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Fabrikplanung – Sommersemester 2009

Standortplanung II V 3 S. 0

Vorlesung 3

Werkzeugmaschinenlaborder Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule Aachen

Lehrstuhl für ProduktionsmanagementProf. Dr.-Ing. A. Kampker

Fabrikplanung

Vorlesung 3Standortplanung II– Standortplanung und -bewertung

Vorlesungsverantwortlicher:

Dipl.-Ing. Thomas Gartzen

Steinbachstr. 53 B

Raum 516Tel.: [email protected]



Vorlesung 3

Inhaltsverzeichnis:

Inhaltsverzeichnis Seite 1

Vorlesungslandschaft Seite 2

Terminübersicht Seite 3

Gliederung der Vorlesungsreihe Seite 4

Glossar Seite 5

Ziele der Vorlesung Seite 6

Vorlesung

Globale Standortentwicklung Seite 8

Vorgehensweise zur Standortplanung

und -bewertung Seite 14

Gründe der Standorterschließung Seite 16

Strategische Ausrichtung Seite 17

Standortfaktoren Seite 18

Anforderungsprofil Seite 23

Modelle und Verfahren zur Auswahl, Bewertung

und Auslegung von Standorten Seite 25

Grobauswahl Seite 26

Detailauswahl Seite 27

Bilanz der Vorlesung Seite 30

Fragen zur Vorlesung Seite 31

Literaturhinweise Seite 33



Vorlesung 3

Seite 2© WZL/Fraunhofer IPT

Vorlesungslandschaft des Lehrstuhls für Produktionssystematik (SS 2008)

Quelle:

Kostenmanagement in Produktionsbetrieben

•Kostenrechnung•Investitionsrechnung & -bewertung•Bilanzen

Produktionsmanagement I

•Einführung in das Produktionsmanagement•F&E, Produktplanung und Konstruktion•Materialwirtschaft, Arbeitsplanung & -steuerung•Unternehmens- & Prozessmodellierung•Produktionsstrategien, Komplexitätsmanagement

Technische Investitions-Planung

•Fertigungsmittelplanung•Technologieplanung•Kostenrechnung

Fertigungs- undmontagegerechte Konstruktion

•Konstruktionsaufgabe in Kleingruppe•Konstruktionsbeispiele•Konstruktionsrichtlinien

Innovationsmanagementmit Dr. Wiedeking

•Integrierte Managementaufgabe•Produkt- und Produktprogrammplanung•Organisation und Mitarbeiterverhalten

Fabrikplanung

•Standortplanung•Production Systems•Logistik

Produktionsmanagement IIV1 IT im ProduktionsmanagementV2 Customer Relations ManagementV3 Enterprise Ressource Planning IV4 Enterprise Ressource Planning IIV5 Enterprise Ressource Planning IIIV6 Supply Chain Management IV7 Supply Chain Management IIV8 Product Lifecycle Management IV9 Product Lifecycle Management IIV10 Product Lifecycle Management IIIV11 Digitale Fabrikplanung und SimulationV12 Methodik zur Systemauswahl

Anmerkungen zur Folie:



Vorlesung 3

Terminübersicht:

lfd. Nr. Datum Verantwortlich

V1 27.04.2009Fr. WeschTel. 0241 80 28384

V2 04.05.2009Hr. KupkeTel. 0241 80 28210

V3 11.05.2009Hr. GartzenTel. 0241 80 28193

V4 18.05.2009Hr. WelterTel. 0241 80 20395

V5 25.05.2009Hr. KochTel. 0241 80 25321

V6 08.06.2009Hr. AttigTel. 0241 80 27375

V7 15.06.2009Hr. FuchsTel. 0241 80 26265

V8 22.06.2009Hr. WelterTel. 0241 80 20395

Vorlesungsthema

Einführung in die Fabrikplanung

Logistik I - Logistikplanung

Logistik II - Layoutplanung

Summary

Standortplanung I - Planung des Wertschöpfungsumfangs

Standortplanung II - Standortplanung und Bewertung

Production Systems I - Prozess- und Ressourcenplanung

Production Systems II - Organisationsgestaltung und Lean Production



Vorlesung 3


Gliederung der Vorlesungsreihe Fabrikplanung

V = Vorlesung

Standortplanung I, II

V2 V3

V1: Einführung

V8: Summary�Highlights

� Anforderungen an die Fabrikplanung

� Einordnung in die Unternehmensplanung

�Beispiele

� Fabrikplanungsprozesse

� Branchenspezifika

Production Systems I, II

V4 V5

Logistik I, II

V6 V7

Case: Eickhoff

�Standortwahl�Planung desWertschöpfungs-umfangs

�Beschaffungs-logistik

�Materialfluss

�Produktions-netze

�Verteilung von Wertschöpfungs-umfängen

�Betriebsmittel

�Prozesse

� Technologie

�Personal �Distributions-logistik

�Gebäude

�Standorttypen�Make or Buy

�Organisation in der Produktion

� Lean Production

�Produktions-prinzipien

�Produktions-logistik

� Layoutkonzepte


Die Vorlesungsreihe gliedert sich in ihrem Hauptteil in die Standortplanung, die Festlegung des Produktionskonzeptes und die Definition der Logistik. Dabei umfasst die Standortplanung einerseits die Festlegung des Wertschöpfungs-umfangs und andererseits die Standortwahl, wobei zu beachten ist, dass die Lebensdauer einer Fabrik viel höher ist als die eines Produktes. Aufgrund der nicht exakten Planbarkeit eines Produktes muss über ein breites Spektrum geplant werden. Die Konzeption des Production Systems schließt die Prozess-und Ressourcenplanung mit ein. Die Gestaltung der Logistik beinhaltet neben der Layoutgestaltung auch die Lagerplanung.



Vorlesung 3

Glossar:

WettbewerbsstrategieAusgehend von der Gesamtunternehmensstrategie, die sich vornehmlich mit der Fokussierung auf das Betätigungsfeld des Unternehmens beschäftigt, bestimmt die Wettbewerbsstrategie die Art und Weise, mit der innerhalb dieser Betätigungsfelder der Wettbewerb bestritten werden soll. Es können dabei grundsätzlich zwei unterschiedliche Ansätze zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen unterschieden werden. Einerseits lassen sich Wettbewerbsvorteile auf die Ausstattung des Unternehmens mit Ressourcen zurückführen (ressourcenorientierter Ansatz), andererseits durch eine Steigerung des Kundennutzens, d.h. durch für den Kunden wichtige und von diesem auch wahrgenommene Leistungsmerkmale (marktorientierter Ansatz/ PORTER‘sche Wettbewerbsstrategien).

PORTER‘sche WettbewerbsstrategienKostenführerschaft und Differenzierung, Konzentration auf Schwerpunkte

KostenführerschaftZiel der Strategie der Kostenführerschaft ist es, einen relativen Kostenvorsprung gegenüber den Wettbewerbern zu erreichen. Der dadurch erzielbare Wettbewerbsvorteil liegt in der Möglichkeit, zu niedrigsten Preisen am Markt anzubieten und entsprechend eine große Kundenzahl und den damit einhergehenden Umsatz zu sichern.

Differenzierung Mit der Differenzierungsstrategie wird das Ziel verfolgt, das angebotene Produkt so zu gestalten, dass es sich in den von den Abnehmern als wichtig erachteten Eigenschaften positiv von den Produkten der Wettbewerber abhebt. Dieser gestiftete Zusatznutzen bzw. die Einzigartigkeit werden entsprechend mit einer Preisprämie honoriert.

Konzentration auf Schwerpunkte Die Konzentration auf Schwerpunkte zielt im Gegensatz zur Kostenführer-schafts- und Differenzierungsstrategie vornehmlich auf eine engere Ausrichtung auf eine spezielle Marktnische ab, in der dann wiederum eine Entscheidung über den Typ des angestrebten Wettbewerbsvorteils (Kostenführerschaft oder Differenzierung) getroffen werden muss.

InsourcingErhöhung des eigenen Wertschöpfungsumfangs

OutsourcingVerminderung des eigenen Wertschöpfungsumfangs



Vorlesung 3

Ziele der Vorlesung:

� Die globale Unternehmens- und Standortausrichtung sowie die Organisation von Produktionsnetzwerken kennen lernen.

� Die methodische Vorgehensweise zur Standortplanung und –bewertungerlernen.

� Modelle und Verfahren zur Auswahl und Bewertung von Standortalternativen beherrschen können.



Vorlesung 3


Wertschöpfung

� Entwicklung desWertschöpfungs-umfangs

� Wertschöpfungs-strukturen

Wertschöpfungs-dimensionen

� Leistungsbreite

� Leistungsintensität

� Leistungstiefe

Planung desWertschöpfungsumfangs

� Strategische Bewertung

� Wirtschaftliche Bewertung

Global Footprint

� Globale Standort-entwicklung(Strategien/ Rollen)

� Netzwerkkonzepte

Standortwahl

� Standortfaktoren

� Anforderungsprofile

� Bewertungs- und Auswahlmethoden(Grob-/ Detailauswahl)

V2

V3

Standortplanung I & II



Vorlesung 3


Gliederung

Globale Standortentwicklung1

Vorgehensweise zur Standortplanung und -bewertung2

Modelle und Verfahren zur Auswahl, Bewertung und Auslegung von Standorten3



Vorlesung 3


2001

Rest

China

Süd-, Ost-, und Südostasien (ohne China)

Lateinamerika & Karibik

Nordamerika

Mittel- und Osteuropa

Westeuropa

Anzahl MA [1000]

2.000

1.000

4.000

3.000

Umsatz [Mrd. €]

500

1.000

1.500

20011990 1990

Quelle: UNCTAD, eigene Darstellung

Mitarbeiter- und Umsatzentwicklung deutscher Auslandsniederlassungen


Ein Blick auf die langfristige Entwicklung der ausländischen und deutschen Direktinvestitionen verdeutlicht den Grad der zunehmenden Internationalisierung der Produktion und der Produktionsstätten.

Neben Indien verfügt China als Zielland von Direktinvestitionen im internationalen Vergleich über eine hohe Anziehungskraft. Bildeten noch in den 90er Jahren die USA das Hauptziel deutscher Direktinvestitionen, wird heute bevorzugt China als Hauptinvestitionsland gehandelt. Die Aussagen deutscher Unternehmen lassen auch für die kommenden Jahre ein hohes Investitionsvolumen der deutschen Wirtschaft in China erwarten.

Der Kapitaleinsatz im Ausland führt dabei nicht zu einem Rückgang der Inlandsinvestitionen. Vielmehr weisen die im Ausland investierenden Unternehmen eine ebenso hohe Bereitschaft zum Kapitaleinsatz im Binnenland auf wie die Gesamtwirtschaft. Die inländischen Beschäftigungspläne der auslandsaktiven Industrieunternehmen sind sogar höher als im gesamtindustriellen Vergleich. Dies lässt sich zum Teil mit der im Durchschnitt besseren Geschäftslage dieser Unternehmen begründen. Das finanzielle Engagement der Unternehmen im Ausland zahlt sich häufig auch am Heimatstandort aus. Ohne ausländischen Kapitaleinsatz gerieten die Unternehmen in die Gefahr, an Wettbewerbsfähigkeit zu verlierenund möglicherweise ganz aus dem Markt gedrängt zu werden – mit der Folge, dass auch an den Heimatstandorten ein Stellenabbau notwendig wäre.



Vorlesung 3


Quelle:

Investitionsziele deutscher Industrieunternehmen in %1)

Quelle: DIHK 2007, Investitionen im Ausland, S. 8; Legende: 1)Mehrfachnennungen möglich

11

20

21

31

32

33

42EU-15

EU-Beitrittsländer 2004

China

Russland, Ukraine,Südosteuropa inkl. Türkei

Asien ohne China

andere

Nordamerika

Deutsche Unternehmen investieren verstärkt in Europa und China


Die Bedeutung der EU-15-Staaten (Mitgliedsstaaten bis einschließlich 2003) als Zielort deutscher Auslandsinvestitionen ist in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen. Der immer enger zusammenwachsende europäische Binnenmarkt sowie die Vorteile des weitgehend einheitlichen Währungsraums sorgen dafür, dass die EU-15-Staaten von im Ausland investierenden Unternehmen inzwischen wieder am häufigsten als Zielregion genannt werden. Damit stellen die EU-Beitrittsstaaten aus dem Jahr 2004 zwar immerhin noch die zweitwichtigste Zielregion deutscher Auslandsinvestitionen dar, jedoch werden inzwischen die GUS-Staaten einschließlich Südosteuropa und auch China ähnlich oft genannt. Zu erklären ist diese Entwicklung unter anderem mit dem ökonomischen Aufholprozess der nun nicht mehr ganz so neuen EU-Mitglieder von 2004 in den letzten Jahren, der auch das Lohnniveau nach oben verschoben hat. Gleichzeitig befinden sich diese Staaten seit Anfang 2007 in direkter Konkurrenz zu den noch jüngeren EU-Mitgliedern Rumänien und Bulgarien.

China ist nicht nur wegen seines günstigen Lohnniveaus, sondern vor allem wegen des enormen Potenzials seines boomenden Inlandsmarktes interessant. Gerade die größeren deutschen Unternehmen bauen daher ihre Präsenz in der demnächst wichtigsten asiatischen Volkswirtschaft aus, um auch in der Zukunft global erfolgreich zu sein.

Vor allem der (aufgrund der boomenden Energiewirtschaft) wachsende Absatzmarktin Russland scheint für die deutschen Industrieunternehmen attraktiv zu sein, da sich hier ein steigender Bedarf nach deutschen Produkten entwickelt.



Vorlesung 3


Quelle:

Motive für Auslandsinvestitionen deutscher Industrieunternehmen in %

Quelle: DIHK 2007, Investitionen im Ausland, S.4

32

26

4240

3129

MarkterschließungKostenersparnis

2003

2007

Vertrieb und Kundendienst

Das Motiv der Kostenersparnis bei Auslandsinvestitionen verliert an Bedeutung


Der Trend der zunehmenden Bedeutung marktstrategischer Überlegungen bei abnehmendem Kostenmotiv ist seit dem Jahr 2003 zu beobachten. Er erklärt sich vor allem aus den Chancen der rasant zunehmenden Vernetzung der Weltwirtschaft, dem Bedeutungsgewinn der neuen Märkte in Ost- und Südosteuropa, Russland und Asien sowie der immer tieferen ökonomischen Integration Europas. Vor dem Hintergrund der Fortschritte am Standort Deutschland wollen die heimischen Industrieunternehmen die sich im Zuge dieser Entwicklung neu ergebenen Chancen und Geschäftsfelder auf den Auslandsmärkten nutzen. Sie setzen daher ihre Internationalisierungs-strategie weiter fort. Deutlich wird auch, dass sich die deutsche Wirtschaft immer weiter international vernetzt. Einheitliche Standards, weitreichende Freihandelsbestimmungen sowie verlässliche Rechtssysteme werden damit immer wichtiger für den dauerhaften Erfolg der Unternehmen.



Vorlesung 3


Quelle:

30 %

20 %

5 %

10 %

15 %

25 %

35 %

0 %

1995 1997 1999 2001

18 %

26 %

30 %

21 %

4 %

7 % 7 %

Verlagerung in den2 Jahren vor … realisiert

Rückverlagerung in den 2 Jahrenvor … realisiert (1995 nicht erhoben)

2003

21 %

7 %

Quelle: Arthur D. Little 2004

Die Standortplanung wird nicht ausreichend beherrscht!

Produktionsverlagerer und Rückverlagerer


Wenn es um die Auswahl von neuen Standorten ging, spielten in jüngster Vergangenheit strategische Erwägungen nur eine untergeordnete Rolle. Chancen blieben vielfach ungenutzt und Risiken wurden falsch bewertet. Ursache hierfür war häufig die beinahe alleinige Fokussierung auf Kostengesichtspunkte: das Argument „Reduktion von Personalkosten durch günstigere Lohn- und Nebenkosten an ausländischen Standorten“ ist das dominierende Motiv für Produktionsverlagerungen. Aspekte wie bspw. Kompetenz-, Markt- und Kundenorientierung gewinnen nur langsam an Gewicht.

Die Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns bei alleiniger Kostenfokussierung ist folglich hoch. Dies bestätigt auch die Quote enttäuschter Rückverlagerer. In den deutschen Metall- und Elektroindustrie hat sich die Zahl der Rückverlagerer im Zeitraum von 1997 bis 1999 nahezu verdoppelt. Seit 2001 liegt das Verhältnis von Rückverlagerern zu Verlagerern konstant bei 1:3.



Vorlesung 3


Kapazitätsplanung

Programmplanung

Strukturplanung

Generalbebauungsplan

Standortplanung

Zeithorizont3-10 Jahre




Zeithorizont1-12 Monate

heute 1 10 20

Quelle: Eversheim 1996

Zeithorizonte unterschiedlicher Planungsaufgaben für Produktionsbetriebe


Als Teil der Fabrikplanung kommt der Standortwahl und der funktionsgerechten und wirtschaftlichen Bodennutzung des Standortes eine besondere Bedeutung zu. Dies gilt sowohl für Überlegungen zu vorhandenen Standorten als auch für die Wahl und Beplanung von neuen Standorten.

Die Entscheidung für oder gegen einen Standort wird dabei häufig kurzfristig getroffen, die Folgen einer Standortwahl haben jedoch langfristig großen Einfluss auf die zukünftige Entwicklung eines Unternehmens.

Zahlreiche Beispiele zeigen, dass Standortwahl und Generalbebauung oder Entwicklungsplan über Jahrzehnte konsequent angewandt, ein unzertrennlicher Bestandteil einer erfolgeichen Unternehmensstrategiesein muss.



Vorlesung 3


Gliederung






Vorlesung 3


Strategische Ausrichtung des Standortes im Unternehmensnetzwerk

Netzwerkkonzept (Erweiterung, Zukauf, Verlagerung)

Ermittlung der Standortfaktoren

Global Footprint Design

Standortwahl

UnternehmerischeInitiative

Quelle: i. A. a. Kettner 1984, S. 105

Methodischer Ablauf einer Standortplanung und -bewertung

Bestimmung des Wertschöpfungsumfangs

Vergleich der möglichen Standort-alternativen und Grobauswahl

Bewertung der bevorzugtenStandorte (Kosten, Rendite, Termine)

Entscheidung

Erstellung eines Anforderungsprofil (Mindest-, Festanforderungen)


Die Abbildung zeigt eine systematische Vorgehensweise zur Standortplanung und -bewertung. Dieses Vorgehen lässt sich grob in die zwei Phasen des Global Footprint Design und der Standortwahl unterteilen.

Ausgangspunkt für die Standortplanung bildet die unternehmerische Initiative. Nach der Initiierung der Standortplanung wird derjenige Wertschöpfungsumfang identifiziert, den der neuen Standort umfassen soll. Hieraus, sowie im Einklang mit der verfolgten Unternehmensstrategie, folgt die strategische Ausrichtung des neuen Standortes.

Unter Berücksichtigung dieser Eingangsinformationen erfolgt die Integration des neuen Standortes in das bestehende Produktionsnetzwerk. Reicht eine Erweiterung des Stammwerkes oder muss ein neuer Standort erschlossen werden? Kann dies durch Akquiseeines existierenden Standortes erfolgen? Wie wird der Standort erschlossen bzw. gestaltet?

Nachdem das Global Footprint Design, die Phase der Gestaltung des globalen Produktionsnetzwerks abgeschlossen ist, tritt die Planung in die Phase der Standortwahl ein. Es werden die erfolgskritischen Standortfaktoren zusammengestellt und ein umfassendes Anforderungsprofil an den neuen Standort aufgebaut.

Die Standortwahl wird mit den folgenden Bewertungsphasen abgeschlossen: Eine erste grobe Standortbewertung dient der Reduzierung der Alternativenmenge. Daran schließt ein detaillierte qualitative und quantitative Bewertung aussichtsreicher Standorte an, um eine Standortentscheidung herbeizuführen.



Vorlesung 3


Motivation Zielfaktor

Neugründung� Firmengründung� Erschließung neuer Märkte� Diversifikation (lateral)

� Produktion neuer Produkte an neuem Standort

� Neubeschaffung von Ressourcen

Dezentralisierung

� Platzmangel im Hauptwerk� Verlegung der Verwaltung (auf Stadtgebiet)� Trennung von F&E von der Produktion� Provisorische Außenstellen (Fertigwarenlager,

Hilfs- und Nebenbetriebe, Rohstofflager, einzelne Betriebsbereiche)

� Ausgliederung von Unternehmensteilen

� Massive Nutzung bestehender Ressourcen

Verlagerung

� Behördliche Auflagen� Platzmangel� Änderung Marktstruktur� Ungünstige Arbeitskraftbeschaffung� Ungenügende Ver- und Entsorgung� Betriebswirtschaftliche Gründe (Kostensenkung,

Steuern, billigeres Personal,…)

� Ausgliederung von Unternehmensteilen

� Massive Nutzung bestehender Ressourcen

Gründe der Standorterschließung


Die Erschließung eines neuen Standorts lässt sich prinzipiell in drei Erschließungsstrategien einteilen. Abhängig von der Motivation und dem verfolgten Ziel der Standorterschließung werden die Strategien in Neugründung, Verlagerung und Dezentralisierung unterschieden.

Verfolgt die Neugründung hauptsächlich das Ziel, dem Unternehmens-wachstum und der räumlichen Diversifizierung Rechnung zu tragen, so zielen eine Verlagerung und Dezentralisierung auf eine funktionale Diversifizierung ab. Es wird eine effektive und effiziente Nutzung der an den Standorten vorhandenen Ressourcen angestrebt.



Vorlesung 3


Mar

ktzu

gang

global

fokussiertfokussiert

Globaler Markterschließer

Bedient die wichtigsten Weltmärkte aus eigenen Fertigungs- und Vertriebsstandorten(Vor-Ort-Präsenz)

Global Footprint Champion

Wählt für jede Unternehmensfunktion optimalen Standort und nutzt Ressourcen effizient im globalen Netzwerk

Heimatstandort – Wertschöpfer

Nutzt die Ressourcen und Stärken des Standorts und bedient aus heimischen Werken lokale und globale Kunden

Regionaler Kostensenker

Verlagert lohnkostenintensive Fertigungs-und Montageschritte in Niedriglohnländeraus und nutzt Osteuropa oder Ostasien als verlängerte Werkbank

globalAusnutzung Kosteneffizienz

Power GenerationPower Generation

Quelle: WZL/ Roland Berger 2004

Globale Unternehmens- und Standortspositionierung

Anmerkungen zur Folie:Industrieunternehmen nutzen vier Globalisierungsstrategien, um sich mit Blick auf Marktzugang und Kosteneffizienz zu positionieren.

Der „Heimatstandort-Wertschöpfer" fokussiert sich auf die Stärken seiner Entwicklungs- und Fertigungsstandorte. Nachteile für diese Unternehmen sind höhere Faktorkosten und geringere Flexibilität bei der Anpassung von Kapazitäten bei Lastspitzen oder -tälern. Darüber hinaus fordert globale Marktpräsenz zunehmend auch Vor-Ort- Kompetenz, z. B. bei Entwicklung und Service.

Der "Regionale Kostensenker" kann durch eine Mischkalkulation der Kosten entlang der Wertschöpfungskette seine Wettbewerbsfähigkeit verbessern. Die kosteneffiziente Verteilung der Wertschöpfung an Hoch- und Niedriglohnländer ermöglicht die Bedienung des mittleren Preissegments. Hochwertige Arbeitsplätze am Standort Deutschland können dadurch gesichert und ausgebaut werden. Die Herausforderung steckt in den teilweise hohen Anfangsinvestitionen und den notwendigen "Lernkurveneffekten" beim Hochfahren von Anlagen in Niedriglohnländern.

Der "Globale Markterschließer" verfügt über guten Zugang und hohe Akzeptanz in den wichtigsten Weltmärkten und hat sich durch eigene Entwicklung und Fertigung oder durch gezielte Zukäufe von lokalen Unternehmen führende Marktpositionen erarbeitet und kann schnell auf lokale Marktbedürfnisse reagieren. Herausforderungen sind häufig eine nicht optimale Kostensituation und geringe Synergien, da Entwicklungs- und Fertigungskapazitäten in mehreren Weltmärkten parallel vorgehalten werden und eine kritische Größe unter Umständen nicht erreicht wird.

Der "Global Footprint Champion“ erzielt Kosten- und Effizienzgewinne entlang der gesamten Wertschöpfungskette, indem er Funktionen an einem Standort bündelt oder ggf. auslagert. Die weltweite Präsenz fördert Wachstum und Positionierung in wichtigen Weltmärkten, nutzt Produkt- und Prozess-Know-how auf globaler Basis und optimiert die Faktorkosten an jedem Standort. Die Herausforderungen liegen darin, das globale Wertschöpfungsportfolio effizient zu managen, alle Prozesse intelligent zu vernetzen und damit eine optimale Ausnutzung der jeweiligen lokalen Ressourcen- und Know-how-Vorteile sicherzustellen.



Vorlesung 3


Standortwahl

Standort-kennzeichnung

Ergebnis

Beispiel

Fabrikgelände

Grundstück

Steinbachstr. 19

lokaler Standort

technisch-geographisch

Regionalbereich

Wirtschaftraumeiner Stadt

Raum Aachen

regionaler Standort

technisch-wirtschaftlich

globaler Standort

Globalbereich

Wirtschaftraumeines Staates

Deutschland

politisch-wirtschaftlich

Aachen

München

BerlinHamburg

Quelle: Eversheim 1996, i. A. a. Kettner 1984, S. 107; i. A. a. Grundig 2000, S. 225

Gliederung der Standortfaktoren


Weite Verbreitung hat die Einteilung der Standortfaktoren in drei Ebenen, der globalen, lokalen und regionalen Ebene, gefunden. Die Faktoren jeder Ebene weisen einen zunehmenden Grad an Detaillierung auf.

Die globalen Faktoren beschreiben die nationale Situation eines Staates oder eines Wirtschaftsraumes mit besonderem Fokus auf die politischen, ökonomischen und sozialen Verhältnisse.

Durch die regionalen Standortfaktoren werden die Wirtschaftsräume eines Staates gekennzeichnet. In der regionalen Standortplanung wird eine geeignete Region oder Stadt ermittelt. Die Regionen können dabei in ihren flächenmäßigen Ausdehnungen stark variieren. Standortfaktoren dieser Ebenesind meist technisch-wirtschaftlicher Natur.

Die lokalen Standortfaktoren dienen der detaillierten Beschreibung des konkreten Standorts sowie dessen Umfelds. Die Erfassung der lokalen Faktoren stellt sich in der Praxis i. A. als langwierig und mühsam heraus. Selbst interessierte Standortanbieter können zum Teil keine umfassenden Informationen vollständig und aktuell zur Verfügung stellen. Im Rahmen der lokalen Standortplanung wird die Auswahl eines Fabrikgeländes durchgeführt.



Vorlesung 3


loka

lre

gio

nal

glo

bal Allgemeine Angaben

- Bevölkerungszahl- Außenpolitik- ...

Wirtschaft- Wirtschaftspolitik- Kapitalverkehr- Warenverkehr- Investitionshilfen- Steuern- Anteil der Industrie

am BSP- ...

Arbeitsmarkt- Arbeitslöhne- Streiktage- Bildung- Anteil Industriearbeiter/

Bevölkerung- Verhältnis Facharbeiter/

ungelernte Arbeiter- ...

Umweltschutz- Abfallbeseitigung- Emissionen- Lärm- sonstige Auflagen- ...

Verkehrslage- Straßennetz- Schienennetz- Wasserstraßen- Flughäfen- Lage zum Kunden- ...

Energie- Elektrizität- Öl- Gas- Kohle- Energiepreise- ...

Grundstücksmarkt- Grundstückspreis- Grundwasserstand- Grundstücksgefälle- Bodenstruktur und

-beschaffenheit- spätere Zukaufsmög-

lichkeiten- Stand der Erschließung- ...

Wasser- Härte- Verfügbarkeit- Preis- ...

Quelle: Grundig 2000

Gruppierung von Standortfaktoren


Innerhalb der drei Ebenen der Standortfaktoren lassen sich unterschiedliche Aspekte der Standortwahl zu Faktorengruppen zusammenfassen.

Da in einigen Fällen eine klare Trennung zwischen globalen und regionalen sowie zwischen regionalen und lokalen Standortfaktoren nicht möglich ist, können durchaus Überschneidungen entstehen. In diesem Fall müssen die entsprechenden Faktoren sowohl bei der globalen und regionalen bzw. bei der regionalen und lokalen Bewertung berücksichtigt werden.

Eine Faktorgruppe, die auf beiden Ebenen Berücksichtigung findet, ist z. B. die Gruppe Arbeitsmarkt. Zu den Faktoren gehören grundsätzlich Aspekte wie die geographischen Kostenunterschiede bzgl. des Personals sowie der Bestand an Arbeitskraftreserven. Die geographischen Personalkostenunterschiedekönnen hinsichtlich der regionalen und internationalen Einflüssedifferenziert werden, wobei internationale Unterschiede weit größere Spielräume aufweisen. Bzgl. des Bestandes der Arbeitskräfte lässt sich unterscheiden in die Qualität der Arbeitskräfte und in die Quantität.

Die Quantität beschreibt das Angebot an Arbeitskräften in der jeweiligen Region, welche abhängt von der entsprechenden Anzahl an der in der Region beschäftigten Personen sowie den Reserven des Arbeitsmarkts. Die Qualität der Arbeitskraftreserven bezeichnet die Qualifikation der Arbeitskräfte vor Ort.



Vorlesung 3


Quelle:

Lohnkostenunterschiede

Der Arbeitskostenvorteil der Niedriglohnländer wird auf absehbare Zeit nicht schrumpfen!

Quelle: IDW Köln/eigene Recherchen

DeutschlandUSAJapanKoreaTschechienPolenIndienChina RusslandIndonesien

29,58 €

22,35 €

0,90 €0,33 €

1,59 €0,58 € 1,08 €2,65 € 5,39 €

7,15 €

11,54 €

19,57 €

0,94 €1,50 € 3,80 €

5,04 €

9,17 €

19,27 €

27,87 €

17,90 €

2011

2005

+10% /a +10% /a +7% /a +10% /a +6% /a +6% /a

+3,9% /a

+1,5% /a

+2,5% /a

+1% /a

+X% / a jährliche Zuwachsrate

Der Wettbewerbsdruck für den Standort Deutschland wird nicht nachlassen


Die Löhne der alten Industrieländer des Westens sind einem Konvergenzprozessunterworfen, an dem auf der anderen Seite die Löhne der Marktwirtschaften in Osteuropa und Asien beteiligt sind. Die Globalisierung schafft, auch ohne dass Menschen zwischen den Ländern wandern können, einen gemeinsamen Arbeitsmarkt mit den Chinesen, Polen, Tschechen und vielen anderen Niedriglohngebieten. Auf diesem gemeinsamen Arbeitsmarkt nähern sich die Löhne aneinander an.

Allerdings ist die beobachtete Konvergenzgeschwindigkeit im Sinne der so genannten Sigma-Konvergenz derart gering, dass der Arbeitskostenvorteil der Niedriglohnländer auf absehbare Zeit bestehen bleiben wird. Selbst wenn man unterstellt, dass die Konvergenzgeschwindigkeit in Osteuropa 2% pro Jahr beträgt, wird sich immer noch eine „Halbwertszeit“ von 35 Jahre ergeben. Die Lohnkosten der osteuropäischen Länder werden dann im Jahr 2020 erst bei 39% und im Jahr 2030 bei 50% der westdeutschen Lohnkosten angekommen sein.

Es wird also eine ganze Generation dauern, bis die osteuropäischen Länder im Verhältnis zu Westdeutschland dort stehen, wo die südwesteuropäischen Länder bezüglich ihrer Lohnkosten schon beim EU-Beitritt standen.

Noch langsamer konvergieren die chinesischen Lohnkosten an das europäische Niveau. Die chinesischen Lohnkosten werden im Falle einer zwei-prozentigen Sigma-Konvergenz zum westdeutschen Niveau im Jahr 2020 bei 34% und im Jahr 2030 bei 46% der westdeutschen Lohnkosten liegen. Bei 50% werden sie erst im Jahr 2034 angekommen sein [vgl. Sinn 2005, S. 19ff].

Somit sehen sich die deutschen Unternehmen auch zukünftig aufgrund hoher Lohnkostenunterschiede einem globalen Wettbewerbsdruck ausgesetzt.



Vorlesung 3


Arbeitskosten1)

[EUR/h]

26,22

23,94

20,38

9,56

Deutschland

USA

Japan

Portugal

Arbeitsproduktivität je geleistete Arbeitsstunde

105,8 %

115,4 %

79,1 %

59,1 %

Polen 47,6 %4,74

Europa (25)21,22 100 %

Quelle: Eurostat 2005; Legende: 1) in der Industrie

Arbeitskosten vs. Produktivität


Es dürfen nicht nur die reinen Kosten, die der Faktor Arbeit verursacht, für die Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit herangezogen werden, sondern es muss den Kosten ebenso die Produktivität der Arbeit gegenüber gestellt werden.

Hohe Arbeitskosten belasten die internationale Wettbewerbsfähigkeit einer Volkswirtschaft so lange nicht, wie sie von den entsprechenden Produktivitätsvorteilen kompensiert werden können.

Ein geeignetes Maß zur Beurteilung der preislichen Wettbewerbsfähigkeit stellt beispielsweise die Entwicklung der Lohnstückkosten (Arbeitnehmerentgelte je Arbeitnehmer in Relation zum realen Bruttoinlandsprodukt je Erwerbstätigen) dar, die den Produktivitätsfortschritt mit berücksichtigt.



Vorlesung 3


Entwicklung derrealen Arbeitskostenje Arbeitstunde [%]

140

90

100

110

120

130

1982 85 90 95 2000 04

1982 = 100

Westdeutschland

USA

Niederlande

Entwicklung desArbeitsvolumen [%]

140

90

100

110

120

130

1982 85 90 95 2000 04

1982 = 100

Westdeutschland

Niederlande

USA

Quelle: ifo

Arbeitskosten vs. Arbeitsvolumen


In Ländern wie den USA bzw. den Niederlanden wuchs in den vergangenen 25 Jahren das Arbeitsvolumen (wesentlich) stärker als der Lohn.

Demgegenüber haben die realen Arbeitskosten pro Stunde in Deutschland in den letzten 25 Jahren um fast 40% zugenommen, während sich das Arbeitsvolumen kaum veränderte.



Vorlesung 3


Um

feld

sich

tU

nte

rneh

men

ssic

ht

Technologie-entwicklung

Beschaffungs/Absatzmärkte

Produktions-strategie

Produktion(Werksicht)

Produktion(Netzwerksicht)

Standort-anforderungen

§ 2.000 m2

Anforderungs-gerechte

Konzeption eines Produktions-standortes

Wettbewerb

Wechselkurse

Bestandteile eines Anforderungsprofils für einen Produktionsstandort


Unter Standortfaktoren werden Merkmale des physischen Standortes bzw. seiner Umwelt verstanden, welche aus strategischer, operativer und ökonomischer Sicht die Wahl eines Standortes maßgebend beeinflussen und somit die standortspezifischen Einflussgrößen des Erfolgs eines Unternehmens darstellen [vgl. Kontny 1999, S.37]. Die Anforderungen an einen Standort und damit die Ausprägungen dieser Beschreibungsgrößen werden durch die so genannten Standortkriterien beschrieben. Sie sind aus den unternehmens-bzw. standortspezifischen Zielsetzungen ableitbar und ergeben zusammengefasst das so genannte Standortanforderungsprofil.



Vorlesung 3


Festforderungen (k.o.) Mindestforderungenre

gio

nal -Straßenverkehr

-Schienenverkehr-Verfügbarkeit von Grundstücken-kurzfristige Verfügbarkeit qualifizierter Arbeitskräfte

-Investitionshilfen >15%-Anteil der Industriearbeiter / Bevölkerung >10%-ø Gehalt eines Angestellten <15 €/Stunde-ø Gehalt eines Facharbeiters <11,5 €/Stunde-Verhältnis Facharbeiter / ungelernte Arbeiter >1-ø Grundstückspreis inklusive Erschließung <20 €/m2

loka

l

-Straßenanschluss (BAB)-Lage in Industriezone-Elektrizität 10 KV, 8 MW-Wasseranschluss/ Kanalisation-Erschließung beendet-Grundstücksfläche 100.000 m2

-Grundstückspreis inklusive Erschließung <20 €/m2-Grundwasserspiegel >4m unter Geländeniveau-Grundstücksgefälle <1%-Elektrizität: Spannung >10KV

Leistung >8MW

glo

bal

-Anteil der Industrie am Bruttosozialprodukt >40%-Investitionshilfen >15%-Anteil der Industriearbeiter / Bevölkerung >10%-Arbeitszeit pro Jahr >1550 Stunden-øLohn pro Monat <1610 €

-Stabile politische Verhältnisse-Freie Marktwirtschaft-Freier Kapitalverkehr-Freier Warenverkehr-…


Beispiel für ein Anforderungsprofil


Die Standortkriterien werden zu einem Standortanforderungsprofilzusammengefasst. Dabei werden drei verschiedene Arten der Ausprägung von Anforderungen unterschieden:

� Festanforderungen

� Mindestanforderungen

� Wunschanforderungen

Festanforderungen müssen in jedem Fall erfüllt sein. Erfüllt ein Standort dies Anforderungen nicht, kommt diese Standortalternative nicht in Frage. solch Kriterien bezeichnet man daher als K.-o.-Kriterien.

Mindestanforderungen sind bis bzw. ab einem bestimmten Grenzwert, dem Schwellwert, verbindlich. Wird dieser unter- bzw. überschritten, sind auch sie K.-o.-Kriterien.

Wunschanforderungen sind Forderungen, die zusätzlich zu den Fest- und Mindestforderungen definiert werden. Die Wunschforderungen müssen nicht erfüllt werden. Bei der Standortbewertung finden sie zumeist dann positive Berücksichtigung, wenn Fest- und Mindestanforderungen bei zwei Standortalternativen in gleicher Weise erfüllt sind.



Vorlesung 3


Gliederung






Vorlesung 3


Standort S4

Kriterium EigenschaftStandort S2Kriterium EigenschaftStandort S1

Kriterium Eigenschaft

Standort-anforderungen

Vergleich der Anforderungen mit denEigenschaften der Standortfaktoren

Stufe 1Ermittlung möglicher Standorte

AlleFestforderungen Fi

erfüllt ?

Festforderungen Fi

F1, F2, ..., Fn

Ungeeigneter Standort S

Festforderung Fi nicht erfüllt

AlleSchwellwerte der

Mindestforderungen Mi

erfüllt ?

ja

jaStandort S4

Kriterium EigenschaftStandort S1


Mindestforderungen Mi

M1, M2, ..., Mn

Ungeeigneter Standort S

Mindestforderung Mi nicht erfüllt


Grobauswahl möglicher Standortalternativen


Die Grobauswahl ist im Sinne einer schnellen und einfachen Planung hilfreich, da so der notwendige Bewertungsaufwand für die Vorauswahl prinzipiell geeigneter Standorte auf ein Minimum reduziert werden kann.

Die Grobauswahl erfolgt durch einen Vergleich von Standort-anforderungsprofil und Standorteigenschaften. Wird auf der globalen oder der regionalen Ebene festgestellt, dass der Standort nicht geeignet ist, entfällt die Betrachtung der verbleibenden Ebenen. Als Auswahlkriterien werden die Fest- und Mindestanforderungen herangezogen. Nur wenn eine Alternative alle Festanforderungen sowie die Schwellwerte aller Mindestanforderungen erfüllt, kommt sie als Standort in Frage.



Vorlesung 3


Standort S4

Kriterium EigenschaftStandort S1


Bildung der Nutzwertemöglicher Standortalternativen

∑=

•=

n

1i iEiGN

Stufe 2Ermittlung des geeigneten Standortes

Bewertungskriterien Ki

K1, K2, ..., Kn

KriteriumKi

K1

K2

Kn

Summe

GewichtungGi

G1

G2

Gn

Gewichtungsfaktoren Gi

G1, G2, ..., Gn

Rang12

NutzwerteStandort S2 N = 432Standort S4 N = 328

S1 S2 S3 S4

Standortalternativen

Erfüllungsgrad Ei

E1, E2, ..., En


Qualitative Standortbewertung mittels der Nutzwertanalyse


Hinter der so genannten Nutzwertanalyse verbirgt sich ein einfaches Punktbewertungsverfahren, das in der Praxis vor allem wegen seiner leichten Handhabung und seines plausiblen Aufbaus weite Verbreitung gefunden hat. Allgemein geht es darum, die qualitative Bewertung verschiedener sich ausschließender Handlungsalternativen (Standort, Produktideen, Investitionsprojekte o. ä.) in eine einheitliche quantitative Nutzskala zu transformieren. Dabei geht man nach folgendem Grundschema vor:

1. Kriterien (Standortfaktoren) werden erhoben und operational formuliert.

2. Kriterien werden gewichtet.

3. Jede Alternative wird hinsichtlich der einzelnen Kriterien auf einer normierten Skala bewertet. Es ergeben sich so genannte „Teilnutzwerte“.

4. Der „Gesamtnutzen“ einer Alternative wird durch Addition auf einer normierten Skala ermittelt, wobei die „Teilnutzwerte“ mit ihren jeweiligen Kriteriengewichten multipliziert werden.

5. Die Alternative mit dem höchsten „Gesamtnutzen“ wird ausgewählt.



Vorlesung 3


Beispiel: Zinssatz = 10%

C0 = (-100.000)*1,1-0 + (-50.000)*1,1-1 + 100.000*1,1-2 + 100.000*1,1-3 = 12.321,51

Periode

Zahlungen

0

-100.000

1

-50.000

2

100.000

3

100.000

Wert

Periode

C0

0

r

1

r

2

r

3

r

4

Kapitalwertberechnung

Annuitätenberechnung (Kapitalwert)

C0: Kapitalwert

T: Projektdauer

Zt: Zahlungsströme

KWF: Kapitalwieder-gewinnungsfaktor

t: Periode

i: Zinssatz

r: Annuität, Rente

Legende:

t=0

( )-t

0 1Σ +·=T

tiZC

=( )T

1+· ii0C ·

( )T1+i 1-

r KWF (i,T)= 0C ·

Quantitative Standortbewertung mittels der dynamischen Investitionsrechnung


Von den zahlreichen dynamischen Investitionsrechnungsverfahren, die zur Beurteilung von Investitionsobjekten geeignet sind, bieten sich für eine wirtschaftliche Bewertung vor allem die Kapitalwertberechnung und die Annuitätenberechnungan.

Der Kapitalwert eines Investitionsprojektes entspricht dem zum Anfangszeitpunktentnehmbaren bzw. (falls negativ) zuzuschießenden Betrag. Hierbei werden alle Auszahlungen und Einzahlungen auf den aktuellen Zeitpunkt zurückgerechnet. Ein Investitionsprojekt ist genau dann angemessen, wenn der Kapitalwert positiv ist. Folglich ist eine Investition um so vorteilhafter, je höher der Kapitalwert ist.

Von mehreren Investitionsprojekten ist dasjenige zu wählen, das den höchsten Kapitalwert aufweist. Der Bezugszeitpunkt muss dabei für alle Investitionsprojekte gleich sein. Nachteilig wirkt sich bei der Kapitalwertberechnung aus, dass ein fester Zinssatz zugrunde liegen muss. Ebenso können keine Steuern berücksichtigt werden.

Die Annuität oder Rente ist der dem Projekt entnehmbare (bzw. zuzuschießende) gleich hohe Betrag am Ende eines jeden Jahres der Laufzeit. Somit handelt es sich um äquidistante Zahlungen, die zu jedem Zeitpunkt t in gleicher Höhe r vorliegen. Demnach fällt die erste Rentenzahlung bei t = 1, die letzte Zahlung bei t = T an. Der Kapitalwert wird auf alle Perioden gleichmäßig verteilt, so dass dem Projekt in jeder Periode eine gleich hohe Rente entnommen werden kann.



Vorlesung 3


Kapitalwert für alternative Längender Nutzungsdauer bei einemKalkulationszinsfuß von 10%

Investitionsüberschuss ohne Berück-sichtigung des jeweils nocherzielbaren Liquidationserlöses

Ersparnisse an laufenden Auszahlungenbeim Übergang zum Fremdbezug

Nutzdauer der Investition[Perioden]

einmaligeInvestitionsauszahlungen

Investitions-überschuss

40.000

-120.000

20.000

-100.000

0

-20.000

-140.000

-60.000

-40.000

-80.000

60.000

1 2 3 5 6 8 9

[€]

Investitionsüberschuss bei Berück-sichtigung des jeweils nocherzielbaren Liquidationserlöses

Kapitalwert für alternative Längender Nutzungsdauer bei einemKalkulationszinsfuß von 15%30.000

30.000

74

erwarteterLiquidationserlös

Verfahren� Wirtschaftliche Bewertung� Entscheidungskriterium:

� Kapitalwert� Amortisationszeit

� Wählbare Entscheidungs-alternativen

Input:� Investitionszahlungen� Ersparnisse gegenüber

Fremdbezug als Funktion der Zeit

� Kalkulatorische Zinsfüße

Quelle: Männel 1992

Quantitative Standortbewertung mittels der dynamischen Investitionsrechnung


Dynamische Amortisationsrechnungen werden in erster Linie zur Unterstützung von Make-or-Buy-Entscheidungen unter Berücksichtigung schwankender Bedarfe im Zusammenhang mit für die Eigenfertigung notwendigen Investitionen durchgeführt.

Generell soll durch dynamische Amortisationsrechnungen ermittelt werden, ob der Übergang vom Fremdbezug zur Eigenfertigung bestimmter Produkte wirtschaftlich sinnvoll ist. Bei mehreren konkurrierenden Investitionsprojekten dienen sie der Auswahl des günstigsten Projekts.

Grundlage jeder Amortisationsrechnung bildet ein vollständiger Finanzplan. In ihm werden für die in den jeweiligen Perioden erwarteten Bedarfe die Kosten des Fremdbezugs und die laufenden Kosten der Eigenfertigung erfasst. Die über den gesamten Planungszeitraum kumulierten erzielbaren Ersparnisse werden den einmalig anfallenden Investitionsauszahlungen gegenübergestellt. Dies ermöglicht die Ermittlung des Amortisationszeitpunktes und damit eine Abschätzung des Risikos der geplanten Investition.

Soll zusätzlich eine Aussage über die Rentabilität des Investitionsvorhabens getroffen werden, kann die Amortisationsrechnung z.B. durch eineKapitalwertberechnung erweitert werden. Dabei werden die in den jeweiligen Perioden ermittelten Investitionsüberschüsse zur Erfassung zu berücksichtigender Zinsen auf den Kalkulationszeitpunkt diskontiert.



Vorlesung 3

Bilanz der Vorlesung

Die Wirtschaftsräume der Welt sind heute durch den internationalen Handel und Wettbewerb unlöslich miteinander verbunden. Damit sind Unternehmen mehr denn je gefordert, sich zur Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit in der internationalen Wettbewerbsarena zu positionieren. Sie können das In- und Auslandsgeschäft nicht länger als getrennte betriebliche Bereiche betrachten. Eine internationale Betätigung ist nicht nur als Zusatzgeschäft, sondern als grundlegender Bestandteil der gesamten Unternehmenstätigkeit anzusehen.

Für produzierende Unternehmen bedeutet dies, dass sie zunehmend gefordert sind, global verteilte Produktionsstandorte aufzubauen und zu betreiben. Treiber hierfür sind zum einen die immer wichtiger werdende Marktnähe (Kundennähe), zum anderen die Erfüllung von „Local-Content“-Anforderungen sowie die Nutzung von Standortfaktoren (beispielsweise niedrigeLohnkosten). Darüber hinaus ist ein Verkürzen der Logistikkette in Zeiten einer Just-in-Time-Versorgung für Zuliefererunternehmen häufig zwingender Grund für die Eröffnung von Standorten in der Nähe des Kunden.

Die Nutzung global verteilter Produktionsstandorte birgt demnach viele Vorteile. Dies impliziert jedoch, dass die Globalisierung auch beherrscht wird. Hierbei gilt es, insbesondere Synergieeffekte bei der Erschließung neuer Standorte zu nutzen sowie die Produktionsumfänge einzelner Werke geeignet zu koordinieren; denn erst durch die Kombination verschiedener Produktionsstandorte in einem unternehmensweiten Produktionsnetz können deren spezifische Stärken jeweils optimal genutzt werden. Neben der Fähigkeit zum grenzüberschreitenden Transfer von Wissen und Erfahrungen wird der Erfolg entscheidend davon abhängen, inwieweit es gelingt, einzelne Standorte gemäß der Unternehmensstrategie zu positionieren.

Vor diesem Hintergrund wurde in dieser Vorlesung die strategiespezifische globale Standortplanung und -bewertung näher beleuchtet.

Aufbauend auf der vorangegangenen Vorlesung 2 wurden mögliche strategische Positionierungsalternativen diskutiert und damit Wertschöpfungsumfänge von Produktionsstandorten in globalen, unternehmensinternen Produktionsnetzwerken abgeleitet. Für die Wahl eines Produktionsstandorts wurde ein Ordnungsrahmen für die Klassifikation von Standortfaktoren eingeführt.

Im Fokus des sich anschließenden Teils der Vorlesung stand die eigentliche Standortebene. Hier wurden Möglichkeiten der Standorterschließung vorgestellt und diskutiert sowie auf die Erstellung von Standort-Anforderungsprofilen eingegangen.

Der letzte Abschnitt beschäftigte sich schwerpunktmäßig mit den in der Praxis anzutreffenden Methoden und Lösungsverfahren zur Bewertung und Auswahl eines geeigneten Standortes.

Die Übung zu dieser Vorlesung besteht aus zwei Aufgaben. Im Rahmen des realen Fallbeispiels werden in der ersten Aufgabe potenzielle Produktionsstandorte mit Hilfe einer qualitativer Bewertungsmethoden der Standortplanung und -bewertung ermittelt. Die ausgewählten Standorte werden nachfolgend in der zweiten Aufgabe einer quantitativen Bewertung unterzogen, um den geeigneten Standort zu identifizieren.



Vorlesung 3

Fragen zur Vorlesung:

� Welches sind die Hauptmotive deutscher Unternehmen für ein Auslands-engagement und welche Entwicklung ist dabei zu beobachten?

� Welchen vier Globalisierungsstrategien bedienen sich Industrieunternehmen im Hinblick auf Marktzugang und Kosteneffizienz?

� Welche beiden Klassifizierungsmerkmale zur Einordnung globaler Netzwerkorganisationen kennen Sie und welche Typen lassen sich mit ihrer Hilfe identifizieren?

� Aus welchen Grundelementen besteht die Struktur eines Standort-anforderungsprofils?



Vorlesung 3

Fragen zur Vorlesung (Fortsetzung):

� Welchen Zweck dient die Anwendung der Nutzwertanalyse?

� Was verstehen Sie unter einem vollständigen Finanzplan und wozu dient er bei der Standortwahl?



Vorlesung 3

Literaturhinweise:

Abele, E: Handbuch Globale Produktion, Carl Hanser Verlag, München Wien, 2006

Aggteleky, B.: Fabrikplanung Werksentwicklung und Betriebs-rationalisierung Band 2, Carl Hanser Verlag, München Wien 1982

Dichtl, E., Hardock, P.: Produktionsverlagerung von Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus ins Ausland Ergebnisse einer empirischen Studie, Frankfurt a. M., 1997

Deutscher Industrie- und Handelskammertag (DIHK): Investitionen im Ausland, Berlin, 2007

Euringer, P.: Wettbewerbsfähigkeit durch richtige Standortauswahl- und bewertung, Zeitschrift für Logistik, Band 16, Heft 3, S. 17-19, 1995

Eversheim, W., Schuh, G.: Betriebshütte - Produktion und Management 7. völlig neu bearbeitete Auflage, Springer Verlag, Berlin, 1996

Ferdows, K.: Managing International Manufacturing, North-Holland, 1989

Franz, O.: Globalisierung – Herausforderung und Chance für den deutschen Mittelstand, Düsseldorf, 1999

Geissbauer, R., Schuh, G.: Global Footprint Design – Die Spielregeln der internationalen Wertschöpfung beherrschen, Studie Roland Berger Strategy Consultants, 2004

Grundig, C.-G.: Fabrikplanung, Carl Hanser Verlag, München, 2000

Harre, J.: Strategische Standortstrukturplanung für multinationale produzierende Unternehmen, Shaker Verlag, Aachen, 2006

Kettner, H.: Leitfaden der systematischen Fabrikplanung, Carl HanserVerlag, München, 1984

Kinkel, S. (Hrsg.): Erfolgsfaktor Standortplanung, Springer Verlag, Berlin 2004

Kontny, H.: Standortplanung für internationale Verbundproduktionssysteme Gabler Verlag/ DUV, Wiesbaden, 1999

Krystek, U. (Hrsg.), Zur, E.: Handbuch Internationalisierung: Globalisierung – Eine Herausforderung für die Unternehmensführung, Springer Verlag, Berlin 2002

Kutschker, M., Schmidt, S. : Internationales Management, OldenbourgVerlag, München Wien, 2004

Lange-Stalinski, T.: Methodik zur Gestaltung und Bewertung mobiler Produktionssysteme, Shaker Verlag, Aachen, 2002



Vorlesung 3

Literaturhinweise:

Männel, W.: Handbuch Kostenrechnung, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1992

Milberg, J., Schuh, G.: Erfolg in Netzwerken, Springer Verlag, Berlin, 2002

Porter, M.E.: Globaler Wettbewerb – Strategien der neuen Internationali-sierung, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1989

Schellberg, O.: Effiziente Gestaltung von globalen Produktionsnetzwerken, Shaker Verlag, Aachen, 2002

Schuh, G., Geissbauer R.: Global Footprint Design – Die Spielregeln der internationalen Wertschöpfung beherrschen, Aachen, 2004

Schuh, G., Merchiers, A.: Entwicklung eines Geschäftskonzeptes für mobile Fabriken, Shaker Verlag, Aachen, 2004

Schuh, G., Wiendahl, H.P.: Komplexität und Agilität, Springer Verlag, Berlin, 1997

Sinn, H.W: Basar-Ökonomie Deutschland – Exportweltmeister oder Schlusslicht?, ifo, München, 2005

Werner, M.: Auslandsproduktion und Produktionsverlagerung des deutschen Maschinen und Anlagenbaus, hrsg. v. VDMA, 2.4.2003

Wildemann, H.: Standortplanung in Produktionsnetzwerken, TCW, München, 1994

Wildemann, H.: Produktions- und Zuliefernetzwerke, TCW, München, 1996

Wirth, S.: Innovative Unternehmens- und Produktionsnetze, Institut für Betriebswissenschaften und Fabriksysteme, Chemnitz-Zwickau, 1996

Wrede, P.v.: Simultane Produktionsprogrammplanung bei international verteilten Produktionsstandorten für Serienfertigung, Shaker Verlag, Aachen, 2000

Zantow, D.: Prozessorientierte Bewertung von Produktionsstandorten in Produktionsnetzwerken, Verlag Praxiswissen, Dortmund, 1999

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