NYE SAMSPIL MELLEM PROFESSIONSLEDELSEOG LEDELSESPROFESSION I DE FRIE SKOLER

FRIE SKOLERS LEDELSE

PROGRAM 09.00-12.00 (SLIDE 1)

• Præsentation af dagens program

• Gå sammen med dem der kommer fra din egen arbejdsplads/ i mindre grupper : (1)

Hvad skal du som ledelsesperson lære på det kommende seminar og (2) Hvad er

vigtigt for organisationen at du lærer på temadagen og hvordan skal læringen bruges

i organisationen?

Udveksle undersøgende spørgsmål – der tages med i de kommende drøftelser ved

bordene

OLE FOGH KIRKEBY

• OFK: Oplæg om skoleledelse og frie s med afsæt i Den Frie Organisation

• Protreptik med udvalgt skoleleder om oplevelse af ledelse og værdier i ledelse

• Afsluttende kommentar /Dialog ved bordene

•

DAGENS PROGRAM 09.00-12.00 (SLIDE 2)

Opgave ved bordene:

• Dialog om OFK oplæg + de

undersøgende spørgsmål

• Plenumopsamling på

formiddagens arbejde

• Interviewer bordene

• OFK kobler sig med yderligere

refleksioner

PROGRAM 09.00-12.00 (SLIDE 2)

Vælg en ordstyrer og en referent

DIALOG

Alle kommer med bud på

spørgsmål, der kunne være

spændende at undersøge

Referenten skriver alle forslag til

spørgsmål ned

DISKUSSION

Hvilke 2-3 spørgsmål vil vi

arbejde med?

FROKOST 12.00-13.00

PROGRAM 13.00-17.00

Korte møder

• Hvad har været vigtigt for dig i

formiddags? Hvilke

læringspointer tager du med

dig? Hvilken forskel tror du det

vil gøre i din lederpraksis

fremadrettet?

• Gå sammen med dem, du

arbejder med til daglig og snak

om hvilke spørgsmål I har fået

svar på og hvilke nye der er

opstået

WORKSHOP 1

Hvad er det specielle ved at være leder? Hvilke krav stiller det til

mig at skulle lede andre ledere?

Teorien om Leadership Pipeline er en de nyeste måder at tænke

udvikling af ledere på. Leadership Pipeline handler om, hvad en

leder skal kunne, og hvad det kræver at få succes på forskellige

lederniveauer. Vi vil på workshoppen fokusere på skiftet til at lede

andre og skiftet til at lede ledere – herunder hvordan man kan

styre med værdier.

At lede og at lede ledere

PROCESSEN

14.00-14.05

• Præsentation af workshop

• Præsentere centrale pointer

14.05-14.30

• Præsentation af ”skiftene”

14.30-14.45

• Dialog i mindre grupper af tre

14.45-15.

• Fælles dialog

8

THE LEADERSHIP PIPELINE

Fokusskift :

1. Hvilke evner/kompetencer

er der brug for?

2. Hvordan vil jeg bruge min

tid?

3. Hvilke arbejdsværdier?

9

10

Relationer

Rammer

Retning

Råderum

4R - Model til udvikling af team

VIGTIGE PASSAGER

11

12

FRA AT LEDE SIG SELV TIL AT LEDE ANDRE – NIVEAU 1 LEDERE.CHARAN, DROTTER & NOEL: THE LEADERSHIP PIPELINE. HOW TO BUILD THE LEADERSHIP POWERED COMPANY

Medarbejder

- færdigheder: faglige, professionelle færdigheder, individuel opgaveløsning iht mål og kvalitetsstandarder. Planlægningsfærdigheder (nå deadlines), punktlighed, kvalitet og pålidelighed.

- tid: til planlægning, estimering af egen opgaveløsning.

-værdier: accept af organisationskultur og tilegnelse af gældende professionelle standarder. Stolthed ved individuelt bidrag.

Overgangen til leder: oftest ved demonstration af stærke faglige færdigheder og evne til at samarbejde

Leder på 1 niveau -færdigheder: planlægge arbejde for andre, sætte mål, designe jobs, uddelegere arbejde, følge op, motivere, coache, definere kvalitetsstandarder, implementere beslutninger. - tid: omprioritere tid så lederen både løser egne opgaver og hjælper andre (=den vanskeligste og vigtigste forandring)-værdier: Skift fra at værdsætte producentrollen (den individuelle bidragsyder) til at værdsætte at gøre andre produktive- Organisatorisk setup: feedbacksystemer (trivsel, kundetilfredshed, lederevalueringer, ”produktion”)

13

TRE NØGLEPROCESSER I DETTE SKIFT

Essens : Lederen skal begynde at tænke på andre

• At definere og motivere til at arbejdet bliver udført

Rammer og retning

2. Sørge for at der er direkte tilbagemelding på

arbejdsopgaven

Råderum

3. At arbejde med at etablere sociale kontakter gennem at

etablere relationer

Relationer

14

Lede ledere (niveau 2, ex skoleleder, dagtilbudsleder, FU-leder))

• færdigheder: udvælge fremtidens ledere iblandt medarbejderne, uddelegere ledelsesopgaven til dem, følge/måle deres udvikling og arbejde som ledere og coache dem (bevidst forståelse af ledelse og coaching afgørende da 1 linieledere ofte ikke får formel ledelsestræning),• strategisk ledelse på tværs af funktionerne – sikre helhedens interesse. • Kvantitative færdigheder (skriftlige strategipapirer, rapporter, tal & statistik mm).

• værdier: ofte skift i værdier fra stadig at have opgavekontakt

(værdsætte producentrolle) til ren ledelse.

• tid: prioritere struktureret og individuel tilpasset tid til alle de ledere, der referer til en (sparring og samarbejde); have tid til det ikke-planlagte; planlægge ledelsessystemets tid i årshjul.

• organisatorisk set up: feedbacksystemer (medarbejdertrivsel, lederperformance og trivsel, kundetilfredshed, ”produktion”)

Fra at lede andre til at lede ledere - niveau 2 ledere. Charan, Drotter & Noel: The Leadership Pipeline. How to build the leadership powered company

15

Lede ledere (niveau 2, ex skoleleder, dagtilbudsleder, FU-leder))

Hvis niveau 2 ledere ikke har lavet skiftet til at blive ledere har de en tendens til:

- 1. at holde niveau 1 lederne ansvarlige for teknisk opgaveløsning istedet for ledelsesopgaveløsning,

- 2. de reinforcerer faglige værdier fremfor ledelsesværdier hos 1 linielederne.

- 3. de udvælger de fagligt bedste til 1 linie ledere fremfor dem som har stort potentiale som ledere.

Fra at lede andre til at lede ledere - niveau 2 ledere. Charan, Drotter & Noel: The Leadership Pipeline. How to build the leadership powered company

16

FIRE SUCCESFULDE NØGLEPROCESSER I DETTE SKIFT

1. At vælge og træne første-linie ledere

2. Give ansvar og holde første linie ledere op på dette ansvar

3. At fordele og re-fordele ressourcer melem enhederne

4. At lede ”rammerne” mellem de forskellige enheder

17

HVORDAN KOMMER MAN GENNEM DETTE SKIFT?

• At være opmærksom på forskellen mellem at lede

medarbejdere og lede ledere

• Nogen (deres chef) skal italesætte den nye positions

kompetencer og værdier

• At praktisere ledelse af ledere er en oplagt måde at

kommunikere det på (coaching = ægte interesse)

• Vigtig at involvere lederne i DET STRATEGISKE NIVEAU i

ledelse

18

REFLEKSION

Snak sammen tre og tre

• Hvilke tanker sætter dette oplæg i gang i forhold til jeres

lederfunktion?

• Hvordan er skiftet gået for dig? Hvad er det du er lykkes med ?

Hvad kunne gøre det bedre?

• Hvilken læringspointe vil vi bringe ind i plenum?

WORKSHOP 2

Hvad kendetegner et velfungerende ledelsesteam? Hvordan spiller

det velfungerende ledelsesteam sammen om ledelsesopgaverne?

Og hvordan bidrager man som leder til at udvikle samarbejdet i det

team, man selv er en del af?

Alt for ofte fokuseres der i ledelsesudvikling på ledelse som en solo-

præstation. Men ledelse er i høj grad en holdsport, hvor det er den

fælles koordinerede handlen og de gensidige dialoger, der gør

ledelse til en virkende kraft i organisationen. På workshoppen

sættes spot på, hvordan udvikling af kommunikation og

samarbejde i ledelsesteamet kan medvirke til at fremme teamets

samlede ledelseskraft. Og der trækkes samtidig tråde til det at

være leder for teams.

Ledelse som holdsport

LEDELSE SOM EN HOLDSPORT

LEDELSE SOM EN HOLDSPORT

• Hvad kendetegner et

velfungerende lederteam?

• Hvordan spiller det velfungerende

lederteam sammen om

ledelsesopgaverne?

• Hvordan bidrager man som leder

til at udvikle samarbejdet i det

team, man selv er en del af?

• Hvordan kan udvikling af

kommunikation og samarbejde i

lederteamet medvirke til at

fremme teamets samlede

ledelseskraft?

Grunde til at satse på at sikre

velfungerende lederteam:

Øget fokus på helhedsorientering og

sammenhængskraft

Kompleksitet i lederjobbet

Forventninger til professionel

ledelsesindsats

Ledernes krav om et godt ledelsesmiljø

5 KENDETEGN VED DET VELFUNGERENDE LEDERTEAM

1. Ubetinget tillid – vi forudsætter, at vi altid kan stole på

hinanden

2. Produktiv forskellighed – vi udnytter vores indbyrdes forskelle

konstruktivt

3. Opløftende samspil – vi gør hinanden bedre gennem et

generøst engagement

4. Markant lederskab – chefen engagerer sig tydeligt i teamets

fremdrift

5. Styrende ambition – vi bæres af en stærk vilje til at udrette

noget særligt sammen

Kilde: Væksthus for ledelse, ”Ledelse er (også) en holdsport”

PERFORMANCE I TEAMS HÆNGER SAMMEN MED…

Losada, M & Heaphy, E. (2009). The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of Business Teams. American Behavioral

Scientist. Vol. 47. (6)

SAMMENHÆNG MELLEM FORBUNDENHED OG PERFORMANCE

Losada, M & Heaphy, E. (2009). The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of Business Teams. American Behavioral

Scientist. Vol. 47. (6)

SOCIAL KAPITALSTYRK MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG HØJN KVALITETEN, PRODUKTIVITETEN OG INNOVATIONSEVNEN

”Virksomhedens sociale kapital er de sociale relationer, som

udvikler sig i løsningen af virksomhedens kerneopgave. Det

gælder både i relationerne mellem medarbejdere og ledere samt

mellem medarbejdere indbyrdes og ledere indbyrdes. Det

afgørende er, om disse relationer er præget af tillid,

retfærdighed og samarbejdsevne”

Peter Hasle m.fl.: ”Ledelse med social kapital”. L&R Business, 2010

SOCIAL KAPITAL I TRE FORSKELLIGE RELATIONER

Ledelsen

Samlende social kapital: relationerne internt i den enkelte enhed eller faggruppe.

Brobyggende social kapital: relationerne på tværs af enheder eller faggrupper.

Forbindende social kapital: relationerne mellem organisationens forskellige niveauer – fx medarbejdere, institutionsledere og topchefer.

Når man betragter en organisation som helhed –fx en hel kommune, en enkelt forvaltning eller en stor institution – taler man om tre typer af social kapital, der modsvarer tre typer af relationer:

Kilde: ”De skjulte velfærdsressourcer”, Væksthus for ledelse, 2011

1. Retning: visioner, værdier, prioriteter og mål for teamet, der kobler sig til de overordnede mål for organisationen.

2. Rammer: Tidsplaner, organisationsstrukturer (hvem skal vi arbejde sammen, med/hvem må vi ikke arbejde sammen med), krav til opgaveløsning, budgetter, love og regler etc.

3. Relationer: Interne relationer - roller og samspil (Hvordan samarbejder vi for at løse vores opgaver bedst? Eksterne relationer -samarbejdspartnere, andre team i organisationen, relationer til kunder, i forhold til ledelsen.

4. Råderum: teamets beslutningsmuligheder inden for de rammer, der udgør banen. Beslutningsprocesser i teamet, rutiner ift. opgaveløsning, planlægning, udvikling etc.

4R modellen

Hvilken bane spiller vi på?

27

Ledelseaf teamet

Medledelsei teamet

Beslutning om team

• Er teamet en løsning på fremtidens organiseringsform?

• Sammesætning, opgaver, mål/krav defineres

Etablering af teamet

• Afklaring formål, mål og opgaver

• Etablering af samarbejdsformer

• Begyndende teamrutiner

• Besvarelsen af de mange spørgsmål udvikler teamet

Det funktionelle team

• Teamet deltager aktivt i formuleringen af teamets målsætning

• Fra ”Teamet” til ”Teamet i organisationen”

• Teamet opbygger funktionelle rutiner

Det højtydende Team

• Ejerskab: Fra ”I skal” til ”vi vil” - selvkørende

• Høj grad af tillid

• Høj selvrefleksivitet: forslag til egne målsætninger, samarbejdet, relationer, optimering af processer

• Høj læring: erfaringer omsættes gennem læring til forbedringer

LEDELSE AF TEAMET/MEDLEDELSE I TEAMET

Beslutning om team-

organisering

Det funktionelle

team

Etablering af team

Det højtydende

team

TEAMGUIDE

Rammer

Retning

Råderum

Relationer

Define-

rende

ledelse

Facilite

-rende

ledelse

KOMMUNIKATION SOM SPROGSPILBARNETT PEARCE (1999)

Gameplayer

- ved hvordan man følger reglerne for ”spillet”, men har ikke blik for de overordnede betingelser og værdier, som spillet bygger på.

Gamemaster

-har gameplayerens færdigheder + en overordnet forståelse for hvornår det er hensigtsmæssigt at spille, hvornår ”spillet” behøver en ændring og hvordan man skaber nye variationer og ”nye spil”.

Sprogspil (Game)

- ethvert samspil imellem mennesker følger bestemte regler for roller og

handlinger - som i et spil.

31

GAMEMASTERMODELLEN

Proces-niveauet: Samtalen om samtalen

Time out Samtale om samtalen, genforhandling af kontrakt, generere læring

AfslutningOpsummere, handlingsrette

KontraktAftale emne, mål og arbejdsform.

Samtale og spørgsmål

Aktiv lytning – Generative spørgsmål – Hypotesedannelse – Anerkendende metoder.

Sags-niveauet: Samtalen om sagen.

REFLEKSIONSSPØRGSMÅL

• Hvilke kendetegn er karakteriserende for et godt

ledelsessamarbejde i det team, du er en del af? Og hvordan

matcher dette de 5 kendetegn for de velfungerende lederteam?

• Hvad skal der til for at styrke social kapital i relationerne på din

skole (tænk både i samlende, brobyggende og forbindende

relationer)?

• Hvordan kan 4R modellen bruges som et navigationskompas for

ledelse af jeres teamsamarbejde?

• Hvordan kan jeres teammøder bedst muligt understøtte et

berigende og frugtbart ledelsessamarbejde? Hvordan skal

dialogen på jeres møder foregå?

TAK FOR NU

WORKSHOP 3

Workshoppen vil dreje sig om ”Det gode skolelederliv” i den

samarbejdende ledelsesgruppe” – en afdækning af ansvaret for og

samarbejdet om plus udviklingen i ledelsesopgaverne indadtil og

udadtil i professionel skoleledelse. Hvordan skabes det personlige

og det fælles ledelsesrum i samarbejde med kolleger medarbejdere

og samarbejdspartnere?

Det gode skolelederliv

DET GODE SKOLELEDERLIVMELLEM FORANDRINGSLEDELSE OG FORUNDERINGSLEDELSE I DEN LEVENDE SKOLE

Peder Kjøgx

pedk@r-m.dk, +45 5161 2869

VORES TEMAER I DAG

1. Den levende skole – check in hvor er vi lige nu

2. Bevægelserne i vores opgaver

3. Hvem tager sig af hvad i vores ledelsesteam?

4. Trivsel og professionalisme i en læringskultur

5. Der hvor vi vil hen - check ud

HVILKEN SLAGS LEDELSE PASSER TIL HVILKE OPGAVER?- ELLER HVORFOR UDVIKLE NYE ORGANISATIONSFORMER?

• Fra NPM til NRM

• Fra struktur til relationer og processer

• Fra forandringsledelse til forundringsledelse

• Fra funktionsbeskrivelser til fælles forestillinger, feed back og læring

• En stadig søgen efter forbedrende alternativer

• Positioner, indsigter og bidrag

• Strategi og design som udviklingsrum

• Den understøttende leder

• Den proaktive ledelse

Professions ledelseProfessions

udøvelse

Professions udvikling

Fra indgreb til indsigtEn stadig søgen efter forbedrende alternativer

”Hjemmebanen” og ”Udebanen”

FOKUS FOR SKOLELEDELSE

BEVÆGELSERNE I VORES OPGAVER I DE SENESTE ÅR

• I stigning • I aftagende

HVILKE NØGLEORD ELLER CENTRALE TEMAER VIL DOMINERE SKOLEUDVIKLING I DE KOMMENDE ÅR?

Nøgleord er ”betydningsbærende” ord -ord som ”stikker op” i samtalen.

Nøgleord fungerer som ”nøgle” til en dør, der åbner for logikken (vigtige betydninger) hos samtalepartneren og i fællesskabet.

HVAD SIGER JERES KOLLEGER OM UDVIKLINGEN I DE SIDSTE 3 ÅR?

•Øget synliggørelse

•Sparring af medarbejdere, team

•Egen og fælles kompetenceudvikling, diplom mm

•Øget fokus på og krav til inklusion

•Øget markedsstyring, ”outsourcing” af opgaver f.eks. Rengøring, vedligehold

•Fra Professionalisering til Privatisering, øgede udfordringer fra forældreønsker (at købe sig til aflad eller succes)

•Støtte til og udvikling af selvledende også eksterne team

•Øget samarbejde og koordinering i skoleledernetværk, i ledernetværk og i partnerskaber eller koncerner

OG HVAD FORVENTER DE SIG AF UDVIKLINGEN I DE KOMMENDE 2 ÅR?

• Udviklingerne fra de foregående 3 år bliver forstærket

•Krav om fornyelser rammer ledelse og daglig praksis

•Fusioner, reorganiseringer, større enheder –men hvilke organisationsformer vil udvikle sig?

•Videreudvikling af samarbejder og partnerskaber

•Fra formel dokumentation til lærende evaluering som integreret del af skole-, professions-og ledelseskultur

•Nytænke skolen og ledelse af skolen

•Koble evidensrelatering og innovation (børne-, bruger-ogmedarbejderdreven)

•Optimering, at bruge ressourcer og viden med stadig større indsigt

HVAD SIGER JERES KOLLEGER OMSKOLE- OG PROFESSIONSFAGLIG LEDELSE I PRAKSIS

• At lede forventninger

• At tro på og at vide at det er godt det vi laver

• At opbygge respekt, kultur og vi-fornemmelse

• At se den enkeltes behov og at tage det alvorligt

• At skabe og understøtte medarbejdernes nye læringsrum

• Skolen som lærings- og videnskultur

• Fokus på elever der flytter sig

• Ledelse efter mål

• Supervision af undervisning

• Evidensrelateret ledelse

• Reformer og ledelse

VORES TEMAER I DAG

1. Den levende skole – check in hvor er vi lige nu

2. Bevægelserne i vores opgaver

3. Hvem tager sig af hvad i vores ledelsesteam?

4. Trivsel og professionalisme i en læringskultur

5. Der hvor vi vil hen - check ud

FREMMERE OG HÆMMERE I OPGAVELØSNINGEN PÅ TVÆRS AF STILLINGSKATEGORIER:

Forhold der fremmer Forhold der hæmmer

1 Godt samarbejde i ledelsesteam (tillid, åbenhed, respekt mv.)

Manglende kompetencer til at løse opgaverne

2 Engagerede og kompetente medarbejdere

Manglende sammenhæng mellem opgaver og tid

3 Tydelig opgave og ansvarsfordeling

Utydelighed i ledelsen og uafklarede roller

PROFIL FOR ADMINISTRATIVE LEDERE/AFDELINGSLEDERE:

Forhold der fremmer Forhold der hæmmer

1 Tydelig opgave og ansvarsfordeling

Unødvendige dokumentationskrav

2 Godt samarbejde i ledelsesteam (tillid, åbenhed, respekt mv.)

Manglende mentorordning og faglige netværk

3 Andet: Kommunikation, netværk efteruddannelse)

Andet: Utydelighed i ledelsen, dårligt arbejdsmiljø(fx konflikter, manglende kommunikation)

PROFIL FOR SFO-LEDERE:

Forhold der fremmer Forhold der hæmmer

1 Godt samarbejde i ledelsesteam (tillid, åbenhed, respekt mv.)

Manglende sammenhæng mellem opgaver og tid

2 Tydelig opgave og ansvarsfordeling

Manglende anerkendelse af professionen

3 Tid og rum til ledelse og udvikling

Manglende kompetencer til at løse opgaver

4 Engagerede og kompetente medarbejdere

Manglende SFO netværk

5 Andet: Anerkendelse af professionen, netværk, udd.

Utydelighed i ledelsen/uafklarede roller

PROFIL AF VICESKOLELEDERE:

Forhold der fremmer Forhold der hæmmer

1 Godt samarbejde i ledelsesteam (tillid, åbenhed, respekt mv.)

Unødvendige dokumentationskrav /meningsløse opgaver

2 Engagerede og kompetente medarbejdere

Manglende sammenhæng mellem opgaver og tid

3 Tydelig opgave og ansvarsfordeling

Manglende vilje og opbakning til forandringsprocesser

4 Opgavefordeling efter optimal kompetenceudnyttelse

Tåbelige politikere

5 Kommunikation og information

Utydelighed i ledelsen/ uafklarede roller

PROFIL AF LEDERE AF LEDELSESTEAMET:

Forhold der fremmer Forhold der hæmmer

1 Engagerede og kompetente medarbejdere

Unødvendige dokumentationskrav

2 Handlefrihed og råderum Ikke velfungerende samarbejde eksternt PPR, socialforvaltning, kommunermv.

3 Godt arbejdsmiljø og undervisningsmiljø

Udefrakommende opgaver uden medfølgende ressourcer

4 Andet: • Tydelige mål og rammer, • Når visioner får lov til at gro• Tilstrækkelige ressourcer

Meningsløse opgaver

5 Tåbelige politikere

OPGAVER DER MOTIVERER MEST..

Personaleledelse

Arbejdet med langsigtede visioner

Ledelse af pædagogiske processer

HVILKE LEDEREGENSKABER ØNSKER DU AT UDVIKLE?

Skolele

der

Viceskolel

eder

Afdelingsle

der

SFO-leder Administra

tiv leder

I alt

Jeg vil gerne i højere grad kunne

påvirke de tiltag og opgaver som vi får

udstukket fra ministeriet mfl

41,3% 25,0% 25,0% 46,9% 25,0% 36,4%

Jeg vil i højere grad gerne kunne

sætte tydelige rammer

33,3% 44,2% 50,0% 28,6% 62,5% 37,5%

Jeg vil gerne i højere grad kunne gøre

det forståeligt for mine medarbejdere

hvorfor vi fx arbejder i team,

28,6% 42,3% 16,7% 20,4% 37,5% 29,9%

Jeg vil i højere grad gerne kunne

motivere og begejstre mine

medarbejdere

36,5% 59,6% 75,0% 67,3% 62,5% 54,9%

Jeg vil i højere grad kunne inspirere

medarbejderne

41,3% 44,2% 41,7% 40,8% 0,0% 40,2%

Jeg vil gerne være mere visionær og i

højere grad inspirere mine

ledelseskollegaer

33,3% 25,0% 58,3% 40,8% 37,5% 34,8%

I alt 63 52 12 49 8 184

SPØRGSMÅL

1. Hvilke opgaver motiverer dig mest?

2. Hvilke egenskaber eller evner ønsker du selv at udvikle?

3. Sammen med hvem og hvor tænker du, at du bedst kan udvikle dem i det kommende år?

VORES TEMAER I DAG

1. Den levende skole – check in hvor er vi lige nu

2. Bevægelserne i vores opgaver

3. Hvem tager sig af hvad i vores ledelsesteam?

4. Trivsel og professionalisme i en læringskultur

5. Der hvor vi vil hen - check ud

DE SKOLER, DER PRÆSTERER HØJT ÅR EFTER ÅR, ER KARAKTERISERET VED

• klare krav og forventninger til skolerne og en tæt og løbende dialog med skolerne om deres arbejde (bestyrelse og UVM)

• at skolens ledelse har tilsvarende klare krav og forventninger til deres lærere

• afdelingsopdelt skole med selvstyrende team

• lærere, der underviser i deres linjefag, som er parat til at indtage ledelsesrollen i undervisningen, og som har høje faglige forventninger til deres elever.

Undersøgelsen er gennemført af AKF for Formandskabet for Skolerådet.

REJSEHOLDET

• Alle aktører skal være med og engagerede i indsatser der sigter mod samme mål

• En styrket kompetenceudvikling med fokus på det at være pædagogisk leder

• En styrket kompetenceudvikling med fokus på det at være skolechef

• Evidens- og forskningsrelateret praksis med fokus på hvad der påvirker elevernes læring

• Tydelige og prioriterede mål (82 mål i dansk)

• En funktionel skolestruktur (3 sporede skoler)

• (Skolen som matrikel, skolen som begreb – fra udkantsdanmark til forkantsdanmark. Vision 2010, plan 2020)

Ledelsesrummet

LedelseskraftHandler om:At træde i karakter som lederKommunikative værktøjer

LedelsesmagtHandler om:MandatRegler, instrukser mv.Styringsværktøjer

Det professionelleDet personlige

Det aktuelle og meningsfuldelederskab

En stadig søgen efter …….

JERES OPLEVELSE AF AT DER ER EN TYDELIG OPGAVE-OG ANSVARSFORDELING I LEDELSESTEAMET

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %

Skoleleder

Viceskoleleder

Afdelingsleder

SFO-leder

Administrativ leder

Meget enig

Enig

Uenig

Meget uenig

STØRST BETYDNING FOR TRIVSEL:

1. Jeg har indflydelse på hvordan jeg udfører/tilrettelægger de opgaver, jeg har ansvar for: (54%)

2. Jeg har et godt samspil med min nærmeste leder (46%)

3. Jeg har et godt samspil med kompetente medarbejdere: (38%)

NYTTIGGØRELSE AF INPUT TIL AT FREMME TEAMETS GODE LEDERLIVFremmere Konkrete tiltag – jeres input

Samarbejde og ansvarsfordeling i ledelsesteam (tillid, åbenhed, respekt mv.)

•Tid og rum for (strategiske) ledelsesdrøftelser•Årsplaner /årshjul ud fra mål og visioner•Fælles fremlæggelse for personalet•Fælles udmeldinger•Forventningsafstemning•Ekstern coach, udfordrende supervision•Tegning af ledelsesprofiler, sprogbrug•Afklare balancen mellem teamwork og uddelegering•Kontorrokader – flytte sammen i ledelsen

Engagerede og kompetente medarbejdere

•Lytte, vejlede, guide medarbejderne •Teamledelse og uddelegering så ansvar og opgaver passer til deres kompetencer•Faste mødefora, fælles forældremøder (SFO-Skole)•Teamsamtaler og coaching

JERES OPLEVELSE AF AT FÅ KONKRET STØTTE OG SPARRING UDEFRA

Viljen og evnen til at skabe fælles resultater

Det politiske domæne

Det pædagogiske domæne

Friskolernes fornyende lederskab

At bruge forskellighederne som drivkraft til at skabe nye fælles forståelser

At træde i karakter i nye sammenhænge og at skabe nye resultater

”Udebanen”

SAMARBEJDET I LEDELSESTEAM OG I LEDERNETVÆRK

• Hvor ligger de største udfordringer?

• Hvordan kan der svares på udfordringerne?

• På hjemmebanen

• På udebanen

Brug temaer og nøgleord

VORES TEMAER I DAG

1. Den levende skole – check in hvor er vi lige nu

2. Bevægelserne i vores opgaver

3. Hvem tager sig af hvad i vores ledelsesteam?

4. Trivsel og professionalisme i en læringskultur

5. Der hvor vi vil hen - check ud

TJEK UD

•Hvad har især inspireret mig?

•Hvad er den vigtigste pointe jeg tager med mig?

LITTERATUR TIL INSPIRATION

Bøger:

• Borch, Finn og Asbjørn Molly: Skolelederens Strategiske Samtaler – om systemisk anerkendende ledelse i skolen (Dafolo, 2010)

• Kjøgx, Peder red.: Skolens nye lederskab, (Dafolo 2009)

• Klit, Astrid, Havgaard, Per: Den spørgende lærer, (Akademisk 2010)

• Dall, Mads Ole og Hansen, Solveig; Slip anerkendelsen løs! (Frydenlund, 2001)

• Moltke, Hanne & Molly, Asbjørn (red.): Systemisk Coaching (DPF, 2009)

• Schnoor, Michala: Narrativ Organisationsudvikling (DPF, 2009)

• Søholm, Thorkil Molly, et. al: Ledelsesbaseret coaching (Børsens forlag, 2006)

• White, Michael: Kort over narrative landskaber (Hans Reitzels Forlag 2007)

Fra Attractors hjemmeside (www.attractor.dk) kan downloades artikler

EN SYSTEMISK TILGANG TIL STYRKELSE AF PROFESSIONALISME

• I ethvert team er der noget, der virker (ofte det meste)

• Det vi og teamet fokuserer på bliver vores virkelighed

• Mennesker motiveres bedst (udelukkende) gennem anerkendelse

• Professionalisering af team skaber selvrespekt og handlekraft

• Det er vigtigt at værdsætte forskellighed

• Mennesker motiveres af ”fortællinger” /positive fremtidsbilleder - målet med vores indsats…

• De ting som vi tager med fra fortiden, bør være de bedste –kernen i min profession og fornyelsen af vores fælles praksis

TEAMET SOM KOLLEGIALT OG SOCIALT RUM

Personalemæssige relationer

•Kontakt og kollegialitet

•Samvær og samarbejde

•Normer, værdier, standarder

•Støtte, lytte og styrke gruppe - i dagligdagen, i vanskelige situationer og i forandrings- og fornyelsestider

TEAMET SOM KOLLEGIALT SAMARBEJDSRUM

Praktisk samarbejdsramme

• Planlægning og koordinering

• Opgavefordeling og gensidig praktisk hjælp

• Forenkling af metoder, deling af redskaber - effektivisering

• Målsætning, handleplaner, erfaringer, læring, justeringer –kvalitetssikring

• Fortolkning og forståelse af fælles praksis

TEAMET SOM KOLLEGIALT UDVIKLING- OG INNOVATIONSRUM

Udviklingsrum

• Nye input og inspiration

• Konfrontation og løft af standarder

• Refleksion over egen rolle i teamet

• Udvikling af teamets praksis, kompetencer og viden

• Refleksion over teamets bidrag til den samlede udvikling

• Produktion af viden, metoder, redskaber, fornyende praksis

CHECK UD

Hvad går vi hjem og fortæller

om dagen i dag

Opsamling af fælles

læringspointer

Afslutning på dagen