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Fórum HBR Educação Corporativa 2014

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Fórum HBR Educação Corporativa

Relatório do Encontro deEspecialistas

15 e 16 de Outubro de 2014 – São Paulo


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A Educação Corporativa consiste em um projeto de formação desenvolvido pelas empresas, que tem como objetivo "institucionalizar uma cultura de aprendizagem contínua, proporcionando a aquisição de novas competências vinculadas às estratégias empresariais" (Quartiero & Cerny, 2005, p.24).

É um conceito recente no Brasil. Surgiu nos anos 90, mas foi adotado apenas a partir de 2000. Atualmente a Educação Corporativa é considerada estratégica, no entanto enfrenta uma série de desafios para sua consolidação e avanço no país.

O Fórum HBR Educação Corporativa discutiu os avanços e desafios das práticas e programas de educação nas empresas brasileiras partir do ponto de vista da gestão e do negócio, principalmente pela necessidade cada vez maior de mensurar resultados e conseguir o apoio da alta liderança.

Profissionais e especialistas trouxeram sua visão sobre a Educação Corporativa e seu alinhamento com as estratégias da organização e impacto no negócio. Os painéis abordaram o envolvimento de líderes e mudança de postura com foco no desenvolvimento e percepção dos liderados, utilização de plataformas online e desenho de ambientes atrativos, utilização de games e atividades vivenciais, engajamento, retenção e debates para desenvolver as ideias, iniciativas e ações necessárias para responder aos desafios atuais e emergentes.

Você encontrará neste report informações relevantes sobre o conteúdo mencionado acima, além do descritivo das palestras, posição dos palestrantes sobre o tema e os principais desafios percebidos pelos agentes do setor.

Boa leitura!

Hiria e HBR Brasil

SOBRE O FÓRUM


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PalavRas de aBeRtuRa

Gabriela silva gerente de conteúdo da Hiria / Harvard Business Review fez a abertura do evento, dando as boas-vindas a todos os participantes e anunciou o programa do dia do evento. Convidou Amy Bernstein Editora da Harvard Business Review e Vice-Presidente – Global Thought Leadership na ManPower, para proferir a Primeira palestra do dia, assim como mediar o painel de palestrantes do tema “Cenários, Inovação e tendências em Educação Corporativa”.

CenáRios, inovação e tendênCias em eduCação CoRPoRativa

Esta sessão irá trazer para o evento o cenário da educação corporativa e da gestão dos recursos humanos no Brasil e no mundo, considerando em primeira estância a inovação em suas diferentes aplicações, a prática nas organizações, como vem sido pensada e construída a educação corporativa, além das principais tendências para o desenvolvimento organizacional.

• Cenários e os desafios da Educação Corporativa• Aprendizagem empresarial para a retenção de talentos• Inovação, melhores práticas e tendências em EC

mediação e PalestRa de aBeRtuRa

amy Bernstein Editor Harvard Business Review Vice | Presidente - Global Thought Leadership at ManpowerGroup

tema: encontrar as pessoas certas e mantê-las

Amy Bernstein iniciou a sua palestra colocando a questão – “Quem está preocupado em perder os seus funcionários?”

Vivemos hoje uma verdadeira guerra de talentos. A volatilidade do trabalho está cada vez maior.Alguns importantes dados trazidos em sua apresentação são:75% dos jovens trabalhadores enviaram currículos para empresas de pesquisa e foram entrevistados pelo menos uma vez por ano, durante seu primeiro emprego.

Aproximadamente 95% dos jovens estão regularmente envolvidos em atividades, tais como: atualização de currículos e busca de informações sobre potenciais empregadores.

Eles trocam de empresa, em média, depois de 28 meses.

Pesquisa realizada pela Harvard Business Review em julho e Agosto de 2012 aponta porque os novos gestores estão numa caça incessante de emprego. Eles querem um desenvolvimento mais formal, treinamentos, mentoring, coaching, suporte gerencial e da diretoria e também querem trabalhar em times globais.

A impressão que se tem é que os jovens trabalhadores esperam muito de seus empregadores e esses estão entregando menos que a expectativa de seus empregados. As empresas precisam investir mais para reter seus profissionais. Hoje há uma grande preocupação não só em adquirir, mas também em reter talentos, que tragam e agreguem competência e experiência.

COntEúdOQuarta-feira, 15 de outubro de 2014


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É muito importante mudar a visão sobre o capital humano, focando para o potencial dos profissionais. Cinco pontos críticos nesse contexto são: Motivação, Curiosidade, Engajamento, Determinação e Percepção aguçada. É extremamente importante trabalhar esses 5 elementos dos profissionais como forma de retê-los, e esse processo precisa ter o apoio da alta gestão para ser eficaz.

Contratar em é apenas a primeira etapa, reter os talentos é hoje o grande desafio. As empresas mais eficazes tiram os seus funcionários da zona de conforto através da diversidade de pontos de vista, complexidade das tarefas, atividades desafiadoras, e outros papéis não confortáveis.

Quando se trata de desenvolvimento de executivos para as atribuições de futura liderança, é necessário um esforço constante, para encontrar o nível ideal de desconforto no próximo papel ou projeto, porque é onde acontece melhor a aprendizagem. não se deve forçar as pessoas para além de seus limites, mas preparar bem os líderes, centrados em valores, que vejam o mundo através de uma lente grande angular, e forçar e esticar as atribuições é o que ajuda as pessoas a chegarem lá.

PalestRantes

laira seus Vice Presidente de Educação Corporativa - ABRH | Gerente de RH da Regional Sul TELEFÔNICA VIVO

O objetivo de sua apresentação é o de compartilhar experiências e desafios de Educação Corporativa, trazendo as especificidades da Telefônica / VIVO.

Para Laira é necessário realizar o desenvolvimento humano e a educação corporativa de uma forma diferente, mudar a forma de fazer as coisas, enfocando a necessidade constante de novos conhecimentos e experiências, para agregar valor à empresa.

A Telefônica / Vivo busca nesse momento migrar a sua atuação de uma empresa de Telefonia para uma empresa de Comunicação Digital, e para isso é necessário inovar. novas necessidades de consumo e comunicação, requerem uma adaptação à essa nova realidade.

O mercado de dados é um mercado que cresceu 400% nos últimos quatro anos, enquanto o mercado de voz cresceu apenas 10% no mesmo período.

As pessoas estão cada vez mais conectadas, novas tecnologias surgem a todo momento.

Realidade aumentada, carros conectados, smart watches, sensores biométricos, telas flexíveis, robôs humanos, Google glass, são apenas alguns exemplos da revolução que está ocorrendo na área tecnológica. Novos mercados estão surgindo com novos perfis de consumidores, incluindo o crescimento das classes C, d e E que hoje representam 39% do consumo dos smartphones.

Os jovens são os grandes consumidores de smartphones 44% entre 10 e 24 anos; 28% entre 25 e 34 anos e 28% acima de 35 anos.

Os Aplicativos mais utilizados são: Redes Sociais 77%, E-mail 75%, Notícias 57%, Música 45% Vídeo 43%.

As Redes Sociais mais utilizadas são: Facebook 94%, WhatsApp 53%, Instagram 36%, Skype 35% e Twitter 35%.

Diante dessas transformações e tendo uma forte participação do público jovem em sua equipe de profissionais a área de Educação Corporativa da Telefônica / VIVO está desenvolvendo várias


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iniciativas inovadoras e disruptivas. Adota o princípio 3D’s – Disruptive, Deliver, Discover – A área de Recursos Humanos, percebeu a necessidade de desenvolver suas atividades de desenvolvimento baseada nessa premissa, de forma disruptiva e inovadora.

A área de educação oferece para seus profissionais mais de 140 cursos on-line.

Desenvolveu também o ambiente E-KISS, que é uma rede de conhecimento, e também a YAMMER, que é uma rede social corporativa.

Como estratégia para atrair um maior interesse e participação nas iniciativas educacionais as promoções estão atreladas as trilhas de conhecimento, como uma maneira de motivar as pessoas a realizarem os cursos. Um dos grandes desafios da área de educação e desenvolvimento é o de motivar as pessoas para o uso dos programas ofertados, tem-se a impressão que a maioria das pessoas quer realizar cursos de pós-graduação mais com o objetivo de obter um certificado do que efetivamente aprender. Assim, a motivação configura-se como o grande desafio.

Outras soluções disponíveis na rede atualmente e que podem ajudar a complementar o desenvolvimento dos colaboradores são os cursos da Cousera, MIT Open Courseware e edX Universidades Online.

Outras iniciativas da área de educação são as oficinas de Projetos; as palestras com foco no Negócio; Vivo para o cliente; Programa de certificação Técnica (Rede, TI e Comercial); Educação

digital: Menu dos cursos e escolas do Portal A+; MBA Autofinanciado e Parcerias – Convênios educacionais (Idiomas, Graduação, Pós Graduação, MBA, Escolas de Informática).

A Regional Sul desenvolve também projetos específicos, como o VIVO Desenvolvendo I, que visa o compartilhamento de práticas de recrutamento e seleção, ensinar fazendo e errando e o VIVO Desenvolvendo II, onde são apresentados projetos para os principais executivos.

Claudia Pittioni scarinci Gestora da Universidade Corporativa - RADIX

A Radix é uma empresa de Engenharia e Software, criado por executivos advindos da Chemtech. Possui aproximadamente 360 funcionários, com predominância de jovens profissionais em seu quadro de funcionários e foi eleita diversas vezes como uma das melhores empresas para se trabalhar em diversos rankings e em diversas categorias.

A Universidade Radix propõe a desenvolver as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do século XXI, segundo a UNESCO:

• Aprender a Conhecer• Aprender a Fazer• Aprender a Conviver• Aprender a Ser

Devido ao perfil extremamente jovem do público, a Universidade Radix desenvolveu uma forma diferente de implementar e fazer educação, através de uma cultura de aprendizagem contínua, focando o desenvolvimento de novas competências alinhadas à estratégia.

desenvolvem seus programas juntamente com os colaboradores, envolvendo-os no desenvolvimento dos programas de educação e motivando-os a participar e a aprimorar seus conhecimentos e competências.

Muitos dos cursos são desenvolvidos pelos próprios funcionários, que assim são multiplicadores de conhecimento.


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A empresa trabalha quatro tipos de trilhas de conhecimento:

1. Nossas Raízes - Destinada ao reforço da cultura e valores da Radix e investimento no desenvolvimento pessoal através de treinamentos comportamentais e ações de clima.2. Conhecimento - destinada ao conhecimento do negócio, buscando inovação através de treinamentos técnicos. 3. Liderança - Foi criada para formar e desenvolver a liderança com foco em pessoas e resultados organizacionais, sustentados na ética, na inovação e na gestão das equipes.4. Multiplicadores – trilha destinada a quem deseja disseminar o conhecimento para todos os radixianos, contribuindo para um aprendizado rápido e para a integração das equipes.

A área educacional também desenvolve ações endomarketing a fim de compartilhar os resultados da Universidade Corporativa.

Um dos importantes desenvolvimentos da Universidade é o Programa “Integra Radix”, cujo objetivo é compartilhamento das atividades de desenvolvimento entre as áreas, discussão de tendências, análise da possibilidade de novos negócios e troca de conhecimentos.

O Inova Radix é outro importante Programa de inovação, para geração de ideias de melhorias para a empresa, que podem gerar redução de custos, melhoria em processos entre outras atividades.

O Programa teve 21 ideias inscritas como: Novas atividades para o programa de estágio; Sistema de Gerenciamento de currículos da Radix (externos e internos); Wiki Radix; Sistema para carregamento de celular/tablets através da energia solar.

Na área de educação há um comitê, para alinhar as necessidades internas e as necessidades dos colaboradores.

A parceria com Universidades bem como o estabelecimento de um forte relacionamento com instituições de ensino faz parte da sua estratégia. A Universidade Radix já participou de 90 semanas acadêmicas em parceria com mais de 35 instituições de Ensino Superior.

A Universidade Radix está fortemente presente nas principais redes sociais onde estabelece uma relação de proximidade com o público jovem externo, e entende a importância estratégica desse esforço.

A Universidade Radix desenvolveu também importantes cursos em parceria com Universidades como: Curso UERJ “Introdução ao Projeto de Processos”, Radix e UFPR “Otimização de Processos”, Itaipu Binacional “Treinamento avançado em automação, integração e segurança”.

O apoio para 13 equipes acadêmicas envolvendo a participação de 140 alunos é outro importante desenvolvimento, apoiando programas educacionais universitários, como o Baja SAE BRASIL, Fórmula SAE BRASIL, Barco Solar, Veículos Elétricos, Aerodesign, Robótica (6 equipes).

daniela sena diretora Corporativa de Recursos Humanos – EMBRAER

A daniela foi substituída pela colega Simone na apresentação do modelo e arquitetura educacional na Embraer.

O modelo de Gestão de Educação Corporativa foi implantado há sete anos, com o objetivo de atingir a eficiência operacional, através das pessoas, cultura e processos de produção estruturados.

Na área de desenvolvimento de pessoas, uma pesquisa de clima identificou a melhora do clima organizacional que cresceu de 62% de satisfação em 2007 para 86% em 2014, o que reflete o bom resultado da área de recursos humanos e seus esforços para melhorar o clima na organização.


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O modelo educacional faz parte dessa transformação e vem evoluindo ao longo do tempo passando de uma área de treinamento, para treinamento e desenvolvimento e mais recentemente assumiu a forma de Educação Corporativa.

O modelo de gestão de pessoas da Embraer é global e integra todos os países onde a Embraer atua. Dentro do modelo há o módulo Educare que abrange todas as atividades de Educação Corporativa.

As Diretrizes de Governança da área educacional abrangem:

• Cursos Presenciais• On the Job• In Company• Ações Externas• Gestão do Conhecimento• Modelo 70X20X10• Social Learning• Active Learning• Gamification• Stotytelling• Simuladores• FAQ e• Vídeo Aulas.

Realizam avaliação de competências, através de reuniões entre reunião entre gestor e colaborador.

O portfólio de cursos possui 400 títulos presenciais e a distância e abrangem programas transversais alinhando as expectativas individuais e ligadas a estratégias da empresa.

As competências necessárias para a atuação da Embraer são muito específicas e diferenciadas, por conta sua área de atuação e requer conhecimentos pontuais em engenharia aeronáutica.

Formar um Engenheiro Aeronáutico requer aproximadamente 5 anos.

A área de educação da Embraer já aplicou mais de 700 mil horas de treinamento além de mais de 100 participações em cursos internacionais.

O núcleo de desenvolvimento de pessoas tem 52 salas de treinamento, com capacidade de atender até 2000 pessoas por dia, além de um auditório com capacidade para até 450 pessoas.

desenvolvem um forte trabalho de envolvimento dos stakeholders quanto aos fundamentos, princípios e práticas para a Educação Corporativa em um ambiente colaborativo e através de diálogos em todas as esferas hierárquicas.

As atividades educacionais estão estruturadas no conhecimento estratégico e nas dimensões humanas e sociais do conhecimento e do negócio, desenvolvem também um forte programa de diversidade.

Na Embraer há cinco escolas com foco no negócio:

• Clientes e Negócios,• Tecnologia e Engenharia• Gestão Estratégica• Operações• Processos Organizacionais


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modelos mentais

modelos mentais: trabalhando o modo de pensar das lideranças para ação e gestão em contextos complexos.

O contexto atual no qual as organizações estão inseridas vem trazendo a cada dia mudanças profundas que desafiam suas formas de atuação, postura da liderança e sua base cultural.

Em ambientes de negócio que reúnem diferentes gerações e modelos mentais com o objetivo de trabalharem e produzirem juntas, torna-se um grande desafio para os líderes se renovarem e se abrirem para o novo. nesse debate teremos a oportunidade de conhecer o que organizações com esse desafio estão fazendo para se adaptar a essa realidade.

PalestRantes

maria auxiliadora moraes amiden Robinson diretora de Educação – Symnetics

andré Coutinho - sócio diretor Symnetics

A Maria Auxiliadora fez a abertura desde Painel destacando a importância da Educação à prática empresarial e na definição de estratégias.

André Coutinho por sua vez trouxe algumas provocações e questões para serem refletidas, como os novos desafios dos métodos de gestão de pessoas. As pessoas estão pré-dispostas aos novos desafios?

Quanto hoje os gestores trabalham a questão Lógica X Interação? Esse demonstra ser um campo fértil para diversos estudos e desenvolvimento.

André terminou a sua exposição trazendo outro importante e crítico questionamento da contemporaneidade, a Temporalidade. Como são os horizontes de tempo dentro das empresas?

nilma Ribeiro Gerente de Desenvolvimento RH - Votorantim Industrial

A nilma Ribeiro deu inicio a sua apresentação, trazendo um pequeno histórico das atividades da Votorantim Industrial.

A Votorantim Industrial foi fundada há 96 anos, está presente em 21 países e conta com a colaboração de 55 mil funcionários. É um complexo que conta com 52 centros de distribuição, 5 operações de alumínio, 8 de zinco e 3 de níquel, além de 11 minas, 33 usinas hidrelétricas (24 próprias e 9 consorciadas) e 5 centrais de cogeração, no Brasil, 34 fábricas de cimento, 22 moagens, 9 unidades de argamassa, 316 centrais de concreto, 79 unidades de agregados, 1 fábrica de cal e 3 plantas de clínquer, 61 minas de cimento e 56 minas de agregados, 5 usinas siderúrgicas, 10 minas de calcário e minério de ferro, 8 centrais de corte e dobra, 3 unidades de reciclagem de metálicos, 1 unidade de produção de gusa, 2 centros de distribuição e 4 unidades florestais, 5 fábricas de sucos, 3 fábricas próprias de celulose e 6 unidades florestais.

Academia de Excelência é um centro de referência para formação de líderes e profissionais da Votorantim Industrial.

É um veículo para transformação das práticas de gestão e da cultura da organização.Trabalha utilizando o modelo 70/20/10


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Módulos de Formação:

• Aprimoramento de conhecimentos e habilidades nas dimensões PESSOAL, PROFISSIONAL, SOCIOAMBIENTAL e CULTURAL • Encontros de Interação – Criação de uma rede de relacionamentos e fortalecimento das conexões por meio do compartilhamento das experiências• On the Job – Ações práticas para aplicação dos conhecimentos

O Centro de liderança trabalha diversas ações de desenvolvimento.

Programas Regulares e módulos obrigatórios, de acordo com o nível do pipeline. Participação por meio de inscrição.

Programas dirigidos com módulos direcionados de acordo com o plano de desenvolvimento individual. Participação por meio de indicação.

Aceleração de aprendizado abrangendo um conjunto de experiências que visam estimular de forma acelerada, o desenvolvimento de profissionais que possuem potencial para assumirem posições de maior complexidade na organização.

Aprendizado executivo incluindo intervenções e ações para apoiar os executivos no endereçamento dos principais desafios estratégicos. Visam estimular os executivos a romperem paradigmas e promoverem as mudanças organizacionais.

Devido as mudanças globais o foco de atuação da Votorantim está mudando de foco nos “produtos”, em Organizações piramidais, Comando/controle, Estratégia de curto prazo eespecialização para Foco nas “soluções para clientes”, nos organismos conectados, liderança que engaja e inspira, antecipação da transformação, nas novas gerações e em novos modelos mentais e na forma de aprender.

Outro programa desenvolvido é o Potenciar, que atua nos públicos jovem, gestores e no DHOs. Para os jovens procura estimular o potencial, para que atuem no processo de evolução da Votorantim, desafiando a organização e fortalecendo o pool sucessório. Os Gestores recebem ferramentas para que os líderes se desenvolvam e auxiliem os jovens a atingirem uma performance diferenciada. Os DHOs Auxiliam os gestores a assumirem o papel de “desenvolvedores de pessoas" e acompanhar a evolução das carreiras.

Todo esse desenvolvimento está contextualizado nas esferas pessoais, profissionais, socioambientais e culturais.

Para os jovens são trabalhadas duas abordagens:

1- On line: Cognitive Assessment

• A percepção • O processo para solução de desafios • A multiplicidade dos papéis • Os processos de aprendizagem Os modos de pensar

2- Off line: Workshop de Cognição

• Dinâmicas para vivenciar e refletir sobre os tópicos do assessment • Propor soluções para desafios reais em um tempo limitado • Atitudes para diferentes contextos de execução

Para os Gestores e DHOs são trabalhados workshops de cognição, trabalhando dinâmicas para os aspectos percepção, respostas e soluções em diferentes contextos; orientações para diferentes contextos; e como potencializar as entregas e desenvolvimento dos jovens.


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andréia Chaves Gerente de desenvolvimento UNIALGAR

A Andréia Chaves iniciou a sua palestra, abordando a importância da Liderança no desenvolvimento organizacional, por isso um dos pontos críticos de atuação da UNIALGAR é a sua escola de Liderança.

O Grupo Algar atua nos segmentos de Tecnologia de Informação e Comunicação; Agro negócio; Serviços; e turismo.

O papel da UNIALGAR é o de ser uma escola de negócios voltada para alavancar e sustentar o crescimento do Grupo. A sua atuação abrange:

• Desenvolvimento de Lideranças • Ferramenta de Gestão de Pessoas • Cultura Algar • Desenvolvimento da Força Mercadológica • Programas Específicos e Customizados

O contexto da ALGAR envolve:

• Definições estratégicas • Estabelecer mais disciplina e foco • Utilizar uma metodologia única • Mudar a forma de monitoramento, com indicadores mais estratégicos • Diversidade no nível de maturidade das empresas

Utiliza-se da metodologia Lnd (levantamento de necessidades de desenvolvimento) para Definições estratégicas Holding e Negócios, Assessment em cada negócio, Análise e discussão dos resultados, Ciclo de formação em Estratégia.

O cliclo de formação estratégica envolve a implantação da Metodologia do Balanced Score Card (BSC).

Os módulos presenciais desse ciclo envolve as seguintes atividades:

• Gestão da mudança para a Estratégia; • Cenários, Modelo de Negócios e Formulação da Estratégia• Mapeamento da Estratégia com BSC, • Alinhamento e desdobramento da Estratégia, • Escritório da Estratégia

Os benefícios apresentados por esse processo é a maior participação dos colaboradores, alinhamento da metodologia, clareza do envolvimento das pessoas no processo, ampliação da discussão estratégica e a melhoria dos resultados.

A participação e apoio do CEO nesse processo é fator chave para o sucesso das atividades da UNIALGAR.

Ao final da exposição de todos os palestrantes iniciou-se uma discussão onde eles trouxeram algumas questões para o debate, como a necessidade de evolução da cultura dentro das empresas, como trazer novos elementos, sem que haja um choque cultural.Conversaram também sobre os ciclos dos jovens dentro das empresas, que requerem mudanças de áreas, e que trazem um modelo mental diferente e buscam trabalhar por projeto.

Hoje há a necessidade de criar desafios constantes dentro das empresas para manter a motivação dos jovens profissionais.


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Conheça os dados de um estudo recente sobre o impacto das novas tecnologias para a educação e as principais incertezas e mudanças deste cenário. Conheça os dados de um estudo recente sobre o impacto das novas tecnologias para a educação e as principais incertezas e mudanças deste cenário.

A equação da sala de aula permanece inalterada há séculos, apesar de transformações e inovações em praticamente todos os conteúdos que já passaram por ela. Entretanto, inovações recentes levantam questionamentos sobre a eficácia da padronização e massificação do ensino num mundo cada vez mais customizado. O objetivo da palestra é apresentar dados de um estudo recente sobre o assunto e debater o quanto as novas tecnologias impactam a forma como ensinamos e aprendemos e as principais incertezas que podem transformar completamente o mundo nos próximos anos.

PalestRante

Paula Chimenti Professora da área de estratégia, organizações e sistemas de informação INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO | UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

A Professora Paula apresentou a pesquisa desenvolvida pelo Instituto COPPEAD, trazendo questões criativas da contemporaneidade, como o techShop, empresa que possibilita a seus clientes o acesso à tecnologias de ponta para a criação de produtos inovadores, oferecendo um ambiente colaborativo, que facilita o processo criativo e o desenvolvimento de ideias.

Como fica a educação dentro do contexto das novas tecnologias de informação e educação que estão cada vez mais desenvolvidas e difundidas? Qual o novo papel do professor nesse contexto?

Propõe um método onde o professor seja um facilitador, que faz a intermediação de possíveis soluções, mas que ao mesmo tempo permita o uso da criatividade e inventividade dos alunos.

temos hoje as tecnologias de informação e comunicação que muda a forma como o mundo é representado, uma visão que é sistêmica. As fronteiras educacionais estão modificadas. O processo de aprendizagem já não é mais linear, é uma rede interligada com diversos atores, um verdadeiro ecossistema sem fronteiras.

A análise de cenários para a educação apresenta algumas importantes tendências como a mobilidade, ubiquidade, onipresença, inclusão digital, consumo de conteúdo multimídia, abundância de dados, escassez de atenção, queda de barreiras geográficas.

Essa grande quantidade de elementos complexos traz consigo muitas incertezas, e para lidar com elas, um instrumento é a construção de cenários.

O desenvolvimento da pesquisa apontou algumas incertezas na área de educação.

Como será a evolução do virtual e quais serão os seus valores no futuro?

Os MOOCS, como os oferecidos pelo Coursera, são cursos em massa e traz a questão da massificação versus a customização, o que é bom e o que é ruim no contexto dos MOOCS?

Os custos das tecnologias estão caindo significativamente, e assim as barreiras para o seu uso.

Estudo especial: As novas tecnologias e a Educação


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Os cursos online apresentam menor custo e apresentam vantagens, como menor custo de infraestrutura, desenvolvimento e de tutoria e são hoje um forte instrumento para a democratização da educação. A educação a distância passa assim a ser valorizada.

O Acesso às tecnologias de informação e comunicação aceleram as formas de aprendizagem informal.

Outra questão importante e crítica é a customização do ensino baseada na modularidade de objetos de aprendizagem.

As trilhas de desenvolvimento podem ser focadas na realização pessoal e individual.

Os Sistemas de gerenciamento de aprendizagem contribuem para organizar e controlar o acesso aos conteúdos educacionais de forma sistêmica, além oferecer poderosos recursos de interatividade.

Uma provocação apresentada é a pergunta: O que vale é o que eu sei ou como eu aprendi?

Um novo desafio é o de formar as pessoas diante da incerteza e adaptação.

É necessário o desenvolvimento de modelos, que permitam maior participação e interação dos estudantes, para isso é necessário o desenvolvimento de metodologias educacionais inovadoras, mas para muitos professores o e-learning é visto como uma ameaça, esses antigos paradigmas precisam ser quebrados para a inovação na forma de educar.

Há uma desvalorização do diploma superior. Quanto tempo vocês ainda acham que a sociedade vai pagar por um pedaço de papel onde está escrito título de bacharel? Mais 10 anos? Mais 20 anos? 30 anos eu não acredito. Em sociedades mais arejadas a gente sabe que as pessoas hoje já estão comprando experiências de aprendizagem de diversos fornecedores e pegam esse portfólio de experiência de aprendizagem e se posicionam no mercado de trabalho.

Não existe novo modelo educacional. Existem elementos, drivers que vão compor aquilo que vai compor sistemas, para você montar estratégias e definir seus negócios daqui pra frente. Vão existir instituições certificadoras, instituições que vão dar aula, instituições que vão se juntar com outras e instituições que vão fazer várias coisas ao mesmo tempo.

Existem muitas polaridades entre os modelos de ensino virtual e real. O virtual permite trilhas pessoais, tecnológica, agregação de conhecimentos e customização. O real é baseado no diploma, nas marcas das instituições de ensino, nos professores, na localização, na pesquisa e na rede de relacionamentos estabelecidos.


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A Mediação como Estratégia na Gestão de pessoas – A metodologia focada no desenvolvimento cognitivo.

A metodologia da Gestão Mediada facilita e promove a interação da liderança com as equipes de trabalho para a obtenção de resultados estratégicos. Neste cenário as lideranças por meio de exercícios desafiadores desenvolvem processos cognitivos, adquirindo maior capacidade para administrar e motivar a equipe para enfrentar os desafios no ambiente corporativo.

Entenda como esta metodologia pode ser incorporada em diversos Programas de treinamento e desenvolvimento, customizados de acordo com as habilidades a serem desenvolvidas em seus profissionais.

PalestRante

teresa Pereira Desenvolvedora de cursos e treinamentos SENAC SÃO PAULO

teresa fez a apresentação, cujo tema é a Mediação com estratégia na gestão de pessoas.

Uma metodologia focada no desenvolvimento cognitivo, que tem como base conceitual o acadêmico Reuven Feuerstein, que defende que o aumento da capacidade intelectual é impulsionado por meio de interações mediadas.

Sua Teoria da Modificabilidade Cognitiva Estrutural Inteligência como sendo: plástica, fluida e dinâmica. A experiência de aprendizagem mediada é baseada em 12 princípios e o propõe a intervenção cognitiva para o enriquecimento instrumental.

Os componentes que fazem a estrutura cognitiva operar são: a capacidade, a necessidade e a orientação.

Segundo teresa hoje o papel do líder é o de reconhecer os aspectos que devem ser disparados para o desenvolvimento das pessoas, pois muitas vezes as pessoas são comprometidas, são interessadas, mas as vezes requerem maior orientação. Neste cenário o líder potencializa em seus colaboradores o sentimento de capacidade, o querer fazer parte e a busca de alternativas para o alcance dos objetivos.

Feuerstein divide as pessoas que interagem com indivíduos em dois tipos:

os aCeitadoRes-Passivos – acreditam que os indivíduos já atingiram o nível máximo do seu funcionamento e respeitam suas limitações.

os modiFiCadoRes-ativos – por adotarem uma visão muito otimista com relação às potencialidades, acreditam que os indivíduos podem atingir níveis mais altos no seu funcionamento e estão dispostos a empreender esforços de forma a conseguir elevar as capacidades a limites imprevisíveis.

Qual a forma de exercer a liderança mediadora?

• Apresenta os objetivos como desafios a serem alcançados• Provoca seus liderados a refletir e a buscar de estratégias• O que vai gerando espontaneamente, a produção de novos conhecimentos• Os conhecimentos serão testados em situações diversas para comprovar sua eficiência e eficácia• Tornando todos os envolvidos parte de um único processo na busca de solução• A troca de saberes promove a ampliação de conhecimentos• Favorecendo a autonomia na tomada de decisões• Propiciando acréscimo cognitivo/afetivo

Metodologia da Gestão Mediada


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Através desse processo o Líder transforma o colaborador de receptor passivo de informação em ativo gerador de conhecimento.

Os princípios da liderança mediada envolvem diversos aspectos:

• Significado• Transcendência• Sentimento de competência• Sentimento de compartilhar• Busca, planejamento e alcance dos objetivos• Sentimento otimista• Individualização e diferenciação psicológica• Busca da novidade e complexidade do desafio• Consciência da mudança estrutural• Sentimento de pertença • Intencionalidade/ reciprocidade

Para aplicar os princípios da interação o líder estabelece um vínculo com o liderado, deixa claro sua intenção e o liderado demonstra reciprocidade. O liderado começa dar significado para o objetivo estabelecido. Ao final, o liderado transcende quando reconhece outros contextos onde o mesmo processo pode ser aplicado.

Segundo Peter drucker “O Líder do passado era uma pessoa que sabia como dizer. O líder do futuro será uma pessoa que sabe como perguntar”.

Ele conduzirá o processo (coaching) de interação humana que possibilita o desenvolvimento das competências do colaborador para que alcance seus objetivos pessoais e profissionais.

A Liderança mediadora envolve ações com objetivo de servir de orientador da equipe e facilitador de sua dinâmica.

teresa conclui a sua apresentação mostrando os benefícios da liderança mediadora

• Amplia o nível de concentração e abstração• Promove a flexibilidade do pensamento• Incentiva o controle de impulsividade• Desenvolve métodos para busca e resolução de problemas• Desperta a motivação intrínseca• Eleva a autoestima e o sentimento de competência• Propicia aprendizagens significativas• Aprimora a capacidade analítica• Estimula o pensamento reflexivo para tomada de decisões• Propicia a busca de soluções criativas/inovadoras para solução de problemas.


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Envolvimento de líderes e mudança de postura com foco no desenvolvimento e percepção dos liderados sobre o processo de aprendizagem.

É sabido que quando o líder exerce seu papel educador, reforça a formação e desenvolvimento de seus liderados. Além disso, envolver os gestores nos programas de educação e no desenho dos planos estratégicos pode sim mudar o modo como as práticas são aceitas e disseminadas.

Este painel tocará não apenas nos aspectos teóricos, mas nas práticas de algumas companhias que estão conseguido ter êxito em suas iniciativas.


luiz edmundo Rosa Vice-presidente de Pessoas e Organização GRANBIO | Diretor de Educação da ABRH

O Luiz iniciou a sua apresentação com uma reflexão sobre os desafios das áreas de recursos humanos e Educação Corporativa no Brasil.

Mostrou dados comparativos da produtividade no Brasil com outros países.

Em 2013, empregados brasileiros produziram em uma média de US$ 10,8 por hora trabalhada, Chile US$ 20,8, México US$ 16,8, Argentina US$ 13,9. Foi a menor média entre países latino-americanos. Crescemos em um ano apenas 0,8% frente a 7,1% da China.

Como atrair investimentos diante desse cenário? Como reverter esse baixo índice de produtividade.

O Brasil é um país que custa muito e produz pouco.

Como reverter esse processo?

Há uma forte correlação entre performance escolar da força de trabalho e sua produtividade e remuneração.

Somente oferecendo acesso à educação de qualidade se fortalece a produtividade e a competitividade.

Segundo pesquisa da OECD que avaliou a Educação em 36 países o Brasil ficou na 35ª posição.O Fórum Econômico Mundial elencou os 12 pilares da competitividade.

exigências Básicas:

• Instituições • Infraestrutura • Ambiente Macroeconômico • Saúde e Educação Básica

Alavancas de Eficiência:

• Educação Superior e Treinamento • Mercado de Bens • Mercado de Trabalho • Mercado Financeiro • Tecnologia • Tamanho do Mercado

Líder Educador


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Fatores de Inovação e Sofisticação:

• Sofisticação dos Negócios • Inovação

Dois dos fatores relacionados a competitividade estão diretamente relacionados à área de Recursos Humanos: Educação Básica e Educação Superior.

Segundo o índice de competitividade Global o Brasil estava em 48º lugar em 2013 e caiu para a 56ª posição em 2014.

a Posição do Brasil de acordo com alguns indicadores:

Tamanho do Mercado Interno, 7ª posiçãoBancos Saudáveis, 12ª posiçãoCapacidade de Inovar, 36ª posiçãoConfiança na Gestão Profissional, 38ª posçãoRemuneração e Produtividade, 99ª posiçãoQualidade do Sistema Educacional 121ª posiçãoEducação: Matemática e Ciências 136ª posição

A Educação é base para a produtividade e competitividade, mas os dados das pesquisas são desanimadores.

O número de matrículas entre 2002 e 2012, segundo o INEP apresentou queda de 10% para a educação básica e de 15% no ensino fundamental.

Os alunos que terminam o ensino médio, apenas 28% aprendem português e apenas 11% aprendem matemática. O IDEB do ensino médio brasileiro estava em 3,7 em 2011 e manteve o mesmo índice em 2014, ou seja ,não apresentou nenhum crescimento dentro desse período de 3 anos.

O Ensino Superior forma 0,5% da população por ano e apresenta um analfabetismo funcional de 38% dos formandos. Além dos números temos conteúdos obsoletos e sem foco, oferta-demanda desproporcional, entre outros problemas.

Quem é o responsável por todo esse atraso educacional? É toda a sociedade.

Diante desse cenário, muitos desafios apresentam-se para as áreas de Recursos Humanos e Educacão Corporativa, envolvendo: Cultura, liderança e gestão; saúde, educação e produtividade; talentos e inovação; e plano estratégico de educação.

O desenvolvimento de líderes é fundamental nesse contexto, promovendo:

• Prática dos valores, planejamento, delegação • comunicação, clima, motivação• gestão de resultados e • integração de gerações

O líder educador também tem muitos desafios:

• Prática dos Valores • Cuidado com seu próprio desenvolvimento e de sua equipe • Mentoria • Acompanhamento e avaliação • Educação como um dos critérios da PLR


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Painelistas

Rodrigo leite Gerente de Desenvolvimento Organizacional - TRES CORAÇÕES

Dando continuidade a temática apresentada pelo Luiz Edmundo Rosa o Professor Rodrigo Leite trás em sua apresentação o tema do líder educador.

A primeira questão apresentada é o poder do significado.

As pessoas devem sentir que há um sentido e um significado em tudo aquilo que se é produzido, no que se faz.

Hoje há enormes possibilidades na área de educação e o papel da liderança é o de influenciar as pessoas pelo exemplo e de forma entusiasmada, visando atingir objetivos identificados como sendo para o bem comum.

O Rodrigo apresentou as ideias de alguns pensadores com as de Victor Frankl ( 1905-1997) Psiquiatra austríaco, autor de “Em busca do Sentido”, que diz que “Quem tem um porquê, suporta qualquer como”.

As ideias de Peter drucker também foram apresentadas como “O líder do passado sabia como dizer. O líder do futuro saberá como perguntar”.

A inovação requer curiosidade e questionamentos.

Segundo Dave Ulrich em seu livro The Why of Work “Quando encontramos significado em nosso trabalho, encontramos significado na vida”.

nós somos produto das nossas escolhas.

Segundo o filósofo Kant “Quem não sabe o quer, não identifica o que acha”.

Diante dos novos desafios da contemporaneidade a liderança requer uma aproximação e interação com a sua equipe, e não o enclausuramento em uma sala fechada.

O líder deve educar pelo exemplo e deve ter o poder da escuta, além de estar sempre energizado diante de sua equipe.

Segundo Rubem Alves “É na escuta que o amor começa. E é na não-escuta que ele termina.

A gente não se apaixona por quem fala bonito, mas por quem escuta bonito...”.

Algumas importantes características do líder educador são o poder da escuta, o exemplo, o entusiasmo e o engajamento.

Jose Pablo vera Fernandez Manager - Crotonville Rio de Janeiro Learning Center GE GLOBAL LEARNING

Pablo Vera deu início a sua apresentação abordando a importância da filosofia de liderança educadora, que está presente no DNA da GE, através das atividades desenvolvidas na Crotonville que foi primeira universidade corporativa do mundo e de suas atividades educacionais.

A GE é muito conhecida pelo desenvolvimento de processos, busca a excelência e está vivenciando uma profunda mudança cultural, objetivando mudar sua postura extremamente processual, para uma postura empreendedora.

A GE investe US$ 1,2 Bulhão por ano em Educação.


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A operação da Crotonville do Rio de Janeiro é a 5ª maior operação Educacional da GE no mundo, e por isso veem o Brasil como uma praça estratégica, e por isso há um grande comprometimento no desenvolvimento das lideranças.

Na filosofia da GE os líderes inspiram suas equipes a darem o seu melhor. Essa é a fundação do comprometimento com o desenvolvimento da liderança. Acreditamos que todos na GE podem ser líderes e também que se uma pessoa cresce todos crescem juntos.

A cultura da GE impulsiona sua longevidade e seus líderes conduzem a cultura. Por terem líderes em todos os níveis atuam de forma integrada.

Uma das métricas do seu desenvolvimento é o número de promoções internas.

As equipes atuam de forma colaborativa, experimental e com meritocracia.

Os líderes conduzem suas equipes com objetivos claros, mostrando como alcançar os resultados, dando o suporte para isso. A empresa está comprometida no desenvolvimento de líderes em todos os níveis, e seus processos bem estruturados ajudam as pessoas a atingirem os resultados esperados, construídos pela experiência. As pessoas assim são responsáveis pelo trabalho.

A Crotonville é um ideal e sua missão é inspirar, conectar e desenvolver os líderes da GE de hoje e de amanhã.

Através de sua ação e de suas atividades é possível construir liderança e capacidades organizacionais, fortalecer o pipeline de talentos globais, moldar a estratégia e a cultura para acelerar o crescimento.

90% das lideranças já passaram pela Crotonville para se desenvolverem e depois permanecem por lá como líderes e professores. Existe inclusive uma fila de líderes que querem ensinar.

A GE desenvolve constantemente uma cultura de mudança, e essa mudança hoje busca a simplificação dos processos tornando-os mais simples, mais fáceis de entender e de mais rápida aplicabilidade.

Para Finalizar Juan Pablo apresentou algumas crenças da GE.

• O líder deve ser um facilitador• Os clientes definem o nosso sucesso• Ser uma empresa enxuta para termos velocidade• Aprender e adaptar-se para ganhar• Capacitar e inspirar os outros• Entregar resultados em um mundo incerto

sergio Fajerman Director Corporate HR at Itaú Unibanco

Sergio abriu a sua apresentação trazendo a visão do Itaú de ser o banco líder em performance sustentável e em satisfação dos clientes.

Segundo a visão do Itaú, performance sustentável é gerar valor compartilhado para colaboradores clientes, acionistas e sociedade, garantindo a perenidade do negócio

Para atingir esses objetivos foi necessário um sério trabalho de ajustes em sua cultura organizacional, mudando significativamente os seus valores e o perfil da cultura do banco.

Após esse longo trabalho chegou-se a definição aos principais valores da cultura do Itaú e do seu jeito de trabalhar:

• Todos pelo cliente• Paixão pela performance• Liderança ética e responsável• Craques que jogam para o time• Foco na inovação e inovação com foco• Processos servindo pessoas• Ágil e descomplicado


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• Carteirada não vale• Brilho nos olhos• Sonho grande

Os atributos e valores da cultura foram transformados em comportamentos esperados:

• Atitude de dono• Foco no cliente• Foco na performance• Integridade• Agilidade• Indignação construtiva• Adaptabilidade• Parceria• Visão de risco• LiderançaO desafio é manter a prática desses valores no dia a dia e nesse momento entra o importante papel do líder educador.

O Itaú utiliza a Meritocracia como forma de lidera as pessoas, reconhecendo-as e diferenciando-as de acordo com o seu desempenho.

Hoje o foco está no desenvolvimento de pessoas, seguindo o ciclo da Meritocracia que envolve a definição de metas pela diretoria, comitês de calibragem, feedback de performance, comitês de desenvolvimento, feedback novamente e planos de desenvolvimento individual.

A liderança no Itaú é compartilhada e desapegada de símbolos de status conquistada com talento e competência e não pela patente, nesse contexto é fundamental criticar sem ser destrutivo e aceitar críticas sem ser defensivo.

O Itaú quer tratar bem as pessoas, estar aberto a diferenças e divergências, dizer o que precisa ser dito, por outro lado, não tolera a cultura de gestão pelo medo, imposição de ideias por conta do cargo, e não saber aceitar críticas.

Muitos comportamentos são esperados, como a atitude de dono, orgulho de pertencer a instituição, dedicação, influenciar positivamente a tomada de decisão, olhar além das fronteiras de sua área de atuação, liderar pelo exemplo e assim engajar as pessoas, utilizar a meritocracia como forma de engajar as pessoas.

Diante desse cenário e pela atuação do Itáu as pessoas são um pilar estratégico do banco.

O papel dos gestores é o de atuar no clima e na cultura e de forma ética para mover as pessoas para os valores definidos, sendo motivador, dando o exemplo, ensinando e aprendendo em equipe.

A área de educação corporativa do Itaú hoje desenvolve um forte trabalho de formação junto as lideranças, já houveram 8000 participações em treinamentos de liderança.

Esses programas de formação envolvem 3 áreas principais:

Ciclos de Gestão envolvendo formação em Gestão de equipes, contratação de metas, análise de desempenho, feedback, comunicação ascendente e lateral, estilos de liderança e formação de sucessores.

É0tica envolvendo treinamentos em redução de desvios de conduta, relações no ambiente de trabalho, gestão de pessoas orientada à ética corporativa.

Legislação trabalhista abrangendo alinhamento do entendimento dos procedimentos e leis relacionadas a todos os processos de gestão de pessoas, trazer para a consciência da liderança a exposição aos riscos do dia a dia, solucionar dúvidas e discutir dilemas.Os cursos utilizam diversas metodologias para potencializar o aprendizado, tais como: casos vivenciais, telepresencial e vídeos.


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mesa Com esPeCialistas: devo imPlantaR uma univeRsidade CoRPoRativa?

discuta pontos chave sobre as Universidades Corporativas no Brasil e no mundo e como avaliar sua necessidade de implantação considerando as distintas características das empresas


armando lourenzo South America and Brazil Learning director - EY

Painelistas

monica de oliveira Rocha Gerente de Desenvolvimento de Pessoas - CPFL


armando lourenzo South America and Brazil Learning director - EY

Painelistas

monica de oliveira Rocha Gerente de Desenvolvimento de Pessoas - CPFL

Carlos González leal develop and Manage People Coordinator - tEtRAPAK

simone de oliveira tachian Borensztejn Gerente de Desenvolvimento do Capital Humano - BRADESCO

sergio alexandre de souza – Reitor UNISESCON

O Armando Lourenzo fez a mediação da mesa redonda e fez a aberta trazendo a crítica questão da produtividade no Brasil, que para atingi-la a educação é fundamental, mostrando a importância do papel da empresas nesse desenvolvimento humano.

A dinâmica dessa mesa foi pautada n formato perguntas e respostas direcionadas aos seus componentes.

A primeira pergunta dirigida aos painelistas foi:detalhar o sistema de educação Corporativa que cada uma das empresas em que vocês trabalham desenvolveu, níveis de investimento e relação entre as atividades de educação Corporativa e a estratégia.

simone de oliveira tachian Borensztejn – O Bradesco desenvolveu a sua Universidade Corporativa há um ano e meio, quando migrou o seu perfil de execução de necessidades de treinamento, para Educação Corporativa voltada para a estratégia com o apoio do Board do banco.

Quinta-feira, 16 de outubro de 2014


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Carlos González leal – Na Tetrapak, a necessidade de unificar diferentes linhas de treinamentos fez surgir as atividades de Educação Corporativa. Haviam linha de Soft e Hard skills e as áreas trabalhavam de formas e estruturas diferentes.

Hoje há um sistema e um padrão de desenvolvimento, um método unificado de trabalho.

monica de oliveira Rocha – na CPFL o projeto de Educação Corporativa foi iniciado em 2008, para tornar a empresa mais competitiva.

Foram realizados diversos workshops para identificar as competências críticas.

A Universidade Corporativa está dividida em escolas de liderança, capacitação de suporte, comitê de governança, que visam fomentar a educação e as trilhas de desenvolvimento. Foram investidos R$ 14 milhões na Universidade Corporativa e nos programas de desenvolvimento.

sergio alexandre de souza – A UNISESCON é um sindicato patronal que atende aproximadamente 8000 empresas.

Em 2005 foi criada a estrutura da Universidade Corporativa. O alicerce é a escola gerencial, porém criaram também outras 12 escolas específicas em outras áreas.

armando lourenzo – A Universidade Corporativa na EY foi estabelecida em 2007, com a missão de desenvolver profissionais de hoje e líderes de amanhã.

Criaram treinamentos de soft skills, projetos de inovação, e a escola de formação de líderes.

Utiliza o modelo de educação por gestão de competências e de valores.

desenvolvem ações formais e não formais de desenvolvimento, projetos de responsabilidade social.

O foco da Universidade Corporativa está na efetividade. Já foram investidos R$ 53 milhões, com o objetivo principal do desenvolvimento de competências.

2ª Pergunta – a segunda pergunta colocada para a mesa foi sobre o desenvolvimento de líderes. O apagão de profissionais existe, mas principalmente o apagão de líderes, assim esse tema é crítico para organizações. Como a sua empresa atua em relação a esse tema?

sergio alexandre de souza – A UNISESCON desenvolve principalmente a capacitações técnicas, assim temas como liderança e relacionamento são os maiores desafios enfrentados pela Universidade Corporativa do Sindicato.

simone de oliveira tachian Borensztejn – O Bradesco é um banco de carreira, que vai ao mercado contratar colaboradores, apenas em casos específicos. A Universidade Corporativa desenvolve toda a orientação.

doze competências essenciais são distribuídas em nossas nove escolas, que fazem parta da Universidade. Sempre são disponibilizados programas de liderança, com programas e soluções muito bem estruturadas, ao mesmo tempo é a área mais desafiadora dentro da Universidade Corporativa.

Carlos González leal – na tetrapak a liderança não é feita apenas pelos treinamentos, mas também pela experiência.

na formação através da Universidade Corporativa foram desenvolvidos programas de liderança alinhados globalmente. O programa “Leading Others” é um programa de desenvolvimento de líderes com 5 dias de duração.


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Outro importante programa é o “Lead In”, onde o colaborador é enviado para um programa de formação coma duração de um ano na Inglaterra.

Monica de Oliveira Rocha – na CPFL, liderança foi a primeira escola desenvolvida e é a mais importante. A trilha de desenvolvimento é dividida de acordo com a complexidade.

A liderança não se dá apenas através da formação, há um plano de sucessão onde são avaliados diversos aspectos relacionados a liderança. Há uma avaliação anual realizada por um comitê, que utiliza diversas ferramentas, para identificar de forma objetiva e subjetiva, para aplicar o programa de desenvolvimento mais adequado para cada situação e para cada profissional. Os resultados são bons, bem como o aumento da segurança de cada posição.

armando lourenzo – Na EY existem vários programas de liderança.

O programa de liderança para diretores e sócios com 104 horas de duração coma duração de 3 anos, com 3 pilares de conhecimento: Experiência, aprendizagem e coaching.

A EY desenvolve também treinamento estratégico, modelos de competências globais, business games, e programas internacionais em escolas renomadas como Harvard e INSEAD.

Os centros dos programas de liderança estão atrelados ao programa de sucessão.Um outro programa de formação surgiu há 3 anos com o objetivo de acelerar o desenvolvimento de carreiras.

3ª Pergunta: Quais são as competências necessárias para os profissionais de Educação Corporativa?

monica de oliveira Rocha – É um desafio. Primeiramente é necessário ter uma visão estratégica. Andragogia, soluções de aprendizagem, por outro lado os aspectos operacionais também são muito importantes, conhecimento de métricas, para quê, como, são muito importantes. É necessário ter os objetivos claros para não perder o foco.

Carlos González leal – Muitos profissionais da área de Educação Corporativa veem de áreas como: psicologia, pedagogia, recursos humanos, mas muitas vezes não estão treinados e bem formados para atuar e Educação Corporativa, e assim não possuem as habilidades técnicas, é necessário formar melhor esses profissionais.

simone de oliveira tachian Borensztejn – A forma como foi estruturada a Universidade Corporativa do Bradesco ajudou a proteger as competências dos profissionais divididos nas diversas áreas. Cada área tem seus especialistas, que conhecem profundamente a área, assim esse formato ajuda, inclui profissionais muito bem preparados com pós-graduação.

sergio alexandre de souza – A UNISESCON reúne multi especialidades e habilidades, que na área contábil são críticas, envolve o trabalho de uma equipe de 12 pessoas, que trabalham muitas disciplinas críticas como administração e direito, por exemplo.

É fundamental o conhecimento do negócio, combinando conhecimentos estratégicos e operacionais.

armando lourenzo – Para Armando estratégia e estrutura, ambas as competências são Críticas.

4ª Pergunta: Quais são as principais dificuldades e desafios?

simone de oliveira tachian Borensztejn – O desafio é levar o conhecimento para os jovens. No Bradesco 58% dos funcionários são jovens nascidos a partir de 1992. Como ser atrativo para os jovens em uma sociedade plena de mudanças? Como levar conhecimento para os jovens de forma atrativa?


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Carlos González leal – Uma das grandes dificuldades é encontrar o patrocinador certo para dar apoio para a Universidade Corporativa. É necessário ter o apoio do Board. É necessário também sair da zona de conforto e perceber que a aprendizagem hoje é feita de diversas formas. E-learning, Internet e conhecimento informal.

monica de oliveira Rocha – São muitos os desafios para implantar uma Universidade Corporativa. É fundamental o apoio do CEO, alinhamento com a estratégia o negócio, envolver lideranças, e além de tudo isso desenvolver sistemas de gerenciamento e controle.

armando lourenzo – A Universidade Corporativa da EY consumiu 9 meses de planejamento. É necessário tomar muito cuidado para não ir contra a Cultura da empresa. Ela deve ter a cara das pessoas que irão usá-la. Participação dos gestores e líderes é fundamental. Fazer com que os participantes vejam e percebam o valor da Universidade Corporativa.


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desafios e estratégias para desenhar ambientes atrativos, despertar interesse e conseguir adesão dos líderes e colaboradores.

Existem inúmeras plataformas disponíveis no mercado, no entanto o grande desafio das empresas não está vinculado à oferta de produtos e inúmeras possibilidades, mas à criação de ambientes atrativos e adequados ao público e objetivos dos programas de desenvolvimento. Este painel irá discutir o cenário e práticas de EAD, aplicação das plataformas e estratégias para estruturação de ambientes atrativos.

CenáRio| teCnoloGias |tendênCias | adesão e atRatividade

• Sistemas de educação e aprendizagem relacionados com práticas de EAD• Como criar uma cultura de aprendizagem utilizando plataformas online• Principais problemas e desafios do ensino virtual a aceitação nas empresas• Tendências e aplicações: uso de tecnologia e sistemas de informação• Estratégias para criar adesão e desenhar ambientes atrativos• Compreensão do público alvo e metas de desenvolvimento

mariana Carvalho Bittar Coordenadora de Talentos Humanos - LABORATÓRIOS SABIN

As atividades de educação a distância foram iniciadas há quatro anos nos Laboratórios Sabin.O objetivo dessa iniciativa era o de equilibrar os objetivos e metas com os sonhos e necessidades dos colaboradores.

Para esse desenvolvimento foi fundamental o engajamento e apoio da direção nos projetos de educação a distância.

A área de Recursos Humanos, tem muita importância para a organização e participam de todas as atividades de planejamento estratégico, ou seja área de Recursos Humanos é estratégica para o Laboratório.

A plataforma de educação a distância tem o princípio do colaborador.

• Simplicidade para facilitar a compreensão do público• Engajamento dos colaboradores para a utilização da plataforma• Criatividade e irreverência para deixar a interface dos cursos mais atraente• A plataforma também é utilizada como apoio ao ensino presencial

A plataforma utilizada é o Moodle. Os desafios são:

• Disseminar a Cultura• Envolver as equipes• Gerar interesse• Reduzir custos• Reter conhecimento

A área de Recursos Humanos motiva os funcionários a desenvolverem conteúdos para serem inseridos na plataforma.

Utilizam diversos elementos lúdicos a fim de engajar os colaboradores para o seu uso.

Criaram um programa de formação chamado “Porta da Frente”, uma paródia da série “Porta dos Fundos”. Esse programa de formação bem humorado abrange o conteúdo sobre a importância do atendimento ao cliente.

Utiliza bom humor e irreverência para transferir esse conhecimento.

EAd e Plataformas Online


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Cristina mosquetta de morais Coordenadora da Educação a Distância - INFRAERO

A Infraero trabalha muito a qualidade do atendimento aos clientes e usuários dos aeroportos.

Os desenvolvimentos da área de educação a distância estão centralizados em Brasília, dento das atividades abrangidas pela Universidade Corporativa.

Um dos motivos da utilização da educação a distância é o grande número de treinamentos obrigatórios.Alguns dos objetivos da área são:

• Desenvolver estratégias pedagógicas e administrativas para a aplicação de sistemas de educação a distância• Estimular o aperfeiçoamento contínuo• Promover o uso abrangente da educação a distância• Desenvolvimento de novas iniciativas de formação.A plataforma utilizada é o Moodle, que implementado há 7 anos e envolve uma equipe de desenvolvimento com 10 pessoas.

6000 pessoas participaram dos treinamentos promovidos pelo núcleo de EAD no primeiro semestre de 2014.

As estratégias utilizadas para a atração e uso da EAD são o acesso facilitado, suporte eficiente (150 a 200 atendimentos diários) com uma equipe de 2 pessoas, qualidade dos cursos, incluindo apostilas muito bem redigidas e diagnósticos constantes do público.

Há também uma preocupação muito grande com o design e com as funcionalidades da plataforma e um feedback constante dos usuários a fim de melhorias contínuas no ambiente virtual de aprendizagem.

eduardo ushiroGerente da área Qualificação e Treinamento de RH - MERCEDES-BENZ

Segundo Eduardo ainda não há uma cultura de educação a distância dentro da Mercedes.

70% dos funcionários não tem acesso a computadores.

A plataforma de EAD foi implantada para os executivos com sucesso em 2013.

O desenvolvimento gerencial envolve diversas atividades, coach, seminários, MBA, palestras e a trilha desenvolvimento on-line.

Essa trilha tem o participante como o ponto central e permite que o colaborador desenvolva as suas atividades de formação no seu ritmo, com flexibilidade de local, utilizando os mais diversos dispositivos, de forma interativa e colaborativa e inclui uma abrangência de formatos.

O conteúdo abrange metas corporativas, contexto ambiental, valores da empresa e a área de liderança e gestão.

A plataforma oferece 4 ambientes que oferecem uma grande diversidade de conteúdos:

Aprenda – CursosAtualize – Vídeos semanaisColabore – Textos corporativosPratique – Atividade presencial com cases

O programa já foi aplicado a 740 colaboradores (430 executivos, 173 talentos e 137 potenciais).


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Os pacotes são diferenciados de acordo com o perfil do público e trazem algumas características específicas como um ranking de desenvolvimento, aqueles que apresentam melhor desempenho são melhores posicionados no ranking, essa prática motiva uma maior participação e competição entre os participantes, engajando-os de forma mais efetiva. A participação de todos é monitorada é há um suporte ao sistema para os que tenham dúvidas.

O programa te a duração de 8 meses e a meta é atrair a adesão de 70% do público-alvo e a conclusão de 40% dos participantes, porém após a primeira edição a meta foi superada.

Assim a área de recursos humanos avalia que o programa é um sucesso, pois os conteúdos estão adequados, a priorização dos conteúdos foi bem realizada, a comunicação interna está adequada e o suporte técnico atende bem as necessidades dos usuários.

Em 2015 serão desenvolvidos novos conteúdos, novos formatos de entrega, para um público interno maior.

Paulo de abreu lima Gerente de Treinamento - ATLANTICA HOTELS

Paulo deu inicio a sua apresentação levantando os desafios e estratégias para desenhar ambientes atrativos e despertar interesse e conseguir adesão de líderes e colaboradores.

A rede de Hóteis Atlantica é a segunda maior rede hoteleira brasileira, contando com 84 hotéis em 41 cidades contando com mais de 5000 colaboradores, sendo que destes 46% concentram-se nas áreas de alimentos e bebidas.

Um dos grandes problemas enfrentados pela rede é o alto índice de turnover em 41%.A missão da Universidade Corporativa é: Promover o desenvolvimento dos colaboradores de acordo com a Missão Atlantica - com o princípio de Excelência de Qualidade.

E tem como princípios:

• Foco no Negócio• Formação de Talentos• Educação Continuada• Retenção de talentos• Aprender a Conhecer, Fazer, Conviver e Ser• Gestor é a referência da empresa para a equipe• Gestor é responsável pela educação e aprendizagem da equipe• Gestor materializa o futuro e anseios da equipe• Gestor é corresponsável pelo processo da formação da equipe

desenvolve a Educação com foco tanto no negócio como nas necessidades de formação dos colaboradores. A Universidade tem um plano de formação e uma estrutura, voltada para os resultados.

A grade de conteúdos é estruturada em 3 eixos principais: Gerencial, Comportamental e Operacional.

O Portal de Educação a distância é a “Cidade Atlantica”, ambiente lúdico onde o acesso ao ambiente de aprendizagem se dá através de uma interface representada por uma cidade virtual.

As trilhas de aprendizagem são organizadas de acordo com a função do colaborador. Cada função deve realizar uma trilha específica.

A plataforma utilizada é o Moodle e os cursos são desenvolvidos seguindo o mesmo conceito lúdico com personagens virtuais e desenhos animados.

O sistema realiza o monitoramento de desempenho dos alunos e há diversos níveis de controle.Para obter sucesso com as atividades da Universidade é fundamental o apoio e o engajamento da liderança.

A Universidade procura também ser fonte de inspiração promotora dos seus valores culturais.


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edson estavarengo Coordenador de treinamento e Universidade Corporativa - SOFtWAY

A Softway hoje faz parte do grupo Thomson Reuters que combina a experiência industrial com tecnologia inovadora para disponibilizar informação essencial aos principais tomadores de decisão nos mercados: financeiro, de risco e compliance; jurídico; tributário, contábil e de gestão de comércio exterior; de propriedade intelectual e ciência; e de mídia, impulsionada pela Reuters News, organização de notícias mais confiável e prestigiada do mundo.

A Softway foi fundada em 1996 em 1998 iniciou as suas atividades de treinamento, em 2007 foi implantada as atividades de EAD, e a área de Educação tomou o formato de Universidade Corporativa em 2010.

Para Edson a plataforma de EAd é um problema superado é comodity. É possível ter plataformas de todas as formas, gratuita, paga, com maior ou menor nível de customização.

O que é muito importante é o programa educacional. toda plataforma, nasce, envelhece e morre.Ë necessário uma renovação constante dos programas educacionais da Universidade Corporativa. A plataforma dessa maneira é apenas um meio entre o conteúdo e o aluno, e pode limitar ou projetar o programa de educação.

Para escolher a melhor e mais adequada plataforma de educação a distância é preciso fazer uma análise de requisitos de projetos de EAD, o segredo do sucesso está no planejamento.

O principal é o conteúdo ligado de forma estruturada a uma trilha.Assim surge a ideia de fábrica de conteúdo e mantê-lo atualizado. É a qualidade do conteúdo e sua qualidade que irá engajar os colaboradores para o acesso à plataforma.

O próximo passo do processo é avaliar os resultados gerados pela educação a distância relacionados à questões estratégicas.

O momento que estamos vivendo exigem novas competências, que não são ensinadas nas escolas.Envolvendo todos os assuntos apresentados é a Gestão do Conhecimento que faz na prática a amarração com todos os outros elementos críticos de um projeto de EAd.

1. Identificar os conhecimentos estratégicos e críticos do negócio;2. Identificar os especialistas, que tem o conhecimento tácito (na cabeça);3. Extrair o conhecimento destas pessoas;4. Registrar este conhecimento;5. Comunicar e divulgar;6. Manter este conhecimento seguro e atualizado.


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Aplicação de jogos e atividades vivenciais para desenvolvimento de competências, treinamento comportamental e para promover o engajamento.

O foco hoje está no protagonismo dos alunos e na resolução de problemas reais, em empresas reais. Visto como uma das principais estratégias para treinamentos comportamentais e desenvolvimento de competências, os games se apresentam como uma estratégia pedagógica capaz de promover o engajamento e colaboração dos funcionários. Este painel irá discutir estas afirmações e trazer aplicação dos games por diferentes empresas e seus resultados.

• O uso dos games na educação e o cenário brasileiro• Produção de games educacionais: avaliando o público e objetivo• Potencial da "Gamificação" para desenhar comportamento, desenvolver habilidades e capacidade de inovação• Experiência e como resolução de problemas reais e melhores práticas

Rogério machado moraes diretor de Recursos Humanos divisão Brasil - KOFBR COCA-COLA FEMSA.

É o maior engarrafador do mundo, presente em 11 países. 30 mil empregados no Brasil em 12 plantas.

Mesclam entre seus funcionários jovens e não jovens, e o foco das atividades está na distribuição e na venda, é um público em sua maioria que apresenta um médio nível de formação, e por causa desse perfil necessitam de treinamentos lúdicos. O Turnover é relativamente alto.

Analisando o desafio entende-se que é necessária uma forma diferenciada de treinamento, que saia das formas tradicionais, ao mesmo tempo os vendedores precisam ter um conhecimento técnico.

Desenvolveram um jogo online “Fotografia do Sucesso” para cada ponto de venda, que exercita os vendedores a entender potencias de venda para cada ponto de venda.

Para os centros de distribuição foi desenvolvido o jogo com Lego, para treinar a gestão do estoque e a confecção da carga de forma agradável. O jogo é em grupo cujo objetivo final é o de atingir o melhor nível de produtividade, onde os motoristas e entregadores precisam ocupar o caminhão de forma a otimizar o seu uso, bem como a rota a ser utilizada, para fazer as entregas de forma racional, evitando também o retorno de produtos, que não foram entregues. Os resultados são bons.

O jogo mexe com o significado de questões importantes, e só faz sentido dentro de um ciclo de aprendizagem, são jogos de simulação que possibilitam a auto avaliação de uma forma colaborativa gerando conhecimentos reais.

Fernanda abreu – Gerente de Desenvolvimento Organizacional - TIM O propósito da área de educação é cuidar de cada um para que todos possam fazer mais.

Na TIM há hoje aproximadamente 13 mil colaboradores, sendo que 75% pertencem a geração Y, que é uma geração fascinada por desafios e gostam de fazer as coisas da sua maneira, tem um perfil multitarefa, odeiam burocracia, controle e atividades rotineiras.

As atividades de formação são focadas em experimentação ativa e vivências concretas para gerar observações, reflexões e geração e conceitos abstratos.

Utilizam jogos para aprendizagem, o foi um atrativo para repassar conhecimentos extremamente técnicos e nada atrativos, mas que eram essenciais.

novos Métodos de Aprendizagem, Jogos e Atividades Vivenciais


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Entre outras ferramentas utilizam um kit com um jogo que usa um tabuleiro humano adaptado à realidade dos diferentes níveis hierárquicos.

Ainda não tem muitos indicadores, mas tem relatos de vendedores que estavam desmotivados e que aumentaram sua produtividade após a participação nos treinamentos com jogos. O instrutor viaja o Brasil todo para capacitar, pois a TIM está presente em todos os estados. Este jogo tem um material composto por tabuleiro e outras partes.

O operador de call center tem 45 dias de treinamento quando entra na empresa. As atualizações são feitas por vídeos curtos de 20 minutos, pois permite a atualização rápida – pílulas de atualização. Junto com o vídeo tem sempre um material de apoio para que o colaborador tenha onde pesquisar depois sem precisar ver todo o vídeo novamente. Utilizam também outros recursos para variar os vídeos, como os infográficos.


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Empresas compartilham suas experiências e visão sobre as mudanças pós implantação da área e programas de educação corporativa. Executivos especialistas em educação corporativa apresentarão as melhores práticas e visões sobre como potencializar o desenvolvimento dos profissionais e vencer desafios ligados a cultura organizacional, engajamento de lideranças, desenvolvimento de competências e modelos pedagógicos alinhados a organização.

eliana Fernandes Guedes Coordenadora de Educação Corporativa - BLUE tREE HOtELS

A empresa está no mercado há 17 anos, tem 2.000 colaboradores, está presente em 10 estados brasileiros, possuem 23 hotéis e é o quarto maior grupo hoteleiro brasileiro. Buscam a excelência no serviço. A UC foi desenvolvida em 2011 para treinar seus colaboradores dentro dos seus procedimentos e de forma mais rápida. Os treinamentos eram divididos por área (ex.: recepção), porém não eram segmentados por função, então o profissional não sabia quais cursos deveriam fazer. Em 2013 foi feito uma reestruturação neste formato e os conteúdos foram atualizados.

A área da EC é chamada de Academia de Excelência e seus objetivos são melhorar a qualidade do serviço, inovar e oferecer aos clientes um atendimento exclusivo.

Oferecem para os colaboradores 70 títulos de e-learning, 20 programas presenciais e apresentam em seu quadro uma maioria de jovens entre 18 e 35 anos.

95% das funções são operacionais.

Utilizam a Gestão do Conhecimento para a criação, arquivamento e compartilhamento dos conhecimentos.

A Academia utiliza o seguinte processo:

Iniciação – Apoio de ClimaPlanejamento – Compartilhamento de responsabilidadesExecuçãoControle – FeedbackAvaliação – através dos índices de qualidade dos serviçosEliana ressalta a importância da usabilidade e intuição, para a elaboração das interfaces dos cursos, para ajudar a criar interesse e engajamento dos colaboradores.

Os treinamentos oferecidos pela empresa vão além do e-learning. Oferecem também treinamentos presenciais e on the job.

As trilhas de aprendizagem oferecem uma visão clara de formação, faz os colaboradores sentirem que a empresa se preocupa com eles, os motivam, desperta neles o interesse pela formação, e eles reconhecem a importância da capacitação para a evolução de sua carreira.

Os colaboradores participam de pelo menos 2,5 horas de treinamento por mês para melhorarem a qualidade do serviço, com 100% de participação, o sucesso está na responsabilidade compartilhada.Algumas lições aprendidas são a de aplicar uma visão mais ampla e controlada de cada trilha, utilizar ferramentas de fácil uso, transparência para que o colaborador acompanhe seu desempenho, necessidade de criar mais temas de interesse organizacional.

Para o planejamento futuro, identificaram a necessidade do uso de ferramentas colaborativas, e que sejam responsivas.

Painel de Melhores Práticas: Antes e depois da Educação Corporativa


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Raimundo Ramos Human Resources Executive Manager - VOLKSWAGEN DO BRASIL

Iniciou na Volkswagen em 2003 com o desafio de implantar a Universidade Corporativa, em um momento de forte crise.

A necessidade no momento era a de reduzir custos, desenvolver novos produtos e desenvolver o potencial humano.

Nesse contexto começou o desenvolvimento da Universidade Corporativa.As primeiras atividades da UC foram workshops sobre produto, qualidade, feedback dos consumidores, e a partir daí desenvolver uma proposta educacional que nasceu em 2003.Inicialmente desenvolveram um programa para os líderes da empresa envolvendo 400 pessoas, diretores e presidente. O objetivo era o de desenvolver líderes de alta performance. O programa foi desenvolvido com módulos de 20 a 24 horas cada. Esse programa encontra-se em seu 8º ano abrangendo a formação de todos os gestores da Volkswagen, com temáticas novas a cada ano.

Conforme a agenda avançou todos os níveis da organização passaram a ser atendidos, com visão de longo prazo e utilizando a metodologia BSC de gestão. Os programas são específicos para cada nível hierárquico.

Possuem 14 centros técnicos disseminando tecnologia para o chão de fábrica, abrangendo 21000 funcionários em 4 fábricas.

Atuam de forma diferenciada junto aos líderes das células de produção, oferecendo formação para aprimorar a sua capacidade.

Desenvolveram a Escola de Excelência, identificaram 200 líderes de células de produção, que passaram a compartilhar o conhecimento das melhores práticas de forma simples. Fazem a gestão do conhecimento e uma pesquisa de engajamento e promovem a troca de experiências e fórum de boas práticas entre os líderes dentro da plataforma de aprendizagem.

Criaram a partir de 2004 o Programa de Gerenciamento de Projetos, para desenvolverem as competências metodológicas necessárias nessa área, em parceria com George Washington University. Hoje há aproximadamente 200 mestres em Gestão de Projetos atuando na Volkswagen.

A partir de 2006 desenvolveram parcerias com 13 Universidades entre elas a GV, FIA/USP, FEI, para o desenvolvimento de projetos de educação e conteúdo customizados para a Volkswagen.

luciana machadoHuman Resources Manager

Consultora que trabalhou em grandes empresas e trouxe dois casos, da empresa GSI e da Netshoes.

Gsi – Grupo mexicano com mais de 30 anos de atuação, líder de mercado na área de segurança privada, transporte e logística de valores, com 33 mil funcionários. As atividades de Recursos Humanos sempre foram integradas às estratégias da empresa.

Seus principais valores culturais são: disciplina, honra, lealdade, patriotismo e integridade.

O objetivo da Universidade Corporativa era a formação de gestores, através um programa de três anos com 27 módulos, que veio do México para o Brasil. Era presencial no México e on-line no Brasil. Os resultados apresentados pelo programa foram:

Redução de 20% custo operacionalRedução de 60% no passivo trabalhistaAumento do Faturamento em torno de 25% anoMelhoria significativa EBITDA


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Abertura de mais uma sucursal (analise de viabilidade, business plan – proposta brasil)Certificação PRATA no Sistema de Gestão – auditoria anualPresidente brasileiro – Profissional de Carreia03 membros brasileiros no Conselho CorporativoOs subsistemas de RH devem ser integrados, se não a adesão dos programas é baixa. Deve-se ter uma recompensa e estar ligada a remuneração ou plano de carreira.

netsHoes – É o maior e-commerce de artigos esportivos do mundo, com dnA 100% digital, com operação 24X7, com equipe apresentando idade média de 28 anos (geração Y).

Apresenta uma cultura jovem, que inclui adrenalina, espírito de equipe, inspiração e foco em resultados, com quebra de recordes e inconformismo.Em 2010 foram desenvolvidas as suas políticas educacionais.

Em 2011 foram oferecidos programas de idiomas e negócios.

Em 2012 foi criada a escola de aprendizagem, através da internalização dos cursos para a América Latina.

Em 2013 foi criada a UCFn (Universidade Corporativa de Formação netshoes).

Utilizam o modelo de gestão por competências, atuando em duas áreas, competências essenciais e competências de liderança.

Apresentam estrutura organizacional em Y e a característica de ter 88% da equipe em funções operacionais.

Ofereceram mais de 500 bolsas de estudo para cursos de pós-graduação desde 2010, e promoveram a realização de mais de 200 cursos externos, e bolsas para cursos de idiomas para mais de 800 funcionários.

Os resultados são o alto índice de felicidade dos funcionários (82% - 2013) e baixo turnover (10% - ano).

Como conclusão os subsistemas de RH devem ser integrados, se não a adesão aos programas é baixa. Deve-se ter uma recompensa que deve estar ligada à remuneração ou plano de carreira, desenvolver processos e integrar o RH à estratégia da empresa.


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Apoio

Apoio Educacional

Patrocínio Silver

Patrocínio


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Organização

A RFM Editores foi criada em Agosto de 2003 focada em publicações de economia e negócios. Desde 2005 edita a revista Harvard Business Review Brasil. É dirigida pelo jornalista Roberto Müller Filho, que foi vice-presidente do jornal Gazeta Mercantil, diretor de jornalismo da Rede Globo São Paulo, diretor de redação a Gazeta de Vitória e criador do projeto do Panorama Brasil, embrião do jornal DCI.

Por meio de conteúdos informativos na forma de conferências, a Hiria® proporciona um ambiente ideal para a entrega e transferência de conceitos sobre a construção e a gestão da infraestrutura no Brasil e na América Latina.

Potencializamos as oportunidades de encontros de negócios entre as lideranças da iniciativa privada, poder público e do meio acadêmico, para a formatação e execução de decisões eficientes e sustentáveis.

nossa missão é criar e multiplicar um acervo de conhecimento para soluções em cidades, energia, água e resíduos, na direção da construção de um amanhã mais inteligente.

fórum hbr educação corporativa -...

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