framtidens marknadsorganisation_okt2016

Framtidens marknadsorganisationMarknadsavdelningens konvergens: Ökad digitalisering och kundcentrering stärker avdelningens makt

2 NULÄGE 2016 – I TRANSFORMATIONEN

Vi kan idag se följande tydliga trender i hur fram-tidens marknadsorganisationer utvecklas.

Marknadsavdelningen transformeras

I den första utgåvan av Framtidens Marknadsorganisation som publicerades för fem år sedan konstaterade vi att högre försäljnings- och kundutvecklingskrav ökar behovet av affärsmannaskap och att marknadsavdelningen inte kunde fortsätta leva i en kuvös isolerad från omgivningen.

Ökad marknadstransparens och digitalisering ställer högre krav på integration mellan marknad och andra avdelningar. Digitalisering driver specialisering. Marknadsavdelningen blir mer och mer av en hubb som ska genomsyra allt. Den tydliga trenden är från fackman till affärsman, från desintegrering till integrering och från generalist till specialist.

År 2016 ser vi en ännu större transformation av mark-nadsavdelningen och spridning ut i hela organisationen.

Benämningen transformeras närdigitaliseringen genomsyrar allt

Vad som sker nu är att marknadsavdelningen transfor-meras, inte bara organisatoriskt, där marknad hamnar påtagligt mycket närmare affären, utan även i benämningar. En kommersiell avdelning skapas som refl ekteras i princip i hela organisationen. Även själva titeln marknadschef eller CMO är under starkt förändringstryck. Många intervjuade ser titlar som CXO det vill säga Customer Experience Offi cer eller kommersiell chef som mer i linje med rollen.

Digitaliseringen som nu genomsyrar allt och alla i hela företaget tenderar att bli så självklar att ordet förlorar lite av sin unicitet. I förlängningen pratas det om att ta bort ordet digitalt. Allt och alla är redan digitala idag, funktioner och avdelningar.

” Vi har alla digitalt fokus. Det existerar ingen uppdelning i analog och digital.”

Marknadschef retail

” Det kanske kommer att passa bättre att marknadschefen benämns kommersiell chef i framtiden.”

Marknadschef telekom

Från silo till en agil och tvärfunktionell avdelning, närmare affären och kunden

Marknadsavdelningen är idag en mångfacetterad avdelning som driver utvecklingen genom att arbeta integrerat med väldigt många andra avdelningar. Kommunikations-avdelningen är i de allra fl esta fall idag lika med marknads-avdelningen genom att content är en så stor och viktig del av marknadsföringen.

Den traditionella uppdelningen i marknadsavdelning respektive säljavdelning minskar också påtagligt. Många menar att uppdelningen är på utdöende och det är inte ovanligt att försäljningsavdelningen införlivas i marknads-avdelningen. Om detta inte redan har skett fi nns ändå forum på ledningsnivå där marknads- och säljledning sitter nära varandra i ett standardiserat format och jobbar gemensamt med strategiska planer.

Vi ser vissa skillnader i tidpunkten för affären och försälj-ningen i branscherna resor och telekom. I dessa branscher sker nästan hela affären och försäljningen digitalt. Butiken får därmed en annan roll med fokus på bland annat råd-givning, service och inspiration.

I andra branscher som bank, retail och FMCG äger marknadsavdelningen den digitala försäljningen medan säljavdelningen äger den fysiska försäljningen med mötes-platser som butiker, bankkontor samt säljkårer.

En tydlig trend är att företag inom retail inte har någon sälj avdelning alls bortsett från butikerna, utan denna är helt införlivad i marknadsavdelningen bland annat med analys av försäljningssiffror.

Branscherna telekom, bank och FMCG har ännu inte transformerats till den grad att de låter säljavdelningen bli helt digital och gå upp i marknadsavdelningen, men det är inte osannolikt att de följer mönstret från retail.

” Sälj kan känna sig hotade. Marknadsförare har defi nitivt lättare att ta över försäljning än tvärtom.”

Marknadschef resor

1.

2.

3.

Nuläge 2016 – i transformationen

3NULÄGE 2016 – I TRANSFORMATIONEN

” Jag tror att den traditionella marknads-avdelningen och försäljningsavdelningen som fenomen är på utdöende. I alla fall hos oss som säljer mycket via digitala kanaler.”


” Säljavdelningen känner inte att de vill ha den digitala affären också. Det är utifrån kompetens. Nya digitalt orienterade med-arbetare har de senaste åren samtidigt adderats till marknadsavdelningen.”

Marknadschef bank

” En framåtlutad marknadsavdelning tar för sig mer av den kommersiella delen. Då blir det lätt lite ”clash”. Helt plötsligt har vi grym koll på siffrorna och kan styra försäljningen med hjälp av kommunikation och våra kampanjplaner. Då är vi inne och krafsar på försäljningschefens område.”

Marknadschef resor

För fem år sedan konstaterade vi att marknadsavdelningen har gått från att vara en linjeorganisation till att bli en stabs-funktion. Marknadsavdelningen är numera en central stabsfunktion som genomsyrar ett fl ertal andra avdel-ningar och långt ifrån en isolerad enhet.

Den kan organiseras som en central funktion med decentraliserade team som har ansvar för ett segment var inom företaget. Inför varje projekt tar teamet med sig kompetenser från andra avdelningar och skräddarsyr efter det aktuella behovet. Det görs smidigt, fl exibelt, agilt och tvärfunktionellt, där projektgruppernas sammansättning anpassas utifrån syftet. Att jobba på tvären är viktigt, att inte bara vara en utförarorganisation utan även att aktivt påverka utveckling och försäljning.

Vid sidan om marknadschefen kan detta arbete ledas av seniora och affärsorienterade projektledare. Dessa marknadspersoner spelar en viktig roll och får de enskilda komplexa delarna att hänga samman. Behovet av denna roll ökar framöver.

Agila eller tvärfunktionella projektgrupper kan ha kompe-tens från både sälj-, marknads- och IT-avdelningarna.

Även FoU, kundtjänst och andra funktioner som till exem-pel affärsområdes- och produktansvariga kan vara viktiga för att skapa kompletta team med bättre samhörighet och synergieffekter samtidigt som leveransen blir mer ändamåls-enlig och förankrad.

” Vi är tajta med R&D (FoU) och produktion även genom produktutvecklingen. Vi måste känna till varenda liten ingrediens till kunderna. Konsumenterna är mer på idag än tidigare”.

Marknadschef FMCG

Relevant för kunden är i slutänden en stark totalupplevelse. Nyckeltalet NPS (Net Promotor Score), det vill säga till vilken grad en kund är villig att rekommendera en produkt eller företag blir affärskritiskt. Hela företaget måste arbeta hårdare för att sätta kunden i centrum och ge en sammanhängande bild, oavsett om kunden möter företaget i digitala eller fysiska kanaler.

En av de största utmaningarna för framtidens marknads-organisation är en gemensam kundsyn och image när antalet kontaktpunkter är många och marknadsförings-insatserna snabba och ombytliga. Det kommer att vara ännu viktigare att se över avdelningsgränser, att sitta till-sammans och lägga upp strategier för alltifrån produkt-strategier till servicekoncept.

Det är tydligt att marknadsavdelningen som kompetens idag genomsyrar en allt större del av organisationen inom affärsutveckling, försäljning, IT och självfallet marknad.

” Framtidens optimala marknads organisation jobbar agilt och fl exibelt och är mycket förändringsbenägen. Där jobbar man i projekt och skapar projektgrupper över avdelningarna.”



Marknadsavdelningen har (som nämnts tidigare) tagit över en större del av säljavdelningen digitalt, men är parallellt med på de fysiska säljbesöken i en mer informativ konsult-roll. Kundtjänst införlivas allt oftare i marknadsavdelningen. Det är av yttersta vikt i den stenhårda konkurrensen som råder på många håll att komma närmare affären och kunden på alla plan.

Vi ser en tydlig trend i att marknadsavdelningen även sträcker ut sin hand mot IT-avdelningen i större utsträckning än tidigare, där marknadsföring och teknik flyter samman. Beroendet av IT-avdelningen blir större och större. Kraven på att marknadsavdelningen även ska kunna driva vissa IT-projekt och ha den kompetensen ökar.

Att förstå IT är en självklarhet och IT kan i vissa fall hamna under marknadsavdelningen organisatoriskt. Marknadsavdelningen sitter närmare kunden och försälj-ningen samt behöver snabb access till IT-support för optimal kund service, kundinsikt och kundvård, i hög grad för att kundkontakterna mestadels sker online idag.

Se figur A.

” Vi jobbar mer och mer tillsammans med IT. Jag fick förfrågan att leda en ny IT-avdelning som marknadsdirektör. Det känns lite nytt. Hela den digitala delen kommer att behöva synkas med marknad och det kommer att vara betydelsefullt att förstå och jobba nära varandra. Kärnan är erbjudandet och den produkten man har, den ska sedan kommuniceras och köpas.”

Marknadschef resor

5

Figur A

NULÄGE 2016 – I TRANSFORMATIONEN

Sälj, marknad och kommunikation är tre separata avdelningar

Sälj, marknad och kommuniktion är en avdelning

Kommunikation och marknad är en avdelning

Kommunikation och sälj är en avdelning

Sälj och marknad är en avdelning

Annat

[%]

0

10

20

30

40

50

Hur ser den inbördes relationen ut mellan försäljnings-, marknads- och kommunikationsavdelningen?


Ökad tillgång till information om människor, samtidigt svårare att nå dem

Vi har tidigare sett att det inte var självklart att marknads-chefen satt med i företagets högsta ledning. Detta är under stark förändring då marknadsavdelningen nu genomsyrar så många olika avdelningar. Sammantaget ger denna ut-veckling större mandat för marknad att få en tydlig plats i den högsta ledningen.

En marknadschefs roll blir mer komplicerad i och med att omvärlden blir mer komplex. Paradoxen är att det finns en ökad tillgång till information om människor, samtidigt som det är svårare att nå dem. Det finns många nya vägar att gå för att nå det övergripande målet, nämligen att se till att vårda ett attraktivt varumärke och kunna bedöma vad som är viktigt eller oviktigt med detta mål. Marknads-chefens uppgift handlar mer och mer om att formulera ett optimalt kunderbjudande.

Marknadschefen går från en planerande roll till en där både planeringen och att delta i det kreativa arbetet ingår. En utmaning är att vara både strategisk och visionär kombinerat med att vara extremt snabbrörlig. Som nämnts behövs därför fler seniora och sammanhållande resurser på marknadsavdelningen då marknadschefen inte kan vara överallt samtidigt.

Se figur B och figur C.

” Marknadsföring och teknik vävs samman, med mer och mer av gemensamma mål. Otroligt mycket kan åstadkommas och då pratar vi inte bara om att vara top-of-mind – hur du ska koppla relevansen för ditt varumärke och vilken plats du vill ta i folks medvetande. Där har det inte skett så stora förändringar, vilket jag tycker att man ibland glömmer bort. Men det som har med teknik att göra däremot, där är det väldigt annorlunda.

Det blir lätt mycket snack om smådetaljer samtidigt som man glömmer bort de övergripande riktlinjerna. Vikten av att hålla en stark kreativ nivå och en höjd i det strategiska jobbet som ligger till grund för allt annat som ska göras, det är lika stort som tidigare! Man ska känna att kommunikation ska göra skillnad och beröra. Man ska komma igenom bruset! Kommunikation är inte bara något man räknar ut genom en algoritm.”

Marknadschef retail

4.


Att hålla en hög kreativ nivå och samtidigt vara snabbfotad

Finna sätt att visa affärsvärde

Finna konkreta nyckeltal som re�ekterar medarbetares prestationer och kopplas till företagets övergripande målsättningar

Anpassa kulturen till företagets digitala utmaningar

Integreras i försäljningsprocessen på ett bättre sätt

Hinna med att utveckla, genomföra och utvärdera planer och aktiviteter

Produktutveckling (0%)

Öka kunskap om marknadsavdelningen bland andra avdelningar (0%)

Öka försäljningen mot be�ntliga kunder

Ta ansvar för nykundsbearbetning/öka antalet nya kunder

Stärka relationen med andra avdelningar

Öka avdelningens betydelse

Finna konkreta mätetal för framgång (P/L)

Förändra företagets prioriteringar

Minskad budget

0

5

10

15

20

25

[%]

Figur B

Vilken är den största utmaningen för marknadsavdelningen?


Ökat Oförändrat Minskat

0 20 40 60 80 100

Tät kontakt med R&D

Tät kontakt medIT-avdelningen

Kommunikativ och relations-byggande med kunder

Ställer krav på snabbhetoch �exibilitet

Personalansvar

Ansvarsområden

Internationell färdighet

Mångfacettering

Kreativ färdighet

Strategisk färdighet

Kommersiell färdighet

[%]

Figur C

Hur har din roll förändrats de senaste 3 –4 åren?


Från generalist till specialist

I takt med att kommunikationskanalerna hela tiden fort-sätter att utvecklas och ger nya möjligheter ställer det samtidigt höga krav på att kommunikationen anpassas och optimeras för varje enskild kanal.

Någon måste skapa kommunikationen, någon måste vara expert och det kommer att krävas fl er specialister. En av utmaningarna ligger i det stora antalet kontakt-punkter att kommunicera genom. Tidigare var det lättare att själv sköta detta som projektledare, att kunna lite om mycket och därmed klara av att hantera processen själv. Flera av de intervjuade anser att detta inte längre är möjligt.

Idag behövs fl er specialister för att få kommunikationen att fungera, specialister som är kompetenta på djupet och samtidigt kan agera på bredden socialt. Ett fåtal generalis-ter måste också fi nnas för att hålla ihop kommunikationen och agera som pådrivare. Generalisten ska kunna intera-gera med allt fl er specialister.

5.

10FRÅN LÅNGA STRATEGIPROCESSER TILL KAMPANJER SOM FÖRÄNDRAS DAGLIGEN

Från långa strategiprocesser till kampanjer som förändras dagligen

Snabbt och flexibelt – andra krav på kompetens

Tempot på marknadsavdelningarna idag är högt, påtagligt mer så än tidigare. Allt är föränderligt och vi behöver agera i en ständigt lärande process i våra roller. Lärandet sker också genom att vi tar in digitala konsulter med rätt kompetens som får jobba inhouse för att bygga upp den nya kompetens som efterfrågas.

När grundkompetensen internt är uppbyggd fattas beslut om hur ytterligare behov tillgodoses genom att nya roller rekryteras i permanenta lösningar. Det är inte ens säkert att den kompetens som behövde rekryteras för ett halvår sedan är densamma idag, med hänsyn till den snabbt föränderliga omvärlden. Behoven ändras fortare än vad lagstiftningen hinner anpassa sig kopplat till att rekrytera eller kompetensväxla.

Outsourcing gäller framförallt creative delen och tradi-tionell reklambyråproduktion. Behoven av detta minskar och det är inte kostnadseffektivt att ha internt.

Insourcing gäller framförallt kommunikationsavdelningen där det är viktigt att integrera denna och inte bara använda en extern kommunikationsbyrå vid kampanjer. Det ger kontroll och hastighet att ha det internt.

Kommunikation hör starkt ihop med den snabbt för-änderliga värld som digitaliseringen genererar och ger möjligheter till. Information ska snabbt ut i olika kanaler och smidigt kunna justeras i kommunikationen med kunderna, med allt från affärsplaner till produktion, från PR till CSR. För att lyckas med content måste beteendet sitta i rygg-märgen hos organisationen.

” Du måste ha mer kontroll själv. Tempot är så högt. Du måste ha mer toppstyrning och kontroll av det redaktionella och ha det inhouse.”

Marknadschef resor

” Man kan inte bara leva på produktion och lägga upp något som plåtades för ett eller flera år sedan. Content behöver vara säsongsstyrt, vilket efterfrågar en projekt- eller produktionsledare med känsla för vad som behövs eller personer med kombine-rade roller som kan vara två i ett. Vi har till exempel en fotostudio internt där vi snabbt kan göra en gif om vi märker att folk söker på kepsar online. Den interna delen av contentskapandet växer.”

Marknadschef retail

Egenskaper som ordningsam, noggrann, plikttrogen värderades högt innan digitaliseringen slog igenom med full kraft. Nu behövs mer flexibla personer med stark inre motor.

Vi såg i 2014 års utgåva av Framtidens Marknadsorganisation att egenskaper som ansvarstagande, själv-gående och lösningsbenägen var eftersökta centrala personliga attribut. Bara ett par år senare lutar vi oss nu mer framåt och kommersiell har blivit ett påtagligt honnörsord, ett avgörande personligt attribut i allt fler roller.

Egenskaper som efterfrågas allt mer i framtidens marknadsorganisation är personer med en framträdande positiv och nyfiken attityd, målmedvetenhet, energi, vinnarskalle, initiativförmåga och flexibilitet i sig. Du ska kunna ställa om ofta och förhålla dig till tvära kast i en snabbrörlig omvärld där konsumenterna äger eller kontrollerar en större del av media än tidigare.

Samtidigt är branschkunskap inte lika avgörande som tidigare. Det är däremot värdefullt att få in nyfikna person-ligheter med nytänkande och det är viktigare att kunna sitt jobb än själva branschen i sig.


Från långa strategiprocesser till kampanjer som förändras dagligen

” Attityd är viktigt. De vi söker ska vara nyfikna, gilla att ha många bollar i luften. Högt tempo som ibland gränsar till stress. Det dyker upp saker hela tiden på olika nivåer, bollar som studsar både högt och lågt. Ena stunden jobbar man med något som ska levereras i morgon och i nästa stund är det planeringsmöte för något som ligger långt fram i tiden. Flexibilitet är avgörande, att gilla läget när planer ändras. Det sker saker och ting som du inte själv har satt igång.”

Marknadschef detaljhandel

Många av de roller som ökar är kopplade till datakompetens och starkt digitalt fokus. God förståelse för vart kommuni-kationen och marknadsföringen är på väg med ett digitalt perspektiv ses allt mer som ett baskrav. Data managers, experter inom performance marketing, digitala strateger, content managers samt designer- och copyroller med digitalt fokus blir fler och fler. Även områden som kund-beteenden och kundinsikt växer i betydelse.

Roller som minskar i antal är till exempel inom produk-tion av trycksaker och en del generalistroller.

Det som förutspås bli stort är en marketing technologist eller IT-kompetens som lär sig att förstå marknadsavdel-ningens kommunikations- och säljtänkande, länken mellan marknadsavdelningen och det som IT ska utföra för ett optimalt kundanpassat erbjudande. Det är en roll som håller på att etableras, en hybridperson som drar rätt slutsatser inom både marknadsföring och försäljning som dessutom förstår ettor och nollor och kan IT tävlar om att ha framtidens viktigaste roll.

Se figur D och figur E.

” Det finns en glitch i språk, kompetens och förståelse mellan IT och marknad. Problematiken är att IT inte förstår den kommersiella världen på samma sätt som marknad och marknad inte förstår komplexiteten med IT, ett dilemma! Jag har försökt vid flera tillfällen att starta upp forum för diskussioner mellan de här områdena, men hittills utan framgång. Ett stort gap måste överbryggas för att marknad ska göra ett bra jobb.”

Marknadschef bank

12 FRÅN LÅNGA STRATEGIPROCESSER TILL KAMPANJER SOM FÖRÄNDRAS DAGLIGEN

Figur D

[%]

Produktchef/brand manager

Digital specialist

Marknadskoordinator

Operativ projektledare

Analytiker

Kommunikatör

Affärsorienterad/strategisk projektledare

Andra

0

10

20

30

40

50

60

Vilka funktioner kommer ni att ha ett rekryteringsbehov av inom det närmaste året?


Figur E

Vilka personliga attribut ser du som mest centrala hos en medarbetare? (Andel som valt 5, 6 och 7 på en 7-gradig skala)

40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Modig

Noggrann

Helhetssyn

Målmedveten

Kreativ

Lösningsbenägen

Initiativförmåga

Ansvarstagande

Självgående

Strukturerad

Förändringsbenägen

Nytänkande

Social

Energisk

Flexibel

Ny�ken

Kommersiell

Analytisk

Människokännare/förstå(consumer behaviour)

Snabbrörlig

[%]


En föränderlig spelplan

Digitaliseringen kräver en snabbfotad och föränderlig organisation, inte bara med hänsyn till digitala kanaler och möjligheterna att snabbt kommunicera och göra förändringar, utan också för att de spelare som definieras som konkurrenter kan komma att ändras mycket snabbt. Omvärldens spelplan byter helt enkelt skepnad oftare och snabbare.

Inom banksektorn är det exempelvis inte bara stor-bankerna som konkurrerar. Under åren har nischbanker tillkommit och idag måste även hänsyn tas till företag som är uppstickare och fokuserade på en bra bankkundupp-levelse snarare än att vara en fullserviceleverantör. Kartan ritas om hela tiden.

Från reklamfokus till contentfokus

Dagens konsumenter är reklamtrötta och kräver mer av kommunikationen i digitala kanaler. Konsumenternas uppmärksamhet måste förtjänas och kommunikationen blir det viktigaste verktyget för att både behålla kunder och dra till sig nya. Dagens konsumenter har själva tagit över en stor del av kommunikationen i förtjänad media. Fokus flyttas från reklam till content, där det senare är innehåll mer på mottagarens villkor. Detta kräver en snabb, flexibel och lyhörd organisation.

Tidigare baserades marknadsföringen på en push-strategi, med analys och fakta kring vad kunden behövde, men företaget kunde bestämma när och hur. Idag handlar det mer om att kunden själv skaffar sig den information hon eller han behöver. Företagen ska tillhandahålla detta med rätt content.

Att ligga top-of-mind i bruset är en stor utmaning. Kommersiella budskap konkurrerar med vanliga människor som i växande omfattning skapar content i sociala medier.

” Vi jobbar ytterst med vårt varumärke och där den viktigaste uppgiften är att flytta oss uppåt på folks mentala shoppinglista. Det styr allt vi gör. Det är viktigt att ha en helikoptervy, ett övergripande tänk och samtidigt mod att våga sticka ut i en värld som snurrar fortare och fortare.”

Marknadschef retail

Från eftermätningar till utvärdering i realtid – en annan mätmetodik

Genom tillgången på digital realtidsdata är marknads-avdelningarna inte längre lika beroende av externa mät-institut. Det går att få fram en stor del av informationen internt kring det sociala och digitala med ett par enklare knapptryckningar.

Marknadscheferna ser detta som en mycket bra ut-veckling, att själva internt äga mätningen. Att ”allt går att mäta” har en positiv aspekt i att det finns möjlighet att erhålla näst intill oändligt med information. Det är också positivt i den bemärkelsen att det enklare går att få gehör för sin budget. Allt går att argumentera för bättre idag, allt finns svart på vitt.

” Det är på många sätt en analytikers våta dröm! Men ett problem är att man riskerar att snöa in sig för mycket på vissa seg-ment och helt missar tanken på efterfrå-gan och drivande aktiviteter kontra vad som skapar försäljningen. Det finns en risk att företag ägnar sig för mycket åt prickskytte i stället för massmarknads-föring. Man fokuserar på fel områden och snävar av för mycket för att analysen sä-ger att man ska fokusera på det.”

Marknadschef bank

En annan problematik kretsar kring att mäta hur användare rör sig via olika devices. Det är svårt att mäta en användares sammantagna rörelsemönster, till exempel då telefonen används växelvis med datorn dagtid och på kvällen surf-plattan. Utmaningen ligger också i att avgränsa vad som ska mätas, då det inte finns resurser att mäta allt, samt i att ha rätt kompetens och verktyg.

” Man kan mäta kostnader och intäkter enkelt, men man vet inte om den som är kund betalar för mycket för en viss produkt bara för att det går att mäta.”

Marknadschef resor

6.

7.

8.


” Att allt går att mäta förenklar! Vi är inte längre beroende av externa marknads-undersökningsföretag. Du kan kolla och mäta väldigt mycket själv. Bara i Google Analytics finns det hur mycket som helst. Det går lättare att vara snabbfotad. Men att hela tiden göra rätt prioritering är svårt. Varje avdelning skulle behöva en analytiker.

Vi behöver snabbrörlighet med finger topps- känsla och örat mot rälsen, förstå vilket content som attraherar. Folk som är duktiga på psykologi och förstår köpbeteende, vad som triggar människor i olika faser av köpprocessen.”

Marknadschef retail

När det gäller imageskapande aktiviteter och branding ser vi en mindre ängslighet än tidigare. En enskild kampanjs påverkan är svår att isolera i en värld där bruset är enormt. Men marknadscheferna har idag inte ett problemfokus i lika stor utsträckning. Det handlar om att vara tydligare redan innan kampanjen, att sätta mål som sedan mäts och följs upp återkommande. Vissa använder sig av forskare som tittar på korrelationen mellan känslor och tänkbarhet, där det finns en tydlig signifikant koppling.

Slutsatser

Marknadsavdelningen och marknadschefstiteln trans-formeras. Den digitala dimensionen genomsyrar i princip allt.

Vi går från– silos till en agil och krossfunktionell avdelning – marknadsavdelning till kommersiell avdelning,

närmare affären och kunden – generalist till specialist, snabbt och föränderligt,

och det medför krav på en annan kompetens– traditionella kampanjer med långa strategiprocesser

till kampanjer som kan förändras dagligen, vilket med-för andra krav på kompetens.

En annan spelplan kan komma plötsligt.

Vi går från– reklamfokus till contentfokus– eftermätningar till utvärdering i realtid, där mer kan

göras internt, vilket innebär en annan mät metodik och mätproblematik.

Framtidens optimala marknads organisation är mer lyhörd, agil, snabbfotad, träffsäker i kommunikationen och kan därigenom nå ut till sina målgrupper. Den klarar av att prioritera rätt i den enorma mängd av information som finns på ett strategiskt plan utan att tappa bort sig och hamna långt ner i excel arken, i teknikdetaljer eller glömma bort övergripande riktlinjer.

Det pratas om big data, content och teknik, men det är en utmaning att få marknadsavdelningen att hålla en hög kreativ nivå och samtidigt ha helikopterperspektiv när det gäller varumärke och försäljning.

Marknadsorganisationen jobbar mer tvärfunktionellt och integrerat tillsammans med andra avdelningar.

Digitaliseringen har möjliggjort en ökad kundcen-trering och i detta arbete har marknadsorganisationen fått en central roll.

CRM började det talas om redan på 90-talet, men det implementerades sällan fullt ut. Genom den tekniska utvecklingen och kundernas förändrade beteende är nu både filosofin och genomförandet på allvar en verklighet bland företagen.


Trender

SILOS AGIL

GENERALIST SPECIALIST

REKLAM CONTENT

EFTER-MÄTNING

ANALYS I REALTID

MARKNADS-AVDELNING

KOMMERSIELL AVDELNING

17UTVECKLING AV NYA ROLLER

BAKGRUND

Commercial Project Manager

Ökad komplexitet och marknadsorganisationens allt-mer centrala roll har drivit fram ett behov av seniora och affärsorienterade projektledare som vid sidan av marknadschefen håller samman arbetet. De är socialt begåvade och hanterar många stakeholders.

Marketing Technologist

Behovet av en länk mellan IT och marknadsorganisa-tionen är stort. Detta är en hybridperson som ska dra kommersiella slutsatser och samtidigt har djup teknisk kompetens.

Content Communication Specialist

Innehållet är avgörande för den digitala upplevelsen och ska kunna anpassas till respektive kanal för att publiceras snabbt. Vid sidan om textproduktion bör personen vara fullfjädrad i formgivningsprogram och även kunna hantera rörliga bilder som blir allt vanligare.

Agile Performance Marketer

Det agila arbetet i marknadsorganisationen handlar om en kontinuerlig och ständigt pågående utveckling. Den här personen navigerar, mäter, utvärderar och förändrar. Insikter omvandlas till aktivitet.

Utveckling av nya roller

Om rapporten

Den här rapporten baseras på 20 djupintervjuer med marknadschefer och marknadsdirektörer inom telekom, FMCG (snabbrörliga konsumentvaror), retail, bank och resor.

Utöver detta har en enkätundersökning genomförts med Sveriges marknadschefer som har resulterat i 157 svarande.

Se fi gur F och fi gur G.

Bakgrund

18

Vilken bransch är ditt företag verksamt inom?

Telekom

FMCG

Sällanköpsvaror

Retail/Dagligvaror

Retail/Sällanköpsvaror

Resor

Hotell & Restaurang

Bilindustri

Tillverkningsindustri

Bank, �nans & försäkring

IT & mjukvaror

Media

Spel & underhållning

E-handel

Läkemedel

Vård & omsorg

Skola & utbildning

Bygg/DIY

Konsultverksamhet

Annat

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

[%]

BAKGRUND

Figur F

19

VD

Marknadsdirektör

Marknadschef

Marknadsansvarig

Kommersiell chef

Annan

[%]

0

10

20

30

40

Vilken är din roll?

BAKGRUND

Figur G

20 KAPITELTEXT

X X

Bohmans nätverk rekryterar individer som gör skillnad, chefer och nyckelpersoner som tryggar framtiden för våra uppdragsgivare. Vi lyckas med detta genom att vara personliga i en allt mer sökbar värld och driver aktivt utveckling inom en rad affärskritiska områden.

Merparten av våra uppdrag är repeat business där ledningen söker stöd i avgörande skeden. Vi växer genom att det går bra för våra kunder.

För våra uppdragsgivare är rekrytering en investe-ring i framtiden. Till våra mest snabbväxande affärsområden hör Tech & eRecruitment samt Interim Solutions som möter våra kunders tidsbegränsade behov av personal. Vi skräddar syr en interimslösning som passar just era behov.

Med unika nätverk och metoder matchas rätt kandidat fram, snabbt och effektivt. Search och headhunting är huvudmetod, men rekryteringarna är ofta publika där annonser sprider budskapet om en aktuell tjänst till rätt målgrupp av kandidater. Det bygger på sofistikerad kommunikation i många olika led.

De vanligaste rekryteringarna omfattar digitala roller inom till exempel UX och e-commerce samt mark-nads-, kommunikations- och försäljningschefer. Drivkraften för oss är och förblir att alltid söka och finna de individer som gör skillnad för vår uppdragsgivare.

Vi ska alltid överträffa kundens förväntningar genom att de kandidater som vi är med och rekryterar gör positiva avtryck i din verksamhet från start och ger organisationen långsiktigt hållbara resultat.

Vi löser uppdragen agilt för våra kunder. Med innovativa sätt för att arbeta snabbt, effektivt och flexibelt utmanas traditionell rekrytering. Vi finner ledare och nyckelpersoner inom reklam och marknadskommunikation, försäljning, media, information och PR.

Våra konsulter har gedigen egen erfarenhet av de positioner vi arbetar med, vilket ger oss en unik position på marknaden.

Segmentet executive search omfattar de högre positionerna hos våra uppdragsgivare. De kommer från Sverige, Norden och övriga världen. Genom det internationella nätverket Talent Territory som vi har grundat har vi partners i ett tiotal länder runt om i världen.

Vi erbjuder personbedömning av kandidater. Med djupintervjuer samt relevanta tester bedömer vi ledar och utvecklingspotential hos enskilda medarbetare, team eller hela avdelningar.

Vi arbetar också med organisationsutveckling, chefsstöd samt generell konsulting med både operativt och strategiskt stöd inom Human Resources, som resursförstärkning eller löpande under en längre tid.

Utveckling drivs även utanför våra huvudområden med strävan att utmana samhällets och arbetslivets normer. Det sker i vår poddcast Bohmans Ledare samt genom aktiv debatt om våra egna erfarenheter. Vi erbjuder metoder som hjälper våra uppdragsgivare att behandla alla kandidater lika.

HRV / Hotell & Reseverket som ingår i koncernen är ledande inom besöksnäringen. Fokus är chefer och nyckelpersoner inom hospitality, vilket innefattar hotell, restaurang, möten, event, resor samt turism.

Befattningarna är både vd och ledningsgruppsnivån samt specialister. Vår samlade erfarenhet och kunskap är uppdragsgivarens trygghet.

Bohmans Nätverk

Stockholm: +46 8 545 899 30Göteborg: +46 31 15 73 00Malmö: +46 40 12 38 10

www.bohmans.com

framtidens marknadsorganisation_okt2016

Documents