1

Forord

Denne oppgaven er skrevet som en del av min UEFA A-lisens utdannelse i regi NFF.

Oppgaven er den siste delen av totalt tre deler som inngår i denne utdannelsen. Den første

delen har fokus på trenerens opptreden på treningsfeltet, der det handler mye om

planlegging av treningsøkter for å oppnå læring på spesielle deler av fotballspillet og

deretter trenerens opptreden på treningsfeltet for å legge til rette for at læring oppstår. Den

andre delen heter ”Mitt lag i trening og kamp”, og favner i større grad helheten med det å

trene et fotballag. I denne delen får man besøk av en egen veileder i eget hjemmemiljø, og i

så måte får man en tilbakemelding på sin egen trenergjerning. Begge de to første delene har

stort fokus på fotball som fag, selv om den andre delen favner noe bredere.

Den skriftlige oppgaven som avslutter utdanningen, har valgfritt tema, men temaet skal

være godkjent av NFF på forhånd. I mitt valg av tema bestemte jeg for å se nærmere på

forhold ved det å være fotballtrener som ikke har vært så mye vektlagt tidligere i kurset og

heller ikke på tidligere utdanninger jeg har tatt knyttet til fotballen. Valget falt derfor på å

skrive om temaet ledelse og dermed fotballtreneren som leder.

Hele prosessen med å gjennomføre UEFA A-lisens utdanningen har vært en meget lærerik

periode. Utdanningen har vært en katalysator til å starte mange refleksjonsprosesser. Det

har skjedd gjennom gode bidrag fra veilederkorpset til NFF som har vært med gjennom hele

utdanningen, gjennom å observere mine kurskollegaer i aksjon på treningsfeltet, gjennom å

få tilbakemeldinger fra de samme når jeg selv har vært i aksjon og ikke minst gjennom det

utall av gode diskusjoner vi har hatt på kurset i store og mindre fora. Avslutningsvis har

prosessen med å skrive denne oppgaven utfordret meg ytterligere, gjennom at jeg har

måttet forholdet meg til fotballen og trenergjerningen på en systematisk måte og med en

analytisk tilnærming innenfor et avgrenset tema.

Jeg vil derfor benytte anledningen til å takke for et lærerikt og utviklende utdanningsløp. Jeg

vil takke for at jeg fikk muligheten til å delta, og for de mange innspill jeg har fått på veien.

Jeg vil takke de kursansvarlige og veilederne for deres bidrag og jeg vil ikke minst takke mine

kurskollegaer for godt kameratskap, gode diskusjoner og for at de har vært villig til å dele av

sin kunnskap med meg.

Nå håper jeg denne oppgaven kan være interessant for flere, det har i hvert fall vært

utviklende å skrive den.

God lesning!

2

Innhold Forord ...................................................................................................................................................... 1

Bakgrunn ................................................................................................................................................. 3

Problemstilling ......................................................................................................................................... 4

Avgrensning ..................................................................................................................................... 4

Operasjonalisering ................................................................................................................................... 4

Metode .................................................................................................................................................... 8

Teori......................................................................................................................................................... 9

FIRO - En Modell For Gruppeutvikling ................................................................................................. 9

Tilhørighetsfasen ........................................................................................................................... 10

Kontrollfasen ................................................................................................................................. 11

Samhørighetsfasen ........................................................................................................................ 12

Grunnleggende antakelser og overgangsfaser i FIRO ................................................................... 13

Personlighetsteori ............................................................................................................................. 14

Flytsonemodellen .............................................................................................................................. 16

Drøfting ................................................................................................................................................. 18

Drøfting forskningsspørsmål 1 .......................................................................................................... 18

Tilhørighetsfasen ........................................................................................................................... 18

Kontrollfasen ................................................................................................................................. 21

Samhørighetsfasen ........................................................................................................................ 25

Drøfting forskningsspørsmål 2 .......................................................................................................... 26

Konklusjon ............................................................................................................................................. 32

3

Bakgrunn

Det å være fotballtrener er en innholdsrik og utfordrende oppgave, der mange forhold er

med og påvirker hvorvidt man lykkes eller ikke. Når man sier fotballtrener, tenker mange

sikkert på den fotballinteresserte personen som står på treningsfeltet, aktiviserer spillere og

skaper læring gjennom ulike fotballaktiviteter. Altså fagpersonen. Det er naturlig å forbinde

fotballtreneren med fotballspillet, spillestil og andre fotballspesifikke begreper. Man tenker

gjerne at fotballtrenerens arena er på treningsfeltet under trening i hverdagen og på benken

eller ved sidelinja under kamp. Når man ser fotballeksperter uttale seg på TV eller i andre

media, så ser man en overveiende overvekt av tematikk som handler om en vurdering av

trenerens valgte spillestil og lagets evne til å sette denne ut i praksis. Det blir gjerne uttrykt

gjennom spesifikke analyser av for eksempel lagets forsvarsspill, gjerne konkretisert i

betraktninger rundt aggressivitet, struktur, balanseforhold, dødballstyrke og lignende. Eller

lagets angrepsspill, med tilsvarende konkretiseringer rundt delelementer og helhet i

angrepsspillet. Det foretas gjerne også betraktninger rundt hvilke spilletyper laget har og

hvorvidt disse er komplementære rent fotballmessig med utgangspunkt i spillestilen laget

spiller. Det er naturlig at fotballeksperter har et slikt fokus, fordi disse betraktninger er svært

sentrale når man skal vurdere grunner til hvorfor et lag presterer eller ikke. Det blir ofte en

ensidig tilnærming til fotballtrenerens rolle, der fotball som fag blir fremtredende. Det er

åpenbart at en fotballtrener som skal lykkes må ha inngående kunnskap om fotball som fag

og det må komme til uttrykk gjennom den fotballfilosofi man ønsker å stå for og hvilke

prioriteringer man gjør i treningshverdagen for å sette spillerne i stand til å sette

fotballfilosofien ut i praksis.

Personlig har jeg hatt stort fokus på utvikling av min egen fotballkunnskap, gjennom å

oppsøke ulike arenaer der jeg har kunnet få faglig påfyll. Jeg har tatt ulike kurs i regi

fotballkretsen og fotballforbundet, jeg har oppsøkt treninger der mer erfarne trenere har

operert, jeg har knyttet relasjon til trenere med erfaring og brukt disse aktivt som mentorer

og jeg har i tillegg sett mye fotball både live og på TV. Jeg føler selv at jeg har opparbeidet

meg en betydelig fotballfaglig kompetanse, men har selvfølgelig fremdeles mye å lære. Til

tross for et jeg rent personlig har hatt et stort fokus på å opparbeide en større fotballfaglig

kompetanse for å utvikle meg som trener, kan jeg ikke fri meg fra følelsen av at det å være

en god fotballtrener handler om mye mer enn det rene fotballfaget.

I min yrkeskarriere har jeg over 20 års erfaring som leder på ulike nivå, og i 10 av disse årene

jobbet jeg med lederutvikling på Luftkrigsskolen i Trondheim. I prosessen med å utvikle

ledere hadde vi stort fokus på ledelse som egen profesjon, og vi jobbet blant annet mye med

hvordan ledere kunne bidra til å skape utvikling hos enkeltindividet og samtidig skape

resultater med den gruppen man ledet. Fagområdet man opererte innenfor var noe

underordnet i denne sammenheng. Jeg ser klare paralleller mellom det å være leder i en

bedrift, leder i Forsvaret eller fotballtrener for et fotballag. Forskjellen ligger i faget man

utfører, mens likheten ligger i at det er mennesker man skal lede. Selvfølgelig er det slik at

4

man må ha kompetanse om faget man skal lede, for en fotballtrener; fotballfaget, for å

kunne prestere som leder. Likevel tror jeg det kan være hensiktsmessig å forsøke å forstå

fotballtrenerrollen ved å tilnærme seg ledelse som et eget område, og se på momenter av

dette litt løsrevet fra fotballfaget.

Problemstilling

I denne oppgaven skal jeg gå inn å se nærmere på fotballaget som prestasjonsgruppe. Jeg

skal se på gruppen som sosial konstruksjon, hvilke forhold som påvirker faser en gruppe går

gjennom i sitt utviklingsløp, hva som kjennetegner de ulike fasene og hva som skaper og

kjennetegner den velfungerende gruppen. Jeg vil i tillegg se på forhold knyttet til

enkeltindividet (i denne sammenheng den enkelte spiller på laget), enkeltindividet som del

av gruppen og gruppen som utviklings- og prestasjonsarena for enkeltindividet. Det som blir

den overordnede målsetting blir å se på hvilke forhold en leder(fotballtreneren) må

reflektere over og ta stilling til når han skal lede et fotballag. Jeg vil ha spesielt fokus på

utfordringer knyttet til ledelse når det gjelder spennet mellom utvikling av enkeltindividet på

den ene siden og laget som prestasjonsgruppe på den andre siden. Man kan tenke seg at

dette blir to sider av samme sak, men det kan også tenkes at disse to utfordringene kan stå i

konflikt med hverandre i enkelte sammenhenger. Er ledelse av et fotballag først og fremst

ledelse av en gruppe eller er det ledelse av 20-22 enkeltindivid?

Med bakgrunn i det ovenstående har jeg kommet frem til følgende problemstilling:

”I hvor stor grad bør et fotballag ledes som en gruppe?”

Avgrensning

Man kan være fotballtrener på ulike nivå, fra barnefotballen og opp til toppfotballen. I rollen

som trener finner man noen utfordringer som går igjen på alle nivå, mens andre utfordringer

er særegne for de ulike nivå. I denne oppgaven vil jeg se på fotballaget som

prestasjonsgruppe, og det betyr at jeg ikke vil vektlegge forhold knyttet til sosiale

utfordringer som en trener møter i breddefotballen.

Operasjonalisering

For å besvare problemstillingen finner jeg det nødvendig å gå inn og analysere ulike aspekter

knyttet til de psykologisk og sosiale forhold som påvirker et fotballags prestasjon på banen.

Det overordnede mål for enhver fotballtrener er at hans lag skal beherske fotballkampen

best mulig, oftest mulig. Utgangspunktet for min tilnærming til å besvare oppgaven har jeg

hentet fra definisjonen av begrepet fotballferdighet i boka ”Ferdighetsutvikling i FOTBALL -

handlingsvalg og handling”1.

1 Ferdighetsutvikling i FOTBALL -handlingsvalg og handling, Norges fotballforbund, Akilles, Oslo, 2003, s 33

5

Begrepet fotballferdighet tar utgangspunkt i enkeltspilleren og hvilke dimensjoner og

faktorer som påvirker spillerens evne til å løse de utfordringer fotballkampen byr på.

Sammenhengene er beskrevet slik:

Figur 1: Fotballferdighet, ulike dimensjoner og sammenhenger mellom faktorer som påvirker spillerens fotballferdighet2

I den refererte boka defineres fotballferdighet slik:

”Fotballferdighet er hensiktsmessige handlingsvalg og handlinger for å skape og

utnytte spillsituasjoner til fordel for eget lag”3

Med utgangspunkt i en slik forståelse av begrepet fotballferdighet er det hele satt i system

ved hjelp av fire dimensjoner og noen andre faktorer. Den overordnede dimensjonen er

kampdimensjonen. Det er der en enkeltspiller og et lag skal sette sine ferdigheter ut i livet og

det er i det klima man får referanser på hvorvidt man presterer eller ikke. Kampdimensjonen

påvirkes av spill og motspill, eget lag og motstanderen, og således innebærer

kampdimensjonen ulike krav avhengig av hvilket nivå man skal prestere på. Underordnet

kampdimensjonen, men som avgjørende dimensjoner i forhold til fotballferdighet finner

man den individuelle dimensjon, den relasjonelle dimensjon og den strukturelle dimensjon.

Den individuelle dimensjon omhandler en spillers individuelle fotballferdighet, det vil si

repertoar av delferdigheter knyttet til det å klare seg på egenhånd i fotballspillet. Medtak,

2 Ferdighetsutvikling i FOTBALL -handlingsvalg og handling, Norges fotballforbund, Akilles, Oslo, 2003, s 33

3 Ferdighetsutvikling i FOTBALL -handlingsvalg og handling, Norges fotballforbund, Akilles, Oslo, 2003, s 63

6

mottak, dribleferdigheter, pasningsferdigheter, taklingsferdigheter, avslutningsferdigheter er

eksempler på slike delferdigheter som handler om den individuelle dimensjon.

Den relasjonelle dimensjon handler om samhandlingen i et lag og enkeltspillerens evne til å

bruke seg selv best mulig i samspill med medspillerne og derigjennom bidra til at

medspillerne får anledning til å utnytte sine evner og ferdigheter best mulig.

Avslutningsvis har vi den strukturelle dimensjon, som omhandler lagets retningslinjer og i

denne sammenheng enkeltspilleren evne til å håndtere denne dimensjonen som del av sin

fotballferdighet.

Modellen redegjør videre for tre andre faktorer som underbygger og påvirker

fotballferdigheten og de ulike dimensjonene. Det er de fysiologiske ressurser, de

psykologiske ressurser og de sosiale ressurser.

De fysiologiske omhandler en enkeltspillers fysiske forutsetninger i form av styrke, spenst,

hurtighet, bevegelig og utholdenhet. De psykologiske ressurser handler om spillerens

mentale eller psykologiske ressurser i betydningen å ha oppmerksomhet, motivasjon og

innstilling, viljestyrke og evne til å styre det indre spenningsnivået under trening og kamp.

Kort oppsummert de psykiske forutsetninger for å utvikle seg som spiller og kun prestere på

trening og i kamp. Den avsluttende faktoren er spillerens sosiale ressurser. Fotball er en

idrett som i stor grad handler om samhandling mellom mennesker både på og utenfor

banen. En spillers evne til å forholde seg til omverden og utgjøre en del av et sosialt

fellesskap, er med og påvirker fotballferdigheten og lagets prestasjonsevne.

Forfatterne av boka ”Ferdighetsutvikling i FOTBALL- handlingsvalg og handling” har

avgrenset sitt fokus ved å velge bort å gå nærmere inn på de tre sistnevnte faktorer. De

skriver:

”I denne boka har vi likevel valgt ikke å konsentrere oss om utvikling av spillerens

fysiologiske, psykologiske og sosiale ressurser som et ledd i arbeidet med

ferdighetsutvikling i fotball”4

Jeg opplever ikke at en slik avgrensing representerer en underkjenning av faktorenes

betydning fra forfatternes side, men det representer nok likevel en synliggjøring av hvilke

forhold som tradisjonelt har blitt mest vektlagt når fotball har blitt analysert og forsøkt

forstått. Jeg er selvfølgelig kjent med at det i enkelte miljø gjøres omfattende forskning

spesielt på de fysiologiske ressurser og de psykologiske ressurser, som påvirker

fotballferdighet. Slik jeg skriver i min innledning har jeg en bestemt omfatning om at de

sosiale sammenhenger som påvirker et fotballags prestasjoner har fått beskjeden

oppmerksomhet i forhold til den betydning de faktisk har. Nettopp av den grunn vil jeg

videre i min oppgave rette fokus spesielt mot faktorene psykologiske ressurser og sosiale

ressurser, og mer konkret trenerens rolle som leder i denne sammenheng.

4 Ferdighetsutvikling i FOTBALL -handlingsvalg og handling, Norges fotballforbund, Akilles, Oslo, 2003, s 63

7

Figur 2 Fotballferdighet, ulike dimensjoner og sammenhenger mellom faktorer som påvirker spillerens fotballferdighet,

oppgavens fokusområder

Slik det fremgår av modellen over rettes mitt fokus videre i oppgaven mot de to gule feltene,

psykologiske ressurser og sosiale ressurser. Disse to faktorene fokuseres selvfølgelig fordi de

utgjør forhold som påvirker fotballferdigheten og evnen til å mestre kampdimensjonen. Jeg

vil se på fotballaget som sosial konstruksjon, og hvilke forhold som påvirker

prestasjonsutviklingen i lys av gruppepsykologi og personlighetspsykologi. For å besvare

hovedproblemstilling(se under) ser jeg det nødvendig å dele tilnærmingen opp i to

forskningsspørsmål:

Hovedproblemsstilling:

I hvor stor grad bør et fotballag ledes som en gruppe?”

Målsetningen med hovedproblemstillingen er å avdekke forhold knyttet til ledelse av et

fotballag, som påvirker utvikling og prestasjoner i positiv retning. Herunder ligger ledelse av

gruppen av spillere, men samtidig også ledelse av enkeltindividene. Av den grunn har jeg

valgt å stille to forskningsspørsmål, eller underproblemstillinger hvis man vil bruke det

begrepet.

Forskningsspørsmål 1:

Hva kjennetegner en optimal prestasjonsgruppe, og hvordan kan fotballtreneren

influere gruppeutviklingsprosessen på en funksjonell måte?

8

Et fotballags resultater er i stor grad et resultat av lagets kollektive prestasjon, og derfor

kjennetegnes gode lag alltid av at de fremstår som gode kollektiv. På den andre side kommer

man ikke bort fra at enkeltspillere og enkeltspilleres prestasjoner kan avgjøre fotballkamper.

Det som blir en treners utfordring i så måte er å ivareta spennet mellom ivaretakelse av

enkeltspillernes behov og kollektivets behov. I denne oppgaven ser jeg det spesielt i lys av

den psykologiske faktoren og den sosiale faktoren, og deres betydning for

fotballferdigheten. Med bakgrunn i det ovenstående blir det relevant med nok et

forskningsspørsmål.

Forskningsspørsmål 2:

Hvordan kan fotballtreneren kombinere ivaretakelse av enkeltindividenes behov og

kollektivets behov?

Metode

For å besvare problemstillingen og de to forskningsspørsmålene, vil jeg benytte meg av

litteraturstudie, der jeg bruker anerkjent teori for å problematisere og drøfte aspektene som

påvirker problemstillingen. Jeg vil først presentere de ulike teoriene jeg skal benytte i et eget

teorikapittel. Deretter vil jeg drøfte hovedproblemstillingen, gjennom de to

forskningsspørsmålene, ved å holde de ulike teorier opp mot hverandre for å se på

sammenfallende og motstridende forhold. For å underbygge drøftingen med empiri vil jeg

benytte meg av egne erfaringer som trener, og jeg vil i tillegg også benytte informasjon

hentet fra fotballverden i inn- og utland.

Ideelt sett skulle man ha hatt muligheten til å følge noen fotballtrenere og noen fotballag

tett over tid og registrert både ulike former for ledelse og de ulike effekter dette får på lag

og enkeltspillere i form av undersøkelser og evaluering av lagenes prestasjon. En slik prosess

vil være så omfattende at de vil kreve engasjement på heltid over en lengre tidsperiode og

gjerne involvering av flere forskere for å kunne følge flere grupper parallelt. Det har ikke

vært mulig for meg i denne sammenheng å benytte en slik tilnærmning, og i erstatning for

dette har jeg valgt å benytte teori som et utgangspunkt for drøfting i stedet for omfattende

empiri.

Svakheten med dette er at oppgaven kan bli noe generell i formen i mangel av de klare

empiriske funn, som gir grunnlag for klare konklusjoner. På den annen side er den teorien

som brukes resultat av betydelig forskning innenfor den aktuelle tematikken, og således vil

det teoretiske utgangspunktet gi oppgaven faglig tyngde. Teoriene er ikke utviklet gjennom

forskning på fotballspillere og fotballag, men jeg mener det er overveiende sannsynlig at

mekanismer som gjør seg gjeldende i andre gruppe- og individperspektiv også er gyldige i en

fotballkontekst.

9

Teori

FIRO - En Modell For Gruppeutvikling

Fundamental Interpersonal Relations Orientation (FIRO) Psykolog William C. Schutz (1925-

2002)

FIRO er en helhetlig teori om gruppers utvikling og modningsprosess. Teorien har flere

anvendelsesområder, og har til hensikt å gjøre det mulig å forstå menneskelig atferd og hva

som skjer i møtet mellom mennesker. Teorien inspirerer til prosesser for utvikling i grupper

(forbedre relasjoner, skape tillit, forme prestasjonsteam). Videre vil teorien kunne bidra til å

utvikle mer effektive ledere og bidra til økt forståelse for betydningen av samarbeidende

allianser og partnerskap. Spørsmål man kan stille seg er om medarbeidere, herunder

fotballspillere, opptrer annerledes i en gruppe enn som enkeltindivider. Hvilke mekanismer

oppstår når man setter sammen mennesker i grupper.

Teorien ble utviklet på 50-tallet ved studier av mannskap på ubåter i den amerikanske

marinen. En studie for å forstå og systematisere ulike individers adferd i forhold til

hverandre. Forfatteren av teorien tar utgangspunkt i at vår atferd i grupper ofte likner vår

egen barndoms atferd eller våre foreldres atferd i familien. Det er ikke så unaturlig siden

familien er den første, og for de fleste den mest innflytelsesrike gruppen vi noensinne har

vært i, når det gjelder å påvirke vår personlighet. Sånn sett er det ofte meningsfylt å

sammenligne gruppen med en familie. Schutz bygger videre på denne forestillingen og

identifiserer tre grunnleggende psykologiske behov som er fremtredende i en gruppe. Disse

behovene er tilhørighet, kontroll og åpenhet.

Schutz beskriver videre at en gruppes utviklingsprosess handler om å gå gjennom tre

utviklingsfaser, og at de ulike fasene byr på ulike utfordringer og kan variere i tid ut ifra hvor

effektivt man evner å møte de utfordringene fasene byr på. Det er ikke mulig å forsere

prosessene ved å ”hoppe over” faser, men man kan påvirke fremdriften gjennom bruk av

riktige virkemiddel. Modellen beskrives slik:

10

Figur 3 Fasene i FIRO

De ulike fasene kjennetegnes på følgende måte:

Tilhørighetsfasen

I tilhørighetsfasen handler det om å være med i gruppen eller ikke. Hvem er utenfor og hvem

er innenfor? Typiske kjennetegn på at grupper er i denne fasen er at medlemmene er

opptatt av følgende:

• Forsøker å lære hverandre å kjenne

• Er meget høflige mot hverandre

• Viser stort behov for å bli akseptert

• Tar opp få eller ingen alvorlige konflikter

• Tar få personlige risiker

• Forsøker å finne ut hvilken atferd som er akseptabel

• Forsøker å finne ut av:

o Hvorfor er jeg her?

o Er dette riktig gruppe for meg?

o Kan jeg fungere i denne gruppen?

o Kan jeg være meg selv?

o Hva krever de andre av meg?

11

Som leder(trener) er det viktig at du er oppmerksom på at alle grupper må få anledning

til å avklare disse spørsmålene, før du kan forvente godt arbeid fra alle. Mye energi går

tapt mens medlemmene strever med å finne tilhørighet. Det er viktig å finne gode

møteplasser der medlemmene blir utfordret til og gis muligheter for å bli bedre kjent

med hverandre.

Man kan tenke seg at den enkelte må få anledning til å løse inngangsbilletten til gruppen og

til virkelig å få følelsen av å ha mottatt billetten fra hvert enkelt gruppemedlem. Det er altså

ikke nok at lederen gir uttrykk for at du aksepterer hvert gruppemedlem. Hvert

gruppemedlem må få opplevelsen av at også hver av de andre medlemmene av gruppen

aksepterer en som et fullverdig medlem.. Det handler om å bli sett og ikke oversett. God

kommunikasjon er nøkkelen for å oppnå dette.

Dersom gruppen får avklart spørsmålene i denne fasen, sier vi at ”gruppen er i tilhørighet”.

Det frigjør mye energi til arbeidet som ellers ville blitt brukt til å streve med

tilhørighetsspørsmålene.

Kontrollfasen

De gruppene som får avklart tilhørighetsspørsmålene vil før eller siden kunne gå over i

kontrollfasen. Det betyr at det er en rekke nye mellommenneskelige problemstillinger som

krever energi fra gruppemedlemmene. De må først og fremst avklare det som handler om

ledelse av gruppen og makt- og rollefordeling. Dette er spørsmål som har vært til stede hele

tiden, men behovet for å løse dem blir ikke aktivisert før tilhørighetsspørsmålene er

håndtert. Fasen preges av styring, kontroll, lederskap, autoritet og makt. Dette er en

turbulent og for mange en ubehagelig fase. Gruppemedlemmene er opptatt av følgende

spørsmål:

• Ansvarsfordeling

• Maktfordeling

• Konflikter og konflikthåndtering

• Kompetanseavklaring

• Fortrolighet og akseptering

• Løsing av oppståtte problemer

Mange grupper greier ikke å håndtere disse spørsmålene fram til en god løsning. Det kan

skyldes liten toleranse for forskjellighet, eller det som også kalles konformitetspress. Det vil

si at gruppen tvinger det enkelte medlem til å oppføre seg på bestemte måter. Her virker det

som gruppen har en egne kraft, noe eget, som stritter i mot. Selvsagt har kreftene sitt

utspring i enkeltindividenes atferd, men kreftene som oppstår er mye sterkere enn summen

av enkeltindividenes.

12

Disse stagnasjonskreftene skyldes at det finnes ikke-avklarte spørsmål i gruppen, og frykten

for hva som vil skje dersom man går inn i dem. Det må finnes en tillit i gruppa som gjør at

selv om man går inn i ukjente og litt skremmende problemstillinger, så vet hver enkelt at de

andre ikke vil såre. Hvis denne tilliten ikke er tilstedet i den enkelte, er det vanskelig å

komme videre. Slike ikke-avklarte spørsmål kan være lette å se for en utenforstående. Det er

ofte spørsmål fra tilhørighetsfasen som enda ikke er avklart. Eller det kan være en rekke

uløste kontrollspørsmål i gruppen som går på rolle- og ansvarsfordeling, samarbeidsforhold

og makt. Det er problemer som kan ha eksistert i lang tid, men som gruppen selv føler

avmakt i forhold til å gjøre noe med.

Noen ganger savner sjefen ”liv” og motforstillinger fra sine nærmeste medarbeidere. I slike

situasjoner bærer møtepunkter preg av å være informasjonsutveksling og diskusjon rundt

detaljspørsmål som er lette å ha en oppfatning om, heller enn diskusjoner rundt de

vesentlige uavklarte problemene som gruppen trenger avklaring på. Utenforstående som

kommer inn og påpeker slike forhold, blir internt i gruppen ofte oppfattet som ”støy” og

ufine, eller de kan bli møtt med høflig interesse og beskjed om at dette skal vi se på(uten at

man egentlig mener det). I fotballsammenheng har ofte media denne utenforstående rollen,

og blir tidvis sett på som ”støy” og ufine fra de partene som blir berørt.

Den beste måten å komme seg ut av en slik tilstand er å hjelpe gruppen frem til å bli en mer

moden gruppe. Det forutsetter imidlertid at den formelle lederen for gruppen innser

behovet og ønsker å drive gruppen fremover. En leder kan hjelpe sitt team til større

modenhet ved å konfrontere virkeligheten og stille de ubehagelige spørsmålene. Det kreves

mot å være den som setter kontrollspørsmålene på agendaen og sørger for at alle engasjerer

seg i å løse dem. I kontrollfasen er det viktigste av alt at konflikter som oppstår blir løst.

Lederens viktigste rolle i denne sammenheng er å legge til rette for at det blir mulig å ta opp

konflikter, og at man legger til rette for håndtering av disse.

Samhørighetsfasen

Grupper som tar kontrollfasen på alvor, som kjemper seg gjennom og som står i de

vanskelige problemstillingene uten å flykte unna, og som har den nødvendige kompetanse til

å løse dem, glir naturlig over i en samhørighet hvor gjensidig respekt og aksept etableres.

Gruppen kjennetegnes av effektivt arbeid, høy evne til å nå sine mål, at alle gir og får

fellesskap og at man fortløpende avklarer spørsmål om:

• Samhold og fortrolighet

• Hvor nært/fjernt skal vi være hverandre

• Hvem står meg nærmest

Det som kjennetegner grupper i denne fasen er at ting er avklart og akseptert. Det er

akseptert at ikke alle i en gruppe har like tette relasjoner til hverandre, men det faktum

13

stjeler ikke lenger energi fra gruppa. Av lederen kreves det at man har høy emosjonell

kompetanse og evner å bruke møteplassene slik at alle medarbeiderne får dele sine

erfaringer, opplevelser og tanker med de andre i gruppen. Jo mer moden gruppen er, jo

større vil behovet for å dele være. I en gruppe med personer som evner det, kan all energi og

kraft brukes til arbeidet og til å gi hverandre kraft og energi. I denne fasen er lederen i tillegg

nødt til å ha fokus utvikling, slik at man ikke slår seg til ro og blir tilfreds. Lederen vil også ha

en spesiell rolle, når nye medlemmer eventuelt kommer inn i gruppen. I slike tilfeller vil

gruppeprosessen påvirkes og avhengig av gruppens ståsted og det nyankomne

gruppemedlemmets status og personlighet vil hele gruppa påvirkes. Velfungerende team,

som opptrer i tråd med kjennetegnene i samhørighetsfasen vil raskt kunne inkludere nye

medlemmer uten at det svekker kollektivet i nevneverdig grad. I andre tilfeller vi endringer i

gruppesammensetningen gi kollektivet et betydelig tilbakeslag, som det kan ta tid å komme

seg gjennom.

Grunnleggende antakelser og overgangsfaser i FIRO

Under gruppedannelsen, før gruppen har avklart tilhørighetsproblemene preges gruppen av

en kollektiv grunnleggende antakelse om avhengighet til lederen. Lederen blir sett på som

”den store far” som vet best og har alle svarene. Dette merker du godt ved at du får svært

mange henvendelser på detaljer og småting som du kanskje forventer at medarbeiderne selv

burde tatt hånd om.

Figur 4 FIRO med overgangsfaser

14

Rosenrød idyll er betegnelsen på overgangsfasen fra tilhørighet til kontrollfase i modellen.

Som det fremgår av navnet på overgangsfasen preges den av en overvurdert harmoni og

hygge. Uro og konflikter feies under teppet, selv om det koster mye energi og undertrykke

det faktum at enkelte misliker hverandre og at rollene faktisk er uklar. Men hvis noen i

gruppen punkterer denne idyllen på en slik måte at motsetninger og mangler kommer til

overflaten, må den gi seg i kast med oppbyggingen av gruppen; kontrollfasen i FIRO. I denne

fasen står en gruppe i spennet mellom trygghet, representert ved tilhørighetsfasen der alle

liker alle og stemningen er god og utvikling, representert ved kontrollfasen der gruppen og

gruppens medlemmer utfordres gjennom konflikter, maktavklaring, hierarki og lignende.

Den andre overgangsfasen er fasen mellom kontrollfasen og samhørighetsfasen.

Gruppetenkning kalles denne overgangen og kjennetegnes ved at alle utfordringer som

gruppen ikke greier å takle projiseres ut av gruppen. Det enkelte gruppemedlem klamrer seg

til en illusjon om at gruppen er uovervinnelig og suveren. Samtidig projiserer gruppen det

dårlige på omgivelsene. Man vegrer seg for å stille kontrollspørsmål fordi det kan medføre

konflikter som man omlevde i kontrollfasen og som var smertefulle. I frykten for dette

havner man i en selvgodhet som gjør at man mister perspektiv og vurderer utfordringer for

snevert. En gruppe som opptrer slik hemmer utvikling og kan ta katastrofale feilvurderinger.

Personlighetsteori

Innledningsvis i teorikapittelet har jeg redegjort for en modell som beskriver

gruppeutviklingsprosesser. Gruppeteorien er hovedteorien i min oppgave, men for å få et

fullstendig bilde av utfordringene knyttet til ledelse av et fotballag er det nødvendig å ha en

teoretisk forankring for den individuelle dimensjonen også. En gruppe, eller fotballag, består

jo av mange enkeltindivid og disse enkeltindividene har forskjellig bakgrunn og forskjellige

preferanser. Som et utgangspunkt for å forstå spennvidden man kan møte når det gjelder

personlighet, så har jeg valgt å ta utgangspunkt i Jungiansk typeindeks(JTI), som gir en

beskrivelsen av sammensetting og preferanser i menneskelig personlighet.

Den Jungianske Type Indeks (JTI) er et ikke-evaluerende psykologisk verktøy, dvs den sier

noe om hvordan mennesker kan være forskjellige, uten at dette innebærer noen sortering i

"bra" eller "mindre bra".

JTI er nyttig i mange sammenhenger. Den kan hjelpe oss til å forstå likheter og forskjeller

mellom oss selv og andre mennesker, hvorfor vi foretrekker noen arbeidsoppgaver og

arbeidsmåter framfor andre, hvorfor vi raskt "finner tonen" med noen mennesker, mens vi

kan oppleve andre som vanskeligere å kommunisere med.

JTI er verdifull ved blant annet:

• Karriereutvikling og karriererådgivning

• Teamutvikling

15

• Lederutvikling

• Ledelsesrådgivning

• Arbeidsmiljøutvikling

• Konflikthåndtering

• Kompetanseutvikling / personlig utvikling

• Yrkesvalg

• Læringsstil

JTI måler menneskers preferanser langs fire "hovedlinjer" (dimensjoner) i personligheten,

med 8 preferanser fordelt på de 4 dimensjonene.

Preferanse

Dimensjon

Preferanse

Ekstrovert E ENERGI (retningen på personens energi) I Introvert

Sansning S OPPLEVELSE (hvordan vi oppfatter informasjon) N iNtuisjon

Tenkning T AVGJØRELSE (hvordan vi vurderer og beslutter) F Følelse

avgJørelse J LIVSSTIL

(hvordan vi foretrekker å innrette oss)

P oPplevelse

Figur 5 JTI-dimensjoner og preferanser

Ut fra de 8 forskjellige preferansene viser JTI for hver person en kombinasjon av 4

preferanser - den som personen foretrekker på hver dimensjon. Total sett framkommer 16

mulige ulike typer, som hver har sine unike særtrekk, sine sterke sider og sine mulige

fallgruver. Disse framstilles i en tabell slik:

ISTJ ISFJ INFJ INTJ

ISTP ISFP INFP INTP

ESTP ESFP ENFP ENTP

ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ

Figur 6 JTI- de 16 ulike personlighetstyper

Videre gir modellen en nærmere beskrivelse av hva som kjennetegner de 16 ulike

personlighetstypene, med styrker og karakteristikker. Jeg vil ikke gå nærmere inn på disse

nå, men teorien er anvendt for å synliggjøre den kompleksitet menneskelig personlighet

16

inneholder og hvilke utfordringer det innebærer når man skal etablere grupper å få disse til å

fungere optimalt.

Flytsonemodellen

”En opplevelse er som mest positiv når mennesket føler at omgivelsene tilbyr

muligheter for handling, samtidig som hennes egne ferdigheter er tilstrekkelige. Når

både utfordringer og ferdigheter er store nok, har personen det artig og tøyer

samtidig sin kapasitet. Det gir sjanser for å lære nye ferdigheter, øke selvtilliten og

utvide sitt personlige repertoar” (Csikszentmihailyi 1989).

Har du noen ganger hatt det slik at du har jobbet med noe som har fått deg til å glemme tid,

sted og alt rundt deg. Slik at du har vært helt oppslukt i den aktiviteten du driver med?

Csikszentmihailyi har utviklet Flow Theory for å kunne beskrive denne tilstanden. Flytsone -

opplevelser kaller han det. Hans forskning kan være med på å lære oss mer om

læringsprosessen og hvordan vi kan forbedre den for enkeltindividet.

Flytsonen oppleves når lærings og handlingsmulighetene er i balanse med individets

ferdigheter. Balansen avhenger av elevens subjektive opplevelse av utfordringene og de

egne ferdighetene. Det er viktig å legge merke til at det er individets subjektive opplevelse av

utfordringer og egne ferdigheter som utgjør opplevelsen av flyt eller ikke. Det betyr at det i

tillegg til de faktiske ferdigheter er en betydelig mental komponent i forutsetning for og

opplevelse av mestring.

Figur 7 Flytsonemodellen

5

5 Nils Arne Eggen, ”Godfoten”, Aschehoug, 1999, s 224

17

Som du kan se på modellen vil en person som blir utsatt for utfordringer og krav som er for

vanskelige, oppleve frustrasjon. Dersom kravene blir større vil det føre til at individet blir

urolig. Det samme gjelder vis en person får utfordringer og krav som er så lette at

vedkommende ikke får bruk for sine tilegnede ferdigheter. Først vil personen kjede seg, så vil

den føle uro.

I et fotballag vil det alltid være et ønske og en utfordring å ha flest mulig spillere i flytsonen

til enhver tid, og der vil fotballaget som gruppe, gruppeprosessene samt de individuelle

aspekter hos enkeltspillerne avgjøre hvorvidt man lykkes eller ikke.

18

Drøfting

I drøftinga av denne oppgaven vil jeg forsøke å finne svar på oppgavens

hovedproblemstilling, som er: ” I hvor stor grad bør et fotballag ledes som en gruppe?”. For

å kunne konkludere i forhold til denne problemstillingen finner jeg det nødvendig å dele opp

drøftingen i to hoveddeler, en for hvert av de to forskningsspørsmålene. Jeg vil drøfte de to

forskningsspørsmålene separat, og se på trenerens rolle som leder i forhold til både det

kollektive og individuelle perspektiv. Gjennom delkonklusjonen på de to

forskningsspørsmålene vil jeg komme frem til en konklusjon på hovedproblemsstillingen,

som fremstilles som en avsluttende del av drøftingskapittelet.

Drøfting forskningsspørsmål 1

Mitt første forskningsspørsmål lyder slik:

Hva kjennetegner en optimal prestasjonsgruppe, og hvordan kan fotballtreneren influere

gruppeutviklingsprosessen på en funksjonell måte?

En optimal prestasjonsgruppe er i følge FIRO modellen en gruppe som kjennetegnes av at de

er i det modellen beskriver som samhørighetsfasen. I denne fasen preges gruppen av at all

energi og kraft kan brukes til å utøve jobben som skal gjøres og til å gi hverandre kraft og

energi. Det er ingen energilekkasje til uavklart forhold internt i gruppa, og det er en gjensidig

respekt og aksept mellom gruppemedlemmene. De kjennetegnes videre av stor grad av

effektivitet og en høy evne til å nå sine mål. Man greier å hente det optimale ut av hvert

enkelt individ og av gruppen som kollektiv.

Det interessante for en fotballtrener er jo hvordan man skal bidra til å bringe sitt fotballag

gjennom en prosess som ender opp i samhørighetsfasen og dermed få etablert en optimal

prestasjonsgruppe.

Tilhørighetsfasen

For å tilnærme meg utfordringen velger jeg å ta utgangspunkt i en situasjon der en trener

kommer ny inn i en klubb, og skal etablere et lag med hjelp av en spillergruppe bestående av

noen spillere med en fortid i klubben, og kanskje noen nye. I et gruppeutviklingsperspektiv

vil jeg definere dette som en ny gruppe, da utskiftning av både trener og noen spillere

medfører så betydelig endringer i den eksisterende gruppens sammensetning at det må

anses som en ny start. I en slik innledende fase er min erfaring at man som trener har en del

muligheter, fordi både spillergruppa og klubben for øvrig er noe avventende og imøteser

trenerens utspill med forventning og spenning. Helt innledningsvis preges gruppen av en

kollektiv grunnleggende antakelse om avhengighet til lederen i følge FIRO-modellen. Man

avventer gjerne trenerens initiativ, men samtidig er min erfaring at på et relativt tidlig

tidspunkt starter både enkeltspillernes, undergrupperingers og kollektivets posisjonering for

19

å influere trenerens opptreden. Som trener har man i en slik innledende fase en god

mulighet til å sette noen føringer for hvordan man ønsker at prosessene i laget skal foregå,

men samtidig er det fort gjort å bli fanget av det eksisterende eller av enkeltpersoner i

miljøets ønsker om endring hvis man ikke er veldig bevisst mekanismene som oppstår i en

slik oppstartsfase.

Personlig har jeg opplevd spillere som umiddelbart har begynt å teste meg og mine grenser

ved oppstart, sikkert med en intensjon om både å teste hvem jeg er og hva jeg står for, men

sikkert også for å teste ut sin egen posisjon. En trener har muligheten til å regissere den

videre fremdriften, men man kan fort kun bli en brikke i en prosess hvis man ikke er bevisst

dette. Med utgangspunkt i FIRO-modellen og egne erfaringer mener jeg det er kritisk

avgjørende at man setter gruppeutviklingen i system i den første perioden når en gruppe

etableres. Dette for å ha en mulighet til å influere utviklingen. Uavhengig av hva treneren

gjør eller ikke gjør, vil det starte en prosess når en ny gruppe etableres. Slik er det også i et

fotballag. Når gruppen etableres vil prosessen starte, og den følger utviklingstrinnene som er

skissert i teorikapittelet. Relativt umiddelbart vil spillerne søke å få dekket

tilhørighetsbehovet, og man starter prosessen med å lære hverandre å kjenne. I denne fasen

er spillerne opptatt av å bli akseptert av både medspillerne og treneren og de fremstår som

høflige og noe forsiktige. Svært få viser frem negative sider hos seg selv, og de tar generelt få

personlige risker. I denne fasen er spillerne søkende og medgjørlige, og man har som trener

et godt utgangspunkt for å sette noen standarder og påvirke utviklingen. Hvis man som

trener ikke benytter seg av denne muligheten relativt raskt, så vil det etter hvert gradvis

utvikle seg andre standarder tufte på de verdier og holdninger som forfektes av de

enkeltspillerne som har en posisjon i spillergruppa ut fra tidligere preferanser og erfaring.

Det kan være slik at man i spillergruppa har ledestjerner som leder på en god måte, men det

kan vel så gjerne være slik at man som trener kommer inn i et lag der ledestjernene forfekter

holdninger som du som trener absolutt ikke ønsker.

Derfor er mitt klare standpunkt at man som fotballtrener må ha en klar strategi for hvordan

man ønsker å starte gruppeutviklingsprosessen når man overtar et nytt fotballag. I en slik

fase er det avgjørende at man bruker plenum aktivt, og laget bør i en slik fase ledes som en

gruppe, der alle til en hver tid er med på alt. Det er med å skape en trygghet i laget når alle

vet at det som blir sagt og gjort inkludere alle og gjelder alle. I tilhørighetsfasen er

stemningen i gruppa som oftest god og man kan få en opplevelse av at her er alt

velfungerende. Man skal da være klar over at opplevelsen nok ikke først og fremst handler

om at alt er velfungerende, men at det heller er et resultat av at alle gjør sitt ytterste for å

skape og opprettholde en positiv stemning. Når mye energi brukes til å kontrollere egen

atferd og egne bidrag i gruppa, så sier det seg selv at gruppa ikke er optimal i forhold til å

prestere.

For å akselerere gruppeprosessen i en slik innledende fase mener jeg det er hensiktsmessig å

la spillergruppa møtes på andre arenaer enn fotballbanen. De bør få muligheten til utvikle

20

relasjoner på et bredest mulig grunnlag, og du som trener bør legge til rette for møteplasser

der det gis rom for åpne samtaler der den enkelte spiller kan fortelle litt om seg selv og sin

bakgrunn. Det er i denne sammenheng viktig at man har en plan som gir hver enkelt spiller

like muligheter til å delta, og at prosessen ledes kollektivt. Man vil oppleve at de enkelte

spillerne benytter denne muligheten ulikt, og det henger blant annet sammen med

personlighet og tidligere erfaringer. Uavhengig av hvor mye den enkelte spiller byr på seg

selv i en slik oppstartsprosess, mener jeg en slik tilnærming vil gi et godt utgangspunkt for

det videre arbeidet med gruppa. Man setter som trener en standard ved at man er opptatt

av det enkelte mennesket, og at man ønsker en kultur der det er rom for å være seg selv og

by på seg selv.

Videre bør man i en slik oppstartsprosess inkludere spillerne i arbeidet med å utvikle noen

kjøreregler for hvordan man vil ha det i klubben. Det er viktig at spillerne er aktivt involvert i

prosessen med å utvikle disse kjørereglene, da det skaper en helt annen forpliktelse til det

som blir bestemt. I en oppstartsfase kan det virke som unødvendig å bruke mye tid på

interne kjøreregler, da man opplever at gruppen er pliktoppfyllende og dedikert. Selv om det

oppleves som lite påkrevd i starten kan man være sikker på at interne retningslinjer og

kjøreregler vil være nødvendig på ett eller annet tidspunkt. Har man ikke tatt opp og nedfelt

dette i en innledende fase, kan det bli vesentlig vanskeligere hvis man skal forsøke å etablere

det på et senere tidspunkt når en uønsket kultur har fått rotfeste. Alle slike prosesser bør

gjennomføres i samlet gruppe der treneren fremstår som leder identisk overfor alle, og der

alle prosesser involverer alle spillere og der alle beslutninger blir gjeldende for alle.

Parallelt med den kollektive gruppeprosessen, er tilhørighetsfasen også den fasen der

treneren skal bli bedre kjent med den enkelte spiller. Optimalt sett skulle man gjerne sett at

dette kunne foregå i åpent fora med alle tilstede, men min erfaring er at mekanismen som

oppstår når folk møtes i grupper hemmer denne åpenheten i betydelig grad. Derfor vil det

være viktig for en trener å møte enkeltspillerne på tomannshånd, for å få tilgang til viktig

informasjon om den enkelte som han senere kan bruke aktivt i den kollektive

gruppeutviklingsprosessen.

Det betyr at en trener bør finne en balanse mellom kollektiv ledelse og individuell ledelse i

den innledende fasen. Kollektivt for å smelte gruppa sammen og individuelt for å få tilgang

på verdifull informasjon om den enkelte spiller. Det er vesentlig lettere å fungere som leder,

hvis man kjenner de spillerne man skal lede på et noe dypere plan.

Mange opplever at en slik nystart av en gruppeprosess kan gi ekstra energi, og dermed løfte

både opplevelsen og prestasjonene i en gruppe betydelig i en kort periode. Dette er gjerne

noe man opplever når klubber bytter trener midt i sesongen, gjerne etter en tyngre periode

for laget, at klubben får et løft etter trenerbyttet. Det kan forklares gjennom den positive

energien som preger en gruppe i tilhørighetsfasen.

21

Kontrollfasen

Hvis det er slik at tilhørighetsfasen preges av mye positiv energi og vennlig opptreden,

hvorfor skal man da som trener forsøke å bringe gruppa videre fra denne fasen? En gruppe

som er i tilhørighetsfasen er som sagt gjerne preget av mye positiv energi, og har derfor et

godt utgangspunkt for å håndtere medgang. Skulle en slik gruppe derimot møte motgang, vil

forutsetning for å håndtere dette være vesentlig dårligere. I en gruppe i tilhørighetsfasen er

enkeltindividenes sterke og svake sider underkommunisert og kanskje ukjent for hverandre,

og det gir et dårlig utgangspunkt for å takle motgang. I motgang er det nødvendig å ha en

større beredskap, gjerne gjennom en avklart ansvarsfordeling, kompetanseavklaring og

maktfordeling.

For å utvikle laget videre og for å ha en størst mulig beredskap for å håndtere ulike

utfordringer, er det ønskelig at en hver prestasjonsgruppe kommer seg gjennom

tilhørighetsfasen i gruppeutviklingsprosessen raskest mulig.

Som trener for et fotballag er det viktig å være oppmerksom på at det er treneren selv som

er den viktigste personen for å drive gruppeutviklingsprosessen videre. Hvis treneren aktivt

legger opp til tiltak for at spillerne skal bli bedre kjent med hverandre og samtidig

oppmuntrer aktivt til at enkeltspillerne byr på seg selv i fellesskapet, så legger man et godt

fundament for utvikling i gruppa. Treneren eier ikke gruppeutviklingsprosessen alene, men

han vil kunne være en viktig katalysator. En trener kan også fort bli en hemmende faktor i en

slik gruppeutviklingsprosess. Hvis treneren fremstår som ”allviteren”, og i liten grad innbyr til

dialog, diskusjoner og meningsutveksling i plenum, så vil det ofte medføre at

utviklingsprosessen i gruppa hemmes. Det kan tenkes at man kan oppnå hurtige endringer

og forbedring på et fotballag ved å komme inn som trener å benytte en autoritær og lite

inkluderende lederstil, men i det lange løp er min klare oppfatning at man vil tjene på en

inkluderende tilnærming der man inkluderer og ansvarliggjør spillergruppa.

Når et fotballag har jobbet seg gjennom tilhørighetsfasen, og alle i gruppen opplever å være

inkludert og spillerne begynner å kjenne hverandre, så går man inn i en overgangsfase.

Denne overgangsfasen beskrives som ”den rosenrød idyll”, og gruppen kjennetegnes ved at

harmoni og hygge dyrkes mens uro og konflikter feies under teppet. I denne overgangsfasen

brukes mye energi for å undertrykke negative forhold, og spillerne vil ha mindre energi

disponibel til å prestere. Det kreves mot av den personen som skal bryte idyllen og sette ord

på forhold av negativ karakter. I denne fasen har treneren en sentral rolle. For det første må

treneren være klar over disse gruppemekanismene, og i tillegg har treneren et overordnet

ansvar for å skape et klima der det er rom for å ta opp negative forhold. Et effektivt

virkemiddel i så måte kan være at treneren aktivt oppsøker tilbakemeldinger fra

spillergruppa på egen praksis. Treneren kan, gjennom å selv være åpen for kritikk fra

spillergruppa, ufarliggjøre prosessen med å håndtere negative forhold og konflikter i laget.

Treneren bør i tillegg være årvåken å åpent berømme den eller de spillerne som våger å ta

opp negative forhold i plenum. Det er ikke til å unngå at det oppstår uenigheter i et

fotballag, og alternativet til at det blir tatt opp i plenum er at uenighetene lever sitt eget liv

22

blant grupperinger innad i spillergruppa. Det siste er absolutt ikke å anbefale, for det er

direkte destruktivt for en gruppes prestasjonsevne, så viljen til å bryte den rosenrød idyll og

bringe gruppen videre er noe som bør vektlegges og berømmes når det skjer.

Når den rosenrød idyll er brutt, beveger laget seg over i det som heter kontrollfasen.

Kontrollfasen er en krevende fase, for det er i denne fasen mange av avklaringene internt i

gruppa skal gjøres. Fasen preges av styring, kontroll, lederskap, autoritet og makt. Dette er

også den mest krevende fasen for en fotballtrener, for det er i denne fasen trenerens

autoritet for alvor blir satt på prøve. Det er ikke unormalt at et fotballag beveger seg over i

kontrollfasen som gruppe etter en periode med motgang. I medgang er det lettere for både

spillere og trenere og undertrykke det negative, og de som har eventuelle negative forhold

de ønsker å ta opp har større problemer med å få gjennomslag når laget er i medgang.

Resultatene taler da mot de som ønsker å ta opp det negative, og slike initiativ blir gjerne

avfeid. Når motgangen har meldt seg, vil kritikerne få vann på mølla, og da er det ofte slik at

negative forhold kommer opp til vannflaten og gruppen beveger seg over i kontrollfasen. Jeg

tror det er viktig at man som trener har et bevisst forhold til dette, og aktivt forsøker å få på

bordet de negative forholdene og konfliktene også i medgangsperioder, for det vil gjøre at

man står sterkere sammen når motgangen kommer.

Min oppfatning er at gruppen bør ledes som en enhet også i denne fasen av

gruppeutvikingsprosessen. For at man skal oppnå en effekt for hele gruppa, er det viktig at

alle deltar når konflikter og maktkamper skal avklares. Det vil alltid være slik at de ulike

spillerne vil bidra på ulik måte i slike prosesser, men som trener kan man til en viss grad styre

dette gjennom aktivt å invitere spillere til å ta ordet, gjennom å berømme spillere som tar

ordet(når de vanligvis ikke gjør dette) og gjennom å klart synliggjøre at man som trener

verdsetter tilbakemeldinger, positive og negative.

I kontrollfasen, som kjennetegnes av mye turbulens, er fotballtreneren også avhengig av

apparatet han har rundt seg i klubben for øvrig. Hvis de som bestemmer i en klubb ikke er

kjent med hvilke utviklingstrinn en gruppe går gjennom før det er en optimal

prestasjonsgruppe, så er det fort gjort at turbulensen som oppstår i kontrollfasen får

uønskede konsekvenser. I norsk fotball har vi de senere år sett utall av eksempler på dette.

Jeg kjenner ikke inngående historien knyttet til ulike treneravganger i norsk fotball de senere

årene, men det er grunn til å anta at avgangene har kommet som resultat av de utfordringer

kontrollfasen i FIRO representerer. Treneres autoritet utfordres av enkeltspillere eller

grupperinger av spillere, konflikter oppstår mellom spillere eller grupperinger av spillere og

makt blir en sentral faktor. I mangel av gode egenskaper i konflikthåndtering velger mange

den enkle løsningen med å kvitte seg med treneren.

Vi har et godt eksempel fra norsk fotball der man greide å håndtere dette på en annen måte.

Historien jeg tenker på er konflikten mellom spillergruppa og treneren i Rosenborg høsten

1993. Man kan lese hele den beretninga i kapittelet ”Konflikter som drivkraft” i Nils Arne

Eggens bok ”Godfoten”. Historien forteller om en trener som våkner etter å ha feiret sitt

23

andre seriemesterskap på rad, og leser i avisene om at det skal være misnøye i spillergruppa

med han som trener. Han stiller seg uforstående til kritikken, og kan ikke skjønne at det kan

være tilfelle etter at de har vunnet seriemesterskapet igjen. Kritikken viste seg derimot å

være tilfelle, og både treneren og klubben beveget seg over i en kritisk fase.

Nils Arne Eggen uttaler blant annet følgende:

”For det tredje kunne jeg ikke akseptere at spillergruppa løp direkte til styret med

misnøyen og mistillitsforslaget, uten å uttrykke kritikken åpent og ærlig direkte til

meg”6

Hele historien og beskrivelsene mener jeg passer direkte inn i de forhold som kjennetegner

en gruppe i kontrollfasen i FIRO. Nils Arne Eggen hadde på daværende tidspunkt vært trener

i Rosenborg sammenhengende siden sesongen 1988, og blant annet sikret

dobbelmesterskap(cup og serie) både i 1988 og 1992. Han hadde hatt en ubestridt ledende

posisjon i klubben i denne perioden, og han hadde nok lyktes med å holde uro og konflikter i

sjakk gjennom gode resultater og sin lederstil. Men på ett eller annet tidspunkt vil det alltid

oppstå forhold som gjør at underliggende, negative forhold kommer til overflaten, og da blir

man nødt til å forholde seg til det. I Rosenborg greide man etter hvert å håndtere denne

konflikten på en god måte. Konflikthåndtering er en av de viktigste egenskaper man som

trener må inneha når man skal lede et lag gjennom kontrollfasen. Nils Arne Eggen beskriver

det slik:

”Derfor må alle prestasjonsgrupper ha en filosofi som også viser hvordan de takler

konflikter, rutiner som inkluderer dem, og som gir klare retningslinjer for hvordan de

skal løses. Klarer vi det, har gruppa lagt et gullegg i motivasjonssammenheng. Det

finnes knapt noe så kollektivt motiverende som løste problem, fordi løsning i seg sjøl

oppleves som framgang. Det blir som en nyforelskelse”7.

Videre skriver Eggen at konfliktløsning er en viktig sosial ferdighet for Rosenborg-

prestasjonen. Den må derfor læres og øves - av alle i gruppa, både ledere og utøvere på alle

nivå. Det Eggen her uttaler mener jeg handler om gruppeutviklingsprosessen som beskrives i

FIRO. De grupper som lykkes med konflikthåndtering på den måten Eggen beskriver, er de

grupper som evner å ta steget over i samhørighetsfasen i FIRO modellen og dermed fremstå

som en optimal prestasjonsgruppe. Dette er en svært krevende prosess og ofte ser vi

grupper som ikke evner å håndtere slike konflikter, og gjerne løser det med å sparke

treneren. Det som da skjer er at man beveger seg tilbake i gruppeutviklingsprosessen, og

starter opp på nytt i tilhørighetsfasen. Man opplever da stort sett alltid at trenerskiftet

frigjør energi i gruppa, og man kan få en umiddelbar effekt i form av ny positiv energi. Det

man likevel skal være klar over er at den effekten kun er av midlertidig karakter, og at man i

realiteten egentlig har tatt et steg tilbake i gruppeutviklingsprosessen.

6 Nils Arne Eggen, ”Godfoten”, Aschehoug, 1999, s 304

7 Nils Arne Eggen, ”Godfoten”, Aschehoug, 1999, s 291

24

Ledelse av laget gjennom kontrollfasen er en krevende treneroppgave, og i forhold til min

hovedproblemstilling der jeg spør om i hvor stor grad et fotballag bør ledes som en gruppe,

er det sentralt hvordan treneren bør influere gruppeutviklingsprosessen i denne fase. For å

belyse utfordringene og mulige løsninger i denne fasen vil jeg sitere noe fra ”Godfoten”, som

jeg mener gir en god rettesnor for hvordan man leder et lag gjennom den konfliktfylte

kontrollfasen:

”For det første: Vi må ikke være redde for konflikter. Det betyr at vi oppdrar oss sjøl

og dermed hverandre til å tørre å ta opp problemene med en gang de oppstår - før de

utvikler seg til konflikter, før de går over fra sak til person og lar følelsen like eller ikke

like bli rådende”8

Det ovenstående mener jeg handler mye om de forberedelser man gjør før man kommer inn

i kontrollfasen, og derfor er trenerens aktive ledelse i de innledende fasene avgjørende for at

man skal være godt forberedt når utfordringer i form av konflikter oppstår. Jeg beskriver

dette under drøfting av tilhørighetsfasen. Videre skriver Eggen følgende om ledelse i

kontrollfasen:

”Formaliserte og avtalte medarbeidersamtaler er et godt redskap for å bli kjent med

hverandre og hverandres synspunkter, for å beskrive roller, for å beskrive prosessen,

for å forebygge konfliktsituasjoner. Slike parsamtaler egner seg dårlig til å løse

konflikter, fordi ikke alle partene er samla samtidig. Medarbeidersamtaler har heller

en tendens til å forsterke konflikter, spesielt når hovedregelen er at en leder snakker

med en og en utøver eller arbeidstaker etter tur. En slik arbeidsform gir ingen

mulighet til direkte å korrigere de forskjellige meningene og motsetningene som er

årsak til konflikten, i forhold til hverandre og i forhold til den konkrete saken.

Resultatet blir at lederen sitter igjen med like mange individuelle, personlige og

følelseslada synspunkter som antall deltakere i konflikten. Lederen får en umulig

sorteringsoppgave, og konflikten fortsetter videre. Individuelle samtaler kan være

nødvendig i innledningsfasen av løsningsprosessen, men varige løsninger av konflikter

kan bare drøftes frem i plenum”.9

Eggens redegjørelse er helt i tråd med det som beskrives i teori FIRO, og om hvordan man

som leder bør opptre for å influere gruppeutviklingsprosessen slik at gruppen kommer seg

videre. Når det gjelder ledelse er Eggens anbefaling krystallklar: ”Konflikthåndtering bør skje

i plenum”, og det konkluderer på mange måter også min anbefaling av ledelse av en gruppe

gjennom kontrollfasen. Kontrollfasen er en krevende fase der ansvarsforhold, maktforhold,

kompetanseforhold og konflikter skal håndteres, og en god ledelse av slike prosesser bør

skje i plenum der fotballaget ledes som en gruppe. I og med at denne fasen i stor grad

handler om å avklare en del forhold internt i gruppa, er det åpenbart at det må inkludere alle

deltakere av gruppa, for ellers vil ikke de aktuelle forholdene være å anse som avklart.

8 Nils Arne Eggen, ”Godfoten”, Aschehoug, 1999, s 292

9 Nils Arne Eggen, ”Godfoten”, Aschehoug, 1999, s 292

25

Samhørighetsfasen

Når en gruppe har kjempet seg gjennom kontrollfasen, slik Rosenborg gjorde i 1993, så står

man på trappen til den siste fasen, samhørighetsfasen som kjennertegner de optimale

prestasjonsgruppene. I overgangen mellom disse to fasene kan en gruppe hemmes av en

overgangsfase, gruppetenkning. Det er en stor fare for at man havner i en

gruppetenkningsfase, spesielt hvis kontrollfasen har vært konfliktfylt og tøff. Etter en slik

påkjenning har en gruppe gjerne behov for å ”hente seg inn” igjen, og det gir seg gjerne

utslag i at man klamrer seg til en illusjon om at gruppen er uovervinnelig og suveren. Det er

fordi man vegrer seg for å gå inn i kontrollspørsmålene igjen, da minnet om kontrollfasen er

ubehagelig. Som trener er det viktig å ha med seg dette perspektivet, og dermed gå foran å

stille kritiske spørsmål til egen gruppe og egen praksis også i tiden etter at man har løst

betydelige konflikter. Hviler man for lenge på laurbærene i en slik fase, er det fort gjort at

man opplever stagnasjon. En leder kan fort bli noe forsiktig etter en runde med opprivende

konflikter, spesielt hvis lederen og hans praksis har vært en del av konflikten. Opptrer

lederen slik, er det en større fare for at gruppetenkning kan oppstå. Gruppetenkning er

ingen ønsket situasjon, for da preges gruppen av egen fortreffelighet, og man har en svært

redusert evne til å ta inn og vurdere faresignaler og dermed iverksette tiltak for forbedring.

Unngår man gruppetenkningsfasen eller kommer man seg gjennom den, så går man inn i

den siste fasen i gruppeutviklingsprosessen, samhørighetsfasen. Denne fasen bærer preg av

avklarte forhold i gruppa, og gruppa kjennetegnes gjennom samhold og fortrolighet. Det er

avklart hvilke spillere som står hverandre nært og hvilke som har et mer distansert forhold til

hverandre, og hovedpoenget er at slike ting er avklart og akseptert. Til tross for at det er slik

at man har ulike relasjoner internt i gruppa, så er det akseptert og stjeler dermed ikke noe

energi fra gruppa lenger. Energien kan brukes til å arbeide effektivt sammen og nå sine mål.

Min påstand er at den kanskje viktigste faktoren til Rosenborgs suksess gjennom 1990-tallet,

var den opprivende konflikten mellom spillere og trener i 1993. Konflikten kunne fått flere

utfall, blant annet at treneren hadde gått av, men fordi man evnet å løse denne konflikten

skaffet man seg et utmerket utgangspunkt for videre prestasjonsutvikling. Gruppen tok seg

nemlig gjennom kontrollfasen og inn i samhørighetsfasen, og der har man de beste

gruppepsykologiske forutsetninger for å utvikle seg videre og prestere som gruppe. I en slik

konfliktsituasjon blir det satt ord på ting, som oppleves som en utfordring for en eller flere

parter. Når partene evner å møte hverandre i en slik dialog, resulterer det i en enorm felles

styrke etterpå. Man har stått i en tøff prosess og kommet seg gjennom den.

Når et lag eller en gruppe har kommet seg over i samhørighetsfasen, så er ikke det en statisk

posisjon. Gruppen utsettes stadig for påvirkninger, og noen av disse er av en slik art at de

fører gruppen tilbake i gruppeutviklingsmodellen igjen. Det kan være at det oppstår en ny

konflikt, som bringer gruppen tilbake til kontrollfasen igjen. Men gjennom den erfaring

gruppen har skaffet seg gjennom å gjennomgå slike konflikter tidligere, så vil en ny slik

prosess oppleves som mindre smertefull, og man vil også være i stand til å løse det raskere.

26

Andre forhold som vil kunne påvirke gruppeprosessen er utskiftning av spillere. Forsvinner

en sentral spiller, så vil det påvirke maktforholdene i gruppa og tematikk fra kontrollfasen

med en ny maktkamp kan oppstå. Men også her vil man stå bedre rustet, fordi gruppen som

kollektiv har et mye stødigere fundament å stå på. Den samme utfordringen vil oppstå når

nye spillere kommer inn. Det vil også påvirke gruppedynamikken, og gruppen vil bevege seg

til e annen fase av gruppeutviklingsprosessen. Men også i slike tilfeller vil prosessen med å

inkludere den nye spilleren i gruppa gå raskere og påvirke kollektivet i mindre grad. Dette vil

selvfølgelig også i stor grad påvirkes av den enkeltspilleren som kommer inn, og hvilke status

og fremtoning denne spilleren har. Men mitt hovedbudskap i denne forbindelse er at en

gruppe som har jobbet seg gjennom kontrollfasen og oppnådd å komme til

samhørighetsfasen er mye mindre sårbar for ytre påvirkning og endringer i

gruppestrukturen, fordi de står på et mye tryggere fundament. Akkurat her mener jeg mye

av hovedforklaringen til Rosenborgs dominans i en lang tidsperiode ligger, og det er ingen

tvil om at Nils Arne Eggens rolle som leder i denne sammenheng var av avgjørende

betydning. Men jeg tror hans betydning var vel så stor i forhold til disse

gruppeutviklingsprosessene som i valg av spillestil og formasjon. Men til syvende og sist

henger vel disse tingene tett sammen.

Uten å ha kjennskap til prosesser og lederstil i det aktuelle tilfellet, så kan det være

interessant å spørre seg om ikke mange av de samme forholdene som i Rosenborg under

Eggen, også har vært gjeldende i Sir Alex Fergusons suksess med Manchester United.

Historien er påfallende lik, da også Sir Alex var på grensen til å måtte forlate klubben etter

kun noen få år ved roret. Men også der evnet man å jobbe seg gjennom den kritiske fasen,

og resten av historien er jo kjent som en eneste lang suksesshistorie. Jeg våger å påstå at

dette i stor grad handler om gruppeutviklingsprosesser og ledelse av disse i et psykologisk og

sosialt perspektiv.

Drøfting forskningsspørsmål 2

Mitt andre forskningsspørsmål lyder slik:

Hvordan kan fotballtreneren kombinere ivaretakelse av enkeltindividenes behov og

kollektivets behov?

I drøftinga av mitt første forskningsspørsmål har fokus handlet om hvilke prosesser som må

ivaretas for å skape et sterkt kollektiv, en optimal prestasjonsgruppe. Alle den tid fotball er

et lagspill og det er laget som står for den gode eller dårlige prestasjonen, så er det åpenbart

at det er kollektivet som bør ha det største fokus. Et kollektiv består jo på den andre siden av

et antall individer, og kollektivet vil bli bedre hvis disse individene greier å hente ut det

optimale av sin kapasitet i godt samspill med sine lagkamerater. Nils Arne Eggen beskriver

det slik:

27

”Vi kan lett bli forledet til å tro at bare vi er mange nok og like nok, så blir kollektivet

sterkt og dyktig – at en slik utvikling går av seg sjøl. Det er ikke sannheten. Ingen

grupper eller samfunn har overlevd uten enkeltindivider. Gode kollektiv er altså

summen av gode enkeltindivider”.

For en fotballtrener blir derfor utviklingen å ivareta og lede enkeltindividene på en optimal

måte parallelt med at man leder og utvikler kollektivet. Jeg har i forrige drøftingskapittel

skrevet mye om gruppeutviklingsprosessen for kollektivet, nå skal jeg se på enkeltindividets

behov og enkeltindividet som del av kollektivet.

Den jungianske typeindeksen(JTI), som er presentert i teorikapittelet, gir en innføring i

hvordan den menneskelige personligheten kan forstås.

Preferanse

Dimensjon

Preferanse

Ekstrovert E ENERGI (retningen på personens energi) I Introvert

Sansning S OPPLEVELSE (hvordan vi oppfatter informasjon) N iNtuisjon

Tenkning T AVGJØRELSE (hvordan vi vurderer og beslutter) F Følelse

avgJørelse J LIVSSTIL (hvordan vi foretrekker å innrette oss) P oPplevelse

Figur 8 Jungiansk typeindeks(JTI)

Modellen bygger på fire dimensjoner; energi, opplevelse, avgjørelse og livsstil og innefor

disse fire dimensjonene har den enkelte person preferanser i den ene eller andre retning.

Med en slik forståelse av begrepet personlighetstyper, så kan man totalt ende om med 16

ulike typebetegnelser, som hver og en har sine egne særtrekk. Jeg har ikke i denne oppgaven

tenkt å gå inn på hver enkelt typebetegnelse og beskrive karakteristikker og egenskaper,

men jeg bruker det som et utgangspunkt for å synliggjøre det spenn av personligheter man

som fotballtrener kan få inn i sitt lag. Jeg mener ikke at det nødvendigvis er slik at man skal

gjennomføre personlighetstester på sine spillere, selv om jeg vet at dette brukes aktivt både

innenfor rekruttering og utviklingsarbeid i andre bransjer, men jeg tror det er kritisk

avgjørende at man som fotballtrener kjenner sine spillere på det personlige plan.

Ser man på modellen over, så ser man at det enkelte individ kan ha helt forskjellig

utgangspunkt for hvor man henter sitt energipåfyll. Noen er ekstremt ekstroverte og henter

energi gjennom kontakt med andre. Andre er introverte og henter gjerne energipåfyll i rolig

omgivelser, kanskje kun i sitt eget selskap. Ingen ting av dette er mer riktig enn det andre,

men poenget er at disse to spillerne må ivaretas på en noe ulik måte. Den ekstroverte vil for

eksempel ha lett for å ta ordet og presentere seg selv i plenum, mens den introverte vil kvie

28

seg for dette og vente i det lengste med å by på seg selv. Som trener er det viktig å ha

kjennskap til og bevissthet rundt dette. I etableringsfasen av en ny gruppe, for eksempel når

man kommer inn som ny trener i et lag, så skal man inn i en gruppeutviklingsprosess. Jeg har

jo tidligere skrevet at slike gruppeutviklingsprosesser primært bør ledes i plenum, og det

mener jeg er avgjørende all den tid det er kollektivet som er det primære målet. Samtidig

mener jeg det er viktig at man som trener har noen møter på det personlige plan med den

enkelte spiller, for det vil gi deg viktig informasjon om den enkelte. På den måten skaffer

man seg som trener et bedre utgangspunkt for å lede gruppeutviklingsprosessene i plenum.

Hvis man i plenumssammenheng inviterer åpent til at de som har noe på hjertet kan ta

ordet, så vil det med overveiende sannsynlighet være slik at de mest ekstroverte og de med

høyest status i gruppa er de som tar ordet. For å kompensere for dette kan det være

hensiktsmessig og aktivt invitere de mer introverte inn på banen ved å stille direkte spørsmål

til disse eller ved å henvende seg til dem personlig. Det vil fremdeles foregå i plenum og

inkludere alle, men samtidig har det et individuelt perspektiv gjennom at man forholder seg

og involverer de ulike gruppemedlemmene på ulikt vis.

Jeg er av den oppfatning at en slik aktiv ledelse av gruppeprosessen er med og akselerer

utviklinga, fordi alle spillerne tidligere vil komme på banen å bli en aktiv del av kollektivet.

Bruker man ikke slike virkemidler, så er min erfaring at det kan ta lang tid før de mest

forsiktige spillerne våger å involvere seg i diskusjoner i plenum, og det er hemmende for

gruppeutviklingen. Jeg fikk personlig en betydelig påminnelse på dette i fjorårssesongen. Jeg

startet opp som trener for et nytt lag før sesongen 2011, og jeg satte tidlig gruppeutvikling i

system. Ukentlig gjennomførte vi evalueringsmøter, der vi evaluerte siste treningsuke og evt

siste kamp. Vi gjorde dette i plenum og alle hadde muligheten til å komme med sine

synspunkter. Det var jo slik det ofte er, at noen få markante personer sa mye, mens andre

var mer tilbakeholden. Jeg forsøkte å kompensere for dette ved å invitere enkeltpersoner

inn i diskusjonen, og jeg hadde en opplevelse av at dette fungerte godt.

Vi hadde flere nye spiller som spilte sin første sesong i klubben, og blant disse var en ung,

hurtig, talentfull kantspiller. Den aktuelle spilleren presterte godt på trening, men fikk ikke ut

sitt potensial i kamp den første halvdelen av sesongen. Han tok sjelden ordet under

evalueringsmøtene våre, selv om jeg ved enkelte anledninger inviterte han til å si noe. Etter

tredje kamp i høstsesongen, der vi hadde tapt 2-0, så hadde vi på nytt et slikt

evalueringsmøte. Møtet startet og vi var selvransakende på trenere og spillere. Den aktuelle

spilleren jeg refererer til sa fremdeles ikke noe. Jeg var nysgjerrig på hva han mente også, så

jeg spurte han etter hvert direkte. Da tok han for første gang ordet i plenum(etter 8

måneder) og fortalte om sin ektefølte opplevelse. Det han sa var ikke revolusjonerende på

noen måte, men for den aktuelle spilleren var det et stort steg. For gruppa var det også en

helt ny opplevelse, fordi en spiller som tidligere stort sett bare hadde vært en del av

kollektivet nå plutselig stod frem som et tydelig enkeltindivid. Han tok for første gang sin

berettigede plass i gruppa.

29

Utfallet av dette evalueringsmøte og denne enkeltspillerens bidrag ble formidabelt. For det

første gav han meg som trener informasjon som gjorde at jeg kunne justere innholdet i

treningen noe. For det andre tok det oss et steg videre i gruppeprosessen. Og for denne

enkeltspilleren frigjorde det åpenbart en hel masse energi, for i neste kamp var han

fenomenal. Og slik fortsatte han ut sesongen.

Hvordan kan man rent faglig forklare det som skjedde? Jeg tror det som skjedde kan forstås

gjennom utviklingen i gruppeprosessen i laget. Vi hadde frem til den aktuelle perioden nok

vært i tilhørighetsfasen i FIRO modellen. Gruppa hadde vært preget av harmoni og hygge, og

vi hadde møtt lite motgang som hadde utfordret oss. Når vi da møtte motgang, så hadde vi

ingen god beredskap for å håndtere dette. Da den utfordringa som denne motgangen

representert oppstod, så fremprovoserte det reaksjoner og følelser i spillergruppa som

gjorde at vi snakket om tematikk vi ikke hadde snakket om tidligere. Det førte oss videre i

gruppeprosessen og gjorde oss som kollektiv sterkere. Når det gjelder den aktuelle

enkeltspilleren, så gav det for det første han et helt annen posisjon i gruppa når han var så

tydelig i sitt budskap. I tillegg er jeg overbevist om at det frigjorde energi. Han hadde endelig

satt ord på noen han hadde gått og kjent på over tid. Når dette i tillegg ble godt mottatt av

både meg som trener og spillergruppa for øvrig, så kunne han i ettertid bruke energien og

fokuset sitt på en mer hensiktsmessig måte på banen.

Relaterer man dette til Flytsonemodellen, så er det åpenbart at det ikke kan ha skjedd mye

med spillernes reelle ferdigheter fra en uke til den neste. Det som derimot skjedde var at

medspillerne fikk økt innsikt i lagkameratens opplevelser på banen. Det gjorde at de i større

grad kunne spille lagkameraten god i neste kamp, fordi de hadde ny kunnskap. I tillegg til at

lagkameratene fikk økt innsikt og kunne bidra på en bedre måte, så fikk også den aktuelle

spilleren økt selvfølelse, som igjen påvirker selvtilliten på banen. Det som er det interessante

med flytsonemodellen er at den tar utgangspunkt i den enkeltes opplevelse av egne

ferdigheter og opplevelse av de utfordringer man står ovenfor. Man kan selvfølgelig heve

opplevelsen av egne ferdigheter ved og faktisk heve ferdighetene, men det tar tid. Det som

derimot kan gå raskere er at man hever opplevelsen av egne ferdigheter gjennom gode

gruppeprosesser, der man styrker kollektivet mentalt og den enkelte spiller gjennom å

tydeliggjøre hans posisjon i gruppa. Jeg er overbevisst om enkeltspillernes opplevelse av

egne ferdigheter styrkes gjennom å være del av et sterkt kollektiv, for den enkeltes mentale

vurdering av en situasjon tar aldri kun utgangspunkt i den individuelle dimensjon.

I et lederperspektiv forteller dette at ledelse og utvikling av et godt kollektiv er avgjørende,

også for å hente det beste ut av enkeltspillerne. Forutsetningen for at enkeltspilleren skal

kunne hente ut sitt beste er at vedkommende har en avklart posisjon i gruppa og at man

føler seg trygg nok til å være seg selv på godt og vondt. De introverte, tilbakeholdne

spillerne, slik han jeg nettopp har referert til, representerer ingen stor utfordring for

kollektivet selv om de ikke aktivt bidrar i gruppa. Tapet i slike tilfeller er at man ikke får

30

hentet ut det beste av denne spilleren all den tid vedkommende ikke er tydelig nok ovenfor

omgivelsene.

Det som derimot kan representere en større utfordring for kollektivet er de enkeltspillerne

som er ekstroverte, markante og med et stort ego. Slike spillere henter energi og skaper

grunnlag for sine egne individuelle prestasjoner gjennom å ta mye plass i gruppa og

fremheve egen person. Som trener kommer man ofte også borti slike personer, og de er

gjerne vel så viktige for lagets prestasjoner fordi disse personene ofte er i besittelse av

ekstreme individuelle ferdigheter. Den store utfordringen i denne sammenheng er hvordan

man skal ivareta disse spillernes behov, samtidig som det ikke skal gå ut over kollektivets

behov. Man kan som trener selvfølgelig aktivt nedjustere den aktuelle spillernes posisjon

ved å sette han på benken eller ved å ta åpne oppgjør med vedkommende i plenum. På den

måten vil man som trener sørge for at enkeltspillerens posisjon og påvirkning på kollektivet

svekkes, men på den andre siden vil det også medføre at man ikke får hentet det beste ut av

den aktuelle spilleren.

Toppfotballhistorien er full av slike historier der enkeltspillere utgjør en trussel for

kollektivet. Sir Alex Ferguson har uttalt at ingen enkeltspiller er viktigere enn laget, og med

det har han fremhevet kollektivet som det viktigste produkt i et fotballag. I Manchester

United påstås det at det var nettopp slike problemstillinger som var grunnen til exiten til

både David Beckham og Cristiano Ronaldo. Jeg kjenner ikke detaljer i noen av disse tilfellene,

men hvis det medfører riktighet kan man jo spørre seg om en avgang fra klubben er eneste

utvei, eller om det faktisk er mulig å inkludere også slike spillertyper i et godt kollektiv.

En annen kjent historie som nå også er kommet ut i bokform, er Zlatan Ibrahimovics opphold

i Barcelona. Også den historien handler om trenerens lederutfordring knyttet til inkludering

og ivaretakelse av enkeltindividet sett opp i mot kollektivets behov. Zlatan innleder sin bok

på følgende måte:

”Pep Guardiola, Barcelona-treneren med de grå dressene og det grublende uttrykket, kom

bort til meg å så brydd ut.

Jeg syntes han var ålreit på den tida, ikke akkurat noen Mourinho eller Capello, men en ok fyr.

Dette var lenge før vi begynte å krige. Det var høsten 2009, og jeg levde guttedrømmen min.

Jeg spilte på verdens beste lag, og jeg hadde blitt tatt imot av sytti tusen mennesker på Camp

Nou. Jeg gikk på skyer, eller kanskje ikke helt, det var en del drittpreik i avisene. Jeg var bad

boy og alt mulig; en vanskelig type. Men likevel, jeg var her. Helena og ungene trivdes. Vi

hadde et fint hus i Esplugues de Llobregat, og jeg følte meg på hugget. Hva kunne gå galt?

”Du”, sa Guardiola. ”Her i Barca har vi begge beina på jorda”. ”Sure”, sa jeg. ”Fine”.

”Så her kommer vi ikke på trening med Ferrari eller Porsche”.

Jeg nikka, kjørte ikke den kule stilen, liksom: Hva faen har du med mine biler å gjøre? Men jeg

tenkte: Hva vil han? Hva slags melding er det egentlig han sender? Tro meg, jeg trenger ikke

tøffe meg lenger og komme kjørende i en heftig bil og parkere på fortauet, liksom. Det er ikke

31

det. Men jeg elsker biler. De er min lidenskap, og dessuten ante jeg noe annet bak ordene.

Noe litt sånn: Ikke tro at du er noe!”10

Historien fortsetter utover i boka, men for mitt poengs del er det tilstrekkelig med disse

innledende ordene. Det vi leser her er en beretning om en trener som får inn en stor stjerne

i sitt lag, en stjerne som er av den ekstroverte typen med et stort ego. Spillernes ferdigheter

kan vanskelig settes under tvil, for han har hatt stor suksess i alle de klubber han har vært

tidligere. Det som derimot volder treneren bekymring er at denne spilleren kan utgjøre en

trussel for kollektivet. Slike spillere finnes, på alle nivå, men trykket rundt det blir ekstremt

når man snakker om verdens beste klubblag og en verdensstjerne. Men mekanismene i det i

et gruppepsykologisk og individuelt perspektiv, vil være sammenlignbare også på lavere nivå.

Pep Guardiolas perspektiv er åpenbart, han setter kollektivet foran alt, og i redselen for at

kollektivet skal rammes, så ”mister” han Zlatan som spiller gjennom måten han møter

utfordringen på. For det første har jeg som trener tro på at man overlater til kollektivet selv

å justere uønsket atferd fra enkeltspillere. Gjennom å la kollektivet og den indre justisen

styre det, så vil budskapene ha sterkere kraft og det vil oppleves som mer forpliktende for

spillerne. Det andre spørsmålet jeg vil stille i tilknytning til Zlatan i Barca, er hvor mye tid

treneren investerte i å bli kjent med Zlatan som person. Jeg tror at i slike tilfeller som med

Zlatan, eller andre store stjerner i sine klubbmiljø, så er det avgjørende at man som trener

tar seg tid til å bli kjent med disse spillerne på et noe dypere plan. Det ligger alltid en historie

bak en hver spillers opptreden, og blir man kjent med den historien så vil man ha et mye

bedre utgangspunkt for å lede vedkommende. Balansen vil i slike tilfeller være hårfin. Man

vil som trener ikke gi enkeltspillere friheter eller særbehandling som svekker kollektivet, men

samtidig ønsker man heller ikke å tøyle enkeltspillere slik at de ikke får ut det beste av sitt

potensial. Zlatan ble tøylet i Barca, sikkert til det positive for kollektivet, men samtidig mistet

klubben og laget muligheten til å hente det beste ut av Zlatan. Han havnet utenfor flytsonen.

Ikke fordi han hadde mistet ferdigheter, men fordi hans opplevelse av å bli verdsatt i gruppa

og være en del av kollektivet ble svekket. Det påvirket hans prestasjoner på banen og hans

trivsel i gruppa.

Nå har jeg gjennom to eksempel, en fra lokalfotballen og egen trenergjerning og en fra den

ypperste toppfotballen, synliggjort utfordringer knyttet til ivaretakelse av enkeltspilleren opp

i mot ivaretakelse av kollektivet. Utfordringene var ulike på den måten at i det ene

eksempelet så var det snakk om en introvert person som ikke tok sin berettigede plass i

kollektivet. Mens i det andre tilfellet er det snakk om en spiller som potensielt kan ta for mye

plass og dermed svekke kollektivet.

Selv om utfordringene kan oppleves som motsatser, så tror jeg lederutfordringene i dem er

sammenlignbare. Det handler om å inkludere enkeltspilleren i kollektivet på en god måte.

Som jeg har skrevet tidligere i drøftinga om gruppeutviklingsprosessen, så tror jeg at mange

10

Zlatan Ibrahimovic, ”Jeg er Zlatan”, Font forlag, 2011, s 45

32

av de avgjørende prosessene knyttet til dette bør foregå i plenum med hele gruppa tilstede.

Begrunnelsen for dette er at det er først når kollektivet har avklart disse forholdene

sammen, at man kan anse saken som håndtert eller løst. På den andre side er jeg overbevist

om at det er viktig at man som trener har relasjoner til spillerne også på et mer personlig

plan, for det er der man kan skaffe seg den nødvendige informasjonen til å forstå

enkeltspilleren. Gjennom den informasjonen vil man ha et bedre utgangspunkt for å forstå

og lede enkeltspilleren i kollektivet. Noen spillere må korrigeres eller dempes i kollektivet,

mens andre må inviteres og stimuleres til å by mer på seg selv.

Og av og til er det sikkert slik at det beste er å fjerne enkeltspillere fra laget, fordi summen

av deres bidrag inn i laget blir for negativt. Det er mulig det var det som var konklusjonen til

både Sir Alex når det gjaldt Beckham og Ronaldo, og Pep Guardiola når det gjaldt Zlatan.

Likevel mener jeg man som fotballtrener bør ha en ambisjon om å utvikle et sterkest mulig

kollektiv, der det er rom for ulike personligheter.

Konklusjon

Min hovedproblemsstilling i denne oppgaven er:

I hvor stor grad bør et fotballag ledes som en gruppe?

Jeg valgte å besvare problemstillingen gjennom å drøfte to underliggende forskningsspørsmål, det

ene rundt hva som kjennetegner en optimal prestasjonsgruppe og hvordan man kan utvikle en slik

gruppe. Det andre var rundt problematikken knyttet til ivaretakelse av enkeltindividet sett opp mot

ivaretakelse av kollektivet.

Gjennom min drøfting har jeg kommet frem til at det som er det ultimate målet for en fotballtrener

er å utvikle en optimal prestasjonsgruppe, det vil si en gruppe der all energi kan brukes til å løse

oppdraget, altså vinne fotballkampen. For å komme ditt må gruppa gå gjennom en

gruppeutviklingsprosess, som inneholder ulike faser og som kan ta ulik tid avhengig av hvor bevisst

man er i dette arbeidet. Hovedkonklusjonen knyttet til ledelse av denne gruppeutviklingsprosessen

er at laget må ledes som en gruppe og at alle prosesser må foregå åpent og med alle tilstede. Først

når man gjør dette vil man få til en utvikling som eies av alle og inkluderer alle. Det må i et fotballag

være slik at man har noen interne kjøreregler som er utviklet av kollektivet og som gjelder for alle.

I andre del av min drøfting har jeg problematisert rundt ivaretakelsen av enkeltindividet sett opp mot

kollektivet. Det er hevet over en hver tvil at det er kollektivet som er det viktigste når det gjelder et

fotballags prestasjoner, men samtidig er det viktig å erkjenne at et godt kollektivt først og fremst er

et produkt av gode enkeltindivider. For at enkeltindivider skal prestere optimalt, og for at de skal

kunne utgjøre et optimalt bidrag i et kollektiv, har de behov for ivaretakelse på personlig nivå. Som

fotballtrener må man ta seg tid til å bli godt kjent med hver enkelt spiller, slik at man får tilgang på

den nødvendige informasjonen til å være en god leder for den enkelte og for å kunne inkludere den

enkelte i kollektivet på en best mulig måte.

Med bakgrunn i de to forskningsspørsmålene mine så er min konklusjon på hovedproblemsstillingen

av ledelse av et fotballag ikke er et enten eller, men et både og. Det er åpenbart at de kollektive

33

gruppeutviklingsprosessene må skje i plenum under en kollektiv ledelse; altså at laget ledes som en

gruppe. Men samtidig vil nødvendig informasjon og ønsket individuell utvikling, først og fremst

oppnås gjennom unik ledelse av vært enkeltindivid i gruppen.

Jeg vil med bakgrunn i dette konkluderer med at et fotballag i stor grad må ledes som en gruppe,

men parallelt med dette må det alltid også foregå en unik individuell ledelse av enkeltspillerne for å

kunne hente det beste ut av hver enkelt og for å inkludere dem best mulig i kollektivet.