formação&negócios agosto

Formação Negócios&

Edição 7agosto 2011

ISSN: 1647 - 7545

EXPORTAÇÃO“Vamos ajudar o Álvaro, vamos ajudar Portugal

e vamos crescer como país e como povo!”

PORTUGAL

PORTUGAL

Formação&Negócios2 agosto de 2011

SUMÁRIO

4 perguntas a...Jorge Lascas, Consultor em Exportação | pág. 5

ponto de vistaNegociar de mãos vazias, por José Rodrigues | pág.27

produtosLiberty Mar | pág.25

CrÓniCa12 Pecados, por Rui Pio | pág.30

alta definiçãoAch. Brito: Autenticidade, exclusividade, luxo e tradição | pág. 16

f&n eM ContaCtoFernando Gaspar [Ano 25], A consistência de um percurso | pág. 10

à lupaCombate ao trabalho não declarado: a Europa à procura de soluções, por Ricardo Andrade | pág. 24

notíCias/brevesEscola de Negócios reforça oferta com novas Pós-Graduações; Faça os seus seguros na internet com a Visar; Entrega das IES é adiada; Portugal Exportador 2011 | pág.28

estratÉgia à lupaCarlos Sá | pág. 22

teM a palavraJorge Lameiras | pág. 14

Formação Negócios&

Quantas mais pessoas conhecerem o seu produto,

maior será o número de potenciais compradores.

Peça-nos uma proposta!

estratÉgiaA falência das empresas portuguesas e a nossa incapacidade de recuperar as viáveis | pág.

fiCHa tÉCniCaFormação&Negócios -agosto 2011propriedadeEscola de Negócios das BeirasVisar - Consultores [email protected]@visar.ptTlf (ENB): 232 415 999 Fax: 232 415 083Tlf (Visar): 232 416 689 Fax: 232 418 102direção editorialMarta Oliveiraredação Marta OliveiraColaboraçãoCarlos Sá; Eunice Gonçalves; Fernando Cardoso; Filipe Ventura; Jorge Lameiras; José Rodrigues; Ricardo Andrade; Ro-gério Ferreira do Ó; Rui Pio; Sofia Silva; Sónia Mesquita. fotografiaArquivo fotográfico da ENB e Visar acabamentos gráficos e impressãowww.tipbeiraalta.com distribuiçãoFormato papel e digitalperiodicidadeBimestral Assinatura: €12 ISSN: 1647 - 7545Depósito Legal: 313189/10

Casos de suCessoAlguns exemplos de empresas exportadoras | pág. 14

diCasAs 13 regras para alcançar o sucesso | pág. 26

Formato Valor aplicável

1 página 500€

Orelha da capa 350€

1/2 página 325€

1/4 página 150€

Rodapé interior 250€

Rodapé da capa 550€

Verso Capa 750€

6553_Press_Figuras_210x297_af 5/26/11 6:40 PM Page 1


EDITORIAL

Álvaro Santos Pereira, minis-tro da Economia e do Emprego, afirmou que Portugal deve ter a ambição de exportar 50 por cen-to do seu Produto Interno Bruto (PIB) dentro de cinco anos."A médio prazo, em cinco anos, a ambição deve ser exportar 50 por cento do Produto Interno Bruto. Daqui a 20 anos, Portugal deve ter a ambição de exportar 70 por cento do PIB", afirmou o ministro da Economia, durante uma audi-ção no Parlamento no passado dia 2 de agosto .

Temos que sair do nosso instável retângulo , temos que olhar para dentro e querer ir para fora, ex-portações e internacionalizações serão o próximo caminho.

Mas, para que tenha uma empresa bem sucedida ao nível das expor-tações, precisa saber como reagir aos diferentes mercados numa ló-gica de competição internacional. Em Portugal não faltam pequenas e médias empresas (PME) que já marcaram posição de destaque nos mercados internacionais e que em muito têm contribuído para o crescimento sustentado das exportações nacionais. Con-tudo também existe o contrário – empresas que precisam de afinar as suas formas de trabalhar. São comercialmente pouco agressivas

e estão numa situação económico-financeira comprometedora. Uma correta análise da sua realidade será necessário e depois avançar.

Dicas importantes:

• Identifiqueos fatores críticosde sucesso: A qualidade é cru-cial, porque são essas que vão determinar a decisão final de compra de um produto ou ser-viço.

• Identifique quais as suas van-tagens competitivas face à concorrência: Lembre-se que tem de ser diferente, trazer va-lor acrescentado e qualidade extra.

• Identifiquequais as suas diferen ças face à concorrência: É essencial que a sua empresa tenha produtos únicos e origi-nais.

• Identificarainformação:Reco-lha a informação disponível e fidedigna que permita não só o conhecimento dos mercados, como também as oportunida-des de negócio que já existem ou as que podem ser criadas nesses mercados.

• Identifique osmelhores recur-sos humanos: Os colaboradores

das empresas são essenciais para o seu sucesso. Contrate quadros superiores e intermé-dios especializados e com for-mação em internacionalização.

• Identifiqueassuascapacidadesde gestão: É muito importante que você e os restantes gesto-res da empresa tenham capa-cidades de gestão interativa e de organização, adequadas à complexidade dos processos de exportação.

• NãodescuraroMarketing. Utili-zar filosofias de gestão e comu-nicação empresarial actuais.

• Sejaresponsávelpelassuasde-cisões. Opte pela prudência – é melhor crescer de forma gradu-al, mas segura, do que ter um grande desenvolvimento súbi-to e, logo a seguir, uma grande queda.

Consulte o site www.portugal-global.pt e encontrará a Loja da Exportação, lá tem informações, apoios, pontos de atendimento mundiais, etc. Se vai exportar, tem que adicionar este aos favo-ritos da sua internet.

Vamos ajudar o Álvaro, vamos ajudar Portugal e vamos crescer como país e como povo!

fernando Cardoso

agosto de 2011 Formação&Negócios 5

4 PERGUNTAS A...

Jorge lascas Consultor em exportação

formação&negócios: “Quero 1 país de empreendedores que correm para a riqueza e que não fogem da pobreza”. pode comentar?

Jorge Lascas: Muitos empresários olham para a internacionalização como uma saída para a crise no mercado interno, como tábua de sal-vação. Quando é esta a motivação é difícil ter o discernimento, objeti-vidade e paciência que levam ao sucesso. Muitos encontram assim um fracasso maior do que se não o tivessem tentado. O principal ingredien-te para o sucesso na internacionalização é ter a empresa sólida e bem estruturada no mercado interno. Prefiro empresários que vêm na inter-nacionalização uma evolução natural para replicar o sucesso alcançado em Portugal e não para fugir da desgraça anunciada.

f&n: Que tipo de conselhos /so-luções procuram as empresas?

JL: O primeiro passo é estudar bem o mercado onde se quer en-trar. Quem são os concorrentes e a estratégia de preços praticados. Quem são os potenciais clientes, como estão distribuídos. Quais as barreiras à entrada, diretas e indiretas. Este conhecimento vai permitir definir a estratégia cor-reta de entrada, que pode passar por encontrar parceiros locais, distribuidores, ou criar estru-turas próprias de distribuição.Muitas vezes as empresas querem receitas e soluções milagrosas e de curto prazo, procurando saltar muitas das etapas fundamentais, o que não leva a bons resultados.

f&n: É fácil definir uma estra-tégia de internacionalização? o que é mais difícil para si?

JL: Efetivamente não é processo muito fácil e rápido, para ser bem feito. Para uma PME o processo de entrada num novo mercado deve

demorar entre 2 a 5 anos, para permitir que a empresa esteja real-mente preparada para dar o passo com maior garantias de sucesso. Quando se vai tentar a sorte, nor-malmente o azar bate à porta.

f&n: portugal exporta bem o que tem?

JL: Pode sempre fazer-se melhor, havendo alguns setores que já estão bastante bem estruturados, como o turismo o azeite, o vinho, algumas frutas e horticulas. Por-tugal é um país pequeno e o Mundo é muito grande em comparação. Isto é uma vantagem e desvanta-gem. Vantagem porque o mercado é imenso. Desvantagem porque produzimos pouca quantidade e temos dificuldade em criar asso-ciações de produtores que fun-cionem bem. A concorrência para exportar é muito forte. Neste mo-mento todos os países tentam au-mentar as suas exportações para equilibrar a balança comercial. A implementação da rede do AICEP é bastante significativa mas penso

que poderá aumentar o contacto com as empresas, passando-lhe o conhecimento que tem dos merca-dos e desmistificando o processo de exportação e deverá também aumentar muito a sua exposição externa. Posso dizer que todos os dias analiso exaustivamente a imprensa internacional espe-cializada em vários setores de atividade e raramente vejo uma notícia em inglês sobre Portugal, a não ser as questões da dívida pública, da ajuda financeira e das agência de rating. É pouco e mau!

Mini Cv

formação Licenciatura em Eng. Civil

e pós-graduação em Gestão

funções que desempenha Consultor em exportação

filosofia Fazer acontecer


ESTRATÉGIA

a falência das empresas portuguesas e a nossa incapacidade de recuperar as viáveis, por rogério ferreira do Ó

“um homem não é careca por lhe cair cabelo, isso acontece a todos, um homem é careca porque não lhe nascem novos cabelos”.

Ainda que esta seja uma “imagem” bastante intui-tiva, a realidade estatística (vide gráfico anexo) pa-rece contradizê-la pois, desde 2004, apenas em 2 anos (2008 e 2009), foram dissolvidas em Portugal mais empresas do que as que foram constituídas. Em 2010, no pleno da crise, as empresas portugue-sas voltaram a crescer em número. Estes factos es-tatísticos parecem indiciar uma economia bastante mais dinâmica do que a perceção que todos temos da rea lidade portuguesa. Contudo, se a análise in-cidisse na comparação entre emprego criado (nas empresas constituídas) e o destruído (nas dissolvi-das), as conclusões seriam substancialmente dife-rentes. Além disto e como veremos, sendo possível constituir uma “empresa num minuto”, em Portu-gal, temos muitas vezes que aguardar várias deze-nas de anos para dissolver uma.

O impacte mediático e muitas ve-zes, o justificado alarde social, dos processos de falência decorre em primeira linha da destruição do em-prego direto. Adicionalmente, há também que relevar aos variados impactes indiretos : Se por um lado, o fecho de uma empresa provoca a cessação de encomendas e até o não pagamento aos seus fornecedores, por outro, é também sinónimo do fim do fornecimento aos seus clien-tes, que terão que procurar outras soluções. Será também de consi-derar a eliminação, ou substancial redução, do fluxo comercial que os colaboradores da empresa que fecha – entretanto sem emprego -

provocam nas outras empresas da região. Por fim, o período em que os recursos da empresa ficam inertes, sem criar qualquer valor, à espera que o pro-cesso legal de falência se conclua, é uma outra consequência que, ape-sar de muitas vezes esquecida, está entre as que produzem efeitos mais nefastos para a economia. Como re-firo no livro “Como recuperar empre-sas em dificuldades”1, “um processo de falência sobre uma empresa não recuperável, nomeadamente, pela alienação eficaz e célere da sua mas-sa falida, deveria resultar no ame-nizar das perdas dos credores e na rápida reutilização dos espaços e dos

equipamentos pelos compradores dos mesmos. A mão de obra quali-ficada, também ela de novo disponí-vel no mercado, seria sempre mais facilmente enquadrável num novo projeto de imediato, do que será após vários anos de paragem ou de subemprego .”2 A propósito da gestão de proces-sos de falência em Portugal, fomos recentemente confrontados com a conclusão da falência da Mundet. De acordo com um artigo consultado3, a “atividade e existência da empresa Mundet terminaram em 1988, com uma dívida na ordem dos 120 mil contos”. “Em 1993 [5 anos após o fim da atividade , o processo continuava

recuperar ou falir

Com esta metáfora, o professor João César das Neves, num documentário produzido pela TVI, procurou trans-mitir que a economia portuguesa não é débil por haver empresas que entram em processo de falência, a eco-nomia é débil porque lhe falta o dinamismo da criação de novas empresas.


ESTRATÉGIA

e] as dívidas ascendiam a 882 mil contos”, i.e., 7,35 vezes o valor de divida inicial. Concluía o artigo que “passados 23 anos após o encerra-mento da Mundet, os trabalhadores começaram a receber as vergonhosas indemnizações, entre 26 cêntimos e cerca de 30 euros.”

23 anos! Estamos a falar de um pro-cesso de falência que “decorreu” du-rante 23 anos!

Depois de todo este tempo seria di-fícil esperar um qualquer outro des-fecho, além de uma colossal perda de valor dos ativos (recursos) em-patados na empresa e claro, uma in-significante capacidade de pagar aos credores. Ante estas histórias de pesadelo torna-se gritante que “o arrastar das situações de falência provoca a perda de valor da massa falida (com prejuízo para os credores) e a obso-lescência dos equipamentos, a dete-rioração dos espaços e muitas vezes (se não mesmo sempre) um enorme desespero dos trabalhadores, ar-rastados para, ou melhor, reféns de situações intermináveis, sendo que, estes últimos fatores constituem-se em inequívocos prejuízos para a so-ciedade”4. A forma como em Portugal se gere as empresas em dificuldades é de tal forma incipiente, que não escapouàatençãodatroika5 aquan-do da negociação do memorando de entendimento base do apoio ao estado português6. No ponto 2.17 do documento diz-se que “a fim de melhor facilitar a recuperação efe-tiva de empresas viáveis, o Código de Insolvência será alterado até ao fim de novembro de 2011”. O texto enfatiza ainda o objetivo de “intro-duzir uma maior rapidez nos proce-dimentos judiciais de aprovação de planos de reestruturação”. O empenho da troika em dinamizaros processos de recuperação de em-presas em Portugal, é tão acentuado que, o ponto 2.21 do memorando, determina que as “autoridades lan-

A partir das conclusões do estudo so-bre os processos de recuperação de empresas em Portugal é possível ti-rar algumas orientações que podem apoiar os acionistas, gestores, co-laboradores e demais participantes das empresas em dificuldades.A premissa inicial de um processo de recuperação é a perceção atempada e a capacidade de reação ao proble-ma. Muitas vezes, por perspetivarem as dificuldades da empresa como meramente conjunturais, os gesto-res perdem-se num torpor que os im-pede de agir sobre o problema e com isso desbaratam o mais escasso dos seus ativos , o tempo de reação .Outra premissa basilar é a capacida-de de atuar sobre os problemas. De nada adianta apontar as causas do declínio da empresa para fatores ex-ternos. Concretamente, mesmo que os problemas tenham tido origem, ou sido potenciadas, por eventos externos à empresa, só será possível prevalecer se os gestores consegui-rem identificar variáveis internas, que, corrigidas, possam mitigar os problemas ou potenciar a sua reso-lução. A boa nova é que, como diz Zimmerman, “apesar do sucesso ou insucesso de um Turnaround [recu-peração de empresas] ser função de um grande número de variáveis, a maioria delas pode ser trabalhada por uma gestão competente”8.Um outro pilar do sucesso da recu-peração prende-se com a capaci-dade de mobilizar os participantes (stakeholders)dasempresas.Noes-tudo citado, foi possível concluir que em Portugal, os Turnaround de su-cesso caracterizaram-se pelo apoio absoluto dos detentores do capital

çarão uma campanha para sensibi-lizar a opinião pública e as partes interessadas sobre os instrumentos de reestruturação disponíveis para o resgate precoce de empresas”. Com estamedida,atroikamanifesta,in-clusive, a sua preocupação quanto à forma como na cultura portuguesa se encaram as empresas em dificul-dades. Tal como resulta claro do que atrás se disse, é urgente ter uma outra atitu-de para com as empresas que destro-em valor7, não só para com as empre-sas que estão em sérias dificuldades, mas também com aquelas que estão em níveis subótimos de criação de valor. Estas empresas, além de não promoverem a utilização eficiente dos recursos que têm à sua dispo-sição, são muitas vezes fatores de injusta pressão concorrencial sobre as outras empresas. Isto acontece porque, ao não pagarem o que de-vem, enquanto sobrevivem, estão a colocar no mercado bens e serviços a preços “subsidiados” pelos seus credores, sejam eles fornecedores, bancos ou mesmo o estado. Por fim, atendendo à escassez de recursos na economia, as empresas que perdem valor são um evidente fator inibidor do desenvolvimento económico e so-cial do país.Perante a urgência de voltar a criar valor a partir dos recursos das empre-sas em dificuldades, há que primeira-mente distinguir as empresas viáveis das que não o serão. As empresas que objetivamente forem reconhecidas como viáveis devem poder ser condu-zidas à sua recuperação, as empresas tidas como inviáveis devem fechar e libertar os seus recursos (de forma a poderem ser reutilizados) através de processos mais céleres e agilizados de falência.Desta forma, parece que poderemos completar a “metáfora do careca”: “Um homem é careca porque não lhe nascem novos cabelos” e porque não trata dos que tem, de forma a forta-lecê-los e dessa forma impedir a sua queda.

Como recuperar empresas em dificuldades


ESTRATÉGIA

vos que visam ganhar tempo, para a introdução das ações com efetivo impacto na melhoria da situação, i.e., as medidas sobre a liquidez e sobre as receitas. Sobre a Implementação de um pro-cesso de recuperação foi possível de-finir que o mesmo pode dividir-se em cinco fases:1 - Auscultação da organização – Esta fase visa avaliar, sem precon-ceitos nem ideias pré-formadas, as causas do declínio e o que pode ser feito para melhorar o desempenho da empresa. Isto faz-se percorrendo a empresa, ouvindo as pessoas chave de cada setor , apreendendo as suas perspetivas sobre a organização e o negócio.2 - Estruturar a equipa – É importan-te reunir uma equipa coesa e compe-tente que reconheça o problema e tenha a experiência e a capacidade para o resolver.3 - Plano de Recuperação – Há que estabelecer com objetividade “o que precisa de ser feito? Quem faz? Como faz? E quando faz?” O Plano não é contudo, um fim em si próprio, é antes um instrumento, um rumo traçado para apoiar o caminho para a recuperação.

4 - Comunicar – É absolutamente ful-cral ganhar o empenho e o compro-misso dos Stakeholders, isso fazsenecessariamente expondo sem equí-vocos a situação da empresa, mas apontando o que necessita de ser feito para a ultrapassar.5 - Executar – No desenvolver do processo importa aferir da exequibi-lidade e adequabilidade das soluções pensadas bem como perceber e gerir a evolução dos empenhos de cada grupodestakeholders.

da empresa; pelo empenho signifi-cativo dos colaboradores, e por um relevante apoio dos bancos. Houve inclusive um dado muito interessan-te a relevar pois, nos processos de recuperação das empresas em situa-ções mais complicadas, verificou-se um empenho adicional dos colabo-radores que, ficou muito próximo do empenho dos próprios acionistas . Nas palavras de Slatter & Lovett, “o sucessodependerádosstakeholdersreconhecerem e aceitarem a reali-dade da situação da empresa e tra-balharem de forma cooperante no sentido de solucionar os problemas do negócio”9. De acordo com o estudo, as medidas mais utilizadas nos processos de re-cuperação bem sucedidos foram, em primeiro lugar, as que visaram a alte-ração da cultura das empresas. Logo de seguida, utilizaram-se as medidas de controlo de custos. Contudo, as medidas com maior impacte na me-lhoria do desempenho das empresas objeto de recuperação, foram as me-didas de promoção da liquidez e de aumento das receitas. Esta conclusão permite avançar que as medidas de controlo e contenção de custos, são muitas vezes paliati-


Notas:1 Ó,RogérioFerreirado,(2010),Comorecuperarempresasemdificuldade,Bnomics–DeplanoNetworks2 Idem, pág. 203 In Rostos.pt, http://www.rostos.pt/definicoes/print.asp?ID=246554 In Ó, Rogério Ferreira do, “Como recuperar empresas em dificuldade”, pág. 205 Comissão Europeia, Banco Central Europeu e FMI 6 Memorando de Entendimento sobre as Condicionalidade de Política Económica (Memorandum of

Understanding–MoU)(http://economico.sapo.pt/public/uploads/memorando_troika_23052011.pdf):

7 Os processos de destruição de valor são aqui entendidos como todas as situações em que o valor gerado pelo processo é inferior ao valor dos recursos consumidos para a sua geração.

8 InZimmerman,FrederickM.(1991P.6),TheTurnaroundExperience:RealWorldLessonsinRevitalizingCorporations: McGraw-Hill

9 InSlatter,StuarteLovett,David(1999p.82),CorporateTurnaround:PenguinBooks

ESTRATÉGIA

rogério ferreira do Ó

é licenciado em Economia

pela Universidade Católica

de Lisboa, tem o EXECUTIVE

MBA pela Escola de Gestão

do ISCTE – INDEG e é Mestre

em Gestão pelo Instituto

Superior das Ciências do

Trabalho e da Empresa

(ISCTE).

Atualmente é Diretor

Financeiro do Banco Banif

Mais, S.A. É Business Angel

partner da eggNEST, SGPS,

S.A.. É autor do livro:

“Turnaround em Portugal

- como recuperar empresas

em dificuldades”, Lisboa,

Editora bnomics - Deplano,

2010.

Nota: O autor escreve de acordo

com a antiga ortografia

Perante a necessidade de intensifi-car o nosso esforço conjunto na re-cuperação das empresas que, apesar de estarem a experimentar dificul-dades, podem ser viáveis, ouso su-gerir três linhas de atuação :Primeiro creio que há que alterar a cultura de tolerância para com as empresas que destroem valor. Este deve ser um desígnio de todos os participantes da empresa a come-çar pelos detentores do capital, mas não descurando o papel dos gesto-res e dos demais colaboradores. Depois, o processo de alteração le-gislativo que se avizinha, imposto epatrocinadopela troika,deveserusado para aproximar as normas le-gais portuguesas, mas também as subsequentes práticas jurídicas, ao que de melhor se faz no mundo no sentido de “facilitar a recuperação efetiva de empresas viáveis”, no-meadamente, através da introdução de “uma maior rapidez nos proce-dimentos judiciais de aprovação de planos de reestruturação”.Por fim, apesar de haver em Portu-gal pelo menos um fundo de capital de risco vocacionado para a recu-peração de empresas e de haver um

conjunto de pessoas que investem os seus capitais com esse intuito, este esforço é ainda muito incipien-te e, muitas vezes, mal direcionado. À semelhança do que acontece em vários países, há que reunir capitais e competências para criar veícu-los de investimento que permitam a intervenção eficaz nas empresas em dificuldades, nomeadamente, através da aquisição de parte do seu capital, do financiamento dos seus planos de recuperação, isto, não descurando o apoio e acompa-nhamento à gestão incumbente ou nova.

Termino estas linhas com a ambição de ter sido capaz de transmitir que o problema da reafectação eficien-te dos recursos, não é um problema apenas de alguns. Desenvolver uma cultura promotora da eficiência e não tolerante com a destruição de valor deve ser um desígnio de todos nós. Tanto mais que, como diz Ash-ley Brown, “a habilidade de uma na-ção em empregar e reempregar seus ativos eficientemente é um com-ponente crucial da sua capacidade competitiva”.

promover os processos de recuperação de empresas em portugal


FORMAçãO&NEGÓCIOS EM CONTACTO

fernando gaspar [ano 25]

O corpo, altar sagrado e simultaneamente profano. Contraponto mun-dano e sincero da abordagem que, pela arte, até agora, o resgatava para o domínio do sagrado, como manifestação do transcendental re-velado, representação fantástica, alegórica e ilusória.

“Remind - O corpo na arte ou o corpo como arte” é o tema escolhido para a exposição alusiva ao ano em que Fernando Gaspar comemora 25 anos de carreira.

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formação&negócios: Como é pintar em aveiro, em 1986?

Fernando Gaspar: Havia um en-tendimento completamente dife-rente da pintura. O que entendo hoje da pintura e Arte, e ainda bem, como sinal de evolução, que o sinto e registo, em nada é se-melhante ao que entendia há 25 anos atrás. Faltavam-me todas as experiên-cias humanas e de trabalho que hoje tenho e isso dava-me, natu-ralmente, uma perspetiva diferen-te daquela que tenho atualmente. Se somarmos isso a todas as cir-cunstâncias que estão para além de mim, então faz uma diferença enorme. Era o tempo de alguma inocência, de algumas certezas. À medida que vamos ganhando complexidade, vamo-las perden-do, abrindo espaço e profundida-de para a dúvida e para a procura de outras certezas e soluções. Não posso dissociar deste proces-so de crescimento como artista de todo o crescimento que acon-tece como homem, ser e entidade pensante. Daí estar hoje profun-damente mais robustecido e ape-trechado para a procura de coisas que não conside-raria à época, ocupado com assuntos e aborda-gens que não faria então.

f&n: e começou por trabalhar em que tipo de materiais?

FG: Fui experimentando. Da mi-nha formação trago uma matriz muito experimentalista e des-comprometida. Comecei pelo su-porte papel, pelo desenho. O de-senho é o princípio, exercício da abstração e do domínio do corpo e do ver. É formativo pela prática da síntese. Passei depois muito

tempo com a aguarela, que sob o ponto de visa da “domesticação” da mão foi uma fase muito inte-ressante, pela enorme disciplina a que obriga. Ultimamente traba-lho mais com o acrílico sobre tela ou outros suportes. E desenho. Gosto de desenhar sobre a tela.

f&n: Como vão surgindo os te-mas para os seus trabalhos?

FG: Os temas que trato vão sendo diferentes ao longo do percurso. Refletem sempre as questões que mais me inquietam, quer sejam do ponto de vista estético ou fi-losófico. Quando me proponho trabalhar sobre um tema, faço-o sempre realizando um número de obras que, pela sua quantidade, me permite tirar alguma con-clusão. A isso chamo uma série, grupo de trabalhos desenvolvidos sob o mesmo tema. Sempre que abordo uma temática nova dedico algum tempo à teorização do que irei pintar. É para mim importan-te saber sobre esse meu propósito (tema) e após a pesquisa preciso de escrever pela minha mão sobre aquilo que irei fazer, pintando. Correndo o risco de desvalorizar

as conclusões que vou tirando, sinto-me tentado a achar por ve-zes mais interessante e válido o trajeto que se faz na procura da solução, do que a própria solução em si. Por esse processo conscien-te, o artista deverá ser entendido não como um habilidoso capaz de grandes proezas técnico-decora-tivas mas como um ser pensante, atento, interventivo, interrogati-vo e anunciador.

f&n: dizem que todo o artista antes de descobrir a sua lingua-gem é “expressionista ou irrea-lista”. isto aconteceu consigo?

FG: Não sei se é expressio-nista ou irrealista... acho que no princípio todas as linguagens se adquirem por imitação e que a nossa for-mação artística passa claramen-te pela apetência e sensibilidade que vamos revelando com a obra deste ou daquele autor. A ma-neira como vemos e entendemos o que os outros fazem e a forma como nos adaptamos a esses co-nhecimentos adquiridos é que determina e molda, com o tem-po, a nossa própria linguagem. Também comigo se terá passado



o mesmo. Da proximidade sentida com alguns discursos e alguns mé-todos foi surgindo o meu próprio discurso e caligrafia até ao ponto em que, sem perder as ligações inevitáveis a um tempo e ao que o caracteriza como linguagem, eles se autonomizam.

f&n: a primeira exposição in-dividual fora de portugal foi em 1995, em bruxelas.

FG: Sim, embora tivessem já exis-tido outras participações coleti-vas fora do país, essa foi a primei-ra vez que estive representado com uma exposição inteiramente minha fora dos circuitos que fre-quentava.

f&n: e como surgem os convites para depois expor noutros paí-ses?

FG: Muitas exposições que fiz lá fora foram convites endereçados por entidades locais, refletindo quase sempre o interesse e a visi-bilidade que o trabalho vai tendo, nas variadíssimas formas que as carreiras têm hoje de ser mostra-das. Outras são programadas, de forma estratégica a partir do ate-lier no sentido de procurar novos mercados e públicos.

f&n: Já ganhou vários prémios. algum que o tenha marcado em particular?

FG: São todos importantes e o mais importante será o próximo! Mas há muitos que são determi-nantes na carreira de um artista, porque fazem criar saltos e opor-tunidades de percurso. Os primeiros foram extremamente importantes pelas portas que aju-

daram a abrir, pela credibilidade e visibilidade que deram à obra que estava a iniciar-se. Os prémios in-termédios, já pouco determinam. O último será o mais importante, pois representará a consagração de toda a carreira.

f&n: Como avalia o estado da arte em portugal?

FG: A Arte em Portugal não pode ser vista isoladamente dos con-textos de outros fenómenos ou atividades. O país, não sendo his-toricamente recente, é novo sob o ponto de vista do regime em que vivemos. É um país com muitas fragilidades sociais e económicas. A prosperidade da Arte, em todas as suas formas, esteve sempre li-gada intrinsecamente à prosperi-dade económica das sociedades, à sua abertura, à democratização social e política. Só nas socieda-des inequivocamente modernas, as atividades artísticas e criativas, alicerçadas no livre e crítico pen-samento, são estimadas e enten-didas como fundamentais para o harmonioso equilíbrio humano e

reconhecidamente fundamentais como legado e património. Em Portugal, por razões que não são difíceis de ver, as circunstân-cias conduzem a que o reconhe-cimento deste importante papel da Arte, no nosso presente e no nosso futuro, ainda não seja de-vidamente percebido. No entanto e sob este aspeto, devemos com justiça reconhecer que já muito se tem feito.

f&n: “art can save you. probably”. Quer comentar?

FG: Penso que o grande e ancestral problema do Homem é a perceção sobre a sua finitude como Ser. Ao longo da História, as filosofias e as religiões tem procurado dar fórmulas para a resolução deste problema existencial. A Arte, se numa primeira fase foi ilustrando e adornando essas soluções para a salvação, em época mais recen-te assume um papel mais inde-pendente e monta por sua conta o grande desafio de se colocar fi-losoficamente, não como solução para a finitude física, mas como



ferramenta para a com preensão dessa inevitabilidade. Pelo pa-pel que tem como desafiadora de consciências, promotora da tolerância e da liberdade, a Arte, em todas as suas formas, mostra- -nos, hoje mais do que noutra época qualquer, que poderá ser essa forma de salvação.

f&n: 25 anos depois, continua a fazer descobertas de si próprio?

FG: Claro, claro que faço. E se estivesse a celebrar 75 anos de carreira ia continuar a fazer. Até porque, como disse antes, isto é caminho sem fim à vista. Não há um caminho único e definido para o que procuramos. A descober-ta está a qualquer momento do percurso. A renovação acontece em cada serie, cada tema que se trabalha, que se investiga traz-nos matérias novas, novas moti-vações. Não é ao fim de 25 anos que me dou por satisfeito ou rea-lizado. Aqui nada se esgota.

f&n: o que lhe falta fazer en-tão?

FG: Quase tudo. Por muito que se tenha feito, tudo está para fa-zer. Há, nem só, áreas a explorar como as que se já se exploraram poderão voltar a ser abordadas. E serão vistas de uma outra forma, com outros olhos. De resto, voltar às series anteriores é recorrente, é um trabalho cíclico. Depois há novos materiais que poderão ser utilizados, outros que não sendo novos nunca tratei, enfim, o tem-po que se acumula e o trabalho feito potencia experiências e mais resultados. Porque ao crescermos com o que fazemos, ficamos mais aptos a outras leituras e desem-penhos.

f&n: a exposição reMind [ano25] é alusiva ao Corpo Humano e estará patente no Museu de aveiro, entre 26 de novembro e meados de janeiro. Quer falar-nos um pouco sobre este tema?

FG: O corpo humano é, desde sempre, um tema fascinante. E é muito interessante perceber a evolução no tratamento estético

e formal que o corpo humano foi sofrendo ao longo da história da Arte. Como suporte de comunica-ção, como símbolo, como ao lon-go da história do próprio Homem, a sua representação sofreu e foi condicionada por circunstâncias de ordem religiosa, política, etc. Na arte contemporânea volta a assumir um papel preponderante, embora visto e tratado como nun-ca o tinha sido. Mais na sua pers-petiva biológica, carnal, mortal, falível… um olhar menos divino, menos sagrado do corpo, mais profano e real.Impossível de tratar em toda a complexidade numa única expo-sição. Esta abordagem, parcial, portanto, traz o tema do corpo visto de uma forma como ainda não tinha feito noutras alturas da minha obra.

f&n: e exposições para fora do país?

FG: Este ano arrancou com uma exposição em Paris. Vou ainda estar pela China com uma pequena série de trabalhos, representado por uma galeria portuguesa (Galeria57 – Arte Contemporânea). Mais para o fim deste ano e princípio do outro estará patente a REMIND [ano25] no Museu da Cidade de Aveiro, individual que transita-rá para Nantes, dando resposta a um convite para representar o nosso país no Espace Cosmopolis de Nantes. Para 2012 está mar-cada uma exposição individual na Casa-Museu Teixeira Lopes e há já um projeto para Boston, re-lacionado com as comemorações do centésimo aniversário de uma importante entidade norte-ame-ricana.


CASOS DE SUCESSO

A União das Cooperativas do Dão, UDACA, nasce em 1996, tendo como principal objetivo comercializar os Vinhos do Dão, provenientes das Adegas Associadas. Com um portfolio de Vinhos mui-to diversificado, possui também outros produtos derivados tais como Espumante, Aguardente, entre outros. Simultaneamente, presta apoio aos produtores da região, disponibilizando aos mes-mos a armazenagem dos seus vi-nhos, o estágio, engarrafamento e preparação dos mesmos. De entre o diverso leque de mar-cas que representa, os vinhos tin-tos são os mais exportados.Marcas como “União”, “Irreveren-te”, “Dom Divino” e “Adro da Sé”, têm grande volume de exportação para países tão distintos como a Ásia, Brasil, África, América do Norte, Inglaterra e Polónia. Em seguida, aparecem os países eu-ropeus, como a Alemanha, Fran-ça, Bélgica, Ho-landa, República Checa, Lu-xemburgo e Países Nór-dicos. A Rússia assume-se como um novo mercado, que ainda ago-

ra iniciou, onde se espera até ao final de 2011 alcançar um volume de vendas significativo. Para estar presente em pratica-mente todo mundo a estratégia de exportação da UDACA passa,

numa primeira fase, por estudar e identificar mercados alvos. Se-gue-se uma prospeção e contac-tos iniciais com esses mercados, através da participação em Feiras e Provas, deslocações e visitas.O facto de tentar adaptar os seus produtos às especificidades de cada mercado, a probabilidade de ter sucesso é maior.Numa fase mais avançada, a rela-ção comercial que se baseia numa parceria muito próxima e forte

entre a UDACA e os seus importa-dores é de extrema importância. São desenvolvidas campanhas de Marketing e Merchandising paradar aos importadores instrumen-tos cruciais na comercialização e promoção dos Vinhos, nos respe-tivos mercados. A UDACA acredita e defende que é importante das a conhecer os Vi-nhos, mas também a marca “Por-tugal”.

A Zantia foi fundada em 1999 na área do aquecimento. Foi sofren-do alterações, segundo as exigências do mercado e atualmente integra o grupo Zantia SGPS, estando no mercado para propor-cionar as melhores soluções na área da Climatização e Energias Renováveis.

Sendo a internacionalização um objetivo traçado desde a sua constituição, atualmente exportam para Es-panha, França, Angola e Marrocos. A estratégia de internacionalização aponta para a criação, sempre que possível, de unidades de negócio locais independentes, baseadas no desenvolvimento de equipas de especia-listaslocais,suportadaspelo“knowhow”daempresaemPortugal.Estaestratégiapretendeamédioelongoprazo o crescimento sustentado da atividade em território nacional, contribuindo decisivamente para a sua sustentabilidade futura.


CASOS DE SUCESSO

A Mundágua já fez 23 anos e há 6 anos que se internacionalizou.Iniciou atividade como oficina de reparação e bobinagem de mo-tores e furos de água, alargando mais tarde a outras áreas de ne-gócio: a revenda de eletrodomés-ticos e o aquecimento central. Neste momento, a nova aposta da empresa em Portugal são as ener-gias renováveis.A internacionalização sempre foi um “sonho” do grupo Mundagua, realizado pelo Diretor Geral Jor-ge Santos.É em 2006 que se dá o grande passo para realização desse so-nho: A INTERNACIONALIZAçãO. A escolha recaiu, após um estudo de mercado, numa área de cariz fundamental e vital para aque-le país moçambicano – A ÁGUA, onde a empresa tem um grande knowhowdelongosanosdeex-periência.Usando as novas tecnologias, co-meçou a aventura: concorre-se a um concurso público de 30 furos. Iniciou-se toda a movimentação para lutarem e vencerem nesse país.

Foram feitas viagens, procuraram Entidades, clientes, contactos. O Grupo Mundagua fez um grande investimento inicial de maquina-ria no valor de 1.000.000€.Mas como em tudo, nada é fácil, não tardaram a surgir obstáculos: desde a legalização da empresa, diversos processos burocráticos, o retorno do investimento dema-siado lento, cobranças difíceis. Outra dificuldade profunda senti-da, foi a falta de infraestruturas : as estradas ou a falta delas, uma vez que o campo de atuação é no interior de Moçambique, e onde o acesso aos bens essenciais para o bom funcionamento dos equipa-mentos por vezes é escasso ou de difícil acesso.Sentiram ainda mais essas difi-culdades pelo facto da empresa ser pequena e sem nome feito na praça.O processo evolutivo foi lento, mas aos poucos conseguimos ul-trapassar os obstáculos que vão surgindo, sem nunca desistir do objetivo traçado pela empresa, o de singrar em Moçambique.Hoje têm parcerias com as ONG’s e

Governos Provinciais, onde traba-lhamos em estreita ligação e onde o futuro passa pelo reforço cada vez maior com estas Instituições.Para Jorge Santos, tem sido uma constante, a superação dos obs-táculos. Aconselha sempre a quem lhe pede opinião, uma boa pesquisa de mercado; ter um bom plano estratégico adequado ao mercado pretendido e este estar incorporado na empresa mãe; identificar os parceiros corretos; salvaguardar sempre a empresa de possíveis atrasos ou falhas de pagamento e um dos pontos for-tes a ter em mente é ter uma for-te presença e acompanhamento constante.Neste momento a Mundagua tem outros projetos em estudo, bem como outros mercados designa-damente nos PALOP’s.


ALTA DEFINIçãO

ach. britoautenticidade, exclusividade, luxo e tradiçãoorgulhosa das suas origens, a ach brito distingue-se pela tradição, pela experiência, pela qualidade e pela visão romântica que incute aos seus extraordinários produtos, únicos no mundo e considerados já como autênticos objetos de arte e de design.

formação&negócios: a ach. brito surge em 1918, tendo sido fundada no porto a 1ª fá-brica de sabonetes. fale-nos um pouco da sua história.

José Fernandes: Fundada em 1918, a história da Ach Brito re-monta a 1887, ano em que foi fun-dada no Porto a primeira fábrica nacional de sabonetes, a então Claus & Schweder.A Claus & Schweder, fundada por dois alemães radicados em Portu-

gal, acabou por fechar em 1916. Dois anos mais tarde, em 1918, o antigo contabilista desta empre-sa, o português Achilles de Brito, juntamente com o irmão Affonso, decidem criar uma nova empresa no mesmo ramo de atividade , a Ach Brito. Em 1919, a Ach Brito adquire em leilão todo o pa-tri-mónio e acervo da Claus & Schwe-der e assim se dá início à marca Claus Porto que, juntamente com novas marcas (Lavanda, Patti, Musgo Real...), criam o riquíssi-

mo e genuíno portfolio desta em-presa única.

f&n: Como é que se iniciou o processo de reestruturação da ach. brito, há 10 anos atrás?

JF: Há 10 anos, quando pegámos nisto e tentámos fazer algo dife-rente. Pensámos “porque é que não havemos de pegar no que temos, que por aca-so até é um bom produto, e mos-trar?”


ALTA DEFINIçãO

Começámos a tentar mudar e mos-trar o sabonete como um produto de qualidade, muito mais natural do que muitos outros produtos e que também tem algum gla-mour… Porque tem mesmo! Des-perta-nos os todos os sentidos e poucos produtos conseguem fa-zer isso. Então olhámos para o mercado e pensámos que apesar de ser-mos velhos, ainda cá estamos e, contra a corrente, pegámos num produto antigo, que ao mesmo tempo é moderno e começámos a nossa luta. Acredito que em Portugal, cada vez mais precisamos de nos afir-mar como somos, mostrar o que temos e não copiar ninguém. Se preten-demos ter Turismo, temos que ser o povo afável que somos, temos que mostrar as paisagens magníficas que temos, a gastro-nomia de sonho e a cultura úni-ca que temos… Acima de tudo, é importante valorizar o que é nosso, o que fazemos bem e usar isso para dar a volta às situações menos positivas com que nos de-paramos.

f&n: porquê é que o passado cheira a sabonete? remete um bocadinho para a história…

JF: É, remete. A génese da Claus&Schweder, que depois deu origem à Ach. Brito, é em 1887 no ano da inauguração da Ponte D. Luís e é um marco para a cidade do Porto. Quando olhamos para a Ponte, para as fotografias, per-cebemos como andavam as pes-soas naquela época. Esquecemos facilmente pormenores da nossa história e não lhes damos muita relevância. Antes de andarmos de automóvel andávamos a pé e

hoje, parece que ninguém se lem-bra disso. E o facto é que em 1887 as pessoas andavam descalças, os hábitos de higiene não eram como os de hoje, os transportes eram feitos em carroças e a distri-buição dos sabonetes era também feita dessa forma. Nessa altura, uma empresa que fazia sabonetes, com rótulos úni-cos e originais, que sempre fize-ram parte da nossa história, era um luxo. O sabonete era um ver-dadeiro produto de luxo que não estava acessível a todos. E é fantástico como cento e tal anos depois conseguimos vender o mesmo produto, com rótulos que bebem a sua origem em 1887, com ingredientes e métodos de produção muito próximos dos originais. Muitas vezes andamos, incessan-temente, à procura do que é bom quando já o tivemos e continua-mos a ter. A pensar nisto tudo decidimos reativar questões que estavam esquecidas e apagadas… Com sucesso! E a chave é dar a volta à empresa com os mesmos produtos.

f&n: o que foi feito para comba-ter as chamadas “distribuições modernas”?

JF: O importante é passar a men-sagem. O apego a determinadas coisas temos que ser nós próprios a potenciar. Devemos começar por valorizar mais o que somos e o que temos, porque sabemos e acreditamos que é bom. Com os produtos e em-presas é a mesma coisa. Precisa-mos defender primeiro a empresa onde estamos, como se fosse nos-sa, devendo potencia-la. Como? Pela imagem que se transmite:

pelas emoções que conseguimos transmitir, pela qualidade intrín-seca do produto. E a nós dá-nos muito gosto, em 10 anos de mu-dança, crescimento e solidifica-ção, ter tanta gente a falar bem dos produtos tradicionais portu-gueses. Apesar de haver muitas multinacionais, conseguimos in-cutir esse pensamento de que “o que é nacional é bom”.

f&n: Como é fundir 2 empresas históricas: a ach. brito e a Con-fiança?

JF: Adquirimos em 2008 a Con-fiança, que durante anos foi a grande rival da Ach.Brito. E não foi uma fusão, foi uma com-pra, pois em termos jurídicos as duas empresas continuam a exis-


ALTA DEFINIçãO

tir separadamente. Mas como so-mos muito pequeninos, enquanto país e empresa, não fazia sentido ter estas duas empresas a funcio-nar tão perto.Juntámos as pessoas e hoje elas empenham-se da mesma forma, independentemente de serem da Ach. Brito ou da Confiança. E cor-reu muito bem! Superou as nossas expectativas iniciais e nunca hou-ve problemas. Podiam surgir, pois eram culturas diferentes, formas diferentes de trabalhar… Nos primeiros meses percebia-se que as coisas ainda não estavam bem engrenadas mas hoje sente-se um clima muito bom entre todos os funcionários.

F&N: Quais as vossas linhas/ga-mas de produtos?

JF:Procuramos ter sempre produ-tos que cubram todos os segmen-tos de mercado. O segmento Premium da Confian-ça, queremos redimensiona-lo para o médio e coloca-lo em per-fumarias mais “massificadas”. Depois temos um leque muito diversificado que chega ao mass market e finalmente, a Claus Por-to que é a marca que escolhemos para a internacionalização. Que-remos continuar a crescer e ino-var em cada uma delas.

F&N: O que caracteriza cada uma das linhas?

JF: Ao falarmos dos produtos mass market estamos a falar de um sabonete mais barato, com uma roupagem mais simples. Nes-ta linha vamos lançando tendên-cias e modas. Por exemplo, aqui há uns anos criámos os sabonetes de frutos e hoje, todos têm.

Interessa-nos ser uma empresa de nichos; temos sabonetes téc-nicos que mais ninguém tem: de alcatrão, enxofre, leite de burra, pedra pomes, malhas & sedas… Só nós é que fazemos e há sítios onde chegamos a ter mais de 10 produtos diferentes. Depois temos outros, mais elabo-rados, onde já são adicionados al-guns óleos essenciais e a própria embalagem já é mais elaborada. E claro, depois temos os de luxo, os chamados “topo de gama”, da marca Claus Porto, em que desde a seleção dos produtos com que se são elaborados até à embala-gem, são muito diferentes e mais elaborados. Basta olhar para per-ceber a diferença!Por este motivo, não faz sentido colocar este produto à venda no supermercado. Não é lá o lugar dele.

F&N: Aliar o design tradicional à inovação, é um fator chave para vós?

JF: Sim, é um dos fatores de dife-renciação. Quando começámos este proces-so achámos que tínhamos muito para fazer. Tínhamos de rejuve-nescer os recursos humanos, pois havia muitas pessoas com mais de 40 anos de casa, hoje temos mui-tos funcionários na casa dos 20, 30 anos de idade. Ao fazer este reajustamento, ganhámos com-petência. Há 10 anos tínhamos um técnico licenciado, hoje temos 14. Em termos de equipamentos, melhorámos os que tínhamos, outros foram reajustados à nova realidade. Mudámos de insta-lações, passando de um espaço mais pequeno para um bastante maior.


ALTA DEFINIçãO

Depois a relação com os clientes/fornecedoras foi fortalecida. A nossa estratégia sempre foi ser-mos diferentes, sermos autên-ticos e nunca esconder a nossa origem. Aliamos tudo isto de inovador, com os nossos rótulos e métodos tradicionais que nos diferenciam. Também a forma de comunicação é diferente para nós. Há 10 anos não se ouvia falar na Ach. Brito, hoje saímos quase diariamente em algum meio de comunicação social. E o mais importante é que falam bem de nós e isso é muito importante! Comunicamos com o que temos e tem corrido bem. Não fazemos publicidade em lado nenhum por-que não há verbas para isso, por-tanto temos que usar o que te-mos, ir pelo caminho mais difícil. Por exemplo, se visitar alguém, ofereço-lhe sabonetes e há pes-soas já ficam desapontadas senão o fizermos. Criámos essa cultura e todas as pessoas que aqui traba-lham fazem isso. E isso funciona muito bem, porque leva as pes-soas a conhecerem o produto e se gostarem, a falar bem dele… E cria-se um ciclo que funciona muito bem para nós.

F&N: Quando é que surge a pri-meira exportação? Quero dizer, neste momento exportam um pouco para todo mundo…

JF: Exportar sempre se exportou, nomeadamente para o chamado “mercado da saudade”, Estados Unidos, França, onde havia mui-to imigrantes que sentiam faltam dos produtos tradicionais portu-gueses. A partir do momento em que es-tabelecemos uma parceria nos Es-


ALTA DEFINIçãO

tados Unidos conquistamos dois mercados: o americano e inglês. De forma consistente, fomos en-trando noutros mercados e atual-mente exportamos para 50 países diferentes e estamos ainda no iní-cio deste processo! Fomos crian-do o nosso percurso devagar, mas sempre com consistência.

F&N: E previsões de crescimento?

JF: Temos um objetivo ambicioso que é crescer para dois dígitos o volume da faturação ! Não é fácil, mas estamos no bom caminho!

F&N: De que forma a crise vos afeta?

JF: Toda a situação que vivemos, não é só de agora mas de sem-

pre e não é só de Portugal mas do mundo todo. Continuamos a achar que há lugar para os nos-sos produtos, como sempre hou-ve. O que pode acontecer é que um cliente que consumisse a marca Claus Porto, porque viu o seu 13º mês reduzido e porque os impostos aumentaram, vai pas-sar a usar outra marca nossa, de custos mais reduzidos. O merca-do está aí e vai estar sempre. As pessoas só terão é que se adaptar a ele. A consciencialização tam-bém será um fator determinan-te. Se tivermos em consideração que um gel de banho é mais caro e dura menos temos que os nos-sos sabonetes, é uma questão de tempo até as pessoas perceberem que há desperdícios em tudo que

fazem. Mas em tudo mesmo! E claro que é mais fácil dizer do que fazer, mas temos de saber o que é importante para nós e isso faz sentido nos produtos, nos mer-cados e nas empresas. Acabare-mos por nos reposicionar perante uma série de fatores e que serão determinantes na forma como li-damos com a crise.

F&N: Ter a Oprah a falar bem dos vossos produtos… Não pode haver melhor publicida-de! Qual é a sensação?

JF: É fantástico! A Oprah é provavelmente a maior opinion maker mundial. Poderá haver pessoas mais conhecidas mas ela será, certamente, a mais


influenciadora. Tê-la como fã, quando ela assumiu que gostava dos nossos produtos é fantástico e abriu-nos portas para mercados muito distintos. Mas todos, e cada um à sua escala, são muito impor-tantes para nós. Temos saído em muitos jornais, onde perguntam a celebridades portuguesas “Diga uma marca portuguesa que goste: Ach Brito.” As coisas vão-nos acontecendo com muita naturalidade. Saber que agradamos a alguém é óti-mo! Há uns anos uma Companhia de Seguros comprou uns milhares

ALTA DEFINIçãO

produção média:9 milhões sabonetes/ano

volume de facturação em 2010: Aproximadamente 4,5 milhões de euros

países para onde exportam: EUA, Itália, Suécia, Nova Zelândia, Índia, Japão, Austrália, Hong Kong, entre outros.

onde pode comprar: Na loja de fábrica, em Vila do Conde ou nas páginas da Claus Porto e Con-fiança.

Ach. Brito

de sabonetes e enviou-se para muita gente em Portugal e para o resto do mundo. Outro exemplo: MTV Europe Awards. Organização: Inglesa; Local: Pavihão Atlânti-co;Queméquecáveio:Shakira,Madonna; Presentes: Sabonetes Claus Porto. Todos estes acontecimentos são bons para nós.Mas às vezes também é preciso provocar certas situações para que elas aconteçam e se desen-volvam…

F&N: Como avalia o seu percurso na Ach. Brito?

JF: Alguns anos antes da minha entrada, a empresa estava muito mal e prestes a fechar. Foi alvo de estudos por empresas de consul-tadoria financeira e de bancos e a conclusão a que chegaram e que apresentaram aos irmãos Brito foi “fechem isso, porque não vos vai levar a lado nenhum.” Os irmãos Brito, proprietários da empresa, entenderam que não devia ser as-sim e não fechar.Começaram por lutar contra tudo e contra todos e decidiram apostar no que a em-presa tinha, um know how e um acervo fantástico. Com a minha entrada esta posição foi reforça-da, a estratégia foi alargada e cá estamos.A nível pessoal, acho que o meu percurso foi um grande risco que decidi correr e em nada me arre-pendo. Acho que esta empresa ainda tem muito para dar e tem grandes possibilidades de fazer história lá fora. Vamos ver o que nos reserva o fu-turo. Temos vindo a conquistar o nosso caminho e acreditamos que devagar se vai longe.


ESTRATÉGIA À LUPA

negócios familiarespor Carlos sá, administrador ensivest

John Davis, professor da Harvard Business School, especialista em negócios familiares alerta para a necessidade de estabelecermos regras nas empresas onde o papel da família é muito importante. Na verdade temos a tendência para pensar que pelo facto das empre-sas onde temos familiares e ami-gos como acionistas ou gestores não precisamos de estabelecer regras ou princípios que definam e balizem a atuação destes por-que "tudo se resolve".Assistimos a muitos impasses que tem im-pacto na estratégia das empresas familiares pelo simples facto de existirem desentendimentos en-tre membros da família que têm poder de decisão. Um aspeto que contribui para agravar esta situ-ação também deriva do facto de na maioria dos casos se confundir o papel dos acionistas com o dos gestores. Obviamente que muitas vezes o acionista, entenda-se, o dono da empresa, é ao mesmo tempo o gestor, entenda-se, o responsável pela condução do negócio. Nestes casos a confusão aumenta.Por definição, se uma família ou um conjunto de ami-gos resolve investir num negócio, o seu objetivo principal é obter o rendimento, por via do lucro gerado, para terem uma vida me-lhor.

Deviam por isso esperar pelo fim do ano para apurarem o lucro ob-tido e proceder a sua distribuição pelos acionistas. Em vez disso, tornam-se gestores e tentam que os seus salários já incorporem parte do resultado do fim do ano.Esta confusão de papéis leva mui-tas vezes a que o negócio não esteja baseado num princípio fundamental que diz respeito à separação dos interesses dos do-nos do negócio e dos responsá-veis pela sua condução. Podemos decerto afirmar que se um gestor é ao mesmo tempo acionista o facto de incorporar no seu salá-rio parte do lucro expectável o resultado é o mesmo. Quantita-tivamente pode, de facto, vir a ser o mesmo, mas em termos de estratégia não podemos afirma-lo com toda a clareza. Basta pensar em quanto pagaria a um gestor para fazer o seu trabalho no caso de ser um acionista/gestor? Ou pensar em qual seria o lucro da empresa se tivéssemos outro tipo de estrutura de custos com o pes-soal gestor ?É por esta razão que se torna im-prescindível o estabelecimento de regras, princípios e valores nos pequenos negócios ou nas empresas familiares. Entre uma série de regras a definir está por exemplo a natureza da decisões

que competem aos accionisas e aos gestores relativamente a es-tratégia da empresa. Os primeiros devem decidir as grandes linhas que orientam o negócio e os ob-jetivos que pretendem enquanto que os segundos devem tomar de-cisões relativas a forma como de-vem gerir a empresa para atingir os objetivos propostos. Quando as pessoas ocupam os dois papéis devem saber rodear-se de alguém externo que os ajude a analisar e a tomar as melhores decisões.As estatísticas demonstram que o negócios familiares deixam de o ser, na maioria dos casos, na terceira geração. Entre algumas razões, uma delas diz respeito ao desinteresse que entretanto os novos membros demonstram pela atividade da empresa. Isto não quer necessariamente dizer que não possam manter-se donos do negócio. Ao contrario do que se possa pensar, quem hoje detém um ne-gócio familiar, terá certamente uma responsabilidade acrescida na conceção de um modelo de negócio que possa desenvolver a atividade da empresa, dos seus produtos e do seu crescimento na perspetiva de proporcionar um ambiente estratégico onde todos os interesses joguem em perfeita harmonia.


Jorge lameirasResponsável Departamento

de Novas Tecnologias e Formação

Num panorama económico como o que se vive atualmente , onde a palavra “crise” é comentada e propagandeada pela comu-nicação social como um estado instalado no País e no mundo, é natural que as empresas tenham preocupações acrescidas em rela-ção ao seu futuro e ao futuro dos seus funcionários e, por sua vez, que estes se preocupem com o seu próprio futuro, da sua família e dos seus bens.A crise, em muitas situações em-presariais bastante real e com desfechos catastróficos, afeta e continuará a afetar muitas em-presas, quanto mais não seja pelo receio de trazer um futuro econo-micamente menos favorável. Se, por um lado, as empresas de-sejam manter os seus quadros, por outro estão condicionadas economicamente para oferecer melhores condições salariais ou regalias sociais aos seus traba-lhadores, o que poderá levar a uma desmotivação do seu quadro de pessoal, com consequentes

percas dos níveis de rendimen-to ou até da sua permanência na empresa.Uma das formas de as empresas fa-zerem face a este desafio é a cria-ção de parcerias que possibilitem aos seus trabalhadores o acesso a benefícios que de outra forma não obteriam tão facilmente.Um bom exemplo destas parcerias são os protocolos estabelecidos com seguradoras, os quais per-mitem tornar reais os benefícios para os trabalhadores, melhoran-do as suas condições laborais e fidelizando-os às suas empresas. O Liberty Benefícios é um pro-grama que permite às empresas

recorrerem a um conjunto de so-luções de proteção para clientes particulares, dando resposta às necessidades de segurança dos seus trabalhadores nos níveis bá-sico (vida, família), complemen-tar (lar, auto) e de lazer (viagens, prática de desporto).O programa consiste no estabele-cimento de um protocolo entre a Liberty Seguros e a empresa que permite a divulgação das diferen-tes soluções de proteção aos seus trabalhadores, recorrendo a ino-vadores materiais tecnológicos e de marketing e, obviamente, aoapoio local do Parceiro de Negó-cio da Companhia.

TEM A PALAVRA...

“a melhor solução para empresas e colaboradores

Com o Liberty Benefícios, a Liberty Seguros apresenta uma solução integrada que

responde às necessidades específicas de cada empresa e proporciona benefícios aos seus

colaboradores.”


À LUPA

Com o advento da revolução industrial surgiu também a necessidade de regulação das relações laborais. Coube aos Estados e aos organismos por si criados o papel de controlar o modo como essas relações se es-tabeleceram e se articulavam entre si. Esse caminho tem agora já algumas décadas e tem sido trilhado de forma árdua por todos os parceiros a quem cabe a promoção da legitimidade laboral e o combate ao trabalho não declarado. Por razões analíticas, é importante distinguir entre vários tipos de trabalho não declarado. A seguinte distinção pode ser usada: trabalho não declarado dentro de uma empresa formal "fora dos livros “; trabalho não declarado para uma empresa formal e trabalho não declarado na entrega de mercadorias e serviços diretamente ao consumidor , também co-nhecido como "trabalho por biscates".Independentemente das suas definições mais ou me-nos académicas o certo é este é um problema comum a diversos países na EU e surge adstrito a uma série de fatores ligados sobretudo a elementos específicos presentes em cada estado membro, nomeadamente fluxos migratórios que ocorrem ciclicamente e que afetam mais uns países do que outros ou ainda rela-cionados com os encargos sociais, com notórios refle-xos ao nível das taxas de emprego e de desemprego de cada um dos Estados Membros. Os diversos gover-nos europeus passaram a estabelecer diversas ações concertadas transeuropeias no sentido de controlar o fenómeno numa altura em que a própria OIT prevê que o número de desempregados possa ascender em 2012 aos 22 milhões de desempregados. Nos 27 Estados Membros da União Europeia tem sido efetuado um grande esforço visando políticas para combater o trabalho não declarado. Uma das medidas mais inovadoras e mais discutidas passa pela criação e desenvolvimento de um "banco de conhecimento" onde se pode identificar e partilhar as medidas de proteção e de promoção do trabalho. Reconhecendo isso, em 2007, a Fundação Europeia para a Melhoria das Condições de Vida e de Trabalho deu o primeiro passo para o desenvolvimento de um recurso que

visou uma revisão da eficácia das medidas adotadas em cinco países - Bélgica, Dinamarca, Itália, Polónia e Reino Unido. Com esta medida procurou-se definir uma rede internacional para a partilha de conheci-mentos sobre as diferentes abordagens, bem como sobre a eficácia das medidas políticas específicas e sua transmissibilidade para outros países. No entanto, ainda se debate no seio da UE quais as abordagens mais eficazes a nível nacional, regional ou local. Até agora, não houve banco de conhecimen-to comum e que esteja disponível que permita estudar o que foi experimentado e testado em outros lugares e em que contexto, permitindo igualmente avaliar a eficácia relativa de diferentes abordagens e medidas entre países, setores de atividade e profissões.Uma série de perguntas surgem em relação à ques-tão do combate ao trabalho não declarado na UE. Pe-rante os dados galopantes de uma crise económica e social que não se vislumbra um fim imediato, como é trabalho não declarado está a ser tratado na UE? Que medidas estão a ser utilizadas pelos Estados Mem-bros que visem punir a ilegalidade? Que estratégias são implementadas na prática? As diversas orientações da Comissão Europeia de Em-prego sobre o trabalho não declarado são bastante explícitas em termos de abordagem a adotar. Assim, os Estados Membros devem desenvolver e implemen-tar ações e medidas gerais para eliminar o trabalho não declarado, conjugando para isso a simplificação do ambiente de negócios e a criação de incentivos adequados no sistema fiscal e de benefícios, com me-lhorias na fiscalização e na aplicação efetivas de san-ções.Em outras palavras, o combate ao trabalho não declarado exige não apenas a punição das situações detetadas como forma de "melhorar aplicação da lei e a aplicação de sanções (Comissão Europeia, 2003). A recomendação é, portanto, que os Estados Membros da UE devem combinar medidas de dissuasão, com medidas de incentivo para permitir o cumprimento. O único conjunto importante de medidas de política não abordados nesta orientação é que o que facilita um maior compromisso com o rigor fiscal.

Combate ao trabalho não declarado:a europa à procura de soluções por ricardo andrade, formador/docente do ensino superior

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DICAS

as 13 regras para alcançar o sucesso

1 tenha uma atitude positiva. Conviva com pessoas otimistas , afaste-se dos queixo-sos crónicos. Se alguma coisa na sua vida não está a correr bem, guarde-a para si.

2 organize a sua vida. Mantenha atualiza-da a sua agenda, para não utilizar a expressão mortífera “esqueci-me”. No final do dia, medite naquilo que fez ou não fez, para que possa me-lhorar no dia seguinte.

3 trabalhe! Não demore a almoçar e combi-ne refeições com pessoas que o ajudem profis-sionalmente e não com outros vendedores. Não se escapule cedo do trabalho.

4 as proibições de girard. Não fume nem mastigue pastilhas elásticas. Não use perfume e nunca profira palavrões ou piadas grosseiras. Previna o hálito a bebidas alcoólicas. Desligue o telemóvel. Importante: não se atrase.

5 vista o papel. Estude o perfil dos clien-tes. Se está a vender a operários não use fatos e sapatos caros, nem joias ou relógios. Terá uma imagem pouco credível.

6 ouça. Quanto mais ouvir, mais próximas as pessoas se vão sentir de si e maiores as pro-babilidades de um cliente lhe comprar alguma coisa.

7 sorria. Quanto mais sorrir, mais à vonta-de e confiantes se sentirão os seus potenciais clientes.

8 retribua todas as chamadas e emails. Não responder a solicitações é uma maneira infalível de perder clientes e amigos.

9 diga a verdade. Se for apanhado a men-tir uma única vez será sempre considerado um mentiroso. Mesmo que nunca mais minta na sua vida, passará a ser sempre um vendedor “morto”.

10 não cobre honorários altos. Se o fi-zer, e o comprador comparar o se preço com o de outros vendedores, é certo que o perderá. O passa palavra começa sempre no preço.

11 Mantenha-se à frente dos seus produtos ou serviços. Não atrás. O mais importante a fazer pelos seus clientes é servi-los. Se o fizer, eles recorrerão a si vezes sem conta.

12 analise todas as vendas. Depois de fechar negócio, pergunte ao comprador por que razões recorreu aos seus serviços. Desta forma, não estará apenas a avaliar a sua per-formance, como também permitirá ao cliente reforçar a confiança que tem em si.

13 recompense-se a si mesmo. Mime-se e cuide-se pelo ótimo trabalho que tem fei-to. Afinal, merece-o!


negociar de mãos vazias

por José rodrigues, sócio-gerente visar

PONTO DE VISTA

Passamos grande parte da nossa vida a negociar.Negociamos para encontrar so-luções aceitáveis para todos os problemas que aparecem. Peran-te duas soluções para um mesmo problema, sejam eles dois preços, duas taxas, duas horas para um encontro, dois valores para uma semanada ou dois voluntários para pagar a rodada ou o café. A verdade é que começamos bem pe-queninos quando negociamos um pirulito por troca do quarto arru-mado ou na adolescência quando negociamos onde vamos namorar (“na tua casa ou na minha?”). Apesar de, na maioria das vezes, não nos apercebermos que esta-mos a negociar, fomos adquirin-do com a idade uma experiência enorme de negociação e tornámo-nos adultos depois de um longo caminho a negociar.Vamos negociando de forma in-fantil, juvenil e júnior dominado quase de forma completa a área de negociação no qual estamos envolvidos. Um dia acordamos Seniores. Corremos com sofre-guidão atrás dos benefícios da

senioridade!? Uma corrida mista. Com barreiras, sem barreiras. De velocidade e resistência. Em pista e corta mato. Dorsal, em vez de número e nome, o desenho de um qualquer símbolo financeiro.Grandinhos, tomamos consciên-cia que existem diversos tipos de negociadores (há quem distinga dois tipos fundamentais – os ver-melhos e os azuis). Aprendemos técnicas e táticas de manipulação e dissimulação disponíveis no mercado da Praça Vale Tudo, bastando umas quan-tas (muitas) notas de Euro para as adquirir. Aprendemos igualmente formas e estilos de negociar. Entretanto a área de negociação é ampliada e transformada em duas grandes áreas de combate distintas, onde temos liberdade de escolha: A primeira equivalen-te a um grande campo de batalha onde podemos escolher as armas que quisermos de forma a poder-mos esmagar os adversários das formas que entendermos. Sejam eles quem forem. A Segunda equivalente a um dojo dekarate.

Aqui combateremos de “mãos va-zias” (KARA quer dizer ”vazio” e TE significa “mãos”) – cientes de que “mãos vazias” não significa ausência de armas, mas sim vazio de intenções de humilhar ou di-minuir os nossos adversários ou concorrentes. Mãos vazias signi-ficarão ainda lutar pela vitória e pelo nosso aperfeiçoamento va-lorizando ao mesmo tempo quem connosco se confronta.Somos pressionados à utilização de bluffs, jogadas, truques sujos e até coerção. Querer qualquer coisa em troca de nada. Aqui, mais para os outros significará inevitavelmente menos para nós – O Campo de Batalha.Podemos igualmente tentar ter êxito, colaborando. Acreditar que mais para nós quer também dizer mais para eles (proveito conjunto para ambos). Trocar alguma coisa por alguma coisa. Rejeitar técni-cas de manipulação. Estudar os interesses das partes. Trocas ne-gociáveis. – O Dojo de Karate.

Por mim, chamem-me antigo, prefiro o Dojo.


BREVES/NOTÍCIAS

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entrega das ies (informação empresarial simplificada) é adiada

O prazo de entrega da Informação Empresarial Simplificada /Declaração Anual de Informação Contabilistica e Fiscal, relativa ao periodo de 2010, e prorrogado ate ao proximo dia 16 de Setembro;O prazo referido no numero anterior e igualmente aplicável:a. As empresas que adoptem um perfodo de tributação diferente do ana civil, cujo início tenha ocorrido em 2010, sem prejuizo do prazo previsto no n.2 1 do artigo 5.2 do Decreto-Lei n.Q 8/2007, de 17 de Janeiro, no n.Q 3 do artigo 121.2 do CIRC e na parte final da alfnea h) do n.2 1 do artigo 29.2 do CIVA, se mais favoravel;b. As cessações de actividade relativas ao periodo de 2011, cujas declarações devam ser entregues até aquela data.

O PORTUGAL EXPORTADOR 2011 terá lugar no próximo dia 13 de Outubro, no Pavilhão do Rio do Centro de Congressos de Lisboa da AIP-FCE.A internacionalização empresarial, especialmente das PME constitui um fac-tor determinante para o desenvolvimento da economia portuguesa, pelo que é urgente alargar a base exportadora nacional, com novas empresas, novos sectores, novos mercados.Se a sua empresa se enquadra no grupo dos prestadores de serviços de apoio à exportação e ao negócio internacional, as entidades organizadoras con-vidam-no a participar na qualidade de expositor do PORTUGAL EXPORTADOR 2011, assegurando, às empresas visitantes, o esclarecimento de questões sobre os respectivos serviços.

escola de negócios das beiras reforça oferta com novas pós - graduações

Defendendo a ideia que a “formação ao longo da vida” é um processo que nunca poderá terminar e que é es-sencial para a vida das pessoas e atividades da sociedade, a Escola de Negócios das Beiras reajustou a oferta formativa para a Formação Avançada. Nestesentido,emparceriacomoISLA,vãorealizarseasPósgraduaçãodeCiscoNetworking,EstratégiaEmpresarial: Liderança e Decisão e Gestão de Recursos Humanos. ReforçandoaofertanaáreadoMarketing,empareceriacomoIPAM,vãoiniciarosasPósGraduaçõesemDireçãoComercialeVendas,MarketingDigitaleMarketingManagement.Estas pós graduações caracterizam-se, essencialmente, pela componente prática sendo orientadas para a re-solução de problemas. Para além da vasta experiência que os docentes do IPAM e do ISLA têm para partilhar, existemmódulosfocadosemexperiênciasempresariais,projetosdeintegraçãodevendaseTradeMarketinge projetos empresariais.Também os valores das Pós Graduações foram reajustados, ficando mais acessíveis para os potenciais inte-ressados. Estes cursos destinam-se a bacharéis, licenciados e/ou pessoas com experiência profissional relevante na área, sendo a candidatura validada pelas respetivas instituições. As inscrições decorrem até dia 21 de outubro e o arranque está previsto para o dia de novembro . Para mais informações, contacte-nos pelo email [email protected]


CRÓNICA

12 pecadospor rui pio, gestor liberty seguros

Na última F&N ao referir-me a “Exe-cutar” teve como base o estado ge-ral do País e das inúmeras empresas, em que ambos, ao longo dos anos não souberam construir as bases sólidas para que se gere riqueza.Cometeram-se e cometem-se ainda enormes PECADOS, no passado ape-lidados de ERROS que levam a que o resultado final seja sempre aquele que todos menos esperamos.

#1 Não se aproveitam as oportu-nidades nem se corrigem os erros. Muitas vezes surgem oportunidades que por não estarem previstas na planificação futura não são olha-das de forma estratégica sendo que na maioria das vezes requerem ação rápida pois as mesmas podem ter impacto positivo e importante na organização e seus resultados. Com os erros aprende-se desde que se esteja em permanente ação de questionar processos, projetos e pessoas.

#2 Não se dão os apoios necessá-rios às pessoas. É de pessoas que as organizações vivem pois são elas o ativo mais importante. A sobrecar-ga, os objetivos por vezes utópicos e atribuição de demasiados projetos só têm como resultado, que nada termine dentro dos timings e que por isso tudo atrase.

#3 Os projetos e objetivos de alguns não são os de todas as áreas. Uns trabalham para um caminho e por vezes, na situação limite, os outros “puxam” para o lado oposto. Não existe uma direção a seguir trans-versal a toda a organização, muitas vezes porque tal direção/ caminho não foi apresentado, traçado.

#4 Falta a paixão partilhada origi-nada por falta de comunicação. A implementação de estratégias tem de estar alicerçada na dedicação ao tempo necessário para que se efe-tue uma comunicação eficaz.

#5 Ausência de compromisso por au-sência de compromisso das pessoas no processo de “pensar” a estratégia. São processos que são sempre enri-quecidos com a participação das pes-soas. Pessoas que por vezes não es-tão envolvidas no assunto e que por esse facto têm visão diferente dos mesmos, por vezes, “out of the box”.

#6 Projetos não motivantes e que não aportam resultados imediatos e resultados futuros, isto é, que não ligam o imediato ao futuro, sem continuidade no tempo e sem resul-tados esperados.

#7 A adoção de comportamentos que não são prioritários e que não

têm impacto no negócio, que nunca farão a diferença e que não têm em linha de conta as prioridades chave e os objetivos de uma organização.#8 Lideranças que não suportam as mudanças com exemplo e que por esse facto passam a ser o exemplo do oposto.

#9 Erro no momento em que se pro-cedem às alterações, seja de proces-sos ou de comportamentos, podem e levam na maioria das vezes à des-motivação e a que não exista uma linha de “seguidores”.

#10 Incapacidade de se medir o que se “sonhou”! Sonhar, criar e imple-mentar implica que se consiga me-dir.

#11 Implementação demasiado complicada sem pesar os recursos necessários e/ou envolvendo recur-sos que não existem ou que ainda têm de ser gerados.

#12 Demasiado alongado no tempo ou ainda pior sem timing definido de duração em cada uma das suas fases, “sonhar”, preparar, imple-mentar, medir e corrigir sem obje-tivos temporais ou com objetivos longínquos!

Enfim! Erro não é pecado e não é sinónimo de fracasso. É sim uma ferramenta riquíssima para o diagnóstico e es-tímulo para o avanço.Erro consecutivo, erro de décadas, erro dos mesmos, esse sim é PECA-DO!São 12 pontos que deixaram de ser erros para passarem a ser PECA-DOS!

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