forbedring i offentlig servicevirksomhed marie nobis israelsen, ihk

Forbedring i offentlig servicevirksomhed Marie Nobis Israelsen, IHK Afgangsprojekt ved Park & Vej, Faxe Kommune Sommer 2011

1

1 INDLEDNING ................................................................................................................ 3

1.1 Synopsis ................................................................................................................. 3

1.2 Konklusion .............................................................................................................. 4

1.3 Afgrænsning ........................................................................................................... 4

1.4 Resumé til offentliggørelse ..................................................................................... 5

1.5 Summary for publication ......................................................................................... 6

2 ANALYSE PÅ VIRKSOMSHEDSNIVEAU .................................................................... 7

2.1 Indledning til afsnittet .............................................................................................. 7

2.2 Virksomhedsbeskrivelse ......................................................................................... 7

2.3 Valg af interessentinterviews som metode ............................................................ 10

2.4 Analyse: Interessentinterviews ............................................................................. 11

2.5 Resultater af interessentinterviews ....................................................................... 13

2.6 Problem og forbedrings oversigt i virksomheden .................................................. 16

2.7 Valg af fokus på flow ............................................................................................. 17

2.8 Problemformulering .............................................................................................. 19

2.9 Afgrænsning ......................................................................................................... 19

3 ANALYSE PÅ AFDELINGSNIVEAU .......................................................................... 20

3.1 Valg af værkstedet som fokusområde ................................................................... 20

3.2 Valg af arbejdstidsstudier som metode ................................................................. 20

3.3 Udførelse .............................................................................................................. 21

3.4 Analyse ................................................................................................................. 25

3.5 Medarbejdernes tilbagemelding ............................................................................ 33

3.6 Problem oversigt på værkstedet ........................................................................... 34

3.7 Opsummering af afsnittet ...................................................................................... 35

4 ANALYSE PÅ AKTIVITETSNIVEAU .......................................................................... 35

4.1 Valg af fokus på ”bearbejdning” og ”forberedelse” ................................................ 35

4.2 Mulige metoder til at analysere ”bearbejdning” og ”forberedelse” ......................... 35

4.3 Valg af VSM metode – med inspiration fra SMED................................................. 36

4.4 Udførelse af registreringen ................................................................................... 36

4.5 Analyse ................................................................................................................. 38

4.6 Opsummering af problemer .................................................................................. 40


2

5 LØSNINGSFORSLAG PÅ AFDELINGSNIVEAU ....................................................... 41

5.1 Mulige løsninger og økonomisk beregninger ........................................................ 41

5.2 Belysning af problemer ......................................................................................... 41

5.3 Anbefaling af løsningsforslag ................................................................................ 56

5.4 Konklusion ............................................................................................................ 57

5.5 Økonomisk gevinst ............................................................................................... 58

6 LØSNINGSFORSLAG PÅ VIRKSOMHEDSNIVEAU ................................................. 59

6.1 Udtalelser fra interessentinterviews ...................................................................... 59

6.2 Løsningsforslagenes anvendelighed bredt ........................................................... 59

6.3 Key Performance Indicators.................................................................................. 61

7 PERSPEKTIVERING .................................................................................................. 62

7.1 Kommunesammenlægning ................................................................................... 62

7.2 Prioriteringer ......................................................................................................... 62

7.3 Helhedstænkning .................................................................................................. 62

7.4 Litteratur................................................................................................................ 64

7.5 Artikler og internet ................................................................................................. 65

7.6 Bilagsoversigt ....................................................................................................... 66


3

1 INDLEDNING

1.1 Synopsis

Dette afgangsprojekt fra produktionsingeniøruddannelsen handler om flow i arbejdsgange.

Projektet er lavet ved Park & Vej i Faxe Kommune som er en kommunal ”intern service”

virksomhed. Der er i disse år fokus på effektivisering og afbureaukratisering af den

offentlige sektor og projektet her giver

eksempler på hvorledes der kan indføres

forbedringer ved brug af kendte metoder fra

produktionsbranchen.

1.1.1 Interessentinterviews

For at finde angrebspunkterne blev projektet

startet med interessentinterviews og ud fra det

blev hovedudfordringen ”mangel på flow” valgt.

Park & Vejs værksted blev valgt som objekt for

det videre studier, da de udgør en ”intern

service” i Park & Vej og dermed kan bruges som

det lille billede på det store billede.

1.1.2 Frekvensstudie

Projektet fortsatte undersøgelsen af ”mangel på

flow” ved en analyse af aktivitetsstikprøver i et

frekvensstudie. De største afsløringer var at

medarbejderne brugte meget tid på

kommunikation og på at hente værktøj, men kun

lidt tid på planlægning og at de kunne være

mere effektive under bearbejdning.

1.1.3 Værdistrømsanalyse

Det sidste problem blev yderligere udforsket ved

en værdistrømsanalyse på en enkel

reparationsopgave. Værdistrømsanalysen viste

mange flowstop for medarbejderen selv og for

hans medhjælpende kollega.

Efter både frekvensstudiet og

værdistrømsanalysen blev hovedproblemer

opsamlet og grupperet efter emne. Hele vejen igennem studiet er der lagt vægt på at

udforske disse problemstillinger sammen med medarbejderne i modsætning til at kigge på

Virksomhed

Problemformulering

Frekvensstudie

Værksted

Interessantinterviews

Løsningsforslag for virksomhed

Løsningsforslag for værksted

Værdistrømsanalyse

Perspektivering


4

dem ned oppefra. Det kommer sandheden nærmere at bruge deres viden og styrker

muligheden for at det bliver brugt til ægte forbedringer.

Disse hovedproblemer blev udgangspunkt for løsningsforslag som blev belyst via

økonomiske beregninger og overvejelser om nytteværdi og mulighed for gennemførsel. De

mest fordelagtige var: styrket ledelse og anderledes bemanding, planlægning og fysiske

hjælpemidler.

Især standarder, 5S, beslutningsdiagrammer og synlig planlægning kan også bruges på

virksomheden generelt.

1.2 Konklusion

At forbedre flow er som alt andet lean arbejde en evig opgave, hvor man aldrig opnår

perfektion, men disse tiltag vil kunne hjælpe virksomheden godt på vej. Det allervigtigste

er at ”lære at se” problemerne og at tænke i forbedringer.

Tankegange fra systemtænkning / helhedstænkning og forandringsledelse er blevet

anvendt undervejs for at sikre at projektet hold det rette fokus og vil kunne bruges til at

gennemføre ægte forbedringer i samarbejde med medarbejder og ledelse.

1.3 Afgrænsning

Det er ikke inden for dette projekts sigte at undersøge de forbedringsmuligheder der

klassisk knytter sig til vedligeholdelsesafdelinger. Der vil givet kunne opnås forbedringer

for Park & Vej med Total productive maintenance (TPM), Reliability-centered maintenance

(RCM) og reservedelsstyring. Dette vil sikkert som en deleffekt kunne medvirke til at

forbedret flowet i værkstedet, men pointerne vil ikke på samme måde kunne bruges som

inspiration i resten af virksomheden.

Ligeledes er der ikke lavet overvejelser eller beregninger på givtigheden af at få mere eller

mindre arbejde udført i byen eller om der kun bør være 1 værksteder ved Park & Vej i

stedet for som nu 2.


5

1.4 Resumé til offentliggørelse Dette afgangsprojekt handler om flow i arbejdsgange.

Projektet er lavet ved Park & Vej i Faxe Kommune som er en kommunal ”intern service”

virksomhed. Der gives eksempler på hvorledes der kan indføres forbedringer i offentlig

service ved brug af kendte metoder fra produktionsbranchen.

Gennem brug af interessentinterviews, frekvensstudie og værdistrømsanalyse er

afdelingens problemer med manglende flow trukket frem.

Disse hovedproblemer blev udgangspunkt for løsningsforslag som blev undersøgt via

økonomiske beregninger og overvejelser om nytteværdi og mulighed for gennemførsel. De

mest fordelagtige er: styrket ledelse, bedre beslutningsgrundlag og synlig planlægning

samt fysiske hjælpemidler. Især standarder, 5S, beslutningsdiagrammer og synlig

planlægning kan også bruges på virksomheden generelt.

At forbedre flow er som alt andet lean arbejde en evig opgave, hvor man aldrig opnår

perfektion, men disse tiltag vil kunne hjælpe virksomheden godt på vej. Det allervigtigste

er at ”lære at se” problemerne og at tænke i forbedringer.

Tankegange fra systemtænkning / helhedstænkning og forandringsledelse er blevet

anvendt undervejs for at sikre at projektet holdt det rette fokus og vil kunne bruges til at

gennemføre ægte forbedringer i samarbejde med medarbejdere og ledelse.


6

1.5 Summary for publication This thesis is about the flow in work processes.

The project was made at Park & Vej in Faxe Municipality. Examples are given of how to

introduce improvements in public service using known methods from the manufacturing

industry.

Through the use of stakeholder interviews, Work sampling and value stream analysis is

the department's problems with inadequate flow shown.

These main issues were the basis for solutions which were examined with economic

calculations and considerations of added value and opportunity for execution. The most

advantageous are: stronger leadership, better decision making and planning as well as

visible physical tools. Especially standards, 5S, decision diagrams and visible planning can

also be used at the company in general.

To improve the flow is – like everything other lean work – an ongoing task, where you

never achieve perfection, but these actions could help the company well on track. Most

importantly is to "learn to see" problems and to think in improvements.

Thoughts from system thinking / holistic thinking and change management have been

applied to ensure that the project keeps the right focus and can be used to implement real

improvements in cooperation with staff and management.


7

2 ANALYSE PÅ VIRKSOMSHEDSNIVEAU

2.1 Indledning til afsnittet

Dette hovedafsnit giver en præsentation af virksomheden. Derefter vil projektets første

analyse afdække deres udfordringer fra hverdagen. En stort problem- og forbedrings-

oversigt giver et overblik over mulige angrebspunkter for projektet. Herfra vælges et

hovedområde som danner udgangspunkt for projektets problemformulering.

2.2 Virksomhedsbeskrivelse

2.2.1 Faxe Kommune

Faxe Kommune er en middelstor landkommune i Region Sjælland. Den opstod ved

kommunalreformen i 2007 som en sammenlægning af Rønnede, Haslev og Faxe

kommune. Det nuværende indbyggertal er på ca. 35.400 personer på et areal der dækker

ca. 400 km². Den største by er Haslev med 11.000 indbyggere.

Byrådet er næsten ligeligt fordelt hen over midten med stærk repræsentation af både

partiet Venstre og Socialdemokraterne. Borgmesteren er socialdemokrat.

Der forudses gode muligheder for fremgang i kommunen, dels ved Hovedstadens vækst

generelt og dels pga. den kommende forbedring af infrastrukturen mellem København og

Femern Bro. Man håber at kunne tiltrække flere virksomheder til et erhvervsområde langs

motorvejen. I lige så høj grad håber man at tiltrække nye borgere, der vil sætte pris på de

smukke omgivelser og kvittere ved at øge skatteindtægter og uddannelsesniveau i

kommunen.

2.2.2 Park og Vej

Park og Vej er en selvstændig driftsenhed under teknisk forvaltning. Virksomheden

fungerer som Kommunens egen entreprenør. Som en grov hovedregel kan man regne

med at nyanlæggelser bliver udført at private leverandører, mens Park og Vej står for

vedligehold af de kommunale arealer.

Afdelingen har i år 2010 et budget1 på 44 mio. kr. hvoraf lønninger udgør de 20 mio.

1 Park og Vej budget 2011


8

Området er ramt af nedskæringer år efter år.

2.2.2.1 Organisation

Park & Vej er en selvstændig afdeling under Teknik & Miljø. Driftslederen refererer til

Teknisk Direktør. Medarbejderne er organiseret i funktionsopdelte hold og de største af

disse hold har en holdleder som står for den daglige planlægning. De mindre hold er

selvstyrende og refererer direkte til driftslederen.

2.2.2.2 Ansvarsområder:

Veje, pladser og stier: reparation, renhold og vintertjeneste.

Udenoms arealer ved kommunale anlæg.

Rekreative områder, herunder sportsanlæg, legepladser, naturpleje og dyrehold.

Genbrugspladser.

Skadedyrsbekæmpelse.

Administrative myndighedsopgaver på området.

Organisation og økonomi.

I forbindelse med kommunesammenlægningen er én af de tre materielgårde nedlagt og de

Park & Vej Grønt hold Fagligt personale: gartnere, brolæggere,

Driftsleder Holdleder specialarbejdere

Cirka 59 medarbejdere Servicehold Fagligt personale: gartnere, brolæggere,

Holdleder specialarbejdere

Anlægshold Fagligt personale: gartnere, brolæggere,

Holdleder specialarbejdere

Værkstedsgruppe Fagligt personale:

Holdleder mekaniker, smed

Rottebekæmpelse

Skadedyrsbekæmpere

Genbrugsplads Haslev

Specialarbejdere

Fårepasning

Naturplejere

Administration

Administrativt personale

Figur 1 Organisationsdiagram for Park & Vej


9

to andre lagt sammen driftsmæssigt. Der sker i øjeblikket en stor fysisk omlægning af

pladserne med byggeri af ny administration, garager og haller.

2.2.2.3 Vision og Mission

Teknik & Miljø arbejder her i foråret og sommeren 2011 på at udforme vision og mission på

overordnet niveau i forvaltningen såvel som på de enkelte afdelinger og ned på

medarbejderniveau. Der er gennemført personale workshops for hele forvaltningen og

særskilt for hver afdeling. I Park & Vej er den overordnede mission, som den fremgår Figur

2 ved at blive yderligere bearbejdet.

Teknik og Miljøs overordnede vision lyder:

”Teknik & Miljø giver ”samfundet” optimale rammer og betingelser for udvikling og det gode liv”

Visionen har følgende underpunkter:

Helhedstænkning

Effektiv arbejdsplads

Kompetent samarbejdspartner

Udvikling

Én indgang

Vidensdeling

Mission

Park & Vej, Faxe Kommune

”Vi tager ansvaret for at Faxe Kommune er et trygt, rart

og velfungerende sted at leve for mennesker og dyr.

Vi sørger diskret for at infrastrukturen fungerer og at

mennesker og natur sikres mod kort- og lang-sigtede

trusler . . . så borgerne i stedet kan nyde vores smukke

kommune.”

Figur 2 Mission for Park & Vej, udarbejdet 2011.


10

Som ligeledes er lagt ud til diskussion i alle medarbejdergrupper denne sommer.

2.2.2.4 Lean hidtil

I samarbejde med ekstern konsulent Michael Jenne har virksomheden afholdt

undervisning i Lean og er startet op med løbende forbedringer med udgangspunkt i Kaizen

møder på holdniveau og i en overordnet Lean styregruppe.

Desuden har man vedtaget at lave værdistrømsanalyser på foreløbig én arbejdsgang pr.

hold for at prøve metoden af som standardisering og effektiviseringsværktøj.

2.2.3 Offentlig myndighed

En offentlig virksomhed er på mange punkter anderledes end en privatejet virksomhed:

Der er ikke én stærk leder, der er et ”populistisk” styret byråd.

Det er et konservativt system bundet af mange regler (lovgivning).

Der er en lav grad af specialisering – hvert driftsområde er relativt lille i forhold til

konkurrerende private firmaer.

Den samme kasse skal betale asfaltering og ældrepleje.

Uklare succeskriterier i de decentrale enheder.

For en projektstuderende kan det virke begrænsende især for højtflyvende projektemner

som foreslår store organisatoriske ændringer eller introduktion af nye produkter.

Positivt er det til gengæld, at der er nærmest ubegrænset adgang til information i det

offentlige uden krav om hemmelighedskræmmeri.

I Lean sammenhæng kan der være mange overvejelser om, hvem man betragter som

kunden. Er det borgeren, politikeren, kommunaldirektøren eller staten, der skal have tilført

værdi?

2.3 Valg af interessentinterviews som metode

Der er umiddelbart flere metoder den projektansvarlige overvejede som første analyse.


11

Systemtænkningens2 forslag om Start med CHECK3 virker god for en erfaren projektleder,

og har tjent som inspiration.

En serie Interessentinterviews4 vil kunne give et meget bredt og fordomsfrit indblik i

medarbejdernes opfattelse af deres arbejdsplads’ problemer.

Da den projektansvarlige ikke havde noget særligt kendskab til en Park & Vej virksomhed

fra tidligere, blev det valgt, at lave en interviewrunde med en bred vifte af medarbejdere.

Det gav ikke kun svar på de valgte spørgsmål i spørgeguiden, men skabte en stor

kontaktflade. Den projektansvarlige havde mulighed for at præsentere sig selv og få en

uformel fortrolig samtale om de nedskrevne spørgsmål og hvad der i øvrigt rørte sig i

virksomheden.

2.4 Analyse: Interessentinterviews

Ønsket var at finde et projekt emne ud fra virksomhedens egen opfattelse af deres interne

problemer. Dog havde den projektansvarlige en ide om at projektet skulle være inden for

emnet planlægning, så en del af spørgsmålene havde denne antagelse som

udgangspunkt.

I udarbejdelsen af interview guide blev vægten lagt på spørgsmål til folks egen daglige

planlægning, deres koordinering med andre samt deres opfattelse af problemer, der enten

var blevet løst tilfredsstillende eller som man endnu ikke havde fundet løsninger til internt.

Afslutningsvis var der spørgsmål til medarbejderens vurdering af virksomhedens og egne

evner.

Et spørgsmål som i bagklogskabens klare lys kunne have været godt at få med er:

Hvornår har du sidst oplevet flow?

I første omgang blev driftslederen, økonomimanden og borgerbetjeneren og de tre

holdledere interviewet. I næste runde blev 2 toneangivende medarbejdere fra hver af

anlægshold, servicehold og grønt hold, samt lederen af værkstedshold interviewede.

2 Se bilag 2-6

3 Se bilag 2-7

4 Se bilag 2-5


12

2.4.1 Fokus ved interviews har været på at:

At afdække problemer til problemhierarki.

Komme i åben dialog om planlægning og alle andre emner, der presser sig på.

Sætte tanker i gang (til senere ”høst”).

Spørgsmålene er oplæg til kvalitativ samtale.

Der blev lavet referat af hvert interview for dokumentationens skyld og for evt. senere

udnyttelse.5

Grundlaget for at foretage interviews var et ønske om at få medarbejdernes egne

meninger om hvad der bør forbedres, men man skal naturligvis være meget opmærksom

på at man ofte alligevel får hvad man beder om – eller hvad de forventer, man gerne vil

have. Undervejs var den projektansvarlige meget opmærksom på at spørge til forskellige

emner som materiel, ledelsesmæssige forhold og problemer pga. opdeling på 2 pladser.

Selv om den projektansvarlige ikke spurgte specielt til oplevelse af flow(stop) eller

snakkede om spildtyper, var det alligevel på de områder, der kom flest udtalelser – også

flere end om planlægning som den projektansvarlige netop spurgte meget til. Desuden var

der meget snak om irritation over kollegaer der forårsagede flow stop eller dårlig stemning.

2.4.2 Udtalelser fra interviews

Samtidig med de selvstændige referater blev alle omtalte problemer, forslag og

irritationsmomenter samlet sammen på én liste og forsøgt grupperet i forhold til emner.

Ved at fjerne udtalelserne fra interview konteksten og anonymisere dem mister man de

informationer, der er specielt knyttet til denne interessent. Derfor er visse udtalelser

omformet en smule, således at den bagvedliggende holdning fremgår mere direkte i

sætningen.

Til gengæld muliggjorde anonymiseringen at der kunne arbejdes videre med de forenklede

information i ren form. Desuden kunne man se anonymiseringen som en demokratisering,

der gør alles udtalelser lige meget værd.

5 Se bilag 2-5


13

2.5 Resultater af interessentinterviews

2.5.1 ”Problemer” fra interviews

Negative udsagn fra medarbejdere under interviews6. De blev spurgt, hvad de godt kunne

tænke sig, der blev lavet om på:

Flow og engagement

Folk der kører til forkert arbejdssted.

Der er et par medarbejdere, der burde fyres! Det ville hjælpe alle andre.

Kollegaer der påvirker én med negativ, lad holdning.

Folk der hænger ud på værkstedet en halv time før fyraften, tit.

Gnidninger mellem makkere.

Når vi misforstår hinanden og tror noget er lavet færdigt.

Lede efter en bil når ens egen ikke virker.

Tid til at lede efter papirer og oplysninger.

Kollegaer der ”nusser rundt” i stedet for at lave noget færdigt.

Når vi ikke arbejder som hold og tænker på hvad de andre har brug for.

At lede efter – eller køre hjem efter værktøj.

Kunder og sager

Kunder der brokker sig og kommer foran i køen.

Andre må minde os om glemte opgaver.

Behandle berettigede klage.

Glemmer ting fordi det ikke står klart nogen steder.

Tid på at rykke folk / blive rykket for ikke færdiggjorte opgaver.

Planlægning

Uklarhed om hvornår en opgave lander hos mig.

Ventetid på it og systemer.

”Rod er et unødigt lager”.

Vente på at der bliver oprettet rekvisition.

6 Se bilag 2-5


14

Indhente oplysninger forskellige steder pr. mail i stedet for et sted elektronisk.

Manuel indtastning af oplysninger der kunne flyde automatisk.

For meget service efter prisen.

Tjekke for fejl i stedet for at forebygge.

Lave arbejde fra bunden der burde være automatiseret.

Man kan altid nævne værkstedets ventetid.

Kunne godt tænke sig at folk var mere selvkørende.

Når medarbejdere venter på hinanden

Steder og transport

Opdeling af kommunen for at undgå transport.

Én plads, så vi undgår al den koordinering.

Dele kommunen op ved Vordingborgvej.

Flytte rund på folk så de arbejder tæt på bopæl.

Ledelsesgruppen

Lastbiler kan være svære at ”låne af anlægsholdet”

Holdleder koordinerer indbyrdes ved f.eks. møde ugentligt.

For stor detailstyring af Indkøb.

Værksted mangler ledelse.

Holdleder suppleant på den anden plads.

Mangler information til personale.

Overlap med kollegaer.

At lede medarbejdere der egentlig godt kan være selvkørende.

For svært at vide hvad ledelsen egentlig vil.

Rotation så man ikke skal lave det samme altid.

Ret til at holde sig uden for rotation hvis man hellere vil ”blive ved sin læst”.

2.5.2 Gruppering af emner

Ved gennemsyn af alle udtalelser fra interessenterne som de fremstår på den overnævnte

samlede emneliste opstod visse grupperinger. Der var naturligvis forskellige mulige

inddelinger, men umiddelbart faldt udtalelserne i følgende kategorier:


15

Igen må man overveje i hvor høj grad interviewsvarene dækker medarbejdernes daglige

mening om problem og udfordringer i Park & Vej, og i hvor høj grad det dækker de emner,

den projektansvarlige personligt interesserer sig mest for. Det var overraskende hvor

mange svar der kom inden for personaletilfredshed og oplevelser af spild af tid eller

manglen på flow. Til gengæld er der stort set ikke nævnt problemer med materiel. Til

spørgsmålet ”3.2. Har du det rigtige værktøj/materiel til opgavens optimale løsning?” har

de fleste svaret positivt og f.eks. fremhævet de nye værktøjskasser, der netop er kommet

på alle biler som resultat af Kaizenmøderne.

Ligeledes var der ikke den store utilfredshed med planlægningen, som den

projektansvarlige ellers gennem sine spørgsmål havde lagt op til. Medarbejderne var

naturligvis irriteret over de enkelte episoder hvor en leder eller kollega havde glemt en

opgave eller aftale, men at man overordnet kunne organisere sig anderledes med formel

skriftlig/digital planlægning, mente de var at skyde langt over målet. Dermed blev projektet

drejet i en anden retning en først antaget af den projektansvarlige, som følge af

interessentinterviews.

Ledelses

gruppen Ansvarsfordel

ing Personale

tilfredshed Mangel på flow

Transport

og steder

Figur 3: Udtalelser fra interviews arrangeret i fællesmængder


16

2.6 Problem og forbedrings oversigt i virksomheden

2.6.1 Problem oversigt

For at få et yderligere visuelt overblik over de fundne problem/spild emner blev der

fremstillet et problemhierarki med hovedoverskriften:

Forbedre flow i arbejdsgange

og underinddeling på første niveau i:

Steder og transport

Materiel og materialer

Medarbejdere og virksomhed

Kunder og kommune

Disse overskrifter er valgt for at sikre en så bred vifte af emner som muligt. I første

omgang hed nummer 3 f.eks. Medarbejdere og ledelse, men det lukkede af for alle emner

om virksomhedskultur og skabte fokus på ledelsen som modsætning til øvrige

medarbejdere.

2.6.2 Forbedrings oversigt

Der er tilføjet en overbygning med forbedringsdele over problemhierarkiet således at

diagrammet består af fire dele:

Nederste problemer som de fremstod ved interviews,

Øverst alle de forbedringer man i teorien kunne indføre, der er plads til flere!

Dermed giver diagrammet et samlet overblik over problemstillinger og en forbedret

mulighed for ikke blot at vælge indsatsområde i blinde. Man anfører alle de mulige

forbedringsteorier, når ideen fremkommer gennem brainstorm, vejledning, sparring, medier

eller lignede. Det er tilladt at tænke stort eller langt fremad.

Det er vigtigt at understrege, at det ikke er meningen at alle ideerne skal gennemføres –

og slet ikke som en del af dette projekt! Men man kan tilføje alle sine forbedringsideer et

samlet sted. Dermed har man mulighed for at få overblik over deres overlap, samt blive

mindet om at der er problemer som dette nye værktøj ikke ville kunne løse. Man kan sige,

at det er en mulighed for at starte med CHECK7

7 Se bilag 2-7


17

Forbedringshierarkiet findes også i stor størrelse som bilag2-4

2.7 Valg af fokus på flow

Ved interviews med medarbejdere var der en del udtalelser om flow stop:

Når medarbejdere venter på hinanden.


Lede efter en bil når ens egen ikke virker.


Uklarhed om hvornår en opgave lander hos mig.

Bruger tid på at tjekke for fejl i stedet for at forebygge.

Lave arbejde fra bunden der burde være automatiseret.

Når vi ikke arbejder som hold og tænker på hvad de andre har brug for.

At lede efter – eller køre hjem efter værktøj.

Den slags oplevelser kan være indenfor alle 8 spild typer, men giver måske ikke et stort og

tydeligt ressourcespild. Hvis alle medarbejdere oplever det ofte, kan det dog blive til en


18

stor samlet post. Derudover kan det give denne oplevelse af manglende flow.

En positiv fornemmelse af flow kan give stor arbejdsglæde og lyst til at ”give den en ekstra

skalle”. Hvorimod en fornemmelse af flow stop kan irritere og tage meget energi fra alle

medvirkende.8

Derfor bør alle stops, fejlrettelser, ”idiotarbejde” betragtes med alvor for deres dobbelte

virkning med at spilde ressourcer både direkte og indirekte.

Mange af de nævnte situationer opstår ifølge medarbejderne pga. mangelfuld planlægning

og/eller information. Men som nævnt er det ikke store graverende fejl eller vildt

ressourcespild, der er det typiske resultat, og derfor falder det heller ikke naturligt at

gennemføre store omfattende ændringer på overordnede planlægningsmetoder. Der er

snarere brug for små løbende forbedringer udtænkt og gennemført i tæt samarbejde med

medarbejderene.

Virksomheden har et etableret system med kaizen møder månedlige på de

funktionsopdelte hold og overordnet på virksomhedsniveau. Mange af dette projekts

opgaver vil blive typiske kaizen aktiviteter, der kan gennemføres eller i alt fald modnes i

dette regi.

Ændringer af denne slags bør gennemføres i sandt samarbejde med medarbejderne for at

få nogen blivende positiv effekt. Derfor vil forandringsledelse9 og empowerment være

vigtige redskab til gennemførsel af ændringer på dette detaljeniveau.

8 Beskrevet godt i Lean Thinking, i Part I om de 5 grundprincipper.

Under overskriften ”Flow in Work; Work in Flow” citeres en undersøgelse af flows indvirker på arbejdsglæde (og herved på produktivitet), side 64 i min udgave. 9 Se bilag 2-9


19

2.8 Problemformulering

Det er ud fra disse problemstillinger at den projektansvarlige har valgt følgende

problemformulering:

Det er målet med dette projekt at foreslå metoder til at opnå forbedret

flow i arbejdsgange for medarbejderne ved Park & Vej.

2.9 Afgrænsning

Det er ikke inden for dette projekts sigte at undersøge de forbedringsmuligheder der

klassisk knytter sig til vedligeholdelsesafdelinger. Der vil givet kunne opnås forbedringer

for Park & Vej med Total productive maintenance (TPM), Reliability-centered maintenance

(RCM) og reservedelsstyring Dette vil sikkert som en deleffekt kunne medvirke til at

forbedret flowet i værkstedet, men pointerne vil ikke på samme måde kunne bruges som

inspiration i resten af virksomheden.


20

3 ANALYSE PÅ AFDELINGSNIVEAU

3.1 Valg af værkstedet som fokusområde

Værkstedets egen mission

er enkel: at skabe mest

mulig oppetid på

driftmateriellet. Det er

meget vigtigt at

understrege at dette projekt

IKKE handler om at

optimere ud fra denne

mission. Værkstedet er

valgt som 1. fokus område i

en undersøgelse af hvad

man kan gøre for at forbedre de

daglige arbejdsgange i en offentlig

servicevirksomhed. Figur 4 er den projektansvarlige’s forsøg på at vise hvorledes

værkstedet leverer internt service til Park & Vej, som leverer internt service til kommunen,

som leverer internt service til samfundet.

Det sker f.eks. ved at værkstedet reparerer en græsklipper,

så Park & Vej kan slå græs ved en kommunal skole,

så de små samfundsborgere kan komme ud og få noget motion.

3.2 Valg af arbejdstidsstudier som metode

Formodningen ud fra interessentinterviews var at medarbejderne blev afbrudt mange

gange hver dag i deres grundlæggende arbejdsopgave, siden de oplevede det som om de

manglede flow.

Den projektansvarlige gennemførte et lille studie af holdledernes tidsforbrug10 i for at

undersøge hvor meget tid, de brugte på planlægning. Dette studie gav ideen til at lave et

10 Se bilag 2-8

Figur 4 Gentagne "intern service"-afdelinger


21

større arbejdstidsstudie11 på medarbejdernes aktiviteter, for at få valide data for

fordelingen af deres daglige gøremål.

Arbejdstidsstudier udfører traditionelt over en kort periode, men metoden kan også bruges

permanent i form af OPE12 målinger.

3.3 Udførelse

3.3.1 Forberedelse

Som forberedelse til studiet blev der udarbejdet en aktivitetsliste ved at observatøren

besøgte værkstedet og skrev alle udførte aktiviteter op gennem nogle timer. Desuden blev

aktiviteter, som observatøren før havde hørt om eller kunne forestille sig, tilføjet listen.

Værkstedsmedarbejderne blev ligeledes spurgt om tilføjelser.

Efterfølgende blev de nedskrevne aktiviteter samlet i kategorier efter art.

Da værkstedsmedarbejderne klagede over at der ofte var folk der brugte værkstedet som

varmestue, blev der tilføjet en mulighed for at notere ”Ekstra personer på værkstedet” og

”Ekstra arbejdende personer” som et forsøg, for evt. at kunne vurdere omfanget af dette

problem.

3.3.2 Forstudie vha. GTT

Aktivitetslisten blev testet under et GTT studie hvor observatøren fra en central plads i

værkstedet observerede med 3 minutters mellemrum i 2 x ca. 3 timer.

Der blev kun efterfølgende lavet få ændringer i aktivitetslisten, men forstudiet tjente

desuden som en introduktion af metoden til medarbejderne, som blev trygge ved den

projektansvarlige’s tilstedeværelse på værkstedet.

Den første eftermiddag med observationer var en værkstedsmand beskæftiget i to timer

med at køre en traktor til eksternt værksted, hvilket gav en meget stor procentdel til

aktiviteten ”Transport”. Det er en skævvridning i forholdt til værkstedet normal og

tydeliggjorde, at GTT ikke er den bedste metode til et studie på et arbejdssted med så

meget variation.

11 Se bilag 3-1

12 Se bilag 4-1


22

3.3.3 Praktisk udførelse

Da aktivitetslisten var godkendt med lidt tilretninger efter GTT studiet blev hovedstudiet

gennemført med tilfældige observationstidspunkter.

Herunder vises tidspunkterne for marts-studiet som de blev genereret af Excel vha.

funktionen SLUMPMELLEM og derefter sorteret.

For at tjekke at tidspunkterne ligger ligeligt fordelt over arbejdsdagen blev de afbillede

grafisk.13

3.3.4 Samling af data

3.3.4.1 Indtastningsark

Observationerne blev opført direkte på et indtastningsark for hver observationsdag.

Observationer noteres med et tal ud for aktivitet og tidspunkt og regnearket summerer til et

tal for hver hovedaktivitet – markeret med gul og placeret over de aktiviteter den

summerer.14

3.3.4.2 SUM skemaer

Bilag 3-6 til 3-10 viser forskellige SUM skemaer.

Det er bilag 3 – 9 SUM Uden GTT regneark der danner grundlag for analyserne i næste

afsnit. Det er summen af alle de 238 observationer der er foretaget med tilfældig

tidsinterval.

Når dagen var ovre blev observationerne talt sammen og overført til et andet ark for at

følge udviklingen fra dag til dag og starte en opsummering.

Her ses data overført fra de enkelte dage i de gule kolonner. I bunden ses summen

af observationer på dagen.

De efterfølgende grønne kolonner tæller samtlige observationer op – altså

foregående dags sum + denne dags observationer.

De efterfølgende kolonner beregner aktiviteternes andel af de samlede

observationer i procent. I de blå celler ses derfor hovedkategoriernes andel af de

13 se evt. bilag 3-2.

14 Se dem i bilag 3-3, 3-4 og 3-5.


23

samlede observationer, f.eks.: KOMMUNIKATION udgør den 23. marts 33 % af det

samlede antal observationer i marts- studie indtil denne dato.

3.3.5 Fejlkilder og usikkerhed

3.3.5.1 Overvejelser om varians på værkstedet

Et serviceværksted udfører mange forskellige opgaver. Den absolut største ydre faktor på

dette studie har været vejret i studie-perioden.

Forstudiet (lavet som GTT studie) blev udført i begyndelsen af januar hvor sneplove helst

ikke skulle stå stille. Hvorimod marts studiet er udført i en periode hvor græsset så småt

begynder at gro og græsklippere blev gjort klar.

Ud over denne påvirkning er der generelt langt flere variationer i enhver service funktion

end i en traditionel produktionsenhed.15 Derfor vil man ikke kunne angive en fordeling af

tid med nogen særlig stor nøjagtighed selv med store observationssæt.

den projektansvarlige har derfor valgt i dette studie at lægge vægt på at dække perioder

med forskellig ydre faktorer for derigennem at få et dækkende billede af værksteds

aktiviteter.

3.3.5.2 Observatøren som del af systemet

En observation foregik typisk ved at observatøren bankede på porten for straks efter at

åbne døren og komme ind. Den noterede aktivitet er den, der blev foretaget netop i dette

øjeblik.

Der er ikke nogen aktivitet der heder ”Samtale med observatøren ”. Hvis det skulle ske at

den projektansvarlige har befundet sig på værkstedet op til et observationstidspunkt og var

i samtale med en medarbejder, vil dette blive noteret som ”Møde med andre end

værkstedet” hvis det var fagligt snak. Hvis medarbejderen snakkede privat på

observationstidspunktet er det i alle tilfælde noteret som ”Pause”.

Værkstedet er på godt og ondt vant til at have mange gæster og en uformel omgangstone

som den projektansvarlige er omfattet af. De modtog derfor observatøren som enhver

anden kollega der kigger ind. Med en hilsen eller en frisk bemærkning, hvis de havde tid,

men ellers fortsatte de blot deres arbejde uden at kigge op. I de fleste tilfælde tog

observationen højest 2 minutter.

15 Se evt. Lean Værktøjskassen 2.0 s. 57


24

3.3.6 Beregninger af spredning

Figur 5 Stabiliseringskurve for frekvensstudiet

95 % af kommende observationer i det samme miljø vil ligge inden for et interval hvor den

fundne værdi er middelværdi og to gange den fundne spredning på hver side heraf.

Andel BEARBEJDNING p: 26 %

s:± 5,7 %

Andel TRANSPORT p: 5 %

s:± 2,8 %

F.eks. viser nederste rækker på bilag 3-9 at det næste observationsæt vil give en andel af

bearbejdning der ligger inden for intervallet 26 % ± 5,7 % altså mellem 20,3% og 31,7 %.

Andel af transport vil ligger inden for intervallet 5 % ± 2,8 % altså mellem 2,2 % og 7,8 %.

Dette kan synes som en stor spredning, men da de ydre omstændigheder er så

foranderlige som ovenfor nævnt i afsnit 3.3.5.1, skønnes det ikke at yderligere studier vil

bringe større sikkerhed for valide data.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

12 48 71 90 108 118 137 161 181 196 219 240

BEARBEJDNING

FOREBYGGENDE

FORBEREDELSE

RENHOLD

KOMMUNIKATION

TRANSPORT

ØVRIGT


25

3.4 Analyse

Fordeling af aktiviteter ifølge frekvensstudiet er angivet i tabelform på bilag 3-9 og i

cirkeldiagram Figur 6.

3.4.1 Fremstilling i cirkeldiagram

Figur 6 Fordelingen af tidsforbrug ved frekvensstudiet angivet i cirkeldiagram

Overordnet ses det overraskende at den største post er kommunikation med 29 % af

tidsforbruget. Årsagerne til dette uddybes nærmere i afsnit 3.4.6.

De næste store poster er mere forudsigeligt; Bearbejdning og Forebyggelse, som er de

normale værdiskabende aktiviteter på et værksted.

Herefter følger en gennemgang af resultatet inden for de forskellige kategorier:

BEARBEJDNING; 26

FOREBYGGENDE; 15

GENBEARBEJDNING; 0

FORBEREDELSE; 11

RENHOLD; 3

KOMMUNIKATION; 29

TRANSPORT; 5

ØVRIGT; 12


26

3.4.2 Bearbejdning inkl. Forebyggelse

Det ses på cirkeldiagrammet Figur 6 at andelen af bearbejdning inkl. forebyggende

bearbejdning ligger på 41 %.

Samlet 26 % af tiden er registeret som ”Bearbejdning”

Samlet 15 % af tiden

er registeret som

”Forebyggende”

Det er disse

aktiviteter man

normalt vil se som

værdiskabende

værksteds-arbejde.

Her ses det at den

største andel af

bearbejdning er

indenfor aktiviteten

”Montere dele” der

står for 9 % af det

samlede tidsforbrug.

Kategorien

”Bearbejdning” blev overvejet delt op i ”På maskinen” og ”På del til maskinen”, og kunne

nok have givet interessante data til overvejelse om forandret layout. En del af denne

opdeling kan dog genskabes ved at samle observationerne af ”Fejlfinding”, ”Afmontere

dele”, ”Montere dele” og ”Justere”, da disse alle foregår på maskinen. Det fremgår heraf at

ca. 2/3 af den tid der bruges på bearbejdning foregår direkte ved maskinen. Dermed kan

det være en fordel at se på om værkstedets layout bør ændres så det passer til

arbejdsformen.

En del af bearbejdningen er noteret i kategorien ”Forebyggende” uden angivelse af

aktivitet eller om det er på maskinen eller dele til. De fleste af observationerne i

”Forebyggende” dækker over klargøring af græsklippere før sæsonen.

”Klaregøre/Holder for kollega” udgør 4 %. Under kategorien ”Øvrigt” finder man at 3 % af

tiden bruges på at vente. Under observationerne blev det desuden bemærket at

medarbejderene ofte blev afbrudt i en opgave for at hjælpe en kollega, tage imod en kunde

eller måske endda at gå i gang med en ny opgave. Det giver flowstop og gør planlægning

vanskelig.


27

henter reserved

ele4

henter værktøj

5

reperere eget

værktøj3

Forberedelse

Dette vil blive undersøgt nærmere i afsnit 4 med analyse på aktivitetsniveau.

Tabel 1: Opsummering: Problemer at arbejde videre med fra kategorien Bearbejdning

Langt til værktøj

Forstyrre kollega

Mange ændringer

3.4.3 Genbearbejdning

Samlet 0 % af tiden er registeret som ”Genbeabejdning”.

Ganske givet ikke fordi der ikke har været nogen genbearbejdning eller nød-reparationer,

men fordi observatøren ikke har været i stand til at se det. Under udførelse af studiet blev

der lagt vægt på ikke at forstyrre medarbejderne unødigt i deres arbejde, og derfor blev

der kun spurgt til aktivitet, hvor det var yderst nødvendigt, eller hvor det virkede som en

naturlig samtale.

3.4.4 Forberedelse

Samlet 11 % af tiden er registeret som ”Forberedelse”

Her ses at den største andel af forberedelsen

går med at hente værktøj – i nogle tilfælde

med at lede efter værktøj. Sammenlagt 9 %

af medarbejdernes tid går med at hente

værktøj og små og store reservedele inden

for eget værksted. 3 % af deres tid går med

at reparere deres eget værktøj.

Meget værktøj ligger ikke på dets plads, men

det er måske fordi pladsen ikke er det mest

oplagte sted. Der er lang vej fra et parkeret

køretøj og rundt om ”køkkenøen” af

værkstedsmaskiner til værktøjsophæng på

væggen over filebænken. Medarbejderne har denne vinter lavet et system med at alle

reservedele og værktøj til skift af skær på sneplove er samlet på en palle, der kan stå lige


28

ved køretøjet og køres på lager udenfor sæson. Det kunne man evt. udvide til andre

løbende opgaver.

Tabel 2: Opsummering: Problemer fra kategorien Forberedelse.

Meget rod

Langt til værktøj

3.4.5 Renhold

Samlet 3 % af tiden er registeret som ”Renhold”

Det burde ikke have været en kategori for sig selv men en del af overnævnte. Der er ikke

den store signifikante udvikling, men en konstatering af at aktiviteten ligger på et generelt

lavt niveau. Det generelle billede efter et kort besøg på værkstedet er da også rodet og

beskidt som et ”rigtigt smedeværksted” før 5S. Det kunne have gavn af en mere

systematisk rengøring og oprydning.

Tabel 3: Opsummering: Problemer at arbejde videre med fra kategorien Renhold

Meget rod

Beskidt

3.4.6 Kommunikation

Samlet 29 % af tiden er registeret som ”Kommunikation”.

Her ses det at den største andel af

kommunikation er inden for aktiviteten

”Samtale om problemløsning”, men at der

er en del observationer inden for alle

aktiviteterne med andele omkring 4 % for

hver. De 4 % ”Møde med andre end

værkstedet” har primært været et fælles

personalemøde og brugere der ”bestilte” en

reparation.

3.4.6.1 Beslutninger og prioriteringer

Værkstedet holder små møder fra

morgenen og undervejs ved ændringer –

og ændringer oplever de, der er mange af.

Det kan også være fint at holde et rigtigt


29

møde engang imellem med fuld fokus. Både internt om løsning af opgaver og med

holdledere og driftsleder for at få afklaret f.eks. prioriteringsspørgsmål.

Ofte bliver der desværre kun til korte ”brandsluknings” møder, når planlægningen endnu

engang må ændres, fordi en ny bruger er kommet ind med sin maskine til reparation. Med

undtagelse af sne-perioder hvor der er fokus på at få materiellet hurtigst mulig ud på

vejene igen, burde de fleste af værkstedet opgaver dog være af en art, der kan

planlægges til gennemførsel inden for et par dage. Hvis man sammenligner med et privat

autoværksted er det virkelig høj service at forvente, at reparationer bliver udført med det

samme.

Værkstedet har ikke nogen faste regler for reparationstider eller rækkefølgen, og dermed

bruger de meget tid på at opfinde den dybe tallerken hver dag. Der er ikke nogen egentlig

ledelse for værkstedet, og dermed er der ikke nogen der naturligt har besluttet

overordnede prioriteringsregler. Ligeledes er der ingen nedskrevne standarder for

udførslen af opgaver, men der er naturligvis en del uskrevne vaner, man navigere efter, så

længe man er den samme personkreds.

3.4.6.2 Vejledning

Det er et serviceværksted – ikke en samlebånds-produktion. Så kommunikation med

brugerne kan i nogle tilfælde regnes som lige så værdiskabende som bearbejdningen. Dog

kunne det være en fordel at få det defineret som en selvstændig opgave, der fik

selvstændige ressourcer. Brugeroplæring kan udføres som skriftlig vejledning, kursus før

sæsonen, dymo-mærker i maskinen. Man må formode at en god vejledning af brugerne er

en effektiv måde at forebygge fejl. Men ansvaret burde nok ligge på driftsholdene og

vintertjenesten, når vejledningen i høj grad handler om driften af køretøjet.

3.4.6.3 Telefonsamtale

Dette dækker over alle samtaler, som observatøren ikke umiddelbart har kunnet placere

under de andre aktiviteter, men som ikke anses for at være af privat karakter. Det kan

f.eks. være samtaler med administrationen, brugere, eksternt værksted eller leverandører.

Hvor indholdet var tydeligt er det i stedet noteret i den korrekte aktivitet f.eks.

”reservedelsbestilling”. Private telefonsamtaler er som alt andet privat snak kategoriseret

som ”Pause” under ”Øvrigt”.

Et headset kunne gøre det nemmere at klare lette opgaver f.eks. oprydning samtidig med

telefon”pasning” med vejledning af brugere eller reservedelsekspedienter, der ringer

tilbage.

Bestille reservedele kan næsten kun ske telefonisk og værkstedet har ikke kataloger fra

alle leverandører. Nogle har velfungerende hjemmesider, men det er stadig ofte nødvendig

at afgive bestillingen pr. telefon for i fællesskab med ekspedienten at sikre at det er den

rigtige reservedel.


30

3.4.6.4 Kontor

Aktiviteten ”Kontor” 4 % dækker over en observation af en medarbejder siddende ved

computeren, hvor der ofte laves en kombination af reservedelsbestilling, mail og

arkivering. Det er ikke værdiskabende for brugerne, men dog meget vigtigt for den interne

drift. Altså i høj grad ”nødvendig-ikke-værdiskabende”, men det har ikke værkstedsfolks

opmærksomhed at lave dataopsamling og økonomi.

Kategorien ”Kommunikation” er meget sammensat og viste sig at blive den største i

studiet. Den burde nok have været delt op f.eks. i ”Kommunikation med brugere”,

”Kommunikation med leverandører” og ”Interne møder og administration”.

Tabel 4: Opsummering: Problemer fra "Kommunikation"

Meget telefonsnak

Vejledning i travle perioder

Alle opgaver tænkes fra bunden

Mange ændringer

Svær koordinering med driftshold

Ledelses-tomrum

3.4.7 Transport

Samlet 5 % af tiden er

registeret som ”Transport”.

I forstudiet udgjorde kategorien

en større andel, men den

burde som det ser ud nu ligge

som en del af kategorien

”Forberedelse”.

3.4.8 Øvrigt

Samlet 12 % af tiden er

registeret som ”Øvrigt”.

3.4.8.1 Pauser

En hurtig udregning på hvor


31

stor aktiviteten bør være med de overenskomstmæssige fastlagte pauser lyder:

37 timer + (4 * ½ )timer = 39 timer på arbejdspladsen om ugen

Pauser (4 * 30) + (9 * 10) minutter = 3 ½ timer

3,5 / 39 = 9 % af arbejdstiden, der er beregnet til pause. De rammer altså lige plet på trods

af at pauserne ikke altid holdes på de i forvejen fastlagte tidspunkter. Medarbejdere er

noteret for aktiviteten ”pause” i de tilfælde hvor de i observationsøjeblikket har været i

privat samtale eller andet privat gøremål. Det betyder dermed også at der kan være andre

aktiviteter registeret i den selvbetalte middagspause. Typisk henvendelser fra brugere om

vejledning eller bestillinger.

3.4.8.2 Vente

I 3 % af observationerne er en medarbejder noteret for at ”vente” – typisk på en kollega.

Under ”Bearbejdning” fremgår det at ” klargøring/holde for kollega” udgør 4 % af

observationerne. Altså i alt 7 % hvor man er afhængig af kollegaens gøremål og evt. bliver

forstyrret i sin egen primære opgave. Dette vil blive undersøgt nærmere i næste afsnit med

analyse på aktivitetsniveau.

3.4.9 Sammenligning af de tre studieperioder

Bearbejdning inkl. forebyggende bearbejdning ligger stor set konstant på 41 – 45 % af

tiden. I vinterperioden har der ikke været tid til at lave forebyggende arbejde, al tiden gik

med reparationer.

Forebyggende havde formodentlig en af årets mest travle perioder netop under marts

studiet hvor alle græsklippere skulle gøres klar til drift, samtidig med at vintermateriellet

skulle gøres klar til sommeropbevaring.

45

00

63

22

17

6

Start januar GTT

41

00

84

29

810

Jan - feb studie

13

29

014

1

28

2 13

Marts studie


32

Forberedelsestiden stiger fra 6 % i januar til hele 14 % i marts. Den mest nærliggende

forklaring er, at opgaverne i januar var mere ens (sneplov, saltspreder og sne-kost) og

værktøjet derfor lå fremme. Al værktøj og reservedele til skift af plovskær lå f.eks. samlet

på en palle lige ved arbejdspladsen.

I marts var det derimod mange forskellige småopgaver samt diverse forbedringer på

græsklipper, hvilket krævede langt mere forskelligt værktøj.

Renhold falder samtidig tilsyneladende til 1 % (!) hvilket kan give længere forberedelse.

Faldet på renhold er dog ikke signifikant og kan skyldes tilfældigheder i studiet.

Kommunikation

Allerede ved fremlæggelse af resultatet af GTT studiet for værkstedet, var der stor

overraskelse over at så stor en del af deres tid gik med kommunikation og kontor-arbejde.

Andelen er blot steget siden. I Figur 7 ses fordelingen af aktiviteter i kategorien

kommunikation i de tre studieperioder. Jan-feb studiet og marts studiet giver nærmest det

samme billede af omkring 4 % af tiden til hver af aktiviteterne.16

Figur 7 Fordelingen af kommunikation i de tre studieperioder

Transport

Som nævnt i overvejelserne omkring GTT studie, er én tur på ekstern værksted årsag til

den høje andel af transport i forstudiet. Det er ikke noget retvisende billede. Faldet fra 8 til

16 Se bilag 3-13


33

2 procent mellem februar og marts kan skyldes tilfældigheder, men desuden kan det

tænkes at den høje andel forebyggelse ikke kræver eksternt kørsel.

Øvrig tid

lå meget lavt i GTT studiet. Dels naturligvis fordi værkstedet medarbejdere ikke holdt

ekstra pauser, når der sad en observatør og skrev ned hvad de lavede hver 3 min. Men

desuden havde de reelt travlt med reparationer og folk stående i kø.

3.5 Medarbejdernes tilbagemelding

Hvis medarbejderne hidtil udelukkende har regnet Bearbejdning som deres egentlige

arbejde og har oplevet det som et flowstop hver gang de blev afbrudt af andre aktiviteter,

må man give dem ret i at der er mangel på flow. Men ved fremlæggelser af resultater fra

studiet er det blevet klart for dem, at det for en stor dels vedkommende er fornuftige

aktiviteter de udfører. De vil gerne finde en anden måde at organisere nogle af

aktiviteterne, men anderkender at er værdiskabende for dem selv og virksomheden.

3.5.1 Øvrige observationer gjort under studiet

3.5.1.1 Vejrforhold

Som nævnt tidligere er de tre studier foretaget i perioder med forskellig vejrforhold og

dermed med meget forskellig fokus for Park & Vej.

3.5.1.2 Kultur og Brugere

Der er næsten altid en afslappet god stemning på værkstedet. Værkstedets medarbejdere

er ret hyggelige. Måske for hyggelige, for det gør det rart for folk at komme ind til en snak.

Der er ikke noget formelt bestillingssystem til reparationsopgaver eller

prioriteringsstandard så alt skal klares verbalt og mange forsøger at forhandle ”deres”

maskine hurtigt gennem en reparation.


34

3.6 Problem oversigt på værkstedet

Problem: Indenfor emne:

Meget rod

Dele &

Værktøj

Langt til værktøj /

hente værktøj

Tidskrævende

reservedelsbestilling

Meget telefonsnak

Kommunikation Vejledning i travle

perioder

Forstyrre kollega

Planlægning &

Dataopsamling

Alle opgaver tænkes

fra bunden

Mange ændringer af

planlægningen

Koordinering med

resten af park

Ledelse

Ledelses-tomrum


35

3.7 Opsummering af afsnittet

Dette er problemer der forhindre optimal flow i arbejdsgange. Der er naturligvis mange

andre forbedringstiltag et værksted kan gå i gang med, mest oplagt er nok et

vedligeholdelses system. Men her er det nødvendig at konsultere problemformuleringen

og fokusere på de problemer som ligger inden for denne.

Forbedringsoversigtet i afsnit 2 kan bruges til at notere de forbedringsforslag, der ikke lige

passer i det nuværende projekt.

4 ANALYSE PÅ AKTIVITETSNIVEAU

4.1 Valg af fokus på ”bearbejdning” og ”forberedelse”

Det foregående frekvensstudie viste at i ca. 41 % af værkstedets tid laver de bearbejdning

inkl. forebyggende bearbejdning og i ca. 11 % af tiden forbereder de sig til denne

bearbejdning. Under 50% af deres arbejdstid bliver dermed brugt på opgaver direkte

forbundet med at forbedre driftsmateriellet. Ved at mindske aktiviteterne i de andre

kategorier vil man kunne forøge bearbejdningens andel.

Men observationer under frekvensstudiet tydede på at man inden for den værdiskabende

kategorien bearbejdning kunne forbedret flowet i opgaveløsningen og fjerne eller

formindske spild og dermed øge kvalitet og produktivitet.

4.2 Mulige metoder til at analysere ”bearbejdning” og ”forberedelse”

4.2.1 OPE: Overall Personal Efficiency17

Det kan oversættes til: Overordnet Personlig Effektivitet.

Aktivitetslisten og metoden til dataindsamling ville kunne genbruges i let tilrettet form til en

permanent måling af OPE: Overall Personal Efficiency – Lean Service svar på OEE. Dette

kunne danne grundlag for et fortsat fokus på forbedringer. OEE og OPE er overordnede

analyseværktøjer der på baggrund af nøgletal kan vise tendenser og dermed fremhæve

hvornår det går godt og skidt. Ud fra denne viden kan man beslutte at sætte arbejde i gang

med at finde forbedringsmuligheder vha. forskellige forbedringsmetoder som SMED.

4.2.2 SMED: Single Minute Exchange of Dies18

Det kan oversættes til: Omstilling på under 10 minutter.

Det er et værktøj der traditionelt bruges i produktionen til at forkorte omstillingstiden på

maskiner der danner flaskehalse. Men kongeeksemplet på en veludført opgave er et hold

mekanikere der udskifter reservedele: nemlig et pitstop i Formel 1 motorsport.

17 Se bilag 4-1

18 Se bilag 4-3


36

I Danmark er en kendt intro til Lean videoen Kaffe Kaizen. Også medarbejderne på Park &

Vej er blevet underholdt med denne måde at ”lære at se” på en Lean introduktion for et par

år siden.

Metoden kan nemt og enkelt udføres af medarbejderne selv. De ville kunne optage en

video af hinanden og udføre forbedringsarbejde i en positiv humoristisk tone ved at se

videoen igennem sammen og påpege forbedringsmuligheder. Det er netop en af metodens

største fordele at den kan foregå i medarbejdernes normale omgangsform og dermed kan

påpege og forbedre de personlige arbejdsvaner uden at nogen taber ansigt.

Typiske forbedringer vil være kortere tid maskinen er væk fra driftsopgaver og kortere

reparationstid, gennem forbedret fokuseret forberedelse.

SMED giver hurtige resultater på den enkelte opgave, især naturligvis hvis det er en

standardopgave. De vigtigste forbedringer er dog at metoden træner én i at se hverdagen

udefra. Når man et par gange har set sine gøremål beskrevet punkt for punkt eller på

video set sig selv trave frem og tilbage efter værktøj, begynder man at kunne se sig selv

udefra, mens man udføre den næste opgave.

4.2.3 VSM: Value Stream Mapping

Værdistrømsanalysen er kendt i forvejen i Park & Vej og der er gennemført enkelte

workshops i løbet af det sidste år.

VSM har sin styrke i at den på én gang

giver et overblik over et produktionsforløb

kan bruges som standard

og dermed som udgangspunkt for forbedringsarbejde

4.3 Valg af VSM metode – med inspiration fra SMED

I denne situation er de ydre omstændigheder afdækket gennem frekvensstudiet og nu er

der brug for en metode, der kan afsløre spild og flowstop helt nede på det praktiske plan.

den projektansvarlige har derfor valgt at udføre en simpel registrering af aktiviteter ved en

værkstedsmedarbejders udførelse af en reparationsopgave for derefter at komme med

forbedringsforslag.

4.4 Udførelse af registreringen19

Efter aftale med værkstedsmedarbejder Eigil Christoffersen fulgte den projektansvarlige

med rundt på en reparationsopgave og skrev hvert minut ned, hvilke aktiviteter der var i

19 Se bilaf 4-4


37

gang. Det foregik i en uformel tone blandt kammerater og notaterne blev lavet som den

projektansvarlige umiddelbart oplevede det. Der er ikke lagt vægt på fagudtryk, men den

projektansvarlige spurgte interesseret undervejs og Medarbejderen forklarede, når han

havde tid. Derfor er observatøren naturligvis en del af systemet, men det forringer ikke

denne metode. Faktisk er det en forudsætning at der hersker fortrolighed mellem

observatøren og den observerede til denne metode, da man skal komme med

forbedringsforslag til den personlige udførelse af hverdagen opgaver. Hvis det blev udført i

en kontrollerende og belærende tone ville det antageligt nærmere skabe modstand.

Den valgte reparationsopgave er, at medarbejderen skal skifte en aksel i hjulet på en

saltspreder. Denne aksel driver en gearkasse, der skruer op og ned for saltspredningen

efter køretøjets fart. Det er en opgave værkstedet aldrig har udført før og det er derfor

naturligt med en vis usikkerhed og prøven sig frem.


38

4.5 Analyse

På baggrund af ovenstående observationer er der lavet analyser af andelen af

værdiskabende arbejde, andel intern kontra ekstern arbejde samt andel observationer

hvor medarbejderen får hjælp af sin kollega.

4.5.1 Værdiskabende arbejde

Kan ses i bilag 4-5 og i komprimeret udgave i Figur 8.

Figur 8 Registrering af reparationsopgave.

Første søjle viser opdeling i værdiskabende arbejde (grøn). Midterst søjle viser opdeling i internt

arbejde (lilla). Sidste søjle viser samarbejde med kollega (pink).

Først blev der lavet en hård inddeling af observationerne i:

Værdiskabende arbejde: Det der tilfører værdi til produktet, her saltsprederen der skal

repareres.

Nødvendig ikke-værdiskabende arbejde: Det der ikke tilfører værdi til produktet, men er

nødvendig for at lave det værdiskabende.

Ikke-værdiskabende arbejde: Det der ikke tilfører værdi til produktet, og ikke er nødvendig

for at lave det værdiskabende. Rent spild.

09:39 Jeg ankommer 9.38 Jeg ankommer 09:39 Jeg ankommer

09:40 Eigil sætter aksel i skruestik for at afmontere ”den der holder på hjulet” 09:40 Eigil sætter aksel i skruestik for at afmontere ”den der holder

på hjulet”

09:40 Eigil sætter aksel i skruestik for at afmontere ”den der holder på hjulet”

09:41 Eigil sætter aksel i skruestik for at afmontere ”den der holder på hjulet” 09:41 Eigil sætter aksel i skruestik for at afmontere ”den der holder

på hjulet”

09:41 Eigil sætter aksel i skruestik for at afmontere ”den der holder på hjulet”

09:42 Kalder på Dennis der kommer forbi 09:42 Kalder på Dennis der kommer forbi 09:42 Kalder på Dennis der kommer forbi

09:43 Dennis holder og Egil slår på akslen så den kommer af 09:43 Dennis holder og Egil slår på akslen så den kommer af 09:43 Dennis holder og Egil slår på akslen så den kommer af

09:44 Dennis holder og Egil slår på akslen så den kommer af 09:44 Dennis holder og Egil slår på akslen så den kommer af 09:44 Dennis holder og Egil slår på akslen så den kommer af

09:45 Akslen smides væk 09:45 Akslen smides væk 09:45 Akslen smides væk

09:46 Ny aksel tages fra kassen 09:46 Ny aksel tages fra kassen 09:46 Ny aksel tages fra kassen

09:47 Jens råber og spørger om noget 09:47 Jens råber og spørger om noget 09:47 Jens råber og spørger om noget

09:48 Eigil henter en bolt 09:48 Eigil henter en bolt 09:48 Eigil henter en bolt

09:49 Monterer bolten 09:49 Monterer bolten 09:49 Monterer bolten

09:50 Forsøger at montere koblingen 09:50 Forsøger at montere koblingen 09:50 Forsøger at montere koblingen

09:51 Sliber på akslen 09:51 Sliber på akslen 09:51 Sliber på akslen

09:52 Henter spray med ”smørelse” 09:52 Henter spray med ”smørelse” 09:52 Henter spray med ”smørelse”

09:53 Får monteret koblingen 09:53 Får monteret koblingen 09:53 Får monteret koblingen

09:54 Måler et hul 09:54 Måler et hul 09:54 Måler et hul

09:55 Henter værktøj 09:55 Henter værktøj 09:55 Henter værktøj

09:56 Henter værktøj 09:56 Henter værktøj 09:56 Henter værktøj

09:57 Henter en kasse med ”skruer” 09:57 Henter en kasse med ”skruer” 09:57 Henter en kasse med ”skruer”

09:58 Henter smørefedt 09:58 Henter smørefedt 09:58 Henter smørefedt

09:59 Snakker med Jens, Poul og Dennis 09:59 Snakker med Jens, Poul og Dennis 09:59 Snakker med Jens, Poul og Dennis

10:00 Skruer og smører 10:00 Skruer og smører 10:00 Skruer og smører

10:01 Snakker lidt med Jens 10:01 Snakker lidt med Jens 10:01 Snakker lidt med Jens

10:02 Leder efter lommelygte 10:02 Leder efter lommelygte 10:02 Leder efter lommelygte

10:03 Tager lommelygte og slibebånd med i graven 10:03 Tager lommelygte og slibebånd med i graven 10:03 Tager lommelygte og slibebånd med i graven

10:04 Sliber ved gear – hvor koblingen skal sidde fast 10:04 Sliber ved gear – hvor koblingen skal sidde fast 10:04 Sliber ved gear – hvor koblingen skal sidde fast

10:05 Sliber ved gear – hvor koblingen skal sidde fast 10:05 Sliber ved gear – hvor koblingen skal sidde fast 10:05 Sliber ved gear – hvor koblingen skal sidde fast

10:06 Oppe igen. Forklarer mig lidt. 10:06 Oppe igen. Forklarer mig lidt. 10:06 Oppe igen. Forklarer mig lidt.

10:07 Måler hul og en finder en ring i rette størrelse 10:07 Måler hul og en finder en ring i rette størrelse 10:07 Måler hul og en finder en ring i rette størrelse

10:08 Snakker lidt med Jens 10:08 Snakker lidt med Jens 10:08 Snakker lidt med Jens

10:09 Samler værktøj sammen oven for graven 10:09 Samler værktøj sammen oven for graven 10:09 Samler værktøj sammen oven for graven

10:10 Går i graven igen 10:10 Går i graven igen 10:10 Går i graven igen

10:11 . Monterer del 10:11 . Monterer del 10:11 . Monterer del

10:12 Går op og henter låsering 10:12 Går op og henter låsering 10:12 Går op og henter låsering

10:13 Monterer den der ring 10:13 Monterer den der ring 10:13 Monterer den der ring

10:14 Beder Lars om at give ham kloen og griberen 10:14 Beder Lars om at give ham kloen og griberen 10:14 Beder Lars om at give ham kloen og griberen

10:15 Beder Lars om at give ham kloen og griberen 10:15 Beder Lars om at give ham kloen og griberen 10:15 Beder Lars om at give ham kloen og griberen

10:16 Monterer fortsat resten af koblingen 10:16 Monterer fortsat resten af koblingen 10:16 Monterer fortsat resten af koblingen

10:17 Monterer fortsat resten af koblingen 10:17 Monterer fortsat resten af koblingen 10:17 Monterer fortsat resten af koblingen

10:18 Filer feder og smører akslen 10:18 Filer feder og smører akslen 10:18 Filer feder og smører akslen

10:19 Filer feder og smører akslen 10:19 Filer feder og smører akslen 10:19 Filer feder og smører akslen

10:20 Kalder på Lars for at få ham til at stikke akslen gennem hjulet 10:20 Kalder på Lars for at få ham til at stikke akslen gennem

hjulet

10:20 Kalder på Lars for at få ham til at stikke akslen gennem hjulet

10:21 Problemer med at få den igennem, de tænker lidt 10:21 Problemer med at få den igennem, de tænker lidt 10:21 Problemer med at få den igennem, de tænker lidt

10:22 Eigil beder Lars fjerne feder 10:22 Eigil beder Lars fjerne feder 10:22 Eigil beder Lars fjerne feder

10:23 Lars fjerner feder 10:23 Lars fjerner feder 10:23 Lars fjerner feder

10:24 Lars kommer med akslen igen og prøver at få den lirket gennem hjulet

– Eigil venter men kan ikke se noget

10:24 Lars kommer med akslen igen og prøver at få den lirket

gennem hjulet – Eigil venter men kan ikke se noget

10:24 Lars kommer med akslen igen og prøver at få den lirket gennem hjulet

– Eigil venter men kan ikke se noget10:25 Lars henter værktøj 10:25 Lars henter værktøj 10:25 Lars henter værktøj

10:26 og får derefter akslen igennem 10:26 og får derefter akslen igennem 10:26 og får derefter akslen igennem

10:27 Eigil monterer feder igen. 10:27 Eigil monterer feder igen. 10:27 Eigil monterer feder igen.

10:28 Beder Lars trække og dreje akslen. Det gør Lars. 10:28 Beder Lars trække og dreje akslen. Det gør Lars. 10:28 Beder Lars trække og dreje akslen. Det gør Lars.

10:29 Eigil beder Lars om mere værktøj fordi han bliver nød til at flytte gear

for at få resten af koblingen ind

10:29 Eigil beder Lars om mere værktøj fordi han bliver nød til at

flytte gear for at få resten af koblingen ind

10:29 Eigil beder Lars om mere værktøj fordi han bliver nød til at flytte gear

for at få resten af koblingen ind10:30 Løsner bolte med skrælde 10:30 Løsner bolte med skrælde 10:30 Løsner bolte med skrælde

10:31 Beder Lars om 2 bolte 10:31 Beder Lars om 2 bolte 10:31 Beder Lars om 2 bolte

10:32 Lars kommer med 2 bolte men bliver sendt af sted igen 10:32 Lars kommer med 2 bolte men bliver sendt af sted igen 10:32 Lars kommer med 2 bolte men bliver sendt af sted igen

10:33 Eigil forklarer til mig 10:33 Eigil forklarer til mig 10:33 Eigil forklarer til mig

10:34 Monterer lange bolte i gear så den kan flyttes rundt 10:34 Monterer lange bolte i gear så den kan flyttes rundt 10:34 Monterer lange bolte i gear så den kan flyttes rundt

10:35 Lars venter. Eigil skruer og bander 10:35 Lars venter. Eigil skruer og bander 10:35 Lars venter. Eigil skruer og bander

10:36 Lars går. Eigil måler 10:36 Lars går. Eigil måler 10:36 Lars går. Eigil måler

10:37 Kalder på Lars og løsner boltene. Det virkede ikke med dem. 10:37 Kalder på Lars og løsner boltene. Det virkede ikke med dem. 10:37 Kalder på Lars og løsner boltene. Det virkede ikke med dem.

10:38 Lars holder gear og 10:38 Lars holder gear og 10:38 Lars holder gear og

10:39 Eigil sætter første del af koblingen ind 10:39 Eigil sætter første del af koblingen ind 10:39 Eigil sætter første del af koblingen ind

10:40 Gear lirkes tilbage på plads 10:40 Gear lirkes tilbage på plads 10:40 Gear lirkes tilbage på plads

10:41 En nøgle sættes i klemme 10:41 En nøgle sættes i klemme 10:41 En nøgle sættes i klemme

10:42 Lars går op og henter et koben for at lirke gear på plads 10:42 Lars går op og henter et koben for at lirke gear på plads 10:42 Lars går op og henter et koben for at lirke gear på plads

10:43 De lirker 10:43 De lirker 10:43 De lirker



10:46 De snakker om hvad der er galt 10:46 De snakker om hvad der er galt 10:46 De snakker om hvad der er galt

10:47 De lirker og snakker 10:47 De lirker og snakker 10:47 De lirker og snakker

10:48 Får monteret en bolt i gear 10:48 Får monteret en bolt i gear 10:48 Får monteret en bolt i gear

10:49 Får monteret en bolt i gear 10:49 Får monteret en bolt i gear 10:49 Får monteret en bolt i gear

10:50 Lars går op, henter bolte og skubber akslen ind 10:50 Lars går op, henter bolte og skubber akslen ind 10:50 Lars går op, henter bolte og skubber akslen ind

10:51 Eigil styrer akslen så Lars kan ramme med bolte 10:51 Eigil styrer akslen så Lars kan ramme med bolte 10:51 Eigil styrer akslen så Lars kan ramme med bolte




10:55 Lars monterer bolte i hjul. Eigil monterer bolte i gear 10:55 Lars monterer bolte i hjul. Eigil monterer bolte i gear 10:55 Lars monterer bolte i hjul. Eigil monterer bolte i gear

10:56 Torben kommer og skal låne tommestok. 10:56 Torben kommer og skal låne tommestok. 10:56 Torben kommer og skal låne tommestok.

10:57 Eigil og Lars skruer 10:57 Eigil og Lars skruer 10:57 Eigil og Lars skruer

10:58 Lars kalder Eigil op for at se på hjulet 10:58 Lars kalder Eigil op for at se på hjulet 10:58 Lars kalder Eigil op for at se på hjulet

10:59 Eigil ser og de bliver enige om at der ikke er noget galt 10:59 Eigil ser og de bliver enige om at der ikke er noget galt 10:59 Eigil ser og de bliver enige om at der ikke er noget galt

11:00 Eigil ser og de bliver enige om at der ikke er noget galt 11:00 Eigil ser og de bliver enige om at der ikke er noget galt 11:00 Eigil ser og de bliver enige om at der ikke er noget galt

11:01 Lars går til sit eget arbejde 11:01 Lars går til sit eget arbejde 11:01 Lars går til sit eget arbejde

11:02 Eigil går ned 11:02 Eigil går ned 11:02 Eigil går ned

11:03 Strammer bolte 11:03 Strammer bolte 11:03 Strammer bolte

11:04 Han overvejer om der ikke burde være mere aksel inde i koblingen 11:04 Han overvejer om der ikke burde være mere aksel inde i

koblingen

11:04 Han overvejer om der ikke burde være mere aksel inde i koblingen

11:05 Kalder på Jens 11:05 Kalder på Jens 11:05 Kalder på Jens

11:06 Jens undersøger og de snakker 11:06 Jens undersøger og de snakker 11:06 Jens undersøger og de snakker

11:07 Jens undersøger og de snakker 11:07 Jens undersøger og de snakker 11:07 Jens undersøger og de snakker

11:08 Overvejer om gear kan flyttes 11:08 Overvejer om gear kan flyttes 11:08 Overvejer om gear kan flyttes

11:09 Jens går op. 11:09 Jens går op. 11:09 Jens går op.

11:10 Eigil beder ham om mere værktøj 11:10 Eigil beder ham om mere værktøj 11:10 Eigil beder ham om mere værktøj

11:11 Eigil konstaterer at vinklen til smøring ikke kan komme på plads 11:11 Eigil konstaterer at vinklen til smøring ikke kan komme på

plads

11:11 Eigil konstaterer at vinklen til smøring ikke kan komme på plads

11:12 Beder Lars om skralden igen 11:12 Beder Lars om skralden igen 11:12 Beder Lars om skralden igen

11:13 Løsner gear igen 11:13 Løsner gear igen 11:13 Løsner gear igen

11:14 Beder om en skiftenøgle 11:14 Beder om en skiftenøgle 11:14 Beder om en skiftenøgle

11:15 Monterer vinklen 11:15 Monterer vinklen 11:15 Monterer vinklen

11:16 Beder om en skiftenøgle til 11:16 Beder om en skiftenøgle til 11:16 Beder om en skiftenøgle til

11:17 Strammer bolte på gear 11:17 Strammer bolte på gear 11:17 Strammer bolte på gear

11:18 Monterer smøreslange på vinkel 11:18 Monterer smøreslange på vinkel 11:18 Monterer smøreslange på vinkel

11:19 Beder Lars om fastnøgle 11:19 Beder Lars om fastnøgle 11:19 Beder Lars om fastnøgle

11:20 Strammer smøreslange 11:20 Strammer smøreslange 11:20 Strammer smøreslange

11:21 Strammer bolte på gear 11:21 Strammer bolte på gear 11:21 Strammer bolte på gear

11:22 Går op af graven 11:22 Går op af graven 11:22 Går op af graven

11:23 Ryder værktøj på plads fra graven 11:23 Ryder værktøj på plads fra graven 11:23 Ryder værktøj på plads fra graven

11:24 Smider emballage ud 11:24 Smider emballage ud 11:24 Smider emballage ud

11:25 Ryder værktøj på plads 11:25 Ryder værktøj på plads 11:25 Ryder værktøj på plads

11:26 Ryder værktøj på plads 11:26 Ryder værktøj på plads 11:26 Ryder værktøj på plads

11:27 Forklarer mig om gearets funktion 11:27 Forklarer mig om gearets funktion 11:27 Forklarer mig om gearets funktion

11:28 Opgave færdig. Salteren klar til brug 11:28 Opgave færdig. Salteren klar til brug 11:28 Opgave færdig. Salteren klar til brug


39

Det er baseret på en vurdering hvornår noget er værdiskabende, men især kan der være

diskussion om hvornår det ikke-værdiskabende er nødvendig. den projektansvarlige valgte

i første omgang at lave en hård vurdering om at det kun er nødvendig at samle værktøj og

dele sammen én gang, derefter er resten ikke-værdiskabende arbejde. Ligeså er det kun

nødvendig at gå i værkstedsgraven én gang, resten er ikke-værdiskabende arbejde. I

denne hårde vurdering er alt snak og usikkerhed om opgaven også dømt som ikke-

værdiskabende.

Medarbejderen og Kollegaens løsning af en opgave de aldrig har løst før er dermed blevet

sammenlignet med en situation, hvor samme opgave blev tænkt løst af specialister på

netop dette lille område.

Det giver følgende fordeling af de 107 minutter:

____ Værdiskabende arbejde 37 minutter

____: Nødvendigt ikke værdiskabende 11minutter

____: Ikke værdiskabende 59 minutter

Ifølge denne vurdering bliver der kun udført værdiskabende arbejde i en tredjedel af tiden!

Og mere væsentligt – i over halvdelen af tiden udføres der ikke noget nødvendigt.

Der er sikkert meget få der vil kunne udføre opgaven i praksis på 48 min., men denne

opgørelse er lavet for at vise potentialet i metoden og sammenligningen med pitstop

mekanikerne ligger igen lige for. De har i alt fald ikke tid til overvejelser undervejs.

4.5.2 Opdeling i: på maskinen – med dele til maskinen

Det er på et værksted især interessant hvis maskinen kan køre videre, mens man venter

på reservedele og alt står klar, så maskinen kun skal være på værkstedet de timer,

udskiftningen varer. Ses i bilag 4-6 og Figur 8

____ Med dele til maskinen 39 minutter

____ På maskinen 70 minutter

4.5.3 Hjælp fra kollega

Medarbejderen beder undervejs i opgaven om hjælp fra forskellige af sine kollegaer. Det

er rigtig godt at kunne hjælpes ad, men det skal jo helst kombineres så man ikke forstyrrer

for meget i de andres opgaver. Kollegaen var samtidig ved at lave forebyggende

vedligehold på en græsklipper og denne opgave må han forlade en del gange for at

hjælpe medarbejderen. Se bilag 4-7og Figur 8

____ Samarbejde med kollega 59 minutter

____ Arbejde alene 51 minutter


40

4.5.4 Standard for sjældne opgaver

Naturligvis skal man ikke ud fra denne registrering lave en standard for udførelse af

udskiftning af aksel i saltspreder. Det er ikke sikkert de nogen sinde kommer til at udføre

denne opgave igen. Mange af værkstedets opgaver er netop sjældne. (se bilag 5-9 for

definition af ”løbende”, ”gentagne” og ”sjældne” opgaver) Men selv sjældne opgaver består

af kendte detaljer. Det er tydeligt at Medarbejderen her havde haft gavn af tv-kokkenes råd

om at stille alle ingredienser og remedier klar inden man går i gang med selve opgaven.

En standard / vane med at gennemgå opgaven i hovedet mens man finder værktøj frem

ville være gavnlig i næsten alle opgaver, man ikke laver hver dag. Det kunne spare både

Medarbejderen selv og hans kollegaer for nogle skridt efter værktøj. For kollegaernes

vedkommende vil det samtidig fjerne nogle forstyrrelser i egne opgaver.

Ved lige at skrive lidt stikord / overskrifter på opgaven ned vil man også kunne lave en

disposition på hvornår man har brug for en hjælper og hvornår man skifter fra ekstern til

intern arbejde – så man kan vente med at få maskinen ind på værkstedet.

4.5.5 Praktiske hjælpemidler

En stor del af den hjælp Medarbejderen beder sine kollegaer om, er at give ham værktøj,

mens han selv står i værkstedsgraven. Selv hvis han havde fundet værktøjet frem inden

opgaven eller inden han går i graven, er der ikke nogen god sikker opbevaringsmulighed

for dem i eller ved graven. Man kunne overveje en løsning med en værktøjstavle eller

lignende til at hænge på kanten af graven 1 meter fra arbejdsområdet. Evt. noget i retning

af et værktøjsbælte i kraftig kanvas.

4.6 Opsummering af problemer

Problem: Indenfor emne:

Meget rod

Dele & Værktøj Langt til værktøj /

Hente værktøj

Forstyrre kollega

Planlægning & Dataopsamling Alle opgaver

tænkes fra bunden

Mange ændringer


41

5 LØSNINGSFORSLAG PÅ AFDELINGSNIVEAU I dette afsnit bliver problemerne fra de to foregående afsnit samlet og der gives

løsningsforslag. Disse belyses økonomisk og i forhold til forbedringspotentiale. Til sidst i

afsnittet gives en anbefaling af de mest fordelsagtige løsningsforslag.

5.1 Mulige løsninger og økonomisk beregninger

5.1.1 Beregning af

værkstedstimepris

Til brug ved beregninger af

løsningsforslag er der fundet

en værkstedstimepris på 288

kr. Se hele beregningen i

bilag 5-19.

5.2 Belysning af problemer

Ved samtaler med værksted og driftsleder blev der fundet løsningsforslag til de problemer

analyserne har afdækket. Desuden blev flere af de emner observatøren i øvrigt har

noteres sig diskuteret, herunder de organisatoriske forhold.

Følgende skemaer er fremkommet som resultater af frekvensstudie (se afsnit 3.6) og af

værdistrømsanalysen (se afsnit 4.6).

De er nu samlet i et skema og har de fået løsningsforslag i en ekstra kolonne.

Værktøjer og indretning Anslået af værksted 250.000 kr

Intern rente 7 %/år

Afskrivning 5 år

Vedligehold 10 %/år

Kvm pris Anslået af PA 250 kr/kvm/år

Areal 250 Kvm

Opvarmning, udsugning Anslået af værksted 100 kr/kvm/år

Værkstedstimer 4.175 om året

Personligt forbrug Anslået af PA 20 kr/time

Årsløn 375.000 kr

Forrentning 17.500

Afskrivninger 50.000

Vedligehold 25.000

Husleje 62.500

Opvarmning, udsugning 25.000

Forbrug 83.499

Lønninger 937.500

I ALT 1.200.999

Værkstedstime 288 kr

UDGIFTER

BEREGNING


42

5.2.1 Løsningsforslaag

Problem: Indenfor

emne:

Løsning:

Meget rod

Dele

&

Væ

rktø

j

5S standard

Langt til værktøj /

hente værktøj

Nyt layout

Opbevaring i graven

Værktøjs-kits

Tidskrævende

reservedelsbestilling Headset til telefon

Meget telefonsnak

Ko

mm

un

ikatio

n

Medarbejder til kontor

Vejledning i travle

perioder Skriftlige vejledninger i vinterdrift

Forstyrre kollega

Arbejdsdreng/mand

Pla

nlæ

gn

ing

& D

ata

opsa

mlin

g

Nye standarder for reparationer

Alle opgaver tænkes

fra bunden Beslutningsdiagrammer

Mange ændringer af

planlægningen Planlægningsskema

Koordinering med

resten af park

Le

de

lse

Ugentlige møder med

holdlederne

Ledelses-tomrum Ugentlige møder med driftsleder


43

5.2.2 Dele & Værktøj

5.2.2.1 5S standard

Problem Der er meget rodet på værkstedet. Der er en ringe standard for

vedligeholdelse, oprydning og rengøring. Der er ikke aktivt etableret

fælles ”rengøringsstandard”, så det er op til den enkeltes egen lyst

og samvittighed.

Løsningsforslag En grundig oprydning og rengøring. Sortering af værktøj

og sager, så det vigtige bliver det der er nemmest

tilgængelig. Opnå enighed om hvordan der skal se ud og

hvornår det skal gøres af hvem.

Se

bilag

5-1

Opstarts dage for hele værkstedet

3 værkstedsmænd i 20 timer

3 mand

20 timer

288 kr/timen 17.280

Udgifter i alt den første måned: 17.280

Daglig ajourføring

Værksted medarb. ½ time om dagen

22 arbejdsdage

0,5 time

288 kr/timen 3.168

Udgifter i alt de følgende måneder 3.168

10 % forbedret produktivitet for alle medarbejdere

0,05 del af tiden

2,5 mand

4,3 uge/måned

37 timer/uge

288 kr/timen 5.728

Besparelse Udgift

1. måned 5.728 17.280 -11.552

2. måned 5.728 3.168 -8.993

3. måned 5.728 3.168 -6.433

4. måned 5.728 0 -706

5. måned 5.728 0 5.022

Tilbagebetalingstiden er 5 måneder

Etableringsomkostninger:

Udgifter de følgende måneder:

Effektivisering om måneden:

Tilbagebetalingstid:


44

5.2.2.2 Nyt layout

Problem Uhensigtsmæssig indretning udnytter ikke pladsen optimalt og giver

lang vej efter værktøj og til faste værktøjer f.eks. slibebænk, når man

arbejder på et køretøj. Dårligt muligt at afskærme ved svejsning.

Løsningsforslag Værkstedet indrettet mere i et positions layout med

værktøjet let tilgængeligt omkring køretøjet til reparation.

F.eks. en bås til svejsning - også på køretøj.

Se bilag

5-2 og

5-3

Se selvstændigt bilag om planer for bedringer på værksted indretning.



0,2 del af tiden

2,5 mand

4,3 uge/måned

37 timer/uge

288 kr/timen 22.910

Besparelse Udgift

1. måned 22.910 170.000 -147.090

2. måned 22.910 0 -124.179

3. måned 22.910 0 -101.269

4. måned 22.910 1 -78.359

5. måned 22.910 2 -55.451

6. måned 22.910 3 -32.544

7. måned 22.910 4 -9.637

8. måned 22.910 5 13.268






45

5.2.2.3 Opbevaring i graven

Problem Der er ikke noget oplagt sikkert sted at opbevare værktøj, når man

arbejder i graven under køretøjer. Værktøjet bliver lagt på gulvet

over graven.

Løsningsforslag En værktøjstaske eller lignende der kan fyldes med

værktøj til den enkelte opgave. Den sættes på kanten af

graven og hænges op på kanten af graven, når man er

kommet ned.

Se

bilag

5-4

Indkøb

Værktøjstaske

1 stk. á 500

Udgifter i alt den første måned: 500

Nedbringe andel tid til at hente værktøj fra 5 % til 1 % på ”løbende” opgaver, som udgør 50 %

0,15 0,02 del af tiden

2,5 mand

4,3 uge/måned

37 timer/uge

288 kr/timen 344

Besparelse Udgift

1. måned 344 500 -156

2. måned 344 0 187






46

5.2.2.4 Værktøjs-kits

Problem 5 % af værkstedet tid går med at hente værktøj. De går ofte mange

gang efter værktøj under den samme reparationsopgave. Det giver

mange flowstop, især hvis man skal lede efter værktøjet.

Løsningsforslag Samling af værktøj til ”løbende” opgaver f.eks. hjulskift,

En værktøjstaske eller lignende der indeholder værktøj til

udførelse af den givne opgave.

Se

bilag

5-4 5-5

Indkøb

Værktøjskasser eller tasker

10 stk. á 500

Ekstra værktøj

1000 6.000

Afklare behov, bestille og pakke tasker

Værksted medarb. 10 timer

10 timer

288 kr/timen 2.880


Nedbringe andel tid til at hente værktøj fra 5 % til 1 % på ”løbende” opgaver, som udgør 50 %

0,02 del af tiden

2,5 mand

4,3 uge/måned

37 timer/uge

288 kr/timen 2.291

Besparelse Udgift

1. måned 2.291 8.880 -6.589

2. måned 2.291 0 -4.298

3. måned 2.291 0 -2.007

4. måned 2.291 0 284






47

5.2.3 Kommunikation

5.2.3.1 Headset til telefon

Problem Værkstedsmedarbejderne taler en del i telefon, dels 3 % med

leverandører, dels med brugere 4 -9 % 20.

Løsningsforslag Et headset til hver af de faste værkstedsmedarbejdere, så

de kan besvare opkald samtidig med de laver lettere

reparationer eller forberedelser.

Se

bilag

5-6

20 Aktiviteterne: ”Telefonsamtale” 4 % af tiden + en del af ”Vejlede bruger” 5 %

Indkøb

Headset til to mand

2 stk. á 500


Halvdelen af de 4 % ”telefonsamtale” klares samtidig med andet arbejde.

0,02 del af tiden

2,5 mand

4,3 uge/måned

37 timer/uge

288 kr/timen 2.291

Besparelse Udgift

1. måned 2.291 1.000 1.291




Tilbagebetalingstiden er 1 måned


48

5.2.3.2 Medarbejder til kontor

Problem 28 % af værkstedets tid går med aktiviteter indenfor kategorien

kommunikation. Værkstedsmedarbejdere betragter ikke

kontorarbejde som at lave rigtigt arbejde.

Løsningsforslag Medarbejder på halv tid på kontoret kunne stå for ”mails” og ”kontor”

tilsammen 7 % + en del af ”vejledning af brugere”, ”bestille

reservedele”, samt evt. en del af transportopgaverne svarende til 3

%

Ansættlsesomkostninger

Adm. Medarb. og værksted i 3 timer

3 timer

288 kr/timen

300 kr/timen 1.764

Instruktion og træning

Adm. Medarb. og værksted medarb. ½ time om dagen i 20 dage

10 timer

288 kr/timen 2.880


En medarbejder på kontoret til sammen løn som værkstedsfolk.

Effektivisering af kommunikation kategorien med 10 %

0,28 0,1

2,5 mand

4,3 uge/måned

Arbejdsmand 37 timer/uge

Værkstedsmand 288 kr/timen 3.207

Besparelse Udgift

1. måned 3.207 4.644 -1.437

2. måned 3.207 0 1.771






49

5.2.3.3 Arbejdsmand/dreng

Problem Værkstedsfolkene beder hinanden om hjælp, når de skal bruge flere

hænder eller have mere værktøj. Desuden bliver rengøring og

oprydning nedprioriteret når man i stedet kan udføre den næste

ventende reparationsopgave.

Løsningsforslag Løse ”løbende” opgaver efter standards og gå til hånde i stedet for

uddannet personale skal afbryde hinanden i deres opgaver. Stå for

rengøring og oprydning i de travle perioder.

Ansættlsesomkostninger


3 timer

288 kr/timen

300 kr/timen 1.764

Instruktion og træning


10 timer

288 kr/timen 2.880


Den ½ mand i ”2½ mand” bliver til en lavere timeløn

0,5 mand

12 måneder

Arbejdsmand 288000 kr/år

Værkstedsmand 375000 kr/år 3.625

Besparelse Udgift

1. måned 3.625 4.644 -1.019

2. måned 3.625 0 3.625






50

5.2.3.4 Skriftlige vejledninger i vintermateriel

Problem Driftspersonale der skal køre vintertjeneste forventer at værkstedet

kan stå for vejledning i brug af materiellet når de skal til at køre. Men

da er værkstedet ofte meget optaget af reparationer af begynderfejl.

Løsningsforslag Skriftlige vejledninger i køretøjerne evt. med billeder og

f.eks. dymo mærker i køretøjer. Dette udføres af brugerne

med assistance fra værkstedet. Dette tjener ligeledes som

en art mini VSM og sidemandsoplæring.

Se

bilag

5-8

Workshop med fælles og individuel vejledning af driftsmedarbejdere.

Værkstedet yder ½ times til hver af de 40 mand.

20 timer

2 mand

288 kr/timen 11.520


"Vejledning af brugere" falder med 3 %point.

0,03 del af tiden

2,5 mand

4,3 uge/måned

37 timer/uge

288 kr/timen 3.437

Besparelse Udgift

1. måned 3.437 11.520 -8.083

2. måned 3.437 0 -4.647

3. måned 3.437 0 -1.210

4. måned 3.437 0 2.226


Ingen udgifter de følgende måneder for værkstedet






51

Planlægning & Dataopsamling

5.2.3.5 Nye standarder/vaner for reparationer

Problem Det kan være svært at udvikle sine egne arbejdsmetoder yderlige

uden samarbejde med andre.

Løsningsforslag Faste vaner/standarder forbedres gennem

værdistrømsanalyser med jævne mellemrum. F.eks. fast 2

timer hver 14 dag med værdistømsanalyse.

Se

bilag

5-9 til

5-12

Instruktion og træning i værdistrømsanalyse


10 timer

300 kr/timen

288 kr/timen 5880 5.880


2 timers hver 14 dag for alle 3 medarbejdere

4,3 uger/måned

3 time

288 kr/timen 3.715


20 % effektivisering af de 41 % forarbejdning

0,2 0,41 del af tiden

2,5 mand

4,3 uge/måned

37 timer/uge

288 kr/timen 9.393

Besparelse Udgift

1. måned 9.393 9.595 -202

2. måned 9.393 3.715 5.476



Udgifter pr måned:




52

5.2.3.6 Beslutningsdiagrammer

Problem En værkstedsmand har ikke nødvendigvis det store overblik til at få

træffet de rigtige velovervejede beslutninger når han står i en

situation presset af brugere og reparationer.

Løsningsforslag Et beslutningsdiagram kan hjælpe med at fastholde én i de

prioriteringer og øvrige beslutninger man har fortaget

velovervejet på et tidspunkt, hvor man ikke er stresset. De

kan udføres i samarbejde med mere beslutningsdygtige

f.eks. holdledere og driftsleder.

Se

bilag

5-13

Lave beslutnigsdiagrammer


8 timer

288 kr/timen

300 kr/timen 4.704

Instruktion og træning i systemet


10 timer

300 kr/timen

288 kr/timen 5880 5.880


Daglig ajourføring


22 arbejdsdage

0,5 time

288 kr/timen 3.168



0,05 del af tiden

2,5 mand

4,3 uge/måned

37 timer/uge

288 kr/timen 5.728

Besparelse Udgift

1. måned 5.728 10.584 -4.856

2. måned 5.728 3.168 -2.297

3. måned 5.728 3.168 263







53

5.2.3.7 Planlægningsskema

Problem Den løse planlægning værkstedet laver på deres morgenmøder er

kun kendt af dem selv og laves med de opgaver dekan huske i

hovedet. Dermed kommer der mange ændringer og mange

forespørgelser fra brugere.

Løsningsforslag Et planlægningsværktøj i database vil kunne ses både på

pc i værkstedet og på alle andre pc’er. Medarbejdere og

holdledere vil kunne bestille reparationer og se planlagt

udførelsestid. Ingen opgaver bliver glemt og der sker data

opsamling til fremtidige forbedringer og planlægning.

Se

bilag

5-16

Lave eller finde et brugbart medie til planlægningen

Adm. Medarb.i 20 timer

20 timer

300 kr/timen 6.000

Instruktion og træning i systemet


15 timer

300 kr/timen

288 kr/timen 8820 8.820


Daglig ajourføring


22 arbejdsdage

0,5 time

288 kr/timen 3.168



0,1 del af tiden

2,5 mand

4,3 uge/måned

37 timer/uge

288 kr/timen 11.455

Besparelse Udgift

1. måned 11.455 14.820 -3.365

2. måned 11.455 3.168 4.922







54

5.2.4 Organisation & Ledelse

5.2.4.1 Møde med holdledere

Problem Det er svært for værkstedet at vurdere hvilke af de indkomne

opgaver der skal prioriteres højest i en given situation.

Løsningsforslag Ved møde med de tre holdledere for driftshold kan det afgøres hvilke

opgaver der for tiden er de vigtigste. Det bliver klart at prioriteringen

laves af holdlederne i fællesskab og ikke af værkstedet eller de

enkelte brugere. Det nedskrives evt. i et beslutningsdiagram.

Møde hver 14 dag med holdledere

2,2 uge/måned

1 time

værksted 288 kr/timen

holdledere 3 300 kr/timen

Udgifter i alt pr. måned 2.614


0,03 del af tiden

2,5 mand

4,3 uge/måned

37 timer/uge

288 kr/timen 3.437

Besparelse Udgift

1. måned 3.437 2.614 823

Udgifter pr måned:





55

5.2.4.2 Møde med driftsleder

Problem Værkstedet mister hurtigt fokus på forbedringer og koncentrerer sig

om de praktiske presserende opgaver. De laver ”bandslukning” og

formår ikke at sætte tid af til fremadrettede forbedringer af egen

hverdag, når der er reparationer der venter.

Løsningsforslag Et ugentligt møde med driftsleder vurderes at være et minimumskrav

for at fastholde værkstedslederen på de projekter der sættes i gang.

Ugentligt møde

Værkstedets leder og driftsleder 1 time om ugen.

4,3 uge/måned

1 time

værksted 288 kr/timen

driftsleder 400 kr/timen

Udgifter i alt pr. måned 2.958


0,03 del af tiden

2,5 mand

4,3 uge/måned

37 timer/uge

288 kr/timen 3.437

Besparelse Udgift

1. måned 3.437 2.958 478

Udgifter pr måned:





56

5.3 Anbefaling af løsningsforslag

Problem: Indenfor

emne:

Løsning: Tilbage

betaling i

MÅNEDER

Meget rod

Dele

&

Væ

rktø

j

5S standard 5

Langt til værktøj / hente

værktøj

Nyt layout 8

Opbevaring i graven 2

Værktøjs-kits 4

Tidskrævende

reservedelsbestilling Headset til telefon 1

Meget telefonsnak

Ko

mm

un

ikatio

n

Medarbejder til kontor 2

Vejledning i travle

perioder Skriftlige vejledninger i vinterdrift 4

Forstyrre kollega

Arbejdsdreng/mand 2

Pla

nlæ

gn

ing

& D

ata

opsa

mlin

g

Nye standarder for reparationer 2

Alle opgaver tænkes fra

bunden Beslutningsdiagrammer 3

Mange ændringer af

planlægningen Planlægningsskema 2

Koordinering med

resten af park

Le

de

lse

Ugentlige møder med

holdlederne 1

Ledelses-tomrum Ugentlige møder med driftsleder 1


57

5.4 Konklusion

Løsninger rangordnet efter

tilbagebetalingstider:

Tilbage

betaling i

MÅNEDER

Ugentlige møder med driftsleder 1

Møder med holdlederne 1

Headset til telefon 1

Nye standarder for reparationer 2

Planlægningsskema 2

Opbevaring i graven 2

Medarbejder til kontor 2

Arbejdsdreng/mand 2

Beslutningsdiagrammer 3

Skriftlige vejledninger i vinterdrift 4

Værktøjs-kits 4

5S standard 5

Nyt layout 8

Det anbefales at starte med at

gennemføre de løsningsforslag der har

en tilbagebetaling på 1 eller 2 måneder:

Møder med både driftsleder og

holdledere kan starte op umiddelbart

og anses som forudsætning for succes

med de andre tiltag.

Headset til telefon og opbevaring i

værkstedsgraven er enkle indkøb, der

sælger sig selv med en omgående

nemmere hverdag.

Nye standarder udarbejdet ved små

medarbejderstyrede

værdistrømsanalyser eller efter SMED

principper er med til at gøre

forbedringer til en hverdagsoplevelse.

Nye medarbejder til kontor eller som

medhjælper på værkstedet vil under

normale omstændigheder ikke være

noget man tager ind uden grundig

overvejelse, men hvis den rette person

er en del af staben som

driftsmedarbejder, vil man kunne splitte

deres arbejdsdag op med en del af

arbejdstiden på værkstedet.

Planlægningsskemaer og beslutningsdiagrammer er de første styringsværktøjer det

anbefales at implementere. Succes med disse tiltag afhænger i høj grad af at værkstedets

medarbejdere, ledere og kunder bruger de nye systemer og aflægger sig gamle vaner,

selv om det i implementeringsfasen kan virke svært.

Skriftlige vejledninger i vinterdrift og værktøjs-kits kan give store forbedringer. De kræver

økonomiske investeringer, og især tid til opstart, men når man har lavet noget godt

materiale er der ikke nogen større udfordring i at holde det ved lige.


58

Indkomster

Etablerings

måneden

Følgende

måneder

Effektivisering

pr måned

Ugentlige møder med driftsleder 0 2.958 3.437 8.696 8.696

Møder med holdlederne 0 2.614 3.437 12.489 12.489

Nye standarder for reparationer 5.880 3.715 9.393 65.972 65.972

Headset til telefon 1.000 0 2.291 26.492 26.492

Planlægningsskema 14.820 3.168 11.455 87.794 87.794

Opbevaring i graven 500 0 344 3.624

Medarbejder til kontor 4.644 0 3.207 33.845

Arbejdsdreng/mand 4.644 0 3.625 38.856 38.856

Beslutningsdiagrammer 10.584 3.168 5.728 23.299 23.299

Skriftlige vejledninger i vinterdrift 11.520 0 3.437 29.719 29.719

Værktøjs-kits 8.880 0 2.291 18.612 18.612

5S standard 17.280 3.168 5.728 16.603 16.603

Nyt layout 170.000 0 22.910 104.925 104.925

Alle løsningsforslag adderet: 470.928

Løsningsforslag der ikke overlapper hinanden 433.459

Udgifter

Resultat

efter et år

Resultat

efter et år

Nyt layout og 5S standard kræver store startomkostninger og effekten kommer kun hvis

man bagefter er i stand til at holde den nye orden. Derfor kan det give god mening at vente

med disse udfordringer til de ovenstående ændringer er implementerede.

5.5 Økonomisk gevinst

Det er ikke muligt at finde en samlet økonomisk besparelse blot ved at addere

løsningsforslagene da nogle af dem overlapper hinanden delvist som det er forsøgt vist i

problemoversigterne. Udregningen er dog alligevel lavet for vise potentialet ved hver enkel

og få en ide om forholdet mellem dem over tid.

Ifølge beregningerne kan man spare op til 433.459 kr. ud af værkstedets årlige omsætning

på 1.200.999 kr.21 efter et år med lean forbedringer.

21 Fra beregningen af værkstedstimepris, bilag 5-19


59

6 LØSNINGSFORSLAG PÅ VIRKSOMHEDSNIVEAU De foregående tre afsnit har handlet om værkstedet. I afsnit 5 blev der præsenteret

løsningsforslag til at forbedre flow i arbejdsgange på værkstedet.

Dette afsnit flytter fokus til igen at gælde hele Park & Vej for at overveje om nogle af de

løsninger, der er foreslået til værkstedet også vil kunne forbedre flow i resten af Park &

Vej.

6.1 Udtalelser fra interessentinterviews

Et blik tilbage på interessentinterviews i afsnit 2.2 viser at mange af udsagnene herfra

senere er blevet bekræftet i analyserne på værkstedet.

Et par udtalelser kan trækkes frem:

”Når vi misforstår hinanden og tror noget er lavet færdigt.

Kunder der brokker sig og kommer foran i køen.



Rod er et unødigt lager.

For meget service efter prisen.

Når medarbejdere venter på hinanden.

For svært ved at vide hvad ledelsen egentlig vil.”

Man kan hermed antage at observationerne på værkstedet giver et rimeligt billede af

problemer der findes flere steder i virksomheden.

6.2 Løsningsforslagenes anvendelighed bredt

Herefter vil løsningsforslagene til værkstedets udfordringer blive gennemgået for deres

anvendelighed generelt i Park & Vej:

6.2.1 Værktøjskits:

Driftsholdene har i løbet af det sidste år indkøbt faste værktøjskasser til alle køretøjer og

udstyrer dem med værktøj passende til den typiske opgave for køretøjet og dets normale

fører.

6.2.2 Nyt layout:

Begge materielgårde er blevet bygget om inden for de sidste år og der er især i Haslev

skabt et forbedret layout. Ved nytænkning af indretningen bliver materialer og materiel

placeret efter funktion således at anlægsholdet f.eks. har deres materiel samlet.


60

6.2.3 5S22:

Begge de overnævnte tiltag er på vej til at blive hverdag og der er så småt ved at komme

opmærksomhed på nødvendigheden af at holde materiellet ved lige. Det kunne i den

forbindelse være fornuftigt at benytte principperne i 5S til at opnå og holde en standard for

de nye faciliteter.

6.2.4 Headset eller håndfrl mobiltelefon

Alle medarbejdere i Park & Vej er udstyret med firmamobil og bruger dem flittigt. Der er

sandsynligvis ikke brug for headset til folk, så de kan snakke i telefon samtidig med de

arbejder, men det kunne være formålstjenligt at have bluetooth bilsæt til håndfri

mobilsamtaler under kørsel til og fra arbejdsstederne. Herved kunne man fuldt lovligt klare

samtaler med holdleder og samarbejdspartnere mens man kørte bil.

6.2.5 Medarbejder til kontor opgaver

Driftsholdene har holdledere, der stort set kun udfører holdlederopgaver og dermed har

vænnet sig til at det indebærer en del kontorarbejde. De øvrige driftsmedarbejdere har et

minimum af papir og computer arbejde, så det skønnes ikke det vil kunne forbedre deres

dagligdag.

6.2.6 Kurser før sæsonstart og Skriftlige vejledninger23

Begge dele vil i høj grad komme både driftsholdende og vintertjenesten til gode. Der er i

forslaget på værkstedsniveau i forrige afsnit lagt op til at værkstedet kan få en besparelse

ved at driftsholdene selv overtager forpligtigelsen til oplæring i brug af køretøjer. Det er

dog ikke kun til fordel for værkstedet ,men også for driftsmedarbejderne selv, hvis de selv

”ejede” og vedligeholdte viden om materiellet.

6.2.7 Opdeling i ”Løbende”, ”Gentagne” og ”Sjældne” Opgaver24

Forskellige typer af opgaver kræver forskellige typer forbedringsværktøjer. Græsslåning på

foldboldbaner er en ”løbende” opgave det virkeligt kan betale sig at lave faste standarder

med forbedringsrunder gennem værdistrømsanalyse. Fjernelse af døde vejtræer eller

tilplantning af nye bede skal derimod følge en mere overordnet standard.

6.2.8 Overordnet standard for ”Sjældne” Opgaver25

Driftsholdene har også en del sjældne opgaver som f.eks. opsætning af et juletræ eller

rensning af et gadekær. Her er det ikke sikkert at standardudstyret på medarbejderens

normale køretøj er tilstrækkeligt, hvorfor situationen skal tænkes igennem inden man kører

fra pladsen.

22 Se bilag 5-1

23 Se bilag 5-8

24 Se bilag 5-9

25 Se bilag 5-12


61

I visse tilfælde foregår disse opgaver endda i pressens blitzlys, hvilket en normal

”Løbende” opgave næppe kommer til. Det understreger vigtigheden af at også disse

opgaver bliver udført på en professionel og effektiv vis.

6.2.9 Nye standarder for ”Løbende” Opgaver

På de opgaver der udføres løbende er der faste vaner for arbejdsgangen og ofte en klar

fordeling af opgaverne mellem faste makkere, således at de kan arbejde enkelt og effektivt

uden at lave aftaler fra gang til gang. Det betyder imidlertid ikke at de har fundet den

eneste bedste måde at udføre opgaven på. Jævnlige værdistrømsanalyse vil også kunne

hjælpe dem til at få nye ideer til forbedringer og mere flow i deres dagligdag.

6.2.10 Beslutningsdiagrammer26

Holdlederne er generelt gode til at have mange bolde i luften og træffe beslutninger, når

situationerne opstår. Men det er ikke nødvendigvis altid den bedste beslutning, der træffes

på farten. Det er beslutninger taget ud fra holdlederens egne indre prioriteringsregler.

6.2.11 Planlægningsværktøj

Anlægsholdet har et planlægningsskema27 med kommende opgaver fordelt på ugerne

fremefter. Dette skema hænger tilgængeligt for alle.

Grønt hold og Service holdet, der begge udfører meget arbejde af periodisk karakter, har

skemaer med fordeling af områder på medarbejdere og turnus på f.eks. græsklipning. Det

er kun kendt intern på holdet eller mellem den enkelte medarbejder og hans holdleder.

6.2.12 Møder i ledelsen28

Driftslederen holder hver uge en times møde med hver af de tre holdledere. Der er ikke

noget formelt periodisk møde med alle holdledere tilstede eller nogen fast kultur for møde

med f.eks. værkstedet. Dermed er der ikke noget naturligt forum for danne fælles holdning

til prioritering af opgaver og ressourcer, hvilket kan resultere i at samarbejdet mellem

holdene ikke fungerer optimalt.

6.3 Key Performance Indicators29

Det er afgørende for succesen af et forbedringsprojekt at alle medvirkende holder fokus på

gennemførelsen af de nogle gange svære ændringer for at nå et fastlagt mål. Man kan

med fordel bruge offentliggørelse af nøgletal for projektet som en måde at holde gang i

processen og samtidig en måde at informere resten af virksomheden om projektets stade.

Her tænkes ikke nødvendigvis på økonomiske nøgletal men f.eks. antallet af klager eller

antallet af gennemførte opgaver om ugen.

26 Se bilag 5-13

27 Se bilag 5-14

28 Se bilag 5-17

29 Se bilag 6-1 og 6-2


62

7 PERSPEKTIVERING

7.1 Kommunesammenlægning

Før kommunesammenlægningen var der én værkstedsmand for hver af de tre gamle

kommuner. Han havde styr på alle maskinerne i ”sin” kommune, samtidig med at han hjalp

til i driften. Driftsmedarbejderne var ikke i samme grad specialiserede i funktioner, men

udførte alle opgaver. Der var én formand som planlagde alle park og vej opgaver i

kommunen og derfor også naturligt prioriterede dem. Så længe budgettet holdt hørte han

heller ikke meget fra forvaltningen og byrådet.

7.2 Prioriteringer

Nu er der en driftsleder og tre holdledere, og så mange medarbejdere at man ikke kan

følge med i hvad alle de andre laver. Samtidig er kommunalbestyrelse mere inde i

detailstyring pga. krisetider og deraf kontante krav om nedskæring. Der er derfor langt flere

prioriteringer der skal besluttes fra gang til gang.

Men den enkelte driftsmedarbejder møder stadig op på værkstedet med en forventning om

kammeratlig hjælp så han kan komme ud at køre igen. Og der står værkstedsholdlederen

og skal beslutte hvilken opgave der har første prioritet. Han prøver at bruge de erfaringer

han har fra tidligere og prøver at snakke sig frem til, hvad der skal gøres først og hvor

grundigt, det skal gøres.

Det samme gør sig, som antydet gældende for driftsmedarbejderne i Park & Vej og det

gælder i større eller mindre grad for alle andre medarbejdere i Faxe, ja i alle kommuner

efter sammenlægninger.

Man får ikke stordriftsfordele ved at udføre de samme opgaver på samme måde ét sted,

som man før gjorde tre forskellige steder. Men de offentlige arbejdspladser er ofte meget

bundne af overleverede regler – både mange skrevne reglementer, men også mange

uskrevne traditioner. Den økonomiske krise er offentlige institutioner mulighed for at

effektiviser.30

7.3 Helhedstænkning

Kommunerne har siden kommunesammenlægningen været inde i en professionalisering

bølge, hvor man specialiserer opgaverne i afdelinger. Nu har man så småt erkendt at

bivirkningen ved specialisering er en tendens til tunnelsyn. Næste naturlige udviklingstrin

30 Bilag 7-1


63

er at de specialiserede medarbejdere skal samarbejde og ud fra helhedstænkning 31løse

alle borgernes problemer og give én samlet tilbagemelding. Det kan næppe lade sig gøre i

en den enkelte sag, hvis ikke de forskellige specialeområder i samarbejde udarbejder

fælles overordnede retningslinjer for behandling af ”standard” sager og prioritering guides

for sager der rammer modsatrettede interesser.

I den lille gamle kommune blev beslægtede opgaver typisk løst af en person.

Vedkommende kunne have flow i sine egne arbejdsgange ved at gennemføre en hel

byggesagsbehandling på en dag eller ved at grave hullet, ordne rørene og dække hullet

igen med asfalt på en dag. Når hver byggesag og hver rør-reparation skal udføres i

samarbejde mellem 5 specialister kræver det meget fast koordinering at opnå flow.

Dermed er vi tilbage ved en anbefaling af:

Standarder

Opdeling i Løbende gentagne sjældne opgaver

Beslutningsdiagrammer

Koordineringsmøder

Lad brugerne udvikle deres egen vejledninger

31 Helhedstænkning artikel


64

7.4 Litteratur

Lean værktøjskassen 2.0 - Gør Din Kundeservice Slank, Ukompliceret Og Hurtig

af John Bicheno

ISBN-13 978-87-990316-2-7, Hæftet - 2008, 1. udgave, LeanTeam.dk

Leading Change

af John P Kotter

ISBN: 0875847471, Harvard Business Press, 1996

Lønsomhed og produktivitet : frekvens- GTT-studier

Industriens Arbejdsgivere, 1992

Systems Thinking in the Public Sector

af John Seddon

ISBN: 0955008182, Triarchy Press, 2008

Lean thinking

af James P. Womack, Daniel T. Jones

ISBN: 0-7432-3164-3, Simon & Schuster, Free press, 2003

http://www.google.com/search?hl=da&tbo=p&tbm=bks&q=inauthor:%22James+P.+Womack%22

http://www.google.com/search?hl=da&tbo=p&tbm=bks&q=inauthor:%22Daniel+T.+Jones%22


65

7.5 Artikler og internet

Værktøj 4.1 Interessentanalyse

Om Interessentanalyse herunder interessentinterviews. Tilsyneladende en del af en bog!

Der er andre afsnit på nettet, men ikke kildehenvisning.

http://www.projektstatus.dk/projektledelse/Hvem%20skal%20bruge%20resultatet%2

0(3)/Interessentanalyse.pdf

Lean Enterprise Institute

http://www.lean.org/WhatsLean/Principles.cfm

Overblik over Systemtænkning:

Produktbladet fra Effektivitets kursus giver et godt overblik.

http://effektivitet.dk/sitecore/shell/Controls/Rich%20Text%20Editor/~/media/Uddann

elser%20og%20kurser/Dokumenter/Datablade/System%20t%C3%A6nkning%20Prod

uktblad%2020maj%20pdf.ashx

Fra ekspertvælde til helhedstænkning,

Fremtidens Kommuner s. 13, tillæg til Berlingske Tidende, torsdag den 8. april 2010

Artiklen findes som bilag 7-2

http://www.marottkommunikation.dk/pdf/Fremtidens_Kommuner_2010_000.pdf

Sparerunder giver succes på sygehuse

Nyhed fra DR.dk, 28. maj 2011

http://www.dr.dk/Nyheder/Indland/2011/05/28/231402.htm

http://www.projektstatus.dk/projektledelse/Hvem%20skal%20bruge%20resultatet%20(3)/Interessentanalyse.pdf

http://www.projektstatus.dk/projektledelse/Hvem%20skal%20bruge%20resultatet%20(3)/Interessentanalyse.pdf

http://effektivitet.dk/sitecore/shell/Controls/Rich%20Text%20Editor/~/media/Uddannelser%20og%20kurser/Dokumenter/Datablade/System%20t%C3%A6nkning%20Produktblad%2020maj%20pdf.ashx



http://www.marottkommunikation.dk/pdf/Fremtidens_Kommuner_2010_000.pdf

http://www.dr.dk/Nyheder/Indland/2011/05/28/231402.htm


66

7.6 Bilagsoversigt

Bilag findes i en selvstændig mappe. De er nummeret efter hovedafsnit, samt med et

fortløbende nummer. De to tal er sammenkædet af en bindestreg for at undgå

forvekslinger med afsnitsnummereringen, der er sammenkædet af punktum.

2 Analyse på virksomhedsniveau

2 - 1 blank

2 - 2 Vision og Mission for Park & Vej

2 - 3 blank

2 - 4 Forbedringshierarki

2 - 5 Referater af interviews

2 - 6 Lean Thinking, systemtænkning og helhedstænkning

2 - 7 Start med ”Check”

2 - 8 Micro intervalstudie

2 - 9 Teori om forandringsledelse

3 Analyse på afdelingsniveau

3 - 1 Teori om frekvensstudie

3 - 2 Tider på slump

3 - 3 Indtastningsark 5. og 11. jan

3 - 4 Indtastningsark 25. jan -1. feb

3 - 5 Indtastningsark 22. - 30. marts

3 - 6 GTT start januar regneark

3 - 7 Januar-februar Sum regneark

3 - 8 Marts Sum regneark

3 - 9 SUM Uden GTT regneark

3 - 10 Med GTT regneark

3 - 11 Stabiliseringskurve regneark

3 - 12 blank

3 - 13 Kommunikation regneark

3 - 14 blank

3 - 15 Mødereferater

3 - 16 Infoark

4 Analyse på aktivitetsniveau

4 - 1 Teori om OEE og OPE

4 - 2 Teori om VSM

4 - 3 Teori om SMED

4 - 4 Notering af reparationsopgave

4 - 5 Værdiskabende arbejde


67

4 - 6 Intern – ekstern bearbejdning

4 - 7 Hjælp fra kollega

4 - 8 Driftsleders opdeling i værdiskabende tid

5 Løsningsforslag på afdelingsniveau

5 - 1 Teori om 5S

5 - 2 Nuværende layout på værkstedet

5 - 3 Forslag til layout

5 - 4 Værktøjstaske i webshop

5 - 5 Billede af værkstøjskit

5 - 6 Headset i webshop

5 - 7 blank

5 - 8 Skriftlige vejledninger

5 - 9 Teori om ”Løbende”, ”Gentagne” og ”Sjældne” opgaver

5 - 10 Teori om Standarder

5 - 11 Fordeling på opgave-typer

5 - 12 Eks. på standard for ”Sjældne” opgaver

5 - 13 Teori om beslutningsdiagram

5 - 14 blank

5 - 15 blank

5 - 16 Eks. på planlægningsskema i Excel

5 - 17 Beskrivelse af mødestruktur

5 - 18 Arbejdsmand/dreng på værkstedet

5 - 19 Beregning af værkstedstimepris

5 - 20 Kilder til værkstedstimepris

6 Løsningsforslag på virksomshedsniveau

6 - 1 Teori om KPI

6 - 2 Eksempel på KPI’er

7 Perspektivering

7 - 1 Artikel om effektivisering på hospitaler

7 - 2 Artikel om helhedstænkning

forbedring i offentlig servicevirksomhed marie nobis israelsen, ihk

Documents