsfaktor og at være deres lys. At være ham der skal gøre det,
der skal til. Jeg ser også, faktisk, vores lokalitet som at være meget vigtigt, generelt i
forsvarets regi.” (UACC14)
Undersøgelsen “Frivillige i Hjemmeværnet” (Fridberg et al., 2016) har undersøgt,
hvor vigtigt de frivillige har vurderet de opgaver, som Hjemmeværnet løser (figur 9).
Den opdeler ydermere de frivillige i tre typer af holdningsmæssige orienteringer (figur
10). De er karakteriseret ved, at de frivillige lægger særlig vægt på nogle af de
forskellige opgaver og mindre vægt på andre opgaver. Så det er disse opgaver, som
giver værdi at levere energi til for den enkelte frivillig, og dermed også skaber den
også motivation for den enkelte. Særligt fremhæves det militær forsvar som meget
vigtigt og trafikregulering som mindre vigtigt.
Figur 9, Frivillige i Hjemmeværnet, fordelt efter hvor vigtige de vurderer, at en række
opgaver er for Hjemmeværnet (Fridberg, et al. 2016).
65
Figur 10, Frivillige i Hjemmeværnet, tre typer af holdninger til, hvilke opgaver der
især er vigtige for Hjemmeværnet (Fridberg, et al., 2016).
Sammenfatning på opgaver.
Der er et udtalt behov for entydige opgaver, som står klart for de frivillige, jo mere
konkret, man som ledelse kan definere opgaverne, jo mere kan de frivillige relatere
sig til opgaverne og få dem til at give mening. Manglende information og
kommunikation omkring hvilke opgaver der forventes, at de skal løse, og deres
vigtighed i forhold til organisationens samlede mål, vil svække den enkelte frivilliges
motivation og bidrage til utilfredshed. For Hjemmeværnet specifikt ser det ud som
om, at opgaver der direkte relaterer sig til en operativ indsættelse, føles og opfattes
som motiverende af mange frivillige, mens der er steder i organisationen som
mangler en klar opgaveanvisning. Eksempelvis siges der om de frivillige, som
tidligere har forrettet tjeneste i de, nu nedlagte virksomhedskompagnier, at de
mangler en opgave. Disse frivillige er enten utilfredse eller er motiveret af andre
motivationsfaktorer.
Opgavetypen er, i mindre grad, det som der lægges vægt på, i forhold til at opgaven
er konkret. Der er dog et behov for, at de frivillige føler sig informerede og
inkluderede, når nye opgaver udformes. Når opgaverne så skal vægtes, er der visse
opgaver som det militære forsvar som vægtes højest, mens ikke militære opgaver
vægtes lavere.
5.1.3. Aktiviteter
VI har i denne afhandling opdelt begrebet “aktiviteter” i to:
Aktiviteter der sikrer, at underafdelingerne kan løse pålagte opgaver, som for
eksempel skydeuddannelse, feltøvelser, uddannelse og træning.
66
Sociale aktiviteter, der skal tilsikre et godt sammenhold blandt de frivillige.
Vi ønsker at undersøge hvordan og i hvilket omfang Hjemmeværnets frivilliges
motivation inddrages i planlægningen af aktiviteter, samt hvor vidt der tages højde
for de frivilliges behov, når aktiviteter planlægges og udføres.
Enhver frivillig i Hjemmeværnet er underlagt en uddannelsespligt jf.
Hjemmeværnsloven (Forsvarsministeriet, 2007). I denne lov er der i § 11 stk. 1
anført at “Frivillige i Hjemmeværnet skal gennemføre en uddannelse i
Hjemmeværnet på 250 – 300 timer inden for de første tre år, herunder en
grunduddannelse på 100 timer som forudsætning for at få udleveret våben […].“
Der er således et krav om tilstedeværelse i perioder for at kunne blive “fuldgyldigt
medlem” af Hjemmeværnet. Den nye frivillige skal altså bruge 2 timer om ugen i
gennemsnit i tre år på Hjemmeværnet.
Hjemmeværnslovens (Forsvarsministeriet, 2007) § 11 stk. 2 udstikker et
supplerende krav, til de af Hjemmeværnets medlemmer der allerede har opfyldt § 11
stk. 1 om, “for at forblive medlem af den aktive styrke, skal frivillige i Hjemmeværnet,
der har gennemført uddannelsen som nævnt i stk. 1, forrette mindst 24 timers
funktionsrelateret tjeneste årligt.”
Blandt de 7 - 9 pct. af de frivillige, som overvejer at stoppe, nævnes i undersøgelsen
“Frivillige i Hjemmeværnet” (Fridberg et al., 2016), mangel på relevante opgaver,
øgede krav til administration, lavt militærfagligt niveau, dårlige oplevelser og øgede
krav til uddannelse som årsager til dette. Desuden nævner 30 % af de adspurgte i
undersøgelsen “Frivillige i Hjemmeværnet” (Fridberg et al., 2016), at de søger
personlig udvikling. Samme ønske om personlig udvikling afspejles i
Frivillighedsrapporten (Hjære et al., 2018).
Det er disse årsager til afgang samt krav om deltagelse, Hjemmeværnet må forholde
sig til, når de skal anspore de frivillige til at deltage.
Diskussion af aktiviteter.
I løbet af de gennemførte undersøgelser, har der fra de interviewede været talt
meget om de aktiviteter, der skal sikre at de respektive enheder kan leve op til de
krav deres foresatte stiller. Det være sig fra regionen til distriktet, og fra distriktet til
underafdelingerne. Aktiviteterne bringes ofte i spil under interviewene med baggrund
i opfattelsen af, at det er gennem aktiviteterne medlemmerne får opfyldt deres behov
67
og forventninger til Hjemmeværnet. Både de fastansatte og de frivillige ledere
bekræfter denne vigtighed og at aktiviteterne kan gøres attraktive for den frivillige.
“De kan jo i princippet sige i morgen, "Hej - tak for denne gang". Og det er jo en af
de udfordringer, vi har […] Altså, hele tiden sige, nu kan vi dét, hvad skal vi så og
selvfølgelig samtidig vedligeholde det, de har lært, på en måde der gør, at de føler
sig underholdt og udfordret, ikke.” (UACE9+10)
“[…] Det med at kunne gå ind og finde nogen små nicher til de enkelte enheder og
så sige: kunne I ikke tænke jer at arbejde med dét? […] Så har de der gamle drenge
noget at "gå til Hjemmeværn med.” (UACA11+12)
“[…] Hvis jeg sætter de der infanterister til at spærre vejen af. De synes det er
røvsygt, og hvis jeg gør det to gange så kan det være de ikke gider være i
Hjemmeværnet mere.” (DCB91)
Ovenstående citater illustrerer, det spænd der er i planlægningen, og tilpasning af de
aktiviteter der afvikles i Hjemmeværnet. På samme tid er der ønske om udfordringer,
men også stabilitet fra de frivilliges side. Samme citater viser også, hvordan ledere i
Hjemmeværnet må tilpasse aktiviteterne, til de forskellige grupper af frivilliges
interesser og behov. Der er således en kobling til Tønnesvangs begreber; Den
selvhenførende rettethed –”Se mig som den, jeg er” (2002), i det vi ser at den
frivillige ønsker at blive set og få sine behov anerkendt, og den mestringshenførende
rettethed – ”Giv mig passende udfordringer i forhold til det, jeg kan – og det, jeg
næsten kan” (Tønnesvang, 2002), da de frivillige også har en forventning om at
kunne udvikle sig ved at deltage i de aktiviteter Hjemmeværnet tilbyder.
Vi ser endvidere i vores undersøgelse, at de frivillige bringer en uformel magt i spil:
Hvis den frivillige ikke er motiveret, så kommer vedkommende ikke til aktiviteten.
Anvendelsen af denne magt kan være et udslag af, at den frivillige ikke føler sig set
(Tønnesvang, 2002), og derfor ikke kan motivere sig eller ikke føler sig anerkendt. I
værste fald føler den frivillige sig krænket, i forhold til de forventninger den frivillige
har til organisationen. Den frivillige føler sig ikke set som et særegent individ, og den
frivilliges kvalifikationer eller særlige funktioner anerkendes ikke, og derfor søger den
frivillige et sted hen, hvor disse behov dækkes bedre. Dette fænomen beskriver
68
Honneth som en krænkelse af den solidariske sfære (2003). Både de fastansatte og
frivillige ledere har opmærksom på de frivilliges behov og forventninger, som
fremhæves i citaterne nedenfor.
“Vi har snakket meget om det med "skal vi lave en kompagniøvelse, der starter
fredag aften og slutter søndag formiddag?", så får vi ingen med. Så hellere lave
noget, der starter lørdag morgen klokken 8 og slutter lørdag [aften] klokken 10, så er
man hjemme både fredag og søndag.” (UACA16, UACA17)
“Jeg tror alle har problemer med at få folk til at komme, fordi der er så mange
muligheder […] folk ændrer sig med tiden, så noget de synes var sjovt for 5 år siden,
synes de ikke længere er sjovt.” (UACB47)
“Igen, hvis jeg skal drage parallel til fodbold, man gider jo heller ikke gå til fodbold,
hvis man ved, at det er de samme fire øvelser, man skal lave hver eneste gang og
så spille til to mål til sidst - Variation er et rigtig godt ord.” (DCA63)
Der beskrives mange forskellige grunde, til at den frivillige vælger ikke at deltage i
aktiviteterne: manglende variation, den frivilliges tid til rådighed og andre
prioriteringer. Fravær af motivation på grund af manglende variation kan ses i lyset
af Tønnesvangs mestringshenførende rettethed – ”Giv mig passende udfordringer i
forhold til det, jeg kan – og det, jeg næsten kan” og den andenhenførende rettethed
– ”Vis mig, hvem (eller hvad) jeg kan blive” (2002). Der ses således et behov for, at
ledere på alle niveauer har et indgående kendskab til de frivilliges behov og
muligheder. Derved kan lederne tilpasse aktiviteterne, så den frivilliges kompetencer
og behov tilgodeses. Den frivillige leder må således være i dialog med den frivillige
og den fastansatte ledelse, og sikre at de to niveauers behov tilgodeses og
eventuelle konflikter forhindres.
Lederne anvender flere forskellige metoder til at inkludere de frivilliges behov, i de
forskellige aktiviteter, for derved at fremme deltagelsen i aktiviteterne, hvilket
nedenstående citater fra både fastansatte og frivillige ledere beskriver.
69
“[…] Drengene gad ikke at komme på skydebanen, da den skydelærer vi brugte var
lidt for gammeldags […] Nu har jeg fået fat i en skydelærer der laver nogle
vagtskydninger som er mere realistiske.” (UACB11)
“Det der fastholder og motiverer folk mest, det er at vi laver aktiviteter, hvor der 1. er
mange deltagere, 2. det er et realistisk scenarie, som soldaten kan se sig selv i, 3. at
det er ordentligt planlagt, 4. det bliver ordentligt gennemført under den rette mængde
ammunition og det rette grej til at løse opgaven.” (DCA29)
“Eksemplet med (frivillige der hjælper ved øvelser hos) frømandskorpset. Vi ser, at
chefen tillader aktiviteter uden for egen organisation, med henblik på at fastholde
gode medarbejdere, der gerne vil "mere", og er mere villige til at yde i deres egen
organisation.” (UACA45)
Der ses en bevidsthed om de frivilliges behov og den nødvendige tilpasning til de
frivillige, der foregår blandt de frivillige ledere. Der ses endvidere, at den frivillige
leder med sit detaljekendskab fokuserer mere målrettet end den fastansatte leder,
hvis bevidsthed må være bredere og mindre specifikt. Den fastansatte leder giver
således rum, til at den frivillige leder kan tilpasse sine aktiviteter til de lokale behov.
Sammenfatning på aktiviteter.
Aktiviteterne tillægges i høj grad værdi, da det er gennem aktiviteterne de frivillige for
opfyldt deres behov for såvel personlig udvikling som personlige relationer.
På trods af Hjemmeværnets militære hierarki må ledere, både de faste som de
frivillige, i høj grad tilpasse sig til deres frivilliges behov for at kunne bibringe den
frivillige den motivation han/hun kræver for at dukke op til aktiviteterne. Dette kan
betyde at en planlagt aktivitet må tilpasses og måske opdeles, så den afvikles over
flere omgange for at hver enkelt aktivitet inddrager flere grupper af frivillige og ikke
blot de “supermotiverede” (Fridberg, et al., 2016).
Der ses endvidere at hver enkelt leder anvender forskellige greb og metoder til at
motivere og inkludere sine frivillige, og at disse greb grunder i de respektive lederes
indgående kendskab til netop deres frivillige.
70
5.1.4. Ros og omdømme
Vi definerer i denne opgave ros som en ekspressiv, positiv og anerkendende tilgang
til det andet menneskes præstationer og personlighed.
Omdømme definerer vi som omverdenens syn på organisationen, og hvordan dette
syn påvirker den frivilliges syn på sig selv og organisationen.
Vi vil i nedenstående afsnit analysere, hvordan ros og omdømme, samt mangel på
samme, kommer til udtryk, og hvilken betydning disse faktorer har for den frivillige, i
forhold til at påvirke den frivilliges motivation. Når vi i det følgende afsnit behandler
ros og omdømme, gør vi det med udgangspunkt i Honneths forståelsesramme;
“anerkendelse” (Willig, 2003) (Nørgaard, 2005).
Diskussion af ros og omdømme.
Behovet for at vise hvem man er, skille sig ud og være synlig står tydeligt i det
moderne samfund, hvorfor der er behov for anerkendelse, for uden anerkendelse
kan det enkelte menneske ikke træde frem med sin egen identitet (Willig, 2003). En
stor del af den danske befolkning, ca. 39 %, engagerer sig i frivilligt arbejde (Hjære
et al., 2018). Hermed kommer den frivillige organisation til at fungere som et plateau,
som kan understøtte og være et sted, hvor den frivillige kan søge og finde
anerkendelse.
Det fremgår af vores interviewundersøgelse, at en del af den fastansatte ledelse og
den frivillige ledelse ikke oplever at føle sig tilstrækkeligt anerkendt af omverden,
hvilket kan ses i nedenstående citater, hvor både en fastansat og to frivillige ledere
beskriver følgende:
“Jeg er skuffet over, når mange af vores samtalepartnere de ikke benytter hver evig
eneste lejlighed, de har, til at italesætte det gode stykke arbejde, de frivillige, de
laver.” (DCA87)
“Hjemmeværnet har jo alle dage været kendt som værende madpakkekriger. Det er
et ry, vi stadig kæmper lidt med!” (UACB29)
“Vi prøver sgu at have en eller anden profil, vise en eller anden billede af os selv,
ikke, at vi ér sgu seriøse, med det vi gør. Men, de finder alligevel ham, der står og
spiser hotdog, ikke.” (UACE46)
71
Ovenstående citater peger på, at der er en oplevelse af, ikke at føle sig forstået og
blive set som den man er. Dette tillægges blandt andet, at omverden visse steder
ikke anser Hjemmeværnet som værende seriøst, og at det heraf har fået et mindre
flatterende omdømme. Dette kan understøtte oplevelsen af, at der for indsatsen, ikke
modtages anerkendelse og tillige opnåelse af status, som muligvis var forventet.
Ifølge Honneth (Willig, 2003) kan en manglende anerkendelse fra
samfundet/omverden være fulgt af en moralsk krænkelse i form af uretfærdighed.
Ovenstående citater kan derfor tyde på, oplevelsen af at være misagtet på en måde,
hvor Hjemmeværnets færdigheder og evner ikke nyder nogen anerkendelse. Dette
kan bidrage til at skade den enkelte eller gruppens selvværdsættelse, og det enkelte
menneske kan miste det positive forhold til sig selv, hvilket er grundlæggende for
dets udvikling. Grupper der har haft fælles modstand, udviser ofte indbyrdes
solidaritet, ifølge Honneth (Nørgaard, 2005).
Anerkendelse er en af de faktorer, som motiverer de frivillige og som fungerer som
katalysator for den frivilliges tilfredsstillelse og engagement (Kummerfeldt, 2011).
Hvilket også tolkes af nedenstående citater fra både en fastansat og to frivillige
ledere.
“det dér, med at blive betragtet som soldat og ikke bare Hjemmeværnsgokke, det
tror jeg er en vigtig ting for dem.” (UACA35)
“Det er vigtigt for dem, at de bliver opfattet som soldat og ikke som en
madpakkekriger.” (UACB30)
“Hvis du skulle være frivillig, hvordan vil du så blive opfattet af den omkring liggende
verden? Og dér er der altså, omkring Hjemmeværnet, en efter min klare
overbevisning, en uberettiget, negativ, “sammenhæng”, når du siger
Hjemmeværnet.” (DCA86)
De frivillige ønsker at blive betragtet som soldater. Heraf tolkes, at der i betegnelsen
soldat kan ligge noget anerkendelse, omdømme, prestige og status.
Status som soldat, frem for Hjemmeværnsmand, kan muligvis give den frivillige en
følelsesmæssig belønning. Den kan ikke øge den frivilliges tilfredsstillelse, men
72
minimere utilfredsheden (Kummerfeldt, 2011). Ovenstående citater peger, ifølge
Tønnesvang (2002), mod den selvhenførende rettethed - “se mig, som den jeg er”.
Den frivillige vil ses som en soldat. Dette fordrer, ifølge Tønnesvang (2002)
anerkendende vitaliseringer, hvor det enkelte menneske bliver set, forstået og
accepteret, i forhold til det som det enkelte menneske bringer med sig, og i forhold til
de intentioner det bringer med sig. Herved understøttes det enkelte menneskes
udvikling af selvværd og selvagtelse, men det enkelte menneske hjælpes også til at
ændre eventuelle urealistiske storhedsforestillinger til realistiske ambitioner.
Ifølge Honneth, vil det enkelte menneske ikke kunne realisere sig selv og få følelsen
af at høre til, hvis det ikke får anerkendelse. Ovenstående citater omhandler
anerkendelse i den solidariske sfære. Her har mennesket behov for at blive
anerkendt ud fra sine præstationer, og det man bibringer som menneske, hvilket er
en forudsætning for selvværdsættelse (Willig, 2003). Dette syn deles således med
Tønnesvang (2002), (Willig, 2003).
Såfremt at der tages udgangspunkt i, at den frivillige tillægger betegnelsen soldat en
vis prestige, kan der heri ligge at man har præsteret noget, og derved gjort sig
fortjent. Heraf tolkes det, at betegnelsen soldat kan blive en anerkendelsesmarkør,
Yderligere kan man til anerkendelsesbegrebet knytte magt. Dette kan understøttes
af følgende - Hvordan kan lederen være sikker på, at det den frivillige giver udtryk for
i virkeligheden er en lyst til at deltage på weekendøvelse? Det er jo netop lederens
erkendelse, der danner udgangspunkt for, hvad lederen kan anerkende hos den
frivillige. Herved begrebet anerkendelse ikke er magtfri. Der er, både blandt den
fastansatte ledelse og den frivillige ledelse, bevidsthed omkring betydningen af
anerkendelse, som kan ses i følgende citater.
“ […] den allerstørste de frivillige bonger ud på her, det er anerkendelse, for det de
laver. Og anerkendelse kan jo være mange ting. Anerkendelse kan, jo netop som du
siger, være et klap på skulderen, men det kan også være anerkendende økonomisk
erstatning, for det man sætter til.” (DCA92)
“Jeg tror, på sigt, vi bliver nødt til at kigge på den økonomiske honorering, for alle de
andre former for honorering, dem praktiserer vi jo allerede, for ellers havde vi jo ikke
så stor en organisation, som vi har i dag.” (DCA40)
73
“ […] det primære det er at rose, og det er især særlig godt, når man får noget ros
udefra, altså. Jeg roser dem jo altid, ikke. Men når en anden myndighed, eller en
anden i systemet, roser dem også, så føler de, at de har gjort et godt stykke arbejde
og læser i avisen, at en eller anden indsats, "Hjemmeværnet hjalp også", det tror jeg
er noget, der kan udskille noget endorfiner […].” (UACE51)
“rose dem der gør det godt (på) Facebook.” (UACD46)
Ovenstående citater tyder på, at både den fastansatte og frivillige ledelse er bevidst
om af at anvende en anerkendende tilgang til de frivillige. Anerkendelsen kommer til
udtryk både verbalt, socialt, fysisk og økonomisk. Der udtrykkes i citaterne, at der
kan være et behov for at revurdere muligheden for økonomisk anerkendelse. Altså et
udtryk for at blive anerkendt for sin faglighed, og således som et udtryk for
anerkendelse i Honneths solidariske sfære (Willig, 2003). Dog vil Honneth anføre, at
det ikke er pengene der giver anerkendelsen, men anerkendelsen der “tilfældigvis”
er penge. Kummerfeldt (2011) siger endvidere, at belønning kan bidrage til en
fornemmelse af personlig vækst.
Det enkelte menneskes oplevelse af troværdigheden eller rimeligheden i
anerkendelsen skal også tages i betragtning. Anerkendelsen har således kun
betydning, såfremt det enkelte menneske selv anerkender den, som anerkendelsen
kommer fra, ellers vil anerkendelsen føles værdiløs, og det enkelte menneske vil føle
sig usynlig (Willig, 2003). Det er således ikke helt så lige til, når ledelsen udtrykker,
at de anerkender/roser, de frivilliges arbejdsindsats. Hertil er der behov for også at
søge viden om, hvordan modtageren har opfattet anerkendelsen, idet at det er
modtageren, der vil kunne afgøre, om de føler sig mødt med anerkendelse. Det
betyder at ledelsen bør skabe en kultur, for hvorledes der kan gives konstruktive
tilbagemeldinger under aktiviteter, for dermed at tilsikre at anerkendelsen opfattes
som rimelig og troværdig. Dette understøttes af Nencini et al. (2016), som
fremhæver, at det bl.a. er anerkendelse, som ligger til grund for det enkelte
menneskes egen motivation. Hvor der ofte, som udgangspunkt, er en forventning om
en positiv konsekvens af den aktivitet, der udføres, i form af bl.a. anerkendelse.
74
Det fremgår af nedenstående citater fra de fastansatte ledere, at der er et ønske om
gerne at ville være repræsentant for Hjemmeværnet, og at man i den forbindelse
værdsætter at være iklædt uniform og have det rette materiel, og at der heri ligger en
anerkendelse af den tjeneste man leverer.
“Hjemmeværnets soldater, som oftest, de bevæger sig jo i det civile rum og der
ligger jo, heldigvis, noget anerkendelse i at have en uniform på. Der ligger noget
anerkendelse i at repræsentere den enhed og det man er.” (DCA25)
“Der er vi nok lidt henne i anerkendelsen. Man føler, at hvis man får noget materiel,
der er tidssvarende og moderne, så må det jo være relevant, det jeg laver, og vigtigt
det jeg laver. Der er vi helt klart ovre i anerkendelsesdelen.” (DCB10)
Hermed kan vi til anerkendelsesbegrebet knytte forventning. Den frivillige har en
forventning om at modtage uniform og materiel, og i kraft af dette at modtage
anerkendelse. Ved at være iklædt ens uniform afspejles det, at man er en del af et
fællesskab. Honneth kalder dette for den solidariske sfære (Willig, 2003). Heri ligger,
at det enkelte menneske indgår i organisationens solidaritet, hvorved det bidrager til
samfundets hele. Hvis det enkelte menneske ikke bliver anerkendt i denne sfære,
eksempelvis ved manglende oplevelse af respekt og social agtelse, i kraft af
manglende uniformering, så kan der opstå social patologi, forstået således, at der
kan opstå fejludvikling eller forstyrrelse (Willig, 2003).
Ifølge Tønnesvang henleder ovenstående citater til den fælleshenførende rettethed -
“Lad mig høre til og være ligesom dig”. Den frivillige tiltrækkes af aktiviteter, som
skaber fællesskab og samhørighed, da disse motiverer (Tønnesvang, 2002).
Hermed deler Honneth (Nørregaard, 2015) og Tønnesvang synspunkt, i forhold til at
det er igennem relationen til fællesskabet, at anerkendelse søges. I forlængelse
heraf påpeger Hafsi et al. (2005), at ledelsen bør lytte til de frivilliges behov og
ønsker, da det kan være med til, at de frivillige skaber en positiv opfattelse af
forandringen, hvorved de frivillige vil støtte forandringen. Med udgangspunkt i
vitaliseringsmodellen (Tønnesvang, 2002) har lederen mulighed for bevidst at drage
opmærksomhed på den frivillige, i forhold til at opnå forståelse for, hvad der
motiverer den frivillige, og kan dermed også gøre sig selv bevidst om egen position, i
forhold til at se, høre og forstå den frivillige. Dette understøttes af Reed & Higgins
75
(2018) og Kummerfeldt (2011), som påpeger, at det er organisationens værdier,
roller og relationer, der kan påvirke den frivilliges motivation.
Sammenfatning på ros og omdømme.
Den frivillige har behov for anerkendelse for at kunne opnå følelsen af at høre til og
dernæst realisere sig selv. Anerkendelse er en af de faktorer, som motiverer de
frivillige, og som fungerer som katalysator for den frivilliges tilfredsstillelse og
engagement.
Vores undersøgelse tyder på, at de frivillige har et behov for anerkendelse, i form af
konkrete tiltag, men også set i forhold til det samfund de er en del af. Relationen til
Forsvaret tillægges værdi, og således spejler den enkelte frivillige sig i andre
soldater fra den øvrige del af Forsvaret, i det Forsvarets brand synes mere
anerkendt end Hjemmeværnets, blandt nogen af de otte adspurgte ledere. Dele af
Hjemmeværnets frivillige ønsker således at blive set primært som soldat og i mindre
grad som Hjemmeværnsfrivillig. Dette kan ses i lyset af, at flere Hjemmeværnsfolk
også angiver at der er et generelt negativt billede i offentligheden af Hjemmeværnets
personel og deres roller.
Der er således en forbindelse mellem organisationens værdier, roller og relationer, i
forhold til at påvirke den frivilliges motivation.
5.1.5. Sociale relationer
Vi har i denne afhandling defineret sociale relationer som en relation/forhold mellem
to mennesker, herunder det fællesskab man oplever, når man er en del af en frivillig
organisation.
Diskussion af sociale relationer.
Ifølge Nencini et al. (2016) og Kummerfeldt (2011) vælger mange frivillige at
forpligtige sig til frivilligt arbejde, på grund af blandt andet sociale relationer. Hvilket
understøttes af undersøgelsen, “Frivillige i Hjemmeværnet” (2016), hvor 44,3 % af
de frivillige oplyser, at de har meldt sig til organisationen, fordi de er blevet opfordret
af andre, og heraf vælger størstedelen at forblive i organisationen, på grund af
socialsamvær. I forlængelse heraf fremhæver Hafsi et al. (2005), at det er vigtigt, at
ledelsen bygger et forhold mellem organisationen og de frivillige, og gennem de
76
sociale normer og værdier får overbevist de frivillige om organisationens vision,
således at de vil engagere sig i forandringen og støtte op om den.
Nedenstående citater giver udtryk for, at både den fastansatte og frivillige ledelse er
bevidste omkring, at de sociale relationer er af betydning, i forhold til at løse
opgaver, og at dette bl.a. er forankret i lokale traditioner og tilhørsforhold.
“En enhed, der har korpsånd, de løser bare deres opgaver bedre.” (DCA19)
“Hvis du tager et kompagni og slår sammen med et andet kompagni, mister du i
hvert fald halvdelen. Og det sker, fordi folk har et tilhørsforhold, til det kompagni de
har […]. De er lokalt bundet og har et tilhørsforhold til deres lokale område."
(UACC23)
Det tillægges således betydning, at ledelsen på alle niveauer er opmærksomme på
gruppedynamikken, og på hvem som passer godt sammen socialt, i forbindelse med
opgaveløsning, da denne bliver bedst, gennem korpsånd og kammeratskab.
Derudover, er der noget som tyder på, at lederen har en afgørende rolle, i forhold til
at holde sammen på gruppen, herunder skabe rum og gode oplevelser for den
enkelte frivillige. Nedenstående citater fra en fast leder og en frivillig leder
understøtter det sociale aspekt af at være frivillig.
"Der er et meget stort socialt aspekt i det, for vi starter altid med at spise”. (DCA43)
“Der er jo særegne ved alle forskellige, alle de XX underafdelinger jeg har, de er jo
særegne, på hver sin måde. Det er de jo på baggrund af kulturen, der er fremelsket
over mange år, og det er de selvfølgelig også på baggrund af de personer, der står i
spidsen for dem.” (DCA33)
“Dét der for mine folk til at komme […] det er den mad, vi kan servere for dem, når
de møder op. Dét er noget de værdsætter.” (UACB10)
“Lige hvad der motiverer dem, det er noget kammeratskab, og at man føler man
bliver behandlet ordentligt.” (UACB24)
77
Der synes at være en flad, uformel, struktur og kammeratskab vægtes højt. De
frivillige værdsætter at være en del af et fællesskab og eksempelvis deltage i
fællesspisning.
Ifølge Tønnesvang motiverer fællesskab og samhørighed det enkelte menneske,
gennem Den fælleshenførende rettethed – “Lad mig høre til og være ligesom dig”.
Her har det enkelte menneske brug for tilhørsskabende vitaliseringer, som
frembringes i de forhold, man har til andre mennesker, hvor oplevelsen af vi-hed
opstår, på trods af forskelligheder. Dette understøtter det enkelte menneskes evne til
at kunne relatere sig socialt, til forståelse og accept for og af andre menneskers
forskelligheder (Tønnesvang 2002).
Honneth vil her henlede til, at det er gennem relationen til gruppen og fællesskabet,
hvor det enkelte menneske kan genkende sig selv, og i kraft af sin deltagelse,
bidrager positivt til gruppens og fællesskabets hele – dette kalder Honneth også Den
solidariske sfære (Willig, 2003) (Nørregaard 2015). Således skal ledelsen ved
organisationsændringer være opmærksomme på dette forhold, da det bl.a. er
gennem den frivilliges relation til gruppen, at fællesskabet styrkes og motivationen
fastholdes. Risikoen kan være, at man krænker den enkelte frivilliges kulturelle
værdifællesskab, ved at nedbryde eksisterende relationer og bringer den frivillige i
en situation, hvor relationer udfordres og nye relationer skal etableres. Dette kan
medføre, at den enkelte frivillige ikke længere nyder anerkendelse for sine
kompetencer, og ikke længere har følelsen af at være social signifikant i det givne
sociale fællesskab (Willig, 2003).
Sammenfatning på sociale relationer.
Mange frivillige forpligter sig til frivilligt arbejde på grund af blandt andet sociale
relationer. Det er fællesskabet og samhørigheden, der motiverer det enkelte
menneske, og opgaverne løses bedst gennem korpsånd og kammeratskab. Denne
samhørighed tilskrives også Hjemmeværnets lokale forankring; at det er folk fra
lokalområdet der mødes i Hjemmeværnet.
Det ses, at Hjemmeværnets ledere promoverer sociale relationer, ved at lægge vægt
på aktiviteternes sociale aspekter. Endvidere sættes frivillige, som passer godt
sammen socialt, i grupper med hinanden, for der igennem at opnå bedre
opgaveløsninger.
78
På trods af Hjemmeværnets store diversitet ses der blandt såvel frivillige som
fastansatte ledere, generelt en bevidsthed om at det ikke kun er de militære
aktiviteter der medvirker til at motivere og fastholde de frivillige i Hjemmeværnet.
5.1.6. Kommunikation og information
I denne afhandlings kontekst er information de oplysninger, som kan informere
nogen om noget, og kommunikation er den gensidige, og anerkendende udveksling
af disse informationer mellem grupper eller individer, herunder blandt andet, verbal,
skriftlig og visuel kommunikation. Vi vil i dette afsnit alene se på hvorledes
kommunikation forplanter sig i Hjemmeværnet, altså ledelsens kommunikation til og
med organisationen. I dette afsnit analyseres den samlede primære empiri, og
brugen af kommunikation diskuteres, for bedre at kunne forstå hvordan ledelsens
information og kommunikationen kan påvirke de frivilliges motivation og i sidste ende
Hjemmeværnets opgaveløsning.
Diskussion af kommunikation.
Både de fastansatte distriktscheferne og de frivillige underafdelingscheferne er
opmærksomme på, at kommunikation er et væsentligt værktøj for organisationen, og
for at der er et behov for at kommunikationen er godt forankret, i interaktionen
mellem de frivillige og ledelsen i Hjemmeværnet.
“Kommunikation er simpelthen kernen til alt.” (DCA71)
“Man skal prøve at kommunikere klart. Man skal ikke sige: “dét er ikke sådan”, men
forklare hvorfor det er sådan.” (DCC27).
Selvom bevidstheden om kommunikationens vigtighed er forankret i organisationen,
er den ikke ensartet, dvs. det er det enkelte led, der bestemmer hvad, og hvordan
der kommunikeres. På grund af Hjemmeværnets hierarkiske struktur er der langt fra
den øverste ledelse til de frivillige, og informationen kan blive fortolket og forvansket
adskillige gange undervejs til de frivillige, og informationen kan potentielt miste sin
kernebesked. Ledelsen bør således være bevidst om valg af kommunikationsmåde
og kommunikationskanal, i forhold til hvilken målgruppe man ønsker at nå og med
hvilket budskab. Når informationen ikke er ens for alle, kan organisationens mission
79
og vision misfortolkes og misforstås. Dette kan resultere i, at de frivillige måske vil
have en anden adfærd end forventet (Kotter, 1997).
Samtidig ser det ud til at kommunikationen mellem distriktschefer, fastansatte ledere
og underafdelingscheferne, som er frivillige ledere, måske ikke er tilstrækkelig eller
konsekvent i en del af organisationen. Det kan ses i deres egne udtalelser nedenfor.
“Virksomhedskompagnierne er et fremragende eksempel på at kommunikationen
ikke har virket […] de har jo bare gået og ventet […]. Man har ikke været god til at
kommunikere ærligt, og hvad man ser med virksomhedskompagnier […] man har på
ingen måde kommunikeret formålet og hvad så […]. De står bare vildt frustreret og
kikker tomt ud i luften og føler sig fanget af begivenhederne […].” (DCC59)
“Hvis der sidder en kompagnichef, der har en negativ holdning til, at “det er da noget
pjat, det dér skal laves om”, så giver han ikke den rigtige information ned, fordi han
selv er negativt, over hvad det er, der sker.” (UACB37)
“Det har jeg i den sidste ende, fordi jeg kan jo bare lade være. Jeg kan sige til min
distriktschef, at “det kommer ikke til at ske hos mig. Så må du fyre mig.” (UACC25)
Officiel kommunikation i Hjemmeværnet sker “Top-down”, via e-mails, telefon eller
online på den officielle platform hjv.dk. På kompagniniveau bliver Facebook,
Snapchat og Instagram, og andre systemer anvendt som kommunikationsplatform.
Når kommunikationen har til formål at have en diskussion, med hensyn til at
forventningsafstemme og opnåelse af konsensus, bliver der brugt fysiske møder
eller workshops. Disse forskellige typer kommunikations platforme bliver beskrevet i
citaterne nedenfor fra både de fastansatte og frivillige ledere.
“Det er mange af de samme kanaler, vi bruger. Vi har vores eget HJV.dk, som sådan
er den officielle platform som kommunikation […], og det er så den, hvor vi kan have
vores information, og vi kan overholde GDPR bag et kodeord. Men reelt. Det der
virker, er Facebook.” (DCB33)
“Nogen af de unge er ikke engang på Facebook, så der er det andre kanaler. Der
kører snapchat og instagram.” (DCB35)
80
“Vi har en fornuftig samling af chefer i mit distrikt, hvor vi samles hver 3. måned og
så snakker vi ting igennem (sammen med distriktschefen).” (UACA38)
Informationen spredes i flere forskellige medier og kanaler, men er ikke ens i alle
platforme. Der er ingen krav til at bruge den officielle platform, og den er ikke den
meste brugte, så informationen når ikke nødvendigvis ud til alle i organisationen. Når
informationen ikke når ud til alle, kan dette muligvis påvirke de frivillige, til at føle sig
udelukket af fællesskabet og ikke kunne realisere deres behov. Hvilket understøttes
af Tønnesvangs Den fælleshenførende rettethed - “Lad mig høre til og være med
ligesom dig” (Tønnesvang, 2002). De frivillige kan muligvis også opfatte det som en
krænkelse af deres inklusion i organisationen (Willig, 2003). Dette kan påvirke de
frivilliges opfattelse af organisationens mission og vision, og organisationen kan
risikere at de frivillige vil forsøge at opnå forskellige mål (Kotter, 1997).
Informationen som bidrager til at påvirke de frivilliges opfattelse af organisationen og
kommende forandringer, sker ofte ved top-down kommunikation, og er forbundet
med deres parathed til at tage imod forandring. Ved positiv opfattelse af
organisationens vision og mission, kan de frivilliges intentioner om at reagere
negativt imod en forandring minimeres (McKay et al., 2013). På den anden side giver
top-down kommunikation begrænset mulighed for de frivilliges deltagelse i
forandringsprocessen, og udfylder muligvis ikke det behov de frivillige har for at blive
forstået og anerkendt. Her henleder Tønnesvang (2002) til Den selvhenførende
rettethed - “Se mig som, den jeg er”. Der kan her være en risiko for, at den frivillige
kan få en oplevelse af degradering af deres sociale status (Willig, 2003).
På underafdelingsniveau går kommunikationen begge veje, og de frivillige bliver hørt
til blandet andet deres ønsker for aktiviteter og deres idéer. Det fremhæver de
frivillige ledere i citaterne nedenfor.
“ […] jeg fortæller dem, hvad der sker, så de ved, hvad der foregår. De får det fra
idioten selv, de får det ikke igennem lederne, fordi så går noget af det tabt."
(UACC20)
“Det er ét af de eneste værktøjer, vi har. Det er jo at forklare folk, hvorfor vi gør det
her. Men, derfor kan man jo godt lytte til, om folk har nogle gode idéer.” (UACE35)
81
For hvert led i organisationen, bliver afsendt information behandlet for at opnå den
bedste effekt, i forhold til modtageren. Distriktscheferne videresender således ikke
oplysninger eller opgaver fra Hjemmeværnskommandoen direkte til deres
underafdelingschefer. I stedet for kan distriktschefen, med sit kendskab til planerne,
forklare baggrunden for disse opgaver ved møder med underafdelingscheferne. På
denne måde sikrer distriktscheferne at informationen er forstået, og at
underafdelingscheferne er klar til at give den videre til de frivillige, på deres egne
præmisser. Nogle underafdelingschefer vil så igen bearbejde informationen, i forhold
til eksempelvis de frivilliges sprog, eller få deres gruppeførere til at kommunikere
med de frivillige soldater. Vi ser således en organisation, der er bevidst om at
kommunikere med de frivillige, på de frivilliges præmisser. Dette kan henregnes til
Tønnesvangs Den selvhenførende rettethed - “Se mig, som den jeg er”, og Den
fælleshenførende rettethed - “lad mig høre til og være lige som dig”, (2002), i det vi
ser det tilpassede fællessprog danne basis for et tilhørsforhold til netop den del af
organisationen, som den frivillige er i. Det anerkender en af de fastansatte ledere i
citatet nedenfor.
“En anden ting, som er meget vigtig, i relation til Hjemmeværnet. Det er, at man
kommunikerer i et sprog, som de frivillige forstår. Fordi, hvis jeg siger til dig
(intervieweren), det ustøttede, ubelyste angreb over vandløb i mørke, så har du og
jeg en helt klar forståelse for, hvad det inkluderer. Det gør de frivillige ikke
nødvendigvis.” (DCA72)
Sammenfatning på kommunikation og information.
Den kommende forandring er endnu ikke besluttet, og derfor er visionen uklar. Hvad
forandringen konkret kommer til at medføre for den enkelte frivillige er således også
uklart. Denne usikkerhed påvirker den frivilliges motivation negativt, da der ikke er
viden om, hvilke opgaver der skal løses. Den frivillige kan således ikke se, hvem
han/hun kan blive, i henhold til Tønnesvangs, Den andenhenførende rettethed - “Vis
mig, hvem (eller hvad) jeg kan blive” (Tønnesvang, 2002) (Tønnesvang et. al 2015),
eller hvordan han/hun kan bidrage til samfundets hele (Willig 2003).
Vi ser i undersøgelsen, at der er vidtstrakt brug af forskellige kommunikations-
platforme, hvilket kan vanskeliggøre ledelsens kommunikation med organisationen.
Disse platforme bruges således til videreformidling af den officielle kommunikation,
82
men også til den version af den officielle kommunikation, som den pågældende
frivillige eller fastansatte leder vælger at videregive. Hvis kommunikationen i
organisationen er uklar, bliver det vanskeligt for organisationen, at vise de frivillige
hvad der ønskes af dem, og for den frivillige bliver det svært at se, hvad han/hun kan
blive (Tønnesvang, 2002).
Vores undersøgelse viser, at der i organisationen kan være frivillige, som kan have
en forudindtaget holdning til ændringer, og som per automatik vil have en negativ
holdning, til ændringer de ikke selv har været med til at beslutte.
5.1.7. Ansvar og indflydelse
I denne afhandlings kontekst er ansvar de pligter og den måde det enkelte individ
handler på over for andre individer eller for organisationen. Indflydelse i denne
kontekst forstås, som evnen eller muligheden et individ kan have, til at påvirke hvad
der kommer til at ske, i forbindelse med udførelsen af opgaver eller
implementeringen af en given forandring.
Den primære empiri antyder, at selv om Hjemmeværnet er en militær organisation,
så er der plads til initiativer, som ikke nødvendigvis kommer fra ledelsen. Når det
sker, tager de frivillige ansvar for forandringen og forankring af denne. De frivillige
bliver hørt, og organisationen giver rum for at disse lokale initiativer kan iværksættes.
Når det sker, tager de frivillige ansvar for forandringen og forandringens
gennemførelse. Disse frivillige kan blive nøglemedlemmer i organisationen, og kan
med fordel bruges i den styrende koalition, samt påvirke andre frivilliges opfattelse af
organisations vision og mission (Kotter, 2014). På denne måde motiveres de frivillige
og når de frivillige er motiverede, er de ofte mindre påvirkelige af negativ indflydelse
fra omverden, eksempelvis uønskede opgaver, processer eller de har mindre
opfattelse af dårlig ledelse (Nencini et al., 2016). I de nedenstående citater beskriver
både de fastansatte og frivillige leder at der er mulighed for at delegere ansvar til de
frivillige.
“ […] der er mulighed for en "bottom-up", det er ikke nødvendigvis top-down, i alt
hvad der foregår.” (DCA66)
83
“Det nye WLAN-netværks-projekt motiverer, da det bliver anerkendt, og der ses en
mening med projektet. De frivillige opnår ejerskab for idéen.” (UACA42)
“Jeg prøver at få indflydelsen så langt ned som muligt, det er noget, vi har haft gode
erfaringer med. Jeg tror på uddelegering af ansvar.” (UACD27)
Organisationen er godt klar over de interne magtforhold. Nogle ledere prøver at
delegere ansvaret, for de aktiviteter de frivillige skal udføre, ved at tillade at de
frivillige selv planlægger aktiviteter og gennemfører disse. Hjemmeværnet er
struktureret på en måde, som afspejler organisationens formelle magtforhold. Dog
ser vi, at der ligger en stor uformel magt og indflydelse ved de frivillige, i det de ikke
deltager i aktiviteter, hvis de ikke er motiverede. Organisationen er bekendt med
dette afhængighedsforhold. Her kan organisationen vælge at forsøge at påvirke de
frivillige, ved at forsøge at øge sin legitimitet i forhold til det omkringliggende
samfund (Hafsi et al.,2005). Nogle ledere er godt klar over dette forhold og prøver at
delegere ansvaret ud, til de frivillige, således at de frivillige selv kan udføre
aktiviteterne. Denne anerkendelse af deres deltagerrettighed kan give dem
selvrespekt, og sikre dem muligheden for at realisere deres autonomi (Willig, 2003).
Ifølge Tønnesvang kan det påvirke de frivillige, i forhold til at kunne opfylde deres
behov for at gøre brug af egne kompetencer og opnåelse af anerkendelse heraf. Jf.
Den selvhenførende rettethed –”Se mig som den, jeg er” og deres behov for at høre
til, Den fælleshenførende rettethed –”Lad mig høre til og være ligesom dig”
(Tønnesvang, 2002). I nedenstående citater beskriver de fastansatte chefer hvor stor
indflydelse de frivillige i virkelighed har i organisationen.
“Vi laver et udkast, til distriktets aktivitetsoversigt, altså, hvad jeg ønsker gennemført
i efterfølgende år […]. Så sender jeg den i høring, hos alle mine
underafdelingschefer - Dét hér, det er dét vi har tænkt os, kolliderer det med nogle af
jeres tanker, er der noget, nogle andre ting, i gerne havde set på eller er der for
meget. Der bliver forventningsafstemt og der er konsensus omkring det.” (DCA45)
84
"jeg er helt klart af den opfattelse, at Chef-Hjemmeværn, han sætter ikke noget i
værk, enten han har de frivillige med ind over, og det har han en god struktur til, hvor
der sidder et landsråd, med repræsentanter fra de forskellige værnsråd og i
værnsrådet sidder der repræsentanter fra de forskellige distriktsråd.” (DCA64)
Denne måde at delegere ansvar og indflydelse på er ikke ens på tværs af
organisationen. I dele af organisationen opleves rammerne som værende for
stramme, og der opstår således en risiko for at nogle af de frivillige ledere kan blive
mindre tilfredse, og endda påvirke de frivillige under sig negativt, hvilket illustreres af
deres nedenstående citater fra frivillige chefer:
“Jeg får nogle rammer, men jeg synes ikke, at de er fine nok. Jeg har nogle konflikter
med min distriktsledelse, og realismen af det der foregår.” (UACC29)
“Lige så snart distriktschefen siger “I skal”, så siger vi nej. Det er ikke dét, jeg skal,
jeg skal hjem.” (UACC28)
“Hvis der sidder en kompagnichef, der har en negativ holdning, om at “det er da
noget pjat, det der skal laves om”, så giver han ikke den rigtige information ned, fordi
han selv er negativ, over hvad det er, der sker.” (UACB37)
Tildeling af ansvar og indflydelse er ikke ens på tværs af organisationen. Nogle af de
frivillige ledere virker mindre tilfredse og kan påvirke de frivillige under sig negativt.
Dette kan skyldes, en oplevelse af manglende autonomi, og kan opfattes som en
krænkelse af den frivilliges behov for at deltage og bidrage, hvilket kan føre til en
degradering af deres selvrespekt, og opfattelse af deres sociale status (Honneth,
1997). Så mange interessenter som muligt bør deltage direkte i beslutnings-
processen for forandringen og være repræsenteret i alle styringsmekanismer i
organisationen, da deres støtte er vital for at forandringen lykkes (Hafsi et al.,2005),
(Reed & Higgins, 2018), (Beekman et al.,2012). Jan Tønnesvang (2002) antyder, at
de frivilliges deltagelse i forandringsprocessen også kan motivere dem. De kan både
påvirke deres omverden med deres kompetence og behov for samhørighed, og
derved få udfyldt deres behov jf. Den selvhenførende rettethed - “Se mig, som den
jeg er” og Den fælleshenførende rettethed –”Lad mig høre til og være ligesom dig”.
85
De frivilliges opfattelse af forandringen kan påvirkes af måden der kommunikeres på
og overtalelsen i kommunikationen. Når overtalelsen i kommunikationen lykkes kan
det have en positiv indvirkning på de frivilliges parathed for modtagelse af nye ideer.
Det kan også potentielt mindske modstand (Monroe et al., 2004), (Beekman et al.,
2012). Litteraturen beskriver, at en rettidig og omfattende kommunikation om
forandringsprocessen, i bestemte situationer kan erstatte deltagelse i
beslutningsprocessen for forandring og minimerer modstandsadfærd (McKay et al.,
2013).
Opsamling på ansvar og indflydelse.
Den primære empiri antyder, at selv om Hjemmeværnet er en militær organisation,
så er der plads til initiativer, som ikke nødvendigvis kommer fra ledelsen. Vores
undersøgelser har således vist, at de frivillige visse steder har mulighed for at
bidrage, til såvel udvikling af opgaver, som uddannelse af sig selv og deres
kollegaer. Dog opleves rammerne i dele af organisationen som for restriktive. Der
opleves således, at der kan være et behov for en lokal forventningsafstemning i
forhold til rammer, ansvar og opgaver.
I en traditionel militær organisation er magten forankret i de forskellige ledelseslag.
Med det vi ser i vores empiri, kan det påstås at magtforholdet i Hjemmeværnet synes
at være omvendt: Magten, om end den er uformel, ligger ved de frivillige. Såfremt de
frivillige ikke er motiverede, så dukker de ikke op.
5.1.8. Udrustning og materiel
I undersøgelsen “Frivillige i Hjemmeværnet” (2016) fremgår det, at:
“størstedelen af de frivillige mener, at henholdsvis tidssvarende udrustning og
tidssvarende materiel er vigtigt eller meget vigtigt for deres villighed til at stille op
som frivillige i Hjemmeværnet”.
Udrustning og materiel betegnes, i denne afhandling, som de hjælpemidler,
hjemmeværnssoldaten har behov for at anvende, i forbindelse med udførelse af en
given opgave. Typisk kategoriseres udrustning som det den frivillige selv bærer på
kroppen, så som uniformer, beskyttelsesudrustning, hjelme eller beskyttelsesveste.
Materiel er groft sagt genstande den frivillige anvender til at udføre sin opgave,
86
eksempelvis våben og køretøjer. Vi ønsker, i det efterfølgende, at belyse hvordan
materiel og udrustning influerer på den frivilliges motivation, for at være en del af
Hjemmeværnet.
Hjemmeværnet er som nævnt i kapitel 2 en organisation med mange og
forskelligartede opgaver. Før at kunne løse disse opgaver kræver det materiel af
både “almen” militær karakter og specialudstyr til særlige opgaver.
Diskussion af udrustning og materiel.
Materiel og udrustning fylder meget i den frivillige organisation. Det overrasker ikke
umiddelbart, da Hjemmeværnets opgave i yderste konsekvens er at kunne forsvare
landet med magt. Der må således være en forventning til organisationen, om at der
stilles passende materiel og udrustning til rådighed. Dette forhold må siges at være
unikt, i forhold til andre frivillige organisationer. Der er således ikke direkte fund i den
indsamlede litteratur, der understøtter dette forhold, i andre organisationer. Derfor
vælger vi at tolke nedenstående citater fra litteraturen, de fastansatte og frivillige
ledere, som et udtryk for at der er en forventning om at udrustning og materiel skal
modsvare de forventede opgavers vilkår:
“Derfor, når et individ tager en beslutning om at tilknytte sig til en specifik
organisation, skal disse grunde eller forventninger opfyldes ellers er forpligtelsen
uden betydning og tilknytningen til organisationen er svag” (Nencini, et al. 2016)
“Nogen af de unge kommer ind direkte efter værnepligten, og nogen af dem synes
ikke de 4 måneder (Værnepligten) var nok. De har fået blod på tanden på at
forsætte, det er så der vi er lidt udfordret, fordi vi ikke har helt de samme
materielgenstande som de har i Forsvaret. Vi kan ikke helt fastholde dem på samme
måde (med materiel).” (UACB9)
“Det er også noget, der frustrerer mig. Det er, tit så lover vi nogle ting (I forhold til
materiel), som vi ikke er i stand til at holde og det er utroværdigt.” (DCA93)
“ […] manden, hans udrustning og hans opgave og hans bevæbning hænger
sammen, […] Hvis vi går ud og forlanger at folk de skal stille op, det er vores motto,
så skal vi som organisation forpligte os til at så kan de faktisk stille op.” (DCC36)
87
Vi ser i ovenstående citater, at der er en klar bevidsthed hos lederne, om udrustning
og materiels betydning, i forhold til motivation og fastholdelse. Særligt i de tilfælde
hvor materiellet ikke er til stede eller ikke lever op til de forventninger, den frivillige
har, får materiellet en fremtrædende rolle. Citaterne kan ses som udtryk for det
Honneth (Willig, 2003) omtaler som en krænkelse af den solidariske sfære, altså at
de frivillige føler sig udelukkede eller ignorerede fra det faglige fællesskab, og de
dermed ikke kan se sig selv, som en del af et større hele. Det bekræfter de
nedenstående citater fra både de fastansatte og frivillige ledere.
“Det betyder utroligt meget for soldaterne at få ny udrustning. At de får nogle ting,
der lige har været brugt af Hæren eller er på niveau med hæren […] Det har meget
stor betydning for dem.” (DCB9)
“Anseelse, at blive set som en del af Forsvaret, at ligne "Hæren" tillægges værdi.
Der er et ønske, om at materiellet skal modsvare "Felthærens".
Hjemmeværnsmanden vil ses som soldat og ikke som hjemmeværnsmand!”
(UACA32)
“Bare dét, at vi kan føle os lidt "militær-agtige"[…] og låne en kontorvogn fra
bataljonen [...] så er du sgu soldat og det vækker noget i dem. Det dér, med at blive
betragtet som soldat og ikke bare hjemmeværnsgokke, det tror jeg er en vigtig ting
for dem.” (UACA34, UACA35)
Udover udrustningens praktiske funktioner udfylder det også en rolle som en form for
identitetsmarkør. Der opleves et ønske, om at kunne være en del af et større
fællesskab med kollegaerne i det øvrige Forsvar, og et ønske om at distancere sig
fra de værdier Hjemmeværnet har repræsenteret gennem 90’erne og 00’erne.
Citaterne kan tolkes ind i det felt Tønnesvang kalder Den andenhenførende rettethed
–”Vis mig, hvem (eller hvad) jeg kan blive”, altså ønsket om at blive set mere end
“bare hjemmeværnsgokke” (UACA35), men som en del af fællesskabet “Forsvaret”,
som en af de frivillige ledere er citeret for her.
Citaterne kan også ses som udtryk for, at den frivillige savner muligheden for at høre
til jf. Tønnesvangs begreb den fælleshenførende rettethed –”Lad mig høre til og
være ligesom dig”. Når de frivillige ser på deres kollegaer, fra eksempelvis Hæren,
88
vil de opleve en forskel i materiel, på trods af at der er givet udtryk for, at
Hjemmeværnet skal løse opgaver, der i nogen grad, modsvarer Hærens. De oplever
således ikke den “vi-hed”, som Tønnesvang anfører leder til en følelse af fællesskab
(2002). Det bliver fremhævet i de nedenstående citater fra både de fastansatte og
frivillige ledere.
“Der er vi nok lidt henne i anerkendelsen. Man føler, at hvis man får noget materiel,
der er tidssvarende og moderne, så må det jo være relevant, det jeg laver, og vigtigt
det jeg laver. Der er vi helt klart ovre i anerkendelsesdelen.” (DCB10)
“Jeg tror, det der betyder meget, for mig, er at få rigtige våben, de rigtige ting til
opgaver.” (UACC49)
Ovenstående citater peger i retning af en sammenkædning mellem materiel og
anerkendelse. Anerkendelsen ses her i relation til Honneths solidariske sfære
(2003). De frivillige ønsker at blive anerkendt for deres faglige kompetencer og den
ydelse de leverer til samfundet. Hvis ydelsen, her forstået som “opgavens farlighed”,
kræver særlig udrustning, så vil de frivillige opleve det som en krænkelse, hvis
denne udrustning ikke bliver stillet til rådighed for dem, mens andre får udrustningen
til løsning af en tilsvarende opgave.
Sammenfatning på udrustning og materiel.
Der opleves en stor opmærksomhed omkring materiellets betydning for den frivillige,
og i særlig grad når materiellet ikke er til stede, eller ikke er i en tidssvarende kvalitet
eller tilstand. Hvis den frivillige ikke føler han/hun kan leve op til organisationens eller
egne forventninger, på grund af manglende eller utidssvarende materiel, svækkes
motivationen.
Der er et ønske om at blive set som en del af det “rigtige” Forsvar, og vejen til at
nærme sig det ideal kan eksempelvis være, at den frivillige oplever at hans/hendes
materiel i højere grad modsvarer Forsvarets. Derved kan den frivillige nemmere
spejle sig i kollegaerne fra Forsvaret, og opleve sig selv som en del af et større hele.
89
5.1.9. Opsamling på motivation og temaer
Vi har nu gennemgået og analyseret de otte temaer, i forhold til hvad der motiverer
den frivillige for deltagelse i frivilligt arbejde, og hvordan Hjemmeværnets ledelse
inddrager de frivilliges motivation. Analysen af den samlede empiri viser, at der er en
lang række faktorer, som motiverer den frivillige for deltagelse i Hjemmeværnet. De
vigtigste faktorer vil vi gennemgå herunder:
Organisation: Hjemmeværnets organisation bidrager i sig selv ikke til motivationen.
Det gør derimod de muligheder, de frivillige ledere gives, i forhold til løsning af deres
opgaver. Der ses et ønske, fra såvel de fastansatte som de frivillige ledere, om friere
rammer til at tilpasse deres unikke organisationer, til den kontekst underafdelingerne
er en del af.
Opgaver: Hjemmeværnet har en bred opgaveportefølje. De mange forskellige
opgaver appellerer til forskellige typer af frivillige. Fælles for dem alle, jævnfør vores
empiri, er at jo klarere og mere konkrete opgaverne beskrives, jo mere opleves de
som motiverende. Blandt de adspurgte fremhæves de operative indsættelser som de
mest eftertragtede. Endeligt anfører de adspurgte, at de finder det motiverende at
være involverede i planlægningen og udformningen af nye opgaver.
Aktiviteter: Aktiviteterne tillægges stor værdi og opleves som meget motiverende.
Særligt i de tilfælde hvor de frivillige enten selv planlægger dem eller hvor de har haft
et stort aftryk på aktiviteten. Der opleves, mellem de fastansatte og frivillige ledere,
en gensidig forståelse for behovet for fleksibilitet i planlægning og gennemførelse af
aktiviteterne. Hver underafdeling er unik og har således behov for denne fleksibilitet
for at ramme netop deres frivillige.
Ros og omdømme: De frivillige har behov for anerkendelse i form af ros. Dette
behov ses at være delt i to:
- De frivilliges behov for den interne ros fra de øvre ledelseslag og kollegaer, hvor
den indsats der bliver leveret for at Hjemmeværnet når sine mål, anerkendes og
italesættes i organisationen.
- Den anerkendende ros de frivillige ønsker fra det samfund, de ønsker at bidrage til.
Vi finder i vores empiri, at der udtrykkes skuffelse over det omdømme
Hjemmeværnet har i offentligheden, og der udtrykkes ligeledes skuffelse, over det
der opleves som manglende opbakning fra Hjemmeværnets samarbejdspartnere.
Der ses således et ønske om konkrete tiltag, der løfter Hjemmeværnets anseelse.
90
Sociale relationer: De sociale relationer tillægges stor betydning blandt de
adspurgte. Der ses, at de sociale relationer opbygges under såvel de militære som
de mere civile aktiviteter. Der er stort fokus på betydningen af kammeratskab og
korpsånd blandt de adspurgte.
Kommunikation og information: Den kommende forandring er endnu ikke
besluttet, hvorfor der er forskellige opfattelser af de kommende opgaver. Det
opleves, at der, særligt blandt de frivillige ledere, er tvivl og usikkerhed om, hvad det
konkret kommer til at betyde for dem og deres underafdelinger. Denne usikkerhed
ses at kunne påvirke de frivilliges motivation negativt.
Hjemmeværnets underafdelinger og distrikter gør brug af mange forskellige
kommunikationsplatforme. Dette kan medføre, at den information der ønskes
forplantet ned gennem organisationen enten strander eller forvanskes på vejen
gennem de mange platforme. Dette kan medføre, at det for den frivillige kan være
svært at se, hvad organisationen vil, og hvad han selv kan bidrage med. Dette kan
igen bidrage til, at de frivilliges motivation bliver påvirket negativt.
Ansvar og Indflydelse: Generelt ses et billede af en organisation der tillader en stor
grad af medinddragelse af de frivillige, og at de frivillige i høj grad søger og
værdsætter denne medinddragelse. Der ses dog også, at der i visse dele af
organisationen er en oplevelse af, at rammerne for de frivillige ledere er for
restriktive.
Vi ser, desuden, i vores empiri, at den uofficielle magt i Hjemmeværnet, i høj grad,
synes at ligge ved de frivillige. Såfremt de frivillige ikke er motiverede, så dukker de
ikke op!
Udrustning: Udrustningen har, særligt når den ikke lever op til de frivilliges
forventninger, en stor betydning for de frivilliges motivation. Tidssvarende materiel
og udrustning tillægges en stor grad af værdi. Udrustningen opleves at bære mere
værdi end blot dets praktiske funktioner. Der ses et ønske om, fra de frivillige, at
kunne identificere sig mere med Forsvaret end med det “gamle” billede af
Hjemmeværnet.
I afsnit 5.2. vil vi give forslag til, hvorledes ledelsen kan tilsikre inddragelse af disse
motivationer, når der gennemføres forandringer.
91
5.2. Forandringsprocessen
Vi vil i dette afsnit komme med forslag og anbefalinger, til ledelsen af
Hjemmeværnet, om hvorledes de kan inddrage de frivilliges motivationer som er
fundet i afsnit 5.1., i forbindelse med den foreståede forandring. Vi tager
udgangspunkt i John P. Kotters otte acceleratorer (2014), for at strukturere vores
arbejde på en måde der beskriver en forandringsproces fra start til slut.
5.2.1. Skab en følelse af nødvendighed
Vi fandt i vores analyse af empirien, at der er meget forskellige opfattelser af
formålet med den kommende forandring. Der er dog generelt en enighed om, at
forandringer er nødvendige for at leve op til de nye opgaver. For at komme denne
problematik til livs anfører Kotter (2014), at ærlige diskussioner af organisationens
problemer for eksempel i medarbejderbladet, og i ledelsens taler til medarbejderne
kan støtte dette. Endvidere anfører Kotter (1997), at ledelsen skal “bombardere” de
frivillige med oplysninger, om alle de gode ting, nye muligheder, uddannelser osv.,
som forandringen vil medføre. Ifølge vores analyse af de frivilliges motivationer i
afsnit 5.1 er der således behov for, at der bliver kommunikeret klart og tydeligt. De
frivillige har behov for, at de opgaver der bliver stillet i sigte er konkrete, og at der er
mulighed for at kunne deltage i planlægningen og udformningen af opgaverne og
dermed være med til at sætte sit eget præg. I forlængelse heraf bør de frivillige
ledere stilles frie rammer, i forhold til løsning af opgaverne, da dette vil understøtte
deres motivation. Når vi tager vores undersøgelse i betragtning, kunne man med
fordel benytte de nye “grønne” opgaver som en løftestang, da mange af de
adspurgte bekræfter, at dette er efterspurgte aktiviteter og opgaver blandt de
frivillige.
Tønnesvang (2002) ses at understøtte denne påstand, i forhold til Den
andenhenførende rettethed - “Vis mig, hvem (eller hvad) jeg kan blive”. I samme
“bombardement” skal der belyses, hvordan organisationen i sin nuværende form ikke
vil kunne leve op til de nye krav, og ikke vil kunne levere nye muligheder for
Hjemmeværnets frivillige. Disse nye udviklingsmuligheder skal således motivere de
frivillige, til at acceptere og understøtte forandringen. Ifølge Kotter (2014)
undervurderer lederen ofte, hvor svært det er at få medarbejderne ud af deres
komfortzone, eller også er lederen selv for utålmodig. Dette understøttes af vores
fund i afsnit 5.1, hvor de frivilligere ledere giver udtryk for tvivl og usikkerhed, på
92
baggrund af manglende information omkring de forestående opgaver. Der er således
et behov for, at der bliver tydeliggjort, hvad Hjemmeværnet som organisation gerne
vil, og hvad det er de frivillige kan bidrage med. Hjemmeværnets ledelse bør således
have en proaktiv tilgang til forandringen, og bruge kommunikationen til at udvikle
dybere forståelser og accept af, hvorfor forandringen er nødvendig. Kotter (2014)
anfører, at det er en ledelsesopgave at skabe følelsen af nødvendighed, og at man
ofte fejler allerede her. Han fremhæver, at man skal benytte strateginetværket til at
sprede denne følelse af nødvendighed via de frivillige forandringsagenter. Dette
understøttes af vores empiri, der viser at motivationen blandt de frivillige sikres bedst
ved at inkludere de frivillige i denne proces, for eksempel via debatmøder eller
workshops, men indledningsvis skal strateginetværket etableres.
Det er dog ikke nok at skabe en følelse af nødvendighed, eller det som Kotter (2014)
kalder den brændende platform, man skal også skabe en tro på, at man kan
imødegå de udfordringer organisationen står overfor.
“Burning platforms can shake people out of complacency. But without a reason to
believe that the threats can be met, that a better future can be realized, real change
cannot be achieved.” (Kotter 2018)
Kotter (1997) anfører, at ledelsen ofte har en god strategi, men at dem der skal
forandres, ofte, ikke kan se hvorfor det er nødvendigt at gennemføre forandringer,
netop fordi man ikke har tilsikret, at der er en følelse af nødvendighed for
forandringerne. Hvis følelsen af nødvendighed ikke findes, vil medlemmer af
organisationen, ofte, ikke bekymre sig om eller bidrage til forandringen, og i bedste
fald være ligeglade eller i værste fald helt modarbejde den.
Kotter (2011B) anfører, at man som ledelse skal give sig selv tid til at analysere, hvor
mange der bliver påvirket af den kommende forandring, og at man ofte som ledelse
undervurderer antallet af medarbejdere, der bliver påvirket af en mulig forandring.
Der er forskel på, om man som organisation kommer til at berøre 500 eller 5000
personer med forandringen, og hvilken type af forandring, der er tale om. Hermed
har det betydning, hvilken strategi man bør vælge, herunder hvorledes og til hvem
man vil målrette sin kommunikation. Ofte rammer kommunikationen en forkert og for
lille målgruppe. Forandringen i Hjemmeværnet tyder på, at det primært drejer sig om
en transitionsforandring (Anderson L, & Anderson D, 2012). Det vil således være et
93
godt udgangspunkt at udarbejde denne analyse, og herefter udarbejde en strategi,
herunder kommunikationsstrategi, målrettet de primære frivillige, der forventes at
blive påvirket af den kommende forandring, samt tilsikre at forandringens
nødvendighed bliver overkommunikeret til denne målgruppe.
Kotter (1997) beskriver også, at den ledelse vi har i dag er opvokset i et samfund,
hvor tempoet var væsentlig langsommere end forandringer sker i dag, og i en tid
hvor forandringer kunne nedbrydes i små mindre forandringer over tid. Ledelsen har
ofte en tendens til at lede små forandringer på samme måde som store forandringer,
hvilket er en stor fejl.
5.2.2. Opbyg en styrende koalition
Lederne bør identificere de frivillige forandringsagenter, som skal til for at
gennemføre forandringen. Kotter (2014) kalder denne gruppe for strateginetværk og
beskriver, at disse skal besidde det rette mix af manager, og leder som besidder
positionsmagt, ekspertviden, troværdighed i organisationen samt lederskabsevner.
Disse frivillige forandringsagenter bør findes på alle niveauer, for at fremme
informationen ned i resten af organisationen, og på den måde motivere og påvirke
de frivillige for at opnå de fælles mål med forandringen. Disse frivillige
forandringsagenter kan senere bruge deres indflydelse, til at forankre forandringen i
organisationen. Nogle forandringsagenter i organisationen med høj social kapital,
som besidder en uformel magt, kan hjælpe med at forme de frivilliges opfattelse af
organisationen og forandringens nødvendighed, og påvirke dens succes, ved at
sprede og fremme engagement for nye ideer og praksis. Dette kan understøttes jvf.
Tønnesvangs (2002) Den fælleshenførende rettethed - “Lad mig høre til og være
ligesom dig”, hvor det enkelte menneske er motiveret af fællesskab og samhørighed,
og hvor man gennem tilhørsskabende vitaliseringer, i de relationelle forhold, kan
frembringe “psykologisk ilt”, ved at der opleves ligeværd på trods af forskelligheder.
Den enkelte frivillige har behov for at blive anerkendt, på baggrund af sine særlige
funktioner og kvalifikationer, samt igennem fællesskabet i Hjemmeværnsgruppen
kunne genkende sig selv, og blive anerkendt som det karakteristiske menneske det
er (Willig, 2003), (Nørgaard, 2005).
Ifølge vores analyse i afsnit 5.1. tyder det på, at noget information strander eller
bliver forvansket undervejs i processen, hvorfor det til dels er en udfordring for
Hjemmeværnet at få kommunikeret klart og tydeligt ud til de frivillige. Dette kan
94
påvirke de frivilliges motivation negativt, i forhold til manglende opnåelse af
forståelse og mening med opgaverne. Ledelsen i Hjemmeværnet kan derfor med
fordel promovere relationerne imellem forandringsagenterne og resten af
organisationen. Lederne kan bruge disse forandringsagenter som
kommunikationskanal for forandring og udsprede planen, da den normale top-down-
kommunikation ikke giver mulighed for deltagelse på tværs af alle organisatoriske
niveauer. Top-down-kommunikation kan have en negativ indvirkning på de frivilliges
opfattelse af forandringen, da de kan blive mindet om deres udelukkelse fra
planlægningen og implementeringsprocessen for forandringen (McKay et al., 2013).
Forandringsagenterne kan påvirke de frivilliges opfattelse af kommunikationen, og
når det sker, kan det have en positiv indvirkning på de frivilliges parathed for
modtagelse af nye ideer. Det kan også potentielt mindske modstand (Monroe &
Pagliari, 2004), (Beekman et al., 2012). Ledelsen bør løbende motivere og påvirke
de frivillige for at opnå fælles mål, og de bør forsøge at udvikle en plan med fokus på
hurtige ændringer (Reed & Higgins, 2018).
5.2.3. Formulér strategisk vision og forandringsinitiativer
Visionen for forandringen er vigtig, fordi den kan motivere, inspirere og medføre
handling hos de frivillige (Kotter, 2014). Hvis ikke de frivillige og den faste struktur i
Hjemmeværnet kender visionen, og bruger den som rettesnor for de beslutninger,
der træffes, kan det udvikle sig til en diskussion, hver eneste gang man står over for
at skulle træffe et valg. Selv de mindste beslutninger kan føre til konflikter og
utilfredshed. Forandringer kan ifølge Kotter (1997) mislykkes, hvis visioner
forveksles med planer og programmer, eller hvis lederens vision er for kompliceret
eller diffus. Ledelsen i Hjemmeværnet kan med fordel udarbejde en vision for
forandringen, som kan beskrives på fem minutter eller mindre, og som får en
tilbagemelding, som viser forståelse og interesse hos de fastansatte samt frivillige i
Hjemmeværnet. Hvis ikke den gør det, bør den tilrettes og afprøves igen Kotter
(2014). Visionen bør, ifølge Kotter (1997) være:
Tænkelig: Den skal danne et klart billede af, hvordan fremtiden vil se ud for
Hjemmeværnet og de frivillige. Risikoen her kan være, at man bryder det ned, som
Tønnesvang (2002) kalder den fælleshenførende rettethed –”Lad mig høre til og
være ligesom dig”, altså at den frivillige oplever sig ekskluderet, på grund af nye
opgaver eller skærpede krav, på den anden side, kan der også være frivillige, som
95
muligvis vil opleve, at de kan få lov til at bringe deres kompetencer i spil, og deraf
oplever sig anerkendt i den solidariske sfære (Willig, 2003).
Ønskelig: Den skal appellere til den langsigtede interesse blandt de fastansatte og
de frivillige i Hjemmeværnet. Ved at tale ind i de frivilliges normer og værdier,
reduceres sandsynligheden for modstand (Hafsi et al.,2005). En del af visionen må
således dreje sig om det, der i forvejen motiverer den frivillige. Hvilket især er at
bruge sine faglige kompetencer og erfaringer, deltage i socialt netværk og
fællesskab, at have det sjovt samt lære nyt og få nye færdigheder, samt
forsvarsviljen i forhold til forsvaret af Danmark (Frivilligrapporten 2016-2018).
Realiserbar: Den skal indeholde realistiske, opnåelige mål.
Målene må således tilpasses de frivilliges evner til at honorere kravene i den nye
organisation. Der kan derfor blive tale om faseinddelt målopfyldelse i denne
kommende forandring i Hjemmeværnet.
Fokuseret: Den skal være tydelig nok til at kunne give vejledning, når der skal
træffes beslutninger længere ned i organisationen.
Fleksibel: Den skal være tilstrækkeligt generel, til at tillade individuelle initiativer og
alternative reaktioner, hvis omstændighederne ændrer sig lokalt. Som det fremgik af
vores empiri ses der i høj grad et ønske om fleksibilitet, hvorfor visionen bør tage
højde for dette.
Smitsom: Den skal være nem at kommunikere og skal kunne forklares hurtigt.
For at visionen kan kommunikeres, skal den være simpel – uden fagudtryk eller
indforståethed. Den skal kunne gentages og spredes af alle – til alle, og den skal
være inviterende.
5.2.4. Rekruttér frivillige forandringsagenter
Underkommunikation er ofte en af årsagerne til, at forandringer bliver slået ihjel,
selvom der ligger en brillant strategi fra ledelsens side (Kotter, 2011C).
Det er således afgørende, at så mange som muligt i Hjemmeværnet forstår og
accepterer visionen, og de nye opgaver som Hjemmeværnet skal løse. Kotter (2014)
taler således om at udnytte det strategiske netværk, der findes i organisationen til at
promovere ledelsens strategier og visioner. Der skal refereres til visionen i e-mails,
på møder, ved præsentationer m.v. Som Russel Raath (2018) nedenfor udtaler, så
bør man kommunikere ærligt, ligegyldigt hvor usikker situationen er, for at bringes
alle op på samme niveau, i forhold til organisationens strategi.
96
“Honest communication, no matter how dire or uncertain the situation is, allows
leaders to bring internal stakeholders and employees up to speed on their
company’s current strategy and chart a path forward. Acknowledge the lion, talk
about it, and plan to deal with it.” (Raath, 2018).
Lederne bør således involvere de frivillige i forandringsprocessen, ved enhver mulig
lejlighed, da dette vil bidrage til at fjerne eventuelle mangler eller misforståelser,
forbundet med kommunikationen af visionen for forandringerne. Det er disse
frivillige, der skal rekrutteres til at være en del af de “frivillige forandringsagenter”
(Kotter, 2014). Dette kan bidrage til at skabe en positiv opfattelse af forandringen, og
få de frivillige til at støtte den. Det er vigtigt, at ledelsen i Hjemmeværnet, via
forandringsagenterne, overbeviser de frivillige om organisationens vision, for at opnå
en succesrig forandring, og bruge kommunikationen til at henvise til de sociale
normer og værdier hos de frivillige, for at minimere eventuel modstand.
Når de frivillige ser på forandringen som positiv for samfundet eller modtagerne af
ydelserne, vil de engagere sig i den og støtte den.
Ifølge Kotter (1997) virker handling altid stærkere end ord. Lederen, der står i
spidsen for forandring, skal derfor altid ”walk the talk.” Der er ikke noget, som
underminerer forandring mere, end når centrale personer udviser en adfærd, der
ikke er i overensstemmelse med det, de selv siger, andre skal gøre.
Forandring skal nå alle i organisationen, og gentages indtil der ikke er tvivl om,
hvilken vej organisationen er på vej til. Netop dette behov løser det strategiske
netværk godt, ved at være forbundet på tværs at strukturelle siloer. Visionen kan
således forplantes og gentages oftere end hvis det blot er den “sædvanlige”
koalition, der promoverer forandringen (Kotter, 2014).
Ofte bruger den strategiske ledelse enorm personlig energi og tid, i starten af et
forandringsprojekt, på at arbejde på projektet, så de har ofte en følelse af, at der har
været kommunikeret meget omkring den kommende forandring, fordi de selv er
placeret i orkanens øje. Den strategiske ledelse tænker derfor ofte, at budskabet da
må være nået frem i organisationen, omkring den kommende forandring. Når man så
når til den fase, hvor der skal kommunikeres omkring nødvendighed for den nye
forandring og hvad strategien er osv., så er der en tendens til, at man ofte kun
bruger få taler, opslag og nyhedsbreve, og at man føler som ledelse, at man har
97
kommunikeret meget omkring budskabet, fordi man jo selv har været engageret i
lang tid og brugt meget personlig energi (Kotter, 2011C). Dem der skal modtage
budskabet i dette tilfælde, er de fastansatte og frivillige i Hjemmeværnet, og som
man skal tilsikre forbliver motiveret for forandringen. Vores analyse i afsnit 5.1 peger
i retning af, at de frivillige ikke på nær samme vis, som den fastansatte ledelse, har
været involveret og informeret, og har ikke brugt nær så meget tid på forandringen.
Derfor føles det sandsynligvis ikke nær så vigtigt for de frivillige. Der bliver altså ofte
underkommunikeret, og Kotter (2011C) understreger, at dette er en af de vigtigste
fejl, man ser fra ledelsen side. Han påpeger også, at man ikke kan overkommunikere
nok, og at man bør kontrollere, om budskabet er kommunikeret ud, herunder om
modtagerne har opfattet budskabet, som det oprindelig var tiltænkt. Her vil Honneth
påpege, at alle sociale forhold er anerkendelsesforhold, og alle former for social
interaktion rummer gensidige moralske krav. Såfremt budskabet omhandler
anerkendelse af et andet menneske, vil det enkelte menneske først føle sig
anerkendt, når det selv anerkender det menneske, som har givet anerkendelsen
(Nørregaard, 2005). I vores analyse afsnit 5.1, fandt vi, at Hjemmeværnets frivillige
bruger en lang række SoMe-platforme, til at kommunikere med hinanden, både i
forhold til at oplyse om officielle anliggender og til koordination af sociale aktiviteter, i
relation til Hjemmeværnet. Man kan dermed i nogen grad påstå, at et operationelt
netværk allerede eksisterer, om end det ikke er officielt. Den officielle platform,
hjv.dk, benyttes af lidt over halvdelen af de frivillige. Blandt de officielle medier er
Hjemmeværnets tidsskrift “HJV-magasinet” det mest anvendte blandt de frivillige når
de søger viden om Hjemmeværnet. Hele 69 % anser HJV-magasinet som deres
foretrukne kilde til viden om Hjemmeværnet (Fridberg et al., 2016). Vi ser således en
mulighed for, at Hjemmeværnets ledelse, via frivillige forandringsagenter, også kan
udbrede kendskabet til den kommende vision, via en bred vifte af eksisterende
platforme, der allerede anvendes af såvel frivillige som fastansatte. Ledelsen kan jf.
Den fælleshenførende rettethed - “Lad mig høre til og være ligesom dig”, hvor den
frivillige naturligt har en tiltrækning til aktiviteter, der skaber fællesskab og
samhørighed, frembring “psykologisk ilt”, ved at skabe oplevelsen af vi-hed og det at
have identitetsfællesskab (Tønnesvang, 2002), (Tønnesvang, J. & Hedegaard, N. B.,
2015) Såfremt Hjemmeværnet ønsker at gennemføre omfattende
organisationsændringer, bør der således tillægges særligt fokus på at inkludere
medlemmerne i deres nye roller og organisatoriske enheder.
98
Dette på baggrund af vores fund i afsnit 5.1, hvor det ses, at kammeratskab og
korpsånd er af betydning for motivation hos den frivillige.
5.2.5. Fjern forhindringer og muliggør handlinger
Hjemmeværnets ledelse og strateginetværk bør løbende identificere hvilke
forhindringer, som kan ramme forandringen og bør tilsikre, at medarbejderne og de
frivillige ikke støder på disse (Kotter, 2014). Der vil forekomme forhindringer
undervejs, når en forandring skal gennemføres, det er blot et spørgsmål om at
afhjælpe dem hurtigt, inden det får en negativ indflydelse på motivationen, i forhold til
at deltage i denne nye forandring. Hvis dette ikke håndteres, er der en risiko for, at
de frivillige vil forlade organisationen og anvende deres tid til andre formål. En ofte
set forhindring er, at mennesker kan føle sig magtesløse, grundet manglende
kompetencer indenfor det nye, jf. Den mestringshenførende rettethed - “Giv mig
passende udfordringer i forhold til det, jeg kan – og det, jeg næsten kan”. Her har
den enkelte frivillige behov for mestringsudfordrende vitaliseringer, hvor der ved
selvmestring frembringes “psykologisk ilt”, ved at give støtte til selvrefleksion og ved
opgavemestring frembringes “psykologisk ilt”, ved at udfordre den enkelte frivillige på
sine talenter (Tønnesvang 2002). Det er derfor vigtigt, at de frivilliges kompetencer
opgraderes, således at de igen kan føle sig sikker og trygge, ved de nye opgaver
(Kotter 1997). Kultur og sociale relationer kan også være hindringer, som skal
håndteres af Hjemmeværnets ledelse, jf. vores empiri og analyseafsnit 5.1 er disse
motivationer, som vil kunne påvirke de frivillige. Specielt såfremt man i forandringen
laver om på strukturen i organisationen, og kræver at de frivillige etablerer nye
sociale relationer (Tønnesvang 2002). De frivillige bør se de kortsigtede gevinster i
forandringen (Kotter, 1997), ellers er der en risiko for, at de vil forlade organisationen
(Nencini et al., 2016), (Kummerfeldt, 2011).
Ifølge vores analyse, i afsnit 5.1, tyder det på, at materiel og udrustning har en vis
indflydelse på de frivilliges motivation. Det er således en vigtig parameter, som bør
indregnes, i forhold til at en mangel på materiel eller opfattelsen af at dette er vigtigt,
og vil kunne indvirke negativt, i forhold til de frivilliges ønske, om at deltage i
forandringen.
Hvis de frivillige ledere ikke selv får rum, ansvar og indflydelse, på hvorledes de nye
opgaver håndteres, vil Hjemmeværnet forventelig støde på nogle forhindringer, da
nogle frivillige leder så forventelig vil modarbejde de nye tiltag, såfremt de ikke selv
99
har været med til at udforme løsningerne, jf. analyseafsnit 5.1. er der nogle frivillige
ledere, som finder rammerne for opgaverne for restriktive og der efterspørges mere
frie rammer til løsning af opgaver.
Vi ser også i empirien, at de frivillige har et ønske om at blive set og få sine behov
anerkendt. Dette er muligt at tilgodese i en stor hierarkisk organisation, blot må
vilkårene og organisationen, den lokale leder skal arbejde under, ikke være så
stramme at lederen vil have svært ved at tilgodese den enkelte frivilliges behov for at
blive set og anerkendt. Det er således ikke organisationens størrelse, men de
rammer den frivillige leder får, der er afgørende for at skabe motiverende forhold for
de øvrige frivillige. Ved at skabe denne plads for medindflydelse for den frivillige
leder og hans frivillige, kan lederen tilrettelægge forandringsaktiviteter der tilgodeser
de frivilliges behov. Dette behov kan vi koble til Tønnesvangs Den selvhenførende
rettethed –”Se mig som den, jeg er” (2002), i det man giver den frivillige leder
mulighed for at tage de hensyn, der er brug for.
Det er således vigtigt at skabe en fælles forståelse for, hvilke vilkår der skaber de
bedste resultater, i forhold til hvad der motiverer de frivillige. Dette med henblik på at
udarbejde en fælles fremgangsmåde for inddragelse af disse motivationsfaktorer.
Det kan især være vigtigt, at der bliver lyttet til de frivillige lederes ønske om vide
rammer for den lokale organisationsudvikling.
Man bør være opmærksom på, at frivillige ledere ikke nødvendigvis kan stå i spidsen
for forandringer, de ikke selv er enige i, eller som de ikke har forståelse for eller nok
viden om. Der kan derfor være en risiko for, at disse frivillige ledere vil påvirke
motivationen negativt ved egen enhed (Nencini et al., 2016). Kotter (1997) siger, at
der altid i større forandringer vil være mennesker, som ligegyldig hvad, vil være
modstander, uafhængigt af hvad ledelsen gør. En ofte set fejl er, at ledelsen
forsøger med alle midler at inddrage alle og dermed også disse modstandere.
Kotters (1997) anbefaler, at når man først har erkendt disse modstandere, som ikke
vil forandres, så skal man ikke lukke dem indenfor, da deres skade vil være
uopretteligt, man skal i stedet for udelukke dem. Dette er uagtet, hvilken magt de
besidder i organisationen. Dette understøtter vores fund i afsnit 5.1, som viser, at
dette meget vel kan være gældende blandt de ansatte og frivillige i Hjemmeværnet.
Dette leder os til spørgsmålet, om man kan fyre en frivillig, som ikke vil lade sig
forandre? Kotters (1997) teori er primært udarbejdet i forhold til en kommerciel
amerikansk verdensanskuelse, og han vil anbefale at man blot fyrer disse
100
modstræbende personer. Vi ser dog, at hans teori på dette område måske ikke er
særlig anvendelig på en frivillig organisation.
Spørgsmålet kan kun besvares af organisationen selv, i forhold til dens egen
verdensanskuelse, og hvorledes den ønskes at blive set. Man bør dog være bevidst
om, at der kan opstå en stor modstand visse steder i organisationen, og som visse
steder også kan forventes direkte at modarbejde forandringer, så spørgsmålet er
relevant at forholde sig til, inden skader opstår, i forhold til forandringers
gennemførelse.
5.2.6. Skab kortsigtede og synlige gevinster
De frivillige har behov for at opleve, at den indsats de yder, gør en forskel. Hvilket
understøttes af Frivillighedsrapporten (Hjære et al., 2018), der viser, at det for 85 %
af de frivillige har stor betydning, at de gennem deres engagement kan gøre en
forskel. Vi kan her koble dette behov til Honneths solidariske sfære (Willig, 2003), i
det den frivillige for en mulighed for at bidrage til det samfund han/hun er en del af.
Det er de kortsigtede resultater, der har betydning for at opbygge den nødvendige
tiltro til de fremadrettede forandringstiltag, og som er med til at opretholde
forpligtelsen og følelsen af nødvendighed (Kotter, 1997). Her er det især de frivillige,
som er mest forbeholdne overfor projektet, som har behov for at se en indikation på,
at projektet er på rette vej. De kortsigtede resultater skal derfor vise, at forandringen
ikke er udsigtsløs og håbløs (Kotter, 2014). Resultaterne skal understøtte, at de
frivillige bidrager til de forandringer, som skaber fremdrift i forandringsprojektet, og
de bør således være visuelt synlige, så de frivillige selv lettere kan tage stilling til, om
den kortsigtede gevinst i virkeligheden er opnået eller ej.
Ifølge vores analyse afsnit 5.1., peger det i retning af, at en del af den frivillige
ledelse er bevidste omkring, at den frivillige i Hjemmeværnet gerne vil gøre brug af
egne kompetencer og erfaringer, og efterspørger også nye aktiviteter. Dette
understøttes endvidere af Frivillighedsrapporten (Hjære et al.,2018), som viser, at
85 % tillægger det stor betydning, i forhold til hvad der virker motiverende for
deltagelse i frivilligt arbejde, det at kunne hjælpe andre og gøre en forskel, og 49 %
ønsker at bruge faglige kompetencer og erfaringer.
Tønnesvang (2002) vil her henlede til, at på baggrund af at det enkelte menneske er
orienteret imod at opleve mening og føle sig motiveret af at opleve nye perspektiver i
livet, jf. Den andenhenførende rettethed - “Vis mig, hvem (eller hvad) jeg kan blive”,
101
bør ledelsen således give struktur og meningsramme, som den frivillige kan
engagere sig i. Ifølge Honneth (Willig, 2003), bør ledelsen rose og anerkende den
frivillige, for sine evner, kvaliteter og bidrag. Dette vil også bidrage til, at den enkelte
frivillige vil opretholde sin motivation og gejst for arbejdet og i sidste ende
forandringsprojektet som helhed. Hertil kan ledelsen vælge at gøre brug af social
og/eller virtuel anerkendelse, et skulderklap eller i fællesskab markere, at en
kortsigtet gevinst er opnået. Dette kan understøtte, at de frivillige vil gøre en
yderligere indsats for projektet og også bidrage til, at de mere forbeholdne frivillige
bliver motiveret for at være en del af projektet.
Kommunikationen bør også have fokus på kortsigtede gevinster i forandringen, i
forhold til at influere de frivilliges opfattelse af forandringen og organisationens
fremtid. Den normale top-down kommunikation giver ikke de frivillige mulighed for at
deltage i forandringsprocessen, og kan have en negativ indvirkning på de frivilliges
opfattelse af forandringen, da de kan få oplevelsen af udelukkelse fra planlægningen
og implementeringsprocessen for forandringen.
Kotter (2011B) anfører nogle måder til at overkomme modstand imod forandringer,
herunder blandt andet, uddannelse af dem der skal forandres, for dermed at skabe
tryghed og åbenhed for forandringen. Kommunikation som tidligere nævnt, samt
deltagelse og involvering af dem som skal forandres for at skabe medejerskab.
Støtte til dem der kæmper med forandringen. Dette kunne i Hjemmeværnet være
støtte til de frivillige underafdelingschefer, som man må formode vil stå med et
relativt stort ansvar for dele af forandringen. Man bør undersøge om de frivillige
ledere, som bliver berørt af forandringen, føler sig godt nok “klædt på”, i forhold til
egne kompetencer til at lede kommende forandringer, og støtte dem som måtte have
behov, eller som blot føler sig usikre.
Kotter (2014) nævner, at man ofte begår nogle hyppige fejl, når man udvælger
områder til kortsigtede gevinster. Hjemmeværnet bør således lede efter små dele af
projektet, der kan gennemføres, på trods af en stærk kritik og modstand imod
forandringen. Man skal heller ikke vælge tidlige mål, som kan være dyre at
gennemføre, men finde nogle der ikke koster så meget i det store billede, men som
kan hjælpe Hjemmeværnet med at kommunikere, at den er på rette vej.
Hjemmeværnet bør således gennemføre en grundig analyse af fordele og ulemper,
ved disse kortsigtede mål, for dermed at kunne udvælge og inddrage de rigtige, og
102
inddrage det i Hjemmeværnets kommunikationsplan, således at der sikres fokus på
de rigtige kortsigtede resultater, i forhold til blandt andet Hjemmeværnets
kommunikationsplan. Hjemmeværnet bør huske at anerkende de frivillige, som har
bidraget til at opnå disse hurtige gevinster/mål, således at alle kan se, at der er
gevinster og anerkendelse forbundet med projektet. Man kan således med fordel
arbejde med nytten af forandringen, altså hvilke effekter og fordele man som ledelse
ser i de nye opgaver, og fokusere på at kommunikere hvad nytteværdien er for
målgruppen, idet denne kan være individuel. Peter Hagedorn et.al (2016) beskriver,
at jo bedre man kan definere og kommunikere denne nytteværdi til de frivillige, jo
større er chancen for, at de accepterer og føler sig motiverede til fortsat at bidrage til
organisationens arbejde.
Kotter (2014) påpeger, at hvis lederne er bevidste om, at forandringen virker, så
bliver de også mere opsat på at fastholde processen, øge fremdriften og få de mest
forbeholdende frivillige til at deltage.
5.2.7. Fasthold forandringsprocessen
Større forandringer kan ofte tage lang tid, der skal derfor en ekstra indsats til, for at
fastholde følelsen af nødvendighed og for at forandringsprocessen ikke skal gå i stå.
Det gælder især i en organisation som Hjemmeværnet, hvor der ifølge vores empiri
forekommer udskiftning af fastansatte ledere relativt ofte. Ifølge Kotter (1997) kan
udskiftning af nøglepersoner, i den styrende koalition, have stor betydning for
forandringens fremdrift. Her kan organisationen med fordel bruge de kortsigtede
gevinster. Disse bør blive præsenteret og fejret af organisationen, for at
forandringsgennemførelsen bliver ved med at opleve fremskridt og at
nødvendigheden for forandring tydeligt kan ses (Kotter 2014). Ifølge vores analyse,
afsnit 5.1., tyder det på, at en del af den frivillige ledelse er bevidste, omkring
vigtigheden af at følge op på kortsigtede gevinster og få tilpasset retningen for
forandringen. Ifølge Kotter (2014) er det vigtigt, at den styrende koalition kan
anvende de kortsigtede gevinster som afsæt, for at kunne udføre flere
forandringsinitiativer i organisationen, således bør ledelsen sørge for også at bruge
den troværdighed strateginetværket har i organisationen for at fastholde processen.
103
5.2.8. Forandringen skal forankres i organisationskulturen
Kotter (2011A) anfører, at virksomheder skal vinde “hearts and minds” for virkelig at
kunne skabe vedvarende forandringer, og få medarbejderne til at tage forandringen
til sig. Ofte fokuserer ledelsen på at få medarbejderne til at tænke anderledes og
bruger 95 % af tiden og energien på dette, og kun 5 % på at få den berørte
målgruppe til at føle anderledes. Uddannede ledere er skolet i at ændre måden,
medarbejderne tænker på, og i mindre grad hvorledes de føler, hvorfor lederen har
tendens til at rette sit fokus på dette. Ved nærmere undersøgelse af organisationer,
hvor man har opnået succes i større organisationsforandringer, har man konstateret,
at organisationerne har arbejdet med at få medarbejderne til at føle anderledes,
hvilket over tid har fået medarbejderne til bedre at ændre deres adfærd (Kotter
2011A). Vores empiri antyder, at for at forandringen kan blive forankret i
Hjemmeværnets kultur, kræver det, at de frivillige anerkender resultaterne af de
kortsigtede gevinster, før vil deres holdning og adfærd ikke ændre sig.
Hjemmeværnsledelsen bør derfor være opmærksom på, hvordan der i de forskellige
kompagnier, kan være etablerede grupper af frivillige, som har deres egne normer
for adfærd.
Ifølge Kotter (1997) er kultur den største forhindring for at skabe forandring i en
organisation. Det er ikke nemt at manipulere kulturen. Denne kan først ændre sig,
når man kan påvirke de frivilliges handlinger, og hvor forandringerne gennem noget
tid har resulteret i en vis fordel for hvert individ i organisationen. I forlængelse heraf
er det vigtigt, at ledelsen får tydeliggjort forbindelsen mellem den nye adfærd og
resultaterne. Ved en succesrig forankring i Hjemmeværnets kultur, går den nye
måde at arbejde på, fra at være et projekt, til at være en naturlig del af den måde de
frivillige arbejder på.
Ledelsen bør, ved manglende overensstemmelse mellem det nye og gamle,
overveje om der kan være behov for at udskifte nogle af nøglepersonerne i
organisationen (Kotter, 1997).
På baggrund af overstående analyser kan vi således besvare problemformuleringen
og dermed give konklusionen på denne masterafhandling, idet vi vurderer at Kotters
teorier kan anvendes som ramme for gennemførelse af forandringer i frivillige
organisationer, specielt efter hans nye otte accelerator model (2014), som ikke
fastholder at forandringer skal håndteres i trin og i en specifik rækkefølge. Man skal
104
dog, som organisation, være sig bevidst om at teorien er udarbejdet i forhold til det
amerikanske kommercielle erhvervsliv. Kotters anbefalinger er mere kategoriske end
vi ser det muligt at praktisere i en dansk, frivilligheds kontekst. For eksempel i
forbindelse med fjernelse af forhindringer, hvor Kotter anbefaler at fjerne (læs:
Flytte/fyre) modstandere mod forandring, er denne praksis ikke umiddelbart
anvendelig i en frivillig organisation, hvor den slags indgreb ikke er en del af
kulturen.
105
Kapitel 6 Konklusion
Vi har, med udgangspunkt i ønsket om at undersøge hvorledes motivation spiller ind
på forandringsledelse i en frivillig organisation, gennemført en undersøgelse i
Hjemmeværnet via et kvalitativt casestudie. Hjemmeværnet er atypisk, i forhold til
andre frivillige organisationer, i det dets medlemmer er underlagt en række lovkrav,
om minimumsuddannelse og minimumstilstedeværelse, og der er endvidere en
lovbestemt ramme af opgaver, som de frivillige, ved deres medlemskab, forventes at
deltage i. De frivillige risikerer, i yderste konsekvens, at sætte deres liv på spil, i
udførelsen af deres frivillige deltagelse i Hjemmeværnet, hvilket må siges at være
unikt for en frivillig organisation. Rammen for udførelsen af denne frivillige tjeneste er
under forandring, i det der fra politisk hold er et ønske om, at Hjemmeværnets
opgaver og organisation skal afspejle den nuværende sikkerhedspolitiske situation.
Efter vores undersøgelser af de frivilliges motivation kan vi nu besvare vores
problemformulering:
Hvordan kan ledelsen inddrage de frivilliges motivation, så forandringer
understøttes?
Vi fandt i analysen, at motivation blandt de frivillige i Hjemmeværnet kunne opdeles i
otte overordnede temaer. Ved at inddrage disse temaer i en forandringsstrategi
mener vi, at der kan skabes basis for en succesrig forandringsproces.
De otte temaer, deres indflydelse på de frivillige og deres betydning for
forandringsprocessen gennemgås nedenfor.
Organisation: Organisationen bidrager i sig selv ikke til motivationen blandt de
frivillige. Det gør derimod de muligheder, de frivillige ledere gives, i forhold til løsning
af deres opgaver. Der ses et ønske, fra såvel de fastansatte som de frivillige ledere,
om friere rammer til at tilpasse deres unikke organisationer, til den kontekst
underafdelingerne er en del af.
Opgaver: Frivillige organisationer kan have en bred opgaveportefølje. De mange
forskellige opgaver appellerer til forskellige typer af frivillige. Fælles for dem alle,
jævnfør vores empiri, er at jo klarere og mere konkrete opgaverne beskrives, jo mere
opleves de som motiverende. Blandt de adspurgte fremhæves de operative
106
indsættelser som de mest eftertragtede. Endeligt anfører de adspurgte, at de finder
det motiverende at være involverede i planlægningen og udformningen af nye
opgaver.
Aktiviteter: Aktiviteterne tillægges stor værdi og opleves som meget motiverende.
Særligt i de tilfælde hvor de frivillige enten selv planlægger dem, eller hvor de har
haft et stort aftryk på aktiviteten. Der opleves, mellem de fastansatte og frivillige
ledere en gensidig forståelse for behovet for fleksibilitet, i planlægning og
gennemførelse af aktiviteterne. Hver underafdeling er unik og har således behov for
denne fleksibilitet, for at ramme netop deres frivilliges behov.
Ros og omdømme: De frivillige har behov for anerkendelse i form af ros. Dette
behov ses at være delt i to:
- De frivilliges behov for den interne ros fra de øvre ledelseslag samt kolleger, hvor
den indsats der bliver leveret for at organisationen når sine mål, anerkendes og
italesættes i organisationen.
- Den anerkendende ros de frivillige ønsker fra det samfund, de ønsker at bidrage til.
Specifikt for Hjemmeværnet finder vi i vores empiri, at der udtrykkes skuffelse over
det omdømme Hjemmeværnet har i offentligheden, og der udtrykkes ligeledes
skuffelse, over det der opleves som manglende opbakning fra Hjemmeværnets
samarbejdspartnere. Der ses således et ønske om konkrete tiltag, der løfter
Hjemmeværnets anseelse. Vi anser at samme ønske om samfundets anerkendelse
kan gøre sig gældende for andre frivillige organisationer.
Sociale relationer: De sociale relationer tillægges stor betydning, blandt de
adspurgte. Der er stort fokus på betydningen af kammeratskab og korpsånd, blandt
de adspurgte. Specifikt for Hjemmeværnet ser vi, at de sociale relationer opbygges
under såvel de militære som de mere civilt prægede aktiviteter.
Kommunikation og information: Det opleves, at der særligt blandt de frivillige
ledere, er tvivl og usikkerhed om, hvad den kommende forandring konkret kommer til
at betyde for dem. Vi ser endvidere at de frivillige gør brug af mange forskellige
kommunikationsplatforme. Der er en risiko for, at den information der ønskes
forplantet ned gennem organisationen, enten strander eller forvanskes på vejen
gennem de mange platforme. Dette kan medføre, at det for den frivillige kan være
svært at se, hvad organisationen vil, og hvad han/hun selv kan bidrage med.
Denne usikkerhed ses at kunne påvirke de frivilliges motivation negativt.
107
Der ses således et behov for at organisationen inddrager frivillige
forandringsagenter, for igennem at sprede visionen ud til de øvrige frivillige gennem
et strateginetværk.
Ansvar og Indflydelse: Generelt ses et billede af en organisation der tillader en stor
grad af medinddragelse af de frivillige, og at de frivillige i høj grad søger og
værdsætter denne medinddragelse. Der ses dog også, at der i visse dele af
organisationen er en oplevelse af, at rammerne for de frivillige ledere er for
restriktive. Vi ser desuden i vores empiri, at den uformelle magt i høj grad, synes at
ligge ved de frivillige. Såfremt de frivillige ikke er motiverede, så dukker de ikke op
eller melder sig helt ud. De frivillige bør således tilbydes muligheder for ansvar og
indflydelse der motiverer dem til at se forandringen til ende.
Udrustning: Dette punkt opleves som særligt, men ikke aldeles unikt, for
Hjemmeværnet. Udrustningen opleves at bære mere værdi end blot dets praktiske
funktioner. Der ses et ønske om fra de frivillige, at kunne identificere sig mere med
Forsvaret end med det “gamle” billede af Hjemmeværnet. Tidssvarende materiel og
udrustning tillægges en stor grad af værdi. Udrustningen har, særligt når den ikke
lever op til de frivilliges forventninger, en stor betydning for de frivilliges motivation.
Der ses således en mulighed for, at inddrage dette behov som en del af de
kortsigtede gevinster i forhold til den kommende forandring, for dermed at øge
motivationen blandt de frivillige.
Vi ser altså i vores analyse, at der er ønsker om konkrete opgaver, bedre materiel,
øget anerkendelse fra det samfund, de frivillige ønsker at hjælpe, og have
medindflydelse og ansvar. Disse faktorer kan således anvendes, i forbindelse med
udvikling af en forandringsstrategi. Forandringsprocessen bør derfor indeholde en
klar og stærk vision, der favner organisationens frivillige, samt fremhæver
betydningen af de frivilliges indsats for samfundet. Visionen bør dernæst promoveres
internt via organisationens egne medier og på åbne medier via gængse So-Me-
platforme. Endvidere må visionen anvendes aktivt og gentagende gange, i alt hvad
organisationen gør og siger. Herved skabes en indre accept og samfundet gøres
opmærksom på denne nye rolle. Formidlingen af visionen bør understøttes af en
stærk, og bredt accepteret, styrende koalition. Dette betyder, at der i denne koalition
skal være et stærkt islæt af frivillige forandringsagenter opbygget i et
strateginetværk. For at visionen ikke skal klinge hult for de frivillige, må den bakkes
108
op af hyppige synlige resultater; det kan eksempelvis være i form af tilgang af
materiel, der modsvarer Forsvarets, og et fokus på at fremhæve de frivilliges
deltagelse i øvelser med det øvrige Forsvar. De frivillige der blev interviewet, kærer
sig i høj grad om organisationen, og de har et ønske om at blive hørt og set under
forandringsprocessen. Der opleves et behov for, at organisationens ledelse
inddrager de frivilliges synspunkter før og under processen, dette understøttes af
både de frivillige og af litteraturen. Der bør desuden gennem dialog, skabes
inddragelse der kan forebygge modstand.
I en stor og kompleks organisation, bør der fra starten planlægges en
forandringsstrategi, der kan afvikles i forskellige tempi, så der kan tages højde for de
lokale forskelle. Herunder bør der tages stilling til, om strukturen i organisationen er
den rette, i forhold til organisationens formål, og hvorvidt der er ressourcer nok til at
løfte opgaverne. Dette betyder, at en forandringsproces således kan være svær at
sætte et sluttidspunkt på.
Vi vurderer, at Kotters teorier kan anvendes som ramme for gennemførelse af
forandringer i frivillige organisationer, specielt efter hans nye otte accelerator model
(2014), som ikke fastholder at forandringer skal håndteres i trin og i en specifik
rækkefølge. Man skal dog som organisation være sig bevidst om, at teorien er
udarbejdet i forhold til det amerikanske kommercielle erhvervsliv. Kotters
anbefalinger er mere kategoriske, end vi ser det muligt at praktisere i en dansk,
frivilligheds kontekst. For eksempel i forbindelse med fjernelse af forhindringer, hvor
Kotter anbefaler at fjerne modstandere mod forandring, er denne praksis måske ikke
umiddelbart anvendelig i en frivillig dansk organisation, hvor den slags indgreb ikke
nødvendigvis er en del af kulturen.
109
Kapitel 7 Perspektivering og refleksioner
Vi har i opgaven ikke set specifikt på kulturen i Hjemmeværnet, idet Hjemmeværnet
er en organisation, hvor folk har meldt sig frivilligt, og på baggrund heraf har vi derfor
i nogen grad, forventet at se en fælles opfattelse af opgaver, på trods af den
forskelligartede organisation. Blandt de mest overraskende fund ser vi forskellen
mellem ledelseslagenes og de frivilliges opfattelse af de kommende opgaver. Vi kan
ikke sige, i hvor høj grad forskellene påvirker organisationens evne til at forandre sig.
Endvidere er der fra distrikt til underafdelinger, og endda mellem underafdelinger i
samme distrikt, forskellige måder at se sammenlignelige udfordringer på.
Vi fandt ligeledes, at der fra enkelte underafdelingschefer var en skepsis, i forhold til
om de fastansatte chefer, der alle har baggrund i Hæren, har den fornødne
forståelse for organisationen, som de er ansat til at lede. Ledelsen består af hær-
uddannede professionelle officerer og befalingsmænd, der gennem en længere
karriere har tillært en række målorienterede og metodiske processer. Denne
metodik, samt forventning om målbare resultater, er ikke på samme måde vigtig for
den frivillige. De fastansatte lederes ledelseserfaring kommer således i stort omfang
fra Hæren, der i modsætning til Hjemmeværnet er en lønnet organisation med
befalingsret og lydighedspligt. Det betyder, at der kan være udfordringer, i forhold til
at omstille sig til en ny virkelighed med undergivne, der er drevet af lyst, mere end af
pligt og løn.
Det er netop dette forhold: Fastansatte ledere kontra ulønnede frivillige og de dertil
knyttede forskellige verdensanskuelser, der er interessant for andre uden for
Hjemmeværnet. Den samme problemstilling ses i litteraturen og vi antager på den
baggrund, at det samme forhold også gør sig gældende i andre frivillige
organisationer, hvor ledelsen professionaliseres. Andre organisationer med en
tilsvarende geografisk spredning, et tilsvarende spænd mellem alder og fagligheder,
vil således kunne drage fordel af at være opmærksomme på de kulturelle forskelle,
der er mellem fastansatte og ulønnede medarbejdere, samt de lokale/regionale
forskelle der er i organisationen, og ikke som os gå ud fra, at der er en fælles
verdensanskuelse.
Der er således basis for at gennemføre en kulturanalyse, for at kortlægge disse
forskelle, hvordan de opstår samt deres betydning for såvel opgaveløsning,
kommunikation og ledervirke, på alle organisationens niveauer. En sådan analyse
110
ville kunne gennemføres, ved at brug af Edgar Scheins analyseramme (2010), der
kan anvendes til at afdække organisationens generelle karakteristika og bringe disse
frem i lyset, så denne viden kan bruges aktivt i kommende forandringer.
En anden mere kvantitativ analysemodel; Competing Values Framework (Cameron,
K. og Quinn, R., 2000), vil kunne bringes i anvendelse, for at vise hvordan de
respektive lag i organisationen ser sig selv, og hvorfor det kan være svært at forstå
hinanden niveauerne i mellem.
En kulturanalyse kan således skabe et grundlag for en dialog mellem niveauerne,
om hvilken retning Hjemmeværnet ønsker at følge, for at optimere mulighederne for
en succesrig forandring.
Vores undersøgelse er begrænset af, at de frivillige der stillede op til interviews, er
dem der i forvejen bruger meget tid på hjemmeværnsarbejde. De fem
kompagnichefer bruger hver mellem 450 og 800 timer om året. Havde vi haft held
med at få nogle mindre engagerede hjemmeværnsfolk med i undersøgelsen, kunne
vores undersøgelse have faldet anderledes ud. For yderligere at udbygge vores
undersøgelses relevans for Hjemmeværnet, bør den derfor bredes ud over en større
del af organisationen, og herunder inddrage en større variation af frivillige.
111
Litteraturliste
Anderson, L., & Anderson, D. (2012). Nøglen til ledelse af forandring: Startegier for bevidst forandringslederskab. København: Gyldendal Business.
Bech-Nilsson, C. T. (5. november 2015). 5 nye former for frivillighed. Hentede 8.
marts 2019 fra www.altinget.dk: https://www.altinget.dk/civilsamfund/artikel/5-nye-former-for-frivillighed
Beekman, A., Steiner, S., & Wasserman, M. E. (November 2012). Where Innovation
Does a World of Good: Entrepreneurial Orientation and Innovative Outcomes in Nonprofit Organizations. Journal of Strategic Innovation and Sustainability(8(2)), s. 22-36.
Brooks, F. (April 1987). No Silver Bullet, Essence and Accidents of Software
Engineering. IEEE Computer(20(4)), s. 10-19. Clemmesen, N. (1987). Associationer og foreningsdannelse i Danmark 1780 - 1880.
Alheim og Eide. Forsvarsministeriet. (13. marts 2007). Hjemmeværnsloven. (S. Nissen, Red.)
Hentede 10. marts 2019 fra www.retsinformation.dk: https://www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=6487
Fridberg, T., & Damgaard, M. (2011). Frivillige i Hjemmeværnet 2011. København:
SFI -Det Nationale Forskningscenter for Velfærd. Fridberg, T., & Larsen, M. (2016). Frivillige i Hjemmeværnet 2016. København: SFI -
Det Nationale Forskningscenter for Velfærd. Fridberg, T., & Meier Jæger, M. (2007). Frivillige i Hjemmeværnet. København: SFI -
Det Nationale Forskningscenter for Velfærd. Garly, J. (16. august 2018). Hjemmeværnet - en hjørnesten i det nationale forsvar.
Hentede 1. marts 2019 fra Krigsvidenskab.dk: www.krigsvidenskab.dk/hjemmevaernet-en-hjoernesten-i-det-nationale-forsvar
Hafsi, T., & Howard, T. (December 2005). Strategic Management and Change in
High Dependency Environments: The Case of a Philanthropic Organization. Voluntas: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations(16(4)), s. 329-351.
Hagedorn-Rasmussen, P., Pries-Heje, J., Bødker, K., & Elsborg, S. (2016). Robust
Organisations Forandring, Design og Implementering i Orkanens Øje (1 udg.). (J. D. Scheuer, Red.) Roskilde, Danmark: Samfundslitteratur.
Herzberg, F. (Januar 2003). One more time: How do you motivate employees.
Harvard Business Review, 81(1), s. 87-96. Hjemmeværnskommandoen. (2018). Hjemmeværnets årsberetning 2017.
Vordingborg: Hjemmeværnskommandoen.
112
Hjemmeværnskommandoen. (2018). Hjemmeværnskommandoens
styringsdokument 2018. København: Hjemmeværnskommandoen. Hjemmeværnskommandoen. (2018). Mål- og resultatplan for
Hjemmeværnskommandoen 2018. København: Hjemmeværnskommandoen. Hjemmeværnskommandoen. (2019). Hjemmeværnets mål og resultatplan 2019.
Hentede 25. marts 2019 fra www.hjv.dk: https://logon.hjv.dk/adfs/ls/?wa=wsignin1.0&wtrealm=urn%3ahjv%3asharepoint&wctx=https%3a%2f%2fwww.hjv.dk%2fomos%2f_layouts%2f15%2fAuthenticate.aspx%3fSource%3d%252Fom%252Dos%252FDocuments%252FM%25C3%25A5l%252D%2520og%2520resultatplan%25202019%252Epdf
Hjemmeværnskommandoen. (2019). Hjemmeværnets årsberetning 2018.
Vordingborg: Hjemmeværnskommandoen. Hjære, M., Jørgensen, H. E., & Sørensen, M. L. (2018). Frivillighedsrapporten: Tal
om foreninger og frivillighed, en analyse af foreningers engagement, samarbejde og organisering. Centeret for frivilligt socialt arbejde.
Honneth, A. (2003). Behovet for anerkendelse. (R. Willig, Red., & M. C. Jacobsen,
Ovs.) Hans Reitzels forlag. Jensen, J. (Marts 2009). HJV jubilæum – særnummer af HJV magasinet.
København: Hjemmeværnskommandoen. Kotter, J. P. (1997). I spidsen for forandringer (1 udg.). (J. B. Olsen, Red., & T.
Hanson, Ovs.) København: Peter Asschenfeldts nye Forlag A/S. Kotter, J. P. (Marts 2011A). The Heart of change. Hentede 15. Maj 2019 fra
YouTube: https://www.youtube.com/watch?v=1NKti9MyAAw&t=54s Kotter, J. P. (Marts 2011B). Resistance to change. Hentede 15. maj 2019 fra
YouTube: https://www.youtube.com/watch?v=Wdroj6F3VlQ Kotter, J. P. (marts 2011C). Communicating a vision for change. Hentede 14. maj
2019 fra Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=bGVe3wRKmH0&t=4s Kotter, J. P. (August 2013). Leading Change, Establish a sense of urgency. Hentede
15. maj 2019 fra Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=2Yfrj2Y9IlI Kotter, J. P. (2014). Accelerate: Building strategic agility for a faster-moving World.
(1 udg.). Boston: Harvard Business Review Press. Kotter, J. P. (14. november 2018). Why Burning Platforms Don't Work. Hentet fra
forbes.com. Kummerfeldt, V. D. (2011). Human resource management strategies for volunteers:
A study of job satisfaction, performance, and retention in a nonprofit organization. Hentede 1. marts 2019 fra ProQuest Dissertations Publishing:
113
https://search-proquest-com.ep.fjernadgang.kb.dk/docview/863480943/abstract/1592D611C50D4D61PQ/1?accountid=13607
Kvale, S., & Brinkmann, S. (2015). Interview – Det kvalitative forskningsinterview
som håndværk. (3 udg.). København, Danmark: Hans Rietzels Forlag. Lorentzen, H. (1993). Frivillighetens integrasjon. Staten og de frivillige
velferdsproducentene. Oslo: Institut for samfunnsforskning. McKay, K., Kuntz, J. R., & Näswall, K. (2013). The Effect of Affective Commitment,
Communication and Participation on Resistance to Change: The Role of Change Readiness. New Zealand Journal of Psychology (Online)(42(2)), s. 29-40. Hentet fra New Zealand Journal of Psychology (Online).
Monroe, R., & Pagliari, L. R. (September 2004). Success Factors for Change
Management: The Roles of Leadership and Knowledge. Voluntas: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations(15(3)), s. 227-242.
Nencini, A., Romaioli, D., & Meneghini, A. M. (April 2016). Volunteer Motivation and
Organizational Climate: Factors that Promote Satisfaction and Sustained Volunteerism in NPOs. Voluntas: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations(27(2)), s. 618-639.
Nørgaard, B. (2005). Axel Honneth og en teori om anerkendelse. Tidsskrift for
Socialpædagogik(16). Oppenheimer, M., Warburton, J., & Carey, J. (August 2015). The Next 'New' Idea:
The Challenges of Organizational Change, Decline and Renewal in Australian Meals on Wheels. Voluntas: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations,(26(4)), s. 1550-1569.
Parsons, E., & Broadridge, A. (2004). Managing Change in Nonprofit Organizations:
Insights from the UK Charity Retail Sector. VOLUNTAS: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations(15(3)), s. 227-242.
Reed, J. C., & Higgins, G. E. (2018). Complexity and systemic organizational
redirection. Policing(41(1)), s. 84-97. Raath, R. (2018). Lessons learned from the 2008 financial crisis. Hentede 28. april
2019 fra www.boardmember.com: https://boardmember.com/lessons-learned-from-the-2008-financial-crisis/
Svejvig, P., & Andersen, P. (Februar 2015). Rethinking project management: A
structured literature review with a critical look at the brave new world. International Journal of Project Management(33(2)), s. 278-290.
Tønnesvang, J. (2002). Selvet i pædagogikken: Selvpsykologiens bidrag til en moderne dannelsespædagogik. Århus: Klim.
114
Tønnesvang, J., & Hedegaard, N. B. (2015). The Vitalising Model - What is it and how can it be used in practice (1 udg.). Aarhus: Klim.
Tønnesvang, J., & Hedegaard, N. B. (2015). Vitaliseringsmodellen - En introduktion
(1 udg.). Aarhus: Klim. Van De Ven, A. H. (2007). Engaged Scholarship: A Guide for Organizational and
Social Research. Oxford, U.K.: Oxford University Press.
Bilagsfortegnelse
Bilag 1. Citatmatrix.
Bilag 2. Ord- og forkortelsesliste.
Bilag 3. Skrivelse til deltager inkl. interviewguide og samtykkeerklæring.
Bilag 4. Hjemmeværnet i detaljer.
Bilag 5. Udvikling af Hjemmeværnets underafdelinger.
Figur og tabeloversigt
Figur 1, Afhandlingens opbygning.
Figur 2, Tønnevangs fire motivationelle rettetheder.
Figur 3, Kotters otte acceleratorer.
Figur 4, Kotters Dobbelt Operationelt System.
Figur 5, Ramme for den systematsike litteratursøgning.
Figur 6, Metodevalget, styringsfaktorer og hovedbestanddele – en oversigtsmodel.
Figur 7, Organisation af Hjemmeværnet.
Figur 8, Frivillige fra København indsat sammen med politiet.
Figur 9, Frivillige i Hjemmeværnet, fordelt efter hvor vigtige de vurderer, at en række
opgaver er for Hjemmeværnet.
Figur 10, Frivillige i Hjemmeværnet, tre typer af holdninger til, hvilke opgaver der
især er vigtige for Hjemmeværnet.
Tabel 1, Litteraturkritik.
Tabel 2, Konceptmatrix.
Tabel 3, Hjemmeværnets hovedopgaver.